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Estrategia y planificacin estratgica

en tiempos de incertidumbre
Juan Morales
Subdirector general de Telecyl MK 360o.

Aunque no hay frmulas que funcionen para cualquier compaa y en cualquier circunstancia, en un contexto de crisis la planificacin estratgica sigue teniendo el mismo sentido.

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na situacin de dificultad generalizada como la actual, en la que para muchas organizaciones es t en juego la supervivencia, provoca profundos cam bios en la configuracin de funciones esenciales de ges tin de las compaas. La estrategia y su planificacin asociada, no escapan a esta realidad, y sus caractersti cas especficas y particularidades llevan a algunas orga nizaciones a cuestionar su validez y a eliminarlas prc ticamente de su agenda. Por ello, puede ser de utilidad analizar cmo se concreta el impacto del actual perodo de crisis en es tas funciones de gestin y qu ajustes podran propo nerse para que estrategia y planificacin estratgica mantengan su vigencia como piezas clave de apoyo en esta dura travesa. En el primero de los casos, vamos a distinguir tres posibles mbitos de afeccin: 1. El papel atribuido a la estrategia y a su planificacin en el modelo de gestin de la compaa. 2. El comportamiento de variables de soporte que afectan a su configuracin final. 3. Las distintas fases en las que se articula el proceso de planificacin estratgica. Con relacin a los posibles ajustes que se deben realizar para adaptar estrategia y planificacin a las actuales circunstancias, hay que subrayar que las pro puestas que se trasladan a continuacin no se plantean como axiomas de aplicacin generalizada, y parten de la visin personal de la gestin empresarial como arte cientfico que no es sino una forma de reconocer que la base de la gestin empresarial la constituyen unos modelos tericos que ayudan a explicar y mejoran la comprensin de una realidad compleja y que, por ello, deben combinarse con las dosis adecuadas de talento e intuicin para determinar lo oportuno en cada mo mento y lo adecuado a cada circunstancia. Por ello, carece de sentido proponer frmulas vlidas para cual quier compaa y en cualquier circunstancia.

El papel atribuido a la estrategia y su planificacin


A pesar de la larga tradicin de origen militar del con cepto de estrategia, no es hasta finales de los aos cincuenta del siglo pasado cuando desde el mbito empresarial se empieza a prestar atencin a las po sibilidades de esta disciplina para dar respuesta a los problemas de las grandes corporaciones estadouni denses.

De manera rpida, el concepto de estrategia queda unido al de planificacin estratgica, entendida sta como el proceso formal y sistemtico mediante el cual la empresa define su posicin deseada en el futuro y detalla los medios y forma en que prev lograrlo. Ambos conceptos ganan terreno y su uso se gene raliza en grandes compaas. Aparecen las poderosas estructuras de los departamentos de planificacin que marcan con rigidez el desempeo del resto de reas. Grandes consultoras como McKinsey, primeros eje cutivos como Alfred Sloan y acadmicos de prestigio como Chandler, Ansoff o Steiner, contribuyen a pro mover un uso masivo, generalizado y, en opinin de algunos, desmesurado de la planificacin estratgica. Ser necesario que las primeras opiniones crticas respecto de la excesiva rigidez y formalismo que con lleva cuenten con el apoyo de la incapacidad del nue vo paradigma para prever y enfrentarse a los efectos de las crisis de los aos setenta, para que se inicie un cuestionamiento generalizado sobre su utilidad. Pri mero mediante propuestas para adaptarlo a algo ms flexible y, posteriormente, mediante un golpe demo ledor como el que en 1994 propin Henry Mintz berg con su feroz crtica al enfoque excesivamente racional que haba adoptado la estrategia y su pla nificacin, con la propuesta de un modelo en el que la estrategia no se explicita formalmente, sino que simplemente surge y se sigue en muchos casos. A partir de ese momento, la planificacin estratgi ca queda relegada a un segundo plano y su papel este lar lo ocupan disciplinas emergentes tales como TQM, reingeniera, rightsizing, benchmarking, DPO, etc., que se mantendrn en la agenda directiva con mayor o me nor brillo hasta finales de los noventa, poca a partir de la cual se inicia el tercer movimiento pendular de los conceptos estrategia y planificacin estratgica. Es a partir de esa fecha cuando estrategia y planifi cacin estratgica se desligan y gana de nuevo inters la concepcin, que llega a nuestros das, de estrategia como necesidad bsica de la empresa de buscar una proyeccin de futuro adaptada continuamente a las condiciones de un entorno sometido a cambios brus cos y cada vez de mayor intensidad. Llegados a este punto, cabra preguntarse en qu situacin se han encontrado estrategia y los modelos de planificacin estratgica para enfrentarse al actual ciclo de recesin. Se podra decir que la estrategia siempre ha estado presente de una u otra forma en cualquier iniciativa empresarial. Lo que el tiempo y las circunstancias han ido cambiando ha sido la mayor o menor necesidad

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de hacerla explcita y la complejidad o sencillez del proceso formal para trasladarla a la accin operativa. Son los anteriores golpes de tendencia comentados los que han contribuido a equilibrar, con el tiempo, el papel de ambos conceptos, alejndolos de plantea mientos extremos y permitiendo con ello configurar un modelo que ha servido a muchas compaas para situarse en la antesala de la crisis: con un alto nivel de concienciacin sobre la impor tancia de saber cul es el destino y el mejor camino posible para llegar a l, as como la necesidad de mantener una vigilancia constante sobre las con diciones internas y externas que han de hacerlo posible; y con sistemas de planificacin lo suficientemente giles como para hacer efectivas en poco tiempo variaciones sobre el rumbo recomendado. A partir de aqu, estaramos en condiciones de acercarnos al anlisis de cmo afectar este perodo al papel que estrategia y planificacin estratgica deben desempear en el futuro, resultando que este efecto se centrara en hacer evidente la complementariedad que debe existir entre los elementos clave de modelos que hasta hoy se han presentado como antagnicos: estrategia deliberada frente a estrategia emergente se gn el modelo de Ansoff, enfoque disciplinado frente

La clave pasara, pues, por una correcta dosificacin de estos elementos clave que en ltima instancia se adapte a los siguientes aspectos: Las caractersticas del entorno en el que competir la compaa. Su mayor o menor turbulencia, su ni vel de madurez, el grado de correlacin de su com portamiento respecto a los ciclos que marca el en torno general, condicionan el nivel ptimo de flexi bilidad o rigidez con el que abordar la planificacin estratgica. El grado de madurez de la compaa. La mayor o menor necesidad de formalizacin evoluciona tam bin a medida que el proyecto empresarial supera sus fases ms crticas, en las que el fin ltimo es so brevivir manejando el corto plazo y el da a da para avanzar hacia la estabilidad, momento a partir del cual surge la necesidad de replantearse el destino y el camino elegido. El proyecto se enfrenta a sus pri meras encrucijadas del tipo: realmente queremos ser lo que expresamos en el plan de empresa?, si gue siendo el camino definido la mejor alternativa para alcanzar nuestras aspiraciones? Esta necesidad de parar, reflexionar y replantear va acompaada de una mayor exigencia de formalizacin por parte de una organizacin que crece en complejidad y en la que las lneas de comunicacin entre quienes dise an la estrategia y quien debe ejecutarla en el da a da son cada vez ms extensas. La cultura y el estilo de liderazgo. No hay duda de que un componente bsico del liderazgo consiste en la capacidad para sealar el rumbo adecuado a la organizacin y movilizarla en torno a su logro. En el ejercicio de esta funcin podemos encontrar lderes de estilo creativo, generalmente de corte personalis ta y carismtico que, sobre la base de la intuicin, despliegan su potencial en la identificacin de las alternativas y que, sin embargo, suelen descuidar los aspectos relacionados con la puesta en prctica y la conversin de las ideas en accin. De la mis ma forma, un estilo de corte ms racional pone su nfasis en marcar un guin estructurado para una correcta sealizacin y ejecucin de estrategias que en ocasiones pueden carecer de potencial de xito. En este caso se hace evidente de nuevo que el equilibrio de capacidades en el ejercicio del liderazgo, ya sea ste de corte ms personalista en la figura de un primer eje cutivo, o ms colegiado mediante un equipo ejecutivo, le otorga el verdadero valor de gua e impulso que le es propio, al no estar tan condicionado por las circunstan

La estrategia siempre ha estado presente de una u otra forma en cualquier iniciativa empresarial; lo que el tiempo y las circunstancias han ido cambiando ha sido la mayor o menor necesidad de hacerla explcita y la complejidad o sencillez del proceso formal para trasladarla a la accin operativa
a enfoque oportunista de Ricart y Caldart, y otros tan tos que han conceptualizado la dicotoma entre intui cin y raciocinio, formalismo y flexibilidad.

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cias en las que se debe ejercer. El transcurso del tiempo ha contribuido a que cobre valor un liderazgo que en tiende de la necesidad de combinar ambas versiones.

Impacto sobre variables soporte


Consideramos en este apartado el caso de variables que influyen con carcter general en la gestin de la estrategia, en concreto: Alcance temporal de la planificacin estratgica. Nivel de participacin de la organizacin en el proceso. Papel que debe desempear el departamento de Planificacin Alcance temporal de la planificacin Quedaron atrs, o reservados a sectores muy especfi cos, los tiempos en los que los horizontes de planifi cacin abarcaban perodos quinquenales. Si ya a partir de la dcada de los noventa la planificacin trienal no se ajustaba en muchos casos a las condiciones de un entorno sometido a rpidos y profundos cambios, es fcil imaginar que la elevada incertidumbre y la extre ma volatilidad actuales no slo acortan los perodos de alcance, sino que tambin quiebran en cierta medida el esquema de los hitos temporales predefinidos. Ello obli ga a que la organizacin se encuentre en todo momento en actitud de vigilia preparada para replanteamientos cuya necesidad puede surgir en cualquier momento. Nivel de participacin de la organizacin en el proceso de planificacin Quiz sea ste uno de los aspectos que ms pueden verse afectados en unas circunstancias como las ac tuales en las que el tiempo para la reflexin proyectiva es muy limitado. Es el momento de rpidos diagnsti cos y accin dirigida en muchos casos a garantizar la supervivencia de la compaa. As, parece aconsejable sacrificar los beneficios que aporta en trminos de motivacin un proceso de pla nificacin abierto a la participacin de la organizacin o incluso de tipo bottom-up, en pos de una mayor agi lidad y capacidad de respuesta recurriendo para ello a centralizar en una o varias figuras clave de la organi zacin el cometido de formular, evaluar y reformular la estrategia principalmente. El papel del departamento de planificacin Corresponde al rea responsable de la planificacin hacer un diagnstico acertado y dar coherencia inter

na al conjunto de transformaciones que es necesario llevar a cabo para adaptarse al nuevo escenario. Entre stas, resultan de especial relevancia la adap tacin del modelo metodolgico de planificacin em pleado por la compaa, la adecuada seleccin de lo

Es fcil imaginar que la elevada incertidumbre y la extrema volatilidad actuales no slo acortan los perodos de alcance de la estrategia, sino que tambin quiebran en cierta medida el esquema de los hitos temporales predefinidos
verdaderamente imprescindible para garantizar que se mantienen unos mnimos de visin a corto y largo plazo, el apoyo en la implantacin de acciones a corto plazo, la labor de centralizacin de la informacin y, finalmente, la asuncin de un rol de facilitador.

Impacto en las distintas fases del proceso de planificacin


Consideramos en este apartado el esquema comn mente aceptado segn el cual el proceso de planifica cin estratgica se desarrolla en tres fases: formulacin, implantacin y evaluacin, que a su vez se subdividen en otras tantas cuyo contenido iremos desgranando. Formulacin Es sta la fase en la que de forma ms racional o in tuitiva, ms formal o informal debe definirse el futuro deseado por la compaa y la forma elegida para llegar a l. Con este propsito, es necesario abordar a travs de cualquiera de las mltiples metodologas existen tes tres procesos secuenciales: definicin de la poltica de la compaa Es esta fase se establecen las aspiraciones, los princi pios de actuacin y la razn de ser de la empresa; o, lo que es lo mismo, la visin, los valores y la misin. Estamos, pues, ante el componente ms estable de la gestin empresarial, que conforma lo que podramos

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denominar el ADN de la organizacin. Cabra pues, en este punto, cuestionar hasta qu punto este compo nente gentico se ve afectado por factores ambienta les en general y por un perodo de recesin econmica en particular. En trminos generales, se podra plantear que deter minados componentes de estos rasgos distintivos que pueden permanecer invariables, como los valores, conviven con otros que pueden aceptar un ajuste cir cunstancial y lgico a las circunstancias. En concreto, la declaracin de la visin de la organizacin que re fleja y se relaciona con el nivel de ambicin colectiva de la compaa. Circunstancias como las actuales sitan a la orga nizacin frente a sus aspiraciones y la someten a la duda de si es posible mantenerlas tal cual se definieron incluso en las condiciones ms adversas. A pesar de

Circunstancias como las actuales sitan a la organizacin frente a sus aspiraciones y la someten a la duda de si es posible mantenerlas tal cual se definieron incluso en las condiciones ms adversas
que una prueba de la consistencia del enunciado de la visin sera su carcter incuestionable sea cual sea el entorno en el que debe proyectarse, el hecho de que en muchas ocasiones el enunciado de la visin constituya una frmula de compromiso que intenta hacer com patibles aspiraciones de los distintos grupos de inters en torno a la empresa combinadas con mayor o menor acierto, facilita el que la organizacin considere que no todo lo que contiene tiene por qu conseguirse. Es por ello por lo que un ejercicio de adaptacin lleva ra a identificar cules de los componentes de la visin hay que traer a un primer plano y cules mantener en un letargo temporal a la espera de un cambio en las circunstancias. anlisis externo o interno La eleccin de la va ptima para alcanzar lo incluido en la poltica de la compaa, debe apoyarse en el diag

nstico de mayor fiabilidad posible sobre las circuns tancias externas que la afectan, as como en un profun do autoconocimiento de las capacidades internas. Por tanto, en el primer caso nos referimos al anli sis externo cuyo propsito es determinar qu factores del entorno general, sectorial y especfico facilitarn o dificultarn el logro de los enunciados de la polti ca de la compaa. En el contexto actual, la adecuada compresin de estas circunstancias partira no tanto de la mejor o peor capacidad predictiva sobre escenarios futuros, sino de la habilidad que se desarrolla con las mismas dosis de experiencia e intuicin para visuali zar con anticipacin los diversos efectos que sobre un entorno especfico y sectorial de la compaa tendran distintos escenarios econmicos, polticos y sociales, cuya configuracin es difcil prever, tal y como se ha demostrado recientemente. Por consiguiente, no se tratara tanto de predecir con acierto sino de entender y anticipar las reacciones que se producirn en el sec tor concreto en el que competimos o en aqullos en los que pensamos competir. Indudablemente, en este caso resultan de suma utilidad herramientas de apoyo metodolgico el anlisis externo como el anlisis PEST, las cinco fuerzas de Porter, los mapas de grupos estra tgicos, las matrices de perfiles competitivos, etc., que ayudan a conceptualizar y caracterizar el entorno en el que compite la empresa, pero que no sustituyen la ca pacidad deductiva que aporta la experiencia y el conoci miento profundo de la realidad de un sector. En el segundo caso, nos referimos al anlisis in terno cuyo propsito general de conocer las capaci dades propias y las reas de debilidad debe hacerse en las circunstancias actuales desde el planteamiento ms realista posible atendiendo, a las dificultades que deben enfrentarse y evitando con ello la eleccin de alternativas estratgicas no alineadas con las verda deras capacidades que se atesoran o que es posible desarrollar. Tcnicas como el anlisis de la cadena de valor, de matrices de cartera, de fortalezas y debilidades, etc., deben ponerse al servicio de este conocimiento que en su faceta interna no es una referencia ms para la determinacin de estrategias sino, en opinin de diversos autores, la base principal en la que debe apo yarse dicho proceso. Y ello en mayor medida cuando las circunstancias externas no acompaan. Ilustra este enfoque de priorizar el anlisis interno el enunciado de Robert Carant segn el cual: ... cuando el ambien te externo est en estado de cambio, los recursos y capacidades de la empresa constituyen una base ms slida para definir su identidad. Por tanto, la defini

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cin de la empresa en trminos de lo que es capaz de hacer ofrece una base ms duradera para la estrategia que cuando se define sta con base en las necesidades que la empresa intenta satisfacer. Podramos concluir, por tanto, que la turbulencia del entorno aconseja mirar dentro de la organizacin para hacer lectura de las verdaderas capacidades dife renciales que alberga y definir a partir de ellas el enfo que estratgico que se va a seguir. No obstante, sera aconsejable no llevar al extremo este enfoque, dado que con ello se estaran obviando dos circunstancias: 1. La razn de ser y la base de xito de una compaa es la satisfaccin de necesidades finales de los clien tes que se agrupan en mercados, aplicando para ello capacidades internas de forma eficiente y de manera diferencial. De nada sirve ser capaz de arti cular una propuesta de valor realmente diferente si no va destinada a un mercado que permite ofertarla asegurando rentabilidad. 2. Aun siendo incuestionable que un perodo de rece sin econmica como el actual endurece las condi ciones y limita los grados de libertad de las empre sas para plantarse retos, un enfoque demasiado in trospectivo impide visualizar y considerar las opor tunidades que, ms que nunca en este contexto, se ofrecen para consolidar posiciones competitivas ven tajosas para el largo plazo. Evaluacin y seleccin de estrategias El reto en esta fase del proceso es el de elegir la va pti ma para llevar a cabo la poltica formulada, selecciona da como la mejor alternativa que resulta del anlisis. El proceso de seleccin de la estrategia puede dis currir por un cauce con mayores o menores dosis de racionalizacin, desde un modelo secuencial de an lisis de idoneidad, factibilidad y aceptabilidad que se completa con distintas tcnicas de valoracin de alter nativas como son los escenarios, los rboles de deci sin o las matrices de valoracin, y que concluye con mtodos de seleccin cuasiobjetivos, hasta aquellos procesos en los que el anlisis permite una visualiza cin intuitiva de la mejor alternativa o simplemente confirma una idea generalmente preconcebida en la mente de un lder visionario. Bajo cualquiera de estos planteamientos subyace la necesidad de dar un salto en el vaco, puesto que los modelos tericos y las metodologas de apoyo en su mayora describen, pero no ofrecen respuestas. Es el momento de elegir y descartar, y en el escenario en el que ahora mismo operan las empresas, hacerlo ade

ms de manera rpida. La parlisis por el anlisis y la falta de decisin abocan bien a adoptar decisiones ex temporneas y no adaptadas a una realidad que ya ha

La turbulencia del entorno aconseja mirar dentro de la organizacin para hacer lectura de las verdaderas capacidades diferenciales que alberga y definir a partir de ellas el enfoque estratgico que se va a seguir
cambiado, o bien a verse superados por los aconteci mientos sin haber culminado el proceso de decisin. En momentos como los actuales, el modelo de eva luacin y seleccin de la estrategia no puede penalizar la decisin rpida ni los previsibles cambios de rumbo y reformulaciones a las que las organizaciones estn abocadas, lo que lleva a considerar la conveniencia de buscar la mxima simplicidad. Una propuesta de adaptacin pasara en este caso por utilizar metodologas de valoracin y seleccin de estrategias que limitaran de entrada el nmero de opciones que se van a tener en cuenta, aplicando para ello criterios realistas de factibilidad. Posteriormente, en la eleccin de alternativas deben suplirse las tc nicas con excesivo componente de carcter racional con la aportacin sistematizada de criterio por parte de un equipo de alto nivel que acte bajo una siste mtica gil. Implantacin de la estrategia Una vez formulada la estrategia, es necesario conside rar el conjunto de actividades necesarias para llevarla a la prctica y hacerla efectiva. Dichas actividades se agrupan, por un lado, en las relacionadas con la comu nicacin de la estrategia y, por otro, en las que giran en torno a su despliegue a travs de la organizacin. comunicacin de la estrategia Con este paso se pretende un adecuado conocimien to y comprensin de la poltica, el enunciado estra tgico y el papel que cada rea debe desempear en el logro de stas. En circunstancias normales, el valor que aporta la comunicacin es, adems de lo

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apuntado anteriormente, el de ser una de las palan cas de implicacin de la organizacin que se suma a las utilizadas en la fase de formulacin cuando sta

sideran en el despliegue, son tres las que adquieren una especial significacin en el contexto actual: a) Cultura y liderazgo. Diversos estudios revelan la in fluencia del estilo de liderazgo no slo en la formu lacin de la estrategia, sino tambin en su implanta cin. De la misma forma, autores como Hofer han establecido las relaciones entre distintos enfoques estratgicos y los estilos de liderazgo ms apropia dos para llevarlas a cabo. De todo ello cabe concluir que la principal responsabilidad hoy da en el ejerci cio del liderazgo partira de un esfuerzo de adapta cin que lo site al servicio de la estrategia necesaria y no a la inversa, que comprenda la importancia de ser el instigador en el mantenimiento del pulso ne cesario de visin a largo plazo frente a las dificulta des de corto plazo y, finalmente, que sea cual sea su nivel de identificacin con esa orientacin estratgi ca necesaria la asuma como propia y sea su princi pal valedor e impulsor. b) Estructura organizativa. La estructura organizativa debe facilitar el logro del planteamiento estratgi co y, por tanto, su diseo viene determinado por ste. Sin embargo, la complejidad y la duracin de los perodos de adaptacin que los procesos de re estructuracin organizativa llevan aparejados y la incertidumbre sobre sus resultados pueden llevar a no adoptar decisiones coherentes con lo previa mente definido. Ante esto, es necesario ser cons cientes de que un cambio en la estrategia puede convertir el modelo organizativo preexistente en ineficaz. Por ello, la base de las decisiones en este mbito se sita en la correcta calibracin del alcan ce del cambio estratgico para definir, en conso nancia con ste, el alcance del cambio organizativo necesario. Ante la incertidumbre en el resultado de estos cambios, cabe la posibilidad de recurrir a mecanismos de adaptacin temporales que, si tuando rganos colegiados de decisin en reas crticas de la organizacin, permitan robustecer el organigrama ah donde es ms necesario, a la vez que evitan la complejidad aadida por los cambios organizativos. c) Sistemas de informacin de apoyo a la direccin. El escenario actual obliga a las compaas ms que nunca a acertar en los diagnsticos y en los trata mientos. La funcin de sealar las alertas con pron titud y exactitud, as como de revelar la idoneidad de las necesidades propuestas, es en buena medida

La parlisis por el anlisis y la falta de decisin abocan bien a adoptar decisiones extemporneas y no adaptadas a una realidad que ya ha cambiado, o bien a verse superados por los acontecimientos sin haber culminado el proceso de decisin
se abre a la participacin y aportacin de un amplio nmero de colaboradores. En las actuales circuns tancias, en las que generalmente se renuncia a esta amplia participacin en pos de una mayor agilidad del proceso, la comunicacin adquiere un extraordi nario valor como prcticamente nica herramienta de vinculacin de la organizacin con la estrategia y como una magnfica ocasin para mejorar la moti vacin de unos equipos que ms que nunca necesi tan tener la seguridad de que quien los dirige tiene claro cul es el rumbo que deben seguir y el papel que les tiene reservado en esta singladura. despliegue de la estrategia Convertir la estrategia en accin, traducindola en objetivos e identificando las actuaciones necesarias para su logro, constituye el objetivo en esta fase. Su importancia se sita al mismo nivel que la de formu lacin, siendo numerosos los estudios que sealan como principal causa de fracaso de los procesos de planificacin de la estrategia una mala implantacin de una estrategia bien formulada. Metodologas de apoyo al despliegue como Hoshin, 7S o el cuadro de mando integral han aportado una base terica que facilita una comprensin global de las relaciones causaefecto entre las lneas de actua cin y el logro pretendido, estructurando con mayor o menor exhaustividad las distintas perspectivas de actuacin. De las diversas dimensiones que se con

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responsabilidad de los sistemas de informacin y apoyo a la direccin. Quienes se hayan debido enfrentar a las difi cultades de este perodo de crisis sin el apoyo de informacin exhaustiva, fiable y estructurada que proporcionan sistemas como los ERP, EIS, CRM, etc., y quienes, por el contrario, hayan contado con ellos, constituyen la base para el desarrollo de un mercado que previsiblemente experimentar un notable crecimiento como consecuencia de esta crisis y una vez se haya superado. Evaluacin y retroalimentacin de la estrategia La incertidumbre y la complejidad son caractersticas inherentes al proceso de formulacin y despliegue de la estrategia. Esto exige el diseo e implantacin de mecanismos de evaluacin con el fin de detectar posi bles desviaciones en los resultados esperados y adop tar medidas correctoras con prontitud. En la prctica, resulta habitual que al esfuerzo e in tensidad que se aplica en las fases de formulacin y despliegue le siga una prdida de impulso en las fases de seguimiento, cuyo origen puede relacionarse con: Una falta de identificacin de quin o quines ejer cen el liderazgo con el enfoque estratgico elegido. Un despliegue inapropiado cuya arquitectura in completa o errnea resta la posibilidad de controlar los indicadores adecuados. Finalmente, un factor protagonista en tiempos de crisis, como es el de la priorizacin del corto plazo sobre el largo plazo. El hecho comentado anterior mente de que el horizonte de proyeccin no llegue ms all del cierre del ejercicio desplaza al largo pla zo a un segundo plano de la exigencia directiva y, por tanto, de los sistemas de seguimiento. Este mecanis mo de adaptacin responde a la consideracin, lgi ca en parte, de que en tiempos de extrema dificultad, el futuro puede esperar. Sin embargo, sern aquellas organizaciones capaces de identificar las reas irre nunciables de su propsito estratgico de largo pla zo y mantengan con tesn su adecuado seguimien to, integrndolo con los necesarios ajustes de corto plazo, las que, una vez superadas las dificultades del entorno, puedan concluir que en su travesa hacia su visin a largo plazo, este perodo no slo no les mantuvo bloqueados, sino que, adems, les permi ti alargar la distancia con los competidores. En resumen, el perodo actual de dificultad est suponiendo una verdadera y, en ocasiones, dramtica

prueba de estrs para los modelos de direccin de las empresas en general y para la gestin de la estrategia en particular. Los marcos tericos que propiciaron a partir de la mitad de los noventa un resurgir de la es trategia como eje bsico de gestin, han contribuido a sealar la importancia de situar a la empresa en su entorno en todo momento para adaptarse a una cre ciente volatilidad y han aportado bases metodolgicas accesibles para extender las prcticas de formular y ejecutar estrategias a un gran nmero de compaas. Esta labor ha permitido en muchos casos superar los impactos negativos de una crisis econmica que refuerza el peso especfico de estas disciplinas bajo un enfoque de equilibrio de elementos opuestos que de ben complementarse en funcin de las caractersticas propias de la compaa, as como de la situacin del entorno en el que compite. La crisis marca igualmente los prximos retos a los que ser necesario dar respuesta: La necesidad de contar con metodologas que se adapten a una concepcin de proceso continuo en el que deben tener encaje adaptaciones dinmicas de las bases elegidas a travs de ciclos cortos entre la formulacin y la implantacin. Esto debe hacer posibles no slo rpidos replanteamientos estrat gicos, sino tambin una rpida transmisin de sus implicaciones a toda la organizacin para conver tirla en accin, mejorando con ello su maniobrabi lidad. Hacer compatible lo anterior con el necesario aprovechamiento de activos como la creatividad, la capacidad de visin y el contacto con las nuevas tendencias que los actuales sistemas de trabajo en red y la evolucin de las jerarquas organizativas sitan cada vez en mayor medida fuera de los lmi tes de la alta direccin, de forma que esta apertura a las fuentes que alimentan el diseo de estrate gias no penalice la velocidad del proceso.

Estrategia y planificacin estratgica en tiempos de incertidumbre. Ediciones deusto. referencia n.o 3540.

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