Cuando tienen lugar tantos cambios, algunas seales importantes son visibles, mientras que otras no lo son

Karen Christensen
Directora de Rotman Magazine.

Sarah Kaplan:

Es probable que las empresas lderes hayan logrado su xito basndose en una nica visin del mundo y que hayan alineado su organizacin para que funcione extremadamente bien de acuerdo con tal pensamiento. Lo nico que esto garantiza es que ocurrir algo y las coger desprevenidas.

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aren Christensen: En el entorno actual, el signicado bsico de una determinada situacin es, por lo general, incierto. Cules son las repercusiones de esta ambigedad? Sarah Kaplan: En muchos momentos, las personas miran a su alrededor y se dan cuenta de que no est claro lo que tienen que hacer a continuacin. Cuando tienen lugar tantos cambios, algunas seales importantes son visibles, mientras que otras no lo son. Esto implica que ser necesario trabajar para comprender lo que est ocurriendo. Para complicar an ms las cosas, no todo el mundo en una organizacin o sector har las mismas interpretaciones de una situacin, porque no existe necesariamente una nica respuesta correcta a la hora de intentar comprender el entorno. Siempre habr mltiples opiniones sobre lo que est ocurriendo. Qu es un marco cognitivo? Es bsicamente una lente a travs de la cual las personas ven el mundo. Esa lente procede de una combinacin de nuestro background, nuestra educacin, el tipo de empresas para las que hemos trabajado, las personas que hemos conocido y los proyectos en los que hemos trabajado todas estas experiencias contribuyen a un repertorio de conocimientos que inuye en el modo en el que vemos las cosas. Individualmente, tendemos a no ser conscientes del hecho de que vemos el mundo a travs de unas determinadas lentes. Creemos que vemos las cosas tal como realmente son. Si alguien tiene una opinin diferente sobre lo que est pasando, consideramos que tiene prejuicios o que est inuido por sus creencias personales. Cmo deberamos abordar los escenarios en los que nuestros marcos entran en conicto con los de nuestros colegas? Esto sucede continuamente, por supuesto, y nos remite de nuevo al problema de ser conscientes de nuestros propios marcos cognitivos. Es habitual que las personas se enfrenten en discusiones o desacuerdos, o que se quejen de los conictos en el seno de su organizacin sin comprender que, por lo general, el origen de esos conictos se halla en el hecho de que personas diferentes interpretan una situacin de forma diferente. No comprenden que una de las razones fundamentales por la que las personas se enfrentan entre s es que ven el mundo de formas muy distintas. Una vez que nos damos cuenta de la posibilidad de que existan interpretaciones diferentes, estas diferencias se pueden poner sobre la mesa de negociacin, y entonces podemos explorar cmo lograr que los puntos

de vista divergentes se aproximen de algn modo. O podemos intentar establecer la legitimidad de nuestro propio marco con el n de inuir en los dems. Ser consciente de que muchos conictos se originan a partir de interpretaciones diferentes puede llevar a formas ms productivas de participar en la negociacin para lograr una mutua comprensin. Estamos atrapados en los marcos que hemos acumulado o hay un modo de desarrollar mejores repertorios de marcos? El primer paso es darse cuenta de que todos nosotros tenemos un determinado conjunto de marcos a travs del cual vemos el mundo. Si somos conscientes de eso, estamos bsicamente atrapados, ya que no nos damos cuenta de que son posibles puntos de vista alternativos. Hay muchas formas de ampliar nuestros marcos. Esto puede suceder a travs del aprendizaje individual, en aulas o a travs de la lectura; sin embargo, en mi propio trabajo con directivos, he descubierto que lo mejor es hacer que la gente salga al mundo, que tenga nuevas experiencias. S, podemos ganar mucho leyendo. Podemos ver ejemplos diferentes de ese modo. Sin embargo, el mejor modo de aprender es saliendo, escuchando a las personas, visitando organizaciones, hablando con los clientes, etc. El aprendizaje emprico nos permite ampliar nuestros repertorios de marcos. La otra forma de ampliar el repertorio es garantizar la diversidad organizacional o de equipo. No se trata de que la diversidad sea buena en y por s misma; es buena porque, cuando tenemos acceso a una gran variedad

En situaciones de gran incertidumbre, los problemas estratgicos surgen con regularidad

de conocimientos, formacin y experiencia, y reunimos personas con todos esos marcos diferentes, podemos beneciarnos de los mltiples y diferentes puntos de vista al nivel organizacional o de equipo. Usted inici su estudio centrndose en la cognicin, pero qued sorprendida por la abrumadora presencia de accin poltica que encontr. Podra explicarnos esto? Los estudios acadmicos, por lo general, abordan bien el papel de la cognicin o de los procesos polticos en el

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diseo de la estrategia, pero hasta ahora no se haba establecido una relacin entre ambos. Como individuos que trabajan en organizaciones, es probable que nos demos cuenta de que estas dos dinmicas estn presentes, pero no ha habido ninguna teora real que nos permita reexionar sobre sus efectos conjuntos de un modo sistemtico. La gente suele decir: sta es una situacin muy poltica, sin ver que la raz subyacente del comportamiento poltico es el mismo hecho de que las personas ven las cosas de diferente forma. La poltica no se basa en la idea de lucho contra ti porque tengo intereses diferentes, sino en la idea de lucho contra ti porque veo el mundo de forma muy diferente, y el modo en el que yo veo el mundo determina el modo en el que percibo mis propios intereses. Lo que he encontrado en mi estudio es que es imposible hablar de procesos interpretativos independientes en la consecucin de intereses polticos. Estas dos dinmicas estn profundamente interrelacionadas en las organizaciones. Puede describir su Modelo de Concursos de Marcos? El Modelo de Concursos de Marcos es el modo en el que he intentado vincular la comprensin de que las interpretaciones son importantes con la comprensin de que la poltica es importante. En situaciones de gran incertidumbre, los problemas estratgicos surgen con regularidad: deberamos ir en esta direccin o en la otra?, deberamos invertir en esta nueva tecnologa o en esa otra?, deberamos reducir la inversin en esta rea o aumentarla?, etc. Es inevitable que personas diferentes en una organizacin reaccionen ante estos problemas con diferentes marcos o puntos de vista. En la medida en que hay diferencias en los marcos que no es

cual lleva a muchos tiras y aojas y a la polarizacin de los puntos de vista. Una de las cosas que muestra mi modelo es que se llega a soluciones porque un individuo o un grupo de individuos ha hallado un modo para reestructurar su marco de tal forma que logran neutralizar la oposicin o consiguen su apoyo. Es similar a lo que los movimientos sociales hacen en nuestra propia sociedad con el n de inuir en la poltica de las empresas o de los gobiernos. El reto consiste en lograr por lo menos cierta estabilidad en torno a un determinado punto de vista que permita que una decisin avance. El Modelo de Concursos de Marcos halla un trmino medio entre el modelo cognitivo y el poltico en lo que respecta al diseo de la estrategia, uno en el que los marcos de referencia son tanto limitaciones como recursos, y los resultados vienen determinados por una accin e interaccin intencionada. Denir la estrategia en condiciones de incertidumbre puede, por tanto, considerarse como un producto de concursos sobre qu marco debera guiar la comprensin de un entorno ambiguo y de las decisiones sobre cmo responder ante l. Mi recomendacin en particular para las empresas que obtienen buenos resultados es que inviertan tiempo en realizar concursos de marcos con la mayor frecuencia posible en toda la organizacin. El estudio sugiere que las decisiones tomadas de manera rpida conducen a un mejor rendimiento. Cree que los concursos de marcos y los resultantes procesos de decisin ms largos llevan a un mejor rendimiento? Lo que sugiero es que hay un punto de vista ms contingente sobre si la rapidez es buena o no. En determinadas situaciones, no cabe duda de que tomar decisiones de manera rpida tiene sentido. Cuando, por ejemplo, hay una crisis en el mercado, no podemos pasar meses con debates sobre lo que se debera hacer; la rapidez es realmente algo esencial. Al mismo tiempo, el punto de vista de que la rapidez es siempre buena es problemtico porque en situaciones de gran incertidumbre como las que he analizado (situaciones que son, por lo general, perodos de rpidos cambios tecnolgicos) suele ocurrir que, si no nos tomamos el tiempo necesario para entenderlo, es posible que perdamos el tren. Por consiguiente, en determinados momentos, crear un espacio para esos debates tiene sentido. Uno de los directivos de una organizacin que he estudiado lo expres perfectamente: Si hubiera una decisin fcil y ningn desacuerdo, me preocupara. El hecho de que haya

El reto consiste en lograr por lo menos cierta estabilidad en torno a un determinado punto de vista que permita que una decisin avance
posible solucionar de forma inmediata, las personas participan en lo que denomino actividades para movilizar a los dems de acuerdo con su punto de vista. stos son esfuerzos para establecer su propia legitimidad o la legitimidad de su punto de vista al mismo tiempo que intentan minar la del otro individuo o punto de vista, lo

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tal emocin y tal variedad de opiniones es un indicador evidente y positivo de que se trata de un elemento absolutamente crtico para la empresa. Tomar decisiones de forma rpida no es siempre una buena forma de hacerlo. Tenemos que ser realmente cuidadosos para no pasar por alto puntos de vista diferentes slo porque queremos ser rpidos. Adems, ir despacio ahora puede de hecho ayudarnos a ir ms rpido en el futuro. Ha sealado la importancia de reestructurar los marcos. Puede describir cmo se hace esto? He ideado cuatro modos para reestructurar nuestros marcos: acercndolos, amplicndolos, amplindolos y transformndolos. Cada uno de estos enfoques est dirigido a modicar el marco de modo que resuene en mayor medida con los dems en la organizacin. El objetivo es generar una accin colectiva a favor de una determinada decisin estratgica o neutralizar cualquier oposicin a ella. A modo de ejemplo, transformar los marcos implica literalmente coger el modo en el que interpreto algo y describirlo de manera que se alinee con los puntos de vista y los intereses de los dems. Por ejemplo, para un determinado proyecto estratgico de tecnologa, un directivo sugiri que hasta ahora he descrito este proyecto como la ltima tecnologa, pero ahora lo reformulo y lo presento como que satisface las necesidades de una unidad de negocio. El proyecto en s sigue siendo el mismo, pero el modo en el que se conceptualiza y, por consiguiente, la manera en la que encaja con el modo en el que las dems personas ven el proyecto cambia. Puedo transformar totalmente el marco mientras que la actividad subyacente sigue siendo la misma. Describo estas actividades como maniobras polticas para congurar los marcos de los dems. No obstante, es esencial comprender que no es puramente poltico, ya que el modo en el que las personas reestructuran los marcos depende de cmo se percibe el mundo individualmente. se es el vnculo entre la cognicin individual y el proceso social de inuir de forma decisiva en los marcos de los dems. Qu consejo tiene para los directivos que estn ansiosos por mejorar el esfuerzo colectivo de lograr un signicado en su organizacin? Mi recomendacin sera promover concursos de marcos. La mayora nos sentimos incmodos cuando se producen debates, desacuerdos, luchas, falta de alineacin, etc. Todo esto suena como lo que deberamos evitar, verdad? Lo que quiero decir es que quiz no deberamos evitarlo de hecho, tal vez deberamos crear ms.

Adems, sostengo que las empresas de ms xito las heroicas empresas y los consejeros delegados sobre los que leemos en las portadas de las revistas de negocios todos los das son precisamente los que deberan dedicar ms tiempo a promover estos concursos de marcos. Es probable que hayan logrado su xito basndose en una nica visin del mundo y que hayan alineado su organizacin para que funcione extremadamente bien

Tomar decisiones de forma rpida no es siempre una buena forma de hacerlo

de acuerdo con tal pensamiento. Lo nico que esto garantiza es que ocurrir algo y las coger desprevenidas: una nueva tecnologa, un nuevo competidor, un cambio en el entorno... Y, si no han participado en algn tipo de concurso de marcos que permita que surjan puntos de vista alternativos y que den lugar a debates, no cabe duda de que las coger por sorpresa. El ejemplo clsico es IBM. A principios de los aos ochenta, hubiera resultado difcil que la compaa concibiera siquiera la idea de que los ordenadores personales seran algn da alternativas importantes a los mainframes, ya que los altos directivos consideraban los ordenadores personales como juguetes o perifricos de la informtica con mainframes. En consecuencia, la direccin no haba creado ningn espacio para hablar sobre el escenario en el que los ordenadores personales fueran algo que hubiera que tomarse en serio. Mi recomendacin en particular para las empresas que obtienen buenos resultados es que inviertan tiempo en realizar concursos de marcos con la mayor frecuencia posible en la alta direccin y en toda la organizacin.

Sarah Kaplan: Cuando tienen lugar tantos cambios, algunas seales importantes son visibles, mientras que otras no lo son. Rotman School of Management. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con el ttulo Questions for: Sarah Kaplan. Referencia n.O 3386.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20792 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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