Le Management Opérationnel Direction Et Animation Des Équipes

Le
M anagement
oprationnel des quipes
Philippe Ramond
Apprciation Stimulation Formation Communication
dition augmente
Direction et Animation
Organisation Dlgation Dcision Contrle
http://fribok.blogspot.com/
Philippe Ramond dirige le Cabinet CARDINAL CONSEIL spcialis dans les activits de conseil et de formation en stratgie, organisation, marketing et Ressources Humaines. Diplm en conomie et en phychologie sociale de lUniversit Paris-Dauphine, il est lauteur de nombreux articles et tudes dans les domaines de lorganisation, du management et de la vente et a publi chez Maxima Laurent du Mesnil diteur : Le Marketing oprationnel Au Quotidien (2003).
Infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris. Tl. : +33 1 44 39 74 00 Fax : +33 1 45 48 46 88

MAXIMA, Paris 2004. ISBN : 2-84001-404-1
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.
SOMMAIRE
Avant-propos ...................................................................... INTRODUCTION LE MANAGEMENT DUNE UNIT I Le concept de management .................................... II Le management stratgique et le management oprationnel ............................................................. III Le management oprationnel au quotidien ........... PREMIRE PARTIE ORGANISATION ET GESTION DE LUNIT CHAPITRE I : DIAGNOSTIC ET OBJECTIF ................... I Lobjectif : la notion la plus essentielle du management oprationnel ................................. II Le concept dobjectif ............................................... III La dfinition des objectifs de lunit ...................... IV La dfinition des objectifs individuels ................... CHAPITRE II : ORGANISATION ET GESTION DU CHANGEMENT .................................. I Lorganisation : un hritage du pass ..................... II Les conceptions de lefficacit ................................ III Les concepts en matire dorganisation ................. IV La gestion des changements organisationnels ...... 35 35 39 49 58 65 65 69 73 78 11 15 21 5
CHAPITRE III : SUIVI ET CONTRLE ........................... 97 I Le suivi oprationnel ............................................... 98 II Le contrat managrial comme finalit du suivi individuel ................................................................. 108 III Le contrle des rsultats ......................................... 112 IV Les pratiques managriales au service dun suivi structur .................................................. 117 DEUXIME PARTIE ANIMATION ET COORDINATION DE LUNIT CHAPITRE IV : COMMUNICATION ET INFORMATION I Linformation opratoire ......................................... II Linformation intgratrice ....................................... III Linformation motivationnelle ................................ http://fribok.blogspot.com/ 127 128 134 140
CHAPITRE V : FORMATION ET DLGATION ............. I Deux notions complmentaires .............................. II Les techniques de formation en situation de travail .................................................................. III La dlgation : une mthodologie rigoureuse ........ CHAPITRE VI : STIMULATION ET APPRCIATION ..... I La technique de stimulation : cl de vote du management relationnel .................................... II Lapprciation, au-del du rituel ............................. III La structure de lentretien annuel .......................... CHAPITRE VII : POUVOIR, INFLUENCE ET DCISION ... I Problmatique de la dcision ................................. II Les zones dinfluence du manager oprationnel ... III Pouvoir, espace de conqute ................................... CONCLUSION POUR UNE THIQUE DE LACTION
151 151 159 169 181 182 193 201 207 208 215 227
I Le temps de laction ................................................ 237 II Le style dans laction ............................................... 244 III Le plan daction managrial (P.A.M.) ..................... 254 ANNEXES Annexe 1 : Le management diffrenci I La problmatique et la stratgie dintervention pour un Directeur de Groupe ................................. 261 II Les contrats de management diffrenci et lagenda type du Directeur de Groupe ............... 265 III La visite agence et la rdaction du compte-rendu.... 269 Annexe 2 : Systme dapprciation avec notation et mesures individuelles I Les caractristiques essentielles du systme dapprciation ....................................... 275 II Lentretien annuel dapprciation (compte-rendu type)..278 Bibliographie ...................................................................... 283 Liste des tableaux ............................................................... 287 Index ................................................................................... 289 http://fribok.blogspot.com/
AVANT-PROPOS
3e dition
Pour cette nouvelle dition totalement revue et complte, quatre approches nouvelles mritaient dtre intgres au management oprationnel : La notion dobjectif individuel a considrablement volu par lapport des concepts de rfrentiels dactivit et de rfrentiels de performance . Les pratiques managriales individuelles et collectives constituent, aujourdhui, un socle stable dactes de management qui structure la semaine et le mois type dun manager oprationnel. Lapprciation des collaborateurs renoue avec des systmes de notation (certes, forts diffrents de ceux hrits de lcole ou de ladministration) directement connects des mesures individuelles . Le mtier de manager est mieux dfini ; la distinction entre : - manager oprationnel - manager de managers - manager stratgique est, ce jour, traduite en priorits, en actions, en comptences requises diffrentes. Bref, dans un monde o le systme no-libral a triomph, les modes managriaux ont gagn en prcision, en exigence, en planification, en reporting La logique de lefficacit conomique est luvre, sans faiblesse, sans tat dme. Nanmoins, la magie relationnelle doit tre conserve en tant que valeur mais aussi gage de performance collective.
6 N Introduction : le management dune unit
2e dition
Le succs de ce livre montre que la simplicit et le pragmatisme rsistent toujours aux modes phmres et aux nouveaux dogmes managriaux. La vision du management oprationnel que nous proposions dans la premire dition de ce livre reste dactualit. Il demeure, cependant, toujours quelque chose de nouveau apprendre dans ce domaine ; tout na pas t dit. Le monde change et lEntreprise nchappe pas aux volutions technologiques, conomiques, sociologiques et politiques. Ainsi, nous prsentons, avec cette nouvelle dition une version du Management oprationnel enrichie de nos nouvelles expriences. Lambition qui nous guide est desquisser autour de quelques principes fondamentaux les voies du bon sens et de redonner llment humain toute son importance. Souhaitons que les dirigeants et les responsables hirarchiques y trouvent, une nouvelle fois, un cadre de rfrence conceptuel, mthodologique et technique pour interroger leurs pratiques managriales.
1re dition
Cet ouvrage sadresse tous les responsables hirarchiques quel que soit leur niveau. Lencadrement intermdiaire y trouvera une rponse pragmatique ses interrogations. Les dirigeants pourront y puiser une rflexion sur la culture dentreprise quils souhaitent promouvoir et sur les pratiques managriales quils comptent valoriser. Il peut galement concerner toute personne qui souhaite rflchir au mode dexercice du pouvoir dans une entreprise pour devenir une force de proposition et un acteur du changement. Lambition qui nous a guid est de raliser une approche complte de lensemble des concepts, des outils, des techniques et des mthodologies requises par le management oprationnel,
Avant-propos N 7
par lanimation et la direction au quotidien dune unit de travail. Il ne sagit pas pour autant dune somme ou dune compilation de ltat de lart en la matire. Nous donnons notre vision du management oprationnel et nous revendiquons notre originalit. Notre rflexion est issue de quinze ans de pratique des entreprises et dobservation de leur fonctionnement. Elle reflte nos expriences et notre cadre de rfrence conceptuel et mthodologique. Je tiens remercier les consultants de CARDINAL CONSEIL qui ont contribu la ralisation de cet ouvrage : Jacques-Yvan Cozon qui a conu le chapitre II Organisation et gestion du changement , Stphane Ferret qui a conu le chapitre VI Stimulation et apprciation , Jacques Gillot-Pan qui a conu le chapitre VII Pouvoir, influence et dcision , Pascal Lhuillery qui a particip la conception du chapitre I Diagnostic et objectif .
INTRODUCTION
LE MANAGEMENT DUNE UNIT
I LE CONCEPT DE MANAGEMENT
La dfinition classique du management se rsume en trois mots : art de diriger. Mis part le concept dart, qui signifie que les attitudes et les comportements du manager, son savoir-tre, sont aussi essentiels que sa matrise mthodologique et technique des outils de Direction, cette dfinition ne nous apprend rien. Elle se contente de substituer un mot: diriger la place dun autre : manager .
Une logique defficacit

Pour essayer de rendre intelligible le terme de management et le sortir des clichs qui lentachent, il convient de mener une rapide tude des diffrentes coles de management et des conceptions de lefficacit sur lesquelles il repose. Au cours des dcennies prcdentes, laccent a t mis successivement sur les aspects organisationnels et sur les aspects relationnels du management. Loriginalit de ces dernires annes est de situer le management face la finalit conomique de lentreprise : quelles sont les conditions de sa survie et de son dveloppement ? En quoi les actions et les comportements des responsables et de lensemble du personnel peuvent-ils y contribuer ? Le management nest pas un ensemble de recettes pour faire communiquer les hommes dans lentreprise, organiser leur travail et obtenir leur efficacit. En effet, nous cherchons dvelopper non pas des automatismes mais une capacit dadaptation face la diversit des situations et leur volution. Certes, le management est un tat desprit: ouverture, coute, dialogue, mais aussi volont et tnacit dans la recherche de lefficacit collective. Ne nous berons pas dillusions, quelles que soient les diffrences entre les coles de management, leur but reste identique et unique : lefficacit. Elles assoient simplement leur logique sur des conceptions diffrentes de la thorie motivationnelle. http://fribok.blogspot.com/
Les diffrentes coles de management

Citons brivement les trois principales approches qui ont marqu ce sicle : la pense taylorienne, lcole des relations humaines, lapproche du management participatif. La pense taylorienne* repose fondamentalement sur une vision motivationnelle brutale : lhomme est rtif au travail, il naime pas a . Il est oblig de travailler pour gagner sa vie et satisfaire ainsi ses besoins de survie et de scurit. Il recherche, avant tout, un maximum de rtribution pour un minimum de contribution. Cette conception conduit logiquement lOrganisation Scientifique du Travail. Quels que soient ses tats dme, lhomme doit tre pris dans un systme, dans une mcanique o il na pas le choix. Il devra effectuer sa tche lintrieur dune cadence. Cette tche sera dailleurs le plus souvent une opration, un geste parcellaire concourant raliser un produit quelconque. La rationalit organisationnelle contourne le manque dapptit au travail, met un terme aux aspirations intimes de la personne. Si des tensions sociales mergent elles seront rgules par un supplment de rtribution ; lapaisement sen suivra. Lcole des relations humaines, dont les thses reposent, entre autres, sur les expriences menes par Kurt Lewin** dans limmdiat aprs-guerre aux tats-Unis, se fonde, elle, sur une autre approche motivationnelle. La personne recherche, certes, un maximum de rtribution par rapport son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant. Linstinct grgaire prime ; lhomme a besoin de faire partie dun groupe, dun clan o il a sa place et o il est reconnu. La communication, lchange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacits sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit
* F.W. Taylor, Scientific management, Harper N.Y. 1911 (1947). ** K. Lewin, Psychologie dynamique, PUF, 1959.
Le concept de management N 13
trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera delle-mme sa contribution aux rsultats de lunit et de lentreprise auxquelles elle appartient. Du primat de lorganisationnel, on passe celui du relationnel. Lapproche du management participatif ne nie en rien la pense prcdemment dveloppe, elle la poursuit et lenrichit. En rfrence aux thses de F. Herzberg*, lhomme aspire non seulement la satisfaction de ses besoins primaires et dappartenance mais aussi son propre dveloppement. Lexpression de soi, la ralisation de soi, le dveloppement de son potentiel sont les seules voies royales de la maximisation de son efficacit individuelle. Dans la pense taylorienne, lhomme travaille parce quil y est oblig, parce quil doit survivre, il perd sa vie en la gagnant ; dans la vision de lcole des relations humaines, il travaille par amour ou contre-dpendance vis--vis de son groupe, de son clan et de son chef. Dans lapproche du management participatif, il travaille parce qu il aime a ; ses activits et ses tches sont sources denrichissement, dexpression et dautoralisation. Il faut tout de suite sortir dune confusion : le terme participatif ne renvoie pas lautogestion ou au consensus, mais vise simplement signifier que chacun participe la production des rsultats de lunit et de lentreprise. Dans une perspective marxiste il sagirait, peut-tre, de lalination suprme o lesclave en vient aimer ses chanes. Nous croyons plutt quil sagit de la seule possibilit de vivre le travail non plus comme une coercition mais comme un temps de vie permettant de sortir dune fausse dialectique loisir-labeur. Certains mtiers ont, par leur nature mme, une propension naturelle dvelopper, chez les personnes qui lexercent, cette relation au travail. Nous pensons ici toutes les professions artistiques ou de recherche scientifique. Pour limmense majorit des salaris, seul un management proposant, chacun, responsabilit et autonomie, permet la personne dtablir cette intimit avec son emploi.
* F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The motivation to work, Wiley N.Y., 1959.
Style ou management participatif

Une autre confusion existe entre ces deux notions qui, presque toujours, sont indiffrencies. Il nous semble essentiel de sortir de cet amalgame. Comme nous lavons dit, le management est une conception complte de la direction dune entit, renvoyant la finalit conomique de lentreprise, visant la maximisation des contributions individuelles et leur orientation vers latteinte des objectifs de lentreprise. Un style de management, cest tout autre chose. Nous dfinissons cette notion comme lensemble des attitudes et des comportements qui dcrit la manire dont un responsable exerce son pouvoir sur un groupe. Il sagit bien de la faon de commander, dexercer lautorit. Dans une vision humaniste de son rle, le responsable refusera de sappuyer sur lautorit formelle qui lui est confre par sa position hirarchique pour dvelopper un leadership, cest-dire une autorit informelle qui lui est reconnue par ses collaborateurs, de par ses capacits : donner une orientation, organiser et canaliser les efforts de chacun dans cette direction, communiquer, faire adhrer, rguler en permanence les conflits, les tensions. Comme nous le voyons, le style participatif se rfre directement lcole des relations humaines bien plus qu la conception du management participatif. Dans cette approche, le style participatif, surtout dans sa connotation paternaliste ou boy-scout , nest en rien, pour nous, un credo. Le style de management, propos par lcole du management participatif, est fond sur une approche diffrencie, cest-dire sachant sadapter chaque personne et vnement, jouer sur tous les registres de lexercice du pouvoir (autorit, leadership, charisme), pour permettre chacun daccrotre, dans un mme temps, sa force de travail et son dveloppement personnel. http://fribok.blogspot.com/
Le management stratgique N 15
II LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL

Le terme de management prte confusion. Sous le mme vocable de manager, nous pouvons parler de directeurs gnraux, de stratges de la finance, ou de chefs dquipe. Un ouvrage de management, un diplme de management, une formation au management peuvent receler des contenus fort diffrents. Nous ne sommes vritablement informs du contenu propos quen dtaillant le sommaire, le programme ou les matires enseignes. Nous allons tenter de nous limiter une distinction sur deux niveaux : le management stratgique, le management oprationnel. Le management stratgique renvoie aux fonctions de direction dentreprise, il nest pas centr sur lanimation des hommes. Son rle est de dfinir : les orientations de lentreprise, ses objectifs et ses stratgies, le systme de contrle lui permettant de suivre et de piloter les rsultats, la structure organisationnelle la mieux adapte. Le stratge est, avant tout, un visionnaire, percevant lenvironnement et prcisant les grands desseins de lentreprise. Il est galement un financier et un contrleur de gestion rigoureux, sensible au moindre surcot et la baisse mme rduite de la rentabilit. Visionnaire, mais aussi grant de la prennit de son entreprise, il se doit dtre terriblement raliste. Le management oprationnel est, lui, plus prosaque. Le manager est avant tout un meneur dhommes, responsable de la motivation et de lefficacit de son unit. Il peut, certes, dfinir ou participer la fixation des objectifs de son quipe mais ceux-ci sinscrivent toujours en cohrence vis--vis dun projet plus global auquel il doit adhrer; sinon sa seule porte de sortie lgante est la dmission. http://fribok.blogspot.com/
Il participe aussi activement lorganisation du travail au niveau de la dfinition et de la rpartition des tches, la conception des mthodes et des procdures. Cependant, son action sinscrit toujours dans une structure qui prdfinit des rgles auxquelles il doit se soumettre. De plus, ses marges dautonomie, concernant les moyens dont il dispose tant humains que matriels, sont toujours plus ou moins rduites. Sil est en charge du contrle et du suivi des rsultats de son unit, ses indicateurs restent le plus souvent oprationnels, nintgrant que rarement une dimension financire ou conomique.
Le concept dunit
Pour poursuivre la distinction entre le management stratgique et oprationnel, nous devons maintenant clairer le concept dunit. Imaginons une structure hirarchique quatre niveaux :
Tableau 1 : niveau hirarchique et groupe dappartenance.
La Direction gnrale est, bien videmment, en charge du management stratgique de lentreprise ; elle est constitue dun groupe de personnes comprenant le Directeur gnral, ses adjoints ventuels et les directeurs.
Le Directeur gnral sappuiera en permanence sur ce groupe pour raliser pleinement les fonctions stratgiques que nous avons dfinies. Nanmoins, une partie de son temps, mme minime, consistera manager chaque membre de cette quipe. En tant que tel, le Directeur Gnral, premier acteur du management stratgique, est aussi, pour une part, un manager oprationnel. Les directeurs, eux, ont trois rles principaux assumer : participer, en tant que membres de la Direction gnrale, au management stratgique de lentreprise ; concevoir, au niveau de leur propre direction, ce management stratgique dans les limites dautonomie propres la culture de chaque entit ; exercer leur rle de manager oprationnel au niveau des responsables de leur dpartement. Pour les responsables de dpartement, seules les deux dernires fonctions demeurent. Les responsables de service, eux, sont avant tout des managers oprationnels, mme sils participent, nous lesprons, la dfinition des orientations du dpartement. Les oprateurs, quant eux, sont les seuls dans notre schma simplifi, nappartenir qu un seul groupe, tre en situation de mono-appartenance, le Directeur gnral except. La pluri-appartenance des responsables intermdiaires (service, dpartement ou direction) est une caractristique principale de tout manager oprationnel : en tant que membre de lunit suprieure, il doit faire passer les objectifs, les rgles, les contraintes, les volonts de sa hirarchie. Sassurer que chacun, dans son unit, accepte et comprend les intrts suprieurs de lentreprise et agit en consquence ; en tant que hirarchique (responsable de service, de dpartement ou directeur), il appartient, dune certaine manire, une caste dont il doit, en permanence, veiller au respect des attributions et des prrogatives ; en tant que membre du groupe quil dirige, il doit en permanence dfendre, protger les intrts de son unit, expliquer les difficults rencontres, assouplir les rgles de fonctionnement par trop rigoureuses, bref agir en chef de clan.
Toute la difficult de ces positions intermdiaires est en permanence darbitrer, au quotidien, entre les intrts parfois contradictoires de chacun de ces groupes dappartenance. Le responsable doit rester dans un rle de mdiation et viter, au risque de se perdre, de se choisir un groupe et un seul dans lequel il se reconnat : sil choisit le groupe suprieur, il devient presque toujours un petit chef coup de sa base ; sil choisit le groupe de ses pairs, il devient un petit notable toujours en runion avec ses alter ego, tranger dans son quipe ; sil choisit comme groupe dappartenance lquipe quil dirige, il nest plus quun pater familias dcrdibilis aux yeux de sa hirarchie.
Manager des managers ou manager des oprateurs

Il est donc simpliste, nos yeux, de dire que le management stratgique est rserv aux fonctions de direction et que le management oprationnel est, lui, destin aux managers doprateurs. Nanmoins, la priorit du rle de chacun demeure claire : management oprationnel pour qui encadre des oprateurs, management stratgique pour qui exerce des fonctions de direction, moiti-moiti pour qui manage des managers (principalement les responsables de dpartement dans notre schma).
Lunit, groupe de management

Le management oprationnel, qui est lobjet de cet ouvrage, sexerce donc toujours, pour qui que ce soit, dans le cadre dune unit clairement dfinie : http://fribok.blogspot.com/
Tableau 2 : lunit, groupe de management.
N-1 bis ou N-2
Lunit est constitue par : N, responsable oprationnel de lunit, participant galement au management stratgique, comme nous lavons vu ; N bis, son adjoint (sil existe) ; Les assistants ou secrtaires directement rattachs ; N-1, les collaborateurs rattachs hirarchiquement au N, lexclusion de toute autre personne. Si nous faisons apparatre les N-1bis lextrieur de ce schma, cest pour bien indiquer quils ne font pas partie de lunit dirige par N car ils sont rattachs hirarchiquement au N-1 . Ils appartiennent lunit dirige par le N-1 . De ce fait, il sagit ici dune unit o le responsable encadre des managers et non des oprateurs, sinon les N-1 nauraient personne sous leur dpendance hirarchique. Il arrive frquemment que les assistants ou secrtaires de Direction aient eux-mmes de nombreuses personnes manager, ces dernires ne font toutefois pas partie de lunit de N . Ainsi, nous pouvons dfinir lunit comme : lensemble constitu par N et ses collaborateurs lui tant directement rattachs hirarchiquement ; cest lui seul qui les encadre, les motive et les apprcie ; lensemble des collaborateurs sur lesquels sappuie N pour dfinir et atteindre les objectifs de lunit. Il sagit de ce que nous appelons son groupe de management.
Trois mtiers de managers

Pour donner du sens son action et clarifier, ses propres yeux, ses priorits, un responsable doit en premier lieu identifier son mtier :
MTIER Manager stratgique PRIORITS Dfinir et incarner une politique de M.T. Assurer la prennit conomique et financire. Constituer une collectivit humaine soude et en dveloppement. Crer un encadrement oprationnel efficace. tre exemplaire en terme de management. Faire vivre un systme de suivi, de pilotage et de reporting performant. Animer au quotidien les quipes. Former ses collaborateurs. tre exemplaire au plan de ses propres ralisations CARACTRISTIQUES Visionnaire. Relationnel. Dcideur
Manager de managers
Leadership/Autorit. Rigueur. Sens du rsultat.
Manager oprationnel
Communicateur. Matrise technique des activits principales de son unit. Faire vivre les pratiques managriales collectives et individuelles.
Il serait vain de demander un manager stratgique dtre un communicateur, un formateur, un animateur dhommes ou un manager exemplaire en terme de pratiques au quotidien. Mme si, dans labsolu, il sagirait dun plus et dun mieux. Il doit avant tout produire une pense porteuse de rsultats long terme et donc de prennit.
Le concept de management N 21
Un manager de managers est le gardien dun systme dorganisation et dencadrement, il est au cur du pilotage de lentreprise en garantissant la production des diffrentes units quil supervise. Le manager oprationnel doit rester oprationnel, cest--dire matriser la ralisation des activits majeures de son unit pour former, rsoudre les difficults techniques, tre crdible par son exemplarit.
Le management diffrenci ( lusage des managers de managers)

Lapproche par le management diffrenci permet au manager de managers, ayant un staff et plus de dix units oprationnelles superviser, deffectuer des arbitrages diffrents en termes de prsence et dimpact. Les pratiques du manager de managers ne se dterminent plus seulement en fonction du degr de maturit des collaborateurs mais en fonction de la situation de chaque unit (niveau dactivit, rsultats en termes de production, rentabilit, respect du cahier des charges). Nous reportons, en annexe 1, un exemple complet de management diffrenci pour les Directeurs de Groupe (supervisant de nombreuses units commerciales sur un large territoire).
III LE MANAGEMENT OPRATIONNEL AU QUOTIDIEN

Pour dfinir et dcrire le plus prcisment possible le management oprationnel, nous allons tout dabord faire apparatre les causes essentielles dinefficacit au sein dune unit pour, dans un deuxime temps, clairer les principes du management oprationnel.
Les sources dinefficacit au sein dun groupe de travail

Nous avons constat que toute organisation gnre des risques de conflits entre les personnes et des dysfonctionnements. Lorsque ces conflits apparaissent, ils peuvent toujours tre rattachs une des trois manifestations suivantes : la dmotivation, la rivalit, lopposition de systmes de valeurs. La dmotivation nest pas, comme on le croit trop souvent, synonyme dinsuffisances de travail graves. La dmotivation est avant tout, un climat, une ambiance, une manire dtre o la ngativit, le cynisme, le manque de foi vis--vis de son responsable, de son entreprise et de lavenir, sont lgion ! La critique systmatique de ses pairs, suprieurs hirarchiques ou dirigeants est alors de rgle. La rivalit procde dune mcanique diffrente. Lindividu ou le clan met toute son nergie faire opposition, casser les efforts des adversaires rels ou fantasms. En dfinitive, que lon soit pay par la mme entreprise na plus aucune importance, on parvient mme loublier. Il ne faut pas confondre cette notion avec le concept de comptition qui, lui, renvoit plutt une mulation, un concours entre les membres de lentreprise, pour tre le premier, cest--dire celui qui apportera la plus grande contribution aux rsultats de celle-ci. Lopposition de systmes de valeurs ncessite un plus large dveloppement. Toute organisation sociale, toute collectivit humaine scrtent leurs rgles propres, leurs systmes dvaluation et de jugement. Ce qui permet lobservateur de diffrencier une socit dune autre, ce nest pas seulement sa performance conomique, ce sont aussi les idaux quelle sest fixe et qui donnent sens ses actions et ses ralisations.
Le management oprationnel au quotidien N 23
Ces idaux hirarchiss, dont lagencement et la nature peuvent varier dune organisation sociale lautre, constituent le systme de valeurs. Si la notion de systmes de valeurs reprsente ce qui donne un sens laction collective dune socit ou dune ethnie, le concept peut tre transpos au fonctionnement dune entreprise. En effet, on ne se reprsente pas et on ne vit pas ses conditions de travail de manire identique si lon est cheminot la S.N.C.F. ou trfileur dans une entreprise mtallurgique. Le systme de valeurs de lentreprise laquelle on appartient donne un sens particulier la manire dont on vit et dont on se reprsente son travail. Initialement, le systme de valeurs dune entreprise tait compos des valeurs dominantes du fondateur ou du dirigeant le plus manquant par ses qualits, ses dfauts ou son charisme. Aujourdhui, les sciences sociales identifient des systmes de valeurs particuliers chaque entreprise et parlent dune culture dentreprise, qui se reproduit indpendamment des dirigeants actuels. Lentreprise ne cre pas que de la richesse, elle se dote dun systme de valeurs qui lui est propre, codifiant les relations humaines, scrtant des idaux et des interdits donnant sens laction collective et individuelle. Le sociologue R. Sainsaulieu* dfinit une culture dentreprise comme un systme articul de reprsentations, cest--dire le minimum idologique partag par tous. Il est donc ncessaire quun accord existe sur quelques valeurs cls dans lentreprise, formant ainsi une sorte de consensus et de cohsion autour des politiques et des plans dfinis par les dirigeants. Il convient de noter que ces trois manifestations conflictuelles sont latentes dans toute collectivit. Comment expliquer que, dans certaines units, elles sont dpasses, rgules, sources de diffrences gnrant crativit et dynamisme alors que, dans dautres, elles conduisent aux guerres, aux querelles, lentropie et linefficacit ? La cause de ces tensions doit tre recherche au cur mme du fonctionnement de lunit en question. Les units,
* R. Sainsaulieu, Lidentit au travail, ditions FNSP, 1976.
qui connaissent ces types de manifestations conflictuelles, prsentent toujours au moins lun des dysfonctionnements suivants : dysfonctionnements concernant la fonction prvision, dysfonctionnements concernant la fonction organisation, dysfonctionnements concernant la fonction de coordination, dysfonctionnements concernant la fonction de contrle.
Dysfonctionnements concernant la fonction prvision Absence de diagnostic portant sur les ralisations de lunit, son fonctionnement interne et la maturit professionnelle des collaborateurs qui la composent
Le premier rle dun responsable est de rester en tat de vigilance, de faire la chasse aux non-qualits, quelles se situent dans un contexte externe (non-satisfaction des clients) ou dans un contexte interne (errements de fonctionnement et incomptences des collaborateurs). Cette attention permet de garantir la prennit de lunit, son ambition, sa fiert. Sans elle, lunit sombre dans une triste routine, dans la rptition des mmes recettes et procds culs. Dmotivations, remise en cause de lautorit et de la comptence du responsable, guerre entre les anciens et les modernes sont le juste lot de cette carence.
Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts

Sans vouloir dflorer le concept dobjectif, qui sera largement dvelopp dans le premier chapitre de cet ouvrage, nous voulons insister sur limportance des trois qualificatifs : la clart : un objectif vague dans sa formulation et/ou sa nature correspond un but inatteignable (tre plus rentable ou plus efficace), un vu pieux ;
la pertinence : pourquoi cet objectif plutt quun autre ? Pourquoi cette quantification et pas une autre ? Sur quels lments incontournables de diagnostic et/ou analyse dun dysfonctionnement repose-t-il ? ladhsion : sil laisse indiffrent, lobjectif a rat sa cible. Il est tout au plus celui du chef ou du patron, en aucun cas, un challenge intimement vcu que lon se donne soi-mme. Un objectif, ni clair, ni pertinent, ni accept, nest rien : il nexiste pas. Cette situation entrane, en fonction de la sensibilit de chaque collaborateur, soit une dsaffection, soit des rivalits (quand on ne sait pas o on va, autant tre le premier), soit la cration pure et simple dobjectifs parasites, chacun se donnant une direction propre pour combler un vide.
Absence dindicateurs de mesure des performances individuelles et collectives

Quest-ce que bien ou mal travailler ? Est-on capable de savoir, tous les soirs, en sortant de son bureau, si on a bien ou mal travaill sans mme lombre dune remarque de son responsable ? Sur quels points indiscutables est-on valu ? Labsence dindicateurs de mesure des performances nest pas encore le pire ; lincohrence et linfaisabilit sont plus encore droutantes. Il faut faire vite et bien . La rapidit laissera toujours des zones de non-qualit et la qualit totale aura un prix : le temps pass. Un autre exemple pourrait tre : le dveloppement maximum avec la rentabilit maximum et, bien entendu, la scurit maximum. Dans ce systme de double ou de triple contrainte quoi que lon fasse on a tort , alors ne faisons plus rien .
Dysfonctionnements concernant la fonction organisation Mauvaise dfinition des tches

Qua-t-on exactement faire ? Quel est notre rle et sur quelle hirarchisation de nos activits et de nos tches pouvonsnous arbitrer nos priorits ? http://fribok.blogspot.com/
Lhsitation, quant la raison dtre de son poste de travail et aux actions mettre en uvre pour la raliser, conduit l encore des comportements diffrents : oisivet, rivalits propos de zones floues ou de chevauchement avec les tches dautres membres de lquipe, vision trs personnelle de son rle, de sa fonction dans lunit de travail, dont la sanction est presque toujours la non-ralisation de certaines activits parfois essentielles.
Mauvaise rpartition des tches

Elle conduit des dsquilibres patents au niveau de la charge de travail des collaborateurs ayant mme statut et emploi. Tout responsable a une tendance naturelle proposer des activits et missions nouvelles au collaborateur en qui il a le plus confiance, ce faisant, il ste un souci de lesprit, tant sr de la qualit de la ralisation des tches confies. Dans un premier temps, le collaborateur est complice, il ressent cela comme un signe de confiance, une valorisation de sa fonction. Ainsi le manager crera une quipe deux vitesses et ne soccupera que des collaborateurs les plus comptents. Beau rsultat qui conduira invitablement aux conflits que nous avons dcrits.
Mthodes et procdures de travail lourdes, routinires, hyper-hirarchises

Nous sommes l dans un monde poussireux o le vent de la modernit na pas souffl. Il faut dix signatures pour une dpense dun k, cinq contrles pour une micro-dcision, copie cinquante interlocuteurs pour une note de service de troisime importance. Le monde a chang, les clients ont chang, les produits et services ont chang, les mthodes et les procdures sont restes immobiles et mme, parfois, se sont enrichies loisir, se sont raffines au gr dune complexification technique ou rglementaire. Dans ce fonctionnement bureaucratique, linitiative individuelle, lenthousiasme et la ractivit nont pas de place. Lennui ou lopposition semblent tre les seuls modes de raction.
Dysfonctionnements concernant la fonction de coordination Absence de valorisation des efforts et des rsultats obtenus
Pourquoi bien travailler ? Que lon sinvestisse ou que lon se dmobilise cela ne change rien, en termes de valorisation, de reconnaissance exprime, de dlgation, de rmunration ou de promotion. Aucune sanction individuelle, positive ou ngative, relationnelle ou montaire , ne vient rpondre aux efforts, aux performances ou aux insuffisances. Les quoi bon ! , pour qui, pour quoi ? viennent sanctionner cette absence de sanction. Dans ce fonctionnement de lindiffrenciation et de lgalitarisme laxiste, les meilleurs lments cherchent une porte de sortie, les autres sendorment et fuient dans la routine. Il sagit, avant tout, de ne pas faire de vagues, de ne pas se faire remarquer, de rester dans lanonymat et la mdiocrit.
Absence dinformation concerte

Interrogez les responsables de toutes les entreprises, ils vous diront tous la mme chose : nous passons notre temps informer. Interrogez les collaborateurs de ces mmes entreprises, et ils vous serviront tous la mme litanie : nous ne sommes pas informs. Qui ment ? Personne, bien entendu, simplement ils ne parlent pas de la mme chose. Les responsables transmettent linformation, la diffusent, la descendent par voie crite ou orale, en gnral sans grande rtention. Conserver linformation pour conserver le pouvoir nest plus vraiment un mcanisme de dfense frquent sauf chez quelques dinosaures rescaps de lre de la glaciation. Le vrai problme porte non pas sur lmission de linformation mais sur sa rception.
Trs souvent les collaborateurs, lorsquils disent : nous ne sommes pas informs , expriment tout autre chose : nous ne sommes pas couts. Linformation, pour tre intriorise et non introjecte, a besoin dtre discute, dbattue, mastique pour tre partage. Une information claire nest pas celle qui est bien transmise, prcise et exhaustive, mais celle qui est bien reue, qui est intgre.
Absence de participation aux dcisions

Nous sommes l dans le monde du descendant . Nous pouvons effectuer des activits depuis des annes et pourtant, lorsque des choix stratgiques ou organisationnels sont pris propos de ces mmes activits, aucune consultation nest prvue. Les dcisions tombent, avec le bon pour excution . La tte et les jambes, telle est la rpartition gnrale et le rle de chacun. Comment dvelopper une relle adhsion son entreprise et son unit, se sentir concern par ses rsultats et par ses performances, tre un partenaire part entire dans de telles conditions ? Participer aux dcisions ne veut pas dire uniquement codcider. Il est normal que la ligne hirarchique ait arbitrer et trancher dans de nombreux cas, prendre des risques, y compris celui dtre impopulaire; limportant est la consultation et la concertation afin de prendre les avis et opinions, dassocier la rflexion pour favoriser ladhsion. Lefficacit dune dcision tient sa pertinence intrinsque, mais aussi sa mise en uvre. Dans le monde du descendant , la dcision nest pas partage donc, bien souvent, pas applique.
Absence de relation efficace avec la hirarchie

Quattend-on, en premier lieu, de son responsable direct ? La rponse cette question est facile au regard de ses expriences professionnelles passes. Un responsable, qui ne nous a rien appris, qui ne nous a transfr aucun savoir, savoir-faire ou
savoir-tre, quelles quaient t ses qualits humaines par ailleurs, na pas droit notre estime. La formation sur le terrain, au quotidien, par la ralisation conjointe, par la transmission de lexprience, est la base dune relation de confiance et dune reconnaissance mutuelle entre un responsable et son collaborateur. Il ne sagit pas, ici, de dire quun responsable doit tout savoir, tout matriser techniquement pour lever ses poulains , mais quil doit transmettre un plus spcifique sur un domaine technique ou relationnel chacun de ses collaborateurs directs. Il sagit l de la principale source de lgitimit du pouvoir hirarchique. La deuxime face de cette relation formatrice est constitue par les entretiens de bilan o lon peut faire le point sur ses doutes, sur son volution, sur ses perspectives professionnelles, sur ses projets, o lon ne reste pas enferm sur la rsolution dun problme technique spcifique ou sur une procdure technocratique dapprciation et de notation. Sans cette formation et ces entretiens, la relation hirarchique na pas dme ni defficacit relle.
Dysfonctionnements concernant la fonction de contrle Absence de suivi des rsultats de lunit

Quavons-nous ralis ensemble ? Sur quels indicateurs quantitatifs pouvons-nous apprcier nos russites et nos checs ? Comment objectiver notre sensation defficacit ou dinefficacit ? Quavons-nous amliorer, dvelopper pour assurer notre prennit et notre rentabilit ? Ces questions trouvent, bien souvent, peu de rponses dans les units administratives. Dans le domaine de la production ou du commercial, des donnes, plus ou moins fines, sont plus frquemment disponibles. Quoi quil en soit, sans un travail systmatique de mobilisation des collaborateurs autour des ralisations de lunit, danalyse des carts laide de tableaux de bord, une vie sans challenge sorganise avec son lot de dmotivation, de rivalits
intestines, davis premptoires sur ce quil conviendrait de faire
Absence de suivi des performances individuelles

Le suivi nest pas un contrle a posteriori, il sagit danticiper, dagir en amont, de stimuler et non de juger. Au-del dun simple relev global des compteurs , le responsable doit suivre pas pas les ralisations, les dcisions et les rsultats obtenus par chacun de ses collaborateurs. Le contrle nest pas, non plus, une simple vrification de lexcution des tches rparties, il doit sappuyer sur des objectifs individuels, des micro-contrats et des dlgations. Labsence de suivi individuel provoque des comportements trs diffrents : de lassoupissement la suractivit, de la crativit au conformisme.
Le management oprationnel : dix principes essentiels

lissue de cette liste de dysfonctionnements, un premier constat simpose ; bien plus que la satanisation des responsables, cest labsence de management qui est en cause. Mal manager, cest, avant tout, ne pas manager. Il ny a pas de bon management, il ny en a que de plus ou moins rats. Le pire de tous est celui qui nexiste pas Un management au quotidien sachant rassembler autour dobjectifs pertinents et accepts, sappuyant sur une organisation claire, souple et lgre, favorisant le partage dinformations, dexpriences et de responsabilits, reste le facteur cl de rgulation des conflits. Ainsi, le management oprationnel, pour dvelopper limplication individuelle et renforcer la cohsion dquipe afin daccrotre les performances de lunit, sappuie sur 10 principes essentiels :
1 Mener des diagnostics portant sur les ralisations de lunit, son fonctionnement interne et la maturit professionnelle des collaborateurs. 2 Dfinir des objectifs et des indicateurs de mesure de la performance, clairs, pertinents et accepts. 3 Dfinir et hirarchiser les tches devant tre ralises par chaque collaborateur. 4 Rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant sur le plan qualitatif que quantitatif. 5 Mettre en place des mthodes et des procdures de travail souples, lgres et permettant de larges dlgations. 6 Suivre et contrler les rsultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif. 7 Informer rgulirement et de manire interactive. 8 Former ses collaborateurs sur le tas , pour transmettre son savoir, son savoir-faire et son savoir-tre et mener des entretiens de bilan rguliers. 9 Apprcier et valoriser les rsultats obtenus par chaque collaborateur. 10 Faire participer les personnes concernes aux prises de dcision (consultation, concertation, co-dcision). Un responsable ne parvient jamais radiquer tous les dysfonctionnements que nous avons cits. Il sera plus ou moins habile, plus ou moins matre des mthodes et des techniques de management ; mais sil tente, tous les jours, de trouver une rponse ces maux, il occupera pleinement sa fonction. Le tableau ci-aprs, regroupant les dix points essentiels du management oprationnel, est la trame de notre ouvrage. Son objet est dindiquer, de manire pragmatique, lensemble des principes, mthodes, techniques et outils mettre en uvre.

Tableau 3 : les 10 points essentiels du management oprationnel. Chapitre 1 1 Diagnostic de lunit 2 Objectifs et indicateurs 3 Dfinition et hirarchisation des tches 4 Rpartition des tches 5 Mthodes et procdures de travail 6 Suivi et contrle des rsultats 7 Information 8 Formation 9 Apprciation 10 Participation aux prises de dcision
Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4 Chapitre 5 Chapitre 6 Chapitre 7
Chaque chapitre porte sur un ou plusieurs de ces points. Ainsi, nous rpondrons la question Quest-ce que manager une unit au quotidien ?
PREMIRE PARTIE
ORGANISATION ET GESTION DE LUNIT
1. DIAGNOSTIC ET OBJECTIF
Les ouvrages relatifs au management abordent la question des objectifs dune unit ou dun individu avec des dfinitions souvent diffrentes. Nous allons donc prciser ce que nous entendons par objectif dans la problmatique du management oprationnel, puis nous proposerons un mode de dfinition des objectifs collectifs et individuels.
I LOBJECTIF : LA NOTION LA PLUS ESSENTIELLE DU MANAGEMENT OPRATIONNEL

Les objectifs donnent un sens aux efforts collectifs et individuels, ils correspondent un besoin du corps social des entreprises. Ils permettent la rappropriation dun pouvoir par la hirarchie intermdiaire et la mobilisation des motivations de chacun. De plus, la distinction entre objectifs collectifs et individuels permet de sortir dun faux dbat : manager par les objectifs ou par les tches.
La rappropriation dun pouvoir par la hirarchie intermdiaire

Dfinir des objectifs pour chaque unit commerciale ou administrative nest pas une pratique gnralise dans les entreprises. Certaines directions incitent leur encadrement le faire, dautres le dissuadent ou bien le laissent agir comme bon lui semble.
36 N Organisation et gestion de lunit
Les pratiques en la matire sont variables et renvoient aux valeurs fondamentales promues par la direction et les us et coutumes de lentreprise. Nous sommes ici dans le registre des normes et des reprsentations collectives de lexercice du pouvoir. En un mot, dfinir ou ne pas dfinir des objectifs pour chaque unit relve de la culture de lentreprise, cest--dire des rgles explicites et implicites qui constituent la conception du management dans lorganisation. Lorsquune direction dentreprise incite son encadrement dfinir des objectifs par unit, elle dlgue et fait dlguer un pouvoir chaque niveau de responsable intermdiaire. A contrario, ne pas le faire rduit considrablement le rle du responsable qui, de fait, est cantonn une position de courroie de transmission.
Diriger par les objectifs ou par les tches

Diriger par les tches consiste donner un travail pralablement dfini et analys un oprateur, puis contrler sa ralisation. Si les tches sont incorrectement ralises, les corrections techniques ncessaires sont apportes. Nous pouvons aussi observer un mode de direction des hommes par les activits. Prcisons quune activit peut se dfinir comme une ralisation, confie une unit, qui requiert lexcution dun ensemble de tches. Si un responsable confie un oprateur la ralisation dune activit, il apprcie, de fait, sa capacit raliser plusieurs tches, dans lordre et de la manire qui lui semble tre la bonne. Il reconnat une polyvalence des comptences de la personne et lui attribue une certaine autonomie. Ainsi, il ny a pas un double mais une triple distinction tablir : diriger par les tches, diriger par les activits, diriger par les objectifs.
Diagnostic et objectif N
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Notons, nanmoins, ds prsent, que cette diffrenciation, hormis les cas dcole, ne rsiste pas lpreuve des faits.
Le one best way de Taylor ou le management par les tches pouss lextrme
Le one best way de Taylor est applicable pour lexcution de tches qui ne requirent aucune initiative ni choix de la part des oprateurs. Ceci conduit les hommes la rptition de gestes et de comportements automatiques. Dans le monde de la production en srie et de masse (du machinisme), un travail doprateur (douvrier) ne sollicite que rarement le libre arbitre de lexcutant. Lintgralit des entreprises industrielles a utilis ce mode de production qui correspondait une conception de lefficacit, aujourdhui dpasse. Le machinisme a laiss la place l automatisation , le secteur secondaire au tertiaire, louvrier au technicien. Les emplois demandant une faible qualification disparaissent progressivement tant dans lindustrie que dans le tertiaire marchand. Les emplois nouveaux au contraire demandent aux collaborateurs de prendre des initiatives et doprer des choix, tant dans les techniques de production que dans les applications de gestion. Avec la mise en uvre de technologies de plus en plus complexes, loprateur doit matriser un ensemble de savoirfaire plus approfondis ou dvelopper des comptences relationnelles nouvelles. Bien souvent, son responsable direct nest plus en mesure de matriser lensemble des tches techniques quil ralise. De ce fait, comment diriger par la tche ds lors que celle-ci, elle seule, ne dfinit plus le contenu dun emploi ? La direction par les tches est morte de la main mme qui lavait engendre, savoir lvolution technologique. Certes, des poches de rsistance perdurent par archasme technique ou managrial, mais cela est ngligeable.
Diriger par les activits

Nous avons dfini une activit comme une ralisation, confie une unit, ncessitant lexcution de plusieurs tches. Cette pluralit est essentielle, elle induit trois lments cls de diffrenciation avec le management par la tche : La polyvalence : plusieurs tches diffrentes sont ralises par la mme personne ; la varit du travail, la diversit des comptences sauvegardent la motivation et ladaptabilit. Le produit fini : il sagit non pas dun geste excuter, non pas dune opration ni mme dune tche, mais dune srie dactions concourant une ralisation clairement identifie, dont ventuellement on pourra tre fier. Linitiative : certes, des mthodes pourront dfinir la manire de raliser chaque tche, une procdure clarifiera lordre et lagencement des diffrentes tches entre elles ; nanmoins, le contrle ne portera pas, du moins dans un premier temps, sur la bonne excution de chaque tche mais sur la ralisation finale, sur lobjet produit . Diriger par les activits requiert une plus ample responsabilisation des collaborateurs qui vont sapproprier une activit afin de la raliser. Cette appropriation est une des conditions ncessaires de la motivation et de la performance.
Diriger par les objectifs

Ltape supplmentaire, ce niveau de management, consiste formuler le rsultat attendu en quantit, qualit, cot et dlai et non simplement la ralisation affecte par jour, semaine ou mois. Dans le management par objectif, trois lments sont prioritaires : La finalit conomique de lentreprise : seul compte le rsultat et non les moyens pour y parvenir.
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La contribution : chaque personne ou unit produit un rsultat contribuant aux performances de lensemble. Lautonomie et la responsabilit : la libert de ralisation trouve la contrepartie dans le systme de sanction du rsultat. Si un objectif est atteint ou dpass, une rtribution quelconque, matrielle ou psychologique sera au rendezvous ; linverse et moyennant une analyse des carts, une stimulation ngative sanctionnera le manque de rsultat. La direction par les objectifs est une vidence managriale ds que lon raisonne au niveau collectif, de lentreprise ou de lunit. Sur le plan individuel, les distinctions entre management par les objectifs, par les activits ou par les tches sestompent. En effet, un objectif individuel peut tre de diffrente nature. Comme nous le verrons, il peut sexprimer en rsultat attendu, en ralisation une chance donne et, dans certains cas, en quantit de tches effectues. Si nous raisonnons en termes stratgiques et dentreprise, la direction par les tches est un archasme. Dans le domaine oprationnel, dans lanimation dune unit de base, un responsable dquipe, face un collaborateur peu motiv et peu comptent, doit, tout au moins dans une premire tape, formuler des objectifs individuels exprims en quantit de tches accomplir dans un temps donn. Ainsi, le management oprationnel par objectif individuel rcupre le management par lactivit et par la tche sans tat dme ni culpabilit.
II LE CONCEPT DOBJECTIF
Dfinition
Un objectif peut se dfinir comme : Un rsultat mesurable attendu une chance prcise grce la mise en uvre dactions appropries.
Caractristiques
Cette notion est indissociable de celles de : Avenir : un objectif repose sur une analyse prvisionnelle et prospective (des opportunits et des menaces de lenvironnement) et est toujours associ lide dchance. Diagnostic : le reprage des points forts et des dysfonctionnements de la situation actuelle constitue le point de dpart de la dfinition des objectifs. Action : laction constitue le fait gnrateur de changement et permettra le passage entre la situation actuelle et latteinte de lobjectif. Lobjectif guide laction dautant mieux quil est identifi et accessible ; sans laction, lobjectif reste ltat de vellit. Llaboration dun plan daction constitue lacte immdiat qui suit la dfinition dun objectif. Rsultat : agir pour modifier la ralit implique la recherche dun rsultat rel qui apparat en comparant la situation nouvelle (rsultat de laction) avec la situation ancienne (point de dpart de laction). Indicateur et contrle : un rsultat doit tre contrlable en termes quantitatif, qualitatif, de dlai et de cot. Les indicateurs de mesure de latteinte des objectifs sont dfinis avant la mise en uvre du plan daction. Moyen : dfinir un objectif et des actions pour latteindre suppose une analyse des moyens disponibles et une modification ventuelle de ceux-ci. Motivation : lobjectif doit tre llment cl du dynamisme de lunit. Il mobilise les nergies de chacun pour sa ralisation. Ainsi, il suppose ladhsion des acteurs concerns. Lobjectif guide laction des collaborateurs de lentreprise et de lunit. Cest le rsultat atteindre grce la combinaison de moyens matriels, financiers et humains en une priode dtermine. lissue de lchance, il sert de rfrence au contrle.
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La formulation de lobjectif
Lobjectif exprime toujours : soit la rsolution dun dysfonctionnement, soit la prise en compte dopportunits ou de menaces lies lenvironnement. Lanalyse prospective et le diagnostic pralables permettent de dfinir en quoi la situation actuelle est insatisfaisante ; par exemple : non-diversification de loffre face un march en rgression, faible progression des ventes (5 %) face un march en dveloppement (10 %), retard (20 %) dans la ralisation du plan de charge informatique. Il convient, alors, de prciser la situation future satisfaisante recherche, puis de dterminer qualitativement le chemin parcourir.
Tableau 4 : la formulation de lobjectif.
La situation actuelle (S1) est insatisfaisante. Lunit connat des difficults dont lorigine peut tre aussi bien interne quexterne. Aprs une tude, le responsable projette la situation future satisfaisante (S2) vers laquelle il est souhaitable de tendre, dans les meilleurs dlais. Il dfinit, pour cela, un objectif
qui guide laction collective et individuelle des collaborateurs de lunit. La formulation de lobjectif a pour vocation dassurer le passage de S1 vers S2. Les objectifs prcisent les rsultats attendus dont les critres dvaluation, tant sur les plans quantitatif que qualitatif, sont prciss par les indicateurs. Lobjectif est toujours formul avec : un verbe : augmenter ou rduire (sont les plus frquents), une mesure (quantifiable ou valuable), une chance de ralisation, et exprime un mouvement, un passage dune situation insatisfaisante une situation satisfaisante, une amlioration.
Exemples pour un tablissement financier

augmenter de 5 % la collecte des dpts grs (pour passer dune progression de 5 10 % la fin de lexercice), rduire de 0,3 le taux de contentieux (pour passer de 4,6 4,3 la fin de lanne 2004), accrotre de 50 % le temps de prospection des attachs commerciaux (pour passer de 1 2 entretiens de prospection par jour et par attach commercial dici 3 mois). Cette formulation peut sentendre pour tout secteur dactivit, que ce soient la banque, le tertiaire marchand en gnral, lindustrie ou bien le secteur social.
Autres exemples
augmenter la production actuelle de 0,2 autobus par jour dici un an, ramener le taux de chmage de la classe dge des 25-45 ans 7 % de la population active du dpartement dici un an.
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La formulation de lobjectif doit tre prcise et univoque. Elle doit viter les piges de lintention et de la polysmie. Nous entendons par polysmie, un objectif englobant plusieurs priorits mal formules en des termes abscons. Lintention donne un objectif vague, non mesurable et incontrlable, cest leffet vux pieux . Deux questions essentielles doivent tre rsolues dans cette approche de la formulation de lobjectif : Combien dobjectifs doit-on formuler ? quel niveau dexigence faut-il situer lobjectif ? Afin dviter un risque de dispersion ou de confusion chez les collaborateurs, il est souhaitable de ne pas dfinir plus de trois objectifs prioritaires pour une unit. En effet, au-del de trois objectifs, la notion de priorit risque de disparatre ; de mme les actions mettre en uvre pour les atteindre, peuvent se chevaucher ou tre inconciliables. 10 objectifs = 0 objectif, larithmtique managriale est surprenante mais nanmoins toujours vrifie. Les objectifs doivent tre suffisamment levs pour reprsenter un challenge pour les membres de lunit, pour que ceuxci soient amens faire preuve dinitiative, mettre en uvre des actions et des tactiques venant deux-mmes, pour quils vivent un vrai plaisir atteindre le rsultat souhait. Nanmoins, lobjectif doit demeurer ralisable sous peine dentraner lanticipation dun chec certain. Un objectif impossible ne motive pas, trs vite il nexiste mme plus comme rfrence. Le niveau de lobjectif est difficile dfinir, il marque une ambition, une volont, un effort crdible. Aussi, sa dtermination suppose une dmarche participative la faveur de laquelle le responsable et ses collaborateurs confrontent leur position respective et ngocient une quantification raliste et accepte. Cest parce quil sous-entend cette ngociation que lobjectif est la notion la plus essentielle du management oprationnel. Lobjectif est un rsultat atteindre, il guide laction de ceux qui ont la charge de sa ralisation.
Les diffrentes catgories dobjectifs

Notre tude porte tant sur le plan collectif (les objectifs de lunit) quindividuel (les objectifs spcifiques de chaque collaborateur). Nous excluons, par contre, de notre rflexion, la direction de lentreprise (la rflexion stratgique : le projet moyen terme, le plan pluriannuel, le plan de dveloppement). Au niveau de lunit, nous identifions deux grandes catgories dobjectif : Lobjectif dactivit porte directement sur la production de lunit, sur une contribution directe aux rsultats de lentreprise. Il sexprime toujours en termes de quantit, qualit, cot, dlai. Par exemple : pour une unit commerciale: accrotre de 10 % la vente des produits (x, y, z) dans lanne, pour un service crdits dune banque : rduire dune semaine le temps de rponse sur les dossiers de crdits professionnels, dici 3 mois. Lobjectif de fonctionnement (damlioration du fonctionnement de lunit) porte sur lorganisation interne de lunit, sur les conditions de production. Trs souvent latteinte dun objectif dactivit est conditionne par la rsolution dun problme de fonctionnement. Par exemple, on ne pourra accrotre de 10 % la vente des produits si les commerciaux continuent passer 50 % de leur temps faire de ladministratif . Lobjectif de fonctionnement, savoir que les commerciaux passent 80 % de leur temps en entretien avec des clients ou des prospects, conditionne ainsi lobjectif dactivit. La fixation dobjectif de fonctionnement nest pas systmatiquement ncessaire la diffrence des objectifs dactivit. La pertinence de cette catgorie dobjectifs suppose quun problme dorganisation nuise lefficacit de toutes les
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personnes assumant le mme poste dans lunit. (Nous reviendrons sur ce point lorsque nous traiterons le diagnostic interne). Il est possible de donner comme exemples : systmatiser deux rendez-vous de suivi lissue dune mission de contrle, le premier, trois mois aprs la prsentation du rapport, le second, six mois aprs (pour un service audit qui souhaite renforcer la mise en uvre de ses prconisations), rduire la dure de correction des erreurs de 50 % (en instaurant un double contrle sur telle opration), rduire le temps de ralisation dune tche quelconque de 20 % (en dlguant un pouvoir de dcision). Au niveau individuel, nous identifions trois grandes catgories dobjectifs : Lobjectif de production : porte sur les rsultats attendus du collaborateur, sur sa contribution directe aux rsultats de lunit. Il sexprime toujours en termes de quantit, qualit, cot, dlai. Exemple pour un vendeur: raliser 150 000 euros de chiffre daffaires par mois. Lobjectif oprationnel : porte sur les activits et les tches ralises. Il sexprime en nombre doprations effectuer et reprsente leffort demand au collaborateur. Pour le mme exemple dun vendeur : raliser 5 entretiens par jour, dont 3 de fidlisation et 2 de prospection. Lobjectif de progrs : porte sur les comptences et sexprime en termes de savoir, savoir-faire, savoir-tre. Il constitue les axes de progression dun collaborateur pour une meilleure matrise de son emploi. Par exemple : amliorer ses capacits de ngociation et de concrtisation en prospection (passer dun taux de concrtisation de 1 pour 5 3 pour 5). Il est souvent dlicat de mesurer latteinte dun objectif de progrs, qui est le seul ne pas avoir obligatoirement une forme quantitative.
Il convient de pallier le risque de subjectivit dans lapprciation de son atteinte par : une formulation trs prcise de lobjectif de progrs : avoir ralis telle tche ou activit, telle chance, telles conditions (qualit, cot, dlai) ; une dfinition exhaustive des actions mettre en uvre tant de la part du collaborateur que de celle du responsable. Ces trois catgories dobjectif individuel permettent au responsable de faire face toutes les situations. En effet, il peut tre difficile pour des emplois dominante administrative de dfinir des objectifs individuels de production. En revanche, les objectifs oprationnels et, en tous cas, de progrs sont dune porte universelle ; ils peuvent tre dfinis quel que soit lemploi tenu. La rgle des 3 objectifs maximum, sur le plan collectif, reste valable au plan individuel. En revanche, il ne sagit pas de schiner trouver un objectif de chaque catgorie pour chaque collaborateur. La pertinence des objectifs individuels, dfinis avec chacun, dpend de lemploi mais surtout du niveau de maturit professionnelle. Nous dvelopperons cet aspect ultrieurement.
Les indicateurs de mesure de lobjectif

Lindicateur est aux objectifs de lunit ce que la sve est larbre, il lui est consubstanciel. Trois tapes constituent la dmarche de dfinition des objectifs collectifs : lanalyse et le diagnostic qui conduisent la formulation de lobjectif, llaboration du plan daction, la dtermination des indicateurs. Nous dvelopperons le mcanisme du plan daction plus tard, car il doit tre, avant tout, un outil de suivi et de pilotage des objectifs. Nanmoins, sa construction se situe ncessairement en amont des indicateurs.
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Un indicateur est une information quantitative portant sur la mesure dune production, dune ralisation ou bien refltant ltat de fonctionnement dune unit. Il existe deux types dindicateurs : Les indicateurs de rsultat : ce sont des donnes quantitatives permettant de mesurer une progression vers latteinte dun objectif. Les indicateurs de ralisation : ce sont des donnes mesurables permettant dobtenir une information sur la ralisation des actions mises en uvre concrtement afin datteindre un objectif (cf. plan daction). On peut classer ces indicateurs en quatre catgories : Quantit : le nombre de pices fraises, le nombre de comptes ouverts, les quantits consommes, le nombre de lettres, dappels tlphoniques, etc. Qualit : le nombre de pices rebutes, le nombre de rclamations, le taux derreur, lindice de satisfaction, etc. Dlai : le temps dusinage moyen dune pice, le temps de traitement moyen dune opration, le dlai de rponse au courrier, etc. Cot : le prix de revient moyen dune opration, la note de tlphone ou de consommation de matire, le cot des interventions de maintenance, etc. Cette liste dexemples nest pas limitative et la nature de lobjectif fournit le type dindicateur qui permet sa mesure. Lindicateur qualifie lobjectif. Dans le cadre dun objectif de type motivationnel ou de gestion des Ressources Humaines, nous pouvons citer, par exemple : taux dabsentisme, congs maladie, journes de grve, demandes de mutation, turn-over, niveau de qualification, nombre dheures de formation par personne Parmi la multiplicit des indicateurs possibles, le responsable doit prendre en compte un certain nombre de rgles pour effectuer son choix : les indicateurs doivent tre en nombre limit, 2 3 indicateurs par objectif,
ils doivent mesurer le rsultat et la ralisation du plan daction, ils doivent tre fiables : non soumis des variations alatoires et en relation directe avec laction mise en uvre, ils doivent tre simples renseigner et comprendre, mme sils peuvent combiner plusieurs dimensions ou condenser plusieurs informations dans une mme mesure (ratios, indices, taux).
LA DTERMINATION DES INDICATEURS DE MESURE DUN OBJECTIF Objectif : Accrotre de 3 % la part de march de lunit commerciale sur les plus de 55 ans dici 1 an (soit une conqute de 1 000 clients nouveaux pour cette cible). Indicateur de Rsultat : Nombre de nouveaux clients de plus de 55 ans . Le premier indicateur est toujours inclus dans la formulation de lobjectif Indicateur de Ralisation : Nombre dentretiens de prospection raliss (300 par mois sur 10 mois pour un taux de concrtisation de 1 pour 3). Un deuxime indicateur porte toujours sur laction (ou groupe dactions) la plus capitale prvue dans le plan daction. Il mesure leffort de lunit pour atteindre le rsultat recherch. Indicateur de Rsultat : Nombre de produits vendus cette nouvelle clientle (3 000 esprs, pour un quipement moyen de 3). Le troisime indicateur porte sur le rsultat puisquil sagit dun objectif dactivit (de production). A contrario, dans le cas dun objectif de fonctionnement (damlioration), 2 indicateurs de ralisation et 1 de rsultat seraient prfrables.
Lindicateur de mesure dun objectif doit tre clairement diffrenci des variables conjoncturelles affectant un march ou un environnement conomique. Ces donnes exognes sont ncessaires pour interprter un cart de rsultat par rapport un indicateur. Elles ne remplacent pas la mesure endogne des efforts et des rsultats de lunit.
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Les indicateurs servent mesurer priodiquement (en gnral mensuellement) lavancement de lunit vers latteinte de ses objectifs. Le tableau de bord, regroupant lensemble des indicateurs pour lensemble des objectifs de lunit (en gnral, 9 lignes, soit 3 objectifs 3 indicateurs), permet le pilotage managrial des rsultats. Pour les objectifs individuels, il peut savrer utile, dans certains cas, de dfinir des indicateurs, notamment pour les objectifs individuels de production ou oprationnels. Nanmoins, lentretien individuel de rgulation peut suffire. Le responsable mesure leffort entrepris et apprcie les actions mises en uvre. Lchange na pas forcment besoin de donnes quantitatives trs nombreuses, en dehors de la saisie directe du rsultat au regard de lobjectif.
III LA DFINITION DES OBJECTIFS DE LUNIT

Les mthodes de dfinition des objectifs de lunit reposent sur : lanalyse des opportunits et des menaces de lenvironnement, le diagnostic du rle et des contributions de lunit au sein de lentreprise laquelle elle appartient (diagnostic externe), le diagnostic du fonctionnement interne de lunit (organisation, procdure, comptence). Nous limiterons notre dveloppement ces deux derniers points ; la rflexion prvisionnelle et prospective sur les diffrents marchs ou secteurs dactivit, est trop spcifique pour permettre une approche globale et relve du management stratgique.
Le diagnostic externe : la dfinition des objectifs dactivit

Le diagnostic externe, dans le cadre du management oprationnel, est un outil danalyse des relations dune unit avec lensemble de ses interlocuteurs externes. Il permet dexpliquer une situation et de prvoir son volution. Il identifie les points forts de lunit sur lesquels sappuyer et les faiblesses auxquelles il convient de remdier. Pour identifier prcisment le rle et les contributions de lunit, il convient didentifier les flux entrants et sortants de lunit afin de calculer le volume de valeur ajoute quelle produit. Dans une optique conomique et financire, cest la valeur ajoute produite qui lgitime lexistence mme de lunit. Pour ce faire, on utilise la mthode du diagnostic externe de lunit. Elle consiste dvelopper une approche systmique qui permet didentifier les clients et les interlocuteurs externes de lunit et la nature de leurs relations. Lunit est considre comme une bote noire . Le diagnostic externe permet de rpondre aux questions suivantes : 1 quoi servons-nous ? 2 Quelles sont les ralisations qui nous sont confies et celles que nos clients attendent de nous ? 3 Sommes-nous en phase avec nos interlocuteurs ?
Mthodologie du diagnostic externe

La mthode danalyse repose sur 6 phases distinctes : Les interlocuteurs : lister, regrouper et hirarchiser les interlocuteurs (les clients au sens de lanalyse systmique) de lunit ceux-ci peuvent tre : externes lunit mais internes lentreprise, externes lentreprise (clients, fournisseurs). La liste comporte 8 10 interlocuteurs maximum. http://fribok.blogspot.com/
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Les flux entrants: pour chaque interlocuteur, dfinir le flux entrant (input) dans lunit, ce quil apporte lunit (par exemple, des demandes de travaux, des directives, des dossiers, de largent). Pour chaque flux, il sagit dtre concret, cest--dire de dcrire : sa quantit, sa forme, sa priodicit. Les flux sortants : pour chaque interlocuteur, dfinir le flux sortant (output) de lunit, les productions de lunit livres linterlocuteur (produits, services, dossiers, argent). Il faut galement dcrire prcisment ce flux (quantit, forme, priodicit). Lanalyse des dysfonctionnements : reprer les carts entre ce qui est attendu et ce qui est fourni, il sagit toujours de faits constats, exprims en : quantit et/ou qualit, cot et/ou dlai. La hirarchisation des dysfonctionnements : hirarchiser les dysfonctionnements, cest--dire les carts ngatifs, gnrateurs dinsatisfaction et dterminer les 2 ou 3 dysfonctionnements principaux traiter en priorit dans lanne. La formulation des objectifs : le responsable dfinit les priorits de son unit en fonction du poids relatif des dysfonctionnements et des interlocuteurs. Les priorits, ainsi prcises, peuvent tre qualifies dobjectifs non quantifis. Ces priorits sont traduites par le responsable, en objectifs sur lesquels il sappuiera pour mobiliser son quipe.

Tableau 5 : le diagnostic externe.
RELATIONS INTERLOCUTEURS DYSFONCTIONNEMENTS
(2)
(3)
HIRARCHISATION
(1)
INPUT OUTPUT
(4)
(5)
(6) CHOIX DES PRIORITS ET FORMULATION DES OBJECTIFS DACTIVIT
Remarques : le responsable classe ses interlocuteurs et les regroupe par famille afin dobtenir 7 8 interlocuteurs ou groupes dinterlocuteurs avec lesquels lunit est en relation. Il classe ces groupes dinterlocuteurs par ordre dimportance dcroissant afin de traiter en priorit les interlocuteurs dont la qualit de la relation et le volume de transaction sont un gage de survie pour lunit. On retient, en rgle gnrale, les groupes dinterlocuteurs clients dont la disparition reprsenterait un risque financier ou professionnel pour lunit (par exemple, un client dont les
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achats reprsentent une part importante du chiffre daffaires, un fournisseur de matire premire dont on ne peut se priver). Les critres prendre en compte pour hirarchiser les dysfonctionnements sont les suivants : importance stratgique de linterlocuteur, nature du dysfonctionnement (intervenant sur la raison dtre et/ou les activits essentielles de lunit), quantit et frquence des rclamations, et, bien entendu, les orientations gnrales de lentreprise. Une unit peut, lissue du diagnostic prcdent, formuler une vingtaine ou davantage dobjectifs dactivit lis des dysfonctionnements. Toutefois, lexprience montre que, si elle veut laborer un plan daction spcifique permettant de maximaliser les chances datteindre un objectif, le nombre de 3 objectifs semble raisonnable, sachant que, par ailleurs, elle a assurer son fonctionnement quotidien. Une telle rflexion peut conduire le responsable reprciser ou modifier la nature des activits de son unit si celle-ci nest plus en phase avec ses clients, ses interlocuteurs, son environnement conomique. La disparition pure et simple de lunit peut aussi tre une solution ou une sanction. Afin dtre parfaitement en phase avec son environnement professionnel, le responsable peut senqurir des attentes des interlocuteurs externes de lunit. Cest la meilleure faon dobtenir des informations quantitatives et qualitatives sur ce quils souhaitent. Pour ce faire, le responsable peut interroger, lui-mme, ces derniers afin damliorer les prestations quil offre ou utiliser diffrents moyens dinvestigation : tude de limage de marque ou de notorit dune unit, enqute de satisfaction, panel de clients, audit et contrle de gestion, etc.
Il nous parat opportun de prciser que la dmarche du diagnostic externe mrite que le responsable lui accorde une attention toute particulire. En effet, ce travail permet de mettre plat les contributions de lunit et ventuellement de recaler celle-ci avec son environnement conomique. Nous encourageons les responsables dunit raliser annuellement ce type danalyse. En effet, les marchs et les technologies voluent rapidement et les attentes dinterlocuteurs externes peuvent aussi changer. Le diagnostic externe est un outil de dialogue et de motivation des collaborateurs. Ceux-ci doivent tre associs la dmarche (de llaboration conjointe ou au simple information-adhsion). Le diagnostic sera plus riche et ladhsion aux objectifs plus aise.
Le diagnostic interne : la dfinition des objectifs de fonctionnement

Ce deuxime diagnostic, pour rester dans la mme mtaphore, porte sur l intrieur de la bote noire. Il sagit didentifier les changes et les relations entre les acteurs internes de lunit. La dmarche est comparable celle prcdemment dcrite. Dans un premier temps, il sagit didentifier les entits ou les sous-groupes qui forment lunit. Il peut sagir de services ou dun dcoupage par mtier ou bien par individu. Dans un second temps, lanalyse va porter sur les relations que chaque entit (prcdemment identifie) entretient avec les autres. Il existe deux formes de diagnostic interne : Le diagnostic interne simplifi : le responsable construit son analyse partir de ses attentes et observations. Il envisage pour chacun de ses collaborateurs : les activits ou les tches essentielles quil attend de cette personne, http://fribok.blogspot.com/
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les actions essentielles que le collaborateur attend de son responsable, les dysfonctionnements constats ; Le diagnostic interne crois : chaque membre de lunit ralise le travail dcrit prcdemment (et pas simplement le responsable). Cette deuxime approche, plus systmique , est, bien entendu, plus riche. Elle permet, notamment, de dceler des dysfonctionnements lis une insuffisance de coordination interne. Nanmoins, un certain nombre de conditions est requis pour sa ralisation : Disposer dune enveloppe-temps suffisante : le diagnostic interne crois ncessite, en effet, 3 tapes : ralisation individuelle pour chaque membre de lunit, entretiens dajustement entre chaque membre de lunit, pour confrontation de lapproche des relations rciproques, runions de synthse pour mettre en commun et valider le diagnostic interne global. Avoir form ses collaborateurs pour quils matrisent cette mthodologie et sassurer de leur maturit relationnelle (il ne sagit pas de critiquer autrui mais de proposer des amliorations). Grer une unit dont les activits supposent une complmentarit et une coordination permanentes entre les diffrents acteurs internes. Le diagnostic interne simplifi est plus opratoire, dans les conditions suivantes : les membres de lunit sont des oprateurs (ils nont personne superviser), les activits et les tches confies chacun ne ncessitent que peu de coordination interne, de nombreux membres de lunit exercent le mme emploi, il sagit de la premire exprience de lunit, en matire de diagnostic interne.
Mthodologie du diagnostic interne simplifi

Nous ne dveloppons que la mthode simplifie pour ne pas alourdir notre propos, sachant que le diagnostic interne crois suit la mme dmarche ( rpter N fois, autant que de membres de lunit). La mthode danalyse repose sur 6 phases distinctes : 1 Indiquer le nom et le poste de chaque collaborateur de lunit. 2 Prciser les 3 5 activits ou tches essentielles que le responsable attend de chacun. 3 Tenter de dfinir ce que chaque collaborateur attend de son responsable, en termes de : formation (nouvelle comptence), stimulation et rcompense, contrat managrial. 4 Dfinir, pour chaque activit ou tche confie, les dysfonctionnements constats en termes de quantit, qualit, cot et dlai (Q, Q, C, D). 5 Reprer les dysfonctionnements communs, cest--dire ceux que lon retrouve chez lensemble des collaborateurs et, en particulier, chez ceux qui exercent le mme emploi. 6 Formuler les objectifs damlioration du fonctionnement de lunit. Deux cas peuvent advenir : Il ny a pas de dysfonctionnement commun. Dans ce cas, il ny aura pas dobjectif de fonctionnement fixer au niveau de lunit. Le diagnostic interne aura simplement servi prparer la ngociation des objectifs individuels. Il y a des dysfonctionnements communs, on pourra alors dfinir des objectifs de fonctionnement.
Tableau 6 : le diagnostic interne.
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La complmentarit du diagnostic externe et interne

Ces deux types de diagnostic ne peuvent tre isols lun de lautre. En effet, dans un environnement incertain, toute modification des donnes conomiques agit sur les attentes et les relations quun interlocuteur externe entretient avec lunit. Ces attentes peuvent changer et, de fait, entraner une srie de dysfonctionnements nouveaux. La rsolution de ces dysfonctionnements passe soit par un repositionnement des activits de lunit (mis en exergue par le diagnostic externe) soit par une modification de lorganisation ou de la coordination au sein de lunit (mis en vidence par le diagnostic interne). Dans certains cas, laction doit tre la fois dirige vers lextrieur et vers lintrieur. La perptuelle qute dadaptation de lunit son environnement est la garantie de sa survie et sinscrit dans lanalyse simultane de ces deux outils. Le responsable doit en avoir une approche interactive et complmentaire. http://fribok.blogspot.com/
IV LA DFINITION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS

Nous pouvons constater dans les entreprises, quel que soit leur secteur dactivit, des pratiques trs variables en matire de dfinition dobjectifs individuels. Certaines entreprises pratiquent la ngociation dobjectifs individuels pour chaque collaborateur quel que soit le poste de travail quil occupe. Ce choix relve de la culture de ltablissement et dune volont politique de la direction gnrale qui souhaite que chaque personne contribue clairement la performance de lentreprise. Pour des raisons de choix politiques diffrents, certaines directions refusent de dcliner les objectifs dunit sur le plan individuel. Nous ne discuterons pas ici du bien fond dun choix par rapport un autre, dans la mesure o loption sinscrit dans la culture de lentreprise et la conception du management de ses dirigeants. Nanmoins, force est de constater le sens de lvolution : la pratique des objectifs individuels gagne. Certaines donnes culturelles ou certains pralables freinent encore des entreprises dans ce mouvement. Il ne sagit que trs rarement dun choix mais plutt dune contrainte. Notre propos est de soutenir clairement le principe des objectifs individuels pour tous, mais deux conditions essentielles : une relle ngociation des objectifs individuels entre le responsable de lunit et chacun de ses collaborateurs conduisant une adhsion vritable, une relle diffrenciation des objectifs individuels tant sur le plan quantitatif (niveau dexigence) que sur le plan qualitatif (catgorie dobjectif), traduisant la prise en compte du niveau de maturit professionnelle de chacun. La division de lobjectif de lunit par tte de pipe constitue une erreur managriale, mme si lensemble des membres de lquipe exerce le mme mtier.
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La mthode de dfinition des objectifs individuels Au-del du diagnostic interne

Si le diagnostic interne permet de mettre en lumire les ventuels dysfonctionnements portant sur lorganisation et la coordination de lunit, il est, coup sr, pour le responsable, loutil essentiel pour prparer la ngociation des objectifs individuels. Nanmoins, un dysfonctionnement collectif ne fait pas lobjet dune ngociation dobjectif individuel ritre avec chaque collaborateur concern. Il est trait au niveau de lunit. Le diagnostic interne, en dfinitive, permet de mettre en lumire les dysfonctionnements les plus proccupants constats par rapport au poste de chaque collaborateur. Ces dysfonctionnements peuvent tre de toute nature : production insuffisante, incomptence vis--vis dune activit ou dune tche, faible motivation, globale ou particulire . Il ne guide pas vritablement le choix des priorits ou de la nature des objectifs (production, oprationnel et/ou de progrs) ngocier individuellement. Il faut prolonger la rflexion par le diagnostic de la maturit professionnelle de chaque collaborateur.
Le diagnostic du degr dautonomie

Nous proposons une rflexion sur la maturit professionnelle, cest--dire, sur la capacit de chaque collaborateur exercer les activits de son emploi de manire autonome. Loutil prsent est notre adaptation de celui propos par Hersey et Blanchard*. Nous en proposons une interprtation et des applications sinscrivant dans la problmatique du management oprationnel.
* P. Hersey et K.H. Blanchard, Management of organisationnel behavior : utilizing human resources, Englewood Cliffs N.J. Prentice Hall, 1972.
La maturit professionnelle dun collaborateur se dfinit partir de : son degr de comptence, son degr de motivation. En combinant ces deux composantes gradues en intensit, on obtient quatre niveaux dautonomie. Aussi, cet outil est intitul le diagnostic dautonomie des collaborateurs.
Tableau 7 : les niveaux dautonomie.
Autonomie 1 : ce degr de maturit professionnelle se caractrise par une comptence faible et une motivation faible. Un collaborateur, dot de ce faible niveau de maturit professionnelle, ne peut ni ne souhaite rellement effectuer lactivit ou la tche demande. Autonomie 2 : ce degr de maturit professionnelle se caractrise par une comptence faible ou moyenne et un degr de motivation fort. Un collaborateur, dot de ce niveau de maturit professionnelle modr, souhaite accomplir lactivit ou la tche demande mais ne possde pas les comptences requises. Autonomie 3 : ce degr de maturit professionnelle se caractrise par une comptence forte et une motivation faible. Un collaborateur, dot de cet assez fort niveau de maturit professionnelle, possde les comptences requises pour effectuer lactivit ou la tche demande mais ne souhaite pas rellement leffectuer. Autonomie 4 : ce degr de maturit professionnelle se caractrise par une comptence forte et une motivation forte.
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Un collaborateur, dot de ce fort niveau de maturit professionnelle, possde et les comptences requises et lengagement suffisant pour accomplir de faon autonome la mission demande. La maturit professionnelle nest pas absolue mais relative une activit ou une tche. Un collaborateur peut se situer en A1 pour une activit donne et en A4 pour une autre. Un attach commercial peut tre la fois comptent et motiv (A4) par une activit commerciale et incomptent et rticent (A1) pour effectuer une tche administrative. De mme, un chirurgien peut tre comptent et dmotiv (A3) par ses interventions et motiv mais sans aucune exprience (A2) par rapport des activits denseignement et de recherche.
Le choix de la catgorie dobjectif individuel

Face un dysfonctionnement, rvl par le diagnostic interne vis--vis dune activit ou dune tche quelconque exerce par un collaborateur, le diagnostic du degr dautonomie rpond la question du choix de la catgorie dobjectif individuel. 1 Pour un collaborateur A1 (cest--dire ni comptent, ni motiv par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit marquer sa dtermination par la ngociation dobjectifs oprationnels trs prcis (dclins par mois, par semaine, par jour), 2 Pour un collaborateur A2 (cest--dire motiv et pas comptent par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit affirmer son rle de formateur par la ngociation dobjectifs de progrs en matire de renforcement ou dacquisition de comptences. 3 Pour un collaborateur A3 (cest--dire comptent et pas motiv par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit accrotre son initiative et sa contribution par la ngociation dobjectifs de production. 4 Pour un collaborateur A4 (cest--dire comptent et motiv par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit accompagner son dveloppe-
ment par la ngociation dobjectifs de production et la responsabilisation sur des missions nouvelles. Un cas dcole peut se prsenter vis--vis dun collaborateur ayant assurer 3 activits principales et se situant en A1 pour la premire, A2 pour la seconde et A3 pour la troisime. Le responsable se trouverait alors dans la situation de ngocier, pour chaque activit, un objectif de nature diffrente. Cette situation est sinon frquente, tout au moins classique. Nanmoins, une tonalit globale, issue de la hirarchisation des activits, merge le plus souvent et conduit le responsable privilgier une ou deux catgories dobjectif linstant t vis-vis dun collaborateur donn.
Tableau 8 : les objectifs individuels et le niveau dautonomie.
Cette tonalit globale constituera le point de dpart du contrat managrial ngoci entre les deux acteurs.
Lapproche par les rfrentiels mtier

Une nouvelle conception du management, plus normative et industrielle que le management diffrenci, tend privilgier le concept de rfrentiel celui dobjectif individuel.
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Lapproche est simple : au-del des activits et des comptences requises, lemploi (le mtier) prcise des rfrentiels dactivit (par exemple pour un conseiller commercial: cinq entretiens par jour sur clientle cible) ; lobjectif devient standard par mtier. Il sagit, pour tous, datteindre ses rfrentiels. Nous croyons, rellement, lapport (simplicit, clart, quit) des rfrentiels mtier la condition de les utiliser avec pertinence : les mtiers commerciaux et de production sont aisment rfrenable , la diffrence des mtiers uniques , dexpertise , administratif ou dassistanat ; un dbutant ou un confirm ne pourra atteindre les mmes rfrentiels ; chaque personne sera motive et comptente sur des actes diffrents. En fait, lapproche par les rfrentiels mtier simplifie grandement la formalisation et la quantification des objectifs individuels, elle ne les rend pas caduques (cf. notre ouvrage sur le marketing oprationnel au quotidien, dition Maxima, Paris 2003, qui dveloppe cette question).
Le projet fdrateur
Au-del de ces objectifs individuels et collectifs, le responsable oprationnel doit rassembler son quipe autour dune ambition collective, dun projet. Il ne suffit pas de bien faire tourner son unit, il faut tre porteur dune vision de moyen terme, mobilisatrice et exigeante. Un projet fdrateur est articul autour de trois points : Des valeurs simples, pragmatiques, partages, portant sur : le mtier tel quil est vcu et la recherche dune fiert de compagnonnage , http://fribok.blogspot.com/
le service du client et la recherche de la qualit, la cohrence entre le discours et les actes, lexemplarit de la hirarchie en la matire. Des orientations gnrales et des lignes directives positionnant clairement : la raison dtre de lunit, ses activits principales et prioritaires, les stratgies permanentes mettre en uvre pour assurer le dveloppement de lunit, sa productivit ou rentabilit et sa prennit. Des objectifs chiffrs prcisant les performances annuelles attendues. Ce projet nest fdrateur que sil est partag. Il ny a pas de recette miracle en la matire. La conviction du responsable, sa dtermination et sa persvrance sont, sans doute, des conditions pralables. Pour le reste, notre seule rponse consiste renvoyer aux dix points essentiels du management et leur mise en uvre qui sont le seul objet de notre propos.
2. ORGANISATION ET GESTION DU CHANGEMENT

De vritables rorganisations peuvent marquer lexistence dune unit, nanmoins elles constituent un cas dexception. La plupart du temps, le manager oprationnel procde la marge, par rajustements partir du plan organisationnel de dpart. Son rle est plus quotidien : il sagit de maintenir son unit en phase avec les volutions de son environnement. La plupart des organisations rsultent de choix effectus dans le pass. ce titre, elles sont restes relativement statiques l o les attentes des interlocuteurs externes se sont modifies. Par ailleurs, elles nont pas toujours su accompagner les mutations lies aux motivations, aux aspirations nouvelles des personnes.
I LORGANISATION : UN HRITAGE DU PASS

Le responsable oprationnel, qui est lhritier de ce pass, a tout intrt vrifier que lorganisation de son unit est en adquation avec son march interne et externe Dans cette recherche dadquation, le responsable peut se heurter deux cueils : difficult se dgager de la routine et diagnostiquer lhritage du pass, difficult se dgager de la culture taylorienne ou posttaylorienne, et des modles de pense qui la caractrisent.
Lorganisation est-elle toujours en phase avec son march interne et avec son march externe ? Il est difficile de rpondre cette question sans outils appropris : Adquation avec le march externe de lunit : les interlocuteurs externes de lunit ont pu devenir plus exigeants en termes de dlai, de qualit et leur technologie a pu voluer, modifiant du mme coup leur demande. Lunit se verra alors, plus souvent que par le pass, reprocher des non-qualits, les rcriminations sur les dlais se trouveront plus frquentes. Ces mutations du march externe, bien que relles, pourront paratre insensibles parce que progressives. Les signaux en sont parfois tnus, ils nen sont pas moins palpables comme autant de clignotants que les responsables ne doivent pas ignorer. Ils indiquent une dgradation de lorganisation : celle-ci nest plus en phase. On pourrait la comparer un vieux vtement, qui a t seyant un moment, mais qui ne nous va plus. Adquation avec le march interne de lunit : un examen attentif de lorganisation en place permet de dceler lapprciation implicite du degr de maturit professionnelle de lquipe ralise par les responsables passs. Il fait ressortir la cohrence ou lcart entre le niveau de cette maturit et le degr dautonomie laiss aux collaborateurs. Ainsi, une organisation trs centralise devrait dnoter une faible maturit professionnelle du personnel. linverse, une organisation favorisant de larges dlgations suppose un personnel capable de sassumer. Or, depuis les choix fondateurs qui ont donn forme lorganisation, la situation des collaborateurs a pu voluer insensiblement, la formation ou lexprience ont pu modifier les comportements, des recrutements ont pu amliorer le niveau de comptences au sein de lunit, la demande implicite des collaborateurs a pu saffirmer vers plus dautonomie, en mme temps que sest accrue leur maturit professionnelle. Tout cela doit amener le responsable oprationnel se poser la question : les choix dont jai hrit de mon prdcesseur sont-ils toujours valables ? Ne serait-il pas opportun de rviser mon organisation ? Dautres signaux pourront linciter sengager dans une dmarche critique : insuffisance de rsultats qualitatifs ou
Organisation et gestion du changement N
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quantitatifs, conflits naissants au sein de lquipe, dmotivation des membres de lunit, turn-over important
Lhritage culturel et la rappropriation de la fonction organisation par le responsable

La vision taylorienne du one best way a trop souvent dpossd le cadre oprationnel de sa fonction dorganisateur au profit dexperts qui sont supposs disposer seuls du savoir organiser. Dans ces modles de pense traditionnels, le cadre oprationnel na pas de fonction dorganisation : des services fonctionnels du type organisation et mthodes sen sont empars. Peu peu se sont instaures une habitude et une norme qui ont faonn les mentalits. Ainsi, la vision traditionnelle du management comporte des freins culturels puissants en matire dorganisation. ceci sajoute souvent une certaine facilit : refus de se remettre en question, refuge derrire la tradition et la routine, prtextes divers pour ne pas affronter une situation qui mriterait dtre rvise. Il est important que les cadres se rapproprient cette fonction naturelle de leur poste, elle est partie intgrante de ce sentiment de responsabilisation quils revendiquent. Elle est constituante de leur autorit. Non que les bureaux organisation et mthodes (B.O.M.) cessent davoir leur utilit, mais il importe de bien dlimiter les rles respectifs : Les B.O.M. interviennent sous forme daudits et dtudes lorsque les problmes sont de grande ampleur ou atteignent un certain seuil de gravit, cest eux quil appartient de dfinir les standards de performance et de mesurer ladquation des moyens ces standards. Enfin, ils sont de plus en plus spcialiss dans le domaine de lorganisation informatique, devenant moins disponibles pour de lorganisation classique . Par contraste, il appartient au responsable de chaque unit dadapter son organisation au plus prs des ralits, de la faire coller au quotidien, de la maintenir vivante par des ajushttp://fribok.blogspot.com/
tements permanents. Or, le plus souvent, les bureaux organisation et mthodes nont pas le temps, passe leur intervention initiale, de faire ce suivi fin qui est rendu ncessaire par la mutation de plus en plus rapide de lenvironnement. Nous partons donc de lhypothse que toute organisation connat une drive insensible depuis son adquation de dpart sa finalit, et sloigne peu peu (sauf vigilance de son responsable) de son efficacit dorigine. Les causes peuvent en tre multiples : usure des hommes et routine, modification de lenvironnement, exigences accrues des interlocuteurs, volutions technologiques greffes au coup par coup sans plan densemble, modification des standards de qualit Le plus souvent, une telle drive est implicite et il y a avantage lobjectiver. La question se poser est la suivante : lorganisation existante de mon unit est-elle toujours approprie pour atteindre au mieux les objectifs ? Notre seconde hypothse est que les organisations disposent de larges gisements de productivit, sous rserve que le responsable recherche en permanence la meilleure adquation possible entre lorganisation de son unit et les aspirations de son personnel, qui constitue son march interne : llment humain est bel et bien une ressource pour peu quil soit intgr comme telle dans la rflexion managriale. Il nest pas un stock parmi dautres, comme lavait imagin Taylor. La premire tape dune rflexion organisationnelle consiste raliser un diagnostic du fonctionnement permettant de situer les ventuelles amliorations et de formuler des objectifs de fonctionnement. Dautres moyens de diagnostic permettent de tester la sant de lorganisation en place. Plus proches du thermomtre que du check-up gnralis, ils sont des outils indispensables pour manager au quotidien. Ce sont eux qui sont prsents dans ce chapitre. Face des dysfonctionnements identifis (mais on peut trouver des situations ne ncessitant aucune intervention), la deuxime tape consiste en la dfinition dune organisation souhaitable, dcrivant lorganisation telle quelle devrait tre toutes choses gales par ailleurs . La comparaison de cette structure idale , avec les moyens rellement disponibles
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permet de dterminer un plan de changement comprenant des mesures prcises. La troisime tape concerne lapplication du changement, son valuation et les ajustements correctifs. Le responsable devra tre prudent dans sa stratgie de changement. Dans cette dmarche, il aura tout intrt utiliser des instruments suffisamment rustiques pour tre compris par tous et faire lobjet dune rflexion de groupe. Noublions pas que les organisations modernes ont de plus en plus besoin de ladhsion des hommes pour rester comptitives.
II LES CONCEPTIONS DE LEFFICACIT

On peut admettre deux grandes conceptions de lefficacit, deux cadres de rfrence qui vont guider les choix du responsable oprationnel :
La conception de lefficacit par la rationalisation et le traitement de masse

Cest la conception classique lie lide de standardisation. Elle est fonde sur la notion de spcialisation et de traitement de masse. Elle fait appel des techniques danalyse du travail et de rationalisation des gestes en vue de produire moindre cot, de rechercher des conomies dchelle.
La conception de lefficacit par ladaptabilit et la ractivit

Cette conception est ne de la ncessit de faire face des environnements de plus en plus incertains. Devant limpossibilit de prvoir, il reste la possibilit de prparer les hommes au changement, de les rendre plus aisment mobiles fonctionnel-
lement, den faire une ressource. Lefficacit repose alors sur la recherche permanente de la ractivit des ressources humaines, sur leur capacit sajuster. Elle y trouve sa garantie. Le mode dorganisation nest pas tranger la mise en place de cette valeur ajoute particulire. Chaque unit se situe quelque part sur le continuum dfini par chacun de ces deux extrmes :
Tableau 9 : le continuum de lefficacit.
efficacit par la standardisation
efficacit par ladaptabilit
Au niveau trs concret du fonctionnement de lunit, le choix tel quil se pose au responsable consiste opter plutt pour la polyvalence ou plutt pour la spcialisation. Dans le cadre de la polyvalence, chaque collaborateur effectue plusieurs groupes de tches, et est capable de remplacer son voisin, au moins pour traiter les cas les plus ordinaires. Dans le cadre de la spcialisation, chaque agent effectue un groupe bien particulier de tches quil matrise parfaitement, et quil peut raliser un rythme relativement lev. Il ne matrise que ces tches-l. Ces deux conceptions correspondent des styles de management nettement diffrencis.
Les critres du choix

La dcision, qui portera le responsable vers plus de spcialisation ou plus dadaptabilit, ne dpend pas du hasard. Elle repose sur un diagnostic simple autour de trois critres : Stabilit ou turbulence de lenvironnement : plus lenvironnement se rvle turbulent, et plus il sera prudent dopter pour une stratgie dadaptabilit. Ainsi, on peut estimer quun service administratif est peu soumis aux variations de son environnement. On peut aisment, dans un tel contexte, envisager une spcialisation des tches et
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des postes. linverse, un service recherche dveloppement, tributaire de dcouvertes scientifiques pas toujours prvisibles, est oblig de laisser une certaine flexibilit ses chercheurs : ils ont besoin dune marge dinitiative pour pouvoir exprimenter, analyser Lorganisation devra tre beaucoup plus souple. Maturit professionnelle : ce concept est diffrent de la seule comptence professionnelle ; il dsigne la volont et la capacit dun collaborateur tre autonome. Cette aspiration, qui rejoint la motivation se raliser dans le cadre de son travail, ne peut saccommoder dune stricte spcialisation des tches, et requiert un minimum de dlgation. La maturit professionnelle a naturellement un rapport direct avec le niveau de comptence des collaborateurs : la mise en place dune relle polyvalence suppose une bonne comptence professionnelle de lindividu dans plusieurs domaines. Si tel nest pas le cas, il ne faut pas lenvisager, les collaborateurs ayant besoin dtre rassurs en acqurant dabord la matrise dun groupe de tches particulires avant dlargir progressivement leurs comptences dautres groupes de tches. Taille de lunit : les units de petite taille 3 6 personnes ne peuvent prtendre une spcialisation absolue du fait des ncessaires remplacements en cas dabsence. Une adaptabilit de fait est alors la rgle. Cela introduit un dernier critre : les valeurs personnelles du responsable. En effet, chaque option correspond un style de management bien particulier. Selon que le responsable soit centr en priorit sur la satisfaction de son personnel, ou sur lefficacit de son unit, en dpit des critres prcdents, il sorientera vers la spcialisation ou vers la polyvalence. Le style de management se travaille et peut samliorer. Il ne faut cependant pas quil y ait un trop grand cart entre la forme de lorganisation et le style du responsable : il y perdrait en efficacit.
Avantages/inconvnients de chaque option

Tableau 10 : la spcialisation et la polyvalence : avantages/inconvnients.
III LES CONCEPTS EN MATIRE DORGANISATION

Les notions de base
Raison dtre : cest un principe unificateur, un principe de cohrence, cest une ralisation essentielle, une production confie lunit qui justifie sa cration et son maintien. La raison dtre a un caractre quasi-immuable dans le temps. Activits : ce sont les grands domaines de ralisation confis lunit. La raison dtre ncessite en effet la fabrication de produits et services (qui sont destins aux interlocuteurs externes) dont la conjugaison concourt sa ralisation. Ces contributions demandent tre reconduites sans cesse si lon veut que lunit perdure. Les activits sont les ralisations (produits et/ou services) rcurrentes de lunit. Elles sont donc permanentes quant leur nature, mme si elles peuvent varier quant leur volume de ralisation. Selon les objectifs de lunit, telle activit se dveloppera plus que telle autre, mais elles resteront inchanges intrinsquement. On distingue les activits principales (qui sont directement fabricatrices des produits et services finaux), les activits de prparation et de suivi (des activits principales), et les activits non spcifiques lunit (activits gnralement administratives ou de gestion que lon retrouve quelle que soit la raison dtre de lunit. Exemple : le secrtariat, la gestion administrative du personnel). Les activits peuvent tre mises en uvre par divers moyens, selon divers choix technologiques. Cela naltre pas leurs caractristiques, puisquelles se dfinissent par rapport des grands domaines de contributions attendues, et non pas par des efforts produire. Tches : cest une fraction dactivit suffisamment petite et prcise pour pouvoir tre confie un excutant et ralise dans la mme unit de temps. On se centre sur leffort produire, sur laction raliser, sur la dcomposition de cette action en squences lmentaires. Il existe deux
tapes oprationnelles concernant les tches : leur identification et leur rpartition. Mthode : cest la manire de raliser une tche particulire, une squence de gestes permettant le maximum defficacit. Procdures : cest lenchanement (formalis ou non) de plusieurs tches entre elles, concourant la ralisation dune activit.
La dmarche organisationnelle
Toute dmarche dorganisation (ou de rorganisation) part de la raison dtre dune unit pour clarifier successivement les diffrents concepts dcrits. Il sagit didentifier les activits indispensables la mise en uvre de la raison dtre de lunit, puis de dterminer le qui fait quoi (dfinition et rpartition des tches), enfin de dterminer les modalits de coordination de ces tches entre elles (coordination informelle ou/et procdure formalise).
RAISON DTRE ACTIVITS IDENTIFICATION DES TCHES RPARTITION DES TCHES TABLISSEMENT DE PROCDURES DE COORDINATION.
Nous avons donc la squence logique suivante :
Reprenons une une les diffrentes tapes de la dmarche : Raison dtre : elle se dfinit partir du diagnostic externe. Activits : ce sont les grands domaines de ralisation mettre en uvre en vue de produire les rsultats permanents exigs par les interlocuteurs externes (ralisations rcurrentes qui se traduiront par lexcution de tches). Dfinition des tches : division dune activit en une fraction susceptible dtre excute en continu par une mme personne en une unit de temps significative. Jusqu quel niveau faut-il fragmenter une activit en sousparties pour arriver la notion de tche ? Il ny a pas de rgle simple. Une chose est certaine : tant que le sousensemble obtenu ne peut pas tre affect un seul excutant, cest que nous ne sommes pas encore en face dune tche. linverse, un dcoupage trop fin et trop miett http://fribok.blogspot.com/
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serait nfaste. En dehors dune perspective dautomatisation ou de suppression de certains gestes, il multiplierait limpression de contrle et renforcerait le sentiment dimpuissance et dirresponsabilit des excutants qui ne disposeraient daucune libert dans leur travail.
Tableau 11 : les cueils de la dfinition des tches. Dcoupage trop fin cueil non significatif non utilisable Dcoupage trop grossier
(Selon les thories scientifiques de lorganisation du travail, les tches peuvent tre dcomposes en squences plus fines nommes oprations = unit lmentaire au niveau du geste). Rpartition des tches : dsigne le choix quun responsable opre pour affecter lensemble des tches aux diffrents membres de son unit. Une bonne rpartition doit prendre en compte : un quilibrage minimal de la charge de travail de chacun, dans le cadre de la nomenclature gnrale des emplois dfinie pour lensemble de lentreprise. (Il nest pas choquant que la charge de travail dun collaborateur soit suprieure celle dun autre, condition que le systme de rtribution en tienne compte) ; le niveau de comptence et dambition de chacun (ce quil est prt prendre en charge). Ainsi, le processus de rpartition des tches dans lunit ne rsulte pas dun traitement mcanique ou arithmtique en fonction des effectifs. Il est fond sur un diagnostic des capacits individuelles et dbouche sur un ajustement. Cest ce prix quon obtient lefficacit. Le choix est galement influenc par un jeu de contraintes : lenveloppe des moyens disponibles (la rpartition sera diffrente dans le cas dune mme activit mise en uvre par deux units diffrentes, lune disposant de deux machines et lautre dune seule. Entendons-nous bien : les tches seront les mmes, la rpartition diffrera) ;
le respect du cadre contractuel dfini par la convention collective, par le contrat de travail, par le rglement intrieur. Respect des rgles de scurit, des normes et rglements propres au secteur auquel appartient lentreprise (charge de travail, horaires, pnibilit, ). Mthode : manire de raliser une tche : ds lors que le responsable dunit a effectu la rpartition des tches, il devrait laisser chaque excutant le choix de la mthode. En effet, pourquoi imposer une mthode particulire lexcutant? Vu du cot du responsable, la seule chose qui compte est que le rsultat final soit au rendez-vous. Cette rgle simple se heurte souvent une conception archaque de la lgitimit de la hirarchie, qui repose sur la notion de pouvoir et de comptence. Il revient bien videmment lexcutant de dterminer luimme la mthode la plus adquate. Cest une rgle de bon sens qui tolre trois exceptions : lexcutant manifeste une insuffisance de rsultats (quantitatifs ou qualitatifs). Son suprieur hirarchique doit alors le guider dans la mthode de manire directive ; vis--vis des tiers, il est important que la mme tche soit effectue de manire identique. Un manuel (souvent nomm de procdure par confusion) prcise alors les modalits dexcution de la tche ; des normes de scurit imposent un certain mode de ralisation de la tche. Procdure : ce terme dsigne la coordination de plusieurs squences de travail entre elles ds lors que, pour concourir une activit donne, plusieurs tches sont ncessaires. Dans les faits, les procdures existent toujours, soit sous la forme dune autoprocdure lorsquun agent agit seul (il se dfinit lui-mme un enchanement de tches qui nest pas explicit pour les autres ou pour sa hirarchie), soit de manire formalise (cest--dire connue de fait , pas ncessairement crite) lorsque plusieurs agents sont concerns. Mme sans tre crite ou formalise, toute procdure tend naturellement vers la complexification. Lallgement des procdures constitue ainsi un axe permanent de rflexion pour tout responsable. Il peut y parvenir http://fribok.blogspot.com/
en mettant en place les dlgations appropries et en supprimant les contrles redondants. Dans certains cas une procdure ne peut tre modifie par le responsable, par exemple pour des raisons de scurit. Il importe alors dinformer correctement le personnel concern sur le pourquoi dune procdure contraignante.
Distinction entre activits et objectifs

Le concept dactivit relve dune rflexion organisationnelle relativement permanente dans le temps: quels sont les flux que nous traitons de manire constante en matire de produits et services raliser et correspondant en quelque sorte au volant du quotidien? Il fait rfrence la nature des tches excuter. Le concept dobjectif relve dun plan daction visant un rsultat bien particulier pour une priode considre: combien voulons-nous en quantit, en qualit, en cot et en dlai pour telle priode ? Il sagit dun niveau de rsultat vcu comme un challenge, comme un plus que se propose lunit, qui se dmarque du strict quotidien. Ce concept fait rfrence au rsultat conomique des tches accomplir. Il convient de distinguer clairement le domaine de lorganisation du domaine de laction.
Tableau 12 : la distinction entre le domaine des objectifs et des activits.
IV LA GESTION DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

Nous allons rapidement prsenter les quatre outils de rflexion organisationnelle dont dispose le responsable dunit. Ces outils, simples et concrets, lui permettront : de diagnostiquer les forces et les faiblesses de son organisation actuelle, didentifier les actions de changement promouvoir, de nouer un dialogue clair avec chaque collaborateur concern, de mesurer les modifications organisationnelles au cours des diffrentes tapes mises en uvre. Les outils de base permettant de diagnostiquer lhritage du pass sont le Tableau de Rpartition des Activits (TRA), le Tableau des Comptences Acquises (TCA) et le procdogramme. Ces trois outils constituent galement dexcellents moyens de simulation. La Fiche de poste sert formaliser une situation donne et tablir un contrat entre le responsable et chacun de ses collaborateurs. Une dmarche structure doptimisation de lunit peut ds lors tre entreprise en jouant sur la complmentarit et linteraction de ces outils.
Le tableau de rpartition des activits Dfinition

Il sagit dun tableau double entre (ou matrice) prsentant, en pourcentage de temps consacr, la rpartition des activits de lUnit par collaborateur.
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La construction du T.R.A. suppose, pralablement, que les mtiers de lUnit soient clairement identifis et dfinis laide de rfrentiels dactivits.
Mthode de construction Premire colonne du tableau

Liste des activits principales de lUnit. Elles doivent correspondre la description des activits de lensemble des mtiers prsents dans lUnit. Les activits non spcifiques de lUnit et donc non spcifiques du cur de cible de chaque mtier sont inscrites en bas du tableau, aprs la ligne sous-total . Exemple pour un point de vente : Back Office et suivi administratif.
Premire ligne du tableau

Liste des collaborateurs de lUnit, y compris le Manager, par ordre de qualification dcroissante. On pourra construire un T.R.A. pour une Unit dont leffectif se situe entre trois et douze collaborateurs. Au-del, il sera souhaitable de construire plusieurs tableaux, un pour chaque grand domaine dactivit ou pour chaque mtier. Exemple pour un point de vente : un T.R.A. pour les Commerciaux de Point de Vente (vendeur de base), un T.R.A. pour les Conseillers Clientle.
Contenu des cases du tableau

Dans les cases de chaque colonne, on indiquera lestimation en pourcentage de temps consacr par le collaborateur chaque activit.
Choix dun cycle de rfrence

Selon les Units de travail, la priodicit des activits accomplir est trs variable. http://fribok.blogspot.com/
Il est donc ncessaire de choisir un cycle de rfrence qui tienne compte de cette priodicit : en gnral, le T.R.A. sera construit pour une semaine dans le cadre dune Unit. Cest sur cette base que sera valu le pourcentage de temps consacr chaque activit par les agents. Quel que soit le temps de travail effectif de lagent (temps partiel, heures supplmentaires) lestimation du pourcentage de temps consacr chaque activit se fait sur la base dun E.T.P. (quivalent Temps Plein) = base 100 % selon le cycle de rfrence choisi. Une journe de travail reprsente 20 % du temps. Une demi-journe, 10 % ; 2 heures, 5 % (on ne descend pas au-dessous de cette dure pour viter le syndrome du chronomtrage).
Exploitation du T.R.A.
Le T.R.A. nest, en aucun cas, un outil destin planifier le travail, analyser la charge de travail, dtecter des anomalies dans loctroi de moyens. Le chronomtrage millimtrique des tches et activits nuirait la finalit du T.R.A. La lecture du T.R.A. permet 3 exploitations essentielles :
Lecture en ligne :
Existe-t-il une cohrence entre le degr dimportance de lactivit pour lUnit et le pourcentage de temps que les membres de lquipe y consacre ? Exemple pour un point de vente : 5 % du temps global de lquipe consacr lactivit phoning doit, sans aucun doute, nuire au dveloppement de la proactivit sur le point de vente.
Lecture en colonne
Existe-t-il une cohrence entre des mtiers identiques prsents dans lUnit ? Qui est dans le cur de son mtier et qui ne lest pas.
Exemple :
Commercial de Point de Vente A Tenir le guichet 80 % Phoning 0% Vente assise 0% Back Office 20 %
Commercial de Point de Vente B 50 % 10 % 35 % 5%
Le Commercial de Point de Vente B est dans son mtier, le Commercial de Point de Vente A, non.
Lecture des activits non spcifiques

Les activits non spcifiques de lUnit ont une faible valeur ajoute. Il convient pour le Manager, en fonction du rsultat du T.R.A., de choisir entre trois tactiques possibles : rpartition de ces activits sur les diffrents collaborateurs, concentration de ces activits sur un membre de lquipe, mise en place dune action de suppression, de simplification ou dexternalisation.
Le Tableau des Comptences Acquises Dfinition

Il sagit dun tableau double entre (ou matrice) prsentant lindice de comptence de chaque collaborateur sur chaque activit de lUnit. Comme pour le T.R.A., la construction du T.C.A. suppose pralablement, que les mtiers de lUnit soient clairement identifis et dfinis avec prcision de rfrentiels dactivit.
Mthode de construction Premire colonne et premire ligne du tableau

La construction de la trame du T.C.A. doit tre identique celle du T.R.A. afin de permettre une superposition des deux tableaux dans le cadre dune analyse synchronique .
Tableau 13 : Tableau de rpartition des activits : analyse de la situation actuelle du point de vente
Membres de lquipe
Activits principales
TOTAL EN % ACTIVIT
1. 1a . 1b. 1c.
Tenir le poste guichet Accueillir les clients et traiter les oprations Raliser des accroches et ventes rapides Vendre des rendez-vous cibls
2. Raliser des squences de phoning
3. Raliser des ventes assises
4. Mener des entretiens commerciaux structurs
5. Renouveler son portefeuille (notamment par la prescription)
6. Piloter et animer la force de vente
SOUS TOTAL
7. Back Office et suivi administratif
8. Gestion des risques et contrle interne
TOTAL

Tableau 13 bis : Changements prioritaires engager partir du Tableau de Rpartition des Activits Priorits Changements conduire chances
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Modalits
Contenu des cases du tableau

Ici, la diffrence du T.R.A., on ninscrit pas ce que fait effectivement chaque collaborateur (en pourcentage de temps consacr), mais ce quil sait faire (en indice de comptence), mme si, actuellement, la personne nexerce pas cette comptence. On note, dans chaque case, le symbole correspondant la comptence de chaque personne pour chaque activit, en distinguant trois niveaux : 1 = la personne matrise de faon complte et de manire autonome lactivit, 0,5 = la personne matrise en partie lactivit, 0 = la personne ne sait pas traiter lactivit. Il est souhaitable de renseigner le T.C.A. par enqute directe sur le terrain (techniques dobservation) et avec les intresss au cours dun entretien de rgulation ou dapprciation. En effet, le Manager ne peut prtendre connatre, coup sr, le niveau de comptence de tous ses collaborateurs dans toutes les activits, surtout sils nont pas loccasion dexercer cette comptence.
Exploitation DU T.C.A.
Le T.C.A. nest, en aucun cas, un outil de pese destin nourrir un rpertoire des emplois ou btir un dispositif de rmunration des collaborateurs. Aussi, toute tentative de rationalit, daffinage ou dexhaustivit excessive dans la mesure des comptences nuirait la finalit du T.C.A. La lecture du T.C.A. permet 3 exploitations essentielles :
Lecture en ligne
En totalisant les comptences disponibles dans lquipe, pour une mme activit, on obtient : lINDICE DE RECOUVREMENT DES ACTIVITS. http://fribok.blogspot.com/
Cette information permet dvaluer limpact de labsence dun collaborateur sur le fonctionnement de lUnit, et denvisager les possibilits de remplacement. Un indice de recouvrement infrieur 2 pour une activit donne exprime une vulnrabilit de lUnit : le collaborateur malade, absent pour formation ou quittant lUnit ne peut tre compltement remplac. Un indice de recouvrement gal ou suprieur 2 pour toutes les activits signifierait quil est dores et dj possible denvisager un plan de rotation des diffrents postes de travail. N.B. : Dans la totalisation des comptences disponibles pour une mme activit, nous conseillons de nadditionner entre elles que les comptences compltes (indice de comptence = 1) dans la mesure o 2 comptences partielles (indice de comptence = 0,5) ne font pas forcment une comptence totale.
Lecture en colonne
En totalisant les comptences de chacun, on obtient : lindice de polyvalence des personnes Cette information est utile pour une meilleure gestion du potentiel humain. Elle permet dalerter le Manager sur le risque de marginalisation ou de sclrose quencourent les personnes enfermes dans un seul domaine de comptence. Elle peut offrir un point de dpart lanalyse des besoins de formation dans la perspective dun plan de dveloppement des comptences.
Lecture en superposition avec le T.R.A.

Lanalyse comparative entre le T.R.A. et le T.C.A. (par superposition des 2 tableaux) permet de mettre en vidence : le chemin parcourir pour faire en sorte que le collaborateur soit au cur de son mtier, que le fait datteindre les rfrentiels dactivit sur son mtier ne doit pas empcher le dveloppement de son portefeuille de comptences, les risques et les atouts en termes demployabilit dun collaborateur, les possibilits dvolution professionnelle de chacun. http://fribok.blogspot.com/
Tableau 14 : Tableau des comptences acquises : analyse de la situation actuelle du point de vente
Membres de lquipe
Activits principales
INDICE DE RECOUVREMENT
1. 1a . 1b. 1c.
Tenir le poste guichet Accueillir les clients et traiter les oprations Raliser des accroches et ventes rapides Vendre des rendez-vous cibls
2. Raliser des squences de phoning
3. Raliser des ventes assises
4. Mener des entretiens commerciaux structurs
5. Renouveler son portefeuille (notamment par la prescription)
6. Piloter et animer la force de vente
7. Back Office et suivi administratif
8. Gestion des risques et contrle interne
INDICE DE POLYVALENCE
Tableau 14 bis : Changements prioritaires engager partir du Tableau de Comptences Acquises Priorits Changements conduire chances Modalits
Le procdogramme
Il permet de visualiser les enchanements et les interactions entre les tches au sein dune mme activit dans le but de rechercher: les simplifications souhaitables (trop de redondance dans les contrles) ; les regroupements souhaitables (trop de parcellisation dans la rpartition des tches) ; les dlgations possibles (moins dintervenants, de contrles et plus de responsabilisation). Il sert de support la dfinition dune procdure optimale : rduisant les dlais et les cots, augmentant la qualit et la motivation des acteurs.
Mthode dlaboration
1 Lister lensemble des tches intervenant dans la ralisation dune activit et indiquer pour chaque tche la personne qui doit leffectuer:
Il est essentiel de recenser les tches de contrle et de dcision. http://fribok.blogspot.com/
2 tablir lordre chronologique de ralisation de chaque tche (du point de dpart au point darrive) et prciser la nature des informations changes entre chaque acteur concern. 3 Illustrer le procdogramme laide dun schma utilisant les symboles suivants : flches () pour indiquer le passage dune tche lautre et la circulation de linformation entre les acteurs de la procdure ; des cercles ( ) pour indiquer lexcution dune tche ; des rectangles ( ) pour indiquer les personnes. Lexemple simplifi, ci-aprs, trace les grandes lignes de la procdure de traitement dune demande de crdit Entreprise (PME-PMI) dun client dune agence bancaire (de 50 personnes). Le procdogramme fait immdiatement apparatre : la lenteur du circuit en raison de la connection du systme dinformation et dopration (les tches ne commencent quaprs linformation de tous les acteurs), la redondance excessive des contrles, labsence de dlgation, le morcellement des tches.
La fiche de poste
Il ne peut y avoir de contrat clair entre le responsable et chacun de ses collaborateurs sans une vision commune du contenu exact du poste de travail. Celle-ci est vrifie par un entretien et remise priodiquement jour lors de lentretien annuel dapprciation.
Les diffrents niveaux de dfinition dun poste de travail

Il y a plusieurs niveaux dapproche. Seul le dernier est oprationnel au plan du management direct dune unit de travail. Lui seul constitue un vritable contrat entre le hirarchique et chaque membre de son quipe.
Le niveau du secteur conomique : dispositions de la convention collective (sil y en a une), ncessairement extrmement vague. Cest cependant le cadre contractuel gnral. Le niveau de lentreprise : les dfinitions demploi (ou de fonction). Ce document a un caractre assez gnral pour deux raisons essentielles :
Tableau 15 : le procdogramme (exemple).
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il doit pouvoir sappliquer tous les titulaires dun mme poste de travail, nonobstant les disparits lies aux particularits gographiques de limplantation du poste, ou aux diffrences de moyens de lunit dans laquelle se situe le poste. Il rpond donc un souci dquit et dharmonisation; il doit se garder de rigidifier le dialogue en cas dvolution du contexte dans lequel le poste volue (viter le risque de se voir opposer un refus face une tche ayant volu avec le temps : Ce nest pas marqu dans ma dfinition de fonction, donc je ne le fais pas. ). Bien quil soit indispensable au bon fonctionnement de lentreprise, cela nen fait pas un document directement oprationnel au niveau de lunit. Le niveau de lunit : la fiche de poste. Il sagit de reprendre la dfinition de lemploi labore au niveau de lentreprise et de la dcliner au niveau de lunit, en prenant en compte les contingences particulires qui sont les siennes ainsi que le contexte particulier dans lequel elle volue.
Comment tablir la fiche de poste ?

Il est souhaitable dtablir la fiche de poste avec lintress : 1 Le responsable prpare la fiche de poste et invite le collaborateur rflchir de son ct sur le contenu de son poste de travail. 2 Le responsable fixe un entretien pour confronter les points de vue et laborer, dun commun accord, la fiche de poste de lintress. Au cours de cet entretien, le responsable : invite le collaborateur dcrire les diffrents aspects de son travail et les situer dans la vie de lunit, organise lentretien en quatre niveaux: raison dtre, activits et/ou tches principales, comptences requises, exigences, analyse les carts ventuels entre les deux points de vue, donne ou recueille les explications ncessaires pour dissiper les malentendus et rparer les oublis, vrifie la bonne comprhension et ladhsion du collaborateur. http://fribok.blogspot.com/

Tableau 16 : la fiche de poste : prsentation et dfinition de ses grandes rubriques. Dnomination du poste : reprise de lintitul de lemploi. Niveau de classification ou catgorie : reprise dans la nomenclature des emplois de lentreprise.
Raison dtre Il sagit de dcrire lactivit essentielle lie au poste, ayant justifi sa cration : quoi sert le poste dans lunit ? ne pas confondre avec la finalit du poste qui est son but essentiel.
Activit et/ou tches principales Il sagit de dcrire les ralisations confies de manire permanente la personne qui occupe le poste ( distinguer dune mission, par nature temporaire). Les tches sont les actions concrtes raliser dans le cadre dune activit.
Comptences requises Savoir : CONNAISSANCES SPCIFIQUES REQUISES POUR TENIR LE POSTE. Par exemple : lgislation du travail, rglementation des changes Savoir-faire : Mthodes et techniques spcifiques, dont la matrise est ncessaire pour raliser les activits ou les tches. Par exemple : techniques danimation dquipe, danalyse financire Savoir-tre : CAPACITS DE BASE mobiliser. Selon les exigences du poste, elles sont de nature cognitive (comprhension, analyse, structuration) et/ou crative et/ou dexpression (crite et orale), et/ou relationnelle (ngociation, argumentation).
Niveau dexigence Critres souhaits pour tenir le poste en termes de : niveau et nature de formation ; exprience professionnelle ; spcificits (disponibilit, discrtion, langues trangres, dplacements).
Lutilit de la fiche de poste est multiple

pour amliorer les relations de travail, en levant les ambiguts, sources de malentendus, de frictions, de blocages ; pour pratiquer un management motivant, en offrant un point de dpart clair la mise en place dun contrat managrial: chaque activit peut se traduire en objectifs quantifis; pour amliorer lorganisation de son unit, en comparant la fiche de poste actuelle et la fiche de poste souhaitable pour mieux rpondre aux besoins de lentreprise ; pour lapprciation du personnel, en fournissant des bases objectives lvaluation du travail accompli par le collaborateur ; pour mettre en place des dlgations formalises, afin dajuster le poste aux aspirations, la comptence et aux rsultats de chaque titulaire.
Lapproche mtier
Les concepts de poste ou demploi ont tendance tre remplacs par la notion de mtier qui nintgre que le cur de lemploi, autrement dit les activits prioritaires forte valeur ajoute (3 6). La notion de mtier renvoie un fait managrial. Le mtier dfinit : 1. Les activits principales (3 6 maximum) porteuses de valeur ajoute (ainsi, des tches obligatoires et chronophages pouvant tre dcrites dans une fiche de poste ou dans une dfinition demploi, de type service non facturs, classement, middle-office ou back-office nont pas tre reprises dans la dfinition du mtier). 2. Les rfrentiels dactivits : ils indiquent chaque titulaire dun mme mtier : le temps quil doit consacrer certaines activits commerciales prioritaires, les actions quil doit raliser au jour ou la semaine (en rgle gnrale), les rflexes commerciaux acqurir pour tre performant dans la dure. http://fribok.blogspot.com/
Les rfrentiels dactivit affirment limportance du comment . Le combien est, bien entendu, la finalit, cest--dire la rsultante de la mise en uvre des rfrentiels. Si toute une force de vente ralise chaque jour les actes commerciaux dfinis par les rfrentiels dactivits de son mtier, le combien sera au rendez-vous. Les rfrentiels dactivit sont des cibles atteindre. Il est normal, quen phase dintgration ou de perfectionnement dans un mtier, ils ne soient pas satisfaits en totalit. Ils indiquent, au titulaire de lemploi, le chemin suivre et au Manager les axes de progrs sur lesquels il doit accompagner et former son collaborateur. Il sagit dindicateurs moyens et non de normes ou de standards, ils doivent tre analyss non pas au jour le jour, la semaine ou au mois mais plutt en dynamique (progression) et en dure (intgrer les rflexes mtier). 3. Les rfrentiels de performance ; ils indiquent la rsultante naturelle devant dcouler de la mise en uvre des rfrentiels dactivit. Ainsi, pour un rfrentiel dactivit indiquant : cinq entretiens commerciaux par jour, les rfrentiels de performance pourront tre les suivants : X ventes, X taux de concrtisation, X taux de multivente, X montant de chiffre daffaires, X montant de tarification, X ventes de produits prioritaires Les rfrentiels de performance identifient la valeur ajoute produite par la ralisation de chaque activit du mtier, cette valeur devant tre atteinte naturellement dans la mesure o le collaborateur : Ralise, au quotidien, ses rfrentiels dactivits, Dispose dun niveau de comptence adapt son mtier. La formalisation dun mtier seffectue de la manire suivante : http://fribok.blogspot.com/
Mtier X Activits principales Rfrentiels dactivit Rfrentiels de performances
De larges dveloppements sont consacrs lapproche mtier dans notre dernier ouvrage (cf. le Marketing Oprationnel, op. dj cit). La fiche mtier permet au manager didentifier trs aisment le degr de matrise de chaque collaborateur et dadapter ses modes danimation, de formation, daccompagnement et de suivi selon la manire dont chacun exerce ou non son mtier.
Tableau 17 : les 5 niveaux dexercice du mtier Situation Inadquation totale Inadquation partielle Couverture partielle Couverture totale Dpassement des rfrentiels mtier F = ce qui est fait M = ce qui est dfini par le mtier F F F F=M M F M Illustration M
Loptimisation organisationnelle de lunit

Rappelons que la plupart des responsables grent, de fait, lhritage li tous les choix, conscients ou non, faits par leurs prdcesseurs.
Le seul volant daction possible au niveau oprationnel rside dans une meilleure adaptation de la rpartition des tches et dans une recherche permanente de lallgement des procdures et des circuits de dcision (mise en place de dlgations). Le responsable utilise pour cela les outils prsents (tableau de rpartition des activits, tableau de polyvalence, fiche de poste ou mtier, procdogramme). Il doit galement prendre en compte un certain nombre de contraintes (technologie employe, quantit de moyens allous). Le processus doptimisation se droule en quatre tapes : tape 1 : lidentification des changements organisationnels souhaitables seffectue partir de lanalyse des carts entre les attentes des divers interlocuteurs de lunit et les ralisations produites (diagnostic externe). Le diagnostic externe permet de dfinir les activits raliser pour produire les biens ou services attendus. Ces activits sont dcomposes en tches qui sont ensuite quantifies. partir de l, il devient possible didentifier la rpartition des tches idale qui en dcoulerait ainsi que les effectifs souhaitables. tape 2: partant de l, le responsable peut utiliser le TRA et le TCA pour simuler la situation souhaitable et apprcier son degr de faisabilit. Il utilise le TRA comme outil de simulation et fait varier le degr de spcialisation ou de polyvalence. Le TCA lui indique la marge de manuvre immdiate dont il dispose, et lui permet didentifier les efforts de formation consentir pour faire aboutir son projet doptimisation. Le responsable retient une simulation qui lui apparat plausible et conforme au niveau de maturit professionnelle de son quipe. Chaque colonne du TRA lui donne un descriptif de chaque poste de travail ainsi que la charge correspondante. tape 3: ayant identifi la rpartition des tches souhaitables, la question rsoudre est la suivante: les moyens dont lunit dispose lui permettent-il de faire face toutes les dimensions de sa raison dtre? ventuellement, sil constate quil ne peut faire face aux activits de son unit avec ses moyens actuels, il pourra entamer une ngociation avec sa hirarchie pour obtenir les moyens qui lui feraient dfaut. Encore faut-il pouvoir mener une rflexion srieuse qui ne se contente pas
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dune vue intuitive ou approximative., et ne pas oublier que toute gestion consiste arbitrer entre plusieurs possibilits dallocation de moyens par dfinition limits en quantit. Il y a l une dimension de ngociation prendre en compte par le responsable oprationnel, sil ne veut pas tre lternelle victime . Pour aboutir, une telle ngociation suppose un dossier solide et tay par une relle analyse. Les outils, cits plus haut, en renforceront limpact. Un pis-aller, permettant damorcer un dialogue, consiste prsenter une analyse des moyens acqurir mettant en lumire leurs cots dacquisition par rapport au manque gagner qui rsulte de leur absence. (cf. tableau 18). tape 4 : en fonction des arbitrages raliss en matire de moyens, le responsable btit ensuite le projet doptimisation dfinitif, et le soumet lpreuve des faits. Indpendant de lacquisition ou non de moyens supplmentaires, un axe permanent de recherche consiste raccourcir au maximum les circuits de dcision (travail sur des procdogrammes). Moins il y a dintermdiaires et de relais, plus la dcision peut se prendre au niveau du consommateur final et plus sallgeront les cots, les dlais, les non-qualits. Ceci permet daugmenter la satisfaction du client et dlever le moral de lquipe.
Tableau 18 : le schma danalyse des moyens acqurir.
BESOINS
INCIDENCE
DU MANQUE DE MOYENS SUR LES OBJECTIFS
(moyens manquants)
COUT DACQUISITION, ACTIONS MENES DE SOUS-TRAITANCE, AU SEIN DE LUNIT DE FORMATION POUR PALLIER LABSENCE DE MOYENS
EN PERSONNEL
Incidence quantitative, qualitative, en cot, en dlai
Charges de personnel supplmentaire
Dlgation, simplification des mthodes et procdures, polyvalence
FORMATION QUALIFICATION
MATRIEL LOCAUX
Les 10 phases de loptimisation organisationnelle

Le schma global de loptimisation organisationnelle de lunit est donc le suivant :
Tableau 19 : les dix phases de loptimisation organisationnelle.
1. Dfinition du Tableau de Rpartition des Activits (TRA) souhaitable partir du diagnostic externe de lunit. 2. Identification des niveaux de polyvalence mettre en place partir du Tableau des Comptences Acquises (TCA). 3. Dfinition des postes de travail optimaux, partir du TRA souhait. 4. Dfinition des procdures optimales. 5. Ngociation ventuelle de moyens supplmentaires. 6. Dfinition du TRA optimal compte tenu des moyens obtenus. 7. Identification des niveaux de dlgation mettre en place. 8. Plan de formation des collaborateurs en fonction des nouvelles fiches de poste et des dlgations partir du TCA optimal. 9. Mise en place de la nouvelle organisation et test. 10. Ajustements et correctifs.
Ladaptation permanente de lorganisation de lunit lvolution de lenvironnement interne et externe relve aujourdhui essentiellement du domaine du responsable de lunit. Il dispose doutils danalyse organisationnelle simples et concrets qui lui permettent didentifier clairement les dysfonctionnements de lunit, de concevoir des solutions, de raliser des simulations et dtayer ses propositions organisationnelles sur des bases tangibles. Ainsi, il est mme, laide dun diagnostic dont la mthode a t dveloppe dans le chapitre prcdent : de dfinir et de hirarchiser les activits devant tre ralises par chaque collaborateur ; de rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant sur le plan qualitatif que quantitatif en visant satisfaire la fois les attentes des clients et des collaborateurs.
3. SUIVI ET CONTRLE
Sans cder pour autant la distinction entre la notion de contrle telle que nous lentendons chez nous et son sens anglo-saxon , nous tenons diffrencier clairement le contrle du suivi. Le contrle est une activit noble, avant tout dessence stratgique. Il sagit dune rflexion, dune analyse a posteriori des rsultats obtenus, dans leur intgralit, pour une unit ou une entreprise. la lumire des finalits conomiques de lentreprise, de ses exigences de rentabilit, le contrle permettra aux dirigeants dclairer leurs choix stratgiques et tactiques, leur plan moyen terme, la dtermination de leurs grands objectifs. Des units spcifiques (contrle de gestion, audit, comptabilit analytique, organisation), proches de la Direction Gnrale, ont pour mission dlaborer un systme dinformation cet effet. La fonction contrle nest pas, pour autant, totalement exclue du champ dintervention du manager oprationnel. Il doit, au minimum une fois par an, si aucun imprvu ne survient, mener une telle rflexion avec ses collaborateurs et en faire bnficier sa hirarchie. Toutefois, le suivi oprationnel constitue son pain quotidien. Au terme suivi , nous pourrions substituer pilotage oprationnel de lunit . Il sagit de luvre au noir qui permet la transmutation de lobjectif en rsultat. Si le contrle est rflexion, le suivi est action. Il prvient les risques dchec, les rsultats non conformes aux objectifs, les sanctions ngatives.
I LE SUIVI OPRATIONNEL
Le suivi est, avant tout, dessence relationnelle. Il ncessite vigilance et coute de ses collaborateurs. Il sagit, au quotidien, de suivre et dapprcier les rsultats obtenus, la ralisation des tches et des activits. Cette prsence relationnelle du responsable staye sur deux outils de rfrence : le plan daction, le tableau de bord, pour lapprhension, principalement collective, des performances de lunit. Elle peut sappuyer galement sur un systme de REPORTING INDIVIDUEL. Quoi quil en soit, ces outils resteront lettre morte sans des pratiques la fois collectives et individuelles les mettant en uvre concrtement, les rendant vivants, savoir : la runion mensuelle de suivi (des rsultats de lunit) ; lentretien individuel de suivi (des rsultats individuels).
Le plan daction
Le plan daction est, certes, un outil de prvision et de planification. Il est labor immdiatement aprs la formulation de lobjectif de lunit auquel il se rfre. Il anticipe les actions mettre en uvre pour maximiser les chances (de lunit) datteindre le rsultat escompt. Il est donc paradoxal de dvelopper cet outil dans le cadre du suivi. Nous revendiquons ce paradoxe; le moment de la conception du plan daction nest rien, ce qui compte cest sa mise en uvre et les correctifs apports en cours de ralisation. Trop de plans daction restent ltat de vux pieux, de vellits, vite enfouis au fond dun tiroir peine labors, encore chauds, pour ainsi dire. La valeur du plan daction rside dans son pilotage au jour le jour. Alors, il vivra. http://fribok.blogspot.com/
Suivi et contrle N 99
Un plan daction doit tre construit pour chaque objectif de lunit de la manire la plus participative possible. Le Responsable doit mobiliser ses collaborateurs afin quils supportent leur quote-part de leffort raliser, quils dfinissent leur contribution. Sagissant dun outil de dialogue qui marquera la vie de lunit durant sa mise en uvre (un an, en gnral), le plan daction doit recueillir ladhsion de tous ou du moins du plus grand nombre.
Llaboration dun plan daction

1 Pour laborer un plan daction, il faut tout dabord rechercher lensemble des causes, des opportunits/ menaces de lenvironnement ou du dysfonctionnement qui a conduit la formalisation de lobjectif. 2 Cause par cause, dfinir les actions mettre en uvre pour y rpondre efficacement. 3 Formuler les actions dune manire univoque : il faut pouvoir dire dune action, sans contestation possible, si elle a t ralise ou non. 4 Affecter chaque action : une personne responsable de sa mise en uvre, une date de ralisation (dbut et fin de laction). 5 Envisager concrtement le comment, le mode de ralisation de laction : la mthode employer, la procdure respecter, les moyens spcifiques ncessaires. Remarques : Un plan daction moyen comprend 8 12 actions. La difficult consiste circonscrire correctement laction ; deux risques existent : lamalgame : laction dfinie englobe en fait plusieurs actions, lmiettement: laction est plutt un geste lmentaire et le plan daction deviendra plthorique, cest--dire inutilisable. La mthode de recherche dide du Q, Q, O, Q, C, P, C (Qui fait Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi, Combien) peut-tre utilise avec profit pour vrifier lexhaustivit et la pertinence du plan daction. http://fribok.blogspot.com/
Tableau 20 : le plan daction de lunit (illustration) PLAN DACTION
Le suivi du plan daction

Le tableau rcapitulatif de la page 100 sert de guide. Les dates-cls scandent le suivi. Les runions mensuelles et les entretiens individuels permettent une analyse rgulire et une prise de dcision concernant les ventuels correctifs, ajustements ou complments.
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un instrument de pilotage et de suivi de lunit, regroupant un ensemble dindicateurs significatifs de la progression des rsultats vers latteinte des objectifs. Par diffrence avec le tableau de rsultats, il mesure exclusivement la performance de lunit vis--vis des trois objectifs fixs pour lanne. Il fait apparatre, en gnral mensuellement, des carts entre les rsultats obtenus et les rsultats attendus. Lanalyse des carts seule compte. Elle peut incriminer : un environnement instable et imprvisible, une absence de moyens ou de renforts attendus, la non-mise-en-uvre partielle ou totale du plan daction, linefficacit ou la non-pertinence des actions. Quimporte, deux impratifs doivent marquer cette analyse : la participation des membres de lunit la rflexion au cours dune runion mensuelle, la dcision concerte, qui clt cette rflexion, dactions correctives mettre en uvre (non conditionnes des pralables quelconques). Le tableau de bord est certes un instrument de mesure, mais sa vocation est dtre un outil de communication et de dcision.
Llaboration du tableau de bord

1 Retenir, pour chaque objectif dactivit ou de fonctionnement, des indicateurs pertinents, refltant la progression de lunit vers latteinte du rsultat escompt. Les indicateurs doivent satisfaire les critres suivants : En nombre limit : 2 3 par objectif, Significatifs de lobjectif poursuivi, Fiables : non soumis des variations alatoires, Simples mesurer : sous forme brute ou de ratio, informations aisment disponibles. 2 Choisir lchancier du tableau de bord, en fonction du cycle de production de lunit (la priodicit la plus gnralement retenue est le mois). 3 Dterminer lexpression mathmatique de chaque indicateur. Les indicateurs peuvent prendre la forme dune valeur brute, dun indice, dun pourcentage, dun ratio. 4 valuer le niveau actuel de chaque indicateur retenu. Ce premier niveau repre dtermine la performance actuelle de lunit sur cet indicateur. 5 valuer le niveau atteindre par chaque indicateur pour raliser les objectifs dfinis. Cest la cible , le deuxime niveau repre (le rsultat attendu pour lindicateur, aprs la mise en uvre du plan daction). valuer le dlai ncessaire pour atteindre ce niveau ( laide du plan daction). Dfinir le niveau de performance atteindre (pour chaque indicateur), chaque chance dfinie par la priodicit retenue.
Tableau 21 : Le tableau de bord (illustration).
Apparition dun cart devant conduire : lanalyse approfondie des causes de cet cart, la mise en uvre dactions de correction. http://fribok.blogspot.com/
Le Reporting Individuel
Un outil de suivi individuel, pour tre peru comme une aide plus que comme une contrainte, doit tre : simple : facile renseigner ; pertinent : il ne doit contenir que les informations directement lies aux objectifs ou indicateurs. Il ne sagit pas de recueillir des informations pour voir mais pour agir ; non redondant : autant que faire ce peut, une information ne doit tre saisie, en temps rel , que sur un seul support, quitte tre reporte en fin de priode sur un ou des documents de synthse ; cohrent avec le systme de suivi de lunit : garder, dans la mesure du possible, une homognit de prsentation des donnes pour faciliter la saisie ou les reports, ainsi que lanalyse ; dfini de faon participative : un outil de suivi, pour tre peru comme une aide, doit tre dfini conjointement, par la (ou les) personne(s) qui le renseigne(nt) et celle qui ventuellement consolide et analyse ; analys priodiquement avec le Responsable oprationnel. Dans la majorit des units de production ou de vente, le systme de suivi est informatis. Il comprend, en rgle gnrale, les informations suivantes : Le suivi de la production individuelle en quantit et/ou en montant : document standard, ventuellement par fonction, renseignement en temps rel , total hebdomadaire.
Tableau 22 : le tableau de bord type. TABLEAU DE BORD
Le suivi de la production de lunit en quantit et/ou en montant : le suivi des Ventes (par produit prioritaire et par jour : nombre de proposition quantit vendue) le suivi des entretiens (par client : produit propos rsultat commentaires). Des moyens, plus informels, de type briefing individuel ou par fonction, peuvent suffire dans de nombreux cas. Nanmoins, il serait absurde de dfinir et de ngocier des objectifs individuels avec chaque collaborateur pour ne pas les suivre. Le suivi individuel comporte 2 aspects : le recueil des performances afin de stimuler le collaborateur (de type briefing individuel), lanalyse des rsultats afin dvaluer la qualit de la performance et ventuellement de dcider de mesures correctives (dans le cadre dun entretien individuel). Comme pour la dfinition des objectifs, la priodicit des entretiens de suivi est fonction du niveau dautonomie de chaque collaborateur : un suivi quotidien, li un entretien hebdomadaire danalyse des rsultats, peut tre ncessaire dans le cadre dun collaborateur peu comptent et peu motiv ; pour un collaborateur motiv et peu comptent, un objectif oprationnel peut tre suivi de faon hebdomadaire avec une analyse mensuelle dans le cadre dun entretien si aucune difficult particulire nest apparue entre temps ; un collaborateur performant et autonome pourra prsenter ses rsultats mensuellement. Ils seront analyss avec le responsable lors dun entretien trimestriel. Il convient dtre trs attentif la priodicit du suivi des objectifs individuels car un suivi trop rapproch ou trop loign, selon le type de collaborateur, aurait un effet dmobilisateur. En revanche, un suivi avec une priodicit adapte est un moyen efficace de stimulation. http://fribok.blogspot.com/
La runion mensuelle de suivi des rsultats de lunit

Dans le cadre des runions dunit, la runion mensuelle de suivi des rsultats a une place particulire. Sil devait ny en avoir quune, ce serait celle-l. La guerre ouverte contre la Runionite ne la concerne srement pas. En effet, il sagit, mensuellement : de faire le point, collectivement et laide du tableau de bord, sur les rsultats de lunit et la progression vers latteinte des objectifs, danalyser, en commun, les causes des difficults ventuellement rencontres dans la mise en uvre du plan daction, de dfinir collgialement les actions correctives et de dynamisation des performances de lunit, de reprer les collaborateurs qui expriment ou manifestent un besoin daide et de soutien. Chaque runion mensuelle doit avoir un T.O.P. (thme, objectif, plan) spcifique et peut tre focalis sur un seul objectif et plan daction problmatique. Cependant, elles doivent toutes converger vers le canevas gnral que nous proposons :
Thme gnral : les rsultats et performances de lunit pour le mois concern. Objectif gnral : dterminer les actions correctives ou de dynamisation mettre en uvre. Plan type : 1 Les rsultats et les performances pour le mois (donnes chiffres, principalement). 2 Les carts par rapport aux objectifs. 3 Analyse des causes et de la mise en uvre du plan daction. 4 Actions nouvelles mettre en uvre (dcision).
Le responsable de lunit devra systmatiquement tablir ou faire tablir le compte rendu de cette runion et, pour luimme, inscrire les dcisions dentretien(s) individuel(s) qui lui semblent opportun de tenir, compte tenu des ractions et attitudes de certains collaborateurs directs.
Lentretien de suivi
Cet entretien na pas une priodicit pralablement dfinie. Comme nous lavons vu, le briefing (li au reporting) et la runion dunit sont des lieux particulirement propices au reprage de la ncessit dun entretien individuel. Toutefois, il semble ncessaire dinstaurer un entretien au minimum mensuel avec chaque collaborateur direct. Lobjectif gnral de cet entretien est de dfinir les actions mettre en uvre pour accrotre la comptence et les performances de cette personne. Son droulement doit permettre de traiter les points suivants : les rsultats obtenus par le collaborateur, les carts par rapport aux prvisions et aux attentes, lanalyse commune des causes des ventuels dysfonctionnements, la ngociation daxes de progrs, la dfinition dactions mettre en uvre tant par le collaborateur que par le responsable pour maximiser les chances de succs, la dtermination des prochaines tapes et la date de la nouvelle rencontre. Un compte rendu crit, court et informel, de cet entretien est ncessaire pour : vrifier la comprhension commune des deux interlocuteurs, mmoriser les conclusions opratoires, faciliter le suivi des actions.
Ce document est, bien entendu, dtenu par le responsable et le collaborateur.
II LE CONTRAT MANAGRIAL COMME FINALIT DU SUIVI INDIVIDUEL

Le suivi individuel, de chaque collaborateur, nest en rien une technocratisation de la relation. Le reporting et les entretiens de suivi sont autant doccasions pour le responsable oprationnel de nouer un contrat managrial spcifique prenant en compte les comptences et la motivation de son collaborateur. Ce contrat existe souvent de manire informelle, il ny a pas dailleurs ncessit le formuler trs explicitement ds le dbut de la relation managriale. Il est beaucoup plus intressant de le mettre en actes plutt quen mots, damener la personne le vivre et le conscientiser par elle-mme. Quand le contrat managrial nexiste pas, cela signifie quil ny a pas ou plus de relation managriale relle entre le responsable oprationnel et son collaborateur. Il sagit soit dune rupture quil faut consommer, soit dun manager qui na rien compris son rle, ce qui en fait la grandeur.
Les contrats de management

Il existe quatre grandes familles de contrat managrial que nous allons distinguer en fonction du degr dautonomie du collaborateur.
Pour un collaborateur ni comptent, ni motiv par rapport une tche ou une activit essentielle : le contrat managrial est un contrat de changement : Le Responsable doit marquer sa dtermination par : la ngociation dobjectifs oprationnels trs prcis (dclins par mois, par semaine, par jour),
un suivi rapproch, incluant briefing hebdomadaire et entretien mensuel, linvestissement en temps personnel quil accepte pour faire changer les comportements de son collaborateur. Ce management de trs grande proximit ( la culotte ) est beaucoup plus efficace pour dclencher la motivation quune stratgie de formation qui suppose, pour tre oprante, une nergie motivationnelle dj prsente.
Pour un collaborateur motiv et pas comptent par rapport une tche ou une activit essentielle : le contrat managrial est un contrat de formation, caractris par : la ngociation dobjectifs de progrs en matire de renforcement ou dacquisition de nouvelles comptences, une dfinition trs prcise des actions mettre en uvre pour atteindre ces objectifs, pour pallier leur non-quantification, un investissement personnel du responsable dans la formation de son collaborateur afin de lui transfrer son savoir, savoirfaire, savoir-tre.
Pour un collaborateur comptent, mais pas motiv par rapport une tche ou une activit essentielle : le contrat managrial est un contrat de responsabilisation marqu par : la ngociation dobjectifs de production, une libert donne quant aux actions et moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs, lenrichissement et la diversification des tches et/ou activits du collaborateur, une autonomie et une responsabilisation accrues. Dans la majorit des cas, un collaborateur de ce type est soit : une personne anciennement motive, dmobilise par la faiblesse de ses marges de manuvre ou dexpression, un collaborateur nouvellement recrut qui ne trouve pas dans son emploi de zones suffisamment larges dautonomie et de responsabilit.
Pour un collaborateur comptent et motiv par rapport ses tches ou ses activits essentielles : le contrat managrial est un contrat de dveloppement marqu par : la ngociation dobjectifs de production, la responsabilisation sur des missions nouvelles et des dlgations, lassociation du collaborateur la rflexion du responsable sur le pilotage de lunit, lengagement dune rflexion commune sur le projet professionnel et de dveloppement du collaborateur.
Les diffrents niveaux de suivi

Trois grands niveaux de suivi sont utiliss de manire diffrencie par le manager oprationnel dans le cadre de ces contrats managriaux : 1er niveau : le suivi au niveau de la tche : est-elle ralise ? Bien ou mal ? 2e niveau : le suivi au niveau de la dcision : est-elle pertinente ? Faut-il ou non en stopper lexcution ? (Il sagit dune tape intermdiaire, prparant le niveau 3.) 3e niveau : le suivi au niveau du rsultat : est-il conforme par rapport lobjectif ? Si oui ou non, pourquoi et comment ? Les deux premiers niveaux sont chronophages pour le responsable qui doit, pour porter un jugement, prendre le temps de lvaluation. Le troisime se situe a posteriori et ne ncessite bien souvent que la comparaison de deux chiffres. Il suppose, bien entendu, des dlgations trs larges et la ngociation dobjectifs de production. Ainsi, la nature mme du suivi est lie la nature de lobjectif ngoci avec le collaborateur, qui, elle-mme est dpendante de la maturit professionnelle de la personne, de son degr dautonomie.
Tableau 23 : la nature du contrle selon le niveau dautonomie.
(tape intermdiaire)
Laccompagnement et le monitorat
Le suivi individuel repose sur 4 dispositifs : le suivi laide dun reporting chiffr , les changes informels (briefing individuel ou par Mtier), lentretien de suivi ( minima mensuel), laccompagnement et le monitorat. Ce dernier point est dcisif, il sagit de mettre en acte le contrat de management et de donner vie au contenu des entretiens individuels.
Deux dispositifs distincts peuvent tre caractriss : Laccompagnement hirarchique, ralis par le manager, qui consiste, mme en-dehors de tout apport technique, marquer, par sa prsence : - son appui et son soutien dans le traitement dune situation dlicate face un client ; - son intrt pour lactivit de son collaborateur ; - son intrt pour les clients internes ou externes (les connatre et tre connu) ; - son engagement et son poids hirarchique dans une ngociation. Le monitorat terrain, qui est un acte de formation et de perfectionnement en situation relle et par lexemple. Le monitorat terrain suppose trois tapes distinctes : lobservation de lanalyse des pratiques de son collaborateur ; la formation par la dmonstration ou la ralisation conjointe ; lentranement. Ces aspects sont trs largement dvelopps dans notre ouvrage ddi au Marketing Oprationnel (op. dj cit).
III LE CONTRLE DES RSULTATS

Les outils et les pratiques du suivi oprationnel, que nous venons de dcrire, sont entirement tourns vers latteinte des objectifs collectifs de lunit et des objectifs individuels de chacun de ses membres. Le contrle des rsultats ne doit pas se limiter aux seuls lments prioritaires, cest--dire objectivs . Lentreprise doit fournir ses managers oprationnels des tableaux de rsultats leur donnant une vision exhaustive de lensemble : http://fribok.blogspot.com/
des productions de lunit, des ratios de gestion, de comptabilit analytique et de rentabilit. Ces tableaux de rsultats rpondent plusieurs impratifs : garder, en permanence, une vision globale et ne pas risquer de passer ct dun phnomne de grande ampleur, nouveau ou non encore dcel, enrichir la vision du manager oprationnel qui, son niveau, na que rarement la possibilit dapprhender la dimension conomique de ses productions (rentabilit dune opration, dun produit, dun client, prix de revient dune pice, cot spcifique ou global,), nourrir lanalyse et le diagnostic des responsables dunit (il savre souvent dlicat de mener un diagnostic externe non subjectif sans lapport quantifi de ces tableaux de rsultats), doter la Direction Gnrale de lentreprise dun systme dinformation et de contrle lui permettant de remplir pleinement sa fonction de pilotage stratgique. Les tableaux de rsultats doivent tre conus (nature des informations et des ratios, mode dalimentation du systme, traitement de linformation, mode de ventilation et de diffusion, analyse et synthse) par des units spcialises : contrle de gestion, audit, comptabilit analytique, organisation, rattaches la Direction Gnrale de lentreprise pour garantir leur autonomie et leur crdibilit. Elles doivent, non seulement, recueillir et analyser linformation, la dlivrer la Direction Gnrale, mais aussi la redescendre rgulirement auprs des units pour ce qui les concernent. Pour illustrer notre propos, nous allons donner deux exemples de tableaux de rsultats. 1er exemple le relev de production : cet outil est frquemment utilis dans les ateliers de production industrielle. Il est rempli par les contrematres qui relvent les productions de chaque machine lissue dune priode de travail de 8 heures.
Dans les usines travaillant feu continu , avec trois quipes en rotation de 8 heures, on obtient une information sur la production ralise par chacune dentre elles. On peut prsenter les relevs de production de la manire suivante :
Tableau 24 : relev de production dun atelier de trfilerie.
Il existe diffrentes manires de prsenter un relev de production. Nous avons retenu ici une prsentation simple, base sur la production de chaque machine trfiler et ceci par poste de 8 heures de travail. Le centre de comptage est lunit de production (la machine) et non pas loprateur. Ceci a deux avantages importants : 1 Des standards de performance par machine pour un travail de 8 heures peuvent tre labors. Des normes de performance sont en gnral fournies par le constructeur de la machine qui dfinit des modes de fonctionnement et des spcifications techniques dans des conditions normales dutilisation. partir de ces informations et par leur truchement avec la production quoti-
dienne par poste, le responsable peut laborer des standards de performance, cest--dire des quantits moyennes produites par machine en 8 heures, dans des conditions normales (absence de panne, approvisionnement rgulier des machines). partir de notre exemple, on peut quantifier 10 tonnes pour 8 heures, le standard de performance des machines trfiler. 2 Le suivi de production permet de raliser des historiques de production pour un atelier par machine. Par historique de production, il faut entendre le stockage dinformations sur la production, dans le pass, de latelier et des machines. Ces informations permettent de renseigner les contrleurs de gestion sur le cot de revient industriel dun produit fini (en loccurrence le cot complet sorti datelier du kilogramme de fil de fer trfil dun diamtre dtermin), en tenant compte du cot horaire de chaque machine et du taux main duvre directe/horaire de loprateur. 2e exemple le tableau de rsultats dun atelier
Tableau 25 : rsultats dun atelier de fabrication de feuillards .
Il ne faut pas chercher opposer le tableau de bord et les tableaux de rsultats. Ce sont deux outils diffrents au service dune finalit diffrente. Ils restent, nanmoins, totalement complmentaires. Le tableau de bord est un outil spcifique et spcialis : spcifique : il est construit et renseign par lunit, spcialis : il mesure exclusivement la performance de lunit vis--vis de ses objectifs. Le tableau des rsultats est un outil dentreprise et global : dentreprise : il est construit et renseign par une unit ddie cette activit, global : il indique la mesure a posteriori de lensemble des productions et conditions de production des units (leurs ratios conomiques et de rentabilit). Le responsable oprationnel doit utiliser les tableaux de rsultats de son unit, ils ne lui servent pas piloter au quotidien mais si un voyant sallume, une procdure durgence doit tre dclenche. Les tableaux de rsultats sont avant tout des outils de rflexion et de comparaison dans le temps. Ils ne font ressortir que des ralisations en fin de priode de rfrence et nindiquent pas dcart entre le prvu et le ralis. Il sagit dun outil impersonnel qui ne prend en compte aucun objectif, aucune contrainte, aucun imprvu ; il constate un fait certain, une production, un rsultat. Il peut tre vcu comme sans piti (le relev automatique des productions par poste de travail est frquemment appel le mouchard par les oprateurs), il est pourtant ncessaire comme instrument de comptage et de statistique. Il rappelle la rationalit conomique et crit lhistoire des performances de lentreprise. Rien que pour cela, il ne se discute pas. De plus, les tableaux de rsultats fondent les choix des dirigeants, ils sont la base de la conception du tableau de bord de la Direction Gnrale.
IV LES PRATIQUES MANAGRIALES AU SERVICE DUN SUIVI STRUCTUR

Chaque entreprise peut (et doit) dfinir un corps de pratiques managriales collectives et individuelles qui structure lactivit de son encadrement. Le cadre le plus courant est le suivant:
Les pratiques managriales collectives Le briefing quotidien Le briefing hebdomadaire La runion mensuelle Les pratiques managriales individuelles Lentretien mensuel de suivi Lentretien trimestriel de rgulation Lentretien annuel dapprciation
Nous allons caractriser chacune de ces pratiques et, ventuellement, proposer des supports types de compte rendu. Lentretien annuel dapprciation nest pas trait dans la mesure o il fait lobjet dun chapitre spcifique.
Le briefing quotidien
Contenu principal : Informations fraches (de la veille). changes informels. Convivialit. Modalits de ralisation : Il sagit dun acte naturel (courtoisie et simplicit relationnelle) quil ne convient pas de procduriser. La prsence de tous les collaborateurs, lors de ce briefing quotidien, est souhaitable; elle nest toutefois pas imprative. Priodicit : journalire. Dure : 5 10 minutes maximum. Support : nant (caractre informel). Remarque : Ce briefing journalier na de sens que pour une quipe travaillant dans un mme lieu. http://fribok.blogspot.com/
Le briefing hebdomadaire
Contenu principal : changes dinformations opratoires (activits majeures, difficults ou problmes rencontrs, information sur le fonctionnement de lEntreprise ou sur le contexte externe). Microdcisions (reprage des entretiens individuels raliser, des questions traiter). Modalits de ralisation : Animation directive par tour de table. Organisation par mtier en cas dquipe de taille importante (suprieure 8-10 personnes). Absence de dbat dides (le briefing doit rester factuel). Priodicit : hebdomadaire. Dure : 30 45 minutes (en fonction de la taille de lquipe et de labondance des informations). Support : Compte rendu minute . Remarque : limiter le nombre de participants (au-del de 8 personnes, la matrise de la dure du briefing est difficile).
La runion mensuelle
Contenu principal : Les objectifs de lUnit et les plans daction dfinir pour les atteindre. Le suivi des rsultats de lUnit et les actions correctrices envisager. Modalits de ralisation : Dfinition dun Thme, dun Objectif et dun Plan (T.O.P.). Respect des dlais. coute et reformulation. Dcision et laboration dun plan daction. Expression de chacun. Priodicit : mensuelle. Dure : 1 heure 30 2 heures. Support : Compte rendu type. http://fribok.blogspot.com/
Remarque: En fonction de la situation spcifique de chaque Unit, la runion mensuelle ne porte pas obligatoirement sur les rsultats du mois. Elle peut tre centre sur une action spcifique, sur une activit nouvelle, sur une mthode et une procdure,
Compte rendu type de la runion mensuelle de suivi des rsultats de lunit

Date : Unit : Animateur: Thme : Objectif : Plan : ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ...............................................
I. MESURE DE LA PROGRESSION VERS LATTEINTE DES OBJECTIFS DE LUNIT*
II. DTERMINATION DES CARTS ENTRE LES RSULTATS OBTENUS ET LES RSULTATS ATTENDUS*
III. ACTIONS A METTRE EN UVRE AU SEIN DE LUNIT
IV. DCISION(S) DENTRETIEN(S) INDIVIDUEL(S) PRISE(S) PAR LE RESPONSABLE
* Donnes chiffres.
Lentretien mensuel de suivi

Contenu principal : Suivi de lactivit et des contributions de chaque collaborateur. Dfinition dun axe de progrs et dun plan daction pour le mois. Modalits de ralisation : le compte rendu type de lentretien sert de guide : Dans un premier temps, il sagit de passer en revue les ralisations du mois (activits, organisation, actions, projets, rsultats obtenus,). Dans un deuxime temps, il sagit de prciser les priorits et de formaliser un plan daction mettre en uvre au cours du mois venir. Dans un troisime temps, le suivi doit tre arrt (modalits et chancier). Priodicit : mensuelle. Dure : 30 minutes en moyenne. Support : Compte rendu type Remarque: Lentretien mensuel dactivit porte sur la production, les rsultats, les ralisations il sagit dapprhender lefficacit et les contributions de la personne. Le plan daction doit ncessairement inclure une (ou des) intervention(s) du Responsable hirarchique (apport, formation sur le terrain, accompagnement,).
Compte rendu de lentretien mensuel dactivit
Unit : ...................................................................................................... Collaborateur concern : ......................................................................... I. BILAN DU MOIS
II. PRIORIT ET PLAN DACTION PRIORIT : ......................................................................................... ACTIONS 1/ 2/ 3/ CHANCE MODALITS
III. SUIVI Date de la premire rencontre : .......................................................... Objet prcis : ........................................................................................
Lentretien trimestriel de rgulation

Contenu principal La matrise par son collaborateur de son mtier (activits et comptences). Les volutions notables en termes de : contribution individuelle, comptences, implication et motivation. Axe de progrs prioritaire pour le trimestre en matire de comptence acqurir ou renforcer (savoir, savoirfaire ou savoir-tre). Plan daction trimestriel. Modalits de suivi. Modalits de ralisation : Cet entretien porte, avant tout, sur le comment et non sur le combien . Il est centr sur la motivation, les comptences et les comportements. Il est donc extrmement impliquant. Priodicit : trimestrielle. Dure : 1 heure environ. Support : Compte rendu type.
Compte rendu de lentretien trimestriel de rgulation

Date Unit Collaborateur :.................................................................................... :.................................................................................... :....................................................................................
I. RAPPEL DES ACTIVITS PRINCIPALES INHRENTES AU MTIER DU COLLABORATEUR
II. OBJECTIF PRIORITAIRE DE LENTRETIEN (portant sur les comptences, les comportements, la motivation) : ........................................................ III. MESURE DES PROGRS RALISES :
IV. DTERMINATION DE LA PROGRESSION ATTENDUE AU COURS DU TRIMESTRE :
V. ACTIONS METTRE EN UVRE : A/ par le collaborateur : ........................................................ ........................................................ ........................................................ B/ par le Responsable : ........................................................ ........................................................ ........................................................ VI. SUIVI : Date de la prochaine rencontre : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objet prcis : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le suivi : lactivit principale du manager oprationnel

Une boutade, riche denseignement, est souvent exprime propos du suivi et du contrle : Il ne faut pas que le responsable passe plus de temps contrler qu travailler.
Nous ne pouvons quadhrer cette formule lorsque la notion de contrle est prise dans son acception de type relev des compteurs . Par contre, dans notre dfinition du suivi : structur par le plan daction, le tableau de bord et le reporting, mise en actes par des pratiques managriales collectives et individuelle, finalis par des contrats managriaux, cette activit devient centrale, lessence mme du management oprationnel, savoir lanimation et la coordination au quotidien de lquipe et de chacun de ses membres. De plus, le suivi met en exergue la double dimension du management oprationnel : le management individuel : cest--dire tablir une relation entre un responsable et chaque collaborateur, caractrise par un contrat managrial favorisant le dveloppement de la performance individuelle, le management collectif : cest--dire animer une quipe, lui donner une me, la rassembler autour dun projet fdrateur afin de renforcer sa productivit. Larticulation de ces deux dimensions est dcisive, tel est lobjet de la deuxime partie de cet ouvrage.
DEUXIME PARTIE
ANIMATION ET COORDINATION DE LUNIT
4. COMMUNICATION ET INFORMATION
Nous devons tout dabord limiter notre propos. En effet, les thmes que nous allons aborder peuvent faire lobjet de plusieurs ouvrages. Notre intention nest pas dcrire un nime livre sur la communication, lcoute, la reformulation, les attitudes ou la thorie de la relation, pas plus de disserter sur les systmes de tri, de ventilation et de rpartition du courrier entrant ou sortant de lunit. Le premier point a dj t largement tudi et nous navons pas de nouvelles thories originales proposer en la matire. Le deuxime nest pas proprement parler du ressort du management oprationnel, il sagit plus dune question technique et/ou dorganisation de secrtariat. Linformation crite, pour une unit oprationnelle, dans un cadre managrial, se borne en gnral des diffusions de notes, de comptes rendus, de mmos ou de bulletins tlphoniques. La distinction, certes judicieuse, entre : linformation, dessence oprationnelle et unilatrale (descendante, latrale ou remontante), et la communication, dessence relationnelle et multilatrale (change produisant une valeur ajoute du fait de linteraction des informations dtenues par chacun), ne nous semble pas mener trs loin dans lanalyse. La communication et linformation doivent tre conues comme un systme rpondant diffrents types de besoins et diffrents enjeux. Dans le cadre dune unit oprationnelle, il existe trois types dinformation : linformation opratoire, linformation intgratrice, linformation motivationnelle. http://fribok.blogspot.com/
Nous allons tenter : de caractriser ces trois types dinformation, de dmontrer quils requirent un outil de management spcifique et diffrent pour permettre une communication efficace et motivante.
I LINFORMATION OPRATOIRE
Principales caractristiques
Elle est opratoire dans le sens o elle permet didentifier (ou de rorienter) laction dans le cadre de la ralisation des activits et des tches confies lunit. Elle est factuelle, elle vhicule un fait certain (exemple : le petit chat est mort ), indiscutable ; elle ne souffre ni commentaire, ni discussion. Il ne sagit pas ici de faire lanalyse des causes, ni de btir un plan daction sophistiqu. Linformation opratoire doit tre reue et intgre laction des oprateurs. Elle est, en gnral, de courte dure de vie. Une semaine plus tard, cette information est dpasse, elle nest plus frache et a donc perdu sa valeur informative, sa pertinence. Elle peut tre diffuse de manire crite (note, mmo, billet, rapport, coupure de presse) ou orale, sans difficult majeure quelle quen soit la forme. Elle est saturante: bien souvent, vingt informations opratoires donnes au mme moment aboutissent un rsultat voisin de zro. Elle est ncessaire lefficacit quotidienne car elle permet, aux membres de lunit, de rajuster en permanence leur activit en fonction delle et donne un rfrentiel commun. Elle est ncessaire lhomognit de lquipe. Un mme niveau de matrise des informations opratoires, au mme moment vite : les quiproquos, issus de niveaux dinformation diffrents, http://fribok.blogspot.com/
les micro-conflits quotidiens, lis des positions de dpart diffrentes, les sentiments de ne pas tre inform, alors que dautres le sont, quand on se rend compte en runion que certains pairs ont dj linformation que lon dcouvre.
Le briefing comme outil de transmission de linformation opratoire

Compte tenu des caractristiques de linformation opratoire que nous venons de dcrire, il est exclu, bien que frquent, dutiliser loutil RUNION pour la transmettre . En effet, mme si celle-ci est hebdomadaire, a fortiori bi-mensuelle ou mensuelle, la runion ne pourra, en matire dinformation opratoire, qutre : saturante : plthore dinformations opratoires non intgres par les participants ; tardive : de nombreuses informations ont dj perdu de leur fracheur ; non homogne : certains, les plus directement concerns, ont dj reu linformation que dautres dcouvrent ; inapproprie : conduisant plus un monologue, une litanie dinformations descendantes, de nature et dimportance trs varies. Le briefing est le seul outil efficace en matire dinformation opratoire. Nous allons dtailler : ses caractristiques, son mode danimation, ses avantages et les risques de mauvaise utilisation. Le briefing est un outil rpondant une pluralit de besoins. Ses caractristiques diffrent selon quil sagit dun briefing individuel ou collectif et selon son but, information ou formation. Nous ne dveloppons ici quune forme trs particulire de briefing, celle qui est ddie la circulation de linformation opratoire.
130 N Animation et coordination de lunit
Caractristiques du briefing dans le cadre de linformation opratoire

Priodicit minimum: une deux fois par semaine (dans certains cas, et pour certaines quipes, il est journalier et ne dure que 5 1 0 minutes). Fixit : les briefings sont toujours planifis aux mmes priodes de la semaine. Dure : 20 30 minutes maximum. Participants: membres de lunit si celle-ci est infrieure 6 personnes; ou par fonction homogne. Deux rgles doivent tre respectes : pas plus de 8 participants, animateur compris ; un participant absent, responsable lui-mme dune unit, se fait remplacer par un de ses collaborateurs assurant lintrim.
Mode danimation du briefing dans ce cadre

Animation directive par tour de table, chaque participant, animateur compris, donne les informations opratoires quil dtient. Le plan des interventions est toujours le mme : activits majeures, rsultats obtenus, difficults ou problmes rencontrs, information sur le fonctionnement de lentreprise (notes, mthodes, procdures, relations avec un autre Service ou Dpartement), information sur le contexte externe de lentreprise (march, concurrence, conomie, droit, fiscalit). Les questions poses ne portent que sur une demande dinformation ou dexplication complmentaire. Toute amorce de dbat contradictoire, danalyse cause-consquence, dopinion ou de jugement, est systmatiquement stoppe par lanimateur. http://fribok.blogspot.com/
Communication et information N
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Certains participants sen offusqueront, mais lanimateur est, avant tout, le garant : du temps du briefing, de lobjet du briefing (des faits rien que des faits). Si un briefing dure une heure, les participants critiqueront plus encore lanimateur. La prparation du briefing est essentielle : chacun prpare sur une feuille de papier la liste des points quil veut aborder et rassemble les documents quil souhaite montrer ou diffuser (lettres, notes internes, rapports, mmos, coupures de presse). Cest ainsi que le briefing est aussi loutil n 1 de diffusion ou de rappel de linformation crite de lunit, il est la clef de vote du systme de circulation de linformation crite. Le compte rendu minute permet la conservation, sous forme synthtique, des informations opratoires changes. Chacun note, sur sa feuille de prparation, au cours du briefing, les lments apports par les autres ; lissue du briefing, lanimateur relit haute voix ce quil a not afin de permettre chacun de vrifier lexhaustivit de sa prise de note. Ce feed-back clture le briefing. Une autre technique consiste nommer un rapporteur tournant qui effectue seul le travail de prise de notes, ralise le feed-back et photocopie son compte rendu.
Les avantages et les errances du briefing dans le cadre de linformation opratoire Les avantages
Auto-stimulation de chacun, chaque collaborateur ayant annoncer ses ralisations et activits devant son responsable et ses pairs. Le briefing est ainsi le lieu dexpression du reporting. Possibilit dintervention et de prise de dcision rapide du responsable, en cas de dmobilisation dun collaborateur, derreurs ou de chute des rsultats. Formalisation dun lieu de prise de rendez-vous et de constitution de groupes de travail autour dun point spcifique (concept de micro-dcision). http://fribok.blogspot.com/
Gain de temps : le briefing vite les interruptions et la multiplication des ajustements deux. Dynamisation de la circulation de linformation crite : quelles que soient les mthodes de tri, de ventilation et darchivage de linformation crite utilises, il est ncessaire de mettre en lumire certains documents cls, de hirarchiser limportance et lurgence, de vrifier la comprhension (identique) de tous. Dclencheur dactes de management individuel : le briefing permet de reprer, coup sr, la ncessit de tenir un entretien individuel avec un collaborateur, pour le stimuler positivement ou ngativement, et/ou laider rsoudre une difficult. Remise au mme niveau dinformation des absents : les comptes rendus des briefings permettent une saisie rapide des informations essentielles changes durant son absence. Dfinition des thmes traiter en runion dunit : les problmes de fond, soulevs au cours du briefing, ne doivent pas tre traits mais simplement reprs et slectionns pour faire lobjet dune runion dunit. Partage de linformation dtenue par chaque membre de lunit dans un cadre formalis qui vite les risques de rtention volontaire ou non de certaines donnes. Renforcement de la cohsion de lunit : ces points de rencontre hebdomadaire permettent aux membres de lunit (ou ceux qui exercent la mme fonction) de se retrouver rgulirement, dchanger leurs informations, de se dcouvrir.
Les errances
Non-matrise de la dure du briefing : il sagit du risque le plus grave ; si le briefing dure plus de 30 minutes, il devient btard . On traite sans traiter vritablement les questions, sans conclure. On sombre dans la runionite et la lassitude. Lanimateur doit, en permanence, tre vigilant et ne pas hsiter interrompre les dbats naissants. Non-prparation par les participants qui conduit soit allonger le briefing (absence de synthse) soit le rendre monolithique et descendant (lanimateur est le seul avoir quelque chose dire).
Erreur de choix concernant la priodicit et le moment retenu : pour des raisons de commodit, le responsable peut instaurer un nombre de briefing insuffisant ou plthorique et/ou choisir des moments inadquats, en fonction du flux dinformation. Les consquences de ces erreurs de choix se marquent toujours sur la dure du briefing et la participation des collaborateurs. Stimulations individuelles ou collectives ngatives : si le briefing est le lieu dexpression du reporting individuel de chaque participant, il nest pas le lieu dexpression du point de vue du responsable, surtout si celui-ci est ngatif. Deux rgles doivent toujours tre respectes : pas de remonte de bretelles en prsence dun tiers, pas de stimulation comparative ( Toi, cest bien , Toi, a va , Toi, cest nul ). Les entretiens individuels rpondent la ncessaire formulation de stimulations ngatives en cas de rsultats insuffisants.
Le briefing : outil global de coordination et de rgulation

Au-del de son utilisation en matire dinformation opratoire, le briefing est un outil multi-fonctions exemplaire. Il offre une structure souple dchanges favorisant lmergence de relations de confiance entre les membres dune quipe. Son objectif est de permettre aux participants dtre informs et stimuls sur une action, un projet, voire une prise de dcision. Hormis le briefing dinformation, qui obit des rgles trs prcises dorganisation et de fonctionnement, il existe deux autres catgories :
Le briefing individuel
Le plus souvent inopin, il permet de faire le point sur un aspect particulier du travail dun collaborateur. II ne sagit pas dans ce cadre de passer en revue lensemble des activits et des
tches, mais de se centrer sur un aspect prcis (une action, un rsultat, une erreur, une difficult, un problme).
Le briefing collectif
Il sagit dune courte runion, le plus souvent informelle, qui regroupe une partie ou la totalit des membres de lunit, qui permet de faire rapidement le point sur un sujet donn. Ces briefings sont rarement planifis et rellement prpars. En effet, ils sorganisent le plus souvent de faon quasiment spontane en fonction des besoins ou des souhaits du responsable et/ou de certains membres de lquipe. Cet outil, dans son acception globale (en dehors de la spcificit du briefing dinformation), est aussi un instrument de formation sur le tas la disposition du manager oprationnel. Nous dvelopperons son mode dutilisation dans ce cadre, au cours du chapitre suivant.
II LINFORMATION INTGRATRICE
Elle est intgratrice dans le sens o elle permet dintgrer : lensemble des membres de lunit autour dobjectifs et de lignes dactions communs, les points de vue, avis et suggestions de chacun lanalyse de la situation et aux dcisions retenues, les efforts et ralisations de tous les membres du groupe latteinte des rsultats globaux de lunit. Elle porte sur des aspects durables touchant au fonctionnement de lunit; elle concerne les objectifs, lorganisation, les ressources humaines ou les rsultats. Elle requiert une analyse, un dbat, des interprtations. Des points de vue diffrents viennent lclairer et, lissue dune discussion, il sagit dlaborer un plan daction, de le dcider pour amliorer le fonctionnement et les performances de lensemble de lunit. http://fribok.blogspot.com/
Le fait de dpart, gnrateur de linformation intgratrice, est toujours un dysfonctionnement de lunit ou lanticipation dun dysfonctionnement potentiel issu dune opportunit ou dune menace de lenvironnement, une nonqualit dans la ralisation dune production de lunit. Une runion, comportant une phase dinformation, puis de discussion et enfin de dcision, est ncessaire pour traiter convenablement une information intgratrice.
La runion dunit : outil de traitement de linformation intgratrice

la diffrence de linformation opratoire, linformation intgratrice requiert obligatoirement une runion, compte tenu de ses caractristiques. Lobjet de notre propos nest pas de traiter de la mthode gnrale de conduite de runions, mais de centrer notre expos sur les caractristiques spcifiques de la runion dunit.
Caractristiques de la runion dunit

Priodicit : mensuelle, en gnral. Dans certains cas, en raison des contraintes spcifiques de lunit, la runion dunit peut tre bimensuelle ou hebdomadaire. Chaque mois, la runion dunit permet le suivi des rsultats. Fixit : la runion a toujours lieu le mme jour la mme heure. Cette rgle permet chacun dorganiser son planning autour de ce point fixe. Dure : une heure trente (deux heures maximum). Participants : les membres de lunit (un principe organisationnel de base rappelle quune unit ne doit jamais dpasser douze personnes, lexception, toutefois, de certaines fonctions synthtiques). Un responsable commercial peut encadrer 15 vendeurs, exerant le mme mtier. la diffrence du briefing, il est formellement dconseill de faire remplacer en cas dabsence un participant par un reprsentant de sa cellule ou de son unit. En effet, il sagit de constituer le groupe stable des personnes que lon manage en direct et sur lequel lon sappuie pour piloter lunit (principe de permanence). http://fribok.blogspot.com/
Familles de thmes traiter au cours des runions dunit : le suivi des rsultats de lunit et les actions correctives envisager, les objectifs de lunit et les plans dactions dfinir pour les atteindre, lorganisation de lunit (dfinition des activits, procdures de coordination, gestion des interfaces, rpartition des activits, systme de dlgations, moyens ncessaires : investissement, budget, recrutements), les projets transversaux raliser (concernant plusieurs sous-units), les ressources humaines (le systme dinformation mettre en place, les besoins de formation de lunit, les actions de stimulations et de motivations envisager, la gestion des ventuels conflits). La prparation de la runion dunit est essentielle. Pour cela, une certaine planification des thmes doit tre faite, mme si lactualit peut troubler lordre pr-tabli. En tout cas, le T.O.P. (Thme, Objectif, Plan) de la prochaine runion doit toujours tre connu une semaine lavance. Lobjectif gnral (le but) de toutes les runions dunit peut tre formul ainsi : Dcider des actions mettre en uvre pour amliorer le fonctionnement et les performances de lunit. Le compte rendu est ncessaire pour mmoriser les actions dcides lissue de chaque runion, faire le point sur leur mise en uvre, communiquer tant linterne qu lexterne.
Les principales conditions defficacit La dfinition dun thme, dun objectif et dun plan Le respect des dlais Lcoute et la reformulation Linformation descendante, ascendante, latrale La slection et la mise en uvre de solutions damliorations (DCISIONS ET ACTIONS) Lexpression de chacun
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Mode danimation de la runion dunit

Lexpression libre de chacun au cours de la runion dunit est la fois une condition essentielle de la russite de cet outil et le point le plus dlicat obtenir. Lvolution de la maturit professionnelle des membres de lquipe peut tre mesure par cet indicateur, savoir le dveloppement de lexpression de chaque acteur et des interactions entre eux. Pour faciliter la prise de parole et accompagner le dveloppement de la maturit individuelle et collective de lunit, le responsable peut utiliser les points de repres suivants : tablir le contact , cest--dire : crer un climat de confiance en dtendant latmosphre, en ddramatisant le srieux du dbat, exposer avec nettet le sujet, veiller ce que tout le monde en ait compris le sens et lintrt et se sente concern (insister sur les rsultats atteindre), amener les dbats par un aspect qui intresse particulirement lauditoire et avancer progressivement. Inciter parler en utilisant des techniques telles que : linjonction (verbale, par le geste ou par le regard), la question (plutt ouverte), ou la reformulation ( la limite le oui comprhensif). Attention, quelle que soit sa forme, lapostrophe personnelle (linterpellation nominative) risque de gner celui qui est interpell et de crer un climat de groupe infantilisant (comme lcole, le matre interroge). tre autant centr sur ses interlocuteurs que sur le sujet des dbats : avoir une attitude de disponibilit : ouverte et discrte ; montrer de lintrt pour tout ce qui est dit, ne rien touffer , sefforcer de rassurer les timides (en soulignant les aspects positifs de leurs interventions et en freinant les bavards), observer les attitudes physiques et les comportements qui pourraient indiquer le dsir dintervenir : hsitations, regards et mimiques, aparts
motiver les collaborateurs en sadressant particulirement ceux qui semblent indiffrents, ne ngliger aucune intervention: noter tout ce que chacun dit ; sils ont limpression dtre ngligs, les interlocuteurs finissent par se taire (en runion, lutilisation du tableau permet, de plus, ceux qui ont dcroch, de se rattraper), encourager lauditoire exprimer ses opinions, ses propositions damlioration, ses suggestions ; lui demander, surtout de citer ses expriences pratiques, le provoquer pour linciter donner son tmoignage ou ses sentiments, viter la saturation ; savoir dtendre latmosphre (anecdotes, humour), ou faire une pause quand les interlocuteurs en ont assez . Savoir couter lorsquon nest pas certain davoir compris, le dire ; supporter le silence, se taire, laisser le temps ncessaire la rflexion ; a fortiori ne pas interrompre ; laisser parler en faisant preuve de comprhension ; sefforcer de comprendre ce que signifie pour linterlocuteur ce quil est en train de dire. Ne pas jouer au suprieur : dsofficialiser les rapports et attnuer les barrires hirarchiques , en particulier : viter de formuler trop daffirmations catgoriques, supporter la contradiction (mais rguler les accrochages entre interlocuteurs), ne formuler de jugement lencontre daucun participant : ne pas utiliser trop souvent lapprobation, ne critiquer personne ; entendre mme parfois certains arguments peu valables , navoir de parti-pris lgard de personne.
Les avantages et les errances de la runion dunit Les avantages

Cohsion : constituer un groupe de pilotage sur lequel le responsable sappuie pour manager lunit. Les runions http://fribok.blogspot.com/
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dunit ont pour finalit de crer une vritable solidarit et cohsion entre les membres de lquipe (entre eux et vis-vis du responsable), de les amener du statut doprateurspectateur celui dacteur du changement. Communaut : dvelopper une culture commune des membres de lquipe, crer un langage et une vision partags propos de lunit, de son fonctionnement et de son rle au sein de lentreprise. Participation : traiter, de manire participative, les dysfonctionnements de lunit, faire la chasse aux nonqualits et rechercher collectivement lexcellence (sans jamais la trouver, bien entendu). Diagnostic : reprer les opportunits dentretiens individuels avec certains membres du groupe qui manifestent explicitement ou implicitement le besoin dtre stimuls ou aids face une difficult ou un problme. Dveloppement : lever progressivement le degr de maturit professionnelle de ses collaborateurs directs. La dimension groupe, cre par la runion dunit, est un levier important. La stimulation ne vient pas seulement du responsable, elle est aussi latrale, entre les collaborateurs eux-mmes. Savoir jouer sur le registre du groupe, pour dvelopper limplication et les comptences de chacun, requiert de la modestie de la part du responsable oprationnel (tout ne vient pas de lui), cest aussi une tactique particulirement efficace, dont il na pas rougir.
Les errances
Monolithisme : lanimateur monopolise la parole, il sagit dune descente dinformation et de directives, dun monologue. Drive informative : la runion dunit est un long briefing o lon traite de tout et de rien. Loubli de lobjectif prioritaire et lmergence de dbats hors sujets sont la rgle. Improductivit : aprs de longs dbats striles, il ne sort aucune dcision ou action concrte se mettre sous la dent . Objectifs parasites : la runion dunit na plus pour objet de traiter collectivement les dysfonctionnements de lunit.
Il peut alors sagir de runions techniques, de formation, de planification du travail de la semaine, dune srie dentretiens individuels raliss en groupe, dune sance de lecture commente des notes de service Les tours de table : longs et systmatiques, ils ne pallient pas, autrement quen apparence, lincapacit de lanimateur grer les interactions ou la non prparation de la runion. Absence de synthse et dadhsion : passer au point suivant quand un aspect quelconque ne recueille pas lassentiment de certains dvoile au pire une dmission (une fuite), au mieux de lautocratie mal dguise. Le rglement de compte : la mise en cause dun participant est bannir dans ce cadre, quels que soient les motifs ; le pire, et pourtant parfois pratiqu, tant la critique successive de chaque membre du groupe.
Distinction entre runion dunit et briefing collectif

La runion mensuelle de suivi des rsultats, que nous avons dcrite dans le cadre du suivi oprationnel, trouve naturellement sa place au sein des runions dunit. Une fois par mois, la runion porte sur les rsultats, lanalyse du tableau de bord et du plan daction, la dcision dactions de correction pour dynamiser les performances. Il sagit du thme rcurrent qui scande la vie de lunit. Rappelons, avant de poursuivre par linformation motivationnelle, les principales caractristiques permettant de distinguer le briefing collectif de la runion dunit : cf. Tableau de la page suivante.
III LINFORMATION MOTIVATIONNELLE

Elle est motivationnelle, dans le sens o son contenu, sa prcision ou son exhaustivit nont pas un caractre strathttp://fribok.blogspot.com/
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Tableau 26 : la distinction entre runion dunit et briefing collectif. BRIEFING COLLECTIF (en dehors du briefing dinformation) Participants htrognes : pas forcment tous les membres de lunit pas forcment que des personnes appartenant lunit Pas ncessairement planifi Thmes varis, gnralement centrs sur une action court, voire rsultats trs court terme Pas forcment prpar
RUNION DUNIT
Participants homognes : ncessairement tous les membres de lunit, le personnel administratif (assistant(e) et/ou secrtaire y compris) et exclusivement les membres de lunit Ncessairement planifie Au moins un thme rcurrent : les rsultats de lunit Le plus souvent prpare par le responsable : actualisation des tableaux de bords analyse des rsultats dcision des deux ou trois messages cls faire passer Fortement structure Rdaction dun compte rendu
Peu structur Rarement de compte rendu
Dure trs variable en fonction du Dure le plus souvent stable, dune thme et des circonstances (degr trois heures dimportance et durgence)
gique; ce qui compte avant tout ici, cest la relation que lon tablit avec son interlocuteur et les effets de cette relation sur sa motivation, ses actions, ses attitudes et ses comportements. Elle est individuelle, elle ne concerne quun collaborateur. Elle est personnelle, dans le sens o elle exprime le point de vue du responsable sur les rsultats, les actions, les efforts, les attitudes et les comportements du collaborateur. Elle porte sur le contrat managrial que tisse le responsable avec chaque membre de son quipe.
Elle donne lieu un entretien individuel, qui seul permet chacun de sexprimer de manire suffisamment authentique pour aborder cet change. Il faut ici rappeler la rgle lmentaire suivante : Ne jamais critiquer ou louanger trop fortement un collaborateur dans le cadre dune runion ou dun briefing. De plus, en cas dattaque dun participant par un autre, le responsable doit intervenir et protger lagress, quitte, entre quatre yeux , lui dire sa faon de penser.
Lentretien individuel de management

Ce sont des entretiens de quarante-cinq minutes deux heures environ qui permettent au responsable et son collaborateur de faire le point sur ses activits et ses rsultats, dexaminer ensemble les points clarifier, de ngocier et de dcider, le cas chant, dactions correctives. Vritables relais entre le briefing individuel et lentretien annuel dapprciation, ils permettent la fois darticuler, de faon souple et adapte, la quotidiennet du travail ce rituel managrial quest lentretien dapprciation, tout en permettant au responsable deffectuer, avec chacun des membres de son quipe, un bilan de leurs performances. Autant le briefing individuel se limite un faisceau unique de stimulations, autant ce type dentretien permet au responsable de stimuler, de faon plus ou moins gnrale et globale, chacun de ses collaborateurs. Un responsable peut ainsi, au cours dun entretien, stimuler son collaborateur ngativement sur des rsultats affrents une activit donne, et positivement sur des rsultats affrents une autre activit. Tel charg de clientle dagence bancaire se verra fliciter pour ses excellents rsultats commerciaux et stimuler ngativement pour son manque de soin dans la rdaction de ses dossiers de crdit. Lentretien de rgulation (trimestriel, en rgle gnrale) est la figure impose de lentretien de management, toutefois de nombreuses situations ponctuelles peuvent justifier un entretien plus spcifique de suivi de lactivit (mensuel, voire hebdomadaire) :
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mesurer la production et les performances, analyser les succs ou les difficults oprationnelles ngocier une priorit, la rengocier, mener lexamen critique dun rsultat, dun comportement, dun non-respect dune rgle de fonctionnement, dcider des actions mettre en uvre pour dynamiser lactivit, organiser les accompagnements ou le monitorat raliss par le responsable, influencer un comportement ou rguler une tension interpersonnelle. Chaque entretien de management obit une dynamique qui lui est propre (cf. les pratiques managriales individuelles). Nanmoins, les sept principes de base que nous proposons, qui constituent le droulement classique de tout entretien de management, ont une porte gnrale :
Tableau 27 : les 7 phases de la conduite dun entretien de management. LA CONDUITE DUN ENTRETIEN DE MANAGEMENT 1/ Ouvrir lentretien et le centrer sur lobjectif prioritaire : clarification de la situation et de lobjectif poursuivi (rsultat attendu la fin de lentretien), fixation du dlai imparti : de 30 minutes 2 heures, annonce du plan. 2/ Dcouvrir les besoins, attentes, motivations relles, positions personnelles de son interlocuteur : couter, reformuler, poser des questions ouvertes. Alterner ou privilgier, selon le cas : lcoute centre sur le problme, lcoute centre sur la personne (attentes, motivations, rticences, non-dits ). 3/ Identifier en commun les lments cls de la situation : la synthse du diagnostic, les besoins et motivations du collaborateur, les impratifs du responsable.

4/ Proposer ou faire proposer des solutions (pas plus de deux ou trois) et envisager : leur faisabilit, leur efficacit vis--vis de lobjectif et des impratifs, leur efficacit vis--vis des besoins et des motivations du collaborateur. 5/ Obtenir les ractions de linterlocuteur sur les solutions proposes (afin que ladhsion soit relle, et non de pure forme). 6/ Prendre une dcision, fonde sur ladhsion du collaborateur, concernant la mise en uvre dune solution : identifier ses modalits opratoires (plan daction et prochaines tapes), sassurer de la comprhension de linterlocuteur (rechercher un feedback). 7/ Dfinir un suivi et planifier un rendez-vous pour : analyser le mode de mise en uvre de la solution, mesurer lefficacit de cette solution.
Les avantages, les conditions defficacit et les errances dun entretien de management Les avantages
Le renforcement dune relation de confiance et lapprofondissement du contrat managrial sont les seuls avantages recherchs, mais combien dcisifs. Lefficacit dun entretien ne se mesure que par rapport eux. Au-del de ces deux avantages, il nous semble essentiel de dvelopper les conditions de succs dun entretien, en tant que situation de communication duelle (face face). Cette situation, pourtant dusage courant, nest pas pour autant confortable car elle met en prsence deux personnalits et joue sur des facteurs psychologiques diffus, quelquefois difficiles apprhender ou grer. Elle comporte, en outre, une forte dimension affective, consciente ou non.
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Les conditions defficacit

La prparation : pour se dcontracter, mettre son motivit entre parenthses et mobiliser son nergie. Une rflexion pralable et un esprit clair permettent denvisager en toute scurit sa contribution au bon droulement de lentretien. La disponibilit : face lautre, il ne sagit pas de prendre toute la place. Il faut rester disponible en mettant de ct ses a priori, ses problmes personnels, ses cadres conceptuels. Plus on est rceptif, mieux on dcle la spcificit du propos de linterlocuteur et mieux on peut accompagner lvolution de sa pense, son rythme. Limplication : pourtant le dialogue exige que lon ne sefface pas compltement. Ainsi, lentretien gardera un ton personnel. La disponibilit nest pas oubli de soi. La clarification : lentretien nest efficace que sil aboutit une prise de conscience ou une clarification. Il doit permettre : de dcrire le problme prcisment, den chercher les causes, dy trouver des solutions adaptes. Pour y parvenir, il faut intgrer linterlocuteur la rflexion et apprendre lcouter. Lcoute active : il sagit dune attitude qui nous enrichit dune masse dinformations importante. Elle demande de : se rendre disponible, de sortir de son cadre de rfrence, daller jusqu lautre et au contenu de son message ; maintenir sa curiosit en veil. Le dsir de savoir nous met en situation de capter la densit et la diffrence de propos de notre interlocuteur ; manifester un intrt et fixer son attention lautre. Regarder lorateur. Se dcontracter pour dpasser dventuels blocages ; dceler lintention de linterlocuteur ; dgager lessentiel de laccessoire afin doprer une synthse ; intervenir en veillant la qualit de son argumentation. http://fribok.blogspot.com/
La reformulation : pour contrler la bonne rception du message et sa mmorisation immdiate, la reformulation constitue une excellente technique. ne pas confondre avec la simple rptition, ni avec les ractions qui sont envoyes en permanence tout au long de lentretien et qui peuvent tre autant gestuelles quorales, la reformulation permet de rajuster le propos, si besoin est, de recentrer ventuellement, daller plus avant. En tout tat de cause, elle sassure dune bonne comprhension et vrifie quil y a bien ajustement entre les deux cadres de rfrence en prsence.
Les errances
Le monologue : lentretien devient un sermon ou un prche que linterlocuteur subit de plus ou moins bonne grce, avec passivit, indiffrence ou mme intrt. Le syndrome de la pluie et du beau temps : loubli ou lvitement de lobjectif prioritaire et lmergence de dbats hors du sujet conduisent parler de tout et de rien , entrer dans un dialogue oiseux et circulaire sans conclusion ni fin, autre que lpuisement et la lassitude. La vente argumente : le responsable a dj une solution bien ficele quil va vendre de manire habile ou non, sans prendre en compte les souhaits ou les attentes de son collaborateur. Une victoire la Pyrrhus peut solder ce type de dmarche, le succs de moyen terme est rarement au rendez-vous. Les interruptions : sans cesse drang par le tlphone et/ou des entres et sorties intempestives, lentretien ne prend pas , la relation ne stablit pas, limplication reste compte. Cette liste des erreurs viter nest en rien exhaustive et nous pourrions lagrmenter de nombreuses autres petites perles. Elles correspondent aux errances les plus frquentes que nous avons rencontres et nous-mmes exprimentes. Une autre erreur majeure consiste confondre le briefing individuel et lentretien de management. Il sagit de deux outils ayant des buts et des modalits diffrents. Nous tenons rappeler les caractristiques essentielles qui les distinguent. http://fribok.blogspot.com/
Tableau 28 : distinction entre briefing individuel et entretien de management.
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BRIEFING INDIVIDUEL Pas ncessairement planifi Thmes varis, gnralement centrs sur une action court, voire trs court terme, sur une information ou un besoin de formation ponctuel Pas forcment prpar
ENTRETIEN DE MANAGEMENT Ncessairement planifi Au moins deux thmes rcurrents : les rsultats du collaborateur (lentretien de suivi) la matrise du mtier, la maturit professionnelle (lentretien de rgulation Le plus souvent prpar par le responsable et le collaborateur : remmoration des objectifs examen des rsultats analyse des rsultats actions correctives tude de problmes Fortement structur Compte rendu Dure la plus souvent stable, de quarante-cinq minutes deux heures
Peu structur Absence de compte rendu Dure trs variable en fonction du thme et des circonstances (degr dimportance et durgence) de 5 minutes 1 heure

Tableau 29 : le systme dinformation et de communication tableau rcapitulatif. LE SYSTEME DINFORMATION ET DE COMMUNICATION
NATURE DE LINFORMATION 1 Linformation opratoire factuelle courte dure de vie saturante ncessaire lhomognit 2 Linformation intgratrice analytique durable ncessite dcision et plan daction porte sur un dysfonctionnement
OUTIL DE MANAGEMENT 1 Le briefing dinformation bi-hebdomadaire (minimum) courte dure (20 minutes) pas plus de 5 participants animation directive 2 La runion dunit hebdomadaire (bimensuelle ou mensuelle) monothmatique intgre les collaborateurs directs (pas plus de 12 personnes) animation participative pour parvenir des dcisions communes 3 Lentretien individuel de management priodicit mensuelle pour le suivi de lactivit et trimestriel pour la matrise du mtier (rgulation) dialogue et communication approfondis ngociation daxes de progrs dfinition et suivi des actions mettre en uvre par les deux parties
3 Linformation motivationnelle porte sur la relation et non sur le contenu individuelle et personnelle exprime le contrat managrial agit sur les efforts, les attitudes et les comportements
OBJECTIF GNRAL PERFORMANCE ET MOTIVATION
Le message et son metteur

Au-del du systme et des outils que nous venons de dcrire, il existe un dernier facteur dcisif de lefficacit en matire de communication et dinformation dans lunit. Il sagit du responsable lui-mme, de sa personne et de ce qui mane delle. tre positif, joyeux, dynamique : slogan tarte la crme peut-tre, mais nanmoins essentiel la qualit des relations quotidiennes. Un responsable ngatif, critique, las, fatigu, stress, qui se plaint, ne pourra pas faire passer un message mobilisateur et dynamisant. Le corps du manager, son look, sa forme physique sont galement dterminants. Il ne sagit pas de copier un modle quelconque, de dfinir des standards de mannequin faisant de la publicit pour un after-shave de marque. Chacun son style et, surtout, son authenticit. Nanmoins, soigner son apparence, rguler ses nerfs, tre frais et dispos sont des lments essentiels du management. La cohrence entre le discours (le message) et lmetteur de ce discours (le mdium) est la premire garantie de lefficacit de la communication. Cette congruence entre le discours et le locuteur est permise par la positivit qui, elle-mme, repose sur quelques rgles simples : tablir des relations dquivalence avec ses collaborateurs. Le pouvoir hirarchique na pas besoin dtre raffirm en permanence. tre reconnu, cest--dire ne pas avoir besoin dutiliser son pouvoir, est le seul vritable pouvoir. Ne jamais critiquer, devant son quipe, ses pairs ou suprieurs hirarchiques. Cet aveu de faiblesse nest jamais rellement apprci, il dstabilise les collaborateurs, dcrdibilise les dcisions et orientations de lentreprise. Bref, il dmotive. viter dentrer en rivalit, cest--dire en guerre, avec une autre unit ou dpartement de lentreprise. Il peut tre avantageux, court terme, de souder une quipe contre une autre pour satisfaire son ambition personnelle ou dtourner la ngativit vers des boucs mis-
saires externes ; moyen terme, ce nest jamais payant, les conflits reviennent par effet boomerang. Rguler ses tats dme, son stress, ou sa propre dmotivation. Le manager oprationnel na pas utiliser ses collaborateurs comme confidents, il a un responsable pour a.
5. FORMATION ET DLGATION
I DEUX NOTIONS COMPLMENTAIRES
Nous ne concevons pas les notions de formation et de dlgation de manire dissocie. Elles sarticulent conceptuellement et pratiquement au sein du management oprationnel. Former, cest transmettre (et faciliter lappropriation) des connaissances (savoir) des mthodes et techniques (savoir-faire) et in fine, dvelopper les capacits dune personne. La formation dans lentreprise est une donne stratgique. Gnralement, elle est dfinie en fonction dun plan moyen terme ou dun projet. Elle est conue comme un moyen dadaptation et de dveloppement par laccroissement des comptences des collaborateurs. En clair, lorsquun dirigeant investit dans la formation, les finalits attendues sont : contribuer lefficacit collective, prparer aux volutions, prvenir les inadaptations. La formation en situation de travail ( sur le tas ), ralise par le responsable oprationnel lui-mme au sein de lunit, accompagne, certes, ces grandes priorits, mais elle rpond surtout des proccupations plus prosaques. Son objectif prioritaire est de permettre tous de matriser leur emploi, afin quils contribuent efficacement aux rsultats de lunit. La formation pour le manager oprationnel consiste transmettre au quotidien son exprience pour :
dvelopper et renforcer les comptences des membres de lunit et ainsi favoriser leur intgration, leur polyvalence et leur adaptabilit face aux changements, corriger et rajuster les savoirs, les savoir-faire, les savoirtre et ainsi prvenir les erreurs et les non-qualits. Cette formation in situ, ralise par le responsable oprationnel dans le cadre de la vie quotidienne de lunit, donne un sens et une efficacit au plan de formation de lentreprise. Sans elle, les diffrentes actions (stages ou sminaires) organises par lchelon central, quelle que soit leur qualit, savreront trs insuffisantes. Cest, bien entendu, de cette fonction de formateur du responsable oprationnel dont nous allons traiter exclusivement. Dlguer consiste confier un collaborateur, une tche, une activit ou une mission avec les pouvoirs de dcision y affrents, selon des rgles de fonctionnement et de contrle clairement prcises. La dlgation est avant tout un choix organisationnel conduisant une plus grande efficacit par : la rduction du dlai entre lexcution dune tche et la dcision, lamlioration du service client (lie au rapprochement de la dcision de lopration), le gain de temps issu de la disparition dun contrle a priori (souvent ralis par le responsable en personne). La dlgation est aussi un levier motivationnel essentiel. Elle responsabilise les collaborateurs et dveloppe progressivement leur autonomie. Il sagit dune sanction positive, qui tmoigne de la reconnaissance des efforts et des rsultats dune personne, et qui, non seulement, ne cote rien lentreprise, mais encore, peut lui rapporter gros. Il serait vraiment dommage de sen priver par routine, esprit procdurier ou de petit chef dun autre ge. Une confusion frquente, issue dune vision juridique ou du concept mal compris de dcision, rduit la dlgation un pouvoir de signature ou une possibilit de choix ayant des incidences financires et/ou budgtaires. La dlgation, le plus souvent, conduit simplement au transfert dun contrle oprationnel lexcutant, le responsable conservant toujours le contrle a posteriori des rsultats.
Linteraction entre formation et dlgation

Le rsultat escompt de tout acte de formation est daccrotre les comptences dun collaborateur afin quil matrise son poste de travail. Ce faisant, une meilleure matrise de son mtier gnrera une plus grande confiance (en lui et dans lavenir), un engagement plus important dans la vie de lunit, une plus grande motivation. Il attendra de son suprieur hirarchique quil le responsabilise, quil dfinisse de nouvelles rgles de jeu et de nouvelles relations de travail, cest--dire quil dlgue. Dlguer, cest--dire responsabiliser et dvelopper lautonomie des collaborateurs, suppose quen amont aucun doute ne subsiste sur les comptences du dlgataire. La formation, mme un simple afftage oprationnel, constitue donc une variable, une des rgles du jeu permettant la mise en uvre efficace de la dlgation. Ces deux notions sont complmentaires, elles se rpondent et entrent en interaction. La formation est un investissement sans retour si elle ne se finalise pas par un accroissement des dlgations. La dlgation naura pas les bnfices escompts, au contraire elle prsentera de nombreux risques si elle ne sappuie pas sur la formation comme moyen de sa mise en uvre.
Le plan interne de formation et de dlgation

De lintgration dun dbutant sa promotion, il existe de nombreuses opportunits de formation et de dlgation. En effet, ces actions peuvent se raliser loccasion : dun changement dans lquipe (recrutement, dmission, promotion), dune rorganisation et/ou restructuration, dun vnement particulier ou dune situation de crise, dune implantation de nouvelles activits,

Tableau 30 : lintraction entre formation et dlgation.
dune redfinition des postes et dune attribution de nouveaux moyens, de mauvais rsultats. La logique voudrait que le responsable dencadrement saisisse ces opportunits, ragisse le plus rapidement possible ces vnements afin de grer au mieux son unit. Cependant, il est prfrable de penser la question de manire systmatique et permanente. Pour cela, le responsable peut sappuyer sur un outil simple concevoir : le plan interne de formation et de dlgation. Cette mthode a un triple objectif : 1 Identifier les actions de formation et de dlgation prioritaires au sein de lunit. 2 Prparer des projets de formation et de dlgation ralistes et pertinents pour chaque collaborateur. 3 Assurer une cohrence gnrale au niveau de lunit et ainsi mieux piloter les actions de formation et de dlgation.
Le plan interne peut tre reprsent laide dun tableau faisant apparatre pour chaque collaborateur direct, membre de lunit : un constat de lexistant en termes de niveaux de comptence et dautonomie pour les activits ralises, un projet en termes de formation permettant une progression dans les comptences et lautonomie, cest--dire vers la dlgation. Pour construire ce tableau, le responsable dencadrement sappuiera sur les conclusions issues de lutilisation doutils comme le Tableau des Comptences Acquises, le diagnostic de maturit professionnelle ou la fiche de poste dcrits prcdemment.
Mthode dlaboration du plan interne de formation et de dlgation 1 La situation actuelle

Cette rubrique dcrit la ralit professionnelle du collaborateur sous langle :
De lanciennet dans le poste

Il sagit ici de noter depuis combien de temps la personne occupe ce poste, en mois ou en annes.
Des activits ou tches

Il sagit ici de formuler succinctement et prcisment les activits et/ou les tches permanentes et significatives exerces par le collaborateur. Il ne faut pas prtendre tre exhaustif ni faire un catalogue inexploitable ; trois cinq activits et/ou tches principales sont un maximum, sachant que lanalyse pour chaque
Tableau 31 : le plan interne de formation et de dlgation. TABLEAU RCAPULATIF
PLAN INTERNE DE FORMATION ET DE DLGATION
Formation et dlgation N 157
collaborateur doit tre faite activit par activit et tche par tche.
Des comptences et des motivations (niveau dautonomie)

Il sagit ici de faire le bilan des comptences et des motivations manifestes dans la tenue de lemploi. Nous pouvons donc utiliser un systme de cotation de type : A1 : ni motiv, ni comptent par rapport lactivit ou la tche A2 : motiv mais peu comptent A3 : comptent mais peu motiv A4 : comptent et motiv
Du niveau de contrle
Il sagit ici de formuler le niveau de contrle du collaborateur dans la ralisation de ses activits et/ou tches. Il suffit dutiliser la cotation suivante pour renseigner cette rubrique :
Tableau 32 : les niveaux de contrle. Niveau 1 : la personne excute des tches et/ou activits, elle ne prend pas de dcisions. Le contrle sera effectu sur la bonne ou mauvaise ralisation des activits et/ou tches. Niveau 2 : la personne dans le cadre dune activit prend des dcisions. Elle sera contrle a priori ou avant mise en uvre sur la pertinence de ses dcisions. Niveau 3 : la personne doit atteindre des objectifs. Elle ne rend compte que de ses rsultats et sera contrle uniquement sur ceux-ci.
2 La situation future
La conception de cette rubrique obit la mme logique. En revanche, il sagit de formuler ce qui serait souhaitable dans labsolu en ne prjugeant pas des dcisions ultrieures.
Actions de formation :
Il faut noter prcisment les actions de formation interne (et ventuellement externe) qui permettraient au collaborateur dacqurir un niveau de comptence plus grand dans les activits et/ou tches.
Comptences
Il sagit ici dindiquer le niveau des comptences nouvelles attendues lissue des formations (soit une comptence partielle, soit une comptence totale). Nous pouvons donc utiliser un systme de reprsentation du type T.C.A. (Tableau des Comptences Acquises) : 1 0,5 0
Comptence totale Comptence partielle Pas de comptence
Niveau de contrle
Il sagit ici de formaliser le niveau de contrle auquel le collaborateur pourrait accder en fonction du niveau de comptence nouvellement acquis et des dlgations nouvelles accordes.
Activits ou tches nouvelles et niveau dautonomie

Il faut ici formuler les tches nouvelles confies au collaborateur et le niveau de contrle souhait vis--vis de ces nouvelles attributions. Nous considrons ici une situation o le collaborateur a un niveau de contrle type 3 pour lensemble des activits et/ou des tches qui lui sont actuellement confies. Il convient denrichir son poste par lattribution de nouvelles ralisations et dviter ainsi routine et lassitude.
En conclusion, soulignons que cet outil ne doit en aucun cas gnrer un trop grand formalisme dans la pratique managriale du responsable. Il a la simple prtention de laider clarifier, formaliser et choisir, de manire pertinente, ses actions de formation et de dlgation.
II LES TECHNIQUES DE FORMATION EN SITUATION DE TRAVAIL

Pour former les collaborateurs en situation de travail, le responsable oprationnel a, sa disposition, les mthodes suivantes : le briefing individuel, le briefing collectif, la formation par la dmonstration, la ralisation conjointe, le coaching, la runion de formation dans lunit. Son choix sera dict par lobjectif, le contexte de ralisation et les caractristiques de chaque technique. Nous allons prsenter ces mthodes sous laspect de fiche signaltique reprenant, aprs une brve dfinition, les critres de choix voqus ci-dessus.
Le briefing individuel Dfinition

Le concept de briefing provient du langage militaire, il consiste dans cette acception fournir des pilotes des instructions relatives leur mission avant que ceux-ci nembarquent dans leurs appareils. Par extension, le briefing individuel est une mthode qui permet de communiquer un collaborateur des informations oprationnelles dans le cadre dune activit ou dune mission.
En fait, il sagit plus dun acte de transmission dinformations que de formation proprement parler (nous avons dj voqu cette question).
Objectif
lissue du briefing, le collaborateur doit stre appropri les savoirs complmentaires propres une meilleure matrise de lactivit confie.
Contexte de ralisation
Le briefing individuel est une technique adapte dans le cadre dun rajustement des connaissances des collaborateurs aprs le constat par le responsable dun dysfonctionnement dans la ralisation dune tche et/ou dune activit. Le briefing est donc provoqu le plus souvent par le responsable. Il peut parfois tre initi par le collaborateur. Il dpasse alors le cadre strict du rajustement de connaissances et rpond gnralement au besoin de progression du collaborateur dans la matrise totale dune activit et/ou tche. Le collaborateur doit matriser les connaissances de base ncessaires la ralisation de lactivit. Dans tous les cas, cette mthode est inadapte pour former un collaborateur ou un dbutant sur des connaissances nouvelles.
Caractristiques
Cest une technique curative (en cas derreur ou de nonrespect dune rgle) dont la souplesse de mise en uvre permet une amlioration et une correction instantanes. Le briefing est: immdiat dans sa planification, cest--dire provoqu ds quun dysfonctionnement est constat, rapide et lger dans son excution, il ne doit pas dpasser une dure de 15 minutes, monothniatique, il ne ncessite pas de prparation particulire,
directif sur le fond et la forme, le responsable doit tre nanmoins attentif la bonne comprhension des informations transmises.
Le briefing collectif Dfinition

Le briefing collectif est une runion rapide durant laquelle un responsable transmet des informations opratoires tout ou partie de ses collaborateurs ayant des proccupations professionnelles communes (le plus souvent, le mme emploi).
Objectif
lissue du briefing collectif, les collaborateurs se seront appropris des informations prcises et oprationnelles qui concernent une activit, une mission ou un savoir-faire collectif leur permettant datteindre une ralisation commune.
Le responsable peut dcider de runir son quipe aprs un constat de dysfonctionnement dorigine collective ou bien une modification organisationnelle mineure affectant lensemble ou une partie de lunit. Cette mthode est inadapte pour toute action importante de changement au niveau de lunit, par exemple une rorganisation complte, une activit nouvelle raliser
Caractristiques
Nous retrouvons, pour lessentiel, les caractristiques du briefing individuel. Le briefing collectif est oprationnel et prcis. Son contenu est li la ralisation dune activit. Il permet des amliorations rapides de la performance collective.
Le responsable peut facilement runir ses collaborateurs un moment quelconque de la journe pendant une priode courte. Un minimum de prparation est ncessaire : le thme et lobjectif du briefing doivent tre parfaitement dfinis. Le responsable doit tre attentif quant sa manire danimer. En effet, sil doit tre directif (impratif de rapidit), il doit organiser un change rapide sous forme de questions lissue de lexpos.
La formation par la dmonstration Dfinition

Cette technique consiste prsenter un collaborateur une tche et/ou une activit et, trs concrtement, lui montrer comment la raliser. Il peut arriver aussi que le responsable utilise cette mthode de manire collective (rarement plus de deux personnes).
Objectif
lissue de la formation par la dmonstration, le ou les collaborateurs doivent matriser les techniques et mthodes lies une activit cest--dire stre appropris le savoir et le savoirfaire leur permettant efficacit et satisfaction du client .
Cette technique est adapte pour lintgration dun collaborateur dbutant dans lemploi, mais aussi pour ceux qui ne matrisent pas lintgralit dune procdure et dune mthode. A contrario, cela ncessite de la part du responsable une comptence totale dans le domaine concern. Il devient, de fait, le modle de rfrence pour le collaborateur. Lors de lintroduction dune nouvelle mthode ou dune nouvelle activit dans lunit, cette technique est souvent la plus efficace. http://fribok.blogspot.com/
La formation par la dmonstration sapplique des squences de travail portant sur des savoirs (connaissances) et des savoir-faire (techniques et mthodes). En revanche, cette pratique est insuffisante pour des activits et/ou des tches ncessitant des savoir-tre exprimer face des tiers (clients, responsables ou interlocuteurs dautres units).
Caractristiques
Cette mthode ncessite un minimum de prparation et se ralise selon le processus suivant : Phase I : le responsable explique, de manire prcise et concrte, la tche, lactivit, la technique et rpond aux questions du collaborateur. Phase II : le responsable ralise devant le ou les collaborateurs ce quil vient dexpliquer et vrifie la comprhension de tous. Phase III : le (ou les) collaborateur(s) excute(nt) son (leur) tour la squence de travail sous le contrle direct du responsable. Phase IV : le responsable, avec la participation de son ou ses collaborateurs, prcise les difficults rencontres et met en place des actions correctives ; soit il rexplique, soit il effectue une nouvelle dmonstration.
La ralisation conjointe Dfinition

La ralisation conjointe est une technique de formation en situation de travail implicante et mobilisatrice, dans la mesure o elle met en uvre une relation personnalise entre le responsable et le collaborateur. Ce dernier est dans une situation dapprentissage centre sur lappropriation et la reproduction dune squence de tches faisant intervenir des tiers (clients, interlocuteurs externes, internes) et comprenant un versant relationnel important. http://fribok.blogspot.com/
Cette technique se situe entre la mthode purement dmonstrative qui a, pour objectif principal, de permettre un collaborateur dacqurir des savoirs et savoir-faire et le coaching qui a pour objectif principal la mise en place dune dynamique de changement du collaborateur tant du point de vue du savoirfaire que des comportements.
Objectif
lissue de la ralisation conjointe, le collaborateur devra matriser totalement les savoir-faire et les comportements lui permettant de raliser au mieux lactivit confie.
La ralisation conjointe doit tre mise en place lorsquun collaborateur rencontre des difficults en termes de savoir-faire et savoir-tre cest--dire lorsquil na pas la matrise totale dune activit tant du point de vue de la technique que des comportements. Le responsable doit valuer avec prcision le niveau de comptences du collaborateur car la ralisation conjointe suppose une mise en situation relle en prsence de tiers concerns.
Caractristiques
Le processus pdagogique est le suivant : Phase I (dmonstration) : le responsable ralise, en situation relle et intgralement, la squence de tches en prsence du collaborateur puis commente avec prcision les diffrentes tches accomplir et leurs enchanements. Il rpond aux questions ventuelles poses par le collaborateur. Phase II (observation) : phase trs rapproche de la premire, le collaborateur est mis en situation relle devant les tiers concerns et ralise lui-mme et seul la squence de tches. Phase III : (ralisation conjointe proprement dite) : le responsable et le collaborateur ralisent ensemble, moyennant un clair partage des rles, lactivit ou la tche concerne. http://fribok.blogspot.com/
Phase IV (suivi) : le collaborateur informe le responsable de la manire dont il a ralis la squence en prsence des tiers concerns. Le responsable se positionne dans un rle dcoute et de rgulation et apporte les lments correctifs ncessaires, en fonction des commentaires du collaborateur concernant sa propre ralisation. Phase IV (valuation) : le responsable effectue un contrle factuel et objectif en analysant les ralisations concrtes du collaborateur sur le terrain. Soulignons un risque possible de la ralisation conjointe ou de la dmonstration : le mimtisme plutt quune relle appropriation du savoir-tre. Le collaborateur est enclin imiter le modle propos par le responsable plutt que dintrioriser rellement la technique et les comportements recherchs.
Le coaching* Dfinition
Le coaching est un mode de formation trs personnalis. Il sagit avant tout de mettre en place une dynamique de changement du collaborateur tant du point de vue du savoir-faire que des comportements. Il est fond sur une relle association du collaborateur dans la dfinition et la mise en uvre du processus pdagogique. Il repose sur limplication du responsable qui a valeur dexemple et qui exerce une forme de tutorat.
Objectif
lissue du coaching, le collaborateur doit adopter les nouveaux savoir-faire et savoir-tre propres dvelopper son efficacit dans les activits confies.
* Le terme de coaching a pris une nouvelle acception depuis la rdaction de cet ouvrage. Le terme de tutorat serait sans doute mieux adapt aujourd'hui. Pour de plus amples dveloppements cf. Le marketing oprationnel (op. dj cit).
Le coaching doit tre mis en place lorsquun collaborateur rencontre des difficults rcurrentes dans une tche et/ou activit qui pnalisent ses rsultats et/ou ceux de lunit (lorsquil nutilise pas ou mal une technique ou nadopte pas les comportements attendus).
Caractristiques
Cette mthode sarticule sur trois grandes tapes dune dure diffrente selon le type de tches et la nature des difficults rencontres.
Tableau 33 : le coaching
Le coach mesure les rsultats obtenus AUTONOMIE avec mise en place dun systme de contrle
Le but avou de cette technique est de raliser un dconditionnement du collaborateur, de lamener dsapprendre avant de rapprendre autrement. Il doit changer dhabitude
vis--vis dune activit quil croyait souvent matriser, tant aux niveaux relationnel que mthodologique ou technique. Plusieurs lments essentiels doivent tre souligns :
Au cours de la 1re phase :

Le collaborateur doit tre associ activement la prparation de laction et lanalyse de la situation (par exemple, prendre le rendez-vous avec le client, rdiger une fiche relatant lhistorique de la relation, les caractristiques principales, les objectifs atteindre). lissue de la rgulation, le responsable dcidera soit une itration soit le passage la phase II, avec les meilleures garanties de succs.
Au cours de la 2e phase :
Le responsable devient un observateur attentif. Les moments de rgulation et dchange autour de laction (avant et aprs) sont au moins aussi importants dans le processus dapprentissage que laction elle-mme. Ils permettent: de dvelopper un comportement actif lors de la phase dobservation, de stimuler lesprit danalyse, de favoriser lappropriation, de mesurer le degr de comprhension du coach . Lors des entretiens de prparation et de compte rendu, le manager doit sattacher dvelopper la confiance du coach en valorisant les points positifs, en permettant au collaborateur, travers des questionnements, de percevoir et dexpliquer les points ngatifs et de dfinir les moyens pour y remdier. Il doit aussi dvelopper son autonomie en vitant dintervenir pendant la ralisation, en admettant les checs.
Au cours de la 3e phase :
Le responsable, avec le collaborateur, dfinit des objectifs et met en place un systme de suivi et de contrle afin de mesurer lefficacit du coaching et les rsultats obtenus.
La runion de formation dans lunit Dfinition

Cette technique de formation sur le lieu de travail est pdagogiquement assez classique. En effet, il sagit de runir un groupe de collaborateurs concerns par un mme thme de travail et dorganiser une sance de formation, anime par le responsable de lunit.
Objectif
lissue de la runion, les collaborateurs ont acquis des connaissances et des techniques leur permettant de mieux matriser leur emploi et ainsi datteindre un objectif commun.
Cette mthode est adapte dans le cadre dun manque de rsultat d un manque de matrise collective dune technique, dune tche ou dune activit mais aussi face lattribution dune nouvelle mission.
Caractristiques
Cest au responsable de prparer cette runion pdagogique cest--dire den dfinir le T.O.P. (Thme, Objectif, Plan). le Thme : de quoi allons-nous parler ? lObjectif : cest le rsultat attendu lissue de la runion de formation cest--dire lobjectif pdagogique, le Plan : les diffrentes tapes intermdiaires par lesquelles il faut passer pour atteindre lobjectif. Trois tapes doivent scander toute runion de formation :
I Information
Pendant cette priode, le responsable expose le contenu (concepts, techniques, mthodes) en veillant ce que chaque participant comprenne les apports quil prsente. http://fribok.blogspot.com/
II Dbat/discussions
Le responsable veille ce quune relle discussion ait lieu pour que les participants sapproprient le contenu. Il encourage les interactions et les changes entre participants. Cette dimension collective est essentielle.
III Dcisions et actions

Il sagit gnralement de dcider des actions damlioration et de leurs mode de mise en application. Le responsable est directif sur le fond et semi-directif sur la forme. lissue de chaque tape du plan, le responsable effectue un renvoi au groupe afin de sassurer de la comprhension des participants. La dure dune runion de formation varie en fonction de lobjectif dfini, elle peut tre raisonnablement comprise entre 1 heure et 2 heures.
III LA DLGATION : UNE MTHODOLOGIE RIGOUREUSE

La dlgation doit apporter au responsable oprationnel une plus grande srnit et un plus grand recul dans la gestion de son unit, la condition imprieuse de sappuyer sur une dmarche rigoureuse et mthodique. La dlgation ne sinscrit pas dans un mode de relation informel; elle ne relve pas de limpulsion; elle est prpare, dfinie, formalise, exerce et suivie.
La dmarche gnrale de dlgation

Le schma ci-aprs prsente lensemble des tapes respecter pour russir une dlgation. Nous allons reprendre et dvelopper chacune des phases prconises tant du point de vue technique que relationnel.
Tableau 34 : rcapitulatif des techniques de formulation en situation de travail

Tableau 35 : la dmarche gnrale de dlgation.
La prparation dun projet de dlgation

Elle repose sur 3 aspects principaux : crer un terrain (un climat gnral) propice la dlgation, dfinir prcisment les tches et/ou activits prioritaires dlguer (Quoi dlguer ?), choisir la (ou les) personne(s) susceptible(s) dassumer la dlgation avec la plus grande pertinence.
Un terrain propice
La dlgation efficace ne pousse que dans un climat dinformation permanent des membres de lunit sur : les objectifs gnraux de lentreprise, http://fribok.blogspot.com/
les objectifs spcifiques de lunit, lorganisation de lunit (et de lentreprise), les relations en amont et en aval avec les autres units. Prparer le terrain ncessite aussi de pratiquer une gestion des ressources humaines fonde sur : le contrle et lapprciation des rsultats, la stimulation des performances, la sanction des insuffisances chroniques. Si ces conditions sont ncessaires, elles ne sont pas suffisantes. Il faut galement dfinir trs prcisment quoi dlguer et qui .
Le choix des tches et/ou activits dlguer

Le plan interne de formation et de dlgation savre, un outil essentiel qui rpond cette question. De plus, il offre lavantage de tordre le cou deux ides reues : la dlgation, cest dabord permettre au responsable de se dcharger dune de ses propres tches sur un collaborateur , la dlgation, cest affecter une tche ou une mission nouvelle un collaborateur. Dans un premier temps, et avant toute chose, la dlgation consiste lever le niveau de responsabilit des collaborateurs sur les tches et activits quils assument dj. Il sagit de passer du contrle la tche au contrle du rsultat . Ce faisant, le responsable se trouve libr dun certain nombre de vrifications quotidiennes. Ce nest que dans un deuxime temps, lorsquun collaborateur est au niveau 3 de contrle pour lensemble de ses activits, que lon peut envisager la dlgation comme le transfert dune tche ou dune mission nouvelle.
Le choix du collaborateur
Le plan interne de formation rpond galement cette question. Toutefois, il nous semble essentiel de rappeler trois rgles simples : http://fribok.blogspot.com/
La dlgation nest pas un outil de remotivation ; au contraire, elle rcompense une performance et des efforts, elle reconnat la comptence dune personne, et lui donne le niveau dautonomie adapt. La dlgation doit rapprocher la dcision de lopration ; il ne sagit pas de transfrer un contrle la hirarchie intermdiaire, mais de responsabiliser loprateur. Une dlgation, accorde un collaborateur efficace, peut crer des jalousies, voire des conflits, vis--vis des autres personnes exerant le mme emploi. Ce risque ne doit en aucun cas freiner la dlgation, il alerte sur la ncessit ventuelle dexpliquer le pourquoi et de donner un challenge, concomitamment, aux autres collaborateurs concerns. Une bonne prparation dun projet de dlgation doit, enfin, permettre lvitement des cueils les plus courants : Confusion entre dlgation et rpartition des tches : transfrer une tche nouvelle peut ventuellement enrichir un poste de travail, modifier lorganisation de lunit, ce nest en rien dlguer. Lessence de la dlgation rside dans le pouvoir de dcision nouvellement affect. La dlgation poubelle : transfrer une tche faible valeur ajoute, ne ncessitant aucune comptence spcifique, na jamais valoris qui que ce soit. La dlgation saturante : surcharger un collaborateur efficace, lcraser sous le poids de leffort, pendant que ses alter ego jouissent du confort de la routine, conduit linjustice et au conflit. Elle clarifie galement le projet en termes : didentification des comptences pratiques acqurir par le collaborateur et de dfinition dobjectifs de formation, de prvision de la dure probable dapprentissage et de ses modalits de mise en place, de mode de suivi envisager selon les niveaux dautonomie, de recherche dindicateurs de contrle. Ainsi, la prparation dune dlgation permet au responsable de formuler les grands axes du projet et non de le dfinir de http://fribok.blogspot.com/
manire parfaite et dfinitive. Sa prsentation, lors de lentretien prliminaire, sen trouvera facilite.
Lentretien prliminaire de dlgation

Cet entretien a comme objectif principal de prsenter le projet de dlgation au collaborateur concern. Ainsi le responsable doit : Valoriser le projet par des explications claires sur les caractristiques de la dlgation envisage et par la sensibilisation de la personne sur les possibilits damlioration de son efficacit et de son implication. Dcrire brivement le projet de dlgation, dans le cadre des objectifs de lunit : les objectifs spcifiques de la dlgation envisage, les limites : tendue, montant, dure, le suivi mettre en place : niveau, points de contrle, priodicit ; Crer un climat de confiance par une coute active, afin de sonder les motivations de linterlocuteur et dtecter les rticences ventuelles. II faut associer la personne au projet, en lui demandant dtudier elle-mme un programme pour la conduite de laction : moyens utiliser, difficults prvoir Cet entretien peut tre loccasion de dfinir une phase de transition (avant lentretien dfinitif) qui permet de former le collaborateur par la co-ralisation des activits confies. Cest un moyen pour le subordonn de se tester et de sapproprier la dlgation mais aussi pour le responsable didentifier des risques ventuels. De plus, cette phase de ralisation conjointe permet : de crer une identit de points de vue et de modes dapproche des situations entre le responsable et le dlgataire, de renforcer les relations de confiance,
de prsenter le dlgataire aux interlocuteurs ventuels (clients, responsables dautres units) avant la dlgation proprement dite, de prparer et dinformer le reste de lquipe. Cette priode de transition nest pas obligatoire dans tous les cas, mme si elle savre le plus souvent indispensable. Elle doit tre courte (dun jour un mois), il ne sagit pas de former ex nihilo un collaborateur que lon a choisi justement pour ses comptences, mais dajuster les modes dapprhension des problmes et de perfectionner des savoir-faire. Rappelons quune dlgation se ngocie, elle ne simpose pas. Elle doit parfois tre vendue un collaborateur rticent, pour de multiples raisons : peur de la surcharge de travail (le responsable doit avoir pralablement apprci le poids de cette nouvelle charge et dans certains cas tre prt retirer une autre tche), peur de la responsabilit (le responsable assume la prise de risque et reste responsable vis--vis des tiers hirarchie, clients), peur de lexploitation (une dlgation ne se monnaye pas, il sagit dun plus en termes de responsabilit ; en cas de russite, elle peut contribuer une volution de carrire, mais elle ne doit pas tre rtribue en tant que telle). lissue de la phase de transition et/ou dun temps de rflexion (une semaine ou deux), un entretien dfinitif doit fixer le cadre de la dlgation.
Lentretien dfinitif de dlgation

Lobjectif de cet entretien est de finaliser la dlgation. L encore, le responsable doit tre trs attentif la relation qui sinstaure et doit nouer un contrat de confiance avec le collaborateur. Il devra le raliser par la mise en place dune relle ngociation. Les points cls retenir dans cet entretien sont les suivants : formaliser laccord des deux parties ; le dlgataire na pas chang davis lissue de la phase de transition, le dlgataire accepte rellement la dlgation, il est acheteur ; http://fribok.blogspot.com/
dterminer les objectifs atteindre, en termes de quantit, qualit, dlai et cot (condition sine qua non dun contrle des rsultats) ; dfinir prcisment les tches accomplir, les moyens affects et les possibilits de recours en cas dimprvus ou de difficults ; mettre en exergue le (ou les) pouvoir(s) de dcision accord(s) et les limites y affrent ; prciser les indicateurs de mesure des rsultats et fixer la priodicit du suivi ( quel moment et sur quoi portera le contrle). Une relle ngociation, rendue possible par lentretien prliminaire, la priode de rflexion et, ventuellement, la phase de transition, peut et doit avoir lieu. Si le dlgataire nest pas acteur, sil nargumente ou nobjecte pas au cours de cet entretien, la dlgation nest pas bien partie, du moins peut-on le supposer. Une fiche de dlgation formalise, prcise et synthtique, peut savrer utile (tout dpend de limportance de la dlgation et de sa complexit) pour rsumer les dcisions arrtes au cours de lentretien dfinitif et viter les oublis, les malentendus, les confusions, voire les conflits ultrieurs.
Lexercice et le suivi de la dlgation

Pour optimiser les chances de russite de la dlgation, le responsable oprationnel doit sattacher durant sa ralisation : Entretenir la relation de confiance, en respectant la rgle de la responsabilit. Le dlgataire est responsable de ses actes devant le dlgateur (et seulement lui) qui reste le responsable vis--vis des tiers (hirarchie et clients). En cas derreur, rejeter la responsabilit sur son collaborateur mme dfaillant est injuste, la premire erreur a t de le choisir pour dlgataire. Accorder une vraie autonomie en respectant la rgle de non-ingrence et de droit lerreur : le dlgataire est libre de ses mthodes, de son rythme et des moyens quil
Tableau 36 : modle de fiche de dlgation.
INTITUL DE LA DLGATION
OBJECTIF : Indicateurs (de quantit, qualit, cot, dlai) :
TCHES :
POUVOIR DE DCISION : limites : possibilit de recours :
CONTRLE : priodicit (les diffrentes chances) : rsultats attendus (hirarchisation chance des indicateurs) :
emploie. Il faut sinterdire toute intervention dans le domaine confi, afin de laisser les collaborateurs (choisis parce quils sont capables) dcider seuls. Il faut mme lutter contre soimme, ne rpondre aux sollicitations et aux demandes daide quavec parcimonie, tenter damener la personne trouver ellemme la rponse ses difficults. Notons, cependant, que le responsable peut tre conduit neutraliser en temps utile des erreurs graves de consquences. Il doit sefforcer, alors, davoir une attitude formatrice et non punitive. Laisser le droit lerreur nimplique pas de laisser le collaborateur livr lui-mme. Le dlgateur ne saurait se dsintresser des actions de ses subordonns. Mme sil doit sefforcer den limiter autant que possible lusage, il garde la possibilit, lorsquon le lui demande, de donner des indications ou de faire des remarques. Dans une certaine mesure, cela peut avoir leffet bnfique: dassurer ses collaborateurs de son soutien, de son appui, de lui permettre de prvenir certains cueils graves et/ou de corriger immdiatement tout cart trop important. Il pourra mme tre oblig dinterrompre le processus de dlgation dans des cas durgence o les circonstances limposent. Il lui est toujours loisible de retirer la dlgation, de ltendre ou den modifier les modalits, mais cela ne doit tre fait quen cas de force majeure. Le retrait dfinitif de la dlgation ne se justifie que pour des motifs graves relatifs la personnalit du dlgataire . Le retrait temporaire peut tre justifi dans certaines situations de crise. Raliser un suivi, selon les modalits dfinies. Le respect de la priodicit du contrle est une vidence. La nature du contrle doit galement sappuyer exclusivement sur les indicateurs pralablement dtermins. Il arrive frquemment que des indicateurs soient oublis ou mergent dans les esprits au cours de lexercice de la dlgation. Ils ne peuvent en aucun cas servir de mesure pour la priode coule mme sils viennent prciser la nature du contrle pour la suite des vnements. Au cours de ces entretiens de suivi, le responsable oprationnel doit savoir couter, remettre en cause ses propres
pratiques, rechercher des solutions communes et maintenir la clart du contrat.
La formation et la dlgation ou le succs partag

La formation et la dlgation ne prsentent que des avantages. Les collaborateurs y puisent une nergie motivationnelle nouvelle, car elles rpondent la fois : leur besoin de scurit (lacquisition et le dveloppement de leurs comptences accroissent la prennit de leur emploi ou leur polyvalence), leur besoin dappartenance et dchanges (elles sont source de communication, dinformation, dentretiens, de runions), leur besoin de dveloppement (elles favorisent lautonomie, linitiative, la varit du travail, la responsabilit et la prise de dcision). Lentreprise y trouve galement son compte par : une amlioration du taux de recouvrement des activits, une plus grande fluidit dans la mobilit du personnel au sein des units, la responsabilisation de tous et ainsi le dpassement des clivages entre dune part les excutants , dautre part les dcideurs , une synergie, une cohsion et de meilleures relations entre les personnes, fondes sur la confiance, une meilleure adaptation aux changements par le dveloppement des comptences et de limplication de tous. Les responsables oprationnels nont plus qu agir dans ce sens ! Encore faut-il quils soient eux-mmes forms et quils trouvent dans leur propre hirarchie lexemplarit souhaitable.
6. STIMULATION ET APPRCIATION
Le management oprationnel ne se rsume videmment pas la fixation dobjectifs et la mise en place dune organisation efficace. Encore convient-il de dynamiser son quipe, den suivre et den contrler les rsultats. Nous allons dcrire la mise en place dun vritable systme managrial de stimulation dont chaque lment fonctionne en synergie avec tous les autres. Apprcier signifie dabord valuer chacun de ses collaborateurs en fonction de leur emploi et de leurs objectifs respectifs. Cette valuation permanente est lune des activits essentielles de tout responsable oprationnel. Cest en tout cas celle qui requiert une vigilance de chaque instant. Pour tre pleinement efficace, elle implique un haut niveau de savoir-faire organisationnel et relationnel et lusage dlibr de la technique des stimulations. Apprcier dsigne ensuite un systme qui se rsume un entretien approfondi lentretien annuel dbouchant sur un dossier dment rempli par le responsable dunit qui, dune part, formalise les lments significatifs de lanne professionnelle de chaque collaborateur et qui, dautre part, prcise par le biais dobjectifs individuels de production, oprationnels ou de progrs le cadre de lanne venir. Les deux sens du concept dapprciation lusage permanent de la technique de stimulation et lentretien annuel se compltent et entrent en synergie. Sans stimulations priodiques tayes sur des faits, lentretien annuel risque dapparatre inutile et incertain. Sans entretiens approfondis, les stimulations changes risquent de se perdre dans les sables des intentions vaines. En revanche, si la technique de stimulation et lentretien annuel sont rellement mis en uvre par le responsable dunit, alors toutes les conditions sont runies pour que lencadrement rponde sa double vocation defficacit et de motivation. http://fribok.blogspot.com/
Cette synthse managriale est ce que nous nommons le cycle permanent de lapprciation. Aprs avoir expos la technique de stimulations, nous aborderons lentretien annuel qui ne prend tout son sens qu la condition de sinsrer effectivement dans un systme managrial de suivi cohrent et complet.
I LA TECHNIQUE DE STIMULATION : CL DE VOTE DU MANAGEMENT RELATIONNEL

la question : comment un responsable peut-il parvenir motiver ses collaborateurs ? deux rponses simposent dans le cadre du management oprationnel. La premire est fournie par le management lui-mme dont nous ne dirons jamais assez que cest lui qui permet, sinon de motiver pleinement, du moins dentretenir les motivations existantes. Pour motiver, il convient dencadrer, cest--dire mettre en place au sein de son unit les dix actions concrtes du management, de la fixation dobjectifs au suivi et lapprciation des rsultats. La seconde rponse possible renvoie la technique de stimulation qui constitue probablement lessence mme du management oprationnel. Cest en effet par le biais dchanges rguliers sur le travail effectu par chacun de ses collaborateurs que le responsable oprationnel va pouvoir optimiser lefficacit de son unit et favoriser lmergence dun climat favorable. Lusage permanent de la technique de stimulation est indispensable dans la mesure o la fixation dobjectifs clairs et llaboration dune organisation efficace ne suffisent pas enclencher laction. Pour utiliser une mtaphore marine, si les objectifs sont le cap suivre et lorganisation le navire luimme, les stimulations sont le souffle qui fait gonfler les voiles et mne le navire bon port. En dautres termes, les comportements du responsable oprationnel lgard de ses collaborateurs vont dterminer en grande partie la russite ou lchec de lunit tout entire. Cependant, la technique de stimulation est particulirement dlicate matriser. Elle repose la fois sur de fortes capacits http://fribok.blogspot.com/
relationnelles et une certaine rigueur morale. En outre, elle ne correspond gnralement pas un savoir-faire habituel des responsables. Ainsi, cette technique bien quindispensable nest pas frquemment utilise de faon optimum par les managers qui nen voient pas forcment lintrt et qui, dans ce domaine, ont trop souvent tendance reproduire, plus ou moins consciemment, la faon dont ils sont eux-mmes stimuls par leur propre suprieur.
Le besoin de stimulation
La ncessit de mettre en uvre au sein de son unit une technique de stimulation repose sur un constat simple : les stimulations sont un des besoins fondamentaux de lespce humaine. Au mme titre que la nourriture, le sommeil, la chaleur, lhomme en tant qutre social a besoin de sens et de reconnaissance. Les changes rguliers avec les membres de notre entourage sont une ncessit vitale. Quil sagisse de notre famille, de nos amis, de nos compagnons de travail, bref de nimporte quelle cellule de notre rseau social, chacun dentre nous prouve le besoin dappartenir un groupe et dy tre accept et reconnu. Cest une vidence biblique : il ne suffit pas de manger sa faim pour tre rassasi. Lexistence humaine, infiniment plus complexe que celle de lhutre et du ver de terre, ne se rsume pas aux simples besoins primaires du gte et du couvert. Des prisonniers quon se contente de nourrir, mais quon exclut de tout rseau de communication en les maintenant dans le plus grand isolement, dprissent gnralement assez vite. En quelques mois de ce genre de traitement, sobre en apparence, ils se retrouvent dans un tat caractristique de drliction : recroquevillement sur soi, perte de repres, nuits sans rve, puis sans sommeil, apparition progressive de troubles psychologiques et somatiques divers. Depuis les travaux de Spitz*, on sait que des nourrissons privs pendant une priode assez
* R. Spitz, La premire anne de la vie de lenfant, Paris, P.U.F., 1958 ; Hospitalisme : gense des conditions psychiatriques dans la prime enfance, tude psychanalytique de lenfant, p. 53-74, 1945.
longue de toute manipulation et parole tombent gravement malades et finissent gnralement par mourir. Le besoin de stimulation est tel quil vaut mieux tre stimul de faon ngative que ne pas tre stimul du tout. Ce point a t mis en lumire par Lewin** travers des expriences sur des rats ; expriences qui visent montrer que des rats que lon stimule ngativement, notamment par le biais de chocs lectriques, vivent plus longtemps que des rats maintenus isols. On touche ici au cur mme de la problmatique de lidentit. tre trait avec rudesse, cest avant tout tre trait, cest--dire reconnu en tant quindividu. Ainsi, force est de constater quil vaut mieux avoir des rapports sociaux dune qualit mdiocre plutt que dtre exclu de tout rseau social. Rien nest pire que le statut de Robinson condamn pour sen sortir reproduire sur son le les rgles et les normes de sa lointaine Angleterre jusqu larrive inopine de Vendredi Paradoxale en apparence, cette exigence de stimulation mme ngative est particulirement vive chez les enfants auxquels ils arrivent de commettre des btises dans le seul but de se faire remarquer. Or, la volont de se faire remarquer nest pas une coquetterie ou un caprice, cest dabord une exigence existentielle. Chez les adultes, on constate dans certains cas lmergence de comportements apparemment aberrants qui peuvent sinterprter dans le mme sens : un pur et simple besoin de reconnaissance.
Les types de stimulation

Les stimulations verbales sont de deux types, positif et ngatif, chacun pouvant snoncer selon deux modes : conditionnel et inconditionnel. Les types positif et ngatif sont directement lis au principe de plaisir. Toute stimulation, qui tend valoriser un acte, un comportement, un rsultat, une comptence, la matrise dune situation ou la bonne gestion dun problme, le physique, le caractre, les aptitudes, le potentiel voire la personne ellemme, est positive quelle quen soit la forme (compliment,
** K. Lewin, Psychologie dynamique, Paris, P.U.F., 1959.
Simulation et apprciation N
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remarque obligeante, valuation positive) linverse, toute stimulation qui tend souligner linsuffisance dun rsultat, la non matrise dune situation ou la non-rsolution dun problme est ngative quelle quen soit la forme (remarque dsobligeante, valuation ngative, injure, sarcasme). Il est important de noter que si la valeur positive ou ngative dune stimulation dpend videmment du stimulateur et de la situation elle-mme, elle est lie aussi, en grande partie, celui qui reoit la stimulation, son propre cadre de rfrence. Ainsi, un compliment sincre et positif peut tre interprt comme ngatif si la personne, pour des raisons qui lui sont propres, nest pas prte entendre et recevoir ce type de remarque. On considre gnralement que la bonne rception dune stimulation positive se manifeste par un sourire sincre et silencieux. Le fait de rougir, de se justifier ou encore de trouver que son suprieur exagre est par contre le signe dune difficult entendre et intgrer une stimulation. Bien entendu, le mme type de remarque peut sappliquer dans le cas de la rception de stimulations ngatives. Un manager efficace ne va donc pas se contenter de stimuler positivement ou ngativement chacun de ses collaborateurs, il va veiller ce que les stimulations mises soient bien reues et comprises dans le sens souhait, ce qui ncessite de grandes capacits dcoute et une vigilance particulire dans le cadre dun briefing ou dun entretien. Les stimulations sont conditionnelles quand elles sadressent la personne pour ce quelle fait ou possde. Elles ne sont pas gnrales ou globales mais toujours rfrences un contexte ou un thme donn. Elles sont inconditionnelles quand elles sadressent directement la personne pour ce quelle est. Dans la mesure o elles concernent la personne elle-mme, elles ont un ct irrvocable et sont en quelque sorte donnes jamais. La distinction entre ces deux modalits est importante dans la mesure o si lon compare les stimulations une nourriture psychologique, on se rend compte que les stimulations inconditionnelles sont nettement plus caloriques que les stimulations conditionnelles. Dire sincrement un collaborateur quil a du potentiel na pas le mme impact que des compliments sur son dernier rapport. Dune certaine manire, les stimulations conditionnelles ont une porte essentiellement sociale alors que
Tableau 37 : les diffrents types de stimulation. stimulations positives inconditionnelles Japprcie votre professionnalisme, vous irez loin ! stimulations positives conditionnelles Ce rapport est trs bien fait, je vous en flicite ! stimulations ngatives inconditionnelles Vous tes incomptent ! stimulations ngatives conditionnelles Vos rsultats sont insuffisants !
les stimulations inconditionnelles ont une relle porte ontologique. En effet, non seulement cest ltre mme de la personne que lon sadresse, mais en outre les stimulations inconditionnelles comportent une relle dimension prdictive dans la mesure o elles tendent faire devenir la personne ce quon lui dit quelle est. Cette remarque doit tre relativise dans la mesure o ce nest videmment pas la suite dune seule stimulation que la personne deviendra ainsi et non pas autrement. Il est par contre entendu que le climat gnral des stimulations, dans lequel une personne est immerge, est un facteur dterminant de son tre et de son devenir. Ainsi, un professeur, qui est convaincu en son for intrieur que ses lves sont dous, aura de meilleurs rsultats avec eux quun autre professeur qui est convaincu que ces mmes lves sont de parfaits crtins. Ainsi encore, tel attach commercial pourra obtenir, contexte externe identique, des rsultats trs diffrents selon le mode de communication de son manager.
Les effets induits des stimulations

En fonction des catgories de stimulations nonces, les effets induits sont largement diffrents. Si chaque catgorie de stimulation renforce les croyances que la personne a dellemme et des autres, ces croyances elles-mmes proviennent des stimulations reues antrieurement.
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Dune faon gnrale, on peut dire que les effets produits rsultent toujours de deux niveaux complmentaires : dune part lnonciation elle-mme de la stimulation et, dautre part, la dynamique gnrale de stimulations dans laquelle telle ou telle stimulation particulire est mise. Pour tre pleinement efficace, une stimulation doit se trouver en consonance avec le climat gnral dans lequel les personnes se trouvent en relation. Ainsi une stimulation ngative conditionnelle peut tre dun rel intrt pdagogique et managrial si elle se situe dans un contexte de stimulations positives inconditionnelles. En revanche, dans un contexte de stimulations ngatives inconditionnelles, elle ne fera que renforcer les images ngatives que les deux interlocuteurs nauront pas manquer de structurer lun par rapport lautre. Stimulations ngatives inconditionnelles : non seulement elles sinscrivent dans un cadre dontologique largement discutable, mais en outre elles sont au cur du clbre paradoxe de larroseur arros, dans la mesure o elles conduisent terme provoquer ce quelles taient a priori censes vouloir viter. En effet, valuer dune faon inconditionnellement ngative une personne, cest dans une large mesure la faire devenir ce quon lui reproche. Dire un enfant ou un collaborateur quil nest quun bon rien, cest le pousser implicitement se comporter comme un bon rien. Stimulations ngatives conditionnelles : elles indiquent la personne que lon remarque une erreur ou une insuffisance de travail, ce qui en soi est efficace dans la mesure o elle nen a pas forcment conscience. Par ailleurs, elles sont un puissant facteur de changement. quoi bon en effet modifier un comportement si celui-ci nest pas identifi comme insatisfaisant ? Il est important de noter que ceci reste vrai dans le cas o la personne a conscience de ses rsultats. Si son responsable nintervient pas, elle na aucune raison de modifier quoi que ce soit. Plus encore, elle risque denclencher une spirale de laisser aller jusqu ce que le responsable finalement intervienne. Stimulations positives conditionnelles : elles indiquent la personne que lon a conscience de son succs ce qui apporte sens et valeur son action et lui permet de continuer avancer dans de bonnes conditions. Elles sont au cur de tout processus managrial dans la mesure o elles
confirment au collaborateur que sa contribution ne mrite pas seulement une rtribution en termes de salaires ou de primes, mais est loccasion dun change rel favorable son volution et son identit sociale. Stimulations positives inconditionnelles : Parce quelles touchent ltre mme de la personne qui les reoit, elles lui permettent de continuer russir et se dvelopper. Elles favorisent largement la prise dinitiative, la crativit, la mobilisation pleine et entire de lensemble de ses capacits. Elles contribuent son adaptation des situations indites. Bref, elles lui ouvrent la voie du succs dans lharmonie, tout en contribuant son autonomie. On peut rsumer ces remarques dans le tableau suivant :
Tableau 38 : les effets de chaque type de stimulation. stimulations positives inconditionnelles Mobilisation du potentiel Adaptation et crativit Autonomie, dveloppement et panouissement personnel stimulations positives conditionnelles Mobilisation de certaines capacits de base Dveloppement de la confiance en soi stimulations ngatives inconditionnelles Risque denclencher une dynamique dchec en renforant les comportements ngatifs Destructuration stimulations ngatives conditionnelles Prise de conscience ventuelle Facteur de changement Dpendance
Les principes defficacit dans la gestion des stimulations

Une gestion satisfaisante des stimulations sarticulent autour de quelques principes simples : La rapidit : pour savrer efficace, toute stimulation doit se rfrencer un pass rcent quelques jours tout au plus. De mme quil serait vain de faire remarquer un enfant telle ou telle btise trois mois plus tard, de mme un responsable dencadrement doit se plier cette rgle pdahttp://fribok.blogspot.com/
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gogique fondamentale pour esprer encadrer efficacement, cest--dire influencer de faon positive le comportement professionnel de ses collaborateurs. La prcision : se contenter, en face dun collaborateur qui connat des difficults, de gnralits creuses et strotypes du genre : il faut faire des efforts ! , je trouve que tu ne travailles pas assez ! cest, dans le meilleur des cas, donner un coup dpe dans leau. Pour stimuler de faon efficace, il convient dtayer ses remarques, positives ou ngatives, sur des exemples univoques et prcis. La gratuit : trop de responsables dencadrement flicitent leurs collaborateurs dans la seule intention de les faire travailler davantage. On commence par souligner lexcellence du travail accompli pour conclure par un au fait, javais quelque chose vous demander Ce genre de manipulation na jamais convaincu personne et conduit ce fait trange et rapidement repr : pour avoir la paix, mieux vaut travailler sans excs de zle! Lincomprhension de la part du responsable est dautant plus grande quil na le plus souvent pas conscience de la maladresse de ses comportements. La congruence : on ne caresse pas avec des gants de boxe. Une personne congruente est une personne dont le corps, notamment les gestes et les mimiques du visage soulignent le discours. En matire de stimulations, le principe de congruence signifie que le responsable dencadrement doit rellement croire ce quil dit pour esprer influencer le comportement dun collaborateur. Ce ne sont pas les mots qui comptent, mais la faon dont on les utilise. Pour esprer tre entendu, il convient dassocier son verbe, les intonations et les gestes adapts. Lavenir : un bon stimulateur ne se contente jamais de souligner lexistant, mais se tourne systmatiquement vers le futur proche : comment, ensemble, allons-nous procder maintenant? Sans une rponse prcise cette question, la stimulation risque de figer une situation acquise. Il ne suffit pas de souligner une action russie ou non, habile ou maladroite, mais de programmer une action corrective progressive et concrte.
La technique de stimulation
Encadrer nest pas seulement couter et parler. Cest appliquer un ensemble doutils adapts aux situations rencontres. Si loutil incontournable est le verbe, celui-ci risque fort de se desscher et de tourner bientt vide sil nest pas relay par des outils managriaux plus tangibles. chaque catgorie de stimulation correspond des outils quil convient de mettre en uvre.
Stimulations ngatives inconditionnelles Objectif Rompre le contrat managrial la suite dune faute lourde. Remarque Les procdures dexclusion, de mise pied, de licenciement, etc. qui peuvent tre vcues comme des stimulations inconditionnelles ngatives ne se grent pas au niveau oprationnel mais stratgique, notamment par la Direction des Ressources Humaines.
Stimulations ngatives conditionnelles Objectif Mettre fin une erreur, un manque de comptence ou une insuffisance de travail. Mthode Informer le collaborateur de sa perception et envisager avec lui une faon de rsoudre le problme. Outils Le mini-contrat est le plus appropri pour remdier ce genre de situation. Il sagit pour le responsable de fixer au collaborateur un objectif damlioration raliste trs court terme avec assistance et modalits de contrle lappui. Style Le style de management appropri une situation de ce type doit tre relativement directif. Le responsable dencadrement nhsitera pas fixer au collaborateur des repres prcis tant en matire de date, de modalit, que de mthode de travail. Il convient en effet que le collaborateur sache prcisment ce quil doit faire, quand et comment il doit le faire. Cette faon de procder ne signifie videmment pas que le responsable doit se montrer dune faon quelconque menaant, mais indique simplement que les marges de manuvre du collaborateur sont relativement faibles.
Stimulations positives conditionnelles Objectif Reconnatre la russite de son collaborateur sur un domaine prcis afin denclencher une dynamique de succs. Mthode Informer le collaborateur de sa perception positive et envisager avec lui les faons de prolonger et de renforcer cette russite par un plan daction adapt. Outils Les outils de stimulations positives conditionnelles sont nombreux. En fonction des situations on proposera : une information largie au niveau stratgique une formation une prime une diversification des tches un enrichissement des tches la responsabilit dune mission spcifique Style Le style de management appropri lmission dune stimulation de ce type doit tre essentiellement soit pdagogique dans la mesure o lon nhsitera pas former son collaborateur sur un nouveau domaine, soit participatif dans la mesure o il conviendra de lassocier certaines rflexions. Stimulations positives inconditionnelles Objectif Reconnatre les qualits de son collaborateur sur lensemble de ses activits professionnelles et envisager avec lui les actions qui lui permettraient de continuer spanouir et tre efficace. Mthode Informer le collaborateur de sa perception densemble positive, ne pas hsiter le reconnatre dans son tre mme, cest--dire au niveau de son potentiel et envisager avec lui les suites donner cette russite professionnelle. Outils Les outils managriaux sont nombreux et adaptables aux situations. Suivant les cas, on proposera : une dlgation une association avec prises de dcision une augmentation de salaire une promotion Style Le style de management adapt ce genre de situation peut tre qualifi de dlgatif, style qui vise renforcer lautonomie du collaborateur. Il ne sagit certes pas de lui donner carte blanche dans tous les domaines, mais dapprcier avec lui les modalits de dveloppement de sa contribution et de sa carrire.
Chacun comprendra quen matire de stimulation, il nest pas possible de rsoudre lensemble des situations par un schma mcanique. Nous proposons le schma ci-aprs comme aide-mmoire.
Tableau 39 : la technique de stimulation.
II LAPPRCIATION, AU-DEL DU RITUEL

Le cycle permanent de lapprciation
Stimulation et apprciation se dploient tout au long de lanne dans un systme complet et cohrent que lon peut reprsenter de la faon suivante :
Tableau 40 : le cycle permanent de lapprciation.
Le management oprationnel repose fondamentalement sur un processus dinteraction entre les briefings individuels et collectifs, les runions mensuelles et les entretiens individuels (de suivi, de rgulation, dapprciation). Ces diffrentes pratiques se compltent et se nourrissent lune lautre. Les entretiens sont le lieu privilgi dchanges de stimulations personnalises qui renforcent la qualit de la relation inter-individuelle. Les runions sont quant elles le lieu privilgi dchanges de stimulations collectives qui favorisent la cohsion et la synergie de lunit. On ne le rptera jamais assez : lentretien annuel nest rien si, en amont, il nest pas tay tout au long de lanne, par des stimulations gres travers des rencontres rgulires, laide http://fribok.blogspot.com/
du systme de suivi des rsultats tant collectifs quindividuels et du systme dinformation.
Lentretien annuel dapprciation

Cet entretien est la seule action du management oprationnel qui ritualise, au niveau gnral de lentreprise, les stimulations elles-mmes. Lentretien annuel permet en effet darticuler la dimension oprationnelle la dimension stratgique du management dans la mesure o le compte rendu va tre le plus souvent diffus en dehors de lunit. Ainsi, les stimulations entretenues tout au long de lanne peuvent conduire in fine des modifications sensibles pour le collaborateur en termes, notamment, de formation, de promotion et de rtribution.
Lapprciation des rsultats et de la matrise de lemploi

Savoir que lon a apprcier le travail de ses collaborateurs ne suffit pas. Encore faut-il sinterroger avec prcision sur ce quil convient dapprcier exactement. Dans ce domaine, trop de responsables ont en effet tendance sen tenir une impression gnrale et dfinitive, le plus souvent taye sur une approche affective de la relation. Bref, on apprcie moins la contribution de ses collaborateurs aux rsultats de lunit que leur personnalit, leur trait de caractre ou encore le degr de sympathie plus ou moins prononc que lon prouve leur gard. Plus encore, certains responsables nhsitent pas apprcier le potentiel de leurs collaborateurs, sans se rendre compte quune valuation de ce type ncessite la fois la plus extrme prudence et un savoir-faire spcifique*.
* Cf. sur ce point Philippe Ramond et Stphane Ferret, Lvaluation de potentiel en milieu bancaire : prsentation dune exprience in le Cahier de Format-Finance n 1, 1990 et Le bilan professionnel : de lvaluation de potentiel lassessment center in le Cahier de Format-Finance n 4, 1991 ; Le Bilan professionnel en milieu bancaire , in La Revue Banque n 527, mai 1992, p. 505-511.
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En tout tat de cause, les deux niveaux de lapprciation les plus pertinents sont les suivants : les rsultats, la matrise de lemploi. On apprcie les rsultats dun collaborateur ou dune quipe partir de la mesure des carts entre les objectifs et les rsultats obtenus. Pour tre pleinement efficace, cette mesure prsuppose lexistence dobjectifs de production clairs, la dfinition dindicateurs prcis et la mise en uvre dun plan daction appropri. On apprcie la matrise de lemploi soit par la mesure du dcalage entre les objectifs de progrs et les rsultats obtenus, soit par la confrontation des comptences requises par cet emploi et les comptences acquises par le collaborateur. Ces comptences sexpriment en termes de : savoir : connaissances et informations utiliser, savoir-faire : mthodes, techniques et outils matriser, savoir-tre : capacits de base mobiliser. Le niveau de comptence requis par le poste est le plus souvent fourni au responsable oprationnel par la Direction des Ressources Humaines (rpertoire des emplois). Dans le cas o ce type dinformation nest pas disponible, le manager oprationnel a intrt sinterroger avec prcision sur le niveau requis par les postes tenus par les collaborateurs de son unit (cf. Mthode dlaboration dune fiche de poste). Sil est important dtablir une distinction claire et prcise entre ces deux grands niveaux dapprciation, cest parce quils ne fonctionnent pas ncessairement en parallle : un collaborateur peut obtenir de bons rsultats tout en ne matrisant pas encore pleinement son poste, un collaborateur peut matriser son poste sans pour autant obtenir de bons rsultats. Imaginons un Directeur Financier qui obtient des performances remarquables, en prenant tous les risques sur une opration spculative. Dans ce cas, il aurait de facto dexcellents rsultats. On ne saurait pour autant prtendre quil matrise son
emploi dans la mesure o les risques pris auraient tout aussi bien pu faire perdre des sommes considrables lentreprise. linverse, un responsable dagence bancaire, qui aurait une relle connaissance de son march, des produits et des services proposs par son tablissement, qui matriserait lessentiel des techniques bancaires et financires, qui de surcrot aurait de relles capacits relationnelles et managriales, pourrait, par ailleurs, ne pas obtenir de bons rsultats. Dune faon gnrale, un dcalage important entre les rsultats et la matrise de lemploi constitue un indice pertinent du degr de motivation de son collaborateur. Dans le cas o il obtient de bons rsultats sans pour autant matriser pleinement son emploi, la probabilit est grande pour quil ait compens son manque de connaissance, de technique et/ou dexprience par un sur-investissement professionnel. Le projet managrial se doit alors dtre pdagogique et il convient denvisager avec lui les actions de formation prioritaires mettre en uvre lintrieur et/ou lextrieur de lunit. Dans le cas o son collaborateur matrise rellement son emploi, sans pour autant obtenir de bons rsultats, la probabilit est grande pour quil soit en phase, sinon de dmotivation pure et dure, du moins de sous-investissement professionnel. Le projet managrial se doit alors dtre responsabilisant et il convient, autant que faire se peut, de lassocier aux dcisions de lunit. Ces remarques doivent tre relativises dans la mesure o les deux niveaux de lapprciation se compltent plus frquemment quils ne sopposent. En effet, aucun collaborateur ne peut longtemps esprer obtenir de bons rsultats sil ne parvient matriser son emploi. Or, et contrairement ce que lon croit souvent, ce ne sont pas les rsultats passs, mais la matrise de lemploi qui constitue le baromtre le plus fiable des rsultats venir. Cette caractristique implique que le manager oprationnel a intrt combler ou faire combler rapidement les carts de comptences entre le niveau acquis par ses collaborateurs et le niveau requis par les postes quils occupent, mme dans le cas o les rsultats obtenus sont satisfaisants. Par ailleurs, cette caractristique permet de comprendre quun objectif de progrs une fois atteint pourra tre transform en objectif dactivit. Ainsi, un objectif portant sur la connaissance dun produit et la matrise dune technique de vente une fois atteint par un collaborateur permettra son manager de lui proposer un objectif commercial stricto sensu (nombre de ventes, chiffre daffaires ou marge raliss).
Tableau 41 : lapprciation des rsultats et de la matrise de lemploi.
La prparation de lentretien annuel

La prparation de lentretien est importante dans la mesure o elle va conditionner en grande partie la russite ou lchec de lentretien lui-mme. Pour grer ses entretiens dapprciation avec efficacit, le manager oprationnel doit se prparer la fois techniquement et matriellement. La prparation est avant tout dordre technique. Pour ce faire, le responsable a intrt avant chaque entretien : simprgner des rsultats de son entreprise et de son unit, se remmorer les activits, les tches et les missions essentielles de son collaborateur en procdant une analyse comparative entre sa fiche de poste et sa perception de la ralit, vrifier les rsultats de son collaborateur en se demandant quelles raisons permettent de les comprendre et les expliquer, noter les deux ou trois messages ou stimulations essentiels faire passer, http://fribok.blogspot.com/
prparer lanne venir tant au plan de la formalisation des objectifs que des modifications ventuelles apporter au niveau de la dfinition ou de la rpartition des tches que du degr dattribution affrent chacune delles. Au plan matriel, il sagit de prvoir un rendez-vous avec chacun de ses collaborateurs en respectant les principes suivants: contacter chaque personne concerne dix quinze jours avant la priode dapprciation. Dans le cas dun collaborateur nouvellement recrut, profiter de cette prise de rendezvous pour linformer du systme dapprciation en vigueur dans lorganisation. Dans le cas o cest le systme luimme qui a t modifi ou renouvel, il ne faut pas hsiter prvoir une runion pour en informer son quipe, en vitant naturellement daborder le contenu des apprciations. Dans tous les cas, il est souhaitable de profiter de cette prise de rendez-vous pour remettre chaque personne un compte rendu vierge, non pour quelle le renseigne lavance mais pour quelle puisse rflchir son anne professionnelle en fonction des rubriques proposes et quelle simprgne ainsi de la structure de lentretien ; prendre lensemble de ses rendez-vous dans un laps de temps limit : quinze jours trois semaines environ (principe de regroupement) en vitant de recevoir plus de deux collaborateurs dans la mme journe ; prvoir un dlai suffisant 1 heure 30 deux heures environ et un espace protg: pas dinterruptions tlphoniques, ni de visites inopines.
Les syndromes de lapprciateur

Nous prsentons ici les principaux syndromes de lapprciateur, cest--dire les attitudes et comportements maladroits ou ngatifs qui conduisent un simulacre dentretien et quil convient dviter si lon veut esprer encadrer avec efficacit. Il ne sagit pas seulement de souligner les quelques intentions volontairement ngatives comme la manipulation pure et dure, mais dessayer de comprendre que mme certaines attitudes a priori positives peuvent produire, terme, des rsultats inverses aux effets escompts. http://fribok.blogspot.com/
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Le syndrome du technocrate : lapprciateur passe le plus clair de son temps, stylo en main, le nez perdu dans le compte rendu, sans se soucier le moins du monde de son collaborateur. Cette absence de relation relle conduit rapidement de fortes dmotivations. Le syndrome du mcanicien: lapprciateur-rparateur dresse froidement le bilan de ses collaborateurs, comme sil sagissait dune machine ou dun outil. Il reprend un par un tous les points qui lui semblent dficients et, inlassablement, en dresse un inventaire dtaill sans jamais essayer de comprendre ni pourquoi, ni comment il en est ainsi et pas autrement. Le syndrome du juste milieu : lapprciateur dresse systmatiquement un bilan moyen de lanne coule quels que soient les rsultats. Le responsable a peur de dire les choses rellement soit par manque de confiance en soi, soit pour viter les conflits, soit encore pour viter que les collaborateurs se croient arrivs si leurs rsultats dpassent les objectifs fixs. Le syndrome de Freud : lapprciateur, sans mme sen rendre compte, profite de la situation dentretien dapprciation pour jouer au psychologue et interprter sur un plan presque clinique les attitudes et les comportements de ses collaborateurs. Le syndrome du tricheur: le manager apprcie ses collaborateurs non pas en fonction des rsultats obtenus et de la matrise de lemploi, mais en fonction de ses propres projets avec chacun deux. On stimulera ngativement une personne dont on veut terme se dbarrasser et positivement une personne qui on veut proposer une mission dlicate . Le syndrome du moralisateur : le responsable dunit confond apprcier et porter un jugement moral en fonction de ses propres croyances et valeurs. Lentretien est tay de phrases toutes faites et strotypes forte coloration moralisatrice : Il faut que , Cest pas bien , Des efforts sont ncessaires tant donn le contexte actuel Le syndrome des gnralits abusives : le responsable, aprs une coute rapide, dresse le mme bilan fade, appuy du mme ensemble de commentaires quels que soient les mrites des collaborateurs apprcis. La singularit de chacun est compltement ignore ou gomme, remplace par un discours prfabriqu, le plus souvent dj cent fois
rabch. Quon sadresse Pierre, Paul ou Jacques, les commentaires ports ont toujours exactement le mme got, cest--dire nen nont absolument aucun. Le syndrome de la comparaison : lapprciateur passe son temps comparer ses collaborateurs entre eux. A Paul : regarde comment fait Pierre ! , Pierre : regarde comment fait Jean! (sous-entendu prend ou ne prend pas exemple sur lui). Non seulement ce comportement ne respecte pas les rgles du jeu qui consistent apprcier chaque collaborateur par rapport ses rsultats et son emploi et non par rapport aux autres collaborateurs, mais surtout ce comportement risque bientt de scinder son quipe en deux catgories les bons et les mauvais au dtriment de la cohsion de lunit. Des rivalits et des tensions apparaissent et, bien souvent, le responsable en est le premier tonn. Le syndrome de lamnsique : lapprciateur focalise lentretien sur une priode donne ou une activit prcise oubliant purement et simplement le reste de lanne ou les autres activits. Bref, il confond entretien dapprciation et entretien spcifique centr sur une action ou une mission. Le syndrome de linterrogatoire : le responsable passe son temps poser des questions fermes ou interro-ngatives son collaborateur, comme si celui-ci avait des comptes rendre sur-le-champ ! et des explications dtailles fournir sur tous les sujets. Bientt celui-ci se met rpondre de faon de plus en plus vasive, puis se tait. Cest incroyable , se dit bientt le responsable, je madresse eux franchement et ils restent muets comme des tombes, ce nest pas moi, cest eux qui ne veulent pas dialoguer! . Le syndrome du renversement dialectique : lentretien se transforme rapidement en une discussion dapprciation de lentreprise dans son ensemble, du Directeur Gnral ou encore du responsable dunit lui-mme. Dans ce dernier cas, cest lapprciateur qui se fait apprcier par son propre collaborateur. Ce genre de situation peut se produire par manque dexprience de la situation dapprciation, par manque de confiance en soi ou, linverse, par le narcissisme du responsable qui souhaite que lon parle de lui. Le syndrome de Zorro : Le responsable imagine et dclare pouvoir rgler tous les problmes professionnels et extraprofessionnels de ses collaborateurs. Le responsable se sent
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investi dune mission de rgulation externe, conseiller pdagogique pour lducation des enfants, conseiller matrimonial, etc. On napprcie pas les rsultats et la matrise de lemploi, mais la situation psycho-sociale de lintress.
III LA STRUCTURE DE LENTRETIEN ANNUEL

Lentretien annuel doit tre structur. Il ne sagit ni dun interrogatoire en rgle, ni dune conversation btons rompus mais dun acte managrial dcisif. La structure doit tre suffisamment logique et cohrente pour viter lcueil de la conversation dcousue, et suffisamment ouverte et souple pour ne pas tomber dans le suivi la lettre des diffrentes rubriques du compte rendu formalis par lentreprise.
Tableau 42 : les tapes de lentretien annuel dapprciation.
Ouverture: dans cette phase essentielle qui risque de conditionner entirement la suite de lentretien, lapprciateur doit veiller traiter systmatiquement les aspects suivants: accueil du collaborateur, prsentation de lentretien, validation du plan de lentretien, annonce du temps imparti. Emploi : il sagit de dcrire en commun lemploi tel quil a t rellement tenu durant lanne coule, en termes de raison dtre, dactivits, de tches essentielles et de temps allou chaque activit, ce qui permet de fixer un cadre lentretien lui-mme. Lapprciateur ne doit pas stonner davoir prendre en compte des lments nouveaux. Les emplois sont, en effet, en constante volution. Il est donc logique de constater des distorsions entre la dfinition de lemploi (telle quelle est inscrite dans le rpertoire gnral de lentreprise) avec la ralit professionnelle de chacun, avec le poste rellement tenu.
Tableau 43 : la description du poste rellement occup.
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Rsultats : les rsultats obtenus pour chaque activit doivent tre connus tant par le collaborateur que par son responsable. Les surprises doivent tre rares, puisque la personne connat ses objectifs et les indicateurs utiliss. Elle doit tre capable de procder elle-mme au constat des rsultats. Un dsaccord complet sur le constat des rsultats obtenus est le signe : soit dun non management durant lanne coule (absence dchanges rels, de formulation dobjectifs clairs, pertinents, accepts et/ou de stimulations) ; soit dune mauvaise foi telle de la part du collaborateur que le responsable aurait d en prendre conscience et traiter ce problme avant lentretien lui-mme. Analyse des rsultats : autant laccord doit tre absolu sur le constat des rsultats, autant il nest pas rare de voir des dsaccords sur leur analyse, cest--dire sur les causes permettant dexpliquer le niveau de performance. Pour tre pertinente, lanalyse des rsultats doit prendre en compte les quatre niveaux suivants :
Tableau 44 : lanalyse des rsultats.
Matrise de lemploi: il convient soit de mesurer latteinte des objectifs de progrs par lanalyse des carts entre les rsultats attendus et les rsultats obtenus, soit de comparer en termes de savoir, savoir-faire et savoir-tre ce que lon peut constater en regard des comptences exiges par le poste occup.
Tableau 45 : la matrise de lemploi.
Contrat et objectifs pour lanne venir : cette partie de lentretien doit permettre de fixer le cadre gnral de lanne venir travers trois aspects essentiels : le contenu de lemploi et les objectifs du collaborateur, les engagements du responsable. Projet professionnel: il sagit dun change de point de vue sur le devenir professionnel moyen terme (2-3 ans) du collaborateur. Contrairement la phase prcdente, il ne sagit pas dun contrat managrial qui engage les deux parties, mais plutt dune rflexion commune sur les possibilits dvolution du collaborateur. En effet, il entre rarement dans les prrogatives du manager oprationnel de dcider seul de lvolution de carrire de ses collaborateurs, mme sil peut exercer un rel pouvoir dinfluence sur ce point. http://fribok.blogspot.com/
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La question est essentiellement de savoir si : le collaborateur a un projet professionnel, dans quelle mesure le responsable peut en favoriser la ralisation par des actions au sein de lunit (formation, mission), ou en dehors de lunit (par exemple, recommandation auprs de la Direction des Ressources Humaines pour linscription un diplme professionnel).
Tableau 46 : contrat et objectifs. CONTRAT ET OBJECTIFS Emploi Activits et tches essentielles raliser Degr dautonomie pour chaque activit attribue Objectifs de production et oprationnels Formulation claire et prcise des objectifs de production et/ou oprationnels ngocis rsultat attendu chance indicateurs actions mettre en uvre Objectifs de progrs Formulation claire et prcise des objectifs de progrs ngocis rsultat attendu chance indicateurs actions mettre en uvre Engagements du responsable Style de management Aide et soutien attendus Priodicit du suivi Action mettre en uvre
Clture : cette phase de synthse gnrale ne doit pas tre nglige. Elle permet en effet de vrifier si lapprciateur et lapprci se sont bien compris et de formaliser lentretien. Dans tous les cas, il convient de traiter les aspects suivants : effectuer un rsum gnral en insistant sur les priorits, remplir en concertation le compte rendu de lentretien, formalis par lentreprise, prendre ventuellement rendez-vous, terminer en demandant son collaborateur ce quil pense de lentretien tant du point de vue du fond que de la forme.
Au-del de lentretien annuel

Lentretien dapprciation sombre, bien souvent, dans la procdure obligatoire, le rituel de fin danne. Il sagit donc dune corve sans enjeux ni consquences, vite bcle avec la complicit tant de lapprciateur que de lapprci. Les dcisions ou les non-dcisions des Directions des Ressources Humaines sont souvent invoques pour justifier ce sabotage organis, elles ne donnent jamais suite , elles prennent le contre-pied des propositions davancement, daugmentation ou de sanction Tout cela peut tre vrai, il nen reste pas moins que lapprciation est, avant tout, un acte de management oprationnel qui concerne dabord la vie de lunit, les changes et les stimulations avec les collaborateurs directs. Lchec dun systme dapprciation peut, parfois, tre imput son absence de connexion avec les politiques de gestion des ressources humaines, le plus souvent sa dcrpitude est lie labsence dun systme rel de suivi et dinformation au sein de lunit, au manque dun management oprationnel digne de ce nom. Si nous navons fait quvoquer la question de la rmunration, de la promotion, des sanctions, des mutations, cest, bien entendu, pour rester strictement dans le champ oprationnel mais aussi pour marquer cette vidence : lapprciation est dabord, et avant tout, un acte de management oprationnel. Toutefois, nous reportons, en annexe II, la prsentation dun systme dapprciation qui renoue avec le principe de la notation dans un souci de connexion directe entre apprciation et mesures individuelles.
7. POUVOIR, INFLUENCE ET DCISION

La vie, le fonctionnement des units de travail ne peuvent pas toujours tre en concordance exacte avec les prvisions, les planifications, les procdures pralablement dfinies. Il existe des ractions imprvisibles et des interactions entre plusieurs variables parfois contradictoires qui perturbent la ralisation des projets et des plans tablis. Il serait, en effet, illusoire de penser que lunit de travail constitue un univers stable, quil suffit dappliquer avec rigueur les fonctions de prvision, dorganisation et de contrle pour garantir le succs, que la participation se borne lchange dune capacit de travail contre un salaire, que les relations hirarchiques sont quilibres et reposent sur lautorit du responsable reconnue une fois pour toute ou sur lobissance du subordonn, vcue sans tension. Lunit de travail reste, au contraire, un terrain de conflits issus des multiples contraintes de lenvironnement, des difficults de coordination entre les diffrentes entits de lentreprise ou des divergences dintrts entre les objectifs collectifs et les aspirations de chaque salari. Ainsi, il est ncessaire pour les managers, quils interviennent au niveau stratgique ou oprationnel, de grer ces contraintes, de matriser ces nombreuses incertitudes afin dassurer la coopration entre les personnes et de crer les conditions dune efficacit durable. La ncessaire coopration entre les membres de lunit met en scne la question du pouvoir : toute structure daction collective se constitue comme systme de pouvoir. Elle est phnomne, effet et fait de pouvoir *. Si le concept de pouvoir
* Michel Crozier et Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, ditions du Seuil, Collection politique, p. 25, 1977.
pose des questions tout fait spcifiques au niveau du gouvernement stratgique dune entreprise, questions que nous nabordons pas dans cet ouvrage, il demeure cependant une proccupation permanente pour le manager oprationnel avec sa figure emblmatique que constitue la prise de dcision. Dcider est une fonction du management ncessaire pour entrer sur le terrain de laction mais cest aussi le rsultat darrangements, de compromis voire de tractations qui se nourrissent de relations de pouvoir. Alors, comment poser la problmatique de la dcision pour le manager oprationnel ? Quelles sont les zones o il peut exercer une relle influence pour piloter son quipe de travail ? Quelles sont les sources de sa vritable autorit ? Autant de questions que nous aborderons pour tenter de dmontrer que le pouvoir reste, pour le manager, un espace sans cesse conqurir.
I PROBLMATIQUE DE LA DCISION
Nous constatons souvent un dcalage important entre lide que les managers se font de la dcision et sa ralit quotidienne. Entrer en management est vcu par de nombreux responsables comme accder au pouvoir , comme si le pouvoir constituait un attribut de la fonction que le responsable obtenait de facto sa nomination et dont la dcision serait son oriflamme. Puis, confront lexercice mme de ce pouvoir au niveau du quotidien, le manager prouve ses premires dconvenues et finit par crier au subterfuge : lune des insatisfactions les plus profondes qui guette le responsable dunit est le sentiment diffus quil na aucune influence relle sur les vnements, que lessentiel dpend finalement de dcisions prises ailleurs par une hirarchie lointaine et jalouse de ses prrogatives. Lcart entre les aspirations du manager tre un homme dinfluence en matrisant la dcision et sa perception de la ralit tre le dernier relais de la ligne hirarchique sans vritable pouvoir engendre des dceptions et des tensions. En fait, il existe un malentendu souvent renforc par de nombreux ouvrages qui fleurissent sur la question. La fonction http://fribok.blogspot.com/
dcision, dans le cadre du management oprationnel, est trop souvent sur-valorise, entretenant ainsi le mythe du ManagerDcideur et la confusion conceptuelle entre les notions de pouvoir, dinfluence et de dcision.
La dcision considre comme le joyau du pouvoir

Quelle soit politique, stratgique ou tactique, la prise de dcision est prsente comme un aspect essentiel du travail dun responsable hirarchique dans la mesure o son chemin est jalonn darbitrages petits et grands dont les effets marqueront lavenir. En cela, la dcision apparat comme un instrument fondamental de pouvoir (en confrant au responsable un poids dterminant dans le traitement et la matrise des situations qui entrent dans son champ daction) et de prestige vis--vis de ses collaborateurs. Limportance accorde la dcision repose principalement sur trois constats : 1 La dcision est au cur de laction : en effet, la prise de dcision dans lentreprise nest pas une activit parmi dautres, elle imprgne la plupart des fonctions du management. Dfinir des objectifs, planifier, organiser, coordonner, contrler, impliquent des choix, donc des dcisions. Aussi le rle transversal de la dcision dans les activits du management amne tout responsable privilgier ce qui touche au processus dcisionnel pour pouvoir jouer lensemble de sa partition, matriser pleinement sa fonction. Ne pas disposer du pouvoir de dcision est ressenti par les responsables comme une entrave la ralisation de leurs activits, voire comme une remise en cause de leur raison dtre. 2 La dcision sinscrit dans un contexte nouveau, complexe et incertain : en effet, on ne peut plus considrer les solutions traditionnelles comme bonnes a priori, il y a de moins en moins de problmes qui nadmettent quune solution. La complexit des procdures, le renouvellement permanent des technologies, la sophistication des http://fribok.blogspot.com/
produits et des services, les variations de lenvironnement dans lequel sexerce lactivit de lentreprise, contraignent imprativement le manager la dcision rapide. Face cet univers alatoire o le temps est urgence, limprieuse ncessit pour le manager de dvelopper son sens de lanticipation, de faire preuve de ractivit, bannit tout retard dans les circuits de dcision. Par ailleurs, la divergence saccrot trs rapidement entre le pouvoir du manager fond sur sa position hirarchique et le pouvoir de chacun des collaborateurs, tir de leurs connaissances, de leurs comptences professionnelles. Le responsable, quel quil soit, ne peut plus matriser lensemble des paramtres pour conduire une action ou un projet, il doit ncessairement sappuyer sur diffrents partenaires qui jouent un rle dexpert dans tel ou tel domaine; cest pourquoi larbitrage, donc lacte dcisionnel, apparat aux yeux du responsable hirarchique la fois comme une manire de lutter contre lrosion de son pouvoir et comme lexpression de la lgitimit de sa fonction. 3 La dcision constitue un triple enjeu pour le manager : en effet, lexercice du pouvoir de dcision engage bien videmment le responsable hirarchique mais il engage galement ses collaborateurs et lentreprise pour laquelle il agit.
Tableau 47 : le triple enjeu de la dcision.
Pour le responsable lenjeu de la dcision est celui de son efficacit personnelle ; en effet, toute dcision a un impact sur latteinte des objectifs, sur les rsultats et il nest de dcision qui
Pouvoir, influence et dcision N 211
nimplique le dcideur et la prise de risque quil est prt assumer. Le responsable met en jeu son attitude vis--vis du risque, autrement dit sa capacit analyser les risques (valuer le risque en nature, en grandeur et en probabilit dapparition) et sa capacit assumer les risques (management audacieux ou craintif). Sil peut tre tout fait injuste de juger un dcideur sur un rsultat unique, par contre, il est lgitime de le juger sur une palette de rsultats. Si la stratgie de prise de dcision adopte par le responsable dfinit son propre style de management, elle a aussi des incidences notables sur les attitudes et les comportements des collaborateurs qui coopreront ou non avec leur hirarchie, en fonction de la rponse leurs attentes en matire de participation au processus dcisionnel. Pour lquipe de travail, lenjeu est li au degr dengagement de chacun de ses membres; la nature et le degr de participation des collaborateurs au processus de dcision dterminent: leur niveau de comprhension des diffrents lments dune situation, leur niveau dacceptation de lautorit du manager, leur niveau dimplication dans lapplication des dcisions prises, leur niveau dintgration dans lquipe et dans lentreprise. Pour lentreprise, la performance est lenjeu. Performance qui est essentiellement la rsultante des deux premiers lments, efficacit et engagement. Les dcisions, quel quen soit le processus, engagent lavenir de lentreprise en termes de rsultats, dadaptation face aux volutions de lenvironnement, dadhsion des salaris aux projets, de gestion des ressources. Force est de reconnatre, au regard de ces trois constats : la dcision interface des diffrentes fonctions de lencadrement, la dcision instrument de la lgitimit face la complexit et lincertitude de lenvironnement, la dcision atout majeur de la performance, que la question de la dcision demeure au centre des proccupations du management, que disposer ou non du pouvoir de
dcision constitue un enjeu de pouvoir. De plus, limage dEpinal assimile volontiers le manager au dcideur en vantant les success stories des capitaines dindustries qui, quelle que soit leur origine, et si possible modeste, ont conquis parts de march et territoires par leur capacit dcider. Ce discours, o la dimension stratgique de la dcision est exalte, peut tre vrai quand on sadresse aux directions dentreprise, il nen est pas de mme pour le management oprationnel. En effet, les responsables des premires lignes hirarchiques ne prennent pas ou ne prennent que trs peu ou trs rarement des dcisions dites sensibles comme celles lies au budget, lembauche ou aux promotions des collaborateurs. Cette absence dimplication directe dans le processus dcisionnel provoque la dsillusion du manager oprationnel. cart du pouvoir de dcision, il a limpression dtre cart du pouvoir tout court. Peut-on dire pour autant, que la dcision ne reprsente pas une activit importante du management oprationnel, que le responsable intermdiaire est dpourvu de pouvoir et quil nexerce aucune influence relle sur le cours des vnements et sur la gestion de son quipe ? Nous verrons dans notre propos que les marges de manuvre du manager oprationnel sont loin dtre ngligeables, quil est urgent pour lui de se rapproprier la fonction de dcision et que le pouvoir nest peut tre pas l o il le croit. Il nous faut, tout dabord, clarifier les notions dinfluence, de pouvoir et de dcision.
Influence, pouvoir et dcision

Il existe une confusion conceptuelle concernant les notions dinfluence, de pouvoir et de dcision. Cette mprise contribue fortement aux dsillusions du manager oprationnel qui, mettant volontiers dans le mme panier ces trois lments, se sent globalement atteint dans son autorit lorsque lune dentre elles est accapare par sa propre hirarchie, comme si linfluence, le pouvoir, et la dcision formaient un bloc monolithique. Sil faut reconnatre que ces concepts sont multiformes, il nous appartient ici de prsenter leur spcificit et de distinguer
leur terrain dexpression respectif afin de permettre au responsable dunit dagir sur diffrents leviers pour exercer pleinement sa fonction. Linfluence : cest lascendant quune personne prend sur une autre personne ou sur un groupe du fait de sa capacit faire face des situations complexes ou indites. Linfluence quune personne exerce repose sur : lutilisation du ou des pouvoirs dont elle dispose (cf sur ce point la notion de pouvoir), la ralisation dun ensemble dactions pour conduire un projet individuel ou collectif. Pour le management oprationnel, ce champ daction est constitu des dix points cls traits tout au long de cet ouvrage. Le pouvoir : cest lensemble des ressources dont dispose une personne qui dtermine le type de relation quelle entretient avec une autre personne ou un groupe et qui lui donne la possibilit dassurer son activit et datteindre son objectif. On repre gnralement dans la classification des pouvoirs, quatre types principaux : le pouvoir statutaire : cest le droit ou la capacit lgitime de faire une chose ; ce type de pouvoir est confr par la hirarchie ou linstitution laquelle la personne appartient. Au niveau du management, il sagit du pouvoir hirarchique comportant des liens de subordination qui unissent le subordonn son chef et qui font que, par dlgation, ce dernier est dtenteur dune partie du pouvoir de direction dfini par le code du travail ; le pouvoir personnel: il est constitu de sept capacits de base qui composent le potentiel dune personne (capacits de comprhension, de conception, de mmorisation concentration, dexpression crite, dexpression orale, dargumentation ngociation et capacits relationnelles). Le degr de mobilisation de lensemble des capacits de base dune personne dtermine sa facult dadaptation et lui confre un certain niveau de charisme, de leadership et dautorit; le pouvoir dexpertise : cest la possibilit pour une personne dutiliser ses comptences professionnelles son savoir et
son savoir-faire qui font rfrence dans son domaine dactivit et qui lui permettent dtre reconnu ; le pouvoir de crcition : cest lensemble des moyens de pression (physiques, lgaux, financiers) dont dispose une personne multipli par son intention de les utiliser et qui lui permet dexercer une contrainte plus ou moins forte. Par exemple un responsable hirarchique dispose dune batterie de sanctions (moyens de pression) et lintention quil a (ou que ses collaborateurs lui prtent) de les utiliser dterminera le niveau de son pouvoir de coercition. La dcision : cest laction darbitrage mene par une personne, qui consiste porter un jugement sur une situation comportant plusieurs options et trancher parmi ces diffrentes options. La prvision, la planification, lorganisation et le contrle ncessitent des choix donc des dcisions dont la qualit et lefficacit dtermineront linfluence du responsable hirarchique dans le pilotage de son unit de travail. Autrement dit, nous constatons que le pouvoir et la dcision sont deux dimensions distinctes et fondamentales du management qui agissent en synergie et qui permettent au responsable dunit dexercer une relle influence sur les vnements et sur la gestion des ressources humaines.
Tableau 48 : les forces convergentes de linfluence.
Si nous avons vu prcdemment limportance de la dimension stratgique accorde la dcision pour les directions dentreprises (et dont le management oprationnel se sent dpourvu), il serait simplificateur de rduire linfluence dun responsable, quel quil soit, cette seule dimension. Aussi est-il important pour tout responsable de reprer et doccuper pleinement les diffrentes zones o il peut exercer une influence par des actions spcifiques lies ou non la dcision et par lutilisation permanente de son espace de pouvoir.
II LES ZONES DINFLUENCE DU MANAGER OPRATIONNEL

Il faut certainement que cesse le regret de ne pouvoir dcider en toute circonstance comme si cela tait la seule voie possible de la reconnaissance managriale, de lautorit. trop saccrocher cette revendication, certains managers ont perdu le sens de la responsabilit. Exclus du champ de la dcision pour certains domaines, ces managers dclinent toute responsabilit pour ces domaines considrs. Cest oublier que lindiffrence est le plus bas degr de la responsabilit et la participation, son fleuron: participation avec les collaborateurs pour les dcisions qui dpendent du responsable dunit, participation avec la ligne hirarchique pour les dcisions qui lui appartiennent. Ce principe important de responsabilit partage vise lutter contre deux cueils que nous rencontrons dans les pratiques du management : La stratgie de l touffement : elle se manifeste par une absence totale de responsabilit du responsable intermdiaire dans la conduite des actions ; face aux contraintes fortes de lenvironnement ou aux pressions exerces par une hirarchie autocratique et centralisatrice le manager oprationnel abandonne la conqute ncessaire de son pouvoir, dmissionne en termes dinitiative, perd son autonomie et ne finit par jouer quun rle dexcutant galonn. La stratgie du parapluie : elle se manifeste par un cloisonnement trs fort des responsabilits entre les diffhttp://fribok.blogspot.com/
rents niveaux de la hirarchie. Chaque responsable joue sa carte personnelle et rejette sur le niveau suprieur tout ce qui sort des limites troites de son territoire en se ddouanant auprs de leurs collaborateurs respectifs par les fameux ce nest pas de ma responsabilit, cela ne dpend pas de moi . Cette situation o les responsabilits sont morceles, provoque lapparition de vritables bastions et a, bien videmment, des incidences ngatives sur limplication de chacun.
Tableau 49 : stratgie du manager oprationnel face la notion de responsabilit.
La responsabilit partage rend le manager dautant plus libre et influent quil connat ses terrains daction et leurs limites, quil discerne les forces en prsence, quil matrise et utilise lensemble des ressources qui sont sa disposition pour sengager dans la bataille et devenir une force de proposition. Connatre ses contraintes, accepter ses limites, jouer avec elles, tel est lobjet de la conqute du pouvoir. Lomnipotence nest pas une libert, elle nest quune illusion.
Les zones dinfluence hors la dcision

Il existe un certain nombre de situations pour lesquelles le responsable dunit ne dispose pas du pouvoir de dcision.
Pour autant, y regarder de plus prs, laction quil mne, soit en amont soit en aval de la dcision, peut se rvler dterminante pour la russite de lopration et marquer ainsi son influence auprs de ses collaborateurs ou de sa propre hirarchie. Cest pourquoi, il nous apparat important de distinguer la nature mme des actions que le responsable peut mener pour exercer son influence et les outils ncessaires pour soutenir son intervention.
Le domaine des dcisions sensibles

Ce domaine concerne essentiellement llaboration des budgets pour le service ou le dpartement, le recrutement de nouveaux salaris soit en externe, soit en interne, les mesures de fin danne portant sur les rmunrations ou les promotions des collaborateurs. Nous constatons que le plus souvent la matrise de ces situations chappe au responsable dunit ! Peut-on srieusement concevoir une totale libert de dcision en la matire sans risque de drapages dangereux ? Lvolution de certains emplois sensibles, la manifestation des grandes tendances ne sont observables de faon pertinente que de faon centralise et cest donc ce niveau que doivent seffectuer les arbitrages. Peut-on concevoir que les embauches internes, les recrutements externes soient totalement dlgus lencadrement intermdiaire sans risque dincohrence ? Constituer le corps social dune entreprise suppose un minimum de rgles, de choix thiques et techniques dans le recrutement de chacun de ses membres. Peut-on concevoir que les politiques de rmunration et de promotion des salaris ne soient pas dcides au plus haut niveau sous peine de mettre en pril les quilibres financiers et les principes dquit qui commandent la gestion des carrires ? La disparit des approches, des conceptions, des intrts chez chacun des responsables dquipe face ces problmes est telle quelle ncessite une harmonisation donc des arbitrages de la part dune direction des ressources humaines ou dune direction gnrale. Ceci dit, il ne faut pas pour autant ngliger le rle considrable que peut jouer et que doit jouer, le responsable intermdiaire dans ces processus de dcision. Ce nest pas parce quune personne dtient la signature dun dossier quelle a pour autant
pouvoir de dcision sur tout ce qui est mentionn dans le dossier ; elle ne fait quavaliser une dcision tudie et prpare ailleurs, ou quarbitrer entre plusieurs propositions et cest celui qui tudie et propose, qui dispose de la vritable influence. ce titre, le manager oprationnel sacrifie encore trop souvent cette carte dterminante de ltude et la recommandation dans les dcisions prises. Ltude et la recommandation permettent au responsable dunit de jouer un rle de conseiller auprs de sa hirarchie et dexercer concrtement une autorit dinfluence. En effet linfluence du responsable est diffrente selon quil analyse ou nanalyse pas une situation donne, selon quil recommande ou ne recommande pas, selon la forme quil donne sa recommandation. Nous influenons le cours des choses autant parce que nous ne faisons pas que parce que nous faisons. Le responsable dunit ne peut ignorer cette dimension fondamentale de linfluence que constituent ltude et la recommandation. Ne pas rpondre prsent sur ce terrain cest adopter la politique de lautruche, cest nier la notion de responsabilit partage, cest faire une faute de management. Si argumenter un dossier par une tude rigoureuse et le dfendre pied pied auprs de sa hirarchie ne garantit pas dobtenir systmatiquement satisfaction, en tout cas, ne pas exercer cette fonction dtude et de recommandation garantit linsatisfaction, ltat de victime de dcisions juges arbitraires et nourrit les dsillusions. Il est galement une dimension de la fonction dtude et de recommandation trop souvent nglige par les responsables : la dimension temps. En management, on ne gagne pas sur un coup mais sur un ensemble de coups . Il sagit donc pour le manager dadopter une stratgie qui ne sappuie pas seulement sur le court terme mais aussi sur le moyen terme. Le refus dune direction face aux propositions dvolution dun collaborateur quil a formules, ne doit pas dcourager le responsable ; cette situation, au contraire renforcera sa position lorsquil reprsentera le dossier lanne suivante. Ce qui apparat comme une perte court terme constitue souvent les conditions dun gain moyen terme. Tout lenjeu du management consiste placer un ensemble de pions sur lchiquier, tel le joueur de Go, pour tisser progressivement la toile de son influence.
Le domaine des supra-dcisions

Ce domaine concerne toutes les situations qui ont fait lobjet dune laboration et de dcisions dans dautres services de lentreprise ou par le top management dun dpartement et qui chappe apparemment la matrise du responsable dunit. Ce sont par exemple, la programmation de campagnes commerciales dcides par la Direction du Marketing pour la force de vente, cest llaboration dun manuel de procdures ralise par des experts pour linstruction des dossiers contentieux dans un service juridique, cest la mise au point dun mode opratoire de fabrication par un bureau dtude pour un atelier de production, cest la restructuration dune unit quelconque par un service organisation Toutes ces situations, qui touchent gnralement les fonctions de prvision, de planification et dorganisation, font lobjet dune telle prparation en amont quil ny a plus possibilit damendement lorsquelles arrivent entre les mains du responsable dunit charg de leur excution. Cette ralit nourrit l encore chez le responsable oprationnel le sentiment dsagrable de nexercer aucune influence sur ces questions ; peu associ au processus dlaboration et de dcision, il a limpression de subir les vnements et dtre une nouvelle fois la dernire roue du carrosse management. Cest oublier que pour tout projet, la russite dpend certes dune prparation minutieuse mais tout autant de la qualit de sa ralisation et de son suivi. Il faut revaloriser au niveau du management oprationnel lactivit dinformation et de mise en uvre qui constitue une des cls de son influence : les collaborateurs qui doivent raliser tel ou tel projet ont besoin de connatre les tenants et les aboutissants des oprations, davoir des clarifications sur la rpartition des moyens, en temps, en argent et en matriel, de se sentir pauls quant lutilisation de telle ou telle mthode de travail. En ce sens, le responsable dunit demeure le centre nerveux de son organisation dans la mesure o il effectue lintgration entre les attentes des collaborateurs et les objectifs ou priorits de lentreprise. Il est au cur du flux dinformations qui circule et qui lui permet de mieux comprendre ce qui se passe dans son environnement, de dtecter les dysfonctionnements potentiels et de saisir les opportunits pour la ralisation des plans daction. La capacit du responsable recueillir, traiter et diffuser linformation et sa http://fribok.blogspot.com/
capacit dynamiser lquipe de travail pour mettre en uvre ce projet, dterminent le niveau des rsultats, renforcent sa position dans le rseau de communication de lentreprise et marquent son influence au sein de son unit. Si la dfinition des objectifs, la planification des actions raliser pour atteindre ces objectifs et lorganisation du travail au sein de lunit recouvrent la dimension stratgique du management, ce que fera concrtement ensuite le manager, pour faire connatre et mettre en uvre cette stratgie, constitue la dimension tactique. On peut toujours regretter de ntre pas le glorieux compositeur dune uvre symphonique sans pour autant ngliger le rle du chef dorchestre qui sait communiquer chaque musicien la nuance et la cohrence de la partition et conduire avec passion lensemble pour assurer le succs de luvre. Cest par une troite collaboration entre ceux chargs dinitier, de crer un projet et ceux chargs de le faire connatre et de le mettre en uvre que slaborent les russites. Cest par une vritable coopration entre les diffrents niveaux dune ligne hirarchique que se construit et se consolide la cohsion du management. Lactivit dinformation et de mise en uvre constitue donc pour le manager oprationnel une activit forte valeur ajoute et lui confre un rel leadership.
Le domaine des dlgations

Ce domaine concerne toutes les activits et pouvoirs de dcision associs que le responsable hirarchique a transmis un ou plusieurs collaborateurs. Cette dmarche de management provoque souvent chez le responsable hirarchique un sentiment de frustration : dpossd, mme de faon librement consentie, dune opration que gnralement il matrisait parfaitement pour lavoir longtemps pratique, il a limpression de perdre une partie de ce qui constituait sa reconnaissance professionnelle, dtre dconnect de la ralit du terrain ou de ne plus tenir les rnes de loprationnel. Forte est la tentation pour le responsable de faire de lingrence dans la dlgation octroye pour saccrocher ce quil croit tre son pouvoir. Si la dlgation contraint le responsable confrer le niveau de dcision son collaborateur pour lui permettre dagir et daccrotre son autonomie, ce mme responsable ne perd pas
pour autant son autorit; au contraire, sa zone dinfluence stend dans la mesure o il sait exercer une action de suivi et de contrle. Dfinir les modalits et la priodicit des points de suivi et de contrle pour viter toute intervention sauvage , clarifier les objectifs et les indicateurs pour permettre une mesure fiable des rsultats, nouer un contrat de dlgation transparent pour garantir un engagement rciproque, rpondre prsent aux sollicitations du dlgataire pour laider surmonter des difficults au cours de sa dlgation, raliser un bilan rigoureux notamment en fin de mission, sont autant de points cls pour assurer pleinement laction de suivi et de contrle. Le responsable augmente ainsi son influence la fois auprs de ses collaborateurs et sur les vnements : il est reconnu comme manager parce quil construit avec ses collaborateurs une relation de confiance o la dlgation nest pas vcue comme un simple transfert de tches et il garde en permanence la matrise de la situation par des points de contrle clairement tablis. Ce qui est vrai pour la dlgation en termes de suivi et de contrle lest galement pour toutes les activits de lunit de travail dont le niveau de dcision appartient certains collaborateurs. Lanalyse des trois grands domaines o la dcision chappe au responsable dunit met laccent sur les zones dinfluence quil peut occuper. Plutt que de rver plus de pouvoir de dcision, avec pour certains le secret espoir de ne jamais lobtenir et sabriter ainsi sous le confort du parapluie , il est sans doute plus important pour le responsable hirarchique dutiliser toute la palette dactions et doutils qui est sa disposition pour influencer en amont le choix de la dcision et en aval les rsultats de la dcision.
Tableau 50 : les zones dinfluence hors de la dcision.
Les terrains de la dcision

La dcision reprsente, bien entendu, un champ important o sexerce linfluence du manager oprationnel. Nous constatons pourtant quil existe souvent un dcalage entre le souhait des responsables dunit de possession de la dcision et la timidit avec laquelle ils lassument, comme si seule la dimension stratgique de la dcision les proccupait. Se rapproprier la dcision dans toute sa gamme, distinguer les diffrentes situations o lon peut concrtement lexercer, matriser les mthodes et outils dcisionnels, tels sont les enjeux, le prix de linfluence. Il existe quatre grands terrains, dvelopps ci-aprs, sur lesquels le manager peut exercer son activit de dcideur.
La gestion des incidents

Ce terrain comporte lensemble des imprvus, des situations particulires, des perturbations qui apparaissent et qui ncessitent de la part du responsable des micro-dcisions. En effet, mme si la planification a t longuement rflchie et lorganisation rigoureuse, le responsable doit ragir trs vite face des situations non prvues car non prvisibles. Ce sont par exemple, les changements de fabrication de dernire minute, le matriel informatique qui tombe en panne, un client furieux qui sapprte faire un scandale dans le service, un collaborateur absent pour maladie. Le traitement des incidents demande une capacit analyser rapidement la situation qui se prsente et adopter un mode de prise de dcision adquat. Diffrentes approches peuvent tre mises en uvre : Le mode autocratique : le responsable recueille les donnes, les analyse, arbitre et tranche seul. Le mode consultatif : le responsable, avant de trancher, demande les avis et suggestions des collaborateurs concerns par la question. Le mode concertatif : le responsable met ses collaborateurs au fait du problme et les invite laborer des solutions possibles. Aprs avoir cout les diffrentes propositions, il tranche. http://fribok.blogspot.com/
Le mode codcisionnel: le responsable et les collaborateurs concerns analysent le problme en commun et discutent pour se mettre daccord sur une proposition retenir. Le choix de tel ou tel mode dpend de la nature de lincident traiter, des implications techniques ou motivationnelles qui en dcoulent ; il dpend galement des contraintes de temps (lurgence ou non) et de maturit professionnelle (la volont de jouer le jeu du responsable et des collaborateurs). Par les choix du mode de dcision quil retient pour traiter les incidents, le responsable imprime son style de management et marque son influence auprs de son quipe.
La gestion des dysfonctionnements

Des ajustements de court terme suffisent parfois ramener lquilibre mais lorsque les perturbations subsistent, on touche aux dysfonctionnements. Ce domaine concerne le traitement de la non-qualit, cest--dire tous les problmes dont les causes sont inconnues ou mal connues, qui apparaissent rgulirement et qui persistent durablement. Ils entranent un cot de non qualit important pour lunit ou lentreprise. Ces dysfonctionnements ncessitent une mthodologie rigoureuse pour en radiquer les causes et assurer une amlioration durable. En effet, si face aux incidents qui jalonnent le quotidien, le responsable peut sappuyer sur lhabitude ou lintuition pour orienter son choix, par contre face ces situations complexes, il doit utiliser une approche plus rationnelle, suivre un processus plus systmatique, respecter un certain nombre dtapes. Selon les auteurs, le processus dcisionnel peut comporter 5, 6, 7 tapes ou plus ; quelle que soit la dmarche envisage, nous retrouvons toujours les points cls suivants* : Perception des lments cls de la situation : dceler les symptmes de la situation exigeant une intervention,
* Pour avoir une description plus dtaille de lapproche mthodologique de la dcision, le lecteur peut se reporter au travail trs srieux de Charles Kepner et Benjamin Tregoe dans Le manager rationnel, ditions dOrganisation, 1972, ou de nombreux ouvrages qui abordent la mthode de traitement de problme dans le cadre des dmarches qualit.
recueillir et analyser les donnes pertinentes et formuler correctement lobjectif atteindre. Identification du problme: rechercher et tudier les causes, tablir les contraintes et analyser les moyens disponibles. laboration des solutions : recenser toutes les solutions possibles, dterminer les critres discriminants en fonction de lobjectif et analyser les avantages et inconvnients de chaque solution au regard des critres retenus. Choix dune solution : trancher entre les diffrentes options possibles et laborer un plan daction permettant la mise en uvre de la dcision. Mise en uvre de la dcision : communiquer la solution retenue, rechercher ladhsion des partenaires impliqus et raliser les actions mettre en uvre pour rendre la dcision effective. Contrle : vrifier priodiquement le droulement des actions et comparer les rsultats obtenus par rapport lobjectif fix laide dun tableau de bord spcifique. Ce qui est en jeu ici pour le responsable dunit, cest sa capacit : dceler une situation qui engendre un certain nombre de difficults, organiser la rflexion seul ou en groupe pour traiter les dysfonctionnements, prendre en compte les diffrents points de vue pour oprer un choix, animer et faire vivre la solution adopte pour obtenir les rsultats escompts.
Llaboration des projets individuels

Ce terrain concerne tout ce qui touche au management diffrenci des collaborateurs. Chaque personne a un projet qui lui est propre en adquation ou non avec les objectifs de lentreprise. Ce projet est trs rarement exprim de faon explicite. Par prudence, par conformisme ou par incomprhension cet gard, les collaborateurs observent une sorte de loi du silence sur ce sujet. Les managers quant eux ne se sentent pas toujours concerns par cette question ou nosent pas laborder. http://fribok.blogspot.com/
Il sagit pourtant dune action de management essentielle qui dtermine un partenariat dans les relations suprieur-subordonn et permet un vritable dveloppement professionnel de chacun. Btir conjointement les projets individuels de ses collaborateurs, tel est lenjeu dun management de proximit reposant sur une approche diffrencie des souhaits de chacun. De faon plus fondamentale, le manager est amen se poser un ensemble de questions quant au devenir des personnes constituant son quipe ou rpondre clairement leurs sollicitations. Que peut faire demain un collaborateur ? Faut-il pousser un collaborateur formuler un projet parce quil se sous-estime et que le responsable croit en lui? Faut-il, au contraire, refrner les aspirations de tel autre parce quil se surestime et que le responsable ne discerne pas chez lui un potentiel dvolution suffisant? Cela exige du responsable une forte thique et une mthodologie rigoureuse pour apporter une rponse authentique des situations trs diverses. Le responsable dunit doit tre persuad que chaque contrat de confiance nou, chaque projet concret et solide labor avec un collaborateur sont une pierre supplmentaire ldifice du management, la manifestation de son influence, la satisfaction de ses partenaires.
Llaboration du projet fdrateur de lunit

Ce terrain concerne le management global de lunit. laborer des projets individuels pour chaque collaborateur ne gomme pas pour autant toutes les attitudes de retrait, nlimine pas les clivages qui existent entre les personnes. Le salari peut raliser un projet personnel dans lentreprise sans quil se sente li la collectivit. Cest pourquoi le responsable doit rpondre un autre impratif de management : assurer lintgration, la cohsion et ladhsion de lensemble de lquipe. Ceci ne se dcrte pas. Il doit y avoir un minimum de terrain commun entre les objectifs personnels de chaque membre de lunit et les objectifs collectifs ; il doit y avoir une volont de btir une maison commune. laborer un projet fdrateur ncessite, pour le responsable dunit, de mettre en uvre une dmarche de participation ; non pas une participation utopique dans le but de contribuer au bonheur des salaris ou une participation manipulatrice http://fribok.blogspot.com/
pour dtourner lattention des collaborateurs des vraies proccupations, mais une participation organise, permanente reposant sur la confiance, prenant en compte les contraintes et les objectifs de chacun. L encore, mettre en place une dmarche de participation est de linitiative du responsable dunit et de lui seul. Les dcisions quil prend dans ce domaine lui permettent dabaisser les barrires entre ses collaborateurs, sa hirarchie et lui-mme, dexploiter intelligemment le gisement de matire grise de lunit et de faire de son quipe un vritable moteur pour les changements venir. laborer un projet fdrateur demande au responsable dtre lui-mme porteur dun projet pour son quipe. En effet, il ne suffit pas de faire tourner lunit pour remplir sa fonction de pilote. Rduire le management cela cest lui faire perdre son me. Ce que lon attend dun responsable dunit cest aussi : quil exprime une vision cohrente de son mtier pour donner un sens aux actions menes, quil manifeste en permanence une fiert de son mtier pour que chacun croit en son utilit, quil dcline et affirme les valeurs communes pour crer et entretenir une relle communaut culturelle entre les membres de lquipe. tre porteur dun projet revient pour le responsable garantir, terme, la raison dtre de lunit et tmoigner au quotidien de sa ralit. Nous sommes ici dans un domaine particulier de la dcision: le responsable signifie ce quest lunit aujourdhui et ce quelle sera demain. Par cet acte, le responsable aborde une facette souvent nglige et pourtant cardinale du management.
Tableau 51 : les zones dinfluence dans la dcision.
Ainsi, loin dtre absent de la fonction dcision, le responsable dunit peut au contraire voluer sur un ensemble de terrains, le conduisant : adopter un mode de dcision cohrent qui dtermine son style de management, choisir une mthodologie approprie selon la complexit de la situation traiter, matriser les outils fondamentaux daide la dcision pour soutenir son action, contribuer llaboration des projets individuels propres aux aspirations et potentialits de chacun, organiser une dmarche de participation authentique pour mobiliser lensemble de ses collaborateurs autour dun projet fdrateur.
III POUVOIR, ESPACE DE CONQUTE

Linfluence quexerce un responsable dunit se manifeste par une srie dactions quil se doit de conduire avec rigueur, la dcision en tant la figure emblmatique. Elle repose galement sur lutilisation dun ensemble de ressources constitues par les pouvoirs dont il dispose. Face des situations de plus en plus complexes et incertaines, face des variables parfois contradictoires, face des intrts souvent divergents, le responsable idal, parfaitement rationnel nexiste pas. Dans la pratique, la dmarche analytique se heurte des obstacles importants. En effet elle relve dune conception purement rationnelle de lunivers, dun modle parfait qui nexiste pas. Au quotidien, le manager est marqu par une dimension affective : la prise en compte des pouvoirs rciproques. Longtemps exclue de ltude du management puis prsente comme un attribut spcifique de la position hirarchique, la notion de pouvoir prend tout son sens aujourdhui, et ce de faon opratoire, pour analyser les relations de travail entre suprieurs et subordonns et proposer au manager des outils pragmatiques pour assurer une coopration optimum entre les diffrents acteurs en dpit de leurs divergences dintrts. http://fribok.blogspot.com/
Lillusion des relations humaines

Les thses de 1cole des Relations Humaines (avec notamment les expriences conduites par Elton Mayo dans lIllinois auprs de la Western Electric) ont largement contribu occulter limportance de la notion de conflit dintrt dans le cadre des relations hirarchiques. La recherche de la satisfaction du collaborateur, considr essentiellement comme un tre relationnel, tait le thme central de lcole des Relations Humaines qui posait la loi suivante : lamlioration du climat entrane automatiquement un accroissement de lefficacit. Or, nous constatons quil ne suffit pas de penser relations humaines pour obtenir la productivit en prime. Non seulement la recherche exclusive de bonnes relations au sein de lunit ne garantit pas lobtention dune productivit leve, mais encore cette dmarche managriale peut avoir des effets pervers: en effet, le responsable dunit, au nom de cette thorie des relations humaines, se refuse exercer des pressions sur les collaborateurs pour ne pas dtriorer le climat ; cette stratgie provoque une dresponsabilisation des subordonns, entrane une baisse de productivit et fait natre un cycle vicieux dans le couple efficacit-satisfaction.
Tableau 52 : lillusion de lcole des relations humaines.
Nous voyons dans ce schma que la variable du pouvoir na pas t prise en compte, a priori, par le manager et que lutilisation du pouvoir hirarchique, lautorit officielle, pour corriger le tir , a posteriori, peut tre vcue par les subordonns comme une remise en cause du contrat initial implicite. Ils ne comprennent pas ou nacceptent pas ce revirement du management et rpondent leur manire en utilisant les pouvoirs dont ils disposent: le pouvoir de rsistance et le pouvoir de blocage.
La relation managriale
La loi (lamlioration des relations entrane un accroissement de la productivit) semble ntre en fait quune relation contingente. Vouloir distinguer la qualit des relations interpersonnelles et lefficacit du travail et, qui plus est, faire de la recherche dun bon climat relationnel une condition pralable lobtention de meilleurs rsultats, conduit terme une illusion managriale. Au contraire, fonder les rapports de travail sur une relation managriale claire, exigeante, ngocie o chacun des partenaires sengage rciproquement sur les contributions attendues au sein de lquipe de travail, conditionne la fois la nature des relations et le niveau des rsultats. Chacun prend ainsi conscience de faon pragmatique : des moyens de pressions ou dincitations dont dispose lautre et peut ainsi utiliser ses ressources propres, sans rserve et arrire-pense, de la ncessit de meilleures relations pour mieux vivre et travailler ensemble au quotidien. Cette dmarche, reposant sur une relation ngocie, dveloppe la fois lautorit du responsable et lautonomie du subordonn, facilite la ralisation quotidienne du travail et fait natre un cycle vertueux dans le couple efficacit-satisfaction qui devient en fait un couple efficacit-engagement. Une fois rsolus les aspects de planification et dorganisation ncessaires au fonctionnement dune unit, ce sont les rapports de pouvoir entre managers et manags qui dterminent la qualit des relations humaines et des rsultats.

Tableau 53 : la relation managriale.
Lefficacit et lengagement qui agissent en synergie, deviennent alors une rsultante de la relation managriale. Une des raisons de lchec, dans llaboration des relations managriales entre les diffrents partenaires, rside dans loubli des phnomnes de pouvoir qui facilitent ou bloquent le processus. Certains managers dunit ont par trop tendance aborder les relations de travail avec leurs subordonns ou leurs propres responsables selon une vue mcaniste o le statut prime sur la fonction, o le seul modle de rfrence demeure le rglement et lorganigramme. Dautres, au contraire, dveloppent une vision idaliste o les relations interpersonnelles occultent la notion de relation hirarchique, o le jeu consiste tablir un galitarisme de mauvais aloi. Ces deux approches se heurtent en permanence la ralit du monde du travail. Se retrancher derrire un formalisme technocratique o le chef a forcment raison selon larticle premier du dcalogue du parfait manager ou verser dans un anglisme o lunivers de lentreprise nest pav que de bonnes intentions, cest faire preuve de ccit en matire de management, cest nier toute lnergie dpense par le responsable pour accrotre sa zone dinfluence, cest mconnatre la capacit des subordonns se rfugier dans une irresponsabilit irrprochable, cest refuser de croire aux groupes de pression. Lentreprise nest pas un terrain http://fribok.blogspot.com/
o tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles mais bien celui o les luttes dinfluence, les rapports de force, les conqutes de pouvoir sexercent en permanence. Tout lenjeu du management oprationnel, pour laborer une relation pertinente avec chaque partenaire, consiste justement reprer la nature et le niveau des pouvoirs respectifs et grer des conflits dintrts inhrents toute structure hirarchique. La ngociation apparat, ce titre, la fois comme le terrain favori dexpression des pouvoirs et comme loutil fondamental pour nouer un vritable contrat de management.
La ngociation, outil de la conqute du pouvoir

Face aux divergences qui sous-tendent toute relation hirarchique, nous adoptons de faon consciente ou non des attitudes diverses lgard de linterlocuteur ou du groupe dinterlocuteurs ; ces attitudes sorganisent toujours autour de deux tendances fondamentales et indpendantes : laffirmation de soi : cest lnergie quune personne dploie pour faire respecter son territoire, dfendre ses positions et tenter datteindre ses propres objectifs ; la coopration : cest la proccupation quune personne manifeste pour les intrts de lautre et donc les efforts pour comprendre et satisfaire le ou les partenaires. Lintensit avec laquelle nous utilisons ces deux tendances dtermine notre attitude face aux conflits dintrt et positionne notre zone dinfluence lgard de nos interlocuteurs quils soient nos subordonns ou nos responsables. Il existe cinq attitudes essentielles : la dmission : cest le refus de la confrontation. Le responsable adopte une attitude de fuite devant la situation conflictuelle et concentre son attention sur autre chose sans jamais aborder le sujet. Non seulement le conflit nest pas rsolu mais lespace de pouvoir du manager nexiste pas; la soumission : cest lacceptation sans rsistance du point de vue de lautre pour viter les vagues , par complaisance ou par incapacit grer le conflit. Le risque pour le
manager est dapparatre bien fade aux yeux des tmoins de cette soumission en nassumant pas pleinement ses responsabilits et de perdre une part importante de son pouvoir ; la domination : cest lutilisation dlibre dun rapport de force dans un esprit de conqute. Le responsable joue systmatiquement laffrontement en utilisant toutes les formes possibles de pouvoir pour lemporter sur lautre, jusqu la corruption (chantage affectif, chantage largent, la sanction). Ces attitudes laissent des squelles qui ressurgissent ultrieurement : les salaris finissent toujours par faire payer aux responsables et lentreprise la manire dont ils sont (mal) manags ; le compromis: cest la volont de retarder une confrontation ouverte avec lautre en coupant la poire en deux sans relle discussion. Le responsable qui adopte cette attitude est souvent peru comme ambigu, peu fiable : son pouvoir personnel et son pouvoir dexpertise sont fragiliss ; la ngociation : cest lacceptation dune confrontation directe sur les problmes qui sont la base du conflit pour les dfinir clairement et les rsoudre ensemble. Sans jamais ngliger laffirmation de ses propres propositions, le responsable dmontre une vritable relation de confiance avec ses partenaires par la prise en compte de leurs points de vue et par la recherche permanente dun contrat quitable pour les deux parties.
Tableau 54 : les modes de relation suprieur/subordonn.
La relation suprieur-subordonn nexclut pas, bien au contraire, un rapport de ngociation. Cest parce quils sont dpendants lun de lautre pour mener bien une opration que la ngociation devient ncessaire : la ngociation est une faon implicite de reconnatre que lautre a du pouvoir. Cest ce prix que des dcisions efficaces peuvent tre prises, que des contrats peuvent tre nous entre manager et manag et que la coopration peut exister dans lunit de travail.
Au-del du pouvoir et de la dcision

Le pouvoir et la dcision ne constituent donc pas des fins en soi pour le manager oprationnel mais des forces distinctes et complmentaires. Elles stayent mutuellement, agissent en synergie pour permettre au responsable dexercer une influence relle sur son environnement. Le responsable dunit nest pas reconnu par ses collaborateurs parce que sa position hirarchique lui octroie un pouvoir statutaire et lui donne la possibilit darbitrer. Il sera respect par lutilisation circonstancie, intelligente des moyens mis sa disposition. Linfluence, forme labore de lautorit, apparat bien comme la rsultante de ces deux composantes et confre au manager la crdibilit ncessaire pour faire vivre ses collaborateurs une aventure professionnelle partage. Avoir du pouvoir, cest ne pas avoir lutiliser. Cette formule nous rappelle quelques vrits premires : un responsable qui a sanctionner nest pas reconnu sinon ses collaborateurs nauraient pas faut ; la vritable autorit, faite dinfluences, sduit, cre les conditions dune adhsion relle, na pas besoin des oripeaux du pouvoir hirarchique, ni de la carotte, ni du bton; dvelopper lapptit au travail plus que contraindre, tel est lenjeu dont la condition premire repose sur le charisme de la personne du manager, sur sa propre motivation, sur lenthousiasme quil sait faire partager ; la coercition et la punition ne dvoilent quun constat dchec des collaborateurs, certes, mais aussi du responsable qui na pas pu ou pas su anticiper, trouver la bonne distance, nouer une relation managriale efficace. http://fribok.blogspot.com/
La dcision n existe pas, ou en tout cas, elle demeure introuvable. Cette deuxime assertion repose sur un simple constat : soit la dcision est constante (se lever le matin est une dcision, shabiller ou non, mettre telle ou telle paire de chaussures), soit elle nest pas reprable en tant quacte que lon peut prcisment isoler. Dailleurs, la plupart des managers oprationnels restent secs quand on leur pose la question suivante : Sur quel champ prcis sexerce votre rle de dcisionnaire ? Enfin, une observation plus profonde peut galement clairer cette affirmation : tant que lon a dcider, cest--dire trancher entre diffrentes options, quil reste une part de doute, la lente maturation de la rflexion nest pas termine, le choix nest pas fait. Une vraie dcision doit avoir un pouvoir dvidence aux yeux du dcideur, ce moment-l, il ny a plus de choix.
CONCLUSION
POUR UNE THIQUE DE LACTION
I LE TEMPS DE LACTION
Comme nous venons de le dcrire, le management oprationnel est, avant tout, acte et non pas activisme. Les outils, les mthodes et les principes pour mettre en uvre les dix points essentiels sont exigeants. Il sagit dun travail quotidien o lopinitret et la persvrance sont plus dcisives que le don ou la sduction.
Tableau 55 : les dix principes essentiels du management. 1 Raliser des diagnostics portant sur les ralisations de lunit, son fonctionnement interne et la maturit professionnelle des collaborateurs. 2 Dfinir des objectifs et des indicateurs de mesure de la performance, clairs, pertinents et accepts. 3 Dfinir et hirarchiser les tches devant tre ralises par chaque collaborateur. 4 Rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant sur le plan qualitatif que quantitatif. 5 Mettre en place des mthodes et des procdures de travail souples, lgres et permettant de larges dlgations. 6 Suivre et contrler les rsultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif. 7 Informer rgulirement et de manire interactive. 8 Former ses collaborateurs sur le tas , pour transmettre son savoir, son savoir-faire et son savoir-tre et mener des entretiens de bilan rguliers. 9 Apprcier et valoriser les rsultats obtenus par chaque collaborateur. 10 Faire participer les personnes concernes aux prises de dcision (consultation, concertation, codcision).
Les actions essentielles du management requirent deux conditions premires pour leur mise en uvre :
238 N Conclusion : pour une thique de laction
avoir le temps de laction : un responsable dbord, stress, englu par les sollicitations et les pressions de lurgence, ne managera que par obligation cest--dire pour rsoudre des conflits ; il tentera de soigner ce quil aurait d anticiper ; avoir un style daction : agir mais pas nimporte comment, telle est la question. Ni brouillon, ni technocratique, trouver une voie mdiane sans pour autant tre neutre, tel est lenjeu du style, sduire sans manipuler, tre reconnu sans dmagogie, rester authentique, tout en contrlant sa spontanit. La question de la gestion du temps est, sans doute, la plus pineuse. Rien nest plus personnel, intime, li sa structure mentale et ses habitudes, que la gestion du temps. Il ne sagit pas, pour nous, de donner un modle, de rsoudre la question par des outils (planning et agenda particuliers), mais plutt de rflchir aux grands principes daction. La vie quotidienne dun responsable est structure quel que soit son mtier autour de trois grands groupes dactivits :
Activits techniques : Toutes les tches effectues par le responsable, seul, en gnral dans son bureau ou devant son poste de travail, qui ont une relation avec la raison dtre et les activits de lunit et qui concernent le savoir et le savoir-faire techniques de base de lunit. Activits dinformation et de relations externes : comprenant, comme tches principales : Le courrier : in : rception, tri, ventilation des documents qui arrivent, out : production ou contrle des documents qui sortent de lunit. Le tlphone : mission et rception dappels. Les rendez-vous : avec toute personne non membre de lunit. Les runions (hormis celles qui sont organises dans le cadre du management de lunit), en gnral avec dautres services ou dpartements, sa direction, des organismes extrieurs, des clients ou des fournisseurs. Lecture et formation du responsable (presse, ouvrages techniques, conomiques ou de management, journes dinformation, colloques, congrs, stages de formation) Activits managriales (cf. les dix points essentiels).
Le temps de laction N
239
Une premire question doit tre pose : Combien de temps passons-nous, en moyenne et la louche , chacun de ces trois groupes dactivits ? Cette interrogation conduit des rponses trs diffrentes, cependant deux propos reviennent frquemment : les activits managriales ne reprsentent que trs peu de temps dans la conscience des managers oprationnels (de 5 20 % en moyenne) ; les activits techniques arrivent trs largement en tte (40 60 %), lexception des responsables dunit commerciale pour lesquels les activits dinformation et de relation constituent, en fait, leurs tches techniques. Lanalyse objective, laide de mthodes dautopointage et dobservation directe, fait apparatre tout autre chose. Ce ne sont pas les activits techniques qui empchent le responsable de manager mais bien plutt le deuxime groupe dactivits. Constamment sollicit, opprim par des interlocuteurs externes, ayant toujours des demandes urgentes et importantes, sans cesse drang et interrompu, le responsable ne manage pas, mme, et y compris, son propre temps de vie. Dans ce monde de la micro-dcision, de la rponse spontane aux stimuli externes, les journes passent vite et les annes aussi. Le vritable frein du management est bien l, dans ce temps morcel et liquide o les bonnes intentions, les plages de temps prvues pour la rflexion, o les entretiens avec les membres de son quipe, sont systmatiquement reports sine die. Comment analyser ce phnomne qui est trop frquent pour tre balay par quelques slogans racoleurs du type il faut savoir rsister aux pressions externes , il faut savoir dire non , il suffit de planifier et de sy tenir ? Trois grandes explications se dgagent :
La confusion entre limportance et lurgence

Ce qui est urgent est toujours important, du moins le croiton. Sans anticipation, le curatif doit tre sans cesse ritr.
La seule solution mettre en uvre par le responsable, pour une unit constamment sollicite par des clients internes ou externes, consiste concevoir une structure frontale, vritable assistance de direction qui filtre, trie, slectionne et traite ellemme 80 % des interruptions.
La confusion entre laction et la raction

gir est un choix, une mise en uvre librement consentie, voulue et prvue. Il sagit dun temps solide que lon peut anticiper. Agir est lapanage de lhomme libre. Dans la raction, le manager est comme le chien de Pavlov, il salive la clochette, il rpond prsent en brave petit soldat toute demande manant de qui que ce soit et pour quoi que ce soit. Il est esclavagis par son entourage (dirigeant, suprieur hirarchique, collgues, clients, fournisseurs). De plus, il se croit indispensable, pivot central de son petit monde, important car dcisionnaire, en fait, simple machine rpondre aux proccupations dautrui. Ce constat est dautant plus cruel quil concerne chacun dentre nous.
La confusion entre son rle de manager et dexcutant

En observant de prs toute vie professionnelle, on peut noter la progression suivante : la premire affectation est presque toujours dominante technique ; en cas de russite, du moins peut-on lesprer, des activits dinformation, de relations publiques et de relations externes viennent enrichir la fonction. Ce premier passage est, en gnral, aisment surmont de par la nature mme de ces tches (urgence, sollicitations, ractions). En fait, on na pas le choix ; un rle de manager vient enfin sanctionner cette russite. Ce deuxime passage est beaucoup plus pineux. Personne, sauf exception ou conflit ouvert, ne viendra exiger une mise
en acte de ces activits. Le responsable oprationnel devra lui-mme accorder un temps librement consenti pour tenir son rle. Sans formation spcifique, ni pression hirarchique, la tentation de loubli de ses priorits managriales est forte et frquente.
Quelques rgles simples

Des principes essentiels doivent guider lorganisation du travail dun manager oprationnel. Il peut sembler paradoxal, peut-tre trivial, de les prciser dans cette clture. Nous allons nanmoins le faire et, ainsi, marquer un de nos credo . Grer son temps est une condition pralable au management. Sans dtermination claire de ses priorits et rgles dorganisation, rien ne peut tre entrepris, les actions seront remises dans le tiroir des intentions.
Premire rgle : Faire dune activit technique, une activit managriale

Profiter dune tche quelconque pour mener une action de formation, faire d une pierre deux coups . Il nous faut, ici, ( tordre le cou une ide reue, il ny a pas dopposition entre la technique et le management pour un responsable oprationnel. Un responsable dunit se doit dtre un trs bon praticien des activits quil supervise, il doit simplement, plutt que de raliser seul des tches, profiter de toutes les occasions qui se prsentent pour utiliser ce temps former, transmettre, lever le niveau dexpertise de ses collaborateurs. Cela lui prendra plus de temps peut-tre mais linvestissement en vaut la chandelle . De plus, sachant quil faut tre un meilleur technicien pour former que pour raliser, cette action managriale le conduira progresser lui-mme. Une dernire objection nous est souvent faite : je suis le seul savoir raliser cette tche. La rponse est vidente : la priorit est donc de former une autre personne et rapidement pour accrotre lindice de recouhttp://fribok.blogspot.com/
vrement de lactivit. Sinon, il y a danger en cas de maladie ou de dpart du responsable pourtant indispensable.
Deuxime rgle : Faire ouvrir, trier, ventiler le courrier par un collaborateur (de prfrence une assistante) pralablement form
Beaucoup de responsables simaginent contrler la situation en ouvrant le courrier entrant, ils ne font quun travail de secrtaire, se noient dans les dtails, perdent de vue les priorits. Le plus grave est surtout quils se privent, se faisant, de former une personne dont la sdentarit du poste rend dcisive son information complte. Une secrtaire-assistante ou un assistant quelconque, toujours prsents, au courant de toutes les affaires , peuvent servir de filtre et librent le responsable oprationnel des contingences. Que cette activit ne prenne quun quart dheure nest en rien une excuse. Il faut tre avare de son temps plus que de son argent, surtout si, du mme coup, cela enrichit les autres.
Troisime rgle : Mettre en uvre des principes de dlgation par nature de documents
Dfinir clairement une classification de lensemble des documents qui sortent de lunit de faon mettre en place un systme de dlgation discriminant : ce que le responsable veut contrler a priori, ce qui peut sortir sans son visa. Si lon ne peut pas toujours viter le crmonial du parapheur, il faut par contre se dispenser de devenir un instituteur corrigeant lorthographe et la grammaire et notant la copie de ses collaborateurs propos de documents de troisime ordre dimportance.
Quatrime rgle : Maximiser le nombre dappels tlphoniques donns par rapport au nombre dappels reus
Un appel donn peut tre prpar et planifi ; il sagit dun temps solide et non dune interruption. La prparation dun entretien tlphonique est aujourdhui aussi dcisive que celle dun entretien ou dune runion ; des dcisions parfois trs
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importantes se prennent cette occasion. Des erreurs ou des oublis entranent des appels en chane. Trois principes peuvent faciliter la mise en uvre de cette rgle : Anticiper, cest--dire se poser la question Quels sont les interlocuteurs qui ont besoin de mentendre ? En moyenne, 20 30 % des appels peuvent ainsi tre anticips. La russite se traduit toujours par la mme phrase : Justement, je comptais vous appeler. tablir un contrat de relation systmatique avec ses interlocuteurs permanents (par exemple : je vous appelle tous les vendredi 16 heures ). Faire filtrer ses communications par une personne : apte traiter en direct tout ce qui est urgent, mais pas important, apte ventiler vers dautres interlocuteurs, apte prendre les rendez-vous tlphoniques pour ce qui est important mais pas urgent.
Cinquime rgle : Faire reprsenter lunit par un de ses collaborateurs pour toutes les runions ou entretiens o sa prsence nest pas obligatoire
Cette rgle ne ncessite pas de long dveloppement, il suffit de se poser une question simple : Pourquoi moi et pas un autre ? Certains trouveront toujours de bonnes raisons pour lgitimer leur prsence, tant pis pour eux !
Sixime rgle : Considrer sa propre formation comme une priorit essentielle et lui consacrer le temps quil convient
Le risque le plus important se trouve bien l. La premire chose que lon sacrifie est son propre dveloppement. Pourtant, si un responsable veut nourrir son quipe, il doit, en permanence, salimenter. Le savoir et le savoir-faire ne sont pas un capital qui fructifie, il sagit bien plutt dun budget que lon dpense. http://fribok.blogspot.com/
La mise en uvre de ces lignes de conduite peut sembler difficile. Lorsque lon y est habitu, elles semblent indispensables, hyginiques tant pour le corps que pour lesprit. Elles librent et ouvrent grand le champ de laction managriale. Aprs avoir cr lespace de laction, il faut maintenant sinterroger sur le style.
II LE STYLE DANS LACTION

En dpit des diffrences de dnomination, les typologies, en matire de style de management, restent relativement stables ; elles mettent en exergue cinq styles de management :
La typologie classique des styles de management Le laisser-faire

Il correspond 1/1 dans lapproche de Blake et Mouton*. Le type laisser-faire est celui qui laisse aller la barque, vite les contacts, fuit les dcisions ou la prise de responsabilit : soit par dmotivation, soit par frilosit, soit par manque dintrt (il ne soccupe que de technique). Il dveloppe, au sein de son quipe, trois types de ractions : certains collaborateurs, ravis, laissent libre cours leur crativit et leurs initiatives ; dautres entrent en guerre pour conqurir ce qui est laiss vacant, cest--dire le leadership ; dautres encore jouissent ou souffrent de loisivet.
* R.R. Blake, J.S. Mouton, A.C. Bidwell, The managerial grid, Advanced management office executive, 1962. Ces auteurs ont reprsent les diffrents styles de management sur un graphe indiquant : en abscisse : lintrt port par le manager la dimension efficacit, en ordonne : lintrt port par le manager la dimension humaine de son rle.
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Le paternaliste
Il correspond 1/9 dans lapproche de Blake et Mouton. Il recherche, avant tout, lamour (en tout bien, tout honneur) de ses collaborateurs. Un bon climat reste sa qute essentielle. Il protge, surprotge mme, il vole au secours de la moindre dfaillance ou difficult. Il nhsite pas contrebalancer les insuffisances des collaborateurs par un surtravail. Il camoufle les manques de comptences en se substituant loprateur. Ce style repose sur un humanisme rel, dailleurs ses collaborateurs laiment bien, mme sil agace certains. Le vritable problme de ce style rside dans le fait quil ne dveloppe ni les comptences, ni lengagement des membres de lquipe.
Lautocrate
Il correspond 9/1 dans lapproche de Blake et Mouton. Il na pas dtat dme. La clart est dailleurs sa force. Il dirige et dcide, les autres excutent. Les tches de chacun sont prcisment dfinies et contrles, les objectifs sont limpides, les sanctions aussi. Lautocrate peut tre sduisant, habile, brutal, petit chef, caricatural, technocratique, charismatique ; quimporte, il reste fig sur une perception du monde et des rles de chacun, la tte et les jambes, le chef et les excutants. Un autocrate durant une priode plus ou moins courte, en fonction de son visage, gnre du rsultat. Il est lhomme du court terme, de la gestion de crise. La dure reste le danger qui le guette ; au-del de 3 5 ans, il insupporte, produit des conflits, des dmissions (dans tous les sens du terme), des guerres.
Lalternatif
II correspond 5/5 dans lapproche de Blake et Mouton.
Il se leurre souvent sur son compte. Il se croit le manager de la mesure, qui sait arbitrer entre les impratifs defficacit et de climat relationnel. En fonction des situations, il sait svir ou excuser. En fait, ce nest quune girouette qui tricote son style au gr du vent, au gr des rsultats de lunit. Quand tout est calme, les objectifs en vue, il adoptera une attitude paternaliste; par contre, en cas de difficults, derreurs, durgence, il saura prendre le masque de lautocrate et jouer ce rle sans dfaillance. Ce style de management peut durer et perdurer sans clat au sein de lunit, comme la mdiocrit des rsultats quil gnre : a va.
Le participatif
Il correspond 9/9 dans lapproche de Blake et Mouton. Il est lhomme du moyen terme. brve chance, les rsultats de son unit peuvent tre infrieurs ceux de lautocrate ou du paternaliste. Il doit dabord constituer son quipe, la former, la motiver, dlguer un certain nombre de tches. Le style participatif repose sur une croyance simple : Seule une quipe motive, forme, prenant des initiatives, jouissant de larges dlgations, pourra moyen terme dgager des rsultats durables. Toute typologie est caricaturale et, trop longtemps, les thoriciens du management ont culpabilis de nombreux responsables qui ne rpondaient pas aux caractristiques du style participatif, figure emblmatique de la norme idale du management.
Lapproche situationnelle
Lapproche situationnelle, dveloppe par Hersey et Blanchard*, a le mrite de sortir des classifications, peu ou prou, modlisantes proposes jusqualors.
* P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of organisational behavior : utilizing human resources, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1972.
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Le manager doit savoir utiliser une palette de style de management :
Adapt la situation :
directif pour une priode de crise o il faut produire du rsultat de court terme, participatif pour une priode de croisire o le bon niveau de rsultats permet dinvestir pour demain.
Adapt au niveau de maturit professionnelle de chaque collaborateur :

autocratique avec un collaborateur ni comptent, ni motiv, paternaliste avec un collaborateur peu comptent mais motiv, participatif avec un collaborateur comptent mais peu motiv, laisser-faire avec un collaborateur comptent et motiv.
Sur ce dernier point, le manager ne doit, bien entendu, pas adopter lintgralit des comportements de chaque style, mais plutt, lintrieur dune dominante participative, savoir donner une coloration particulire ses attitudes en fonction de la situation.
Trs prcisment, le responsable oprationnel doit ngocier son style de management : avec son quipe, en fonction du contexte conomique global, et avec chaque collaborateur, en fonction de ses rsultats et de ses comptences. Lapproche situationnelle a, certes, le mrite dexclure une vision monolithique dun modle parfait et toujours adapt; par contre, elle savre dautant plus exigeante quelle ncessite une pluralit de registres utiliss avec pertinence pour chaque situation et chaque collaborateur.

Tableau 56 : lapproche situationnelle du management.
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Le manager doit tre, non seulement capable danalyser et dvaluer chaque contexte, mais aussi dadopter les attitudes et les comportements adapts. Pour cela, il lui faut jouer en permanence sur trois registres : LAutorit : il sagit du pouvoir formel qui lui est confr de par sa position hirarchique, la partie du pouvoir de direction qui lui est dlgue. Le Leadership : il sagit dune autorit informelle qui lui est reconnue par ses collaborateurs, du fait de ses capacits proposer une direction (un objectif), une mthode pour y parvenir (une organisation et un plan daction), une coordination qui assure la cohsion des efforts de chacun et la valorisation de tous. Le leadership est dessence relationnelle, il repose sur la capacit dcoute, de comprhension, de communication du responsable. Il sait nouer des relations fortes et positives avec chaque membre de son unit. Le Charisme : il sagit dune puissance ou dune sduction personnelle du responsable, indniable et reconnue de tous. Le charisme prsente deux images : en sduction, il est tay par le verbe du manager, sa capacit dvelopper un discours quasi messianique , entraner dans le tourbillon dun rve accessible, en puissance, il repose sur la force de travail, lexemplarit de ses propres efforts, ltendue quasi magique de ses comptences. Ces trois piliers fondent le style de management :
Tableau 57 : les trois piliers du style de management.
Lquilibre entre ces forces permet de jouer sur tous les registres et toutes les dominantes ; par contre, lexistence dun seul niveau rduit nant toute possibilit de mise en uvre dun management diffrenci : lAutorit, seule, conduit au syndrome du petit chef et de lautocrate, le Leadership, seul, conduit au syndrome du boyscout et du paternaliste, le Charisme, seul, conduit au syndrome du monstre et de lalternance de lautocratie et du laisser-faire : le charisme en puissance conduit plutt un style laisser-faire et au syndrome du manager expert, le charisme en sduction conduit plutt un style autocrate dans son versant manipulateur. Le degr dintensit de chacune de ces composantes du pouvoir personnel dun responsable est moins dcisif que lquilibre de ces trois forces. Chaque manager, parce quil est, dispose dun (ou de deux) domaine(s) de prdilection (lautorit, le charisme ou le leadership), doit sefforcer de dvelopper et de remettre niveau les dimensions qui lui manquent ou qui sont trop faiblement exprimes. Il ne sagit jamais de rduire, de retrancher un de ces lments mais, simplement, dtendre son registre dexpression pour pouvoir exprimer, en fonction de chaque situation, un style de management diffrenci. Cet effort peut paratre difficile, voire impossible, On ne change pas, cest bien connu . Il nen est rien, lapproche des capacits relationnelles prouve le contraire.
Les capacits relationnelles

Dans notre approche, les capacits relationnelles ne sont en rien reprsentatives dune personnalit. Il ne sagit pas de faire de la psychologie des profondeurs, mais de dcrire des comportements et des attitudes apparents qui refltent les relations que nous entretenons avec autrui. http://fribok.blogspot.com/
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Pour simplifier, quatre grandes composantes constituent les capacits relationnelles ; il sagit de continuum comprenant leurs extrmes des polarits opposes :
Tableau 58 : continuum des capacits relationnelles.
Chaque composante est totalement indpendante des autres. Ainsi, une personne peut rechercher la domination et sintresser avant tout la cohsion dquipe, et pourtant tre froid dans les contacts quelle recherche avidement. Pour chaque composante, nous pouvons, dune manire certes thorique, isoler quatre positions :
B : Attitudes et comportements exprimant trs fortement lune des polarits. B : Attitudes et comportements exprimant trs fortement lautre polarit. A : Attitudes et comportements exprimant une tendance mesure pour lune des polarits. A : Attitudes et comportements exprimant une tendance mesure pour lautre polarit. Les positions extrmes (B et B) enferment dans un monde relationnel, dans un, et un seul, style de management affirm dans toutes situations rencontres. Les relations autrui prsenteront des risques conflictuels et ladoption dun management diffrenci savrera impossible. Ces rflexions nont aucune porte pjorative, Alexandre le Grand, Napolon, Charles de Gaulle ou Winston Churchill ntaient, certes, pas des tides, cela ne les a pas empchs de russir, du moins pendant un certain temps et dans certaines situations. Les positions mdianes (A et A) permettent de jouer sur tous les registres du management situationnel et de faire face, avec efficacit, tous types de collaborateurs ou de dfis. Les relations autrui seront harmonieuses et lespace de la ngociation sera toujours ouvert. Dans le cadre du management oprationnel, et seulement dans ce cadre, le responsable doit savoir faire preuve de modration relationnelle ; cette matrise de soi tant la juste contrepartie (la maturit dont il doit faire preuve) de lexercice de lautorit hirarchique qui lui est confre. Si linversion des polarits, le passage de la domination la soumission par exemple, nest pas possible et dailleurs pas souhaitable, le passage dune position extrme une position mdiane sur ce continuum de la dominante relationnelle nest pas un effort exorbitant, il ne ncessite quun peu de matrise de soi et de rgulation de ses nerfs.
Tableau 59 : les composants des capacits relationnelles
ILLUSTRATION POUR CHAQUE COMPOSANTE DES 4 POSITIONS
III LE PLAN DACTION MANAGRIAL (P.A.M.)

Pour conclure, nous souhaitons proposer, tout responsable oprationnel, une sorte de mise en ordre des priorits, rpondant aux questions suivantes : quel chemin suivre pour mettre en uvre un management oprationnel performant ? Quelles sont les principales tapes et par quoi faut-il commencer ?
Premire Action
Offrons-nous le luxe de la contradiction, la premire action nest pas une action, cest dtre dont il sagit.
tre positif
Rester calme et serein en toutes circonstances, tel est le premier impratif. Bien sr, il sagit dun lieu commun, pourtant il nen est pas moins vrai. Un responsable ngatif, critique, qui se plaint, qui casse sans cesse du sucre sur le dos de ses collaborateurs, collgues, hirarchiques, qui a toujours le visage des mauvais jours, ne peut rien faire de bon. Quoiquil fasse, il ne sera jamais crdible. Ce savoir-tre positif sexprime, en permanence, au travers du style de management, des relations quotidiennes, des entretiens, des runions. Il permet surtout de crer un climat de participation o toutes les propositions, toutes les initiatives, toutes les ides nouvelles ne sont pas systmatiquement balayes par la drision, le cynisme et la ngativit. Soyons rassurs, tre positif ncessite galement trois actes fondateurs du management oprationnel : laborer un projet fdrateur, sappuyant non seulement sur les objectifs mais sur des valeurs, proposant un dfi partag par tous les collaborateurs,
constituer son unit, son groupe de rfrence runissant tous les collaborateurs directement rattachs au manager, et le faire vivre par une rflexion commune sur son devenir, grer son temps, pour dgager le temps de laction et de la rflexion managriale. Un responsable stress, en retard, dbord par toutes sollicitations, ne restera pas longtemps positif.
Deuxime Action Stimuler avant tout

La mise en uvre de la technique de stimulation est lessence mme du management oprationnel dans son versant relationnel. Elle tire la majorit des autres actes de management, elle les rend ncessaires et vidents. Les contrats managriaux, les objectifs individualiss, les entretiens, les briefings trouvent naturellement leur place dans cette pratique.
Troisime Action Concevoir et faire vivre un systme dinformation et de communication

Organis autour de briefings, de runions mensuelles et dentretiens individuels de suivi. Suite logique de laction prcdente, le systme dinformation et de communication est totalement connect la technique de stimulation. Nous ne les sparons que dans un souci de clart de prsentation.
Quatrime Action Un seul mot suffit : former

Il sagit peut-tre l dune des spcificits essentielles du management oprationnel. Le responsable doit conserver sa comptence technique, pas simplement pour suivre et contrler, mais surtout pour transfrer son savoir, son savoirfaire et son savoir-tre ses collaborateurs. Sans ce passage de tmoin, lentreprise vieillit, sappauvrit, perd son capital comptence chaque fois quun manager sen va. Un responsable oprationnel apporte une richesse chacun de ses collaborateurs sinon il nest rien dans la mmoire de ceux-ci et dans la performance durable de lentreprise.
Cinquime Action Dlguer pour tre efficace

La dlgation accompagne et suit laction prcdente. Dlguer nest pas un acte de foi, ni de courage, encore moins philanthropique ; il sagit simplement de bon sens. Ds quun collaborateur a le niveau de comptence et de motivation requis, moyennant contrle des rsultats, la dlgation permet la fois de rpondre aux lgitimes aspirations dinitiatives et de responsabilit et de soulager la gestion du temps du manager.
Sixime Action Grer les changements organisationnels

Ils sont ncessaires la performance de lunit, nintervient quen sixime et dernier rang, non pas dimportance, mais de mise en uvre. Nous voulons clairement indiquer la croyance suivante :
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moins dune extrme urgence et/ou dune mission confie par la Direction Gnrale, le responsable oprationnel, la suite de sa prise de fonction, doit prendre du recul, constituer son quipe, dfinir un projet, tisser des relations de confiance avec chacun, rflchir et analyser lexistant avant de vouloir modifier lorganisation. Rien nest plus dsagrable pour une quipe que de voir chaque nouveau responsable dbarqu avec, dans ses bagages, un projet de rorganisation. Lexistant nest pas forcment mauvais et le changement pas ncessairement souhaitable. Lavenir radieux peut savrer un cauchemar et les errances du pass une solution qui reste dactualit. Un changement qui ne correspond pas un besoin, qui ne conduit pas crer du neuf utile, nest quune agitation strile.
ANNEXE I
LE MANAGEMENT DIFFRENCI La problmatique et la stratgie dintervention pour un Directeur de Groupe Les contrats de management diffrenci et lagenda type du Directeur de Groupe La visite agence et la rdaction du compte-rendu
I LA PROBLMATIQUE ET LA STRATGIE DINTERVENTION POUR UN DIRECTEUR DE GROUPE

La stratgie dintervention du Directeur de Groupe repose sur trois temps essentiels : Le choix dindicateurs objectifs pour mesurer la performance des agences. Le classement des agences pour identifier trois catgories distinctes (niveau de performance). Lexploitation du classement des agences pour dterminer les protocoles dintervention du Directeur de Groupe.
Le choix dindicateurs objectifs

Afin dtablir une photographie fiable de la performance des points de vente dun groupe, les indicateurs choisis doivent tre : Synthtiques de lactivit commerciale du centre de profit. Faciles daccs dans la mesure, pour viter lusine gaz . Univoques dans la lecture cest--dire non soumis des variations alatoires. Pertinents quel que soit le nombre de collaborateurs travaillant dans lagence. Quatre types dindicateurs sont gnralement retenus dans la mesure o ils correspondent quatre niveaux danalyse de la performance commerciale dun centre de profit : La productivit commerciale (nombre de ventes par agent). Le dveloppement des encours de collecte (taux de progression des encours ou montant du chiffre daffaires en argent frais par collaborateur sur encours de collecte). Le dveloppement des encours de crdit (taux de progression des encours ou montant du chiffre daffaires en argent frais par collaborateur sur encours de crdit). La rentabilit (P.N.B. ou tarification par montant et par agent).
Le classement des agences

Pour chaque agence, nous obtenons des valeurs sur chaque indicateur. Trois catgories dagence sont ainsi dtermines en fonction de lamplitude des valeurs obtenues. Le classement des agences seffectue non par rpartition arithmtique mais par fourchette damplitude autour de la moyenne statistique (loi normale).
262 N Annexes
Ce type de classement privilgie lide de valeur rfrentielle et se traduit le plus souvent, par une distribution non homogne des agences dans chaque catgorie. Exemple : pour un groupe de 12 agences (1 rond o = 1 Agence)
o o o o
o o
Zone mdiane
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o o o o o o o
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Rsultat moyen
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o o
o o o o o
o o o o
o o o o o
Indicateur 4 Rentabilit
Indicateur 1 Productivit Commerciale
Indicateur 2 Indicateur 3 Dveloppement Dveloppement Collecte Crdit
Ce classement permet didentifier trois catgories dagence dans le groupe : 1re catgorie : Agences se situant nettement en dessous de la moyenne du Groupe sur trois ou quatre indicateurs et ncessitant, donc, un suivi rapproch laide dun contrat de dynamisation. 2e catgorie : Agences se situant au niveau de la moyenne du Groupe et ncessitant, donc, un suivi managrial plus classique dans le cadre dun contrat de progression. 3e catgorie : Agences se situant au dessus de la moyenne du Groupe et pouvant, donc, tre suivies de manire moins rapproche dans le cadre dun contrat dautonomie. Il est important que ce classement puisse tre ralis par la Direction du Dveloppement de faon univoque, simple et automatique.
Annexe I N 263
La photographie doit avoir lieu en dbut danne puis en fin danne (importance de la progression) sans modifier la moyenne de rfrence pour viter, ainsi, de ne rien voir bouger en termes de classement. En effet, lanalyse ( A +1) doit tre mene sur les rfrences initiales (A) pour constater lvolution absolue de chaque agence et non lvolution relative de chacune dans le mouvement gnral. Les Directeurs de Groupe nont pas semparer de ce travail et risquer, ainsi, dinterprter les donnes.
Lexploitation du classement des agences

La stratgie dintervention du Directeur de Groupe sappuie sur les rponses apportes trois questions de fond concernant le classement des agences : 1re question : Retrouve-t-on toujours les mmes agences dans les mmes catgories sur les quatre indicateurs ? Lexprience prouve que ce dbat doit tre vit. Il existe un pouvoir dvidence : dans 80 % des cas, on retrouve les mmes agences peu prs aux mmes places sur au moins trois critres. Si, toutefois, la rgle de lvidence ne fonctionnait pas, cela profiterait au Groupe dans la mesure o, sur le critre considr, lagence se trouverait soit en haut, soit au centre du classement. Le type de contrat collectif (dynamisation, progression ou autonomie) du management diffrenci, quel quil soit, reste dabord et avant tout, un contrat dalliance entre le Directeur de Groupe et le Directeur dAgence : les sorts du Directeur de Groupe et du Directeur dAgence sont lis. La russite du Directeur de Groupe dpend de sa capacit crer la dynamique ncessaire la russite commerciale. 2 e question : O en seraient les rsultats globaux du Groupe si toutes les agences qui sont en dessous de la moyenne taient la moyenne ? Cette situation fournit au Directeur de Groupe deux informations clefs pour btir sa stratgie dintervention : le potentiel commercial thorique, autrement dit, la marche haute de ce que peut faire le Groupe. un argument de fond pour la ngociation des objectifs de lagence. 3e question : Le tableau du classement des agences est-il un outil de dcision mcanique ? La photographie du classement ne provoque pas un automatisme dans la stratgie dintervention du Directeur de Groupe. Il peut (et il doit, dans certains cas) exister une ngociation avec le Directeur du Rseau pour accompagner les agences.
264 N Annexes
Le fruit de cette ngociation dtermine lanne du Directeur de Groupe en matire de : type de contrat pour chaque agence, gestion de son propre agenda, critres de russite du Groupe. Limpact conomique du Directeur de Groupe (qui justifie sa raison dtre) reste la monte de la moyenne des rsultats du Groupe sur les indicateurs retenus. Il est mesur de manire simple : Les agences bnficiant dun contrat de dynamisation doivent progressivement rattraper la moyenne du Groupe. Les agences bnficiant dun contrat de progression doivent progressivement rattraper la catgorie du haut de classement. Ce faisant, la moyenne slve chaque anne, mais la dispersion des valeurs de chaque indicateur se resserre.
II LES CONTRATS DE MANAGEMENT DIFFRENCI ET LAGENDA TYPE DU DIRECTEUR DE GROUPE Le contrat de dynamisation
(Concerne les agences du bas de classement). Il est mis en uvre laide de 3 tapes : 1re tape : Le passage du contrat au cours du premier entretien de suivi, lissue de la Visite Agence (la visite agence a lieu en janvier et le premier entretien de suivi une semaine aprs). Il sagit : de dire les choses , de marquer sa responsabilit, son engagement et sa dtermination, de dcliner les objectifs mensuels en priorits hebdomadaires et en actes de vente (plan daction global et pour chaque vendeur). Chaque mois, un nouvel objectif et un nouveau plan daction seront tablis jusqu ce que lagence ait rattrap la 2e catgorie. Cet entretien se droule de la manire suivante : bilan synthtique de la Visite Agence , formulation et explicitation de lobjectif oprationnel du mois et du plan daction oprationnel qui laccompagne (hebdomadaire), planification des tapes et des mthodes de suivi et de reporting. Nous prsenterons, ultrieurement, le droulement et le compterendu types de lentretien de suivi entre le Directeur de Groupe et le Directeur dAgence. 2e tape : La ralisation, en priorit, dune visite agence trimestrielle. Nous prsenterons ultrieurement, le protocole et le compte-rendu types de la visite agence . 3e tape : Lexercice dun suivi prcis, mthodique et rapproch : briefing tlphonique individuel hebdomadaire de 15 minutes pour faire le point sur la mise en uvre effective du plan daction oprationnel ; entretien mensuel de suivi avec compte-rendu crit pour : mesurer latteinte de lobjectif oprationnel du mois coul ; dterminer un nouvel objectif et un nouveau plan daction oprationnels ; prsence rgulire (tous les 2 mois) du Directeur de Groupe dans lagence pour assister et participer certains temps forts (lancement dune action commerciale, intervention de lanimation commerciale, runion mensuelle, briefing hebdomadaire) ; tenue effective et approfondie des trois entretiens de rgulation et de lentretien annuel dapprciation ; ralisation dune visite agence tous les trimestres.
266 N Annexes
Sur une anne, neuf points de rencontre sont organiss entre le Directeur de Groupe et lensemble de lquipe de lagence (trois visites agence + six prsences certains temps forts de lagence).
Le contrat de progression
(Concerne les agences du milieu de classement). Il est mis en uvre laide de 3 tapes : 1re tape : Le passage du contrat au cours du premier entretien de suivi, lissue de la visite agence (la premire visite agence a lieu en fvrier de lanne). Il sagit : de prciser lenjeu ( recoller au peloton de tte ), de prioriser les objectifs mensuels et le plan daction mettre en uvre, de valoriser les succs et de stimuler la dynamique motivationnelle de lagence. 2e tape : La ralisation dune visite agence sur un rythme semestriel (au minimum). 3e tape : Le suivi du contrat repose sur les lments suivants : lentretien mensuel du suivi de lactivit (pratique managriale rcurrente), lentretien trimestriel de rgulation (pratique managriale rcurrente), la participation rgulire (4/an, minimum) aux runions ou aux briefings agence , la ralisation dune visite agence par semestre. Sur une anne, six points de rencontre sont organiss entre le Directeur de Groupe et lensemble de lquipe de lagence (deux visites agences + quatre prsences certains temps forts de lagence).
Le contrat dautonomie
(Concerne les agences phares du haut de classement). Il est mis en uvre laide de 3 tapes : 1re tape : Le passage du contrat au cours du premier entretien de suivi, lissue de la visite agence (la 1re visite agence a lieu en mars de lanne). Il sagit : de prciser lenjeu (maintenir et poursuivre la dynamique commerciale de lagence), de prioriser les objectifs mensuels et le plan daction mettre en uvre (approche participative de responsabilisation), de valoriser les succs.
Annexe I N 267
2e tape : La ralisation dune visite agence sur un rythme annuel (au minimum). 3e tape : Le suivi du contrat repose sur les lments suivants : lentretien mensuel du suivi de lactivit (pratique managriale rcurrente), un entretien de rgulation semestriel, la participation rgulire (2/an, minimum) aux runions ou aux briefings agence , la ralisation dune visite agence par an. Sur une anne, trois points de rencontre sont organiss entre le Directeur de Groupe et lensemble de lquipe de lagence (une visite agence + deux prsences certains temps forts de lagence). La nature du contrat de progression et dautonomie est relativement quivalente : cest la frquence des interventions du manager qui change. Remarque : Au cours de lanne il peut y avoir un changement de contrat si lagence en contrat de dynamisation rejoint la moyenne du Groupe ou si lagence en contrat de progression a dpass la moyenne du Groupe.
268 N Annexes
Lagenda type du Directeur de Groupe

Types de contrat Pratiques du management diffrenci CONTRAT de DYNAMISATION janvier avril septembre Visite Agence (1/2 j ou 1 j selon la taille de lagence) Entretien de suivi aprs visite agence Entretien de suivi (pratiques managriales rcurrentes) janvier avril septembre (environ 1 h.) tous les mois sauf janvier avril septembre (environ 45 minutes) mars juin septembre dcembre (environ 1h 30) Toutes les semaines (environ 15 minutes) (1/2 j ou 1 j selon la taille de lagence) fvrier-octobre (environ 1 h.) tous les mois sauf fvrier octobre (environ 45 minutes) mars juin septembre dcembre (environ 1h 30) (1/2 j ou 1 j selon la taille de lagence) mars (environ 1 h.) tous les mois sauf mars (45 minutes) juin dcembre (environ 1h 30) CONTRAT de PROGRESSION fvrier-octobre CONTRAT d AUTONOMIE mars
Entretien de rgulation
Briefing tlphonique entre Directeur dAgence et Directeur de Groupe Prsence du Directeur de Groupe aux temps forts de lagence
4 fois dans 6 fois dans lanne (selon la lanne (selon la dure du temps dure du temps fort : briefing, fort : briefing, runion mensuelle, runion mensuelle, lancement lancement de campagne) de campagne)
2 fois dans lanne (selon la dure du temps fort : briefing, runion mensuelle, lancement de campagne)
III LA VISITE AGENCE ET LA RDACTION DU COMPTE-RENDU Le protocole dintervention

Cette visite permet une prise de contact physique avec chaque point de vente et chaque commercial. Dure : Une demi-journe ou une journe, en fonction de la taille de lagence. Objectifs : apprhender et valuer la dynamique commerciale : accueil, service, vente rapide, organisation et planification de la prise de rendez-vous, communication clientle, vente en nombre et pro-activit. connatre sa force de vente, apprcier la relation managriale tablie entre le Directeur dagence et ses commerciaux. Droulement type : 1/ Prsence au briefing ou la runion de lagence. 1/4 dheure avant vrifier la prparation, participation, debriefing avec le Directeur dagence, aprs la ralisation. 2/ Entretien individuel avec chaque commercial (10 15 minutes) pour : couter sa perception de son mtier, apprhender sa maturit professionnelle (difficults, souhaits,) ventuellement, faire quelques rappels de bon sens (en termes de prsentation, de non-ingrence sur la carrire ou la rmunration). 3/ Observation directe du fonctionnement de lAgence (accueilguichet, ambiance gnrale, accroche, pro-activit, mthodes de vente, organisation commerciale, souci de la communication, propret, quipement commercial et scuritaire, ). 4/ Observation sur pices : lagenda hebdomadaire de lagence, lagenda hebdomadaire de chaque vendeur, le fichier commercial (qualification des fiches Clients aprs rendez-vous),
270 N Annexes
les comptes-rendus des actes de management, les cibles prioritaires de clients contacter. 5/ Entretien avec le Directeur dagence et rapport dtonnement chaud (tre synthtique, positiver tout en restant authentique et prparer le debriefing de lquipe). 6/ Debriefing avec toute lquipe : ouverture et clture par le Directeur dagence, les points clefs de la visite par le Directeur de groupe, temps convivial (repas, caf).
Le compte-rendu de la visite agence

N.B. Le compte-rendu de la visite agence est renseign par le Directeur de Groupe, aprs la visite. Il sert de base de discussion pour lentretien de suivi aprs la visite agence . Identification Agence : ............................................................................................... Directeur dagence : ............................................................................ Date visite : ......................................................................................... Synthse de la visite agence :
POINTS FORTS Climat gnral et fonctionnement de lagence Dynamique et production commerciale Relation managriale entre Directeur dagence et vendeurs POINTS A AMLIORER
Axes de progrs sur la priode venir :
Annexe I N 271
Plan daction oprationnel :
ACTIONS MENER PERSONNES CONCERNES CHANCES MOYENS
ANNEXE II
SYSTME DAPPRCIATION AVEC NOTATION ET MESURES INDIVIDUELLES Les caractristiques du systme dapprciation Lentretien annuel dapprciation (compte-rendu type)
I LES CARACTRISTIQUES ESSENTIELLES DU SYSTME DAPPRCIATION

Lapprciation est ralise au regard du mtier. Il sagit du concept majeur de lapprciation (le socle). Deux cas doivent tre distingus : Le mtier est tenu par plusieurs dizaines de collaborateurs appartenant des units diffrentes. LEntreprise dfinit alors un rfrentiel mtier identique pour tous afin de garantir cohrence et quit. Le mtier est tenu par un collaborateur ou une poigne, en gnral rattach une mme Direction Oprationnelle. Lapprciation est alors loccasion de clarifier le mtier (rfrentiels dactivit et de performance) entre lapprci et lapprciateur.
Lapprciation repose sur un systme de cotation 5 positions permettant de synthtiser, de manire univoque, la matrise du mtier :
Situation Inadquation totale Inadquation partielle Couverture partielle Couverture totale Dpassement des rfrentiels mtier
F
Illustration
M
F=M
M : mtier. F : ce qui est fait par le collaborateur.
Les objectifs individuels et les plans daction, dfinis au cours de lentretien dapprciation, doivent concourir la matrise du mtier. La russite de ces objectifs et de ces plans daction doit donc se traduire par une progression dans la matrise du mtier (changement de position dune anne sur lautre). Les objectifs individuels doivent tre de nature diffrente selon le degr de matrise du mtier : objectifs dactivit (nombre et nature des actes raliser) pour les 3 premiers cas. objectifs de production (nombre de produits vendus, chiffre daffaires, montant,) pour les positions 4 et 5. objectifs de progrs (acquisition ou perfectionnement des comptences) pour les cas 3, 4 et 5 . Les mesures individuelles, proposes par le manager, sont formalises au cours de lentretien lissue de lapprciation de la matrise du mtier et de la ngociation des objectifs et des plans daction individuels. 6 familles de mesure sont envisageables en fonction de la matrise du mtier (cf. tableau ci-aprs).
Mesures Individuelles Pas de mesure propose Proposition dune prime Proposition dune augmentation de salaire Proposition dune promotion Proposition dune mobilit fonctionnelle et/ou gographique Proposition dun accompagnement au regard dun projet individuel
Matrise du mtier Positions 1, 2 ou 3 Position 4 ou 5 Position 4 ou 5 Position 5 Positions 1, 2, 3, 4 et 5 Positions 1, 2, 3, 4 et 5
La proposition dune prime ou dune augmentation nest envisageable que si lvaluation du collaborateur se situe dans la 5e position au regard du mtier (valeur ajoute suprieure au mtier), voire dans la 4e position (couverture totale du mtier). Dautre part, loption prime ou augmentation doit tre arrte au regard de la rmunration actuelle du collaborateur et de son positionnement face lensemble des titulaires du mme mtier : Sil se situe dans le haut de la fourchette de rmunration, la prime simpose. Sil se situe en bas de la fourchette de rmunration, ou au milieu, laugmentation rcurrente peut tre envisageable, mais pas obligatoirement (veut-on rcompenser un effort spcifique sur une mission particulire ou veut-on sanctionner un niveau gnral dactivit suprieur aux exigences du mtier ?). La mesure individuelle ne fait pas lobjet dune ngociation. Le manager exprime et explicite son choix au regard de la matrise du mtier. Le collaborateur peut formuler lensemble de ses remarques ou griefs, le manager coute et re-explique sa position. Lentretien dapprciation est suivi laide des entretiens de rgulation trimestriels.
II LENTRETIEN ANNUEL DAPPRCIATION (COMPTE-RENDU TYPE)

Date de lentretien : ............................................................................. Dure de lentretien : ........................................................................... Unit :................................................................................................... Nom du responsable hirarchique : .................................................. Nom du collaborateur : ...................................................................... Mtier ou Emploi tenu : ..................................................................... Depuis le : ............................................................................................ Classification : .....................................................................................
1 valuation des rsultats obtenus au cours de lAnne

Rappel des objectifs Rsultats obtenus Analyse des carts
Apprciation du responsable :
Observations du collaborateur :
Annexe II N 279
2 Apprciation de la matrise du mtier

Position actuelle 1er cas : Inadquation totale 2e cas : Inadquation partielle 3e cas : Couverture partielle 4e cas : Couverture complte 5e cas : Valeur ajoute suprieure au mtier Apprciation Commentaires du manager
280 N Annexes
3 Les objectifs et les plans daction pour lanne venir

Objectif n 1 : Actions Responsable chance Modalits
Annexe II N 281
4 Examen de la situation individuelle de chaque collaborateur (mesure individuelle propose par le manager)
Prime et montant souhait (en ) : Augmentation et montant souhait en point : .. soit en : Promotion souhaite (dans la filire) Vers quel emploi : .. Mobilit fonctionnelle ou gographique Accompagnement dun projet personnel ou professionnel Aucune mesure individuelle souhaite
Commentaires du responsable :
282 N Annexes
5 Commentaires gnraux et signatures

Commentaires gnraux du collaborateur
Nom de lapprciateur : Date : Signature :
Nom de lapprci : Date : Signature :
Nom du manager de 2e rang, ( N + 2 ) : Date : Signature :
Validation de la D.R.H. Mesures individuelles arrtes :
Nom : Date : Signature :
BIBLIOGRAPHIE
I OUVRAGES DE RFRENCE
Blake R.R., Mouton J.S., Bidwell A.C., The managerial grid, Advanced management office executive, 1962. La clbre approche des styles de management, partir des deux dimensions de lefficacit et des aspects humains, est dveloppe par les auteurs qui dfinissent prcisment chaque style de management (attitudes, comportements, actions) et leur efficacit respective. Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, ditions du Seuil, 1977. Ouvrage de rfrence qui dcrit lanalyse stratgique et le jeu des acteurs au sein dune entreprise. Hersey P., Blanchard K.H., Management of organisationnal behavior : utilizing human resources, Englewood Cliffs N.J. Prentice Hall, 1972. Lapproche situationnelle dveloppe par ces auteurs a rnov les typologies normatives des styles de management en fondant la pertinence dun style sur lanalyse de la situation et le niveau de maturit professionnelle des collaborateurs. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The motivation to work, Wiley N.Y., 1959. Herzberg dveloppe une nouvelle approche de la thorie des motivations, aprs Taylor et Maslow, fonde sur la distinction entre les facteurs de contexte du travail (source dinsatisfaction) et les facteurs de contenu (les rels motivateurs). Kepner C., Treg B., Le manager rationnel, ditions dOrganisation, 1972. Ces auteurs tentent de dfinir une approche quasi scientifique de la prise de dcision fonde sur lanalyse de situation, lanalyse de problme et une mthodologie dcisionnelle particulirement rigoureuse. Lewin K., Psychologie dynamique, P.U.F., 1959. Lauteur a dfini le premier les rgles de la dynamique de groupe et de lanimation non directive. Ramond Ph., Le marketing oprationnel au quotidien, Maxima, Paris 2003. Cet ouvrage dveloppe les techniques danimation et de dynamisation des quipes commerciales. Sainsaulieu R., Lidentit au Travail, Editions FNSP, 1976. Lauteur sintresse la dimension sociologique du travail, des rapports de force, des valeurs et des motivations. Simonet J., La matrise des mthodes dorganisation dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, 1984. Cet ouvrage propose un rpertoire synthtique de lensemble des outils dorganisation la disposition des responsables dunit. Spitz R. ,La premire anne de la vie de lenfant, Paris, P.U.F., 1958. Spitz R., Hospitalisme : gense des conditions psychiatriques dans la prime enfance, tude psychanalytique de lenfant, 1945.
Lauteur, sur un versant clinique, a montr limportance des stimulations dans la constitution de lidentit et la relation autrui ; les thoriciens de lanalyse transactionnelle ont beaucoup utilis ses recherches. Taylor F.W., Scientific management, Harper N.Y., 1911 (1947). La division scientifique du travail ainsi que lapproche motivationnelle de Taylor ont correspondu un tat davancement de la socit industrielle. Il est trs intressant de revenir sur son ouvrage de rfrence ne serait-ce que pour mesurer le chemin parcouru.
II OUVRAGES GNRAUX
Albou P., Problmes humains de lentreprise, Dunod, 1975. Ansoff H.I., Stratgie du dveloppement de lEntreprise, Editions Hommes et Techniques, 1971. Benayoun R., Entreprises en veil, Entreprise Moderne dEdition, 1979. Berne E., Des jeux et des hommes, Stock, 1975. Bouquerel F., Management, Dunod, 1969. Burke M., A chacun son style dentreprise, Interditions, 1987. Bussires M., Le management multi-dimensionnel, Nathan, 1992. Carre H., Diriger des salaris aujourdhui, Maxima, 1991. Chandler A.D., Stratgies et structure de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1972. Cocherel M., Matriser son temps, Entreprise Moderne dEdition, 1984. Crozier M., Lentreprise lcoute (apprendre le management post-industriel), Interditions, 1989. Drucker P.F., La grande mutation, Editions dOrganisation, 1970. Je vous donne rendez-vous demain, Maxima, 1992. Gelinier O., Lentreprise cratrice, Editions Hommes et Techniques, 1972. Stratgie de lentreprise et motivation des hommes, Editions Hommes et Techniques, 1986. Hickman C., Le plus management, Maxima, 1992. Korenblit P., Savoir dlguer, Editions dOrganisation, 1986. Lambert J., Politiques globales de communication interne, E.M.E., 1981. Leavitt H.J., Psychologie des fonctions de direction dans lentreprise, Editions Hommes et Techniques, 1969. Lematre P., Apprciation du personnel et entretien de bilan, Editions dOrganisation, 1983. Lvy A., Psychologie sociale, Dunod, 1965 Tome I ; 1972, Tome 2. Maier N.R.F., Prise collective de dcisions et direction des groupes, Editions Hommes et Techniques, 1964. March J.G. et Simon H., Les organisations, Dunod, 1971. Meyer J., Objectifs et stratgies de lentreprise, Dunod, 1972. Mingotaud F., La fonction dencadrement, Editions dOrganisation, 1989. Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Editions dOrganisation, 1982. Morin P., Le dveloppement des organisations, Dunod, 1971. Peters T., Waterman R., Le prix de lexcellence, Interditions, 1983. Ringy A.J., Diagnostic organisationnel, Editions Agence dArc Inc., 1982.
Simonet J., Le management dune quipe, Editions dOrganisation, 1987. Tessier D., Verne E., Management situationnel, INSEPEditions, 1988.
III OUVRAGES DACTUALIT

Auriol Ph., Cornet V., Le parler vrai, Paris, ESF 1995. Bellier S., Le savoir-tre dans lEntreprise, Vuibert, 1998. Brilman J., Les meilleures pratiques de management, Paris, Editions dOrganisation 2001. Caby J., Hirigoyen G., La cration de valeur de lEntreprise, Paris, Editions Economica, 1997. Dejoux C., Les comptences au cur de lEntreprise, Paris, Editions dOrganisation 2001. Donnadieu G., Manager avec le social, Paris, Editions Liaisons 1997. Duluc A., Leadership et confiance, Dunod 2000. Hamel G., Prahalad CK., La conqute du futur, Interditions, 1995. Kennedy C., Toutes les thories du management, Paris, Maxima, 2002. Le Saget M., Le manager intuitif, Paris, Dunod, 1998. Meignant A., Ressources humaines : dployer la stratgie, Paris, Editions Liaisons 2000. Pemartin D., Grer par les comptences, Editions Management Socit, 1999. Peretti JM., Ressources humaines, 6me dition 2001, Vuibert. Selles M., Testa JP., Animer, diriger une quipe, Paris, ESF 1999.
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau 2 : Tableau 3 : Tableau 4 : Tableau 5 : Tableau 6 : Tableau 7 : Tableau 8 : Tableau 9 : Tableau 10 :
niveau hirarchique et groupe dappartenance ............ lunit, groupe de management ..................................... les dix points essentiels du management oprationnel . la formulation de lobjectif ............................................ le diagnostic externe ...................................................... le diagnostic interne ...................................................... les niveaux dautonomie ................................................ les objectifs individuels et le niveau dautonomie ........ le continuum de lefficacit ........................................... la spcialisation et la polyvalence : avantages/inconvnients ................................................ Tableau 11 : les cueils de la dfinition des tches ........................... Tableau 12 : la distinction entre le domaine des objectifs et des activits ................................................................ Tableau 13 et 13 bis : le tableau de rpartition des activits .............. Tableau 14 et 14 bis : le tableau des comptences acquises ............... Tableau 15 : le procdogramme (exemple) ........................................ Tableau 16 : la fiche de poste ............................................................. Tableau 17 : Les 5 niveaux dexercice du mtier ................................. Tableau 18 : le schma danalyse des moyens acqurir ................. Tableau 19 : les dix phases de loptimisation organisationnelle ....... Tableau 20 : le plan daction de lunit (illustration) ........................ Tableau 21 : le tableau de bord (illustration) .................................... Tableau 22 : le tableau de bord type .................................................. Tableau 23 : la nature du contrle selon le niveau dautonomie ...... Tableau 24 : relev de production dun atelier de trfilerie .............. Tableau 25 : rsultats dun atelier de fabrication de feuillards .... Tableau 26 : la distinction entre runion dunit et briefing collectif ... Tableau 27 : les sept phases de la conduite dun entretien de management .............................................................. Tableau 28 : distinction entre briefing individuel et entretien de management ..............................................................
16 19 32 41 52 57 60 62 70 72 75 77 82 85 88 90 93 95 96 100 102 104 111 114 115 141 143 147
288 N Liste des tableaux

Tableau 29 : Tableau 30 : Tableau 31 : Tableau 32 : Tableau 33 : Tableau 34 : Tableau 35 : Tableau 36 : Tableau 37 : Tableau 38 : Tableau 39 : Tableau 40 : Tableau 41 : Tableau 42 : Tableau 43 : Tableau 44 : Tableau 45 : Tableau 46 : Tableau 47 : Tableau 48 : Tableau 49 : Tableau 50 : Tableau 51 : Tableau 52 : Tableau 53 : Tableau 54 : Tableau 55 : Tableau 56 : Tableau 57 : Tableau 58 : Tableau 59 : le systme dinformation et de communication ........... linteraction entre formation et dlgation .................. le plan interne de formation et de dlgation .............. les niveaux de contrle .................................................. le coaching ..................................................................... rcapitulatif des techniques de formulation en situation de travail .................................................... la dmarche gnrale de dlgation ............................. modle de fiche de dlgation ....................................... les diffrents types de stimulation ................................ les effets de chaque type de stimulation ....................... la technique de stimulation ........................................... le cycle permanent de lapprciation ............................ lapprciation des rsultats et de la matrise de lemploi les tapes de lentretien annuel dapprciation ............ la description du poste rellement occup ................... lanalyse des rsultats .................................................... la matrise de lemploi ................................................... contrat et objectifs ......................................................... le triple enjeu de la dcision .......................................... les forces convergentes de linfluence ........................... stratgie du manager oprationnel face la notion de responsabilit ............................................................ les zones dinfluence hors la dcision ........................... les zones dinfluence dans la dcision .......................... lillusion de lcole des relations humaines .................. la relation managriale .................................................. les modes de relation suprieur/subordonn ............... les dix principes essentiels du management ................ lapproche situationnelle du management ................... les trois piliers du style de management ...................... continuum des capacits relationnelles ....................... les composantes des capacits relationnelles ............... 148 154 156 157 166 170 171 177 186 188 192 193 197 201 202 203 204 205 210 214 216 221 226 228 230 232 237 248 249 251 253
INDEX
A Activit (concept d) 77 Activit (direction par) Activit (du manager) 123, 209, 239 Apprciation 91, 117, 142, 172, 181, 193-194, 265, 273, 275, 278, 284 Apprciation (entretien annuel) 91, 117, 142, 172, 181, 193-194, 265, 273, 275, 278, 284 Autonomie 13, 16-17, 36, 39, 59-60, 62, 66, 105, 108-110, 152, 155, 157, 188, 215, 220, 229, 262, 266 Autorit 14, 20, 67, 207-208, 212213, 233, 249-252
Dlgation 30, 71, 110, 136, 151153, 191, 213, 220, 221, 242, 246 Dmotivation 22, 24, 29, 67, 150, 196, 199, 244 Diagnostic dautonomie 60 Diagnostic externe 49, 50, 57, 74, 94, 96, 113 Diagnostic interne 45, 54, 55, 56, 59 E cole des relations humaines 14, 228 Entretien individuel de management 142, 148 Entretien de bilan 29, 31, 237, 284
B Briefing collectif 134, 140-141, 159, F 161 Fiche de poste 78, 87, 89, 155, 195, Briefing individuel 105, 111, 129, 197 133, 142, 146-147, 159-161 Formation 32, 109, 136, 151, 153, 191, 205, 241, 243 C Formation (plan interne) 153-155, Capacits relationnelles 182, 196, 172 213, 250-251, 253 Formation (runion de) 159, 168, 169 Charisme 14, 23, 213, 233, 249-250 Formation par la dmonstration Coaching 159, 164-167 112, 159, 162, 163 Comptences acquises 78, 81, 85- Formation par ralisation conjointe 86, 96, 155, 158, 195 112, 159, 163, 174 Concept dunit 16 Formation sur le terrain 29, 120 Contrat managrial 56, 62, 91, 108109, 124, 141, 144, 148, 190, 204 G Contrle (dysfonctionnement) 29, 68 Gestion du temps 238, 256 Contrle (niveaux de) 158 Groupe dappartenance 16, 18 Contrle des rsultats 32, 112, 181, Groupe de management 18, 19 172, 237, 256 Coordination I (dysfonctionnement) 24, 27, 55, 57, Indicateur de mesure 74, 76, 124-125, 133, 136, 207, 249 de lobjectif 48 Indicateur de mesure de lobjectif D (dysfonctionnement) 40-41, 51 Dcision 28, 31, 45, 86, 95, 119, Influence 207, 212-215 131, 152, 157, 169, 207-209, 242, Information 127, 168, 179 263, 283
290 N Index
Information (participation) 130, 139 Polyvalence 36, 38, 70-72, 85, 94, Information intgratrice 127, 134 152, 179 Information motivationnelle 127, 140 Pouvoir 35, 177, 207, 209, 249, 250, Information opratoire 127-129, 263 131, 159, 161 Prvision (dysfonctionnement) 24, 107, 173, 219 L Procdogramme 78, 86-88, 94 Leadership 14, 20, 213, 244, 249, Projet fdrateur 63, 124, 225-227, 250, 285 254 Projet individuel 213 M Management (dfinition et R historique) 109 Raison dtre 26, 64, 73-74, 89-90, Management (style de) 70-71, 205, 202, 209, 226, 238, 264 211, 227, 283 Reporting individuel 98, 103, 133 Management oprationnel 15, 35, Runion dunit 107 127, 181, 209, 237, 252, 254 Rivalit 22, 29, 149, 200 Management participatif 12-14 Management stratgique 15 S Maturit professionnelle 24, 31, 46, Standardisation (spcialisation) 6958, 59, 66, 71, 94, 110, 137, 139, 70 147, 155, 223, 237, 247, 269, 283 Stimulation 12, 39, 56, 105, 131, Mthodes et procdures 26, 32, 95 142, 172, 181-182, 255 Motivation (approche Styles de management 70-71, 211, motivationnelie) 38, 40, 47, 60, 71, 227, 205, 244, 246, 283 86, 108-109, 122, 136, 140-141, 143, Suivi des objectifs individuels 148, 152, 181, 223, 233, 256, 283 (entretien de) 105 Suivi des rsultats 16, 29, 106, 118, 119, 135-136, 140, 194 Suivi des rsultats de lunit (runion de) 29, 118-119 O Suivi oprationnel 97-98, 112, 140 Objectif 151, 160, 162, 177, 231, Systme de valeur 23 245, 269, 280 Objectif (concept de) 39 T Objectif (direction par) 36-39 Tableau de bord 49, 98, 101-102, Objectif (dysfonctionnement) 68 104, 116, 124, 140, 224 Objectif dactivit 50, 196, 276 Objectif dunit 49, 73, 98, 136, 174 Tches (dfinition des) 25, 35-38, 45, 54-56, 70-75, 98, 109-110, 128, Objectif de fonctionnement 134, 155, 157-158, 221, 237-241, Objectif de production 276 246 Objectif de progrs 276 Objectif individuel 39, 61, 105, 181, Tches (direction par) 39 Tches (rpartition des) 26, 74, 75, 276 86, 198 Objectif oprationnel 265 Taylorisme 12, 37, 65-68 Organisation 33, 65, 67, 73, 133 Organisation (dysfonctionnement) 68 U Organisation et mthodes 67-68 Unit 16-20, 35-51, 65-81, 84, 89, 93102, 106, 112-114, 118, 125, 127P 140, 151, 155, 168, 171-172, 181Plan daction 77, 98, 99, 128, 134, 183, 194-196, 199, 205, 207, 208, 144, 148, 191, 195, 224, 249, 254, 214-229, 237-243, 246, 255, 278 265, 266, 271 N Niveau hirarchique 16

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6 N Introduction : le management dune unit

LE MANAGEMENT DUNE UNIT

Une logique defficacit

12 N Introduction : le management dune unit

Les diffrentes coles de management

14 N Introduction : le management dune unit

Style ou management participatif

II LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL

16 N Introduction : le management dune unit

18 N Introduction : le management dune unit

Manager des managers ou manager des oprateurs

Lunit, groupe de management

N-1 bis ou N-2

20 N Introduction : le management dune unit

Trois mtiers de managers

Leadership/Autorit. Rigueur. Sens du rsultat.

Le management diffrenci ( lusage des managers de managers)

III LE MANAGEMENT OPRATIONNEL AU QUOTIDIEN

22 N Introduction : le management dune unit

Les sources dinefficacit au sein dun groupe de travail

Le management oprationnel au quotidien N 23

* R. Sainsaulieu, Lidentit au travail, ditions FNSP, 1976.

24 N Introduction : le management dune unit

Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts

Le management oprationnel au quotidien N 25

Absence dindicateurs de mesure des performances individuelles et collectives

Dysfonctionnements concernant la fonction organisation Mauvaise dfinition des tches

26 N Introduction : le management dune unit

Mauvaise rpartition des tches

Mthodes et procdures de travail lourdes, routinires, hyper-hirarchises

Le management oprationnel au quotidien N 27

Absence dinformation concerte

28 N Introduction : le management dune unit

Absence de participation aux dcisions

Absence de relation efficace avec la hirarchie

Le management oprationnel au quotidien N 29

Dysfonctionnements concernant la fonction de contrle Absence de suivi des rsultats de lunit

30 N Introduction : le management dune unit

intestines, davis premptoires sur ce quil conviendrait de faire

Absence de suivi des performances individuelles

Le management oprationnel : dix principes essentiels

Le management oprationnel au quotidien N 31

32 N Introduction : le management dune unit

Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4 Chapitre 5 Chapitre 6 Chapitre 7

ORGANISATION ET GESTION DE LUNIT

I LOBJECTIF : LA NOTION LA PLUS ESSENTIELLE DU MANAGEMENT OPRATIONNEL

La rappropriation dun pouvoir par la hirarchie intermdiaire

36 N Organisation et gestion de lunit

Diriger par les objectifs ou par les tches

38 N Organisation et gestion de lunit

Diriger par les activits

Diriger par les objectifs

40 N Organisation et gestion de lunit

42 N Organisation et gestion de lunit

Exemples pour un tablissement financier

44 N Organisation et gestion de lunit

Les diffrentes catgories dobjectifs

46 N Organisation et gestion de lunit

Les indicateurs de mesure de lobjectif

48 N Organisation et gestion de lunit