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INFORME DE INVESTIGACIN I: LA ORGANIZACIN

1. TEMA: ANLISIS Y PROPUESTA DEL PROCESO DE ORGANIZACIN EN

LA CAPTUR DE LA CIUDAD DE LOJA 2. PROBLEMA: En cuanto a la organizacin, la CAPTUR tiene una estructura jerrquica muy bsica, puesto que no existe un organigrama ni manuales que permitan obtener con claridad la estructura de la institucin. Esto se debe a que las actividades de la CAPTUR las maneja netamente el Directorio y por lo tanto no han considerado la necesidad de la existencia de manuales que les indique sus funciones puesto que cada uno de ellos conoce lo que tiene que hacer. Sin embargo, para la existencia de una mejor organizacin, se requiere de la elaboracin de un organigrama detallado, y as tambin manuales en donde se indiquen las actividades, requerimientos y funciones que va a cumplir una persona en un determinado cargo.
3. MARCO TEORICO:

Organizacin.- Consiste en la forma de cmo debe estar estructurada la empresa; es decir separacin de funciones, nmero de niveles jerrquicos, grado de delegacin, descentralizacin. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos por la empresa mediante la creacin de departamentos, la asignacin de funciones, niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones en todos los integrantes de la misma aprovechando al mximo los recursos econmicos, financieros y materiales. La organizacin en el nivel institucional se preocupa por organizar toda la empresa mediante el diseo organizacional (organigrama). La organizacin en el nivel intermedio se preocupa por organizar a agrupar cada departamento. La organizacin en el nivel operacional se refiere a organizar cada tarea y funcin de cada uno de los integrantes del nivel operativo. Existen dos clases ORGANIZACIN FORMAL.- Se refiere a la divisin del trabajo es decir quien hace que y a la integracin de todos mediante los organigramas manuales, reglamentos y normas. ORGANIZACIN INFORMAL.- Surge al momento es espontnea entre las personas que toman decisiones.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Diferenciacin.- Divisin del trabajo en departamentos o subsistemas. Horizontal.- Refiere a los departamentos. Vertical.- En niveles jerrquicos. Formalizacin.- De reglas. Pasos a seguir para alcanzar un producto ORGANIGRAMAS: Estructural, funcional y posicional. PROCEDIMIENTOS: Flujogramas, adquisicin materia prima, vehculo pasos que se siguen. REGLAMENTOS: Normas de lo que se debe y no se debe hacer. POLTICAS INTERNAS POLTICAS EXTERNAS Centralizacin.- Quien toma las decisiones autoridad de la empresa. Integracin.- Relacin, comunicacin dentro de la empresa o departamento. Es decir cualquier novedad que existiera debe ser comunicado al jefe de departamento para que este avise al gerente esto va del nivel bajo al nivel alto o viceversa esto se plantea para conseguir objetivos. LOS ORGANIGRAMAS Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados, as como de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin ms propia de los autores: Franklin Benjamn. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Gmez Ceja, Guillermo. Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad.

Munch Galindo y Garca Martnez. Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Utilidad: Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son: Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional. La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma. Ventajas: Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono anteriormente, esto no es ms que un pretexto. Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones: Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e informales significativas. Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse. Criterios fundamentales para su preparacin: Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales). Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del

departamento y el ttulo del organigrama; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin. DISEO DEPARTAMENTAL El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es decir al esquema de diferenciacin e integracin existente en el nivel intermedio de la empresa. DEPARTAMENTALIZACIN Es un rea, una divisin o un segmento de una empresa. El trmino departamento o divisin se emplea con un significado genrico y aproximativo, a medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven obligadas a dividir los principales tareas empresariales para transformarlos en responsabilidades departamentales. El rea de divisin de segmento (Departamentalizacin), dentro de las actividades se emplea con significado genrico y aproximativo en una divisin de ventas lo cual ayuda al cliente a elegir y escoger el mejor, y con ms precaucin un producto. DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL La departamentalizacin funcional o agrupacin por funcin es basada en funciones que requieren actividades que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificacin funcional como: finanzas, seccin de recursos humanos, etc., le permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones principales. DEPARTAMENTALIZACIN SERVICIOS POR PRODUCTO O

Esta clase de Departamentalizacin en la agrupacin por rea en los productos y servicios incluye la diferenciacin y la agrupacin de las actividades y productos de acuerdo con las salidas o resultados de la empresa. Unas de las ventajas de este departamento en la Distribuidora es que permite evaluar su desempeo mediante el xito del producto, el ejecutivo de este departamento se oriente hacia los aspectos principales de su productos o servicio de esta estrategia enfatiza en costo. Una de las limitaciones de esta clase de departamentalizacin es por causa de la competencia del especialista depende de la interaccin con otros especialistas, la excelencia tcnica del especialista orientados hacia el producto se debilita o se vuelve absoluta. DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL POR BASE

Esta departamentalizacin requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la localizacin del sitio donde se desempea el trabajo.

La departamentalizacin por base territorial lo utilizan las empresas que cubren grandes reas geogrficas y mercados extensos, cuyas actividades estn dispersas fsica y geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del pas donde tienen la sede. Es poco utilizado en el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA Esta departamentalizacin implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el tipo de personas o agencia para la que se realiz el trabajo. Las caractersticas de los clientes, constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el cliente, que refleja nfasis en el consumidor del producto o servicio ofrecido por la empresa. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS Esta departamentalizacin, est restringida prcticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de servicios. La diferenciacin y agrupacin se realiza mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la distribucin fsica y la disposicin racional del equipo utilizado. La estructura del proceso se orienta a la accin y no es jerrquica ni vertical, como es la estructura funcional. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS La organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse en un determinado periodo. La agrupacin por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que los involucra por completo. ESTRUCTURA MATRICIAL La ciencia de la organizacin matricial es la combinacin de formas de departamentalizacin funcional y de producto o de producto en la misma estructura organizacional. Es un rea de estructura mixta, de doble entrada. La organizacin funcional

es vertical y la organizacin por producto o proyecto es horizontal y ambas se encuentran superpuestas.


4. RESULTADOS:

ORGANIGRAMA

La Cmara de Turismo de Loja, fue creada mediante decreto Ministerial el 23 de julio de 1996, es una Entidad de derecho privado, con personera jurdica integrada por los prestadores de servicios tursticos en Loja, capaz de adquirir derechos y contraer obligaciones, goza de autonoma y no realiza actividades polticas o religiosas. Su funcionamiento est sujeto a la Ley y Reglamento de Turismo, a la Ley de las Cmaras Provinciales de Turismo, a su propio Estatuto, sus reglamentos y las leyes pertinentes. La Cmara de Turismo de Loja tiene su domicilio en la Ciudad de Loja y el tiempo de duracin es indefinido. Las relaciones: A Mayor Nivel.Federacin Nacional de Cmaras Provinciales de Turismo del Ecuador FENACAPTUR. Asociacin de Cmaras de la Produccin de la Provincia de Loja

.A Menor Nivel.-

Asociacin de Hoteles de Loja AHOTEL. Asociacin de Agencias de Viajes de Loja ASECUT. Organizacin de Restaurantes de Loja ORL. Asociacin de Discotecas y Bares de Loja ADISBAR Pre-Asociacin de Transportes Tursticos

Se considera que no existe una comunicacin adecuada, o poder de convocatoria de pate de los Directivos hacia los Socios de la cmara de Turismo Provincial de Loja, es as, que cuando se realizan eventos, como talleres, seminarios, o reuniones de confraternidad, la `participacin de los socios es poca, as se podra decir; que solo una cuarta parte de los socios activos son los que participan en dichas actividades, este problema ocasiona que la inversin que se realiza para la organizacin de los eventos, da como resultado un gasto mas no una inversin que genera mayores conocimientos para los socios, adems de ser un aspecto que impide el continuar con ms actividades, porque no hay apoyo . Uno de los factores que ha hecho que CAPTUR-L baje su demanda ha sido la falta de propuestas novedosas y de inters. La estrategia sera proveer informacin ordenada que sea de inters para los socios, por ejemplo tener una base de datos, y registros de las empresas y tipos de servicios que ofertan los socios e inclusive el precio. Fortalecer la demanda brindando mayores servicios, mediante promociones, descuentos, y fuertes campaas publicitarias.

Tomar como base de desarrollo ejemplos de otras Cmaras de turismo tanto nacionales como extranjeras, hacer de su lo nuestro cero, el punto de partida.

Resultados de la Encuesta 1. Cules de los siguientes beneficios le gustara recibir como socio de la CAPTUR-L? VARIABLE ASESORAMIENTO LEGAL PROMOCIN SERVICIOS CAPACITACIN TARJETA EMPRESARIAL OTROS TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 30 20,00% 33 22,00% 73 48,67% 12 8,00% 2 1,33% 150 100,00%

GRAFICO N 1

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: El 48.67% que equivale a 73 personas consideran que la capacitacin sera un buen beneficio que podran percibir, y el 22% consideran que deben promocionar ms sus servicios. 2. De los siguientes aspectos institucionales cules considera usted que son las mayores debilidades de la administracin de la CAPTUR-L? VARIABLE ORGANIZACIN GESTIN MALA COMUNICACIN FRECUENCIA PORCENTAJE 31 20,66% 22 14,66% 26 17,33%

CREDIBILIDAD ESPIRITU DE CUERPO INST. PLANIFICACIN LIDERAZGO OBJETIVOS ESTRATGICOS POSICIONAMIENTO SENTIDO DE PERTENENCIA TOTAL

2 1 11 14 29 1 13 150

1,33% 0,67% 7,33% 9,33% 19,33% 0,67% 8,66% 100,00%

GRAFICO N 2

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: La organizacin es un aspecto que se considera que es la mayor debilidad de la administracin dCAPTUR-L con un 20.66%, as mismo los objetivos estratgicos con un porcentaje del 19.33% que significa 29 personas . 3. De qu forma prefiere ser notificado sobre el desarrollo de eventos programados por la CAPTUR-L? VARIABLE INTERNET TELEVISIN INVITACIN PERSONAL RADIO TELFONO OTROS TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 77 30,80% 26 10,40% 74 29,60% 24 9,60% 47 18,80% 2 0,80% 250 100,00%

GRAFICO N 3

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACIN INTERPRETACIN: Por medio de la va del Internet consideran que deben ser notificados para el desarrollo de algn evento que equivale el 30.80% y el 29.60% que representa a 74 personas consideran que deben ser notificados personalmente. 4. De las siguientes alternativas, qu aspectos considera usted que debe fortalecerse para el desarrollo de la CAPTUR-L? VARIABLE COMUNICACIN ALIANZAS INSTITUCINALES CREDIBILIDAD APORTE FINANCIERAS ACTIVIDADES DE INTEGRACIN OTROS TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 106 36,68% 54 18,69% 35 12,11% 26 9,00% 66 22,84% 2 0,69% 289 100,00%

GRAFICO N 16

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION

INTERPRETACIN: El 36.68% que representa 106 personas encuestadas sealan que uno de los aspectos que se debe considerar es la comunicacin, en tanto el 22.84% que significa 66 personas piensan que las actividades de integracin son aquellas que se deben considerar, as mismo el resto de encuestados con porcentajes significativos manifiestan que alianzas institucionales, credibilidad, aportes financieras tambin deben ser tomadas en cuenta. 5. Conoce usted el Reglamento que administra a la CAPTUR-L? VARIABLE POCO MUY POCO CASI TODO TODO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 49 32,67% 96 64,00% 4 2,67% 1 0,67% 150 100,00% GRAFICO N 17

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: El 64% que representa a 94 personas encuestadas que conocen muy poco del Reglamento que administra a la CAPTUR-L, de igual manera EL 32.67% que significa 49 personas sealan que conocen poco del Reglamento antes mencionado. 6. Est de acuerdo con el valor que cobra mensualmente la CAPTUR-L a sus afiliados? VARIABLE DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO EN DESACUERDO FRECUENCIA PORCENTAJE 75 50,00% 7 4,67% 19 12,67%

TOTALMENTE EN DESACUERDO VACIO TOTAL

46 3 150 GRAFICO N 18

30,67% 2,00% 100,00%

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACIN INTERPRETACIN: El cuadro estadstico revela que el 50% de personas encuestadas y que representan a 75 personas estn de acuerdo con el valor del cobro mensual que realiza la CAPTUR-L; de igual manera el 30.67% que significa 46 personas se encuentran totalmente en desacuerdo con este cobro. 7. Considera usted que los Organismos, Institucionales y Asociaciones trabajan conjuntamente con la CAPTUR-L? VARIABLE CON FRECUENCIA CASI SIEMPRE SIEMPRE NUNCA VACIO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 49 32,67% 43 28,67% 16 10,67% 41 27,33% 1 0,67% 150 100,00%

GRAFICO N 19

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: Con frecuencia 32.67% que representa a 49 personas manifiestan que con frecuencia los organismos, instituciones y asociaciones trabajan conjuntamente con la entidad, el 28.67% casi siempre trabajan juntos y el 27.33% da a conocer que nunca estos organismos trabajan con la CAPTUR-L. 8. Qu percepcin tiene usted de la atencin que ha recibido del Recurso Humano que labora en la CAPTUR-L?
VARIABLE AMABLE COLABORADOR OPTIMISTA MAL EDUCADO SERVICIAL INDIFERENTE GENEROSO INEFICIENTE VACIO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 79 52,66% 11 7,33% 8 5,33% 0 0,00% 38 25,33% 3 2,00% 5 3,33% 1 0,66% 5 3,33% 165 100,00%

GRAFICO N 20

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: El 52.66% que representa a 87 personas sealan que la atencin que reciben de Recursos Humanos es amable; el otro 22.56% da a conocer que son serviciales; y otros porcentajes manifiestan que son colaboradores, optimistas y generosos. 9. Qu percepcin tiene del impacto institucional que genera la CAPTUR-L en el entorno turstico local? VARIABLE RELEVANTE IMPORTANTE MUY IMPORTANTE INTRASCENDENTE NEGATIVO OTROS VACIO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 34 22,67% 55 36,67% 16 10,67% 36 24,00% 3 2,00% 2 1,33% 4 2,67% 150 100,00%

GRAFICO N 21

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION

INTERPRETACIN: Importante consideran el 36.67% que representa a 55 personas sobre el impacto institucional que genera la CAPTUR-L en el entorno, as mismo el 24% considera intrascendente, y el 22.67% manifiesta que es relevante el impacto institucional. 10. Conoce usted los derechos y las obligaciones de los socios de la CAPTUR-L? VARIABLE NINGUNO ALGUNO CASI TODOS TODOS VACIO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 83 55,33% 60 40,00% 4 2,67% 3 2,00% 0 0,00% 150 100,00% GRAFICO N 22

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: Un gran nmero de personas que significa el 55.33% seala que no conoce los derechos y obligaciones de los socios, el 40% de encuestados manifiesta que si conoce algo de los derechos y obligaciones y un mnimo porcentaje que es el 2% y que equivale a 3 personas dicen que si conocen todos los derechos y obligaciones. 11. Conoce las funciones que deben cumplir los directivos de la CAPTUR-L? VARIABLE NINGUNO ALGUNO CASI TODOS TODOS VACIO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 92 61,33% 53 35,33% 4 2,67% 1 0,67% 0 0,00% 150 100,00%

GRAFICO N 23

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: De las personas encuestadas el 61.33% ninguno conoce de las funciones que deben cumplir los directivos y el 35.33% manifiesta que si conoce algo de las funciones que deben cumplir los directivos dCAPTUR-L. 12. CAPTUR-L cumple con sus expectativas? VARIABLE EN MUY POCAS OCASIONES ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA VACIO TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 23 15,33% 72 48,00% 13 8,67% 23 15,33% 19 12,67% 150 100,00%

GRAFICO N 24

FUENTE: ENCUESTA ELABORADO POR: GRUPO DE INVESTIGACION INTERPRETACIN: El 48% que significa 72 personas, consideran que algunas veces la CAPTUR-L si cumple con sus expectativas, un 15.33% manifiesta que en muy pocas ocasiones o casi nunca cumplen con las expectativas.

5. PROPUESTA: (EN VASE A LAS FALENCIAS ENCONTRADAS EN LOS

RESULTADOS DEL ANLISIS EFECTUADO EN LA EMPRESA, PROPONER MEJORAS: NIVELES JERARQUICOS, ORGANIGRAMAS, MANUALES) NUEVO ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

MANUAL DE FUNCIONES DE LOS EMPLEADOS


1.1 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO DE LA EMPRESA PUESTOS PRESIDENTE VICEPRESIDENTE ADMINISTRADOR JEFE DE RECURSOS HUMANOS JEFE DE MARKETING CONTADORA SECRETARIA ASISTENTE DE ARCHIVO CONSERJE SUELDO BASICO 1000 500 283 283 283 283 283 265 265

1.2MANUAL DE CLASIFICACIN DE PUESTOS DE LA EMPRESA EMPRESA CAPTUR CDIGO: 001 TITULO DEL PUESTO: PRESIDENTE NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto):

Revisar los diferentes informes que el Gerente le presenta con el fin de evaluar el estado financiero de la empresa y serla cabeza visible o smbolo de su organizacin. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Dirigir las actividades de los subordinados para lograr objetivos de la organizacin. No est obligado a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador. Las tareas son sumamente variadas, de corta duracin, por lo general, y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes. Interactuar con persona dentro y fuera de la organizacin. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Captar informacin til para su trabajo. Transmitir la suficiente informacin para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Promover cambios para mejorar la empresa Resolver problemas que se presente en la empresa en los puestos ms altos. Decidir como se aplican los distintos tipos de recursos a las mltiples y diversas necesidades de la empresa. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo de: Mgs. Administrador de Empresas, Mg. Ingeniero Comercial o Afines. EXPERIENCIA: Cuatro aos funciones similares. EMPRESA CAPTUR CDIGO: 002 TITULO DEL PUESTO: VICEPRESIDENTE NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Colaborar con planificar, programar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades que se realizan en la Empresa. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Cumplir con las disposiciones dadas en el Directorio e informar sobre la marcha de las mismas. Encargarse de la gestin administrativa de la empresa, cuando el principal no pueda hacerlo Representar legal, judicial y extrajudicialmente a la empresa, en los casos que amerite Organizar cursos para superacin del personal. Presentar al presidente, programas para la produccin, pronsticos de ventas y ms documentos de trabajo para su aprobacin. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas):

Supervisa, coordina y controla las actividades del personal bajo su mando, as como de la empresa en general. Acta con independencia profesional usando su criterio para la solucin de los problemas inherentes al cargo El trabajo requiere para su ejecucin de permanente concentracin. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo deMgs. Ingeniero Comercial, Mgs. en Administracin de Empresas. EXPERIENCIA: Cuatro aos funciones similares. EMPRESA CAPTUR CDIGO: 003 TITULO DEL PUESTO: ADMINISTRADOR NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Administrar las diferentes actividades que se realizan en el lugar asignado de la Empresa. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): ms Cumplir con las disposiciones dadas por el Gerente de la empresa. Encargarse de la gestin administrativa del lugar asignado. Encargarse de las compras de material necesario para el lugar de trabajo. Pedir personal, en caso de que fuese necesario. Organizar cursos para superacin del personal. Presentar al gerente programas para la produccin, pronsticos de ventas y documentos de trabajo para su aprobacin.

CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Supervisa, coordina y controla las actividades del personal bajo su mando. Acta con independencia profesional usando su criterio para la solucin de los problemas. El trabajo requiere para su ejecucin de permanente control. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo de Ingeniero Comercial, Mgs. en Administracin de Empresas. EXPERIENCIA: Cuatro aos funciones similares. EMPRESA CAPTUR CDIGO: 004 TITULO DEL PUESTO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto):

Analizar actividades del recurso humano de la empresa, desarrollando y ejecutando planes y programas pertinentes a la administracin del talento humano, con el fin de lograr y mantener un buen clima laboral. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Analiza solicitudes de aumento de sueldos y salarios, para ascensos y traslados. Realiza anlisis y descripciones de cargos. Hace la valoracin de cargos. Mantiene actualizado el archivo de personal posible de contratar. Recibe y analiza solicitudes de empleo. Realiza entrevistas a los aspirantes a cargos. Verifica y analiza las referencias de los aspirantes a cargos. Ejecuta el proceso de induccin al candidato seleccionado. Elabora conjuntamente con su superior inmediato el plan de adiestramiento para el personal de la dependencia. Aplica instrumentos para el adiestramiento del personal. Aplica instrumentos para la evaluacin de desempeo del personal. Asigna remuneraciones segn las escalas respectivas de remuneracin para el personal. Realiza los trmites pertinentes para el otorgamiento de permisos y vacaciones de los trabajadores. Actualiza y registra en los expedientes del personal los permisos, las inasistencias y dems informacin relacionada con el personal. Chequea el registro diario de asistencia del personal. Realiza el seguimiento del trabajo realizado por el personal a travs de reportes. Procesa solicitudes para contratos al personal por tiempo determinado. Da cuenta a su superior inmediato de las actividades realizadas cuando as lo requiera. Supervisa y controla el personal a su cargo. Evala el personal a su cargo. Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.

CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar, controlar, evaluar, adiestrar, preparar, etc. el talento humano de la empresa. El trabajo requiere para su ejecucin de una buena gestin del talento humano, para ello debe conocer los principios de sistemas de recursos humanos, debe conocer tcnicas de administracin de empresas, leyes relacionadas al personal. Resuelve problemas con un buen manejo de personal comunicndose en forma clara y precisa. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo Ingeniero en Industrias, Ingeniero Comercial, Licenciado en Administracin de Empresas.

EXPERIENCIA:

Dos aos en labores afines y experiencia progresiva.

EMPRESA CAPTUR CDIGO: 005 TITULO DEL PUESTO:

JEFE DE MARKETING

NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del Departamento de Marketing FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del departamento. Elaborar y hacer ejecutar los programas de marketing. Supervisar la entrega y recepcin de implementos de su departamento. Presentar informes de los requerimientos del departamento. Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar al mximo su trabajo Realizar un correcto control de calidad de la publicidad Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de mercadeo Organizar cursos de capacitacin para el personal a su cargo. Las dems actividades asignadas por el Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad.

CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Tiene mucha responsabilidad de supervisar y controlar las existencias de materias primas y el cuidado de las mismas para evitar paralizaciones de las actividades. El trabajo requiere para su ejecucin de constante concentracin Resuelve problemas de su Direccin

REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo Ingeniero en Administracin, Ingeniero en Marketig EXPERIENCIA: Tres aos en labores afines

EMPRESA CAPTUR CDIGO: 006 TITULO DEL PUESTO: CONTADOR NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Encargado del sistema de contabilidad de la Empresa. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales):

Elaborar y controlar la contabilidad de la Empresa. Manejar correctamente los libros contables. Hacer los roles de pago y tramitar la documentacin referente al IESS. Tener los estados financieros correspondientes. Presentar informes y anlisis de tipo contable, econmico y financiero de las labores que realiza al gerente de la empresa de forma mensual. Recibir y revisar facturas, rdenes de pago, rdenes de compra, ingresos y egresos. Dems tareas que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea referente a su actividad. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Ser muy responsable y conocer las normas y procedimientos contables que llevar la empresa. El trabajo requiere para su ejecucin de permanente concentracin, agudeza mental y visual. Ser discreto con la informacin que maneja. Resuelve problemas de su Direccin. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo de Doctor en Contabilidad y Auditora. Conocimiento de las leyes tributarias laborales y del seguro social. EXPERIENCIA: Dos aos en funciones inherentes al cargo.

EMPRESA CAPTUR

CDIGO : 007 TITULO DEL PUESTO : SECRETARIO SUPERIOR INMEDIATO : Presidente NATURALEZA DE TRABAJO : Ejecucin y supervisin de actividades de apoyo secretarial. TAREAS TPICAS Organizar y coordinar las audiencias, atenciones, reuniones y certmenes; y preparar la agenda con la documentacin respectiva. Intervenir en la redaccin de documentos administrativos de acuerdo a indicaciones generales. Proponer, ejecutar la aplicacin de normas tcnicas sobre documentos, trmite, y archivo, Organizar el control y seguimiento de los expedientes preparando peridicamente los informes de situacin. Organizar el archivo de la Oficina con la documentacin correspondiente, Administrar la documentacin clasificada y prestar apoyo secretarial especializado, utilizando sistema de computo.

Coordinar con el personal que trabaja en la Oficina el cuidado, el buen estado de los bienes y uso de los enseres, as como mantener el aseo y limpieza de los ambientes fsicos, Cumplir las otras funciones afines al cargo, CARACTERSTICAS DE CLASE Resuelve problemas de su trabajo Responsabilidad por su propio trabajo Requiere siempre concentracin No requiere esfuerzo fsico REQUISITOS MNIMOS: Ser Secretaria Ejecutiva o por lo menos bachiller Haber tenido 3 aos en actividades similares.

EMPRESA CAPTUR

CDIGO : 008 TITULO DEL PUESTO : CONSERJE SUPERIOR INMEDIATO : Presidente NATURALEZA DE TRABAJO : Realiza trabajo de apoyo es responsable del cuidado tanto diurno como nocturno de los ambientes de la empresa. TAREAS TPICAS Velar por la seguridad del local que le asignen en custodia. Estar alerta de las personas que ingresan y salen y llevar un registro Comunicar inmediatamente a las autoridades de la empresa y/o Gerencia de sucesos extraos que ocurren, especialmente durante la noche. Cuidar los bienes bsicos que se le otorga para el desempeo de sus funciones. Informar a su jefe de la situacin de seguridad del local en custodia, recomendando medidas correctivas o preventivas. Otras funciones propias de su labor que se le disponga CARACTERSTICAS DE CLASE Resuelve problemas de su trabajo Responde por su propio trabajo Requiere de poca concentracin. Tiene que tener constantemente esfuerzo fsico. REQUISITOS MNIMOS: Ser Bachiller Haber tenido 2 aos en actividades similares.

1.3ESTABLECIMIENTO DE LOS FACTORES QUE VAN A SER OBJETO DE VALUACIN DE LA EMPRESA FACTORES HABILIDAD CONOCIMIENTO O E ducacin E xperiencia In iciativa F sico M ental P ersonal E n Equipo Ri esgos Porcent aje 20 20 5

ESFUERZO

15 10

RESPONSABILIDAD

10 10

CONDICIONES TRABAJO

DE

10

DETERMINACIN DE GRADOS

FACTORES EDUCACIN EXPERIENCIA INICIATIVA RESPONSABILIDAD PERSONAL RESPONSABILIDAD EN EQUIPO ESFUERZO MENTAL ESFUERZO FSICO RIESGOS DEFINICIN DE FACTORES

GRAD OS 5 5 4 4 4 2 3 1

EDUCACIN: Nivel de preparacin necesaria para eficientemente funciones que el puesto necesite. TITULO O NIVEL Bachiller Tecnologa o Licenciatura Ingeniera Maestra Postgrado Gra do 1 2 3 4 5

desempear

EXPERIENCIA: Es el tiempo transcurrido en funciones similares. AOS Grad o 0 a 1 1 1, 1 mes a 2 2 2, 1 mes a 3 3 3, 1 mes a 4 5 en el trabajo. INICIATIVA Resuelve problemas Trabajo. Resuelve problemas Seccin. Resuelve problemas Departamento. Resuelve problemas Direccin Resuelve problemas Empresa de de de de de Gra do su 1 su su su su 2 3 4 5

INICIATIVA: Se refiere al buen juicio y capacidad para desempear adecuadamente

RESPONSABILIDAD PERSONAL: Es el fiel cumplimiento de sus funciones. RESPONSABILIDAD Gra do Responde por su propio Trabajo 1 Responde por el trabajo de su 2 Seccin Responde por el trabajo de 3 Departamento Responde por el trabajo de su 4 Direccin Responde por el trabajo de su 5 Empresa

RESPONSABILIDAD DE EQUIPO: Responde por el dao que pueda producirse en los diferentes equipos de la empresa. RESPONSABIL IDAD Responde hasta Responde de DINERO $1000 Grado 1

$ 1001 a $ 2 1500 Responde de $ 1501 a $ 3 3000 ESFUERZO MENTAL: Se refiere a trabajos de tipo intelectual. CONCENTRAC ION Mnima Mediana Mucha Grado 1 2 3

ESFUERZO FSICO: Es el desgaste fsico que sufre el individuo desde su trabajo. ESFUERZO Mnimo Mediano Mximo Grado 1 2 3

RIESGOS: Son los accidentes que pueden presentarse en el trabajo. RIESGO Ocasional Eventual Bastante Grado 1 2 3

5.6 ESTABLECER PUNTOS A LOS GRADOS Una vez establecido la tabla de puntos procedemos a realizar la valorizacin de puestos por puntos que consiste en comparar la definicin de funciones con la definicin de factores y de grados, para saber en qu grado y en qu factor corresponde.

FACTORES EDUCACIN EXPERIENCIA INICIATIVA RESPONSABILIDA PERSONAL RESPONSABILIDA DE EQUIPO ESFUERZO MENTAL ESFUERZO FSICO

PESO (%)

Grado 1 2 3 4 5

20 20 5 15 10 10 15 10

20 40 60 20 40 60 5 10 15

80 100 80 20 60 ---25 75 ----

15 30 45 10 20 30 10 20 30 15 30 45 10 20 30

RIESGO

6. CONCLUSIONES:

DEFINIR MXIMO RESULTADOS Y LA PROPUESTA

5,

EN

FUNCIN

DE

LOS

CAPTUR no tiene manual de funciones y debe elaborrselo para poder conocer los requerimientos de las cualidades de un empleado. No se cuenta con personal capacitado de acuerdo a la funcin que desempean NO existe una comunicacin eficaz con los socios En los socios existe desconocimiento sobre las funciones que deben cumplir cada uno de los funcionarios y empleados de la CAPTUR Los socios no estn completamente satisfechos con el servicio que presta la CAPTURL

7. RECOMENDACIONES: DEFINIR MXIMO 5, EN FUNCIN DE LOS

RESULTADOS Y LA PROPUESTA Realizar en la empresa, los manuales de funciones en donde se establecer las caratersticas por puestos de trabajo. Disear un organigrama con mayor especificacin de cada uno de los niveles de la empresa

Abrir medios de comunicacin internos y externos que permitan que toda informacin llegue a los socios Los manuales deben llegar a manos de todos los socios para que estos conozcan mejor la empresa Se debe plantear un mejoramiento integral de todos los niveles de la empresa para que se pueda servir y satisfacer al socio.
8. BIBLIOGRFIA(REFERENTES BIBLIOGRAFICOS UTILIZADOS EN EL

MARCO TEORICO:AUTOR, TITULO, AO,PGINAS, EDITORIAL)


Documento de apoyo terico del momento 3 del Sptimo Mdulo de Administracin de Empresas de la Modalidad de Estudios a Distancia de la UNL. http://definicion.de/analisis-de-puestos/Mondy y Noe, (1997) http://www.definicionabc.com/general/tarea.php http://www.definicionabc.com/general/puestosdetrabajo.php http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes4.htm http://psicologiayempresa.com/metodos-de-evaluacion-depuestos.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/remei ncenuch.htm http://www.oocities.org/lilianaluzardo/compuesge.htm

9. ANEXOS(CUADROS, GRFICOS O DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS

A LA INVESTIGACIN REALIZADA: FORMATO DE ENTREVISTA, ENCUESTA, FOTOS, ETC)

DIRECTORIO DE LA CAPTUR L