Rapport d'activit

DIETRICH Bruno |dGroup |Skema Business school

Mai 2011
Bruno DIETRICH
74 rue de Saussure 75017 PARIS T +33 (0)6 08 58 66 28 M bdietrich@brunodietrich.com
Rapport d'activit rdig mi-parcours d'un contrat d'apprentissage de deux ans au
sein d'dGroup, dans le cadre d'un cursus Grandes Ecoles Skema Business School.
Rapport remis au Tuteur Enseignant et au Matre d'Apprentissage,
et prsent en soutenance le 13 mai 2011. Roubaix.
Date de dbut du contrat d'apprentissage : 04 octobre 2010
Tuteur enseignant Monsieur Jacques DEQUIDT
Matre d'apprentissage Madame Adlade CHAMPETIER de RIBES

IDGroup S.A. - Sige social - 162 boulevard de Fourmies 59061 ROUBAIX Cedex 1 - Okaidi SA |Service Contrle de Gestion Exploitation
Skema Business School - Campus de Paris La Villette - 6 rue Emile Reynaud, 75916 PARIS Cedex 19
Tuteur enseignant jacques.dequidt@skema.edu Matre d'apprentissage achampetier@okaidi.fr
) 2
Arbre des valeurs - dGroup
- Entreprendre pour que le monde progresse au service de l'enfant qui grandit -
) 3
) 4
Remerciements

la Direction Gnrale d'Okadi, et tous les collaborateurs du sige d'dGroup Roubaix, pour m'avoir
accueilli dans leurs murs et m'avoir accompagn dans mon apprentissage ;

Marc Delalonde, pour m'avoir aid et encourag poursuivre l'aventure au sein d'dGroup aprs mon
exprience dans la liale amricaine du groupe sous sa direction ;

Laurent Mriaux, Yannick Dupond, Alexis De Seze, pour m'avoir ensemble propos un parcours
enrichissant, donnant du sens mes projets professionnels et personnels ;

toute l'quipe du Contrle de Gestion d'Okadi...

Adlade Champetier de Ribes, pour tre un Matre d'Apprentissage attentif et avoir

gnreusement partag son expertise et son savoir-faire pendant cette premire partie
d'apprentissage ;

Antoine Richard et Thomas Le Grand, pour leur disponibilit et leurs nombreux et prcieux conseils
pendant ces mois au sein de l'quipe, et lors de l'laboration de ce rapport ;

Audrey Parent, Virginie Fournier, Antoine Carpentier, Gauthier Delannoy, Antoine Devos,
Thomas Le Grand, Antoine Richard, pour leur accueil, leur aide, et pour la bonne humeur distille
dans cette quipe, et qui ont fait de cette exprience professionnelle une riche exprience
humaine ;

Jacques Dequidt, pour son suivi, sa bienveillance et son adaptabilit ;

Amlie Herreman pour son aide et sa collaboration sur le dossier logisitique annexe ma mission
principale. Je remercie galement Jean-Pascal Buisine pour avoir gnreusement partag de son temps et
m'avoir permis d'apprendre sur les sujets qui sont les siens. Chacun des temps de travail avec lui est trs
enrichissant ;

aux acteurs des liales amricaines :

en services centraux dans les quipes nancires, Patricia Mcaloon, Elena Deryagana, Fanny
Prouvost, Marc Delalonde et Anthony Vano ;

Arnaud Fallevoz et Philippe Mialaret ;

Quentin Poignant, pour sa collaboration, son professionnalisme et sa patience ;

Eric Blondel, pour son aide dans la dtermination d'indicateurs cls prsents dans ce rapport ;

tous les membres de l'quipe du Contrle de Gestion de Jacadi Paris, qui m'accueillent pour la suite de
ce contrat d'apprentissage.
L'arbre des valeurs d'dGroup est la reprsentation
graphique d'un arbre dont chaque branche possde sa
couleur et marque ainsi sa diffrence, et qui s'panouit sur
les engagements de l'entreprise qui fdrent autour d'un
projet tous ses acteurs : le collaborateur, le fournisseur, le
client, le partenaire, le dirigeant
A la fois outil de motivation et vecteur de management, cet
lment n'est qu'un parmi d'autres, qui fleurissent dans
l'environnement de travail et engagent, tels la RESSEME, le
SBRAME ou le triangle. La construction d'une culture
d'entreprise fait partie des choix dterminants, voire
stratgiques, oprs par la direction d'dGroup.
Mais par-del sa fonction d'animation managriale, la
culture d'entreprise qui semble guider le groupe depuis ses
dbuts, contribue asseoir le capitalisme rhnan qui est le
sien et permet cette entreprise visage humain de
rsister aux fracas de la Bourse dans un contexte de
mondialisation qui s'acclre.
La culture d'entreprise est un sujet qui me tient cur
depuis mon entre dans le monde du travail. Quant au
capitalisme familial, et au foyer culturel et entreprenarial
trs spcifique de la rgion Nord, il constitue l'orientation
actuelle de mon projet de mmoire de fin d'tudes. C'est
donc naturellement que j'ai dcid d'illustrer ce prsent
rapport avec l'arbre des valeurs.
'arbre
L
des valeurs
dGroup
uatre annes ont pass depuis la
rdaction de mon premier rapport
d'activit, dans le cadre alors d'un
apprentissage entre un cursus
Gestion des Entreprises et des Administrations
et les quipes du sige de Leroy Merlin France,
au lendemain d'une rorientation tudiante.
Ces quatre annes ont t pour moi celles de
l'obtention d'un Diplme Universitaire et
Technologique, qui m'a permis d'entrer l'ESC
Lille pour y obtenir une licence, puis du dpart
a ux Et a t s - Uni s pour pa r t i c i pe r a u
dveloppement de la filiale amricaine
d'dGroup, puis au retour, de l'bauche d'un
parcours au travers de diffrentes structures
du groupe. Ce dernier s'est concrtis par un
apprentissage en alternance avec Skema
Business School.
La premire partie de ce document me
permettra de prsenter l'entreprise dans
laquelle j' volue. Compte-tenu de mon
parcours transversal dans ses Business Units,
aux Etats-Unis, puis au sige du groupe chez
Okadi, et prochainement chez Jacadi Paris,
j'ai choisi de me positionner au niveau
d'dGroup, plutt que de restreindre mon
analyse la marque Okadi qui m'accueille
actuellement.
La prsentation du Business Model global,
suivie d'un descriptif rapide du march dans
lequel s'exprime principalement le groupe,
introduira cette prsentation. Un aperu
rapide de chaque marque, de la prsence du
groupe dans le monde, puis une synthse de
ses performances jalonneront la suite et la fin
de cette prsentation.
Dans une deuxime partie, j'aborderai la
mission qui m'est confie dans l'entreprise, et
l'impact de cette mission dans ma formation et
mon parcours vers le diplme et le monde du
travail. Cet arrt sur image mi-parcours sera
l'occasion pour moi de prsenter plusieurs
rflexions de fond.
Tout d'abord, je retracerai brivement mon
parcours avant mon arrive chez dGroup,
parcours qui a permis mon recrutement et ma
premire mission en stage.
Ensuite, je ferai le bilan de cette premire
anne d'apprentissage : quelles ont t les
diffrentes composantes de ma mission ?
Q u ' o n t - e l l e s i mp l i q u e n t e r me
d'apprentissage ? Que m'ont-elles apport ? En
quoi mon profil, ma personnalit, mon
ambition professionnelle et mes comptences
ont-ils t en phase - ou en dcalage - avec
cette mission ? Dans quelle mesure mon projet
professionnel est-il aujourd'hui rorient ou
renforc ? En quoi la formation thorique du
Programme Grandes Ecoles qui accompagne
cette alternance est-elle en phase ou en
distorsion avec l'apprentissage pratique en
entreprise ? Enfin, quelles perspectives de
progrs et d'volution s'offrent moi jusqu'
l'obtention du diplme ?
Je tirerai alors les conclusions logiques de
cette analyse, en soulignant les points sur
lesquels je dois particulirement placer mes
axes de progrs pour l'anne venir et dans
mon projet professionnel plus long terme, en
prcisant quels sont les moyens que mes
managers ou moi-mme pourrions mobiliser
pour que je progresse dans ma mission ou
volue vers de nouveaux domaines, rsolvant
ventuellement les distorsions qui pourraient
exister entre ma mission d'une part, et mes
attentes et mon profil d'autre part.
) 7
Q
Synopsis
1
dGroup
Pr:ca/a/|ca dc |'ca/rcpr|:c
) 9
10
Prsentation du
BUSINESS MODEL
12
Prsentation du secteur
LE MARCH DU PRT--PORTER
14
Un groupe
DES MARQUES
18
INDICATEURS
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 10
I
DGroup
son business model
dGroup est l'hritage d'une marque
ne du groupe Camaeu, dont l'un des
anciens cofondateurs, Jean Duforest,
reprend en 1996 la branche "enfant" en
s'associant avec Jean-Luc Souflet.
C'est au dpart la marque Okadi qui
est lance en 2000, suivie d'Obabi en
2002. Le groupe est baptis dGroup en
2005, et rachte Jacadi et Vronique
Delachaux.
En 2008, s'effectue le rachat d'Oxybul
qui amne dans le groupe le concept
d'espaces multimarques. La mme
anne, le groupe cre sa fondation
OKWorld, pour le dveloppement et la
protection de l'enfant dans le monde.
En 2010 le groupe rachte Vibel,
enseigne ddie au mobilier pour
l'enfant. Des ngociations avec le
groupe PPR permettent galement le
rachat de FNAC Eveil et Jeux, qui
devient Eveil et Jeux puis Oxybul Eveil
et Jeux.
dGroup place dans son management
des hommes et des oprations des
valeurs thiques et de responsabilits
sociale, socitale et environnementale,
qui par leur dimension et leur ralit
marquent l'empreinte du groupe sur le
march du textile et dans le tissu
conomique de la rgion Nord, autour
du dnominateur commun toutes ses
marques et son projet d'entreprise :
l'enfant.
1. La maman, l ' enf ant
2. Le magasi n
IDGroup rassemble ses concepts, ou
f o r ma t s d e v e n t e , a u t o u r d ' u n
dnominateur et client commun : l'enfant.
Chaque marque, avec son style et ses
familles de produits, poursuit la volont de
proposer l'enfant et la maman des
produits rpondant leur besoin.
En se focalisant sur le management de
l'exprience client, chaque marque connat
sa cible et peut rpondre la demande de
celles et ceux qu'elle sert, tant en terme
d'attentes sur le produit, que sur les
endroits et les mthodes qui contribuent
l'exprience d'achat. Si chaque marque a
une cible spcique dans l'univers de
l'enfant, le souci de grer cette relation au
mieux est transversal. Le client est le seul
vrai patron, qui demain peut congdier
l'ensemble du personnel de l'entreprise et
de ses fournisseurs.
Le point de vente est le premier media des
marques, et le groupe en est conscient. Avec
des concepts magasins l'image du style
des marques, l'atmosphre correspond aux
attentes du client. Le magasin est rythm
par les oprations commerciales, change au
l des saisons et des collections qui se
succdent. Il peut tre un magasin de centre
commercial, de centre ville, ou un magasin
de destination (Oxybul). Il peut tre un site
web.
Il est galement le point de rencontre entre
tout le travail du groupe en amont et le
client. Il est l'endroit o la demande cr
notre mtrier et gnre notre action, et
l'endroit de son aboutissement.

Le Business Model
) 11
3. Le produi t
4. La l ogi st i que 5. Equi pes magasi ns
Les mtiers de la vente souffrent souvent
d'une image ngative. Aussi, dGroup cherche
animer les quipes en magasin, en priorit
autour de l'enfant, et dans l'apprentissage du
service au client. Une quipe panouie est
considre comme la cl d'une bonne
relation client.
Des rexes et prati ques partages
tranversalement dans le groupe convergent
vers un service continuellement ax sur la
disponibilit, le conseil, et le plaisir de la
conseillre prendre part au projet d'une
future maman. Ils permettent d'viter au
client de subir les irrgularits d'humeur
dont nous pouvons tous faire l'objet, et
tablissent un repre important pour les
quipes de vente. Associs la volont de
servir le client et au plaisir de travailler dans
l'univers de l'enfance, ils solidient les bases
d'une relation privilgie avec la cliente. Ces
rexes et pratiques s'articulent autour du
SBRAME (Sourire, Bonjour, Regard, Au Revoir,
Merci, Enfant).
Le commerce durable de chacune des
marques entre dans le cercle vertueux du
plaisir de servir, et de l'panouissement
personnel.
Le bon produit au bon endroit et au bon
moment pour servir le client.
dLog, structure de services logistiques aux
marques, opte pour des solutions toujours
plus performantes, telles qu'un entrept de
15'000 mtres carrs quip d'un systme de
'picking' automatique : l'article vendu en
magasin est immdiatement prlev dans
les stocks et mis en expdition le jour-
mme. Il rejoint le magasin franais le
lendemain et le magasin europen en 48
heures. Ce mode de rapprovisionnement
vite au client de faire face des ruptures
de stock, et permet de grer au mieux
l ' coul ement, opti mi sant l es stocks
rsiduels. Elabore ainsi et faisant l'objet
d'un investissement important, la logistique
apporte des solutions efcaces des enjeux
stratgiques du mtier de distributeur
textile sur le march du prt--porter.
Les quipes de design de l'ensemble des
marques focalisent ensemble sur un objectif
commun : concevoi r des pr odui t s
r e s p e c t u e u x d e l ' e n f a n t e t d e
l' environnement, porteurs de valeurs
(souvent mmes inscrites sur le produit
Okadi), et rpondant l'appel de la mode.
Le produit nat sa conception, et sa vie se
poursuit sa production, qui elle est sous-
traite. dGroup met un point d'honneur au
contrle qualit des produits en sortie
d'usine, et une attention continue envers
ses fournisseurs, garantissant ainsi un
niveau de qualit constant.
Le march du Prt--Porter
Mme si dGroup se diversie aujourdhui dans le meuble, les jouets et sur des formats
denseignes multimarques, le march principal sur lequel sexercent ses mtiers est celui du prt-
-porter. Ce march du prt--porter se voit inuenc par diverses sortes de dynamiques
contextuelles, parmi lesquelles:
Un vieillissement de la population et un changement des proportions des catgories socio-
professionnelles, qui modient les comportements dachats. On observe galement une
lente dconnexion entre lappartenance une catgorie socio-professionnelle et le
comportement dachat ;
Lapparition de multiples normes de protection environnementale qui rednissent les
mthodes de lentreprise, et qui, dans le secteur du prt--porter, offrent la perspective du
dveloppement de textiles biologiques ;
Une homognisation des styles vestimentaires, encourage par un mode de
consommation voluant en faveur des petits prix ;
Une rednition des coefcients de budget dhabillement des mnages, dclenche par la
crise conomique, lination et les risques de rcession associs ;
Une nouvelle donne sur les pays de sourcing de lindustrie textiles (Chine, Inde).
Les forces concurrentielles
de l'industrie du Prt--Porter
(modle de Porter)
Les forces concurrentielles
de l'industrie du Prt--Porter
(modle de Porter)
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 12
dGroup, comme la plupart des groupes textiles mondiaux, a particip la submersion des
marchs occidentaux par les importations en provenance du Sud-Est asiatique, du Moyen-Orient
et de lAfrique du Nord. Les variables prisent en compte dans ce choix sont le cot, la qualit et la
abilit des livraisons, laccs des matriaux et services de qualit, le transport et les cots de
transaction.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
En faisant le choix de ne pas tre son propre fournisseur (en sous-traitant la production),
l'entreprise dGroup concde ses fournisseurs un pouvoir de ngociation plus important que si
elle tablissait sa propre chane de production.
Le pouvoir des clients
Le pouvoir du client nal dans une dynamique de retail est trs faible. Cela dit, lentreprise qui
dcline sa marque dans la franchise cr une seconde famille de clients, qui elle, distributrice,
dtient un pouvoir de ngociation important.
Les produits de substitution
La mode est le moteur du march du prt--porter. Elle est l'lment qui dtermine le besoin des
clients. Ce besoin, demain, sous l'impulsion de nouvelles tendances, pourrait s'orienter vers des
produits autres, d'une nature nouvelle. Les produits de substitution existent donc, et constituent
une menace importante.
Le pouvoir des nouveaux entrants
La position de leader d'dGroup sur le march du prt--porter enfant rend plus difcile lentre
de nouveaux concurrents avec un niveau de spcialisation quivalent. Cependant, et mme
lchelle internationale, malgr les investissements trs importants quelle implique, larrive de
nouveaux concurrents est possible et menacante. Lexemple dUniclos arrivant sur le march
dH&M en France est trs parlant sur ce point. Larrive prochaine dAbercrombie & Fitch, de Top
Shop et de Banana Rpublic devrait, sur des marchs diffrents, conrmer cette approche.
Ltat et les pouvoirs publics
L'tat na pas dinuence particulire sur le secteur du textile, en-dehors dun rle de mdiation
et de contrle.
Lintensit concurrentielle
Loffre sur le march, pousse par linfluence de la mode, est trs importante, et la concurrence
aussi. Les grands groupes internationaux comme H&M, Inditex, GAP, mais galement les enseignes
de sport ou les supermarchs incarnent cette concurrence.
Les facteurs cls de succs dans les choix ddGroup pour ragir cette analyse des forces
concurrentielles sont multiples. Ils reposent par exemple sur sa capacit innover, tant sur le plan
technologique que sur son marketing, ses mthodes de distribution ou de management. Le
concept de consommation responsable lui permet galement doptimiser ses cots, de maximiser
ses performances et sa notorit, et de se positionner sur le march. Cette consommation
responsable intgre les notions de plaisir, de dsir, de valeurs de respect et dthique.
Le march du Prt--Porter
) 13
Les marques
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 14
) 15
Okaidi est la marque fondatrice du groupe.
Garon et lle du 2 au 14 ans.
Ligne IDSport du 3 au 14 ans.
Surface de vente moyenne : 150 m2
Les atouts de la marque...
Des produits modernes, pratiques et colors.
Un merchandising performant et diffrenciant, favorisant la
clart de l'offre.
Un mix qualit / prix / produit accessible tous.
Des collections constamment renouveles (toutes les 3
semaines).
Une qualit des produits trs soigne la hauteur des valeurs
de la marque et du groupe.
Une marque spcialise pour les enfants de 0 14 ans.
ok : conance, connivence,
enthousiasme, partage
a : action, got du risque, joie
dentreprendre, droit lerreur, esprit
dinitiative
di : volont de transmettre, de
dialoguer, dexpliquer le sens
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 16
Love Offrir le meilleur de la marque et le rendre accessible toutes les mamans
Ideas Partager les ides dattention thiques, esthtiques, pratiques et ludiques
Identity Accompagner chaque enfant et le valoriser dans les premiers pas de sa vie
Layette : 0/12 mois
Puriculture
Maternelle : 6 mois 5 ans
) 17
Renchanter le meilleur de notre enfance...
Jacadi propose tout un univers pour lenfant de 0 12 ans : des produits puriculture, des collections vtements bbs et
enfants, et des chaussures... Jacadi est la marque ambassadrice du haut de gamme de la mode enfantine, inspire des tenues
vestimentaires de la Belle Epoque (n 19me, dbut 20me). Jacadi utilise des tissus et matriaux nobles, des imprims exclusifs,
et des nitions travailles. La marque, dans sa communication, lemplacement de ses magasins, et le management de son image,
cherche se traduire dans llgance, le rafnement et lexcellence.
La puriculture La chambre, la dcoration, lveil, le voyage, le bain, le sommeil.
Le bb Naissance et layette : de la naissance (0 12 mois) la layette (6 23 mois)
Lenfant De 2 12 ans, Jacadi habille lenfant pour sa vie de tous les jours, et propose une offre crmonie lgante
La chaussure Jacadi propose une collection de chaussures en harmonie avec sa collection textile.
dGroupIndicateurs
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 18) 18
Nombre de collaborateurs
Une prsence dans plus de 65 pays
Des indicateurs
) 19
2
CDGE
Lc rappcr/ d'ar/|v|/
) 21
22
Mon parcours avant dGroup
D'O JE VIENS
24
Qui je suis
DESCRIPTION DE LA MISSION
30
O JE VAIS...
Le programme Skema BS, et mon parcours futur
Mon entre dans le monde des grandes
entreprises s'est faite chez Leroy Merlin
France, en intgrant le Service Administration
du Personnel au sige du Groupe Adeo,
Lezennes. Aprs avoir dcouvert une mission
de Gestionnaire pendant un an, j'ai volu
vers un poste d'Assistant Chef de Projet
Informatique au sein du mme service. J'ai
alors eu l'occasion de travailler en relation
avec des quipes exerant diffrentes
fonctions dans l'entreprise, dont le Contrle
de Gestion. Mon intrt s'est alors conrm
pour les mtiers qui allient les chiffres une
dimension organisationnelle verticale, de la
stratgie l'animation terrain.
De ce point de vue galement, le secteur de la
distribution a rpondu mes attentes,
particulirement en opposition des
missions en cabinet de services d'audit,
scaux, ou de conseil, pourtant rputs tre
de vritables tremplins pour les jeunes ou
futurs diplms de Grandes Ecoles.
Aprs avoir intgr l'ESC Lille, j'ai cherch
ajouter une composante internationale et
nancire mon prol. Cet objectif double a
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 22

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008
Etudes Etudes Etudes Etudes
PCEM1 PCEM1 IUT GEA (App) IUT GEA - Finance (App)
Entreprise Entreprise Entreprise
Lutin 8 Srl Leroy Merlin (Groupe Adeo)
Service Administration du
Personnel
Leroy Merlin (Groupe Adeo)
Service Administration du
Personnel
Mission Mission Mission
Assistant de gestion : Achats,
Comptabilit, Secrtariat,)
Gestionnaire paie,
intressement et actionnariat
salari
Assistant chef de projet
informatique
Projets de nature RH et
Finance (Service
Administration du Personnel)
Progrs raliss Progrs raliss Progrs raliss
Entre dans le monde du
travail ;
Dcouverte des mtiers de
la gestion, de la nance
d'entreprise et du
commerce ;
Dcision de r-orientation.
Dcouverte d'une Direction
Financire ;
Intgration et dcouverte
d'un grand groupe.
Dcouverte de la
mthodologie de gestion de
projet
Approche du mtier de
Contrleur de Gestion via un
projet mtier transversal.
D'o je viens
t atteint en partant aux Etats-Unis, et en
m' i nvesti ssant en tant que Fi nanci al
Controller pour la liale d'dGroup.
Compte-tenu du jeune ge de la liale et de
l' aspect embryonnaire des structures
nancires sur place, ma mission de Financial
Control l er contenai t cl ai rement une
dimension 'projet' : mon exprience chez
Leroy Merlin tait donc l'atout qui m'a permis
d'obtenir ce poste.
En entrant chez dGroup, je m'orientais donc
vers les mtiers de la nance, et aspirais
intgrer une structure de taille rduite qui
m'offrirait plus de latitude dans l'tendue des
primtres et mtiers qui m'y seraient cons.
Outre qu'elle rpondait cette attente, la
liale amricaine prsentait galement
l'avantage considrable d'tre adosse un
groupe international et structur.
Au retour de cette expatriation, j'ai vivement
manifest ma volont de rester dans le
groupe, et me suis vu proposer un parcours
transversal, qui allait passer par Okadi, la
Business Unit la plus structure du groupe,
puis chez Jacadi, de taille plus rduite.
Mon parcours avant dGroup
) 23

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012
Etudes Etudes Etudes Etudes
ESC Lille - Licence 3 Csure ESC Lille Skema BS - Master 1 (App) Skema BD - Master 2 (App)
Entreprise Entreprise Entreprise
JacFran Corp, lilale d'dGroup Okaidi SA, liale dGroup Jacadi SA, liale dGroup
Mission Mission Mission
Financial Controller
DSG Adjoint
Contrleur de Gestion
Amrique du Nord
Contrleur de Gestion
Succursales Internationales
Progrs raliss Progrs raliss Progrs raliss Progrs raliss
Entre l'ESC Lille ;
Dveloppement d'un rseau
relationnel.
Exprience d'expatriation ;
Conrmation de mon intrt
pour l'international ;
Premier 'vrai' poste Finance ;
Conrmation de mon intrt
pour les petites structures ;
Mission multi-facettes, dont
un retour la dimension
Projet connue chez Leroy
Merlin.
Apprentissage des process
mtiers et entreprise du
Contrle de Gestion et du
Contrle Financier dans la
plus importante Business
Unit d'dGroup ;
Approche de
problmatiques
structurelles l'chelle d'un
groupe.
Primtre international :
dcouverte des mtiers de
l'entreprise sur des marchs
nouveaux pour moi.
Contrleur de gestion :
un poste plusieurs facettes
Contrleur de gestion :
un poste plusieurs facettes
En visant la matrise de la conduite de l'organisation, la fonction du Contrleur de Gestion
recouvre plusieurs missions principales : celle de dnir les objectifs de l'organisation, celle de
prvoir les moyens ncessaires la mise en uvre, celle de la comparaison des performances
aux objectifs. Pour remplir ces missions, le Contrleur de Gestion met en place les outils
d'analyse au service du management de l'organisation (stratgie), et les outils de pilotage au
service des organes oprationnels chargs de la mise en uvre de la stratgie dnie en amont.
Dans ma mission de Contrleur de Gestion, il m'a t ncessaire d'apprhender cette nouvelle
place dans l'organisation. Le Contrle de Gestion n'est pas un organe oprationnel de
l'entreprise, mais se positionne en organe d'change d'information. Une relation constante et de
qualit est ncessaire avec les mtiers oprationnels pour assurer une qualit optimale et le bien
fond des indicateurs et informations de mesure centraliss, manipuls. Le Contrleur de
Gestion est au service la fois de la Direction Gnrale, laquelle il fournit les lments
ncessaires aux prises de dcisions et rend compte du suivi des actions oprationnelles, mais
encore au service des quipes sur le terrain, auxquelles il fournit les lments ncessaires la
poursuite des stratgies globales de l'entreprise.
Le Contrleur de Gestion doit se placer en rfrent de l'information qu'il centralise, manipule et
communique. Il est souvent amen la construire (tableaux de bord et reportings) en
collaboration avec le management qui s'implique dans la validation de la pertinence. Le
Contrleur de Gestion est garant de la abilit et de la ponctualit de l'information dont il est le
rfrent.
Le Contrleur de Gestion assure un rle d'alerte et de garde-fou la fois vis--vis de l'oprationnel
et de la Direction Gnrale.
Le Contrleur de Gestion se place galement en conseiller de la Direction Gnrale, en mettant
des hypothses d'objectifs qui sous-tendent la stratgie gnrale ou en les commentant.
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 24) 24
Qui je suis...
Organisation du service
Le Contrle de Gestion Exploitation
et des Services Centraux
Organisation du service
Le Contrle de Gestion Exploitation
et des Services Centraux
Le Contrle de Gestion de la marque Okadi est organis en deux ples :
Le ple Exploitation, sous la responsabilit de Thomas Le Grand, et lui-mme divis en
primtres 'France' et 'International'.
Le ple Services Centraux, sous la responsabilit de Kerstin Butruille.
Les deux quipes sont concentres sur des problmatiques bien diffrentes, mais
interdpendantes.
Ma premire mission :
La construction budgtaire
Ma premire mission :
La construction budgtaire
Arriv dans l'quipe du Contrle de Gestion Exploitation en octobre 2010, j'ai d'emble plong au
cur de la dmarche de construction budgtaire, qui avait commenc deux mois plus tt.
Compte-tenu de mon exprience prcdente en Amrique du Nord, ce primtre gographique
m'a t con.
Le primtre
Le primtre Amrique du Nord se dcline en deux liales dites 'non matures', de par le nombre
de magasins implants, le niveau de rentabilit, et l'ge de la prsence de la marque sur le
continent. A la date de mon arrive, la liale aux Etats-Unis tait constitue de seulement deux
magasins (1 Okadi, 1 Obabi). Les liales canadiennes, l'une au Qubec, l'autre en Ontario,
totalisaient trois magasins.
Trs vite aprs mon arrive, trois nouveaux magasins ont vu le jour dans la liale amricaine.
L'opportunit conomique que ces trois ouvertures constitueraient avait t valide quelques
mois auparavant par le Comit d'Expansion. Leurs ouvertures effectives ont eu lieu avant la n
de l'anne 2010. Le primtre canadien a connu une fermeture depuis mon arrive sur la mission,
au mois de fvrier 2011, et prvoit une ouverture prochainement (aot 2011) sur un emplacement
correspondant au modle de la marque.
Le Coontrle de Gestion
) 25
La mthode
Des tablissements ayant connu une anne pleine d'activit ou plus voient leur construction
budgtaire simplife par l'historisation des donnes relles, que le Contrleur de Gestion
extrapole et ajuste sur de nouveaux objectifs de chiffres, bass sur les postulats de la
Direction Gnrale. Ainsi, les magasins ouverts au 1er janvier 2010 n'ont pas prsent de
problmes majeurs dans l'estimation des diffrents cots qu'ils supportent ou de leur potentiel
de vente.
Les magasins ayant ouvert pendant l'anne 2010 ou dont l'ouverture tait programme pour 2011
taients plus dlicats traiter. Ils ont ncessit un travail de fond avec le dveloppeur du pays, et
le service Expansion du groupe qui formalise les opportunits conomiques et les soumet au
Comit Expansion. Chaque ligne budgtaire, qui reprsente un poste de dpense ou de produit
pour le magasin, est le rsultat de constats effectus sur le terrain, d'lments contractuels dj
souscrits, ou d'estimations plus hasardeuses sur le potentiel de chiffres ou les moyens dployer
pour optimiser les ventes.
Les interlocuteurs
Le pilote pays (galement dveloppeur) : il ngocie les baux, dtient certains lments
spciques au territoire (volutions scales venir, comportement d'achats des
populations, rglementations particulires), et peut valider certaines hypothses par des
mesures sur place (taux de passage, cots salariaux, niveau de revenus moyens dans les
zones vises).
Le service Expansion.
Le service du Contrle de Gestion lui-mme : formation sur l'outil d'laboration budgtaire,
changes sur les rgles budgtaires, conseils mthodologiques
dService (liale de services supports ddis aux marques) : Mise en place de nouveaux
schmas de facturation vers les Etats-Unis.
La service Comptabilit : Extraction de donnes comptables et partage sur leur expertise
scale.
Le service Trsorerie.
Le service Juridique : mise en conformit des contrats de socits avec les nouveaux modes
de facturation dnis avec IDService.
Le service Approvisionnement.
Les quipes e-commerce : ouverture d'un site de vente en ligne aux Etats-Unis
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 26) 26
Etat des lieux
La construction budgtaire de mon primtre ne s'est rellement acheve que trs tard en 2011.
De plus, un 'plan de freinage' a alors t dclin dans l'entreprise pour rpondre aux indicateurs
menaants du march (voir partie 1, les opportunits et menaces). Avec plus d'un trimestre
d'exercice de recul, je ralise aujourd'hui que certains points auraient pu faire l'objet
d'investigations plus pousses. Ceci s'explique soit par le fait que je n'tais pas conscient de leur
caractre stratgique, parfois par un manque de temps, ou encore par manque de comptences
l'poque de la construction budgtaire. Je suis nanmoins conant et considre le budget
construit pour les lires Nord-amricaines comme able et propice l'animation du rseau.
De nombreuses problmatiques transversales ont perturb cette priode, problmatiques
souleves par la construction budgtaire elle-mme. J'ai donc eu l'occasion de m'apercevoir, par
exemple, que l'outil utilis dans l'entreprise n'est que partiellement dclin pour l'international.
Sur un tout autre plan, j'ai soulev plusieurs reprises des incidents rcurrents d'carts lis
l'utilisation de taux de change multiples, qui, si elle est fonde sur le plan de la gestion du risque
et de l'optimisation des ux, se doit d'tre accompagne d'outils adapts favorisant cette
gestion. Cela n'est pas le cas chez dGroup, et la dcision managriale de statuer sur cette
question n'a jusqu'ici pas t prise.
Analyse
Cette premire phase de ma mission a ncessit l'acquisition d'un savoir-faire, principalement
technique. J'ai d rapidement me familiariser avec l'outil d'laboration budgtaire, et la manire
dont il a t construit. Mais ce travail ncessite galement un savoir-tre qui favorise la qute
d'informations. J'estime aujourd'hui avoir parfois manqu d'esprit critique sur les donnes qui
m'taient fournies. Enn, mes capacits d'organisation et de planication, ma culture comptable
et ma pratique de l'anglais ont t sollicites et renforces.
Une deuxime mission :
Le suivi et le reporting
Une deuxime mission :
Le suivi et le reporting
En-dehors de la construction budgtaire qui constitue une phase particulire de l'anne, le
mtier de contrleur de gestion est un mtier de suivi et de reporting.
Le rythme suivi est principalement celui de la sortie mensuelle des comptes d'exploitation de
chaque primtre. Ainsi, je suis en charge, chaque mois, de relire ces comptes pour les Etats-Unis
et le Canada, de m'assurer de la qualit de l'information qui y gure, de potentiellement animer
les quipes comptables sur les lments plus particuliers. Je dgage ensuite les indicateurs
Le Coontrle de Gestion
) 27
particuliers (carts au budget, volution du chiffre, niveau de rentabilit) qui permettent la
bonne comprhension de la situation de la liale, puis en explicite l'origine. Je communique alors
ces comptes d'exploitation la Direction et aux structures oprationnelles des primtres
concerns.
Le pilotage de l'exploitation est l'lment cl qui permet de comprendre et de faire comprendre
l'volution d'un primtre. Aussi, tablir une relation constructive et d'change permanent avec
le pilote est l'lment le plus important de cette mission. D'autre part, lui fournir les lments qui
lui permettent d'animer au mieux la vie de ses magasins constitue un support primordial. Ainsi,
des tableaux de bord de suivi de la marge lors d'oprations commerciales, des analyses de
productivit sont autant d'lments que j'ai t rgulirement amen constituer et
communiquer au pilote et aux quipes de coordination internationale.
Les interlocuteurs
L'ensemble des interlocuteurs investis dans la phase budgtaire le sont galement dans le suivi
de l'exploitation. Sont galement intresses ici les quipes de coordination internationale qui
supervisent le bon fonctionnement des quipes entre elles au service de la liale
(Approvisionnement, Marketing etc).
Analyse
Je pense avoir acquis beaucoup de comptences au l des mois et des sorties de comptes
d'exploitation depuis mon arrive dans l'quipe. Le dlai de diffusion s'est rduit, la qualit des
indicateurs proposs s'est amliore et prouve, et je pense aujourd'hui comprendre et
expliquer de manire claire et dle l'volution de l'activit et sa corrlation avec le rsultat
oprationnel dgag par la liale. Mais du chemin reste parcourir, la fois de mon ct, en
terme d'acquisition de comptences, et du ct de l'entreprise, en terme de structuration.
Des missions supplmentaires :
Les projets transversaux
Des missions supplmentaires :
Les projets transversaux
> Optimisation de la chane logistique Nord-Amrique
Suite la prsentation des budgets 2011 la Direction Gnrale, et suite au constat d'un niveau
trs pnalisant des cots d'approche
1
de nos marchandises en Amrique sur le rsultat de la
liale, il m'a t con la responsabilit d'une tude d'optimisation de la chane logistique Nord-
Amrique. Celle-ci, qui est encore en cours, a consist travailler avec dLog (structures
logistiques ddies aux marques du groupe) pour dterminer quels taient les modes
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 28) 28
1
Les cots d'approche reprsentent les cots de transport et les droits de douane apparaissant lors de
l'acheminement de la marchandise vers sa destination.
d'organisation du champs des possibles, pour acheminer des marchandises produites en Chine
et au Moyen-Orient en Amrique du Nord de manire optimale :
- Quels ux ? Passent-ils par les plateformes logistiques franaises ?
- Est-il possible et avantageux de combiner Etats-Unis et Canada dans ces ux physiques ?
- Est-il possible et avantageux de combiner Okadi et Jacadi dans ces ux physiques ?
Nous avons ainsi tabli un certain nombre de scenarii, pour lesquels nous tentons aujourd'hui de
chiffrer les cots envisager dans le cadre de leur mise en place. Cette tude se fait par le biais
d'appels d'offres que j'tablis avec dLog.
Mes notions douanires, acquises aux Etats-Unis lors de l'apparition de problmatiques de
contrles ou de blocage en douane, ont t bnques et m'ont fait gagner du temps lors de
cette tude. Ma contribution a principalement consist en la modlisation des cots douaniers
variables, semi-variables et xes, et en la projection des volumes importer sur trois cinq ans.
Nous sommes aujourd'hui en attente de cotations de transporteurs internationaux, en rponse
nos derniers appels d'offre. Nous budgterons ensuite chaque opportunit de scnario,
calculerons le retour sur investissement des diffrentes congurations pour clairer la dcision
de mettre en place ou non une nouvelle organisation logistique pour les ux physiques destins
l'Amrique du Nord.
Les interlocuteurs de ce projet sont :
Le Directeur Services et Gestion de la liale amricaine ;
Le Responsable Transport, Export et Distribution d'dLog ;
Les assistantes export en charge respectivement des Etats-Unis et du Canada, et d'Okadi et
Jacadi ;
Les services d'approvisionnement d'Okadi et de Jacadi ;
L'quipe du Contrle de Gestion Jacadi.
> Suivi de la productivit en magasin - Primtre international
La productivit des quipes en magasin est un lment cl du modle conomique d'Okadi. Elle
rete la volont d'avoir en magasin les ressources humaines ncessaires la prise en charge de
la demande client. En France, les indicateurs et reportings existent, qui aident les Pilotes et les
Directeurs des Ventes afner l'organisation de leurs quipes en adquation avec les objectifs
xs par l'entreprise, au courbe de frquentation de leurs magasins... La dclinaison de ces outils
l'international constitue un autre projet auquel je participe avec deux Contrleurs de Gestion
Exploitation de mon quipe.
Le Coontrle de Gestion
) 29
O je vais
Le programme Skema BS d'une part, la vie en entreprise d'autre part
Le programme Grande Ecole de Skema Business School pour les tudiants en apprentissage est
la fois riche et limit.
Riche de par sa diversit : ltudiant a encore la chance dy tudier lensemble des
fonctions de lentreprise et des techniques de management : Finance, Contrle de
Gestion, Marketing, Communication, Management des ventes, Fiscalit, Achats,
Recherche oprationnelle, Logistique, Qualit, Ressources Humaines
Et limit, par le fait quaujourdhui, aucune segmentation dans le programme nexiste
pour proposer aux tudiants des programmes diffrencis, en phase avec leur mtier.
Ainsi, le programme est enrichissant par les disciplines transversales ne concernant pas le mtier
de lapprenti. L'alternant Contrleur de Gestion tirera prot des disciplines annexes sa mission,
comme le Marketing, la Communication ou les Ressources Humaines, pendant que
lenseignement du Contrle de Gestion, labor pour tre intelligible par tous, intressera
davantage les Acheteurs, Logisticiens ou les Chefs de Produits, mais napportera
(schmatiquement) rien celui qui occupe dj ce type de mission.
Cette analyse se dcline lensemble des fonctions reprsentes au sein de la promotion
apprentissage, mais se nuance par le fait que des disciplines telles que le Management dquipe,
la Gestion de Conits ou la Gopolitique enrichissent tous les types de prols.
Prol M.B.T.I
Parmi les sminaires proposs dans le Programme Grande Ecole, gure celui du M.B.T.I (lire Le
Myers Briggs Type Indicator). Il sagit dun test psychologique dterminant le type psychologique
d'un individu, suivant une mthode propose en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook
Briggs, et qui nous a t prsent en cours comme tant le plus reconnu pour sa pertinence dans
lanalyse des prols en entreprise, et a fortiori, pour une analyse de prol en dbut de carrire.
Mon type psychologique tel qutabli par le M.B.T.I traduit assez sensiblement les changes que
jai pu avoir jusquaujourdhui avec mes managers, enseignants, et mon cercle social de manire
gnrale. Aussi, la prsentation rapide de ces rsultats me permettra de rebondir sur les
ventuelles distorsions qui existent entre la mission que joccupe aujourdhui chez dGroup, et
mon prol et mes ambitions professionnelles.
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 30) 30
Les rsultats du test consistent en un positionnement sur 4 variables:
Lintroversion vs lExtraversion
LiNtuition vs la sensation
Le sentiment (Feeling) vsla pense
La Percepton vs lorganisation
Mon positionnement sur ces variablesest de type ENFP.
Description du prol ENFP par le MBTI:
Les ENFP sont les premiers et les plus motivs par lesides neuveset leurs possibilits.Avenants,
amicaux et ayant de la conversation, ils apprcient se trouver au milieu dautres gens et ont
souvent un large et vari entourage damis et connaissances.
Les ENFP sont habituellement rapides et clments, en gnral ils usent du langage pour attirer
lattention et pour divertir, ils expriment leur crativit et leur personnalit dcale. Ils aiment
raconter des histoires, des blagues, ils utilisent des jeux de mots et calembours.
Dun naturel irrvrent, ils parlent gnralement rapidement, leur langage est piment
dhumour, de mtaphores et ils peuvent jurer plus souvent que dautres prols.
Dune insatiable curiosit, les ENFP sont rapides pour orienter les conversations avec des
personnes trangres, posant beaucoup de questions, et tentant de nir les phrases des autres.
Leur conversation peut devenir difcile comme ils passent dun point un autre sans nir le
premier, comme leur vient leur inspiration.
Au sujet de lapparence, les ENFP ont souvent unlook original, manir et se vtissent plus pour
eux-mmes que pour les autres, ou pourmarquer leur diffrence.
Prol M.B.T.I
) 31
Dans la vie prive, les ENFP sont trs sensibles et sentimentaux, mais restent discrets et ne
partagent leurs sentiments personnels profonds quavec ceux et celles quils connaissent et
envers qui ils ont conance.
Les ENFP ont normment doccupations varies et changent de mtier, de carrire
frquemment. Ils se plaisent dans des emplois qui leur permettent dtre cratifs et spontans,
tourns vers les autres. Les ENFP samusent de diverses activits mais prfrent au-del de
toutpasser du bon temps avec leurs amis.
Wikipedia
Les ENFP sont les initiateurs du changement. Ils peroivent facilement les possibilits d'une
situation donne, et stimulent les autres grce leur enthousiasme contagieux. Ils prfrent le
dbut d'un projet ou d'une relation, et sont infatiguables lorsqu'il s'agit de trouver de nouveaux
intrts ou projets. Les ENFP sont capables d'anticiper les besoins des autres et de leur offrir
l'aide dont ils ont besoin. Ils apportent de la joie et de l'nergie dans tous les aspects de leur vie,
et brillent du mieux qu'ils peuvent dans les situations uides, mouvantes, au sein desquelles ils
peuvent exprimer leur crativit et leur charisme. Ils ont tendance idaliser les gens et peuvent
se sentir dus lorsque la ralit choue rpondre leurs attentes ; les situations les plus
frustrantes, pour eux, sont celles o il est ncessaire de porter un long suivi sur un projet prcis
ou de porter une grande attention aux dtails.
D'aprs David Keirsey, les ENFP constituent le type MBTI le plus tourn vers l'innovation. Ils sont
optimistes, enthousiastes, vivaces. Pourvus d'un air puissant, ils partagent leurs expriences
avec les autres, esprant rvler ainsi quelque vrit universelle ou gagner autrui leur cause.
Adapts aux possibilits nouvelles, ils "scannent" leur environnement, rceptifs aux motions,
besoins et motivations des autres. Cette sensitivit entre parfois en conit avec leur qute
d'authenticit personnelle. Spontans et enthousiastes, ils amnent les autres eux, lesquels
trouvent leur compagnie agrable3. Ils sont tourns vers l'extrieur et possdent le don de percer
intuitivement la personnalit de quelqu'un d'autre, sa manire de penser, ses aspirations et ses
buts, aprs trs peu de temps pass son contact.
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 32) 32
Mon ambition, mon parcours futur
Aprs cinq annes dans la vie active, et avec plus de recul quant mon prol et mes capacits, je
n'ai plus de regret ou de doute sur le bien-fond de mon abandon (forc) des tudes de mdecine.
La priode professionnelle qui a suivi cet abandon, dans un environnement de type PME, a t le
dclencheur de mon envie de toucher tout, de comprendre la globalit, d'agir vite, de crer et
d'innover en faisant conance mon intuition.
A cette poque, j'ai t encourag me rorienter et poursuivre des tudes suprieures. Sans
cela, jaurais probablement choisi, sans aucune ide du succs dun tel choix, dasseoir et de
garder mes responsabilits "d'homme tout faire" dans telle ou telle PME au gr des rencontres
et des afnits que j'aurais eues avec mes employeurs. Mais 20 ans, il est difcile d'avoir un
jugement lucide sur ses capacits et sur ce qui peut vous motiver durablement. Le manque de
conance en soi et la pression de mon environnement, relle ou imagine, m'ont pouss
reprendre des tudes, dans un premier temps assez modestes, puis plus ambitieuses, sans doute
aussi pour l'assurance que cela reprsentait moyen et long terme, et pour la ncessaire
structuration d'un projet encore trs confus.
La possibilit de reprendre mes tudes en apprentissage a t une chance inoue dans la mesure
o cela a cr une diversit de rencontres, d'opportunits, de situations et de responsabilits qui
m'ont toujours permis de sortir des priodes "besogneuses" dans lesquelles je prends peu de
plaisir. Par exemple, pouvoir lancer des projets intranet ou travailler sur la dmarche Vision chez
Leroy Merlin, tout en ralisant les tches routinires de Gestionnaire du Personnel qui allaient de
pair avec le programme de DUT GEA, ont contribu fortement mon ouverture d'esprit,
satisfaire ma curiosit, tout en maintenant ma motivation poursuivre les tudes.
Mon engagement dans un Bureau des Arts en premire anne lESC Lille relve du mme besoin
fondamental de multiplier les expriences, tout comme la dcision de partir l'tranger en
anne de csure. L aussi, la chance de me voir coner des responsabilits trs larges dans un
environnement " dfricher" ont t le premier facteur cl de mon attachement l'entreprise
dGroup.
Reprendre des activits de back-ofce chez dGroup lors de cette premire anne en contrat
d'apprentissage a pu, de temps autre, tre difcile vivre pour moi, par les aspects rptitifs du
contrle budgtaire et des productions mensuelles. Sil sagit certainement dune tape
d'apprentissage importante, un "passage oblig", j'attends toujours que cela aille plus vite, pour
passer sans dlai de nouveaux challenges, de nouveaux domaines dcouvrir.
Mon ambition
) 33
Si mon projet professionnel doit s'inscrire dans celui d'une grande entreprise comme dGroup, je
ressens dj toute la difcult de devoir construire et consolider les rsultats de mon travail
pour en garantir l'impact et le retour sur investissement pour l'entreprise, mais avec une grande
impatience changer au plus vite de "terrain de jeu" pour que mon moteur continue de tourner
plein rgime. Comment concilier deux enjeux aussi antagonistes sinon en faisant conance au
management de l'entreprise dans sa capacit me "construire" un rythme qui satisfasse mon
ego et les intrts de l'entreprise ? Les enjeux que l'on me propose pour ma seconde anne
d'apprentissage chez Jacadi Paris, dans une quipe plus rduite, me semblent dj renouer pour
partie avec la prise de risques que reprsentait ma mission New York. J'espre que cela se
concrtisera et je suis en tous cas dj reconnaissant l'entreprise d'avoir construit ce "parcours
Zig-Zag" pour moi.
A plus long terme, je m'interroge aussi sur ma capacit faire durablement mien le projet ou le
mtier d'une entreprise. Trs gostement, tant qu'une entreprise participe mon
dveloppement personnel, l'accroissement de mes connaissances et savoir-faire, et me cone
des responsabilits en rapport, il est vident que la relation est "gagnant-gagnant" et que j'y serai
bien. Mais dans la dure, des alas peuvent survenir, des contrarits, voire des accidents de
parcours. Je ne suis pas certain d'avoir aujourd'hui une personnalit sufsamment solide,
certains parlent de cuir, pour encaisser des dsillusions. Et je m'interroge sur la possibilit,
terme, de me mettre au service d'un projet personnel, plus proche, sur lequel j'estimerais avoir
davantage de prise, davantage d'impact, et videmment une totale autonomie puisque ce serait
le mien.
Je pense nanmoins que la proximit des centres de dcision en entreprise, la conance des
dirigeants, et surtout l'exprience du management pourraient me convaincre de faire mien le
projet d'une entreprise. Le rle de manager est encore relativement distant pour moi, mais je sais
dj qu'il implique une grande loyaut envers le projet et la stratgie de l'entreprise et une totale
exemplarit vis--vis de sa culture. Quelles que soient mes forces et faiblesses en tant que
manager, il faudra dans tous les cas, au service d'une entreprise ou mon compte, que je sache
aller au bout de mes initiatives. Animer une quipe sur laquelle on peut s'appuyer pour y arriver
me semble un challenge prometteur !
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 34) 34
Annexes
Mon ambition
) 35
Exemple de comptes d'exploitation amricain (consolidation de l'exploitation - Avril 2011)
Currency : LCC
!"#$ %&$' ()* +,-./0 1//!
.23
14$5676()*
.23
14$5676+-.
08 7692
()*
08 7692
+-.
08 7692
1//!
()* +,-./0 1//!
.23
14$5676()*
.23
14$5676+-.
08 7692
()*
08 7692
+,-./0
08 7692
1//!
L0010 Sc|e: 4 51 201 78 155 28 + 210,7 - 23,07 223 41 745 812 42 371 + 120,47 - 34,07
L0011 ShcrI cnc Cver 0 0 2 + 0,07 + 0,07 0 0 107 + 0,07
L0012 WeL:iIe Sc|e: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07
:; ;<* =>* ?;@ *<< A:@ B =**C>D )6=AC>D *>>C>D *>>C>D *>>C>D ==A :*@ ?:< @*= :;= :?@ B *=>C:D )6A:C>D *>>C>D *>>C>D *>>C>D
L0013 Sc|e: repcrIec in /cccunIing 50 00 24 22 155 73 + 211,47 - 37,57 100,17 123,57 100,37 223 45 71 743 304 058 + 3,17 - 8,77 100,07 130,37 1,87
!"#$%&!'(#)( * +, ./* * 0-*1*2 3 ,**1*2 *1*2 4*1.2 *1*2 * 4,5 464 * 0-*1*2 3 ,**1*2 *1*2 67182 *1*2
L0015 Grc:: Mcrgin 34 043 121 778 1 24 + 18,07 - 25,17 8,27 0,37 58,87 135 740 347 55 234 321 + 72,7 - 32,77 0,87 4,77 47,7
8D0015 Grc:: Mcrgin 37 141 782 10 80 + 183,57 - 24,77 75,47 70,37 8,87 147 001 433 287 28 21 + 102,7 - 31,27 5,87 58,17 0,7
8D1015 Cu:Icm & DuIie: -3 2 -20 005 -15 557 + 32,07 - 22,27 -7,37 -,7 -10,07 -11 21 -85 331 -3 41 + 47,87 - 25,17 -5,07 -11,47 -13,07
L001 FFMF Fever:icn -1 3 002 7 13 - 523,27 - 20,47 -3,47 4,57 4,7 -12 0 4 87 28 70 - 32,87 - 38,27 -5,7 ,37 5,7
L0017 FepcrIec Shrink -40 -11 -155 + 288,17 - 3,87 -0,17 -0,17 -0,17 -181 -57 -4 + 157,37 - 21,7 -0,17 -0,17 -0,17
L0020 lnvenIcry DeprecicIicn 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
L0025 Shrink -350 -1 413 -1 087 + 210,57 - 23,07 -0,77 -0,77 -0,77 -1 584 -5 221 -3 442 + 117,37 - 34,17 -0,77 -0,77 -0,707
L002 Fcyc|Iie: -500 -2 018 -1 553 + 210,57 - 23,07 -1,07 -1,07 -1,07 -2 21 -7 458 -4 21 + 117,7 - 34,07 -1,07 -1,07 -1,07
L0027 McncgemenI Fee: -2 150 -8 77 - 77 + 210,57 - 23,07 -4,37 -4,37 -4,37 - 15 -32 070 -21 12 + 120,17 - 34,07 -4,37 -4,37 -4,37
=; A*> **@ <** @@ ;:> B =>AC:D )6=<C>D <@C?D <@C?D <?CAD *>; :;= A:; :@; =AA A>> B **AC*D )6AAC=D :;C>D :EC;D :?C:D
L0035 Hecc Cffice Sc|crie: 0 5 0 785 + 0,07 + 1,7 0,07 2,87 4,47 0 22 38 12 445 + 0,07 - 45,07 0,07 3,07 2,57
L003 Iempcrcry Emp|cymenI Expen:e: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 250 0 100 - 0,07 + 0,07 0,17 0,07 0,07
L0040 SIcff Expen:e: 14 03 4 807 43 088 + 15,17 - 7,7 2,27 23,27 27,77 57 575 183 14 177 817 + 208,87 - 2,7 25,87 24,7 3,17
L0041 Fcic VcccIicn /ccruc|: 1 157 1 577 0 - 100,07 - 100,07 2,37 0,87 0,07 4 45 318 5 01 + 12,47 - 20,7 2,07 0,87 1,07
L0043 Icken Fcic VcccIicn -74 -1 572 0 - 100,07 - 100,07 -1,57 -0,87 0,07 -3 25 - 15 -4 + 43,37 - 24,27 -1,57 -0,87 -0,7
L0045 Iime MeIer Vc|ucIicn 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
*< >** <= :?* :; @?A B =A=CAD )6<C>D A>C*D =EC>D A=C*D <; >A: =>< ;:@ *;> ?*< B ==AC*D )6?C:D =EC:D =?CED A@C?D
L0050 EuipmenI FenIc| cnc McinIencnce 135 38 2 703 + 107,87 + 188,27 0,37 0,57 1,77 4 15 5 13 755 + 230,77 + 43,37 1,7 1,37 2,87
L000 Cu:Icmer Supp|ie: 422 1 072 1 074 + 154,7 + 0,17 0,87 0,57 0,77 1 014 3 54 4 71 + 35,47 + 1,47 0,57 0,57 1,07
L005 CIher CpercIing Supp|ie: -55 55 1 105 - 2108,77 + 85,7 -0,17 0,37 0,77 1 442 2 025 5 853 + 305,87 + 18,07 0,7 0,37 1,27
L0070 Energy Expen:e: 1 03 2 258 2 25 + 118,17 + 0,07 2,17 1,17 1,57 3 740 032 13 22 + 253,77 + 4,47 1,77 1,27 2,77
L0082 /cverIi:ing cnc McrkeIing 475 1 248 1 248 + 12,87 - 0,07 1,07 0,7 0,87 1 184 7 008 8 828 + 45,87 + 2,07 0,57 0,7 1,87
L0085 De|iverie: cnc 8cxe: 4 02 8 21 3 712 - 8,7 - 55,27 8,17 4,17 2,47 2 2 30 343 17 27 - 35,37 - 43,17 11,7 4,17 3,57
L000 Ie|eccmmuniccIicn 10 1 250 1 5 + 82,47 + 32,77 1,87 0,7 1,17 3 83 5 000 8 71 + 125,77 + 74,47 1,77 0,77 1,87
L005 Ircve| Expen:e: 5 140 85 + 15,57 + 03,87 0,17 0,17 0,7 1 74 1 050 3 445 + 105,87 + 228,17 0,77 0,17 0,77
L0103 CreciI Ccrc: Ccmmi::icn: 1 372 4 111 3 21 + 137,77 - 20,77 2,77 2,07 2,17 5 748 14 024 + 57,07 - 3,77 2,7 2,07 1,87
L0104 lnIernc| cnc exIernc| Frcfe::icnc| Fee: -8 07 47 4 51 785 - 741,37 + 8,7 -1,27 23,7 33,37 2 35 183 253 188 780 + 7781,37 + 3,07 1,17 24,7 38,37
8D0104 lnIernc| cnc exIernc| Frcfe::icnc| Fee: 1 174 41 10 45 251 + 3753,37 + ,7 2,47 20,47 2,17 2 35 157 118 12 44 + 0,27 + 3,57 1,17 21,17 33,07
8D1104 Fec Frcfe::icnc| Fee: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
8D2104 lnIernc| Fee: - 250 534 534 - 170,7 + 0,07 -18,57 3,27 4,27 0 2 135 2 13 + 0,07 + 0,07 0,07 3,57 5,37
L0105 8cc DeLI: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
AAE E? <;@ E; ?;= B =>E?*C<D B AC=D >C?D AAC<D ::C;D <* ;** =EE =A* =?A E*< B :=?C*D B =C@D =AC=D A<C?D <<CED
*< A:? *=> >E; **; EEE B E?;C?D )6>CAD A>C?D <;C<D ??C*D **> ;:< :?= *?; :E: AA* B A*@C<D )6*C?D :;C?D EACAD ;:CAD
L0131 8cnu:e: 0 0 374 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,27 2 41 0 5 277 + 7,47 + 0,07 1,37 0,07 1,17
L0135 Icxe: cnc ln:urcnce 3 520 8 3 1 507 - 57,27 - 82,17 7,07 4,27 1,07 13 21 33 55 24 7 + 87,47 - 2,37 5,7 4,57 5,07
L0150 SIcre FenI 18 52 32 75 31 80 + 72,7 - 2,57 37,17 1,37 20,7 85 520 131 085 132 404 + 54,87 + 1,07 38,37 17,7 2,7
L0152 Service Chcrge: / Ccmmcn /rec McncgemenI 0 8 4 277 + 0,07 - 2,87 0,07 4,47 4,07 18 70 35 783 30 781 + 4,7 - 14,07 8,47 4,87 ,37
L0155 DeprecicIicn 45 23 21 1 720 + 1,87 - 17,7 13,37 11,7 12,77 2 531 5 83 78 880 + 17,37 - 17,7 11,7 12,87 1,07
L015 CcncepI Expen:e: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
L0157 Cpening Expen:e: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
L010 Fincncic| Fee: fcr lnve:ImenI: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
L015 CIher Fincncic| Expen:e: 847 2 30 2 32 + 24,37 + 0,17 1,77 1,57 1,7 3 35 11 720 11 728 + 24,27 + 0,17 1,57 1,7 2,47
L0175 Ncn CpercIing Expen:e: 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07 0 0 0 + 0,07 + 0,07 0,07 0,07 0,07
=; <:* ?E ;;* E= ?;> B **=CED )6*@C:D <;C*D A@C=D :>C:D *<> =A? A>? @E? =@A @:> B @@C;D )6?C@D E?C=D :*CAD <?CED

:: @@@ *;? >E> *@= :<E B A>EC<D )6?C:D @;C;D ;?C?D **?C<D =E* *@* ?@> >:E ?:@ *?> B *@EC<D )6:C*D **EC;D *>:CED *<=C>D

)*< <?? )?@ <:; );A <*E B <>>CAD B *;C*D )A*C=D )A@C;D )E>C=D )*<* E;> ):A> <<? )<*: @?> B =A;C:D B *;CED )E?C;D )<?C?D )*>:CED
- Cu:Icm: & DuIie: : 4,4K$ Lehinc Ihe LucgeI {-22,27). - Cu:Icm: & DuIie: : 21,4K$ Lehinc Ihe LucgeI {-25,17).
0F&G56HGI"GJ5$ /8K$#L$L
MN2%-%62O/1%926)60M02!69M13M120/6P0M1/PC6Q/+P%0/6R6!2(-%(.69MP0P6S6=>**)>:
0F&G56F&T$I6HGI"GJ5$ /8K$#L$L
($&6PG5$L
($&6OGIU"#
0F&G56PG5GI"$L
OF#&T6=>**)>: V$GI6&F6WG&$6X6YIF'6=>**)>*6&F6=>**)>:
0F&G56Z"8$W /8K$#L$L
0F&G56/8K$#L$L
MK$IG&"F#G561$L[5&
Fcge 7 / 18
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
5 6 7 8 9 10 11 12 13
AG0710
AG1019
AG1143
AG1144
AG1145
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
1
0
a
m
-
1
1
a
m
1
1
a
m
-
1
2
p
m
1
2
p
m
-
1
p
m
1
p
m
-
2
p
m
2
p
m
-
3
p
m
3
p
m
-
4
p
m
4
p
m
-
5
p
m
5
p
m
-
6
p
m
6
p
m
-
7
p
m
7
p
m
-
8
p
m
8
p
m
-
9
p
m
9
p
m
-
1
0
p
m
AG0710
AG1019
AG1143
AG1144
AG1145
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 36) 36
Article Le Journal des Entreprise - Vendredi 5 septembre 2008 DGroup, de nouvelles ttes pour un business qui grandit
) 37
TAPES
4avril 1996
Jean Duforest, cofondateur du
groupe Camaeu, reprend lacti-
vit enfant avec son associ
Jean-Luc Souflet (30 magasins,
100 salaris).
Septembre2000
Okadi nat avec 100 magasins
et 400 collaborateurs.
Juillet 2001
Dveloppement linternatio-
nal (160 magasins en France).
Juillet 2002
La marque Obabi est lance.
Avril 2003
Cration de lassociation
OKworld transforme en fonda-
tion dentreprise dbut 2008.
Janvier2005
Lancement du concept de cr-
ches Rigolo comme la vie .
Avril 2005
Rachat de Jacadi Paris et Vro-
nique-Delachaux.
Fvrier 2006
Cration dOkadi Sport.
Janvier2008
Rachat du spcialiste du jouet
enfantin Oxybul (40 salaris).
Okadi fte ses 12 ans et entre pleine-
ment dans ladolescence. Ses gni-
teurs, Jean Duforest et Jean-Luc Sou-
flet ont dcid dagrandir la famille
avec une nouvelle quipe opration-
nelle. A 62 ans, il ne sagit pas de bat-
tre en retraite pour les fondateurs dD
Group, qui restent actionnaires majori-
taires 72 %, mais bien de prparer
lavenir de leur bb . Trois de
leurs dirigeants prennent donc la tte
des services et marques phares de ce
fleuron du textile pour enfants, tir
par Okadi et Obabi. Les caps sont
clairs, cest une chance extraordinai-
re , estime Philippe Barbry.
De Camaeu Enfant Okadi
Depuis 10 ans, le chiffre daffaires
bondit de 20 % par an. Cette success
story nordiste est rcente. En 1996,
spcialiste du textile lorigine de
Camaeu et de Kiabi, Jean Duforest
reprend son compte Camaeu
Enfant. Avec Jean-Luc Souflet, il
modernise lenseigne transforme en
Okadi et dcline en Obabi (pour
bb) depuis 2002. Leur slogan :
Entreprendre pour que le monde pro-
gresse au service de lenfant qui gran-
dit. Leur positionnement de vte-
ments universels moyenne gamme
plat et offre un potentiel mondial.
Le 1.000
e
magasin
dun concept universel
Dune centaine de magasins lorigi-
ne, le parc a dcupl en 10 ans. 2008
verra louverture du millime magasin
dont 650 Okadi-Obabi. Cette pous-
se sexplique par le succs de ces
deux marques dont le rsultat net a
progress de 30 % en 2007. Nous
sommes en train dinstaller nos bases
internationales , explique Philippe
Barbry qui prvoit de doubler dans les
5 ans son parc 1.500 magasins. LIta-
lie et lEspagne, aprs la France, sont
des marchs porteurs pour le groupe
prsent dans 60 pays, dont la Russie
et la Chine depuis 2007 et, depuis
peu, lInde et les Etats-Unis grce au
relais de Jacadi Paris.
Ce dveloppement saccompagne
dune politique de croissance externe
forte. Rachet il y a 3 ans aux Fryd-
man (Marionnaud), Jacadi accusait
alors des pertes abyssales selon
Jean Duforest, mais il y avait
800 emplois sauver . Son me den-
trepreneur a parl. Le duo rorganise
les magasins Jacadi, remis flot
coup de 4 5 M par an. Le nombre
de points de vente a t ramen de
340 280, mais la croissance serait
au rendez-vous parcs compara-
bles : + 6 % au 1
er
semestre 2008.
2005 tait lanne de la reprise,
2008 lanne de la rentabilit, 2009
celle du redploiement dans le mon-
de , confie Jean-Luc Souflet qui
entend bien exporter et imposer sa
marque BCBG de mode la franaise.
Jacadi a dit... de grandir !
Le rachat de Jacadi va de pair avec
celui de la ligne pour futures mamans,
Vronique-Delachaux. Plus rcem-
ment, en janvier dernier, Jean Dufo-
rest et Jean-Luc Souflet, joueurs, ont
jet leur dvolu sur la chane de loisirs
cratifs et jeux pour enfants Oxybul.
Ils saffirment ainsi comme des incon-
tournables tous les stades de lenfan-
ce. Autour de lenfant, la capacit
est infinie , note Jrme Obry, la
tte dDservice. Il y a 3 ans, D Group
a ainsi lanc les crches dentreprises
Rigolo comme la vie appeles
essaimer : 40 % des places sont rser-
ves aux entreprises, 60 % au quar-
tier dans lequel elles se trouvent.
Une politique de valeurs
Chez D Group, capitalisme rime avec
humanisme. Co-auteur dun ouvrage
intitul Nos racines et nos rves, lar-
borescence du progrs , Jean Dufo-
rest a cur le dveloppement de
lHomme. Dans son entreprise, il dcli-
ne la RSE en programme politique
appel Resseme, pour Responsabilit,
entrepreneuriale, sociale, socitale,
environnementale, marques et enfant.
Dans le mme esprit, est ne la fonda-
tion OKworld.
En bons pres de famille, les deux
associs de toujours gardent un il
sur les affaires. Ils se consacrent dsor-
mais aux synergies internes D
Group. A la fin de lanne, doit tre
lanc Dnovant. Jean Duforest soccu-
pera personnellement de cette nouvel-
le filiale de R & D qui compltera
Dservice et Dway, supports techni-
ques du groupe, au service dun busi-
ness qui grandit sans cesse.
Gry Bertrande
Pourquoi une telle rorganisa-
tion et comment la vivez-vous ?
Jean Duforest : Jaime bien le mot
retrait et non celui de retraite. Nous
changeons de gouvernance, pour
accompagner progressivement la
transmission oprationnelle de nos
marques et organisations une nou-
velle quipe dirigeante. Nos enfants
auront un rle dactionnaires respon-
sables.
Jean-Luc Souflet : Lactionnariat reste
aux deux familles dorigine. Avec
Jean, nous nous mettons en position
de dirigeants de groupe confiant lop-
rationnel aux cadres dirigeants. La
vitesse laquelle nous avons grandi
fait que nous avons recours un syst-
me de recrutement et promotion inter-
ne. On ncrit jamais de scnario de
croissance comme la ntre. Nous som-
mes en train de vivre une autre aven-
ture.
Comment sorganise ce passage
de tmoin?
J.D. : Beaucoup de dirigeants se met-
tent devant pour tre admirs, rare
sont ceux qui se mettent devant pour
tre dpasss. Il faut que les gens qui
portent des responsabilits se mettent
en marche pour entraner les autres.
Nous, fondateurs, navons jamais
connu la guerre dans notre chair gr-
ce des humanistes entrepreneuriaux
qui ont gr les conflits en crant du
lien. Notre conviction est de faire en
sorte que les gens sentendent pour
un projet qui les dpasse. Il ny a que
comme a que lon fait des entrepri-
ses durables. Plus on crera de petites
business unit, plus les gens seront ren-
dus autonomes. Nous ne sommes pas
une grande entreprise, mais une fd-
ration de PME. Nos salaris ne tra-
vaillent pas pour nous, mais nous tra-
vaillons pour eux.
Quelles sont vos perspectives de
dveloppement ?
J-L S. : Fin 2008, nous allons atteindre
1.050 magasins et passer de 3.200
4.500 collaborateurs. Tout notre dve-
loppement se fait sur Okadi-Obabi.
Nous sommes en fort dveloppement
en Europe, qui reprsente 75 % de
notre CA avec plus de 600 magasins.
LItalie et lEspagne sont les pays o
nous allons le plus vite. Nous sommes
aussi prsents au Moyen-Orient.
Okadi est une marque que nous
avons voulue universelle et dont le
centre de gravit est mondial. Nous
essayons dtre le plus grand dnomi-
nateur commun de lenfant dans le
monde. Les armoires sont pleines
craquer. Pour nous, lhabillement
nest quun prtexte faire progresser
lenfant.
J.D. : Avec Jacadi, cest le got fran-
ais que lon exporte. Cest le meilleur
de la tradition franaise quon contem-
poranise pour lexporter dans le mon-
de entier.
Que reprsentent vos investisse-
ments dans le Nord?
J-L S. : Nous venons de terminer lex-
tension de notre sige sur 3.000m
Roubaix. Nous avons abandonn le
stockage sur ce site en centre-ville au
profit dun projet HQE pour Okadi
Leers, sur la zone de Roubaix-est :
15.000m btis sur 80.000m. Cette
premire tranche dau moins 10 M
sera pleine dici 3 4 ans. Le but est
davoir un entrept par marque. Nous
allons servir de support la validation
de la norme HQE en logistique. Nous
avons aujourdhui 4 btiments, soit
25.000m de stockage rpartis
Hem, Lys-les-Lannoy et Roubaix.
J.D. : Nous sommes trs attachs
Roubaix. Nous avons customis notre
sige en affichant les gestes de bon
sens et de vie en entreprise. Notre
politique est mise en scne comme les
vitraux dune cathdrale. Cest du
management visuel et sensoriel.
On ncrit jamais de scnario
de croissance comme la ntre
D Group - Roubaix
Dans la nouvelle organisation dD
Group, les deux actionnaires majoritai-
res restent Jean Duforest, P-dg fon-
dateur, et Jean-Luc Souflet, direc-
teur gnral cofondateur. Les deux
dirigeants gardent aussi la main sur
laction caritative du groupe avec
OKworld. Jean Duforest soccupe per-
sonnellement de lenseigne Oxybul et,
sa cration fin 2008, dDnovant. Le
duo fondateur sentoure dsormais
dun nouveau trio oprationnel.
Diplme de lESCP, Elisabeth
Cazorla prend la direction gnrale
de Jacadi Paris. Aprs avoir t DAF
de Pansophic Systems France et DG
Europe continentale de Dorma France,
filiale du britannique Coats Viyella,
elle a travaill pour le groupe PPR de
1998 2003 : directrice de march
(achats) pour le Printemps (maison
puis lingerie parfumerie, enfant et
jouets) et du march habillement pour
La Redoute.
Titulaire dun DESS CAAE de lInstitut
dadministration dentreprises (IAE),
Jrme Obry, 46 ans, prend la tte
dDservice et Dway. Il travaille au
sein du groupe depuis 10 ans dont
trois comme DG adjoint dOkadi et
autant la direction financire de la
marque. Auparavant, il a pass 5 ans
chez Camaeu Femme en contrle de
gestion et 6 ans dans le cabinet
daudit PriceWaterhouseCoopers.
De formation Sciences-Po (Paris) Phi-
lippe Barbry prend 49 ans les
directions dObabi et dOkadi. Il a
pass 6 ans chez Andersen Consulting
et 4 ans au Crdit Gnral Industriel,
avant de prendre la direction marke-
ting de Camaeu pour 6 ans, puis la
direction dexploitation dOkadi pour
5 ans et enfin la direction gnrale de
Jacadi (3 ans) puis dOkadi.
Lquipe dirigeante.
A Roubaix, le groupe de prt--
porter pour enfants fond par
Jean Duforest et Jean-Luc Souflet
change de gouvernance. Le duo a
mis en place un trio oprationnel
pour habiller une croissance
exponentielle. Cette anne, le cap
de 1.000 magasins et 4.500 salaris
sera franchi grce Okadi-Obabi
et au retour en force de Jacadi.
l De g. dr. : les deux fondateurs dD Group, Jean-Luc Souflet (DG) et le P-dg Jean Duforest ; aux cts dElisabeth
Cazorla (DGO Jacadi Paris), Jrme Obry (DGO Dservice et Dway) et Philippe Barbry (DGO Obabi-Okadi).
D Group. De nouvelles ttes
pour un business qui grandit
- P-dg : Jean Duforest, actionnaire majoritaire.
- Directeur gnral : Jean-Luc Souflet.
- Effectifs : 3.200 en 2007 (1.050 en 2003 ; 4.500 fin 2008).
- CA 2007 : 504 M (389 M en 2005 ; 185 M en 2003).
- CA prv. 2008 : 550 M dont 75 % raliss en Europe (55 % en France).
- Nombre de magasins : 952 en 2007 (284 en 2003 ; 1.050 fin 2008).
- Nombre de pices vendues : 37 millions en 2007 (15 en 2003) ;
prv. 2008 : 40 millions.
- Tl. : 03.28.33.99.33 ; www.idgroup.com
l A Roubaix, le sige dD Group qui abrite 500 de ses 4.500 salaris vient dtre agrandi et entirement rnov.
L'ENTREPRISE DU MOIS
8 le journal des ENTREPRISES Vendredi 5 septembre 2008
Article LSA - Le 7 fvrier 2008 par Sylvie Lavabre IDGroup reprend Oxybul
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 38) 38
DIVERSIFICATION
Le distributeur de vtements pour
enfants vient d'acqurir l'enseigne
Oxybul. Un premier pas dans
l'univers du jouet.
C'est en toute discrtion que le
groupe nordiste ID Group (Okadi,
Jacadi, Vronique Delachaux) a
absorb, en janvier dernier, la petite
enseigne Oxybul, un concept de jouets
ducatifs et loisirs cratifs cr en 2001.
C'est l'une des opportunits que nous
avons pu naliser dans l'univers de
l'enfant, indique Jean-Luc Souet,
directeur gnral du groupe. Oxybul,
cre par des gens du Nord,
correspondait parfaitement l'esprit de
notre entreprise, en termes de culture et
d'intrt pour l'veil et l'panouissement
de l'enfant. La direction de l'enseigne
(45 salaris et 2 magasins Faches-
Thumesnil, prs de Lille, et
Ballainvilliers, dans l'Essonne), a t
cone Martin Dhellemmes.
Dans un premier temps, l'objectif sera
de retravailler l'offre. Nous souhaitons
passer d'une enseigne de distribution
une marque, en oprant pour cette
premire anne une slection des
produits et un approfondissement de la
gamme , indique Jean-Luc Souet.
Notre objectif n'est pas d'aller nous
frotter aux grandes enseignes de jouets
, assure-t-il. En revanche, la rexion
se fera en cohrence avec les offres des
autres enseignes du groupe. Il n'exclut
pas la prsence, par exemple, de corners
Oxybul dans des magasins Okadi. Avec
un sourcing qui pourra tre amen
voluer (tous les produits diffuss par
Oxybul tant fabriqus en Europe).
120 nouveaux magasins en 2008
Bas Roubaix, ID Group a ralis une
excellente anne 2007 avec un chiffre
d'affaires en croissance de 23 %, 500
M E, dont 400 M E pour Okadi/Obabi,
et 100 units ouvertes en France et
l'international. Nous nous sommes
beaucoup dvelopps en Italie, en
Espagne et en Belgique. Nous nous
sommes aussi implants l'anne dernire
au Canada, en Inde avec un partenaire,
et en Chine en propre , reprend Jean-
Luc Souet.
En 2008, le groupe prvoit d'ouvrir 120
magasins dont un tiers en France.
Nous allons dmarrer l'anne avec un
premier magasin Okadi Boston, sur la
cte Est des tats-Unis o nous avons
dj une trentaine de Jacadi , indique le
directeur gnral d'ID Group, qui
dtiendra la n de l'anne plus d'units
l'tranger qu'en France.
ID Group reprend Oxybul
Le 07 fvrier 2008 par SYLVIE LAVABRE

Article Le Figaro - Le 23 mars 2011 par Florentin Collomp Discrtes hausses de prix face l'augmentation du coton.
) 39
Discrtes hausses de prix face l'augmentation du coton
Les distributeurs de mode ne veulent pas rpercuter les hausses de leurs matires premires comme
le coton. Crdits photo : Du wei xj/Du wei xj - Imaginechina
Le prix des vtements tait en baisse depuis plus de 10 ans. Il devrait repartir la hausse, entre 3et
15% pour les collections de cet t.
Je ne vois pas quelle marque pourrait se permettre de relever ses prix de 15%, hormis celles qui sont
positionnes sur le haut de gamme, estime Jean-Pierre Mocho, prsident de la Fdration du prt--
porter fminin. Les distributeurs de mode restent quasiment muets sur la rpercussion des
importantes hausses des cots de production qu'elles subissent depuis plus d'un an.
Celio, H&M ou les acteurs de la grande distribution afrment vouloir viter de rpercuter sur leurs
tarifs les hausses de leurs matires premires (coton, laine), des cots salariaux dans les pays de
production et des transports, de peur de faire fuir les clients. Face une concurrence accrue, les prix
moyens des vtements ont baiss de plus de 15% entre1999 et2009. Mais la tendance est en train de
s'inverser.
Devenue invitable, la hausse des prix dans l'habillement devrait se situer entre 3 et 15% pour les
collections de cet t, prvoit la Fdration franaise des industries lainire et cotonnire. Les
distributeurs devront arriver un savant dosage pour ne pas dcourager les clients. Ils feront un
effort sur les marges, mais ils ne pourront le faire longtemps, soutient Franois-Marie Grau,
secrtaire gnral de la Fdration du prt--porter fminin. Si les tarifs des produits basiques ne
devraient gure bouger, les commerants se rattraperont sur des articles plus forte valeur ajoute.
Le rythme dsormais lev de nouvelles collections ne permet pas seulement de piloter les tarifs de
faon ne. La composition du vtement ou son modle peuvent tre revus. Des conomies peuvent
tre ralises en se reportant sur un autre type de tissu ou en diminuant le nombre de poches. Cette
dmarche a ses limites.
Pression sur les marges
Les distributeurs ont en face d'eux tellement de forces contraires qu'ils vont invitablement subir
une pression sur leurs marges, mais leur capacit de rsistance pourrait tre meilleure que prvu,
estime Luca Solca, analyste chez Bernstein, auteur d'une tude approfondie sur le sujet. La majorit
d'entre eux vont prendre des initiatives pour proposer aux consommateurs les mmes prix d'entre
de gamme, tout en largissant leurs collections et leurs prix vers le haut et en amliorant l'efcacit
de leurs approvisionnements.
Les plus touchs par ce casse-tte sont les enseignes qui pratiquent les plus petits prix: discounters
ou hypermarchs. Leur marge de manuvre est rduite. Sur un tee-shirt 4euros, la part du coton
est plus importante que sur une robe 100, explique Peter Farren, analyste chez Bryan Garnier.
H&M a, lui aussi, dj commenc subir une rosion de ses marges, sacries pour maintenir son
image prix. Peter Farren s'attend une baisse de 4,5 points de sa marge brute au premier semestre.
cet gard, le gant sudois est moins bien arm que son concurrent espagnol Inditex (Zara), dont la
marge brute (voir ci-dessus) a encore progress l'an dernier un record de 59% du chiffre d'affaires.
Elle pourrait perdre un point cette anne. Plus cher que H & M, Zara a davantage de exibilit sur ses
prix, ainsi que dans ses approvisionnements, largement raliss en Europe et peu en Asie.
Article Le Figaro - Le 7 novembre 2010 Les prix de l'habillement vont augmenter
) 8 19 ) ) 20 34 )

dGroup - Prsentation

dGroup - Prsentation

La mission

La mission Annexes Annexes
) 40) 40
Les prix de l'habillement vont augmenter
Les enseignes se regardent en chiens de faence pour ne pas tre les premires rpercuter les hausses des cots de production.
La semaine dernire, des centaines d'ouvriers du textile ont violemment manifest dans le nord de la capitale du Bangladesh, Dacca,
rprims par la police. Ils ont cass les vitres de l'usine ArmanTex qui fabrique des vtements pour Wal-Mart, H&M ou Zara. Leur
revendication? La hausse de 80% du salaire minimum, thoriquement entre en vigueur lundi dernier, mais que l'entreprise refusait
d'appliquer. Elle porte la rmunration mensuelle 3000 takas, soit 30 euros. L'habillement emploie 3,5 millions de personnes au
Bangladesh et reprsente 80% des exportations du pays, quatrime fournisseur de la France dans cette activit. Le premier, la Chine,
a galement connu cette anne une srie de manifestations sur des revendications salariales.
Plus encore que les cots salariaux, c'est l'envole des cours du coton qui inquite les
enseignes d'habillement. Les prix de la matire premire - peu prs 40% du prix de revient
du tissu- ont doubl en un peu plus d'un an, des niveaux historiques. De mauvaises rcoltes
ont entran une pnurie. Par ailleurs, les cots du ptrole font amber les prix du transport.
Tous ces facteurs se combinent et psent sur les professionnels de la mode.
Levi's a t l'un des premiers, encore rares, annoncer des hausses de prix pour la n de cette
anne, qu'il compte poursuivre l'an prochain. Ces volutions vont impacter le march
durablement, analyse Chritian Pimont, prsident de Celio. Dans les pays occidentaux, on va
probablement s'orienter vers la n de l'achat d'impulsion, l'achat Kleenex.
Une mauvaise nouvelle
Les industriels europens du textile, fabricants de tissus, ont tir le signal d'alarme
rcemment, demandant leurs clients de l'habillement de meilleurs tarifs. Pour Jean-
Franois Gribomont, de la fdration belge du textile Fedustria, cela risque de se traduire
par des augmentations de 5 ou 10 euros pour le client nal sur un pantalon 95 ou
100euros.
Pour l'instant, ces hausses ne sont pas constates en magasins. Les commerants ne veulent
pas risquer de dcourager les consommateurs qui reviennent timidement dans leurs
boutiques depuis quelques semaines, aprs deux ans de chute des ventes. Personne ne veut
tirer le premier. Les entreprises se posent toutes la question de la rpercussion des cots
dans leurs prix, tmoigne Claude Boule, prsident de l'Union du grand commerce de centre-
ville, qui reprsente les grands magasins, Monoprix ou C&A. Le problme, c'est qu'il y a une
telle mulation entre concurrents dans un secteur trs peu concentr o les leaders ont 3 ou
4% de parts de march maximum, qu'ils agissent avec grande prudence. H&M a ainsi prfr
sacrier plus d'un point de marge que d'augmenter ses prix. Mais la situation va devoir
voluer. Tout le monde s'trangle, cone le patron d'une marque franaise. Les discounters
en premier lieu.
On va avoir une mauvaise nouvelle annoncer: on va repartir vers une forme d'ination, prvient Jean-Marc Gnis, prsident de la
Fdration des enseignes d'habillement. Quand? C'est toute la question tactique. Je pense que cela s'appliquera progressivement sur
plusieurs saisons. Si les collections hiver en vente actuellement y chappent encore, le mouvement devrait commencer au
printemps-t prochain et s'amplier pour l'automne-hiver 2011. Pour les consommateurs, ce sera la n de quinze ans de baisse des
prix, permise par la dlocalisation, les progrs logistiques et la bataille entre grandes enseignes de mode.