Cours L2

INTRODUCTION A LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Metz

Les mtiers de la psychologie du travail Le recrutement et l'insertion professionnelle La formation Le conseil en orientation (bilan de comptence et d'orientation) Le management La gestion du personnel (RRH-DRH) L'ergonomie = tude des processus physiques et mentaux du travail pour en amliorer les conditions d'excutions (ex: secrtaire et souris / clairage des couturires)

Structure classique d'une entreprise Prsidence / CA Direction Gnrale Service Administratif & financier Service des Ressources Humaines Service Communication & Marketing Bureau d'tude Service Production (maintenance / fabrication) Service Qualit (supply chain) Service SAV & Logistique (avec approvisionnement et achats) Service commercial

Chapitre 1 La psychologie du travail : Qui Quand Pourquoi ?

1. La psychologie du travail et la grh au fil des sicles L'mergence de la psychologie du travail et de la gestion du personnel : 1850-1944 L'essor de la psychologie du travail et de la gestion du personnel : 1945-1990 Remise en cause et renouvellement : 1990-2000 L'volution du facteur humain Le rapport homme-machine

2. Les conduites de l'homme au travail

Les conditions de travail

Communication, hirarchie, motivations Les temps forts d'une vie professionnelle Les effets du changement

Chapitre 2 Le Management des Hommes

1. L'volution du facteur humain L'approche de l'efficacit par l'organisation a domin la premire moiti du sicle. L'approche de l'efficacit par les hommes s'impose dans les annes 80.

2. Motivation et Implication Besoins individuels et motivation selon Maslow (1943)

Besoins de ralisation Besoins d'estime Besoins sociaux Besoins de scurit Besoins physiologiques

Le modle VIE de Vroom (1964) La thorie de l'quit d'Adams (1965) La thorie des buts de Locke (1968 D'autres thories

Auteurs D. MacCelland F. Herzberg 1959 F.W Taylor

Concepts fondamentaux Les besoins suprieurs Facteurs de motivation et d'hygine L'homme conomique

Observations Le salari a des besoin d'affiliation, de pouvoir et d'accomplissement. Le besoin d'accomplissement pousse le salari tendre vers le dpassement de soi et le succs Distinction entre facteurs de motivation et facteurs de satisfaction (hygine). Le salari est motiv par le salaire et la rmunration au rendement permet d'accrotre la production. Les relations humaines sont essentielles pour motiver le salari. Le comportement du salari est conditionn par son encadrement externe et des stimuli adquats peuvent conduire aux comportements souhaits. La thorie X met l'accent sur la contrainte et le contrle pour faire travailler l'individu. L'individu a besoin de stimuli extrieurs, car il est naturellement paresseux. La thorie Y postule que l'individu est capable d'autonomie, de crativit et qu'il peut travailler avec plaisir sans tre contrl.

E. Mayo

L'homme social

B.F. Skinner

Le renforcement

D. MacGrgor

Thorie X et Thorie Y

3. Les styles de management Les styles de management selon Blake et Mouton

Degr d'intrt pour les hommes

ELEVE Paternaliste Dmocrate

Concilateur

Laisser-Aller

Autocrate

FAIBLE Degr d'intrt pour les tches R.R. Blake, J. S. Mouton, The Managerial Grid, 1954.

ELEVE

Les styles de management selon Tannebaum et Schmidt

Style de direction centr sur le suprieur Autorit du suprieur

Style de direction Centr sur le subordonn

Libert d'action du subordonn Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant dfinit des laisse le prsente le limites et groupe libre problme, demande au de choisir obtient des groupe de tant que suggestions prendre une certaines et prend sa dcision contraintes dcision. l'intrieur de sont ces limites. respectes

Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant prsente une prsente ses prend des Le dirigeant dcision ides et dcisions vend ses conditionnell demande puis les dcisions. e qu'il se chacun son annonce dclare prt avis. changer

R. Tannebaum et W.H Schmidt, How to choose a leadership Pattern, 1958

Le management participatif et quelques uns de ses outils Les groupes de concertation et les cercles de qualit Les systmes de suggestions

Chapitre 3 Le management des conflits, ngociation et dialogue social

1. Une tude de cas

2. L'analyse psychosociale des conflits dans les organisations Classification ou typologie des conflits Les sources de conflits ou facteurs explicatifs

Les enjeux et la porte des conflits 3. Le processus de ngociation Intrts de la ngociation

 Schma du processus de ngociation :

Comp. 1 Position A

Comp. 2 Position G

Comp. 1 Position B

Comp.2 Position F

Comp. 1 Position C

Comp. 2 Position E

Comp. 1 Position D

Comp. 2 Position D

Les conditions de ngociations 4. Le dialogue Social Les conditions de base du dialogue social : 5. Exemples de conflits au sein d'une organisation Dans le travail social Dans le domaine culturel Au sein d'une quipe commercial d'une industrie pharmaceutique

Chapitre 4 Management des comptences et des connaissances

1. Les comptences : dfinition Typologie des comptences Niveau de comptences Objets de comptences Niveaux de comptences NVQ (National Vocational Qualification) :

Caractristiques gnrales

Autonomie et responsabilits Autonomie d'excution, faible responsabilit. Ncessit de collaboration avec d'autres (groupe ou quipe).

Excution d'un ensemble d'activits varies, en majorit routinires et aux rsultats prvisibles. Excution d'un ensemble significatif d'activits varies, complexes et non routinires pour certains, dans des contextes htrognes.

Excution d'un ensemble large d'activits Grande prise d'autonomie, responsabilit de varies, complexes et non routinires pour la contrle et de guidage des autres. plupart, dans des contextes varis. Excution d'un ensemble significatif d'activits techniques ou professionnelles complexes, dans des contextes varis. Application d'un ensemble significatif de principes fondamentaux et techniques complexes, dans des contextes varis et souvent imprvisibles. Trs grande prise d'autonomie, responsabilit du travail d'autres personnes. Trs grande prise d'autonomie, fortes responsabilits dans le travail des autres responsabilit individuelle : analyse, conception.

Comptences et reprsentations Reprsentations Reprsentations

Actions

Actions

2. Un dispositif : le bilan individuel de comptences (BIC) La phase prliminaire La phase d'investigation La phase de conclusion 3. Exemple d'une volution profesionnelle : le passage cadre dans une entreprise de hautes technologies (TRANSPAC Entreprise)

Entretien annuel d'valuation (valuation des comptences du technicien par son suprieur hirarchique

Possibilit de l'entreprise (poste disponible, budget)

Revue du personnel comit RH (autres candidats potentiels)

Entretien avec le DRH (Validation de la motivation du technicien, validation des nouvelles fonctions et de la rmunration

Prparation et soutenance d'un mmoire (permet de valider des acquis, souvent d'aspect technique, avec un tuteur)

Formation au management

Validation des acquis

Accs la fonction cadre

Chapitre 5 Le management du risque et de la scurit

Quelques consignes de scurit dans une entreprise de ramassage d'ordures mnagres 1. Un indice d'inscurit : les accidents du travail Quelques chiffres en 2005 et 2006

Nombre d'accidents du travail en 2006 Effectif salari AT avec arrt AT avec incapacit permanente (IP) Dcs Jours d'incapacit temporaire (IT) Dure moyenne de l'IT Indice de frquence (IF) Taux de frquence (TF) Taux de gravit (TG) Indice de gravit (IG) 17786989 700772 46596 537 34726602 49,6 39,4 25,7 1,27 17,1

Principales causes des accidents du travail Manutention manuelle Accident de plain-pied Chutes de hauteur Outils Masse en mouvement autres 34,20% 23,80% 12,30% 6,60% 5,80% 17,30%

2. L'analyse des causes La mthode classique La mthode analytique

Schma d'un arbre des causes

CS 1 CS 3 CS 2 CP 7 CP 5 CP 6 ACCIDENT CP 4

3. Les modles psychologiques : prise de risque et prvention du risque Variables psychologiques Le modle de la double valuation et la prise de risque en matire de scurit Capacit faire face Perception menace valuation Primaire Non perception menace
Lararis, Folkman, 1984, Modle de la double valuation face un vnement stressant

valuation Secondaire Incapacit faire face

Le modle du comportement planifi : relation entre attitude et comportement scuritaire: Croyances comportementales Attitude par rapport au comportement Intentions comportementales Comportement vis

Croyances normatives

Normes subjectives

Contrle comportemental peru

Ajzen, 1985, Modle du comportement planifi

 Le modle de l'engagement comportemental Autre comportement Comportement peu coteux Comportement vis Attitude Contexte engageant : libre public irrvocable explicite
Kiesler, 1971; Joule & Beauvois, 1987; La thorie de l'engagement

4. Le management de la scurit Un outils de management : les 5 S (outil de lean manufacturing) Seiri Seiton Seiso Dbarrasser Ranger Tenir propre Eliminer tout ce qui n'est pas utile sur le poste de travail et son environnement. Trouver la bonne place pour chaque chose. Obtenir une propret irrprochable du poste de travail et de son environnement. Rendre visible les rgles de scurit, les crire, utiliser des supports visuels Conduire au respect des rgles et normes tablies, progresser sans cesse.

Seiketsu Standardiser Shitsuke Impliquer

5.

L'exemple d'une entreprise Contexte Consignes de scurit gnrale : les 10 rgles d'or : Structure d'un rapport d'analyse d'accident ou d'incident : Extraits d'entretiens avec le personnel sur la scurit : Exemple d'items d'un questionnaire sur la scurit :

Chapitre 6 Le management de la qualit

1. Management de la qualit ISO (International Standard Organisation) Dfinition de la qualit La srie des normes ISO 9000

Conception Dveloppement 9001 (on garantit ces 3 niveaux)

Production Installation

Contrle et essais finaux

9002 (on garantit ces 2 niveaux)

9003 (on ne garantit que ce niveau)

Les grandes tapes de l'assurance qualit de type ISO Les niveaux d'un systme qualit :

MG Procdures Instructions Enregistrements

Les drives des normes ISO Evolution des normes ISO : la version 2000 2. Management de la qualit totale Le management de la qualit totale Un outil d'amlioration continue pour le management de la qualit totale : la roue de Deming

PLAN

DO

ACT

CHECK

D'autres outils d'amlioration continue ou de lean manufacturing La mthode Kaizen La mthode Kanban La mthode des 5 S 3. Apports de la Psychologie sociale au management de la qualit

Chapitre 7 Management du Stress, de la souffrance et du burn out au travail 1. Sant mentale et travail La prise en compte de la sant au travail se droule en 3 grandes phases successives 2. Le stress au travail Les sources de stress Les facteurs psychosociaux :

Le modle de Karasek Degr d'exigences professionnelles Faible Degr d'autonomie Fort Travail peu contraignant Travail actif Fort

Faible Travail passif Travail trs contraignant

Le modle de Chalat Les facteurs personnels ou dispositionnels : La notion de LOC La notion de Hardyness (endurance) Le comportement A L'affectivit ngative La notion de coping 3. Le burn-out De la souffrance au travail l'puisement professionnel : Le burn-out Stratgies d'adaptation Facteurs de risque individuels Facteurs professionnels