Kreator!

komplet alata za kreativno reavanje problema

u neprofitnom sektoru

Elektronsko izdanje na srpskom jeziku

Kreator!
Komplet alata za kreativno reavanje problema u neprofitnom sektoru

Mark Butcher

Naslov originala: CREATE! A toolkit for creative problem solving in the not-for-profit sector Mark Butcher Copyright za srpski jezik Academica - Akademska grupa, 2012 (neprofitno izdanje) Objavljeno kao elektronsko izdanje Sa engleskog prevela i tekst adaptirala: Nela Morris Urednik izdanja na srpskom jeziku: Aleksandar eri Napomena o autorskim pravima: ovo izdanje na srpskom jeziku moe se koristiti iskljuivo za individualne obrazovne i naune svrhe i samo u sluaju ako se preuzme jednom sa jedne od zvaninih internet adresa izdavaa Academica - Akademska grupa. Elektronsko slanje, elektronsko umnoavanje, elektronsko skladitenje, tampanje na PC tampau ili tampanje u serijskim jedinicama, kao i distribucija takvih tampanih verzija u celosti ili delovima - zabranjeno je i predstavlja krenje autorskog i srodnog prava za koje je zapreena zakonom predviena kazna. Ni u jednom sluaju i ni pod kakvim uslovima nije dozvoljeno komercijalno eksploatisati ovo izdanje ili njegove delove. Izdava: Direktorijum za socijalne promene (Directory of Social Change) 24 Stephenson Way London NW1 2DP Tel. 08450 77 77 07; Fax 020 7391 4804 E-mail books@dsc.org.uk www.dsc.org.uk Obratiti se izdavau za dodatne primerke i katalog svih izdanja. Directory of Social Change je registrovana dobrotvorna organizacija br. 800517 Prvo izdanje: 2005 Copyright Directory of Social Change 2005 Sva prava zadrana. Nijedan deo ove knjige se ne sme uvati u sistemu za pretraivanje niti reprodukovati u bilo kom obliku bez prethodne pismene dozvole od strane izdavaa. Ova knjiga se prodaje pod uslovom da se nee, putem kupoprodaje ili na neki drugi nain, posuivati, preprodavati, iznajmljivati ili na drugi nain staviti u promet bez prethodne dozvole izdavaa u bilo kom obliku poveza ili korica osim u onom u kome je izdata i bez slinog uslova, ukljuujui i ovaj uslov, nametnutog kasnijim izdavaima. ISBN 1 903991 57 9 Katalogizacija u publikaciji: British Library Kataloki zapis ove knjige nalazi se u Britanskoj biblioteci Dizajn korica: Stephen Strong tampa i povez: Page Bros., Norwich Ostala odeljenja Direktorijuma za socijalne promene u Londonu: Kursevi i konferencije 08450 77 77 07 Dobrotvorni centar 08450 77 77 07 Dobrotvorni vaar 020 7391 4875 Publicitet i Web sadraji 020 7391 4973 Kancelarija Direktorijuma za socijalne promene na severu: Federation House, Hope Street, Liverpool L1 9BW Kursevi i konferencije 08450 77 77 07 Politika i istraivanje 0151 708 0136 ii

Sadraj
O autoru
v

Rei zahvalnosti

O Direktorijumu za socijalne promene

vi

Predgovor

vii

Uvod

Prvi korak: K onfirmacija problema

Drugi korak: R izikujte, slobodno!

22

Trei korak: E kspanzija opcija

26

etvti korak: A naliza i odabir najboljeg puta

63

Peti korak: T reniranje razmiljanja i razvijanje kreativnog kapaciteta

78

esti korak: O hrabrite R azmiljanje drugih. Izgradite kulturu kreativnosti 114

Plan akcije

126

Dalja literatura

128

Napomene i reference

130

iii

Posveeno Dou i Dejmiju.

iv

O autoru
Mark Buer (Mark Butcher) je konsultant i trener, strunjak u oblastima prikupljanja sredstava i stratekog planiranja, koji pomae pojedincima da postignu izvanredan uinak. Radio je za mnoge nacionalne dobrotvorne organizacije i za meunarodne fondacije u preko deset zemalja. Pored toga, radio je i kao slaga polica u supermarketu, rok peva, prodavac kuhinjske opreme, radnik na unapreenju zajednice, umetniki administrator i u par navrata savetnik evropskih kraljevskih porodica. Njegovu prvu knjigu (Achieve!) takoe je objavio Direktorijum za socijalne promene. Za vie detalja o Markovom radu pogledajte njegove web stranice na adresi: www.markbutcherassociates.co.uk ili mu uputite elektronsko pismo na adresu: markbutcher@blueyonder.co.uk

Rei zahvalnosti
Imao sam sree da tokom godina upoznam mnogo ljudi koji su mi pokazali kako da razmiljam pozitivno, kreativno i svrsishodno. Posebno elim da se zahvalim troma ljudima zbog uticaja koji su imali na moj nain razmiljanja: Majklu Gilfilanu, koji se ne boji da sanja, njegovom bratu Polu, koji se ne boji da rizikuje i ponajvie, mom starom prijatelju Kenu Poteru, koji skoro 30 godina svojim neobino otrim umom unosi jasnou i uvid u moje mutno razmiljanje. Takoe elim da se zahvalim mnogim pojedincima i organizacijama ije su kreativne zgode i ponekad briljantna reenja posluila kao primeri i studije sluaja za ovu knjigu.

O Direktorijumu za socijalne promene

Direktorijum za socijalne promene (DSC) ima za cilj da pomogne volonterskim i drutvenim organizacijama da postanu efektivnije. Kao dobrotvorna organizacija, mi smo vodei prualac informacija i obuka za dobrotvorni sektor. DSC svake godine odri vie od 350 treninga kao i brojne konferencije, od kojih se mnoge odravaju svake godine. Takoe objavljujemo veliki izbor vodia, prirunika i izdanja na CDROM-u za dobrotvorni sektor, pokrivajui teme poput prikupljanja sredstava, upravljanja, komunikacije, finansija i zakona. Baza podataka naeg poverenitva dostupna je na CDROM-u i na web stranama za pretplaene korisnike. DSC svakog prolea organizuje Dobrotvorni vaar (Charityfair), godinju trodnevnu konferenciju, program deavanja i izlobu. Za detalje o svim naim aktivnostima, poruivanje naih izdanja i rezervisanje obuka, posetite nae web strane na www.dsc.org.uk ili nas pozovite na 0845 77 77 07.

vi

Predgovor
Zato knjiga o kreativnosti?
Upitajte bilo kog menadera u neprofitnom sektoru koja je to grupa vetina neophodnih za uspeh u tom poslu i verovatno ete uti neke od sledeih stavki: Strateko planiranje Prikupljanje sredstava Pregovaranje Upravljanje projektima Jaanje tima Nadgledanje i procena Vostvo Komunikacija ... i tako dalje. Naravno, sve je ovo vano, ali samo ako se dobro obavlja. Pritom verujem da je presudni i esto zanemareni element u uspenoj primeni ovih vetina sposobnost da budemo kreativni. Kreativnost nam omoguava da vidimo dalje od prihvaenih, uobiajenih, normalnih naina delovanja i ponaanja, kako bismo pronali bolji, efektivniji ili bri nain da postignemo eljene rezultate. Kreativnost daje novu dimenziju osnovnim elementima, ba kao to so dodaje ukus jelu. Ova knjiga je taj zain koji e, nadam se, dodati novu dimenziju vetinama koje ve posedujete! Ali, da li nam zaista treba knjiga da nam pomogne u tome? Ja mislim da da, a razlog za to su tri vrste izazova sa kojima se suoavaju neprofitne organizacije. U pitanju su rast, standardizacija i kompleksnost.

1. Rast
U svojoj sjajnoj knjizi Upravljanje bez profita (Managing without Profit), Majk Hadson istie pet kljunih faza u razvoju organizacije. Ovo su roenje, mladost, odraslo doba, zrelost i starenje. U fazi roenja organizacijama obino dominiraju njihovi osnivai koji su tada puni preduzetnikog duha i nerado poputaju pred preprekama. Organizacije tada imaju labavu strukturu i tone energije. Kako organizacija napreduje od ove prve faze kroz naredne faze svog ivotnog ciklusa, sve vie dobija na profesionalnosti, strukturi, stabilnosti i sigurnosti. Ali isto tako moe da postane sve oputenija i sve manje fleksibilna i energina. (1)

vii

Veliina organizacije
Potrebne su promene Misija utvrena Snano rukovoenje Veliki broj novih zaposlenih Novo rukovodstvo Prvi pokuaji sistematizacije Nerazlikovanje dobrog upravljanja i suvine birokratije Meanje konsenzusa i konsultacije Pomeani poslovi uprave i osoblja Strateko upravljanje Odbor odluuje Menaderi upravljaju Sistemi uspostavljeni Profesionalno upravljanje ljudstvom Jasno izvetavanje i preuzimanje odgovornosti Osoblje stari Opada preduzetniki duh Veliko iskustvo Opasnost od dominacije drugih organizacija lanovi odbora daju ostavku Potrebna nova misija da podmladi organizaciju Donacije i lanstvo u opadanju Tee se privlai kvalitetno osoblje

Dominacija osnivaa Adrenalin faza Manjak sistema Neformalna struktura Upravljanje zasnovano na konsenzusu

Roenje Relativno mirni periodi

Mladost

Odraslo doba Krizni periodi

Zrelost

Starenje

Vreme

Kako se pribliavaju fazi zrelosti, organizacije ponu da upadaju u stanja stagnacije. One tada jesu stabilne, ali su i pomalo trome. esto u ovoj fazi zatiemo osoblje kako se prisea starih dana slave i kako su tada jo drmali. Kultura organizacije poinje da gubi na ambicioznosti, motivisanosti, sposobnosti da se menja. U svojoj knjizi Mape uma (Mapping the Mind), Rita Karter govori o prilagodljivoj, fluidnoj inteligenciji kod dece, koja im omoguava da upijaju iskustva i nezasito prikupljaju nova znanja, i uoblienoj, kristalizovanoj inteligenciji koja se razvija sa godinama. (2) Ova inteligencija nam omoguava da neke stvari obavljamo jako dobro, ali se zbog nje tee prilagoavamo i menjamo. Ipak, staro kljuse se nauiti ne da! Izgleda da mozak organizacije ima maltene isti razvojni put. Upravo ova, sve ustaljenija nemo da se prilagode je ono to mnoge organizacije neumoljivo vodi u fazu starenja. Ovo se ispoljava u tome to sve tee uspevaju da obezbede novana sredstva za svoje kljune delatnosti i privuku dovoljno poverenika, kao i u sve manjoj efektivnosti u zadovoljavanju najhitnijih potreba. Izgleda da su rast stabilnosti i pad kreativnosti neizbeno povezani i da se u ivotnom veku organizacije kritina taka preokreta dostie onda kada ustaljeni nain razmiljanja prestane da bude dobar i pone da biva lo po organizaciju.

viii

Izraena Uvode se strukture, kreativnost opada

KRITINA TAKA PREOKRETA Kreativnost Rast stabilnosti Pad u krizu

Slaba Roenje organizacije Mladost Odraslo doba Zrelost Starenje Gaenje organizacije

Kako rastu i razvijaju se, organizacije moraju biti spremne da se nose sa promenama.

2. Standardizacija
U poslednjih par decenija pojavilo se vie zanimljivih trendova, ukljuujui: Pomak u profesionalizmu dobrotvornog sektora i drutvenih organizacija. Usvajanje standarda najbolje vrednosti od strane lokalnih organa uprave. Rasprostranjeno usvajanje metodologija pozajmljenih od privatnog sektora, naroito u oblastima marketinga, upravljanja kvalitetom i stratekog planiranja. Mnotvo propisa koji utiu na nain poslovanja neprofitnog sektora, od zakona o dobrotvornim organizacijama, preko zakona o zapoljavanju do zakona o diskriminaciji i jednakim mogunostima. I mada je svaki od ovih trendova dobrodoao iz nekog razloga, postoji i negativna strana, u smislu kreativnosti. Ovi trendovi zajedno predstavljaju standardizaciju kulture u kojoj radimo. General Dord S. Paton je rekao: Ako svi slino razmiljaju, onda tu neko uopte ne razmilja. Ako novoosnovana dobrotvorna drutva tee da se ponaaju kao njihova ve uhodana velika braa iz istog sektora, ako lokalni organi uprave zahtevaju usvajanje utvrenih procesa i procedura u zamenu za unosan ugovor, ako jaki i sveprisutni fondatori, poput Drutvenog fonda (Community Fund) nameu sopstveni obrazac standarda kvaliteta na sve organizacije irom zemlje, onda emo neizbeno poeti da razmiljamo na isti nain.

ix

Ne sumnjamo da bi mnoge dobrotvorne organizacije razmotrile prilagoavanje svoje radne kulture po ugledu na radnu kulturu odeljenja socijalnih usluga, ako bi to znailo dobijanje vrednog ugovora. Ovde se nuno namee zanimljivo pitanje: Da li je to uvek i najbolji nain da se pomogne starijim ljudima, deci sa cerebralnom paralizom ili mladim prestupnicima? ta ako smo svi na istom putu, a taj put nije najbolji koji postoji? U oktobru 2003. godine neprofitna ekspertna grupa Centris je objavila izvetaj pod naslovom Revizija britanskog civilnog drutva. Ovaj izvetaj je potvrdio da se dobrovoljni sektor u poslednjih deset godina u velikoj meri profesionalizovao, ali da je izvorno neformalno uee opalo. Mogua implikacija ovog zakljuka je da postoji rastui trend standardizacije opteprihvaenih modela profesionalne prakse, a paralelno sa njim i glad za novim idejama. Moram da naglasim da ovim ne odbacujem nijedan od prethodno navedenih trendova i pojava. Svet je bez sumnje bolje mesto zahvaljujui njima. Sve to se dobro, to se odlino odradi, uraeno je unutar nekog okvira. Meutim, moramo da budemo svesni one druge strane (koja uvek postoji) i radimo na daljem unapreenju naina poslovanja. Ono to elim da kaem je samo to da svaki put kada prihvaeni nain obavljanja stvari prestane da se dovodi u pitanje, postaje sve tee da se utie nekom originalnom milju ili kreativnom akcijom.

Pod pritiskom smo standardizacije. To znai da postoji i rizik da emo svi praviti iste greke u isto vreme. Organizacije treba da su u stanju da razmiljaju razliito.

3. Kompleksnost
to ste uspeniji u zadovoljenju potreba organizacije i to ste bolji u prikupljanju sredstava, to e bre vaa organizacija rasti. to bre organizacija raste, to kompleksnija postaje. Poto se vlasti sve vie oslanjaju na agencije u dobrovoljnom sektoru da sprovode njihove programe, postoji opasnost da emo veito juriti ne bi li ostali u korak sa sve kompleksnijim odnosima, potrebama klijenata, organizacionim izazovima itd.

Organizacijama je potreban kreativan pristup da bi se nosile sa sve veom kompleksnou.

Krajnji rezultat ova tri kljuna faktora je da se organizacije sada suoavaju sa protivurenim zahtevima, da budu fleksibilne i spremne za promene, ali i da razvijaju sisteme i strukture. Takoe, od mnogih organizacija se trai da se nose sa sve veim stepenom kompleksnosti, dok su im resursi sve ogranieniji. Verujem da su mnogi od prisutnih problema, koji su u vezi sa stratekim planiranjem, misijom, ljudstvom, prikupljanjem sredstava ili jaanjem tima, uzrokovani ba ovim tekim pritiskom stavljenim na dobrotvorni sektor.

ta e vam ova knjiga dati

Svrha Kreatora je da izgradi kapacitet kod pojedinaca i radnih timova da opstanu u ovom tekom okruenju i da ih opremi vetinama koje e im pomoi da alternativnim, viedimenzionalnim razmiljanjem priu reavanju pomenutih problema (a i problemu odabira boje za kuhinjski zid!). Knjiga uvodi model KREATOR da vam pomogne da: jasno razmiljate o svojim problemima; doete do maksimalnog broja opcija; kritikim razmiljanjem izaberete najbolju opciju; razvijete kulturu kreativnosti unutar vaeg tima ili organizacije; nabildujete vae miie kreativnosti. Konkretno, model KREATOR i ovde priloeni alati mogu se upotrebiti da: pomognu prikupljaima sredstava da iznau nove, zanimljive naine pribavljanja novanih sredstava; pomognu menaderima i liderima da osmisle ambicioznije, zanimljivije i ostvarivije planove; pomognu konsultantima koji potpomau rad grupe na reavanju problema i mirenju razlika.

Kako da upotrebite ovu knjigu

Model KREATOR predstavlja ono to smo zamislili kao sistematian i kompletan program. Takoe, voleo bih da ova knjiga slui kao riznica ideja u koju se moe zaviriti kad god je potrebna svea inspiracija ili novi pristup reavanju problema. Mnotvo ideja, alatki i metoda iznetih u ovoj knjizi primenjivo je u razliitim okolnostima i situacijama.

Praktino sredstvo za reavanje problema

Ve nekoliko godina obuavam ljude u neprofitnom sektoru kako da kreativnim razmiljanjem reavaju probleme. Evo nekih konkretnih situacija koje smo reili primenom alata datih u ovoj knjizi: Sluaj drutvenog centra za pravnu pomo koji je morao hitno da nae nove izvore prihoda i pokrije manjak nastao kada su lokalne vlasti prestale da ih finansiraju. Direktor za razvoj pozorita koji je morao da uvrsti dugorono planiranje u plan i program veoma preduzimljivog ali i kratkovidog izvrnog direktora. Predstavnik lokalne uprave koji je imao zadatak da obezbedi podjednak nivo podrke drutvenim organizacijama sa manjim prilivom donacija. Savetovalite za borbu protiv droga kome je trebalo da razvije nain rada kojim e povezati svoja razliita odeljenja. Menader drutvenog centra koji je morao da pronae reenje u situaciji kada je sve vei pritisak da se postignu eljeni rezultati, oceni uinak i ispostave detaljne informacije donatorima odvlaio osoblju previe vremena od pravog posla.
xi

Fondacija koja je elela da preispita svoju metodologiju kada je u pitanju odabir aplikacija za izvoenje projekata i davanje novca. Dobrotvorna organizacija sa irokim spektrom aktivnosti na podruju istone Evrope koja je elela da preispita svoju misiju. Ova knjiga sadri i mnoge studije sluaja koje e vam doarati na koji nain su nae tehnike iskoriene u praksi.

Osnovna pravila
Kako god odluite da pristupite ovoj knjizi, bilo da je itate od korice do korice ili deo po deo bez odreenog reda, postoje neka osnovna pravila koja e vam pomoi da je iskoristite na najbolji mogui nain. Uvoenje originalnosti u poznati ambijent znai menjanje tog ambijenta. U kontekstu kreativnog razmiljanja promena je dobra. Ali promena se esto doivljava kao neto teko. Moda e vam se takvima uiniti i neke od vebi i zadataka koje u vam ovde postaviti. I to je u redu, to samo znai da deluju! 2 Neke od ideja u ovoj knjizi vam se mogu uiniti neverovatnim, smenim moda ili ak glupim. Pomisliete kako sam promaio profesiju i gubio vreme sedei i piui, a moda ak znate i za neko mesto kome fali jedan glupan. Meutim, i to samo znai da smo na pravom putu. 3 Kreativnost nita ne vredi ako je ne prati i promena ponaanja. Vae ponaanje mora da se promeni da biste videli korist od raznih tehnika i alatki datih u ovoj knjizi. Ne moete izvui nita novo iz ormana u koji ste ugurali sve staro. Isprobavanje novih stvari je lake nego dugorono obavezivanje na jednu istu i to je sve to i ja ovde traim od vas. Ne postoji nikakav stvarni rizik u isprobavanju novih naina razmiljanja. Zato uradite to otvorenog uma, ionako ete na kraju usvojiti samo one ideje koje za vas predstavljaju najbolju opciju. Kau da je Dalaj Lamu neko s puno potovanja jednom upitao kako da promenimo svet na bolje. Iako je od njega oekivan odgovor koji bi odzvanjao dubokom, uzvienom mudrou, Njegova svetost je jednostavno rekla: Razmislite o tome na trenutak, onda probajte da uradite neto i vidite da li deluje. U ovome i jeste prava mudrost! 1

est kljunih izazova

itajui ovu knjigu videete da se svako poglavlje zavrava kratkim pregledom posle ega sledi i zadatak za vas. Uspeno izvrenje ovih zadataka bie kljuno za poboljanje vae kreativnosti i vetina reavanja problema. Ne brinite, ovo nije nita teko, koristite tehnike koje u vam predstaviti i uspeete.

xii

Uvod
ta podrazumevamo pod kreativnou?
Vrhunski mislilac u oblasti upravljanja Don Ader opisuje kreativnost kao sposobnost da iroko opruimo svoj um kako bismo razmotrili sve mogunosti. Ovo je, verujem, tano. Opsean, irokougaon pristup problemu je veoma vaan, ali ja se ne bih tu zaustavio. Razmatranje samo po sebi nije dovoljno jer samo razmiljanje o neemu ne menja ba nita. Da bismo napravili promenu, moramo da uradimo neto sa tim novim nainom razmiljanja. Iz tog razloga, ja bih kreativnost opisao ovako:

Promena u razmiljanju, praena promenom u delanju.

Navika je neprijatelj originalnosti. Ako uvek razmiljamo u poznatim okvirima, onda nismo kreativni. Oigledno, potrebno je da stavimo taku na nae uobiajene naine razmiljanja (kao i naine razmiljanja naih saradnika) i pronaemo nove. Tu smo ve neto postigli. Meutim, koliko god da smo promenili razmiljanje, to nita ne vredi ako ne promenimo i nae postupanje. Kreativno razmiljanje mora da vodi u nove naine poslovanja, ponaanja, saradnje i svega ostalog. Ako promena u razmiljanju nije praena promenom u delanju, to je onda isto gubljenje vremena!

Koliko je vana kreativnost?

Kreativnost nam pomae u naem profesionalnom i privatnom ivotu jer nam omoguava da do kraja istraimo sve opcije u datoj situaciji, pre nego to izaberemo onu koja e biti osnova za dalju akciju. Kreativni pristup nam pomae da pronaemo ne samo bilo koje reenje ve nam pomae da, poto smo generisali itav meni mogunosti i irok spektar ideja, pronaemo najbolje mogue reenje. Ova knjiga je tu da biste to bolje upotrebili svoje talente, maksimalno uveali svoj potencijal i dostigli savrenost. U neprofitnom sektoru, profesionalci koji umeju da unesu element kreativnosti u svoj rad imaju veoma posebnu prednost. Poto oni najpre pronau najbolje reenje, oni i pre razviju reputaciju kvaliteta, odlinosti i delanja koje donosi efektivne rezultate. Oni e tokom svoje karijere reiti mnogo vie problema i uraditi to bolje i temeljnije. Bie bolji u prepoznavanju osnovnih uzroka i bavie se samom sri problema, a ne samo simptomima. Ukratko, kreativni profesionalci i organizacije za koje oni rade ostvaruju vei uspeh.

U emu je onda problem?

Postoje tri glavne prepreke koje nas spreavaju da upregnemo pun kapacitet naeg kreativnog uma. Svrstau ih u tri kategorije: Preciznost ablon Pozicija.
1

Create!

Preciznost (uraditi kako treba)

Najvei deo vremena, za ovih dve i po hiljade godina do sada, Zapad je svoje razmiljanje bazirao na obrascu koji se slui klasifikacijom, sistematizacijom i kategorizacijom. Nain na koji razmiljamo prepreava put kreativnom razmiljanju jer nas saekuje sa gotovim odgovorima. Grki filozof Platon je prvi tvrdio kako je realnost poduprta apsolutnom istinom. Stvar su po njemu ili istinite ili neistinite, nema nikakve sredine niti mesta za interpretiranje. Njegov uenik Aristotel (384 322. godine pre nove ere) se nadovezao na njegovu teoriju i razvio princip sistematine logike, sa pedantnim klasifikacijama i kategorijama za ribu, ptice i sisare. Sve do ovog dana, mi ivimo sa tim konceptualnim nasleem. Stolica mora biti ba stolica, ili neto drugo a ne stolica. A ta ako je ja podignem i bacim u vatru? Zar to onda nije drvo za ogrev? ta ako je podignem i gaam nekoga njome?! Onda je to oruje, zar ne? Ili, ta ako neki pripadnik vrste Anobium domesticum baci pogled na nju? E pa, bilo koji moljac koji dri do sebe, videe je kao ruak. Uprkos svemu, nae razmiljanje se i dalje veim delom zasniva na pretpostavci da su stvari ili tane ili netane, ispravne ili pogrene. an Pol Sartr se pozivao na ono to je on nazvao fakticitetom, gde se injenice meaju sa istinama. Naravno, injenice moemo tumaiti na vie razliitih naina. Ako kaem da volim sport, da li to znai da sam verovatno zdrav i u dobroj formi? Ne mora da znai, moda ja samo volim da gledam sport. Dalje, vi mi moete rei kako je danas hladno. Ali ako sam ja Eskim, ja mogu pomisliti kako je sigurno sasvim prijatno! injenica je da vi mislite da je hladno, ali nema apsolutne istine koja vai za neto to se tie nas oboje. Pristup istini zasnovan na polaritetu ispravan/lo jasno se prepoznaje u naem sistemu obrazovanja. Ve od ranog doba, deca ue da su odgovori koje daju u koli ili ispravni ili pogreni. Pokojni Ser Piter Ustinov je esto pominjao kada je jednom prilikom polagao test u koli. Pitali su ga da imenuje jednog ruskog kompozitora i njegov odgovor je bio: Rimski Korsakov. Meutim, taan odgovor je bio: ajkovski! Jo su ga pred celom kolom prekorili to se pravio vaan. (3) Mislim da mnogi od nas ve u ranom dobu naue da ako podignu ruku i odgovore pogreno, rizikuju cenzuru, postienost, moda ak i podsmeh od strane kolskih drugova. Sigurnije je da, ukoliko ne znate odgovor, sedite tu gde ste i pustite nekog drugog da se izloi paljbi. I poto ve u mladosti nauimo ovakav pristup razmiljanju, s njime doekamo i odraslo doba, a strah nastavlja da ubija nau kreativnost. Ponekad, kada je moral osoblja u krizi, kada gubimo izvore prihoda ili se suoavamo sa suptilnim promenama u potrebama korisnika, strah od toga da emo pogreiti spreava nas da doemo do ideja, alternativa i opcija. I ovo se ne ograniava samo na profesionalne probleme. Ako se suoimo sa rastuim dugom, problemima u vezi ili zabrinutou zbog ponaanja nae dece, ta potreba za preciznou, elja da uradimo stvari kako treba i strah da emo pogreiti, mogu da spree iznalaenje kreativnih reenja i pristupa.

Strah od greke ubija kreativnost.

Pozicija
Izricanje injenica kao jedne i jedine istine, i usvajanje pozicionalnog razmiljanja koje vodi do ovakvog stava, sasvim sigurno vodi i do nesporazuma, neslaganja i sukobljavanja. Po tome, moemo biti ili liberalni ili autoritarni, podravati novu ili staru Laburistiku stranku, feminizam ili ovinizam. Mi padamo na te gotove, pripremljene odgovore i ne dovodimo u pitanje pretpostavke koje stoje iza njih. Stavite u istu prostoriju dvoje ljudi, koji imaju dijametralno razliita miljenja o nekom pitanju, i paljba je zagarantovana! Fijasko koji nastaje usled pozicionalnog razmiljanja viamo svakodnevno u britanskom parlamentu. Vladajua strana zauzme odreenu poziciju. Opozija (skoro uvek) zauzme suprotan stav. Onda i jedni i drugi ponu mahnitu potragu za injenicama koje e podrati njihov stav ili, ukoliko nema dovoljno injenica, razliite naine tumaenja to malo injenica koje postoje. I tako je uvek bilo. Henri Dejms je jo 1897. pisao o fatalnoj uzaludnosti injenica.
U pronalaenju najboljeg reenja, mnogo pomae kad imamo sposobnost da preispitujemo pretpostavke, osporavamo pravila i ukoliko je potrebno, prekrimo ih. ta je PRAVI odgovor? Koliko ima kocki na ovoj slici?

Potreba da opravdamo nau poziciju ubija kreativnost.

ablon
Dakle, vei deo vremena stvari vidimo kao crne ili bele i dokazujemo nau poziciju kad se neko ne slae sa nama. Moe li biti gore od toga? Itekako! I to sve zato to smo robovi navika. Navike nam odreuju kako jedemo, vozimo auto, donosimo odluke, komuniciramo. Zapravo, skoro sve to radimo jeste rezultat nauenog ponaanja. Kada jednom nauimo da postupamo na odreeni nain, na modani sklop se zapravo preoblikuje da podri ponavljanje ovog ponaanja.(4) To znai da svaki put kada odluimo da je neto prosto tako i svaki put kada pokuamo da ovo podrimo razlonim argumentima, sve smo blii tome da postanemo generalno nepopustljivi i skloni osuivanju. Ovako poinju da se formiraju beskompromisni obrasci ponaanja. Ovi obrasci nam pomau da pobedimo u dokazivanju argumenata, ali nas spreavaju da budemo otvoreni ka alternativnom uglu gledanja.

Odgovor je est. A moda i sedam. Ili ak trinaest. Zavisi kako gledate. (Ako na sliku gledate odozgo, tako da crne stranice predstavljaju gornju povrinu, videete sedam kocki. Meutim, ako na sliku gledate naopako, tako da crne stranice predstavljaju donje povrine kocki, videete est kocki. Ako brzo preete sa jedne na drugu perspektivu, videete ukupno trinaest kocki.)

Navika je antiteza kreativnosti.

Create!

Neke od prepreka za ostvarenje kreativnosti

Unutranje Strah: Iznoenje ideja je rizino u kulturi ispravnog i pogrenog. Spoljanje Prometno okruenje: Okruenje sa puno ometanja, buke i upada. Videemo kasnije kako to ova vrsta okruenja unitava kreativnost. Sterilno okruenje: Deava nam se da put do posla izgleda uvek isto, da prisustvujemo istim sastancima, priamo sa istim ljudima i itamo iste novine (da ne priam o tome kako jedemo istu hranu, izlazimo na ista mesta ili gledamo isti televizijski program) iz nedelje u nedelju. Mi volimo rutinu. Volimo da se uljuljkamo. To prija, ali previe rutine moe da narui nau sposobnost da razmiljamo na nov, razliit nain. Kritika od strane drugih: Mnogo je lake rei za neto da nikada nee uspeti nego reiti i probati. Mnoge sjajne ideje bivaju uguene u kolevci, pre nego to dobiju ansu da sazru i razviju se.

Uverenje: Ponekad mislimo da su kreativci oni ljudi koji umeju da slikaju ili sviraju klavir i da mi, u poreenju sa njima, nismo kreativni. Ali to nije istina. Svaki put kada reite ukrtenicu, napravite kola ili odaberete matovit poklon, vi bivate kreativni. Mi samo treba da koristimo ove kreativne strane naeg uma vie kada smo na poslu. A da bismo to postigli, moramo da verujemo da smo kreativni i dozvolimo sebi da smiljamo ideje. Samokritika: Recite iskreno, zar niste sami sebi svoj najgori kritiar?

Imamo i dobre vesti

Nemojte oajavati! Imamo puno dobrih vesti. Kao prvo, uprkos svemu to je reeno, svi smo mi prirodno kreativni. Evolucija je razvila izuzetno monu alatku za kreativno reavanje problema ljudski mozak. Vai geni, ema na kojoj poiva va um, naslee su stotina generacija vaih predaka. Svaki od tih predaka bio je dovoljno kreativan da preivi i napreduje u neprijateljskom okruenju, dovoljno dugo da preda svoj genetski kod sledeoj generaciji. Genetske crte onih naih predaka koji nisu uspeli da smisle reenje za razjarene divlje ivotinje, nadolazeu suu ili ratnike izazove svojih suseda, jednostavno su izumrle onda kada su umrli od ujeda, gladi ili batina, pre nego to su uspeli da prenesu dalje svoj nekreativni genetski kod. Prirodna selekcija podrazumeva da je sposobnost kreativnog nastupanja proiena i koncentrisana unutar svih nas. Svi smo mi neverovatno kreativni. Svaki put kada reite problem na poslu, spremite obrok, napiete pismo ili posavetujete prijatelja, vi bivate kreativni. Kreativnost nije iskljuivo rezervisana za velike umetnike i pronalazae, mi je svi imamo.
4

I jo dobrih vesti
To nije sve! ak i ako smo razvili neke loe navike koje su sklone da rade protiv nae prirodne kreativnosti, moemo da ih se otarasimo. Sposobnost da dovodimo stvari u pitanje, da razmiljamo drugaije, da osmislimo more ideja i da onda meu njima biramo umesto da prosto pretpostavimo da je trenutni nain i jedini pravi nain, da se usprotivimo obrazovanju koje smo prikupljali od detinjstva, jeste vetina koja moe da se naui i uveba. Ne treba da sedimo skrtenih ruku i ekamo na nekog drugog da pronae odgovor, kad moemo proaktivno da razvijamo sposobnost da jaamo nae prirodne talente i nau kreativnost.

Program KREATOR model pozitivnog kreativnog razmiljanja

Program KREATOR je osmiljen u kompaniji Mark Buer i saradnici (Mark Butcher Associates) i temelji se na est kljunih faza: 1 Konfirmacija Ako nam nije u potpunosti jasna sama priroda problema koji pokuavamo da reimo, postoji rizik da emo nai pogreno reenje. U prvom poglavlju navodimo puno takvih primera iz privatnog i neprofitnog sektora, kao i iz istorije. Takoe vam nudimo i asortiman tehnika za usredsreivanje na pravi problem i udaljavanje od svega to navodi na pogrean put. 2 Rizik Razmiljati na kreativan nain nuno znai i razmiljati drugaije od ostalih ljudi. Biti ispred svih a ne u korak sa njima. Postoji rizik da e ljudi odbaciti vae razmiljanje kao previe radikalno ili previe pretee. tavie, verovatno ste i sami ueni da razmiljate na sigurno, pa ete moda i sami, pre drugih, odbaciti vlastito radikalno razmiljanje. Ova knjiga e vas pozvati da ostavite za sobom ta udobna, ali ograniavajua razmiljanja. A da biste uspeli, potrebno je da zaboravite na strah od neuspeha i postanete odvaan lovac na ideje! 3 Ekspanzija Potrebno je da unapredite svoju sposobnost da osmislite veliki broj ideja. Ovo poglavlje knjige se usredsreuje na tehnike proirivanja raspoloivih opcija, u potrazi za najboljim reenjem za vae line i profesionalne probleme. Tehnike nabrojane u treem poglavlju ove knjige tiu se divergentnog razmiljanja, otvaranja vaeg uma radi obuhvatanja mnotva mogunosti, kako je to objasnio Don Ader. (5) Divergentno razmiljanje za cilj ima pribavljanje mnotva ideja. Kljuno mesto u ovoj fazi je jednostavno, i jedino, prikupljanje ideja. U skladu sa tim, ponudiu vam asortiman tehnika. Neke e vam se svideti vie od drugih. I to je u redu. Po definiciji, nije svaka ideja briljantna ideja, ali kao to emo uskoro videti, potrebno je da imate puno ideja, da biste doli do jedne koja je briljantna. Sledei taj princip, i ova knjiga e vam dati veliki izbor.

Create!

4 Analiza Kada jednom imamo izobilje opcija na raspolaganju, sledei razuman korak je da ih filtiriramo, sortiramo i usredsredimo se na one najbolje. Ovde e nam naa sposobnost analitikog razmiljanja pomoi da izaberemo najbolju ideju meu obiljem prikupljenih ideja. Ova faza je poznata kao konvergentno razmiljanje. Ovo je sposobnost da izaberemo najprikladnije, najefektivnije i najizvodljivije ideje kako bismo dobili najbolje reenje. 5 Treniranje Osim konkretnih koraka koje sledimo u fazama konfirmacije, rizika, ekspanzije i analize, mnogo toga emo dobiti i vebanjem samih miia kreativnog procesa. Ovo poglavlje knjige se usredsreuje na jaanje naeg linog kapaciteta da razmiljamo kreativno. Kao i kod bilo kog programa vebanja, ovo je neto to se mora odravati, inae izlazimo iz forme. Ovo poglavlje knjige se bavi radom na poboljanju nae uroene sposobnosti da razmiljamo kreativno. To je ono to e nas drati u poslu veoma dugo. 6 Ohrabrivanje Razmiljanja ta vredi to ste sami otri kao sablja, ako su svi oko vas otupeli i zarali. Ovo poslednje poglavlje knjige sadri savete i tehnike pomou kojih ete kreirati korporativnu kulturu kreativnosti unutar vae organizacije, pomoi i ohrabriti lanove tima, kolege i efove da i sami podre proces kreativnosti i postanu mnogo kreativniji.

Kako va um radi spektrum razmiljanja

Na mozak ima dve razdvojene hemisfere, levu i desnu. Teko je ustanoviti kako tano ljudski mozak radi s obzirom da to nije vidljiv, pokretni mehanizam. Meutim, neke tehnike, poput snimanja magnetnom rezonancom, dovele su neurologe do zakljuka da svaka hemisfera ima svoja posebna svojstva. Levi mozak je stecite loginih, racionalnih i sekvencijalnih misli, dok se u desnom mozgu odvijaju intuitivni, emocionalni i asocijativni procesi. Ova knjiga polazi od pretpostavke da postoji irok spektrum adekvatnih odgovora na probleme, zasnovanih na razliitim vrstama razmiljanja koje podrava svaka od hemisfera. Pojedinci koji se u razmiljanju previe oslanjaju ili na levi ili na desni mozak teko da e moi da razmotre problem iz vie uglova i postupe na adekvatan nain. Kau da je upravo ta sposobnost da se prebacimo sa jednog na drugi reim razmiljanja ona koja izdvaja istinski kreativne ljude. Ova zbirka alata e vam pomoi da postignete upravo to, pomou tvrdih sistematinih tehnika zasnovanih na sposobnosti levog mozga da analizira i mekih pristupa zasnovanih na sposobnosti desnog mozga da bude intuitivan.
Levi mozak Analiza Desni mozak Intuicija

Bilo da treba da jasno razmiljamo o samoj sutini problema koji pokuavamo da reimo, smislimo mnotvo moguih opcija ili kritiki procenimo sve te opcije da bismo izabrali onu koja je najbolja, program KREATOR nudi asortiman tehnika sa obe strane spektruma.

K R E A T O R

1. Korak

K onfirmacija
problema Step 1

Zato konfirmacija?
Sasvim je jasno da onda kada vam je nejasna sama sutina problema koji pokuavate da reite, malo je verovatno da ete doi do najboljeg reenja. Moete provesti puno vremena razmiljajui o problemu ili diskutujui o njemu sa vaim kolegama i moete doi do mnotva ideja, ali nijedna od tih ideja vam nee koristiti ako se unapred ne usredsredite na pravu stvar. Ovde se bavimo time kako da postavimo prava pitanja, pre nego to ponemo da traimo pravi odgovor.

Pregled poglavlja
U ovom poglavlju emo: otkriti zato problem poinje ne sa jednim, nego sa tri P zaviriti ispod oiglednih simptoma, do samog korena problema upotrebiti tvrdo razmiljenje levog mozga i meko razmiljenje desnog mozga da utvrdimo i registrujemo stvarne probleme i izazove sa kojima se suoavamo.

Registrujte svoj problem

Ovo poglavlje poinjemo pretpostavkom da vas ove alatke ne interesuju zbog akademskog prouavanja, ve zato to imate stvarni problem, za koji vam je potrebno reenje. Alati programa KREATOR koje emo ovde predstaviti nesumnjivo deluju najbolje ako imate jasnu sliku problema na koji elite da ih primenite. Bankar Don Pirpont Morgan je jednom rekao da nijedan problem ne moe da se rei dok ga ne svedemo na jednostavnu, usko odreenu i konkretnu formu. Ako to ne uradimo, moe nam se desiti da pokuavamo da reimo pogrenu stranu problema, ili ak pogrean problem! Prvi korak u reavanju problema je da aktivno razmislimo i utvrdimo problem.
7

Create!

Veba br. 1
Veina problema sa kojima se suoavamo na poslu spada u jednu od sledee tri grupe: Personal, Procesi i Praksa. Evo nekih primera: Personal Procesi Praksa Motivisanje ljudi Graenje odnosa Menjanje miljenja Uspostavljanje sistema Konsultovanje Prikupljanje informacija Prikupljanje novca Nalaenje radnog prostora Upravljanje projektima

Opiite neki problem koji biste eleli da reite na kreativan nain.

Da li je ovo pravi problem?

Dobro definisan problem je ve dopola reen. Don Djui Ponekad pojedinci i organizacije ne uspevaju da ostvare napredak jer problem koji oni misle da imaju uopte nije pravi problem, pa tako samo udaraju glavom, o pogrean zid! Krajem devetnaestog veka, grupa nemakih psihologa je reila da dokae kako mozak moe da se navede da pogreno tumai podatke i tako doe do pogrenog zakljuka. Pogledajte ove dve horizontalne linije:

Koja linija je dua, A/B ili C/D? Veina ljudi e rei da je linija A/B dua. Meutim, ako bolje pogledate videete da su potpuno iste duine. Uzmite lenjir i proverite, ako mi ne verujete! Ovo je poznato kao Miler-Lajerova iluzija i osmiljena je 1889. godine.
8

Slian efekat je postigao Edvard Tiener krajem 19. veka. ta mislite, koji je od ova dva sredinja kruga vei?

Ako mislite da je krug sa leve strane vei, greite. I u ovom sluaju, krugovi su potpuno iste veliine. Iako se ovi primeri odnose konkretno na vizuelnu percepciju, na um je isto toliko sklon pogrenom tumaenju kada su u pitanju poslovna pitanja ili interpersonalni odnosi. U stvari, mi stalno pogreno tumaimo situacije, ljude i prisutne probleme. Ponekad moramo da se zapitamo da li je problem koji mi vidimo pravi problem, jer ako se usredsredimo na pogrean problem, nema tog stepena kreativnosti koji nam moe pomoi!

Nemojte da pretpostavljate
Ljudski mozak je sjajan kada treba brzo da pronae smisao u realnosti. Problem je u tome (kao to pokazuju prethodni primeri) to ponekad doe do zakljuka pre nego to pristignu svi argumenti. Za ovo verovatno postoje veoma jaki razlozi evolutivne prirode (da ste uli ukanje u grmlju, morali bi da pretpostavite da je to otrozubi tigar, inae ne biste poiveli dovoljno dugo da prenesete svoje gene!), ali ako elimo da ostanemo otvorenog uma, ovo ba i nije od pomoi. Takoe, injenica je da uimo iz iskustva. Razmislimo o ovome na trenutak brzo odluujemo uimo iz iskustva Iz ovoga sledi da se mi, kada se suoimo sa novim problemom, osvremo na naa prola iskustva i pomou njih odluujemo o sutini novog problema, i to pre nego to smo sagledali kompletnu sliku. Kada jednom donesemo odluku na ovakav nain, sami sebi uvodimo obrazac razmiljanja koji e svaki dalji dokaz prikazati manje relevantnim.
Studija sluaja: Kau da je NASA u ezdesetim godinama prolog veka potroila 12 miliona dolara osmiljavajui hemijsku olovku kojom moe da se pie u stanju nulte gravitacije, kako bi astronauti mogli da prave beleke u svemiru (konvencionalne olovke koriste silu gravitacije da izvuku mastilo do kuglice na vrhu olovke). Razvili su kompleksnu, inovativnu i skupu tehnologiju da ispumpaju mastilo, pomou kompresovanog hidrogena, do vrha olovke. Kada su objavili svoj pronalazak, predstavnik ruske agencije za istraivanje svemira je pokvario slavlje kad je upitao: Zato jednostavno ne urade kao nai kosmonauti, oni koriste grafitnu olovku! (6) Inenjeri agencije NASA su pretpostavili, na osnovu toga ime se sami slue, da treba da naprave hemijsku olovku.

Create!

Da bismo vam doarali koliko smo dobri u pravljenju ablona na osnovu iskustva, isprobajte ovaj trik sa prijateljem ili kolegom. Postavite im, redom, sledea pitanja: Boja neba je? Odgovor je naravno PLAVA Zelena i mlada je? TRAVA to nije skupo to je? BADAVA Ako nije san onda je? JAVA Ako nije tiganj onda je? TAVA Ako nije Dunav onda je? SAVA Donji teo tela je . Garantujem da e mnogi rei: GLAVA.

Zagrebite ispod povrine

Da li va neuspeh u prikupljanju sredstava ima veze sa tim to vaa organizacija nema vetine prikupljanja sredstava, ili je moda stvar u tome to odbor poverenika nema jasnu viziju? (Ni najbolji sakuplja sredstava na svetu nee imati uspeha ako organizacija za koju radi nema jasne ciljeve i misiju). Da li to to je Sem ve due na bolovanju zbog stresa ima veze sa koliinom pritiska pod kojim se nalazi, ili sa njegovom nesposobnou da delegira poslove? Ako je ovo drugo u pitanju, onda najvie to bavljenje onim prvim moe doneti je samo kratkorono reenje. Da li zdravstvena sluba loe radi zato to su liste ekanja duge ili zato to su kliniki prioriteti pogreni? Skraivanje liste ekanja nema nikakve svrhe ako smo se usredsredili na pacijente sa uraslim noktima na nogama, a pacijente u ranoj fazi karcinoma ostavili da ekaju godinu dana. Kod svakog od datih primera namee se pitanje: Da li je utvren pravi, osnovni problem, ili se dolo do pretpostavki koje ne uzimaju u obzir kompletnu sliku stvari?

Ako elimo da budemo kreativniji, moramo da nauimo da odloimo donoenje suda, da budemo otvorenog uma i odolimo pretpostavkama.

Uzrok ili simptom? Tehnika petoduplog zato

Jedna od greki koju ljudi esto prave je da se bave simptomom, a ne osnovnim uzrokom problema. Setite se ta smo rekli o donoenju pretpostavki. Brzo dolaenje do zakljuaka i prerano zatvaranje naeg uma pred daljim opcijama moe nas dovesti do toga da se usredsredimo na problem koji nije pravi ili osnovni problem. Na primer, ako se na poslu nalazite pod prevelikim pritiskom, moete rei da vam je potreban odmor. Zar nije bolje da se umesto toga oslobodite tog pritiska?
10

Jedan od naina da se problem svede na osnovni uzrok je da se zapitamo zato, i to pet puta. Ovaj proces je neto kao skidanje listova kupusa, evo zato: Treba da provedemo dan van kancelarije Zato? Zato to je osoblje demotivisano i neraspoloeno. Zato? Zato to je voa tima opet uzeo due bolovanje, drugi put ove godine. Zato? Zato to je pod stresom. Zato? Zato to ne moe da se nosi sa pritiskom. Zato? Zato to ne dobija podrku od svog linijskog menadera i nije obuen za posao. - Pa ta onda treba da ...? Aha! Odgovor je, naravno, dati podrku i obuku voi tima. Eto kako smo skinuli listove kupusa i doli do samog korena. Zato pet puta? Zato to je pet puta obino dovoljno. A moda ete doi do korena problema sa samo dva ili tri pitanja. Retko kada ete morati da postavite vie od pet pitanja, ali i to se deava.
Studija sluaja: Poverenitvo osnovano da upravlja objektom kulturne batine posluilo se tehnikom petoduplog zato da otkrije uzrok problema koji su imali u upravljanju. Poetni problem Nedavno smo se proirili i primili novo osoblje. Ali sada izgleda kao da svako svakom smeta. Nema prave, jasne podele uloga unutar tima. Zato je to tako? Zato to nemamo opis poslova za svako radno mesto i niko se ne javlja da preuzme tu obavezu i definie ih. Zato je to tako? Zato to kad smo poslednji put pokuali da to uradimo, imali smo jednog zaposlenog koji je jednostavno odbio da sarauje. To je prouzrokovalo mnogo loih oseanja. Kako to da uprava nije uspela da se pozabavi prigovorima te osobe na odgovarajui nain? Zato to imamo ravnu strukturu, menaderi nemaju pravu mo upravljanja, pa je taj pojedinac iskoristio situaciju da oformi neku vrstu neformalne baze moi. Pre nego su promislili o problemu na ovaj nain, poverenici su smatrali da bi odgovarajue reenje bilo da se poradi na opisu radnih mesta i odgovornosti. Iako je ovo nesumnjivo bilo potrebno za rad ove grupe ljudi, ono ime je prvo trebalo da se pozabave bila je sama osnova problema, odsustvo hijerarhije u sve brojnijem timu ljudi. Poverenici su sada uvideli da ukoliko se ne pozabave ovim pitanjem, samo pojanjivanje i definisanje uloga bi u najboljem sluaju samo zakrpilo rupe, jer niko ne bi zaista usvojio te nove pojanjene odgovornosti.

11

Create!

Veba br. 2
Isprobajte ovu tehniku na problemu koji ste naveli u vebi br. 1. Prepiite ga ovde, a onda se upitajte zato? pet puta. Ubeleite va novi, dublji odgovor posle svakog zato. Zaustavite se onda kada mislite da ste doli do sri problema (moda e to biti pre nego postavite svih pet pitanja).
Problem:

1. Zato?

2. Zato?

3. Zato?

4. Zato?

CHALLENGE
5. Zato?

Da li se priroda problema promenila? Da li postoji osnovniji problem koji treba da se rei? Da li ste sada na pravom putu?

RIBUTOR CONTRIBUTOR

Uzrok ili simptom? Tehnika razloga i uzroka formiranje piramidalnog razmiljanja

Piramidalno razmiljanje je nain razotkrivanja hijerarhijske strukture spornih pitanja unutar jednog problema. Slino je tehnici petoduplog zato u tome to otkriva da li i ta lei ispod problema i u tome to pravi razliku izmeu uzroka i efekta. Tehnika razloga i uzroka stvara piramidu, tako to poinje od ukupnog problema, prepoznaje kljuna sporna pitanja ili ideje koje se uzimaju kao razlog za ovaj problem i konano, navodi mogue uzroke za svaki od ovih faktora.
12

CONTRIBUTOR

PROBLEM

RAZLOG

RAZLOG

RAZLOG

UZROK

UZROK

UZROK

UZROK

UZROK

UZROK

UZROK

UZROK

UZROK

Ponekad je problem previe krupan ili komplikovan da bi se reio u jednom koraku. Meutim, ako eliminiete pojedinane razloge - faktore koji doprinose problemu, on e se svesti na osnovne uzroke. I naravno, ako u startu eliminiete same uzroke, ni ovi faktori nee imati na emu da se dre. Zato, umesto da se usredsreujete na sam problem, bacite se na osnovne uzroke.
Studija sluaja: Grupu Siguran Start (Surestart) brinulo je to roditelji nisu pokazivali interesovanje za ponuene usluge. Ovo je, dakle, bio problem. Nakon viesatnog diskutovanja o problemu, preispitivanja i mnogo pokuaja donoenja odluke o tome kako je najbolje da se postupi, napravili su piramidu uzroka i razloga. Doli su do tri glavna razloga za ovaj problem i to: 1 roditelji nisu doiveli usluge kao neto svoje, ve kao neto nametnuto, 2 osoblje nije uspelo da prenese poruku niti da pojasni roditeljima ulogu grupe, 3 osoblje je (kao rezultat prve dve stavke) bilo demotivisano i nezadovoljno. Glavni uzroci u prvom sluaju bili su manjak mehanizama za konsultovanje sa roditeljima i nedostatak efektivnih procedura procene. Glavni uzroci u drugom sluaju bili su odsustvo dobre literature i nevoljnost osoblja da izae iz kancelarije i prie zajednici, predstavi se i pozdravi sa roditeljima. Glavni uzroci u treem sluaju vieni su kao nedostatak udruenog razmiljanja izmeu razliitih odeljenja i nesposobnost zaposlenih da jedni drugima prue odgovarajuu podrku, jer ne razumeju tano rad svojih kolega. Pomou piramide uzroka i razloga grupa je zakljuila da je potrebna: 1 Bolja, rana konsultacija sa roditeljima. 2 Dobra, privlana broura i trening u vetinama prezentacije za osoblje. 3 Sistem podrke za zaposlene. Ove mere (iji je cilj bio da se pozabave uzrocima) su za efekat imale eliminisanje razloga koji su doprineli problemu i time razreavanje samog problema. Roditelji su poeli da koriste usluge u mnogo veem broju i to samo nekoliko nedelja poto su pomenute mere sprovedene.

13

Create!

Tvrdim i mekim razmiljanjem do konfirmacije problema

U svom bestseleru pod nazivom Kad strefi ideja (A Whack on the Side of the Head), Roder Van Oek naziva pravolinijsko, redno, ureeno i logiko razmiljanje levog mozga tvrdim razmiljanjem. Intuiciju, sanjarenje, asocijacije i voenje oseajem koji dolaze od desnog mozga on naziva mekim razmiljanjem. Tvrdo razmiljanje vas vodi do cilja kroz seriju logikih koraka. Kod mekog razmiljanja je vie stvar u tome da zatvorite oi, zaronite u mrak i vidite gde e vas to odvesti. Ni za jedno od ova dva tipa razmiljanja se ne moe rei da je bolje od onog drugog. Oba su snani pomagai kreativnosti dokle god ne pokazujete znaajno naginjanje ka jednom tipu razmiljanja nautrb onog drugog. Potrebno je, dakle, da negujemo uravnoteen pristup.

Koristite tvrdo razmiljanje da definiete svoj problem

Kao to smo ve videli, mlitavo razmiljanje nas moe ostaviti sa loe definisanim problemom. Ako je to tako, moemo biti neizmerno kreativni i smisliti mnotvo opcija, ali teko da emo moi da odaberemo pravi odgovor. Treba da promoviemo nau organizaciju kod lokalnih vlasti, pa emo svakom lanu uprave poslati po primerak naeg godinjeg izvetaja. Zar ne bi bilo bolje da jednostavno izgradite odnos sa glavnim slubenikom koji savetuje politiare? Moj problem je to mi se dug gomila, pa moram da traim bolje plaen posao. Zar ne bi bilo bolje da se drite dalje od robnih kua? Na problem je to sve tee nalazimo finansijere da nam pomognu da produimo projekat. Zar ne bi trebalo da se zapitate zato odbijaju da finansiraju projekat? Da li se projekat dobro vodi? Da li postie svoje ciljeve? Da li se promenila potreba kojom se projekat bavio?
Studija sluaja: Odmah nakon to joj je saoptio da se nalazi u krajnjoj fazi raka i da joj je ostalo jo tri do etiri meseca ivota, konsultant je zamolio Megi Kesvik Denks, osnivaa uvenih Centara za brigu o obolelima od raka (Cancer Caring Centres Trust), da izae u hodnik, jer ga je ekalo jo puno pacijenata. Megi je posle napisala: Nijednog pacijenta ne treba da upitate, ma koliko ljubazno i ma kolika guva bila, da sedne u hodnik odmah nakon to mu kaete da ima jo tri do etiri meseca ivota. (7) Ovo je vrlo razumna primedba. Da li je osoblje bolnice tog jutra videlo primarni zadatak u tome da prui odgovarajuu podrku ili da primi sve zakazane pacijente? Da li su radili na reavanju pravog problema?

Tvrdo Kritiko Pravolinijsko Redno Logiko Usmereno

Meko Kreativno Intuitivno Nasumino Nagovetajno Asocijativno

14

Tri tehnike
Evo jo tri tehnike koje e vam pomoi da se usredsredite na problem na logian i sistematian nain. To su Sokratov metod, tehnika 6 osnovnih pitanja i tehnika riblje kosti. Sokratov metod Najraniji zabeleeni pobornik tvrdog razmiljanja za koga ja znam je Sokrat. Sokratov metod se bazira na upornom i beskrajnom razjanjavanju. ta ste time mislili? Da li biste definisali taj termin? Dajte mi neki primer, na ta mislite? Moete li da budete odreeniji? Sokrat bi naporno radio na tome da prikupi sve mogue informacije. Njegov pristup se zasnivao na uzdravanju od donoenja suda sve dok ne ispita stvar iz svih uglova.(8) (Pogledajte ovu skicu zeca. Okrenite stranicu za 45 stepeni s desna ulevo. Pogledajte ta donosi novi ugao gledanja!) 6 osnovnih pitanja Ovu tehniku danas koriste profesionalci koji treba da dou do istine kopajui malo dublje. Tako, na primer, sudije i novinari esto koriste ovih 6 osnovnih pitanja. uveni su stihovi Radjarda Kiplinga u kojima kae: Ja imam est pouzdanih slugu. Oni su me nauili svemu to znam. Njihova imena su Kako, Zato, Kada, ta, Gde i Ko. Ve smo videli koliku mo ima Zato. Njegovi braa i sestre nisu nita manje moni.
Tehnika riblje kosti

Ovu tehniku je ezdesetih godina prolog veka razvio profesor Kaoru Iikava sa Univerziteta u Tokiju kao sveobuhvatan nain da se pobroje svi uzroci i sporna pitanja koja ine jedan kompleksan problem i razdvoje uzroci i posledice. (9) Ime je dobila po tome to gradi emu nalik ribljoj kosti. Ova tehnika ima pet faza: 1 Uzmite prazan list papira i zapiite svoj problem sa desne strane i zaokruite ga. Ovo e biti glava ribe i predstavlja krajnji ishod svih spornih pitanja. Ovo nije poetni uzrok, ve samo trenutno prisutan problem. Krenimo ovako:
Ne uspevamo da obezbedimo kljuna sredstva

15

Create!

Sada emo da dodamo kimu:

Ne uspevamo da obezbedimo kljuna sredstva

Potom dodajemo rebra. Svako rebro e nositi po jedan aspekt problema ili neko sporno pitanje. Ovo su nai uzroci koji su doveli do krajnjeg ishoda:
Nemamo jasan poslovni plan Nemamo vremena Nemamo vetine

Ne uspevamo da obezbedimo kljuna sredstva

Nai osnovni trokovi su previsoki

Nemamo strategiju prikupljanja sredstava

Naa misija nije atraktivna

Ukoliko ima potrebe, moete dodati sledei nivo razmiljanja i docrtati manje kosti na ve postojea rebra. Ove manje kosti e predstavljati uzrok uzroka. Na primer, razlog za to to nemate poslovni plan moe biti taj to poverenici ne prihvataju da postoji potreba za njim. Moda kau: emu planiranje? Treba samo da iskoristimo svaku priliku. I konano, razmotrite sva ova pitanja zajedno, potraite veze meu njima, uzrone faktore, sitne i krupne stavke i slino.

U prethodnom primeru je najkrupniji i najosnovniji problem najverovatnije sam nedostatak jasnog poslovnog plana. Bez poslovnog plana, ni reavanje problema manjka vremena ili vetina nee mnogo pomoi. Kada se jednom rei krupno pitanje, bavljenje ovim manjim, sporednim problemima postaje primerenije. U stvari, sam poslovni plan moe pomoi u reavanju ovih pitanja, time to e razmotriti funkcije i dunosti zaposlenih, potrebu za obukom i slino.

16

Tehnika riblje kosti ima nekoliko prednosti: Daje vam uvid u kompletnu sliku, pre nego krenete da reavate samo jedan deo. Spreava vas da usko razmiljate. Jasno pokazuje vezu izmeu prisutnih problema i osnovnih, poetnih uzroka. Pomae da ne upadnemo u grupnu raspravu, koja bi se pretvorila u branjenje pozicija, okrivljavanje drugih, poricanje, nerazumevanje i sve ostale loe navike koje nas spreavaju da doemo do istine u nekoj situaciji. Razbijanjem problema na sastavne elemente i uzronike, moemo da ocenimo koliko brzo je napredak mogu.

Veba br. 3
Isprobajte ovu tehniku na problemu iz Vebe 1. 1 2 3 Opiite problem Nacrtajte kimu Bacite se na rebra.

Da li vam je sada jasnije u emu je problem? Da li se sutinski promenio? Ili je isti, samo je naglasak na neem drugom?

Mekim razmiljanjem do definicije problema

Ljudi koji se oslanjaju na logiku i filozofiju i racionalno razlaganje na kraju iznure najbolji deo svoga uma. Vilijam Batler Jejts Kada je u pitanju konfirmacija vaeg pravog, osnovnog problema, razmiljanje desnog mozga je jednako vano. Dok nas levi mozak opskrbljuje sposobnou da pristupamo problemu na logiki, sistematian nain, desna hemisfera mozga nam daje pristup potpuno drugaijoj grupi talenata. Tu spadaju i sposobnosti imaginacije, intuicije i asocijacije. Jedan od naina da se uposle ovi meki talenti je kroz upotrebu kreativne metafore. Ovo je naroito vano u onim situacijama kada imate oseaj, ali ne znate zato. Svi mi ponekad imamo taj oseaj o nekoj osobi, mestu ili situaciji. Ali u kulturi ispravnog i pogrenog, lako ih i odbacimo kao iracionalne ili manje vredne jer iza njih ne stoji nikakva tvrda logika. Kreativna metafora je nain da se ovi oseaji uhvate u neku opipljivu formu, kako bismo mogli da identifikujemo sporna pitanja i potom delujemo.

17

Create!

Ja uglavnom koristim jednu od ove dve tehnike, koje su varijacije na istu temu. Nazivam ih: Nacrtajte kao to mislite Ispriajte bajku Nacrtajte kao to mislite Ova tehnika trai od nas da pokuamo da se okrenemo pravoj strani problema tako to emo ga predstaviti pomou crtea. Ako naem problemu pridamo kreativnu metaforu, to e nam pomoi da ga opiemo i proniknemo u samu njegovu sr.
Studija sluaja: Jedna organizacija za stambene usluge sa jugoistoka Engleske odrala je sastanak upravnog odbora van kancelarija svoje firme. lanovi uprave su zamoljeni da nacrtaju divlju ivotinju koja bi predstavljala nain na koji ele da rade u budunosti. Jedan od lanova je nacrtao afrikog mungosa, koji stoji na zadnjim nogama i motri na moguu opasnost, neguje svoju vrstu, preuzima sloene zadatke i zajedno sa ostalima u grupi gradi bezbednu mreu tunela za ivot. Zahvaljujui ovoj slici, odbor je mogao da sastavi listu konkretnih ciljeva u domenu planiranja, podrke i upravljanja za naredni period od tri godine.

Jedna od kljunih prednosti ove tehnike je to omoguava da se teke ili potencijalno sporne ideje izraze na bezbedan nain. Moe da ukae na probleme o kojima nam je inae teko da priamo.
Studija sluaja: Na jednom od mojih seminara izabrali smo udovita iz Ida kao temu za stimulisanje metafore. Odluili smo da izgradimo nau metaforu oko naunofantastinog klasika Zaboravljena planeta. U ovom filmu, zasnovanom na ekspirovoj Buri, neustraiva posada svemirskog broda bori se sa stranim udovitima. Pri kraju filma otkrivamo da su udovita zapravo podsvesna tvorevina doktora Morbiusa, jednog od glavnih likova u filmu. Jedan od prisutnih, inae istraiva u organizaciji za zatitu ivotne sredine, poigrao se sa ovom idejom organizacije - udovita i nacrtao udovite sa dve glave, jednu za osoblje, drugu za upravu. Glave su gledale u suprotnim pravcima i dok je jedna imala usta ali nije imala ui, druga je imala ui, ali vrlo mala usta. Ovaj crtez je izazvao debatu o zajednikoj misiji i problemima u komunikaciji unutar organizacije.

Ovakvi vizuelni alati su efektivni zato to imaju veze sa nainom na koji obraujemo informacije. Iako do informacija dolazimo na pravolinijski nain, to jest niui jednu za drugom, kada ih jednom prikupimo, obraujemo ih posredstvom holografskog razmiljanja. Ovo
18

podrazumeva uoavanje krupnog plana, povlaenje veza izmeu razliitih delova, slobodno povezivanje. Zamislite da poseujete neki grad po prvi put. Pravolinijsko razmiljanje je ravno pokuaju da steknete utisak o ovom novom okruenju nosei naonjake. Prikupili biste dosta informacija, ali bi to uglavnom bio jedan pravolinijski niz grupa podataka. Holografsko razmiljanje bi pre bilo upijanje ulinih zbivanja kroz neki potpuniji doivljaj. Vizuelni alati poput dijagrama riblje kosti, mape razmiljanja sa strane 46 ili analize polja sila sa strane 75, omoguavaju nam da sagledamo taj krupni plan, da postignemo efekat irokouganog objektiva. Ako se ovi alati koriste u grupnom kontekstu, onda imaju i dodatnu vrednost, jer donose pitanje: Da li drugi gledaju na stvari isto kao ja? Kako se ova slika dopunjuje, moe vam pruiti elementarne injenice koje moda ne bi bile tako duboke ili konkretne da su dole iz neke stvarne ive diskusije. Drugim reima, pre emo pogreno razumeti rei, nego sliku.

Veba br. 4
Smislite kreativnu metaforu. 1 Naite veliki list papira, najbolje veliine blok-table i nekoliko markera. 2 Nacrtajte udovite koje predstavlja vau organizaciju i probleme sa kojima se suoava. Koliko ruku i nogu, oiju ili glava ima vae udovite i ta oni predstavljaju? Da li je podgojeno ili iznureno glau? Da li mu je glava zakopana u pesak ili visoko u oblacima? Da li je besno ili ravnoduno? Da li jede ljude ili ih pazi (udovita mogu da budu umiljata!) I tome slino, siguran sam da shvatate poentu. 3 A sada, nacrtajte sliku. 4 Kada zavrite, ne oklevajte, ve uzmite svoje verno koplje i ubijte udovite! Ili ga pripitomite. Ili nauite da ivite sa njim. Drugim reima, uzmite olovku i zapiite probleme koje ste upravo identifikovali, utvrdite kakve rezultate biste eleli da postignete u vezi sa tim problemima i smislite plan akcije. Situacija koju elimo da postignemo (obino suprotnost samog problema!) Kako da to postignemo (s kojim ljudima, kojim novcem, kakvim akcijama i sl.)

Problem/sporno pitanje

19

Create!

Ispriajte bajku Metaforu moete da kreirate i tako to ete napraviti ilustraciju sa reima. Tako su bajke, na primer, potekle iz usmene tradicije poduavanja i socijalizovanja. Uvek su imale dvostruku ulogu, da zabave, naravno, ali i da naue decu (kroz pouku bajke) kako da razmiljaju i dovedu priu u vezu sa situacijama iz stvarnog ivota.

Veba br. 5
Setite se neke bajke koju dobro znate. Razmislite po emu ta bajka podsea na vau situaciju. Setite se pouke te bajke. Da li ovo pomae da uvidite na koji nain biste mogli da promenite ponaanja, okolnosti, planove ili situacije? Da li neki od likova iz bajke odgovaraju stvarnim ljudima koji imaju veze sa vaim problemom? Kako se pria reava i ta se na kraju deava sa likovima? Ako ovde imate kakvih ideja, zapiite ih.

Evo nekih poznatih bajki sa kratkim sieom ili poukom u sluaju da ih niste proitali ili ste ih prosto zaboravili. Zlatokosa i tri medveda: Devojica ulazi u kuu koja pripada trima uglednim medvedima (koliko medveda jo znate da nose odeu i idu u porodine etnje po umi), lomi njihov nametaj, krade njihovu hranu i potom lee u njihove krevete sa sve cipelama na nogama. Pa posle medvedi ispadaju negativci! Dek i arobni pasulj: Neuki Dek vodi sebe i svoju majku u siromatvo dajui njihovu kravu u zamenu za pet naizgled bezvrednih zrna pasulja. Meutim, kada je pasulj iznikao, pomogao mu je da se dokopa guske koja lee zlatna jaja. Crvenkapa: Da samo nije skrenula sa puta Carevo novo odelo: Dakle, mora se priznati, taj car je teak glupan! I da ga razotkrije niko drugi nego dete! Imate li vi ovakvog monika u vaim redovima? Imate li nekog ko bi uperio prst u njega? A ta je sa krojaima? (Ova veba je obino najuspelija i najzabavnija ako se izvodi u grupi, a ne pojedinano). Razmiljanja/beleke

20

Zakljuak
Sada kada ste imali ansu da se poigrate sa itavim asortimanom mekih i tvrdih tehnika konfirmacije problema, moete li rei ta je sutina problema koji ste naveli na strani 8? Odvojite malo vremena da razmislite i zapiete zakljuak. Da li se problem u potpunosti promenio? Da li je sada naglasak na neem drugom? Da li je problem isti samo jasniji?

Da rezimiramo
Ljudi su skloni da to pre donesu zakljuak u nekoj situaciji, ponekad i pre nego to su prisutni svi dokazi. Ponekad donosimo pretpostavke o nekim situacijama, ljudima i pitanjima pre nego sagledamo kompletnu sliku. Meutim, da bismo efektivno reavali nae probleme, treba da ih sagledamo jasno i unutar konteksta i da budemo u stanju da odvojimo prisutne simptome od korena problema. Prema tome, potrebno je da vebamo kopanje ispod povrine. Ovo moemo postii upotrebom tehnika tvrdog razmiljanja, poput tehnike 6 osnovnih pitanja, tehnike piramidalnog razmiljanja ili riblje kosti. Ove tehnike nam pomau da na sistematian nain mapiramo komplikovana sporna pitanja i napravimo razliku izmeu uzroka i simptoma. Takoe se moemo posluiti tehnikama mekog razmiljanja, crtanjem slike ili prianjem prie, koje nam omoguavaju upotrebu navoenih slika i metafora. Ovo je dobar nain da uposlimo na oseaj i nae iskustvo. Manje nauan nain, ali nikako manje vredan.

Va PRVI zadatak je da se uhvatite u kotac sa pravim problemom, da izbegnete odvlaenje i skretanje sa puta.

21

K R E A T O R

2. Korak

R izikujte,
slobodno!

Zato rizikovati?
Tom Piters je jednom rekao: brzo ispitajte, brzo omaite, brzo se i popravite. Pritom je imao na umu istu ideju koju je imao i Vilifredo Pareto, koji je u osamnaestom veku rekao: Rado pravim produktivne greke. Ovi sjajni mislioci, udaljeni dva veka, shvatali su jednostavnu injenicu, da ne moemo da napredujemo ako ne isprobavamo stvari. I naravno, da isprobavamo jedino moemo ako smo spremni da preuzmemo rizik.

Pregled poglavlja
U ovom poglavlju emo otkriti: Strah od neuspeha gui kreativnost Sposobnost smiljanja ideja je navika koja moe da se naui Uspeh se raa iz neuspeha.

ovek koji nikada nije napravio greku, nita nije ni napravio

Samo oni koji u riziku idu predaleko, mogu da otkriju koliko daleko moe da se ode. T. S. Eliot U zavrnoj utakmici kvalifikacija za Svetski kup 2002. godine, engleskom fudbalskom timu je trebala pobeda protiv Grke. Meutim, stvari nisu ile po planu i minuti su ih delili od toga da ispadnu iz daljeg takmienja. U tome je grki igra odbrane napravio faul na tridesetak metara od gola i engleskom timu je dodeljen slobodan udarac. Dejvid Bekam prilazi lopti, a desetine hiljada

fudbalskih fanova irom zemlje ne diu u iekivanju udarca. Ovo je bila poslednja ansa za spas. Ako da go, Engleska se kvalifikuje za finale takmienja u Japanu i Koreji. Ako promai, sve je gotovo. Moda ste sami fanovi fudbala i seate se ta se potom desilo. Predivan udarac sa trideset metara u sami gornji ugao gola. Meutim, ono ega se moda ne seate je da je Bekam u 90 minuta koji su prethodili ovom golu probao da postigne go skoro svaki put kada mu je go bio u dometu. Pre nego je konano uspeo, imao je nekoliko slobodnih udaraca slinih ovome, ali je svaki put promaio. Ali svi ovi promaaji ga nisu obeshrabrili. Nastavio je da pokuava sve dok konano nije uspeo. Bekam je bio u stanju da to uradi jer je znao jednostavnu injenicu. On nikada ne bi mogao da postigne te predivne golove, da nije bio spreman da neki put i prebaci preko gola, udari u stativu, ili poalje loptu na skroz pogrenu stranu. Da biste uspeli, morate biti spremni na rizik od neuspeha. Kao to je Entoni Robins primetio u svojoj knjizi Probudite diva u sebi(Awaken the Giant Within), uspeh dolazi iz dobrog rasuivanja. Dobro rasuivanje dolazi iz iskustva. Iskustvo dolazi kao rezultat loeg prosuivanja i neuspeha. Prema tome, potrudite se da ee greite! Ovo vai i kada je kreativnost u pitanju. Glavna razlika izmeu ljudi koji imaju sjajne ideje i onih koji ih nemaju nije u tome to su oni prvi kreativni a ovi drugi nematoviti. Stvar je u tome to su oni prvi spremni da dozvole sebi da imaju puno ideja, iako zasigurno znaju da e mnoge od tih ideja biti neubedljive. Pablo Pikaso je zapamen po svojim remek-delima, ali on je ostavio preko 2,000 radova, od kojih mnogi nisu isto toliko cenjeni ni poznati kao to je, na primer, njegova Gernika. Mada, sve to je Mocart stvorio je predivno, samo to za neka njegova dela, kao to je Rekvijem, arobna frula ili Mala nona muzika, mnogi misle da su lepa od ostalih! Mikelanelo je rekao: Da ljudi znaju koliko sam naporno radio da dostignem svoje majstorstvo, ne bi im vie izgledalo tako udesno. U stvari, izgleda da je sama koliina kreativne misli od kljunog znaaja za dostizanje remek-dela, znaajnog otkria ili revolucionarne prakse. O plodnosti misli (i sposobnosti dolaenja do mnotva ideja mnogostepenog kvaliteta) kod onih koji su zapameni po svojim velikim idejama postoje i zapisi: Tomas Edison je amerikoj kancelariji za patente podneo 1,093 zahteva za registraciju patenta. Svaki kolarac zna da je sijalica njegov pronalazak. Moda ste uli i za njegov fonograf. Ali da li moete da navedete jo neke njegove patente? Ili samo tri, na primer? injenica je da amerika kancelarija za patente jo uvek ima itavu arhivu punu Edisonovih pronalazaka koji prosto nisu radili ili nisu zaiveli, neki su bili besmisleni, neki nepraktini, neki jednostavno suludi. arls Bebid je izmislio prvi raunar. Nije loe. Samo to je jo i pekao sebe u rerni da bi ispitao efekat ekstremne toplote na ljude! Ajzak Njuton je otkrio osnove infinitezimalnog rauna (to je tada bila revolucionarna forma matematike), opisao tano kretanje planeta i razvio zakone kretanja i gravitacije koji su transformisali fiziku. Ali je takoe posvetio znaajan deo svoje karijere pokuajima da pretvori olovo u zlato, a jednom je ak udenuo sebi iglu izmeu oka i one duplje da vidi da li e tako povrediti oko! (Nekim udom nije, ali ne preporuujem da ponovite ovaj eksperiment.) Klajv Sinkler je pronalaza depnog kalkulatora i digitalnog runog sata. Sjajno! Ali njegova je i ideja elektrinog auta C5 (seate se sigurno malog auta u obliku jajeta), koja je spektakularno doivela neuspeh u pokuaju da privue panju javnosti.
23

Stvari nisu nita drugaije danas, u 21. veku. To nam pokazuje i Ig Nobelova nagrada, koja se dodeljuje svake godine na meunarodnom takmienju za beskorisnu nauku. Neke od dosadanjih ideja i dobitnika ove nagrade bili su: Naunici koji su zakljuili da ovsene pahuljice koje jedemo za doruak postanu gnjecave kada dou u dodir sa tenou. Istraivai sa univerziteta u Ilinoisu koji su zakljuili da su nesposobni ljudi nesposobni da uvide nesposobnost. Tandem Blonski i njihova dinovska rotirajua maina koja se slui centrifugalnom silom da olaka roenje deteta. Samo jo da nagovorite trudnicu da se privee za mainu! Matematiar koji je izraunao da su anse da je Mihail Gorbaov antihrist 710,609,175,188,282,000 prema 1. Australijska kancelarija za patente koja je odobrila patent broj 2001 1000 12 oveku iz Viktorije u Australiji koji je pronaao, u osnovi, toak. Pronalaza nepropustljivog donjeg vea sa zamenljivim ugljenim filterom koji upija mirise i gasove iz tela. I jo ovo, po meni najbolje Naunici sa univerziteta u Nijmegenu i Bristolu koji su primenili magnetnu levitaciju na abi i sumo rvau. (10) (Samo tako nastavite!) Poruka je jasna. ak i najkreativniji umovi sa najboljim idejama ponekad imaju buave ideje! Meutim, oni te dobre ideje imaju samo zato to su spremni da otvore svoj um za sve mogunosti. Ako ekate da vam padne na pamet neka briljantna ideja, a pritom ne praktikujete bavljenje idejama, naekaete se. S druge strane, ako naviknete svoj mozak na razraivanje ideja, brzo e se uiveti u ulogu i to sa puno entuzijazma! Ba kao to je ameriki romanopisac Don Stainbek jednom rekao: Ideje su kao zeevi. Nabavite par i vrlo brzo imaete tuce. I kao to Dejvid Bekam izlazi na teren svaki dan i alje jednu za drugom loptom na go, tako i vama nek pree u naviku da dopustite svom umu da puca na go. Mnoge lopte e zaobii i gledalite i zavriti na parkingu ispred stadiona. Ali svako malo ete ispaliti neto sasvim spektakularno i to pravac u mreu! Prema tome, postanite maina za ideje. tancujte ih. I uivajte u tome, iako e veina biti loa. Rizikujte i prihvatite injenicu da bez rizika nema ni nagrade.

Budite smeli! Evo primera neprofitnih preduzimaa rizika koji su osvojili dekpot!
Studija sluaja: Nemaki umetnik Peter Klazen je predloio da princeza Stefani od Monaka pozira naga i da fotografije potom budu date na aukciju radi prikupljanja novca za njenu fondaciju za borbu protiv side. Veina nas se ne bi usudila da pita jednu princezu da se skine i pozira naga! Ali u intervjuu za francuski asopis Oh La, princeza Stefani je rekla da ju je ta ideja dotakla i da joj je imponovala. Uprkos riziku da bi je njegov predlog mogao uvrediti, Klazen je imao ideju i preuzeo je rizik.

24

Ujedinjeno Kraljevstvo je 2003 godine dobilo prvo poverenitvo (The Esmee Fairbairn Charitable Trust) koje je uspostavilo emu kreditiranja. U saradnji sa bankom (Charity Bank), poverenitvo je obezbedilo 3,000,000 funti u ove svrhe. Ali ta ako dobrotvorne organizacije ne uspeju da vrate kredit? Poverenici su oigledno, u pravom inovativnom stilu, bili spremni da ive s tim rizikom. Osamdesetih godina prolog veka u Ujedinjenom Kraljevstvu je pokrenut projekat za beskunike pod nazivom Prenoite (Nightstop). Ideja je u osnovi bila da se nau dobrovoljci koji e otvoriti vrata svog doma, privremeno, mladim ljudima bez krova nad glavom. Ovo je mladim ljudima davalo priliku da se povrate, da dobro razmisle pre nego uskoe u voz za London i da moda, uz dodatnu podrku, ree probleme koji su doveli do toga da postanu beskunici. Ali ta ako ti mladi ljudi, od kojih su mnogi bili u problemima, nakon to su proli kroz sistem zbrinjavanja lokalnih vlasti, postanu nasilni ili pokradu svoje domaine? Ovo se u stvarnosti retko ili nikad ne deava (projekat traje i danas), ali mora da je izgledalo kao veoma realan rizik za tadanje poverenike. Uprkos tome, oni su prihvatili rizik i kao rezultat, tokom godina, doneli dobrobit hiljadama mladih ljudi. U leto 2003. godine, anonimna osoba je podelila slinu ideju, pod nazivom Grupne kuhinje za beskunike (Group Kitchens for the Homeless), na amerikim web stranama o kreativnosti. (11) Ovaj anonimni dobrotvor je pisao kako je otkrio da ima ljudi sa niskim primanjima koji su primorani da spavaju u svojim automobilima, jer su ostali bez iznajmljenog smetaja. On je reio da prihvati nekoliko ovih stanovnika auta, dajui im ogranien pristup svome domu, dozvoljavajui im da se istuiraju i koriste njegov telefon za traenje posla. U zamenu za to, oni bi obavljali razliite sitne poslove. Mnogi od njih su na kraju nali stalni smetaj. Neki su se dogovorili i zajedno iznajmili smetaj, da bi kasnije isti taj smetaj prepustili drugima koji su, kao i oni nekad, spavali u autu. ta da je neki od njih zloupotrebio gostoprimstvo svog dobrotvora ili bio teak za saradnju? Moglo je da bude problema, ali on je prihvatio rizik i mnogima promenio ivot.

Da rezimiramo
Jedini nain da ostanemo potpuno bezbedni je da se nikad ni ne rodimo. ivot je rizian. Vrlo malo ljudi uspe bez imanja iskustva, a najbolji nain da steknemo to iskustvo je da nekoliko puta pretrpimo neuspeh. Jednostavno, ne moete se nadati da ete doi do velike ideje, ako niste spremni da pretrpite i nekoliko beznadenih. Nema svrhe u sedenju i ekanju da se pojavi neka mona ideja. Veliki mislioci oduvek imaju tendenciju da se usredsreuju prvenstveno na koliinu, ali isto tako statistiki gledano, ima smisla u tome da to vie ideja imamo, vie imamo i ansi da doemo do jedne koja je briljantna. Kreativni ljudi praktikuju ideje i slobodu miljenja bez posledica, jer znaju da je ovo jedini nain da se postigne momenat prosvetljenja.

Va DRUGI zadatak je da date sebi, svom timu i svojim kolegama slobodu da pogree!
25

K R E A T O R

3. Korak

E kspanzija
opcija

Zato ekspanzija?
Ve ste napravili dva koraka na ovom putovanju, utvrdili ste ta je va problem (ili problemi) i dali ste sebi slobodu da razmiljate sa rizikom. Sledea faza je da jednostavno iskoristite tu slobodu. Tree poglavlje vam nudi alate i tehnike pomou kojih ete uveati broj raspoloivih opcija. Ogranieno razmiljanje neizbeno rezultira manjim brojem moguih reenja. Isto tako, kritiko razmiljanje, ako se prerano primeni, moe da ubije ideju pre nego to je imala ansu da se razvije. Zato se u ovom poglavlju bavimo ekspanzivnim, divergentnim razmiljanjem koje nam slui da iznaemo to je vie mogue reenja, opcija, odgovora. Samo onda kada zaete u svaku aveniju, moete da znate koja je najbolja i kojom da krenete. Seate se modela razmiljanja koje smo pomenuli ranije, razmiljanja levog i desnog mozga? Kao to ete videti, neke od metoda koje razmatramo u ovom poglavlju koriste sistematinost levog mozga dok se druge oslanjaju na intuitivna svojstva desnog mozga.

Pregled poglavlja
U ovom poglavlju emo: prouiti devet kljunih pristupa koji e nam pomoi u generisanju opcija nauiti kako da uvek zapamtimo sjajne ideje koje se pojave iznenada nauiti vrednost istrajnosti od Darvina i Kopernika nauiti kako da nadoveemo ideje na centralno jezgro i dobijemo eksponencijalne rezultate nauiti kako da pritisnemo, rastegnemo i proirimo jednu ideju da bismo dobili nove.

26

Misliti nezamislivo
Moramo da se usudimo da mislimo nezamislive misli. Moramo da nauimo da istraimo sve opcije i mogunosti na koje nailazimo. Dejms Vilijam Fulbrajt Deo naeg problema je u tome to usko razmiljamo. Mi opaamo svet oko nas na odreeni nain i to nas ponekad spreava da vidimo najbolji izlaz iz problema. Aleks Ozborn, izumitelj tehnike bujice ideja, nazvao je ovo funkcionalnom fiksacijom. U novije doba, najee koristimo termin umni sklop. Pol Sajmon je ovo jednostavno opisao u svojoj pesmi Bokser: ovek uje ono to eli da uje, a sve ostalo ignorie.

Iskoristite tui um da prevaziete sopstveni umni sklop

Ako sami ne uviamo reenje, moemo da zatraimo savet od prijatelja ili pouzdane osobe. Jedini problem je to to nai prijatelji esto imaju ista miljenja i uverenja kao i mi. Njihova sposobnost da nam ukau na neku novu perspektivu ograniena je injenicom da oni dele na pogled na svet. Dorda Bua emo pre nai u drutvu ostalih kapitalista, pobornika slobodnog trita, nego u razgovoru sa Fidelom Kastrom, ali je Fidel taj koji bi mu pomogao da sagleda stvari na novi nain, iz sasvim nove perspektive. Bilo bi zanimljivo videti kako bi Fidel pristupio reavanju svetskih problema, da je neto mogao biti na poziciji amerikog predsednika samo jedan dan! Istorija uva mnogo primera pojedinaca koji su pomislili nezamislivo i usvojili sasvim suprotan ugao gledanja u odnosu na ostale. U kakvom bismo svetu sada iveli da su braa Rajt odbila da veruju da maine tee od vazduha mogu da lete? Ili da se Kopernik, kao njegovi savremenici, drao Ptolomejovog stanovita da se Zemlja nalazi u centru svemira? Ili da je Stiv Dobs sa svojim kolegama u kompaniji Apple Computers verovao, kao to se verovalo u kompaniji IBM i meu ostalim liderima u kompjuterskoj industriji, da u svetu postoji ograniena potreba za brojem velikih centralnih kompjutera? Kad bismo samo mogli da nauimo da mislimo nezamislive misli. Sledea tehnika e vam pokazati kako! Ova tehnika podrazumeva da razmiljamo kao neko drugi i tako doemo do niza ideja i moguih reenja meu kojima posle moemo da biramo. To je kao da koristimo miljenje neke druge osobe da nas izvede iz naeg tunela. Klju je u tome da se ubacimo u ulogu nekog pojedinca po sopstvenom izboru. Ta osoba treba da se to vie razlikuje od nas, u razmiljanju i stavovima. Ako ste pristalica Laburistike partije i odaberete Tonija Blera, dobiete isto razmiljanje. Tu vam pre treba Toni Ben ili Vladimir Lenjin. Znai, to se nelagodnije oseate u koi ove nove persone, to bolje! Kao to su Kurt Henks i Dej Peri rekli u knjizi Probudite svog kreativnog genija (Wake up Your Creative Genius), vai neprijatelji vam mogu dati bolji uvid za samo jednu minutu nego to vai prijatelji mogu za ceo svoj ivot. Dajte sebi vremena da se uivite u va novi karakter , a onda se zapitajte: Kako bi se ova osoba nosila sa ovim problemom? Kako bi ga razumela ili, da li bi pogreno razumela? Da li bi ova osoba imala neki dobar predlog?
27

A sada, isterajte nezamislivo. ta ako postanemo kolektivna organizacija? traimo od direktora da da ostavku? ukinemo polovinu projekata?
Studija sluaja: Kako je engleska organizacija CVS upotrebila ovu tehniku da zamisli nezamislivo. Glavno pitanje je bilo kako da se utie na pripadnike crne rase i etnikih manjina da prisustvuju sastancima partnera. Osoba kojoj je ovo dato u zadatak primetila je da se ove grupe nerado angauju u formalnim strukturama uspostavljenim od strane lokalnih vlasti, organa zdravstvene uprave i slinih tela. Karakteri koji su izabrani nasumino (vidi tehniku na strani 29) da poslue kao drugi um bili su: vodoinstalater mrav trogodinje dete Papa. Posle ove vebe naa osoba na zadatku je imala ceo spisak novih predloga za razmatranje. Meu njima je bilo sledee: Posetiti razne lokalne verske centre i uspostaviti kontakt sa tim grupama (ovaj predlog je stigao od Pape) Raditi timski, deliti posao, iskoristiti kontakte dobijene preko kolega i dobru volju unutar ciljnih zajednica (predloio mrav) Preraunati vreme i trokove (predloio, zna se, vodoinstalater!). Naroito, dati vie vremena i preispitati budet, za sluaj da postoje sredstva da se literatura uradi na vie jezika Prirediti zabavu i poslati pozivnice (predloilo trogodinje dete).

Veba br. 6
Sada provebajte sami. Osoba koja razmilja potpuno drugaije u odnosu na mene:

Sada prvo nabrojte osobine ove osobe, a onda i reenja koja bi mogla da vam predloi: Osobine Reenja

Jo jedan nain da iskoristite tue razmiljanje je da jednostavno podstaknete kolege da iznose svoje ideje (vidite stranu 114). Pokuajte da stvorite radnu kulturu u kojoj se ideje vrednuju i slave. Slavite i neuspeh, jer bez njega nema ni uspeha. 28

Veba br. 7
Pozovite prijatelja.
1 2 3 4 Okupite grupu prijatelja ili kolega. Izaberite problem koji treba da se rei. Proverite da li su svi razumeli problem. Potom neka svako izabere jedan broj od 1 do 50 (nasumino). Svaki broj je vezan za neko ime iz priloenog spiska. Uivite se u karakter osobe koju ste izabrali. Razmislite o njenom/njegovom temperamentu, merilima, umnom sklopu i ostalom. Porazgovarajte o tome sa grupom ako mislite da ne znate dovoljno o toj osobi. Sada razmislite kako bi ta osoba reila ovaj problem. Napravite beleke. Radite sami. Podelite svoje nezamislive misli sa ostalima u grupi.

5 6
1

1. Dord Bu; 2. Ivana Tramp; 3. Duko Dugouko; 4. Ozi Ozborn; 5. Terminator; 6. Nadbiskup Dezmond Tutu; 7. Ken Livingstoun; 8. Homer Simpson; 9. Dalaj Lama; 10. mrav; 11. vodoinstalater; 12. trogodinje dete; 13. Princ arls; 14. Don Mekinro; 15. prodavac polovnih auta; 16. Gospodin Spok (iz Zvezdanih Staza); 17. Kralj Artur; 18. va omiljeni nastavnik iz kole; 19. va najomraeniji nastavnik iz kole; 20. tajkun Vivian Imerman; 21. Skubi Du; 22. Betmen; 23. Majstor Bob; 24. sedam patuljaka; 25. Deda Mraz; 26. Zubi vila; 27. Margaret Taer; 28. Gandi; 29. Mihail Gorbaev; 30. lav; 31. lenjivac (ivotinja); 32. erlok Holms; 33. Dr Frankentajn; 34. Lejdi Mekbet; 35. Vinston eril; 36. Isus Hrist; 37. prorok Muhamed; 38. Bil Gejts; 39. neverovatni Halk; 40. Kapetan Ahab; 41. Frejer Krejn; 42. Princeza Dajana; 43. pas ovar; 44. Dejmi Oliver; 45. Toni Bler; 46. osoba koju nikako ne volite; 47. osoba kojoj se najvie divite; 48. osoba koju najvie volite; 49. Nil Armstrong; 50. Aleksandar Veliki

Sluajni okidai
Mnoga strela, nasumce poslata, pronae metu strelcu slabo znatu! Ser Volter Skot Kao to smo ranije rekli, mi smo robovi navika. Kada jednom usvojimo nain na koji neto radimo, ili mislimo o neemu, mi ga ponavljamo sve dok nam ne postane naa druga priroda, ak i ako je to pogrean nain! Piter Kuk je rekao: Da, uim na svojim grekama, siguran sam da umem da ih ponovim bez greke. Ako mi jo ne verujete, razmislite o sluaju fioke za arape. Ako ste vie meseci ili godina koristili istu fioku za odlaganje arapa, pokuajte da je zamenite sa fiokom za donji ve. Videete da ete sledeih nekoliko puta automatski posegnuti za vaom starom fiokom za arape. Iako na intelektualnom nivou znate da su arape sada u drugoj fioci, fizioloki sklop dela mozga koji se bavi tom radnjom e nastaviti da se dri stare navike i vodi vau ruku ka staroj fioci. Ovo e se nastaviti sve dok ga ne preoblikujete ponavljanjem neke nove procedure. Navika je, dakle, mona i ona predstavlja antitezu originalnosti. Metoda
29

sluajnog unosa je mona tehnika lateralnog razmiljanja osmiljena da nam pomogne da prevladamo uobiajene naine reavanja problema, koji nas navode da pravimo iste greke. Profesor Robert Sternberg sa univerziteta Jejl smatra da je sposobnost uspostavljanja veza i asocijacija izmeu naoigled nepovezanih stvari od kljunog znaaja za kreativnost. (12) Oni najkreativniji meu nama su u stanju da to urade sopstvenom voljom, ali za veinu nas, tu je ili neki sluajan dogaaj ili usputno zapaanje koje pomae da uspostavimo ove veze. Kau da je ak i veliki Ser Ajzak Njutn doao na misao o gravitaciji jednog dana u parku Kraljevskog drutva u Londonu, poto je prisustvovao sluajnom padu jabuke sa drveta. On je tada ve neko vreme pokuavao da razrei problem gravitacije na racionalan nain. Krenuo bi od samog poetka i onda serijom logikih koraka pokuavao da doe do reenja matematike zagonetke. Meutim, poto je svaki put iao istom trasom, on se isponova sretao sa istim problemima i preprekama. Sluajan dogaaj mu je omoguio da izae iz ovih uhodanih obrazaca razmiljanja kojima se sluio njegov um i da se ukljui u proces razmiljanja sa nekog drugog mesta. Ovo mu je pomoglo da vidi stvari na novi nain. Mi ne moemo da kontroliemo sluajne dogaaje, ali moemo vetaki da ukljuimo nove sluajne elemente. Upravo ovo se postie tehnikom sluajnog unosa. Sluajni unosi mogu biti rei ili slike. Jednostavno nasumice otvorite renik ili novine na nekoj strani i izaberite jednu re. Vano je da ovo bude prva re koju primetite. Poto ste odredili re, nabrojte atribute ili asocijacije koje vam padaju na pamet u vezi sa tom rei. Potom svaku od ovih pobrojanih stavki primenite na va problem. Skoro svaka nasumina re e stimulisati nove ideje na datu temu. Neke e biti udne a neke dosadne, neke ograniene a neke korisne.

Tehnika sluajne rei primer

Problem Imamo preveliku koliinu posla

Sluajna re Jaje Asocijacije Iz njih se izleu pilii. Veina hranljivih materija se nalazi u umancetu. Moramo da razbijemo bar jedno da bismo napravili omlet. Jedemo ih za doruak. Ideja Moemo li da delegiramo mlaem lanu tima? Veina rezultata dolazi od iste grupe aktivnosti. Usredsredimo se na njih. Moda treba da kaemo ne, ili da istupimo na neki drugi nain. Ako doemo rano, dok jo nema ometanja i prekidanja, moemo da odradimo neki vaan deo posla.

30

Veba br. 8
Tehnika sluajne rei
Prvi korak: Izaberite broj izmeu 1 i 36. Ako ste ve pogledali u spisak sa imenima, nek neko drugi izabere broj za vas. Drugi korak: Pogledajte koja re odgovara izabranom broju u datom spisku. Iskoristite ovu re da generiete nove ideje, kao u prethodnom primeru. 1. Pas 5. Lampa 9. Zihernadla 13. Sto 17. Okean 21. Groznica 25. estitka 29. Ostrvo 33. Kroja 2. Sat 6. Demper 10. Krompir 14. Olovka 18. Zvono 22. Frankentajn 26. Doktor 30. Stopala 34. Harfa 3. Drvo 7. Tvrde bombone 11. Jezik 15. Bicikl 19. Srce 23. Vatra 27. Konj 31. Guma 35. ica 4. Tiranosaurus 8. Hobotnica 12. Raunar 16. Taksi 20. Zlatan prsten 24. Splav 28. Balon 32. Zima 36. Kosti

Jo naina da se izabere nasumina re: 1. Poite do svoje police sa knjigama. Uzmite treu knjigu s leve strane na prvoj polici odozgo. Otvorite je na strani 28. Idite do 23. reda i jedanaesta re u tom redu je vaa. Zato 28, 23 i 11? Prvi su mi pali na pamet! Ili, ako biste radije, izaberite roendane troje voljenih ljudi i upotrebite te brojeve. 2. Povedite igru asocijacija sa nekim od kolega. Na primer, vi kaete voz, a on se nadovee sa stanica, vi odgovarate sa karta, a on kae novac, vi kaete novanik, on odgovara sa slika, i tako redom. Igrajte dok svako od vas ne kae tano deset rei, a onda stanite. Dok reate rei, brojte ih na prstima ruke. Dvadeseta izgovorena re neka bude vaa sluajna re. 3. Zatvorite oi i nasumino naciljajte jednu re sa sledeeg spiska: Sto, ica, nalivpero, makaze, olja, jezero, telefon, mastilo, boca, prozor, radio, ioda, zakaka za zid, elastina gumica, suknja, korpa za papir, mentol bombona, kola, radijator, foto-aparat, avion, cev, fudbal, oblutak, skejtbord, novine, kvaka, rizik, opklada, cipela, puka, jabuka, ogledalo, sladoled, autobus, tap za pecanje, krevet, drvo, biftek, boca sa kiseonikom, burgija, tableta, eki, alarm, CD, knjiga, cvet, pesma, kamen, pozorite, konopac, buva, autoput, advokat, kuhinja, ma, pica, zatvor, usisiva, vetaki zubi, gitara, pu, friider, majmun, uslov, kada, eir, brada, kruka, koliba, parfem, no, etkica za zube, pehar, boca, olovka, krevet, trava, kola, noge, mi, dungla, nebo, lav, istraivanje, bioskop, jastuk, reporter, zavesa, vatra, zid, biljka, cement, peat, prozor, auto, kutija, ips, plaa, gips, korov, dim, voz, asopis, kobasica, dragi kamen, zagonetka, energija, pavlaka, bokal, igraka, lift, ljuljaka, zelena salata, runi sat, Klint Istvud, stopala, oblaci, pliani meda, garderoba, morska zvezda, jedrilica, ugalj, runa torba, etka za kosu, masaa, kiobran, merdevine, robot, svemirska raketa, gvoe, mlazni motor, cirkus, mozak, crv, cigla, reka, lav, baterija, zain, crkva, dimljena riba, peurka, plivanje, pekir, lepljiva traka, klima ureaj, al, pupak, arape, rezervoar, gumica, gas, jagoda, oi, talac, tenis, spavanje, naoare, sekira, tunel, kamion za istovar tereta, zub, slon, kokice, bi, maka, tramvaj, okolada, raunar, Mesec. 31

Studija sluaja: Jedna muzika kola sa juga Engleske posluila se ovom tehnikom da bi nala bolji nain da upravlja promenama. Glavni problem je bio u tome to je kola prolazila kroz znaajnu promenu strukture. Promenio se opis radnih mesta, doli su novi menaderi i zaposleni nisu bili oduevljeni to se od njih odjednom oekivalo da obavljaju posao na neki nov nain. Neki radnici su bili i otputeni. Moral zaposlenih je pao. U ovakvoj atmosferi, direktor kole je morao da uvede novu strukturu upravljanja i povede svoje ljude putem neizbenih promena. U sledeoj tabeli su date neke od sluajnih rei iz prethodne vebe, asocijacije koje one donose i smer delovanja koji svaka od asocijacija namee. Sluajna re Zlatna poluga Asocijacija 1. Zlatni standard 2. Vrednost Smer delovanja 1. Moda direktor treba da ispotuje neke od tradicionalnih naina rada 2. Direktor treba da pokae zaposlenima da su mu dragoceni, da se njihovo miljenje o budunosti firme uvaava. Da li ih je do sada dovoljno ukljuivao? 3. uta, kao u! Da li su zaposleni previe negativni i cinini u vezi celog procesa? Moda sve to vide kao promene radi promena. Treba li direktor vie da se potrudi i objasni koristi od tih promena? 4. Dozvolite im to. Dajte ljudima ansu da se izduvaju i oslobode ljutnje. 5. Direktor treba da privremeno odloi bavljenje nekim stvarima i ne pokuava da rei sve probleme odjednom. Ponekad se na stvari odloene u fioke s vremenom i zaboravi. 6. Odrediti rokove za uvoenje promena. 7. Treba da se dogovore jasni koraci na putu do progresa. 8. Kako da ostane navijen? ime da nagradi sebe da bi lake podnosio stres? 9. Treba brzo da deluje. 10. Treba da iskoristi prirodnu radoznalost zaposlenih kada je u pitanju novi direktor i ukljui ih u dijalog. 11. Treba da bude brian i nean prema svom osoblju. 12. Morae naporno da radi.

3. uta boja

kolska klupa

4. Klupe su pune grafita. Svi vole oseaj pobune. 5. kolska klupa ima fioke.

toperica

6. Meri vreme. 7. Koriste ih atlete da mere poboljanje. 8. Mora da se podesi. 9. Hitre su. 10. Radoznale su.

Maka

11. Vole da se drue. 12. Ponekad je teko pridobiti njihovo poverenje.

32

Uhvatite svoje ideje

Ralf Valdo Emerson je napisao: Motrite na svoje misli. One dolaze neoekivano, kao ptica koja doleti na vae drvo i koja, im skrenete pogled, nestane. Ideje su misli, a misli izmiu. Ako se ne potrudite da zabeleite svoje ideje, mnoge ete i izgubiti. Ne postoji nikakav nain da se predvidi kada nam se moe javiti neka sjajna ideja. Jedini nain da umanjimo rizik od gubljenja ideja je da uvek budemo pripravni. Ni sami ne moete da znate koliko dobrih ideja imate dok ne ponete da ih beleite. I najvei mislioci su se sluili ovim jednostavnim sredstvom da bi mogli da ostanu kreativni, a da pritom ne moraju da se koncentriu na pamenje svega to im padne na pamet: Leo Barnet, guru iz oblasti reklamnog oglaavanja, imao je fioku za ideje. Bacio bi ih na pare papira i potom ubacio u fioku. Kada bi dolo vreme za novu kampanju, on bi sklonio sve sa stola, izruio fioku sa idejama i onda prebirao po njima. Leonardo Da Vini je imao obimne, detaljne sveske pune zapaanja i misli. Iz ovih kratkih beleki, vrljotina i razmiljanja iznikao je dizajn za letee maine, liftove, brane i prenosive mostove. Tomas Edison je imao oko tri i po hiljade svezaka prepunih ideja.

Budite pripravni da uhvatite ideje, u svako doba

Razmislite o svojoj dnevnoj rutini. Ako bi vam se javila ideja koja bi mogla da transformie va posao ili ak va ivot, da li biste bili u stanju da je pribeleite ako biste u tom trenutku bili: U krevetu? U kupatilu, dok se tuirate, kupate ili perete zube? U kuhinji? U prevozu; u kolima, vozu, autobusu, avionu, na trajektu, biciklu ili hodajui peke? U teretani? Napolju, na ruku? U kafiu? Nek vam pree u naviku da nosite belenicu ili diktafon sa sobom. Koristite svoj dnevnik da beleite svoje misli, ideje i zapaanja tokom dana. Upiite poneki kreativni citat, afirmativni iskaz ili tehniku koju ete koristiti svake sedmice. Neka va dnevnik bude va stalni saputnik. Kada jednom naviknete da nosite sa sobom vae sredstvo za hvatanje ideja, biete iznenaeni kada vidite ta sve va mozak moe da smisli. Otvorite banku ideja za deponovanje svojih vrednih beleki. Ovo moe biti fascikla, kutija od cipela ili fioka od stola. Ovoj banci ideja moete dodavati i drugi materijal, poput iseaka iz novina, karikatura, citata i drugih korisnih aluzija. Moda ete eleti da uvate svoje ideje i
33

unutar kompjuterske baze podataka. Jedna kompanija iz SAD-a je iz ove ideje izvela logian zakljuak i pokrenula svetski bazen ideja. Na Internet stranama www.creativitypool.com moete na miru pregledati stotine ideja koje su priloili ljudi iz celog sveta, sve na jednom mestu. Mnoge od ovih ideja se tiu pitanja socijalne zatite, obrazovanja, naina upravljanja i drugih pitanja iz domena neprofitnog sektora. Naravno, veina tih ideja je potpuno otkaena, ali ima i zanimljivih. Evo nekoliko ideja koje su se u trenutku pisanja knjige nale na ovim stranama: Drutveno-koristan rad da se uvrsti u nastavni plan i program i da se tako ui o filantropiji, pravima i dunostima graana i sl. Standardna radna nedelja od 30 sati, podeljena u dve smene, od 5:00 do 11:00 sati pre podne i od 1:00 popodne do 7:00 sati uvee. Ljudi bi imali krae radno vreme, ali bi prodavnice i firme bile otvorene mnogo due. Saobraajne guve bi se proredile, bila bi uvedena nova radna mesta itd. Bratimljenje porodica, po uzoru na bratimljenje gradova. Brana protiv poplava na naduvavanje, koja koristi nadolazeu vodu da se naduva. Instant ele kue za zbrinjavanje prilikom nepogoda. Sponzorstvo za nacionalne praznike. Tako bi letnji praznici mogli da postanu dani neke aviokompanije. Uskrs bi mogao da bude Vikend Kinder jaja. Boi bi mogao da bude Nacionalni dan igraaka itd . (Rekao sam da su neke od ideja potpuno otkaene!)
Studija sluaja: Rouzmeri de Kosta, menader u organizaciji Lincoln CAB, je postavila veliki list papira na zid toaleta koji koristi osoblje. Ona je podstakla zaposlene da koriste SWOT formulu za hvatanje svojih ideja i davanje predloga. Korist je bila dvostruka, rekla je Rouzmeri. Osoblje je znalo da e podnosioci ideja ostati anonimni, pa su se odvaili na taj rizik. A ja sam znala da je ovo mesto gde e oni najpre imati dovoljno mira da dou do dobrih ideja.

Veba br. 9
Moja omiljena strategija hvatanja ideja je:

34

Istrajte!
Zavirite mislima i levo i desno, gore i dole. Kuda e sve vae misli stii, ako samo probate! Dr Sjus Radoznalost, obsesija i tvrdoglava istrajnost je ono to mi je donelo ideje. Albert Ajntajn Neki kreativna otkria dou u jednom jedinom skoku, eureka momentu. U japanskoj poslovnoj kulturi ovu vrstu promene nazivaju reju horin, to je ogromna nagla promena u nainu na koji se stvari obavljaju, zapaaju ili razumevaju. Primer ovakve promene je poslovni model kompanije IKEA. Pre nego je IKEA osnovana, kupci nisu mogli oekivati od prodavnice nametaja da sklapa nametaj za njih! Kao to u pomenuti na nekoliko mesta u ovoj knjizi, verujem da kada doe do ovakvog iznenadnog otkria, neko vreme se moralo neto odvijati ispod povrine, pre nego je ideja isplivala. Va svesni um, koji egzistira na i iznad povrine, skriva masivni, nesvesni umni proces koji sve vreme radi, smilja asocijacije i uspostavlja veze koje vam pomau da reite problem. Kada se odgovor pojavi na prednjim vratima vaeg uma, on se ve neko vreme bio formirao. Postoji i sistematiniji i donekle opipljiv kreativni proces. U ovom procesu se do velike promene ili otkria dolazi kroz seriju poinjenih manjih, svesnih koraka. Mapiranje ljudskog genoma, otkrie polio vakcine i pronalazak sijalice su sve primeri toga koliko se avenija istrailo, tehnika isprobalo, do pogrenih odgovora dolo i malih pobeda osvojilo pre nego je posao uspeno priveden kraju. U japanskom se ovaj proces oznaava terminom kaizen, to u grubom prevodu znai kontinuirani napredak. U ovom procesu su bitni mali, inkrementalni pomaci. Striktno primenjen, ovo je kontinuiran proces koji se odigrava u pet faza i izgleda ovako:

Napravite plan

Isprobajte opet

Isprobajte ga

Doterajte plan

Nauite koliko moete

35

I tako dalje. Honda ovaj proces naziva evoluacijom, evaluacijom koja vodi do evolucije. Darvin nam je rekao da se raznolikost vrsta zasniva na razvoju karakteristika koje su naroito podesne za preovlaujue okruenje a Honda vidi evoluciju svojih proizvoda kao odgovor na promene na tritu.

Veba br. 10
Zamislite da je vaa grupa, tim ili organizacija ivo bie. Kako treba da evoluira, da bi ostvarila napredak? Opiite evolutivni proces sa to vie detalja (ak i male promene mogu da doprinesu uspehu!)

Ve smo pomenuli starog dobrog Tomasa Edisona. Uz njegovo kazivanje: Ne obeshrabrujem se, jer svaki pogrean korak kojeg se reim, samo je jo jedan korak napred, svakako je bio jedan od ranih pobornika procesa koji sada nazivamo kaizen. Drugim reima, on je znao da je odgovor negde i svaki put kada nije uspeo da ga nae ovde ili onde bio je sve blie tome da ga pronae negde drugde. Ili, kako kae Maak u eiru, ako elimo da otkrijemo gde je neto, treba da otkrijemo gde nije. Zato ne odustajte i nemojte da se obeshrabrite ako odgovor ne pristie odmah. Ponekad je kreativnost prosto stvar izdrljivosti, reenosti i samouverenosti koje nas odravaju u pokuajima. Ponekad prosto moramo da ostanemo pri neemu i nastavimo da kopamo! Kopernik je jo bio student kada je doao do tada revolucionarne ideje da bi Sunce, a ne Zemlja, moglo biti u centru solarnog sistema. Ostatak ivota je proveo u razraivanju raunice koja bi podrala ovu ideju. Darvin je imao 29 godina kada mu se javila ideja o prirodnoj selekciji, ali mu je u dokazivanju i ispitivanju te ideje do detalja prolo narednih pola veka. Edison, Kopernik i Darvin su imali istu kljunu osobinu. Bili su spremni da istraju, ponekad i usred izrazitog neodobravanja i ponovljenih neuspeha. Danas ih vidimo kao intelektualna superbia, ali mora biti da su se i oni osetili obeshrabreno i razoarano mnogo puta. Sigurno su iskusili trenutke poljuljanog samopouzdanja. Ali oni su oigledno posedovali i emocionalne i intelektualne atribute potrebne da se izbore sa sumnjom i nastave da pokuavaju. I verovali su da je njihov pristup pravi pristup. Ova samouverenost je od presudnog znaaja za nau sposobnost da istrajemo. Skoranjim istraivanjem sprovedenim u SAD-u dolo se do zakljuka da postoji samo jedna razlika izmeu
36

kreativnih i nekreativnih zaposlenih, to to su oni prvi verovali u sebe i svoju kreativnost, dok oni drugi nisu. Poto nisu verovali da su kreativni, bili su skloni da odustanu od ideje ako ne bi odmah proradila. Ili, ako bi se suoili sa kritikama, oni bi prosto prestali da iznose ideje. Ova tendencija je preokrenuta uz pomo jednostavnog programa samoafirmacije, u okviru kojeg su nekreativni zaposleni podstaknuti da promene sliku koju su imali o sebi. Zatim je usledila bujica originalnih ideja i inovativnih projekata unutar ove grupe zaposlenih. Neprofitni sektor obiluje primerima snane samouverenosti koja je na kraju dovela do uspeha. Nikada neete naii na prikupljaa sredstava koji je uspean prvi put svaki put. U stvari, jedna od kljunih osobina dobrog prikupljaa sredstava je sposobnost da iznova prima odbijanje od strane moguih donatora i na kraju ipak odnese pobedu i dobije pozitivan odgovor. Nijedan savetnik nee oekivati od svog klijenta da se oporavi posle prve sesije. I teko da ete nai menadera koji daje otkaz, zgaen nad samim sobom, to ne moze da rei problematian kadrovski problem iz prvog pokuaja. U skoro svemu to radimo, mi se drimo nepisanog zakona da ako ne uspemo iz prve, treba probati opet. Zato bi onda sa kreativnim razmiljanjem bilo drugaije?

Veba br. 11
Afirmiite svoju samouverenost tako to ete nabrojati vae pozitivne osobine i dostignua. Navedite vetine, talente i uspehe koje ste postigli u svakoj oblasti ivota. Naroito se prisetite uspeha koji su zahtevali veliku istrajnost.

Sada tu samoafirmaciju pretvorite u snano uverenje da ste kreativna osoba. Nabrojte u emu ste sve kreativni. Ovde ne oekujemo od vas neke fantastine ideje (one dolaze veoma retko) ve prosto da se setite okolnosti u kojima se samouvereno preputate idejama. Moda smiljate matovite igre sa svojom decom, a moda ste matoviti i u kuhinji. Moda ak, zato da ne, u spavaoj sobi!

Zavrite ovu vebu izjavom koja potvruje koliko ste kreativni i matoviti.

37

Preinaite ugao gledanja

Preinaenje naina na koji posmatramo stvari je veoma moan nain probijanja barijera na putu do kreativnog razmiljanja. Tehnika radi na istom principu kao i Rubinova vaza. Edgar Rubin je autor poznate figure prikazane na datoj slici, koja izgleda kao vaza ili dva lica iz profila. Tehnike preinaenja od vas trae da drite svoje um otvoren za druge mogunosti Postoje tri naina za korienje ove tehnike i to: preinaenje uloga; preinaenje problema; preinaenje perspektive.

Preinaenje uloga
Jednom prilikom sam se prihvatio procenjivanja praksi upravljanja za ustanovu lokalne uprave veeg obima. Krenuli smo malo unutar kalupa, unakrsnim pregledom direkcija, da bismo utvrdili da li ima delova uprave koji neke stvari obavljaju bolje od ostalih. Jedna od stavki koje smo ispitali bila je i praksa delegiranja, gde se pokazalo da je delegiranje funkcionisalo mnogo bolje u direkciji za bezbednost zajednice, nego u direkciji za socijalne usluge, iako su na papiru i jedna i druga sledile iste procedure. Nakon to smo malo ispitali stvar, ispostavilo se da je jedina razlika izmeu ove dve direkcije zapravo bio sam stav starijeg slubenika. Dok je pomonik direktora za socijalne usluge delegirao zadatke bez mnogo razmiljanja o tome da li osoba kojoj delegira ima sposobnosti potrebne da obavi dati zadatak i kako bi se to odrazilo na ostatak posla koji ve ima, upravnik slube za bezbednost zajednice bi preinaio svoju ulogu i stavio se u ulogu svojih podreenih, pre nego to bi im dodelio neki zadatak. Kao rezultat razmiljanja iz perspektive zaposlenog, delegiranje je bilo mnogo efektivnije u odeljenju za bezbednost zajednice. Ovakva umna postavka, stavljanje u ulogu drugog, korisna je u mnogim oblastima. Kau da je Majkl Faradej, kada je pokuao da od tadanjeg premijera, Vilijema Gledstouna, dobije podrku za svoj novi pronalazak, elektrini motor, u poetku doekan sa skepticizmom. Na skeptino pitanje monog politiara: ta e nam to?, Majkl je odgovorio: Ne brinite, jednog dana ete na tome da ubirate takse. Jo jedan primer je pregovaranje sa finansijerima. Najuspenije pregovaranje se desi onda kada je prikuplja sredstava u stanju da vidi stvar iz ugla finansijera i samim tim osmisli pravu ponudu, kae prave stvari i ponudi pravu vrstu partnerstva. Beskrajno naglabanje o vaim potrebama i vaem projektu i neosvrtanje na potrebe samog finansijera je, ono to svaki prikuplja sredstava zna, siguran put do izgladnjivanja projekta.

38

Uzimanje u obzir miljenja drugih ljudi isplati se i onda kada treba da dogovorite smer delovanja sa svojim kolegama. Setite se ljudi sa kojima ste radili tokom godina. Zar nije istina da vam je sa onim ljudima koji su bili spremni da prihvate vae glediite bilo vee zadovoljstvo raditi nego sa onima koji su priznavali samo svoje miljenje, drali ga se tvrdoglavo i odbijali da vide stvar iz vaeg ugla, bez obzira koliko puno ste se trudili? I zar nije istina da svoje predusretljive kolege niste mogli da odbijete kada bi oni vas zamolili za neto? Ovo je prirodna stvar. Pomaemo onim ljudima koji nam se sviaju i sa kojima se oseamo oputeno. Uzvraamo usluge. Radimo naporno na tome da odrimo odnose koji su pozitivni i jaki. Zato, ako elite da pridobijete srca i misli drugih ljudi, stavite se u njihovu kou.

Veba br. 12
Za ovu vebu vam treba malo vremena za promiljanje. Setite se situacije ili konteksta u kome niste uvek otvoreni za potrebe, gledita, miljenja i oseanja drugih ljudi. Da li ima situacija u kojima vam je prelo u naviku da se raspravljate da biste se izborili za svoj stav? Da li imate kolege sa kojima se gotovo instinktivno ne slaete? Da li se ovo desilo toliko puta da je dolo do toga da ih vie ne podnosite? Prisetite se neke skoranje rasprave. Pokuajte da sagledate stvar iz ugla te druge osobe. Zato su rekli sve to? ta ih je motivisalo? ta su eleli da postignu time? Podsetite se da su sigurno imali dobar razlog da reaguju na takav nain. Sada pokuajte da pronaete reenje uzimajui u obzir miljenje ove druge osobe. Pribeleite vae razmiljanje.

Preinaite svoj problem

Ova tehnika izvre problem i preinaava ono to pokuavamo da postignemo. Na primer, ako pokuavamo da postignemo bolju rangiranost nae kole, ta je to to bi trebalo da uradimo kada bismo eleli da ona bude gora? Ako elimo da poboljamo komunikaciju izmeu timova, ta je to to bi trebalo da uradimo ako bismo eleli da je pogoramo? Nabrajanjem ovih stavki ete moda naii na ono to vas zapravo trenutno i ometa i uvideti kako to da zaustavite ili svedete na najmanju moguu meru.

39

Studija sluaja: Dobrotvorna organizacija za borbu protiv droga sa severozapada Engleske imala je nekoliko timova koji nisu ba najbolje saraivali. Pomou tehnike preinaenja problema koordinator je napravio spisak stvari koje bi trebalo da uradi kada bi eleo da sprei timove da dobro rade meusobno. Na spisku se nalo: Uvesti nepotrebnu birokratiju Ne odravati sastanke Ne odvajati vreme za razvijanje zajednike misije Nemati zajednike procedure Zapoljavati samo strunjake, koji su odlini u onome to rade, ali nisu u stanju da razumeju druge pristupe ili naine rada Podstrekivati nadmetanje izmeu timova. Ispostavilo se da se sve ovo ve odvijalo u organizaciji. Reenje je bilo jednostavno. STAVITI TAKU NA TO!

Veba br. 13
Da biste isprobali tehniku preinaenja, uradite ovu jednostavnu vebu u etiri koraka. 1. Preinaite svoj cilj. Ako je va cilj da postignete bolju brigu o korisnicima, preinaite ga u postizanje loije brige o korisnicima. 2. Nabrojte na koje naine moe da se ostvari ovaj novi, obrnuti cilj. 3. Uoite meu njima ono to ve radite. 4. Stavite taku na to! 5. Osmislite konkretne mere i ispravite otkrivene slabosti. Ne zaboravite, ciljevi treba da budu pametni (tj. po SMART metodi): Specifini, Merljivi, Aktualizovani, Relevantni i Tempirani.

Preinaite svoju perspektivu

Ova tehnika slui da se stvari sagledaju iz novog, neoekivanog ugla. Roder Von Oek, u svojoj knjizi Kad strefi ideja, pria o engleskom doktoru Edvardu Deneru koji je radio na tome da pronae lek za boginje. Studirao je sluaj po sluaj ljudi koji su preleali ovu bolest, ali nije nailazio na odgovor za kojim je tragao. Tek kada je usmerio svoju panju na ljude koji nisu bolovali od ove bolesti, otkrio je da su mlekarice bile imune na nju. Daljim prouavanjem doao je do zakljuka da je to to je veina njih preleala slinu bolest, kravlje boginje, uinilo da steknu imunitet. Ovo je bila platforma za raanje ideje o imunizaciji. (13)

40

Veba br. 14
U svojoj knjizi Vilson Glupson (Puddnhead Wilson), Mark Tven kae: Stavite sva jaja u jednu korpu I DOBRO PAZITE NA SVOJU KORPU!. Ako preinaimo zdravo rezonovanje ili narodno kazivanje, moemo doi do alternativa. Na primer, kae se: mnogo babica, kilava deca. Ali moemo rei i dosta babica, zdrava deca. Ova preinaena mudrost nam potom moe pomoi da iznaemo nove opcije. Hajde da preinaimo jo neke od narodnih mudrosti, ne bi li nam to pomoglo da vidimo stvari u drugaijem svetlu. Razmotrite sledee izreke i vidite na kakve ideje vas to navodi, ideje koje bi vam pomogle da reite neki problem ili se izborite sa nekim pitanjem. Izreka: Konja moete povesti do vode, ali ga ne moete naterati da pije. Preinaena izreka: Ne samo da ga moete povesti, ve ga moete i naterati da pije, samo treba da mu probudite e. Na koji problem bi ovo moglo da se odnosi? ta vam ova preinaena izreka sugerie da uradite? Izreka: Lo majstor krivi svoj alat. Preinaena izreka: I najbolji majstor moe da pogrei ako mu alat nije dobar. Na koji problem bi ovo moglo da se odnosi? ta vam ova preinaena izreka sugerie da uradite? Izreka: Prosjak uzima ta mu se da. Preinaena izreka: Samo zato to traite pomo, ne znai da treba da prihvatite bilo ta. Na koji problem bi ovo moglo da se odnosi? ta vam ova preinaena izreka sugerie da uradite? Izreka: Posao pa onda zadovoljstvo. Preinaena izreka: Zadovoljstvo pa onda posao. Na koji problem bi ovo moglo da se odnosi? ta vam ova preinaena izreka sugerie da uradite? Izreka: Ne akaj meku. Preinaena izreka: Ne ekajte da se stari problem probudi i zatekne vas nespremne. Probudite ga sada i izborite se sa njim. Na koji problem bi ovo moglo da se odnosi? ta vam ova preinaena izreka sugerie da uradite? Izreka: utanje je zlato. Preinaena izreka: Najvie dobijete onda kada dignete buku. Na koji problem bi ovo moglo da se odnosi? ta vam ova preinaena izreka sugerie da uradite?

41

Odloite sud
Osuda je vei neprijatelj istine nego sama la. Fridrih Nie Kao to smo pomenuli ranije, ljudi spremno donose pretpostavke o onome to uju, vide ili doive. A kada jednom donesemo sud o neemu, veoma teko ga posle menjamo. ak i najvei umovi su u stanju da se dre nekog uverenja protivno svim dokazima. Ajntajn, na primer, nije bio veliki oboavalac kvantne fizike, zato to se mehanika nije slagala sa njegovom optom teorijom relativnosti. arls Darvin je godinama utao o svojoj teoriji prirodne selekcije pre nego to ju je objavio, jer je bila suprotna onome to je Biblija rekla o istoriji i stvaranju sveta. I suvie esto emo odluiti o neemu odmah, iako je bolje da odloimo sud za kasnije. Uzmimo primer menadera koji je bio reen da ukori lana svog tima poto je otkrio da je 40% bolovanja koje je on uzeo u protekle tri godine padalo na ponedeljak ili petak. Menader je odluio da je ovo neoboriv dokaz da se njegov zaposleni razboljevao ne bi li produio svoj vikend. Morao sam da mu predoim da petak i ponedeljak jesu 40% jedne radne nedelje. Prema tome, bilo je logino to je 40% njenog bolovanja palo na ova dva dana! Da bismo izmerili koliko neke karakteristike pomau ili odmau kreativnosti, moemo da obavimo neto poput lakmus testa. Ovde su date samo neke od ovih karakteristika:

Lakmus test kreativnosti

Gde ste vi na ovoj skali?

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Otvorenog uma Tolerantni ekate da se razjasni

/ / /

Ogranienih shvatanja Skloni osudi urite sa zakljucima

42

Oigledno, neko ko je otvoren za predloge, tolerantan prema tuim idejama i spreman da se uzdri od formiranja suda dok ne sagleda sve dokaze, ima vei potencijal za zanimljivo i originalno razmiljanje, nego neko ko je ogranienog stava, sklon da osuuje i uri sa zakljucima. Problemi sa kojima se suoavamo nisu uvek tako prosti i uobiajeni, u stvari, retko kad jesu. Klju za razvijanje korisnog razmiljanja je sposobnost tolerisanja neodreenosti.

Studija sluaja: ezdesetih godina prolog veka ovek pod imenom Dou Pajn postao je poznat kao domain jedne televizijske emisije u SAD-u. Njegova glavna specijalnost bio je njegov zajedljiv, grub, osuujui i agresivan stav prema gostima. Neki su mislili da je takav zato to mu je noga amputirana, pa je zbog toga postao ogoren. Drugi su govorili da je prosto neprijatan po prirodi. Jednog dana mu je gost u emisiji bio rok muziar Frenk Zapa. Ovo je, inae, bila era kada je kratka kosa bila zakonski prihvaena, a duga kosa smatrana znakom mogue subverzije. Pajn je otvorio partiju sa Zapom reima: Pretpostavljam da ta duga kosa znai da si cura. Pajn se usredsredio na jedan aspekt Zapinog izgleda i na osnovu toga doneo sud o svom gostu. Zapin odgovor je bio pun ironije: Pretpostavljam da ta drvena noga znai da si ti stolica. (14)

Veba br. 15
Postavite sebi jednostavno pitanje. Da li umete da toleriete neodreenost? Neki od primera tolerisanja neodreenosti su: Sposobnost da se stane na obe strane u diskusiji Sposobnost da vidimo dobru stranu kod nekoga koga naroito ne volimo Prepoznavanje mana kod ljudi koje volimo. S druge strane, ako mislite da ste: Brzi da odbranite svoju poziciju u raspravi Skloni da traite da se zatvore pitanja o kojima se jo uvek diskutuje Nosilac strastvenih ubeenja o politici, religiji, drutvu ili ljudima, onda verovatno treba da vebate uzdravanje od preuranjenih sudova. Povucite se u svoje kreativno sklonite (strana 84) i razmislite o svojoj sposobnosti da se uzdrite od suda. Setite se makar tri neodreene situacije u kojima ste se nali i razmislite da li ste uspeli da upravljate njima otvorenog uma. Ocenite sebe ocenom od 1 do 10. Ako je vaa ocena relativno niska, potraite priliku da vebate tolerisanje neodreenosti. Na primer, pridruite se nekoj diskusiji i pokuajte da sagledate obe strane, pre nego donesete sud.

43

Rudnik ideja
Bujica ideja nasuprot rudniku ideja
Tehniku bujice ideja (eng. brainstorming) je tridesetih godina prolog veka razvio ameriki izvrilac u oblasti reklamnog oglaavanja, Aleks Ozborn. Zasniva se na onome to znamo o fiziologiji i radu mozga. iroko gledano, desna strana cerebralnog korteksa mozga je dobra u generisanju ideja. Leva strana je bolja u procenjivanju. Zapravo, odlina je u tome i u stanju je da pronae mane u idejama skoro momentalno. Levi mozak glatko odbaci svaku ideju koju mu desni mozak poalje. U nama se vodi unutranji monolog koji stalno ponavlja da to nikad ne moe uspeti i mi oas posla ostanemo bez ideja. U stvari, desni mozak se samo obeshrabrio i odustao! Platon je rekao davno da je potreba majka pronalaska. Prema ovome, ideje su porod desnog mozga, a levi mozak kriv to one ne preive, jer uporno gui svaku nau novoroenu ideju! Ovo nije samo unutranji proces razmiljanja, ovo se deava i kada se grupa ljudi sastane da prodiskutuje o nekom pitanju ili problemu. Tereza Emabajl, profesor poslovne administracije na Poslovnoj koli Harvard, tvrdi da ljudi veruju da e izgledati pametnije ako su kritiniji i da u mnogim organizacijama budete nagraeni to reagujete kritiki na nove ideje. (15) Bendamin Dizraeli je do ovog zakljuka doao vek i po ranije kada je rekao: Lake je biti kritian nego korektan. Tehnika bujice ideja deluje zato to: Primorava levi mozak (na i mozak drugih ljudi) da odloi donoenje suda, zauti za trenutak i dozvoli desnom mozgu da radi svoj posao. Tek kada se ovaj proces odvije do kraja, moemo da ponemo sa procenjivanjem ideja. Obustavlja kulturu kritikovanja o kojoj govori Tereza Emabajl i podstie prihvatanje ideja, makar privremeno. Ozborn je primetio da ideje na sastancima esto bivaju uguene pre nego to dobiju priliku da budu razraene. On je uveo etiri jednostavna pravila koja e omoguiti idejama da preive dovoljno dugo da dobiju propisnu debatu i procenu. Ova pravila su: 1 Kritika se iskljuuje a donoenje suda odlae do daljnjeg. 2 Otkaene ideje su dobrodole. 3 Kvantitet je vaniji od kvaliteta. 4 Dobro je kombinovati ideje. Nastavljanje na tue ideje i njihovo dalje razraivanje je podjednako vano kao i smiljanje novih, sopstvenih ideja. Ova tehnika esto ne uspe jer ljudi prerano odustanu, u stvari, im im ponestane ideja. Ja bih predloio da je ukombinujemo sa jednom drugom tehnikom o kojoj govorimo u ovoj knjizi, tehnikom istrajavanja. Kao to e vam svaki kopa zlata rei, moda ste naili na trag koji obeava, ali ispod njega nije obavezno i rudnik zlata. Zato morate da nastavite da kopate, ak i kada se ini da je provereni izvor presuio. Ovo je razlog to ovu tehniku radije nazivam rudnikom ideja.

44

Studija sluaja: 1997. godine je amerika agencija za oglaavanje, Rigs, dola na ideju da organizuje program besplatne marketinke pomoi za lokalna dobrotvorna drutva u vidu kreativnog maratona (CreateAthon). Ovaj program je poprimio nacionalni karakter 2002. godine, kada se 18 agencija ukljuilo u pruanje pomoi lokalnim neprofitnim organizacijama. Zamisao je jednostavna, da se doe na to vie ideja u roku od 24 sata. Tim od oko deset do dvanaest kreativaca treba da izbaci obilje mogunosti i pokrije sve, od Internet strana i odnosa sa javnou do logoa, tampe i radija. Po isteku 24 sata, ove ideje se dostavljaju klijentu, dobrotvornoj organizaciji. Procenjeno je da su 2003. godine agencije irom zemlje poklonile ideje u vrednosti od oko 2,000,000 dolara kako bi pomogle neprofitnim organizacijama da se efektnije plasiraju na tritu.

Veba br. 16
Rudnik ideja
Veba rudarenja ideja predviena je za rad u grupi. Jednostavno odaberite neko pitanje ili problem, postavite blok tablu i ponite da ispisujete. Zaronite u misli i ponite da generiete obilje ideja. Ne ekajte da vas inspiracija strefi dobrom idejom, ponite sa bilo kojom, ma koliko besmislenom. Ako zapnete, siite jo dublje u rudnike uma. Znai, umesto da odustanete ili preete na sledei problem, nastavite da kopate, da razmiljate i koncentriete se. Videete da ete pre ili kasnije prodreti do sledee brazde bogate idejama. Isprobajte sledeu vebu zagrevanja. Proitali ste u novinama sa severnog pola da se Deda Mraz razvodi od svoje gospoe. Nabrojte mogue razloge za to.

Sada se usredsredite na sopstveni problem i ponite sa kopanjem!

45

Struktuirani rudnik ideja mapa razmiljanja

Ideju mape razmiljanja iznosi Toni Buzan u knjizi Mo kreativne inteligencije (The Power of Creative Intelligence). Ova ideja je slina tehnici rudnika ideja, uz jednu bitnu razliku to nudi vizuelnu i opipljivu mapu koja vam omoguava da svoje ideje sistematinije prepoznate i uhvatite. To to nam ova tehnika pomae da nacrtamo mapu razvoja naih misli je od kljunog znaaja za njenu efektivnost. U knjizi Vetine razmiljanja i koeficijent vida (Thinking Skills and Eye Q), Kavijoli, Haris i Tindal tvrde da zbog centralne uloge koju je vid igrao u naem opstanku i uspehu nae vrste ljudi imaju uroenu sposobnost da ue vizuelnim putem. Tako na veinu nas bolje deluje ono to nam se pokae nego ono to nam se kae. Kada ljudi mogu da vide o emu razmiljaju, postaju i bolji mislioci, kau autori. (16) I to je ono to postiemo pomou nae mape razmiljanja. Pravimo mapu naih ideja u razvoju, iz faze u fazu. Na ovaj nain dobijamo jasnu sliku o odnosima izmeu injenica, ideja i problema i stiemo mogunost da slobodno povezujemo i tako tragamo za odgovorima i reenjima. Primer mape razmiljanja, gde se poinje sa jednom idejom i onda nadovezuju nove ideje, dat je u daljem tekstu. Ovu tehniku smo isprobali sa manjom dobrotovrnom organizacijom iz Londona, kojoj je trebala osnova za traenje novih naina prikupljanja sredstava. Prvi korak: Poinjemo sa pojedinanom idejom, u ovom sluaju je to prikupljanje sredstava. Ovo je primarni koncept. Nacrtali smo figuru sa ovom reju u sredini.

Prikupljanje sredstava

Drugi korak: Docrtajte pet grana ovoj centralnoj ideji i svakoj pridruite po jednu povezanu ideju. Svaka od ovih ideja predstavlja sekundarni koncept. Na primer: Preduzea Zakonodavna tela Zajednica Poverenitva Pojedinci

Prikupljanje sredstava

46

Trei korak: Sada svakoj grani dodajte po pet podgrana. Svakoj od ovih podgrana pridruite ideje koje su u vezi sa sekundarnim konceptom. Svaka od ovih ideja predstavlja tercijalni koncept.

Prikupljanje sredstava

Ovo je veoma brz nain da upotrebite svoju prirodnu sposobnost uma da gradi veze i hitro mapira, jednu za drugom, mnotvo ideja. Ova tri koraka su nam oduzela samo nekoliko minuta, a pritom proizvela 30 ideja za dalje razmatranje.
47

Eureka!

Kako?

Ko?

ta? Fokus

6?
Gde? Kada? Okruenje Nema krivice! Ohrabrite jeres Kvota za ideje Zato?

Ali kako?

ersonal rocesi raksa

Tehnike Iskustvo Navike Inkubacija Super-um Kraa ideja Rasporedi Igra Budunost Otpor

K R E A T O R
Prioriteti Uloga Problema Aleks Ozborn

Polje sila

Perspektive Rudnik ideja

Mape razmiljanja

Nominalno grupiranje

Kocke za slaganje

Konekcije i asocijacije

I.M.A.G.I.N.E

Pri planiranju ove knjige koriena je gornja mapa uma.

48

Varijacija na temu belenice uma

Ova ideja je zasnovana na Krofordovoj metodi ceduljica, koju je razvio Klod Kroford na Univerzitetu June Kalifornije 1925. godine. Metoda je specifina po tome to se od uesnika trai da doprinesu zapisivanjem ideja, umesto usmenim iznoenjem. Ova metoda ima vie prednosti: Poto sve ideje bivaju zabeleene, manja je ansa da asistent i voa diskusije utiu na ishod ili stave naglasak na samo neke od iznetih ideja. U uobiajenom izvoenju tehnike bujice ideja ili rudnika ideja lako se desi da se brzo pree na sledeu stavku, a da se nita ne zapie na blok tablu, bilo zato to nismo razumeli ideju u potpunosti ili zato to nam se nije dopala. Kada se to desi, esto proe neprimeeno. Ljudi se oseaju manje sputano. Ako sauvate anonimnost autora priloenih ideja pre nego pristupite kritikom preispitivanju istih, time iskljuujete lini momenat iz cele raunice. Ideje e se odrati ili e biti odbaene zavisno od toga koliko same vrede. Evo kako ja izvodim tehniku beleenja uma: 1 2
Razjanjenje: Problem ili sporno pitanje mora jasno da se izloi ili opie. Za ovaj deo

tehnike dobro doe pomo SWOT analize opisane na strani 61 i STEP analize sa strane 101.
Iznoenje ideja: Uesnici potom zapisuju svoje odgovore, reenja, predloge i ideje na

ceduljice papira, veliine manje razglednice. Samo jedna ideja moe da se zapie na jednu ceduljicu. Pravila su sledea: Sve mora da se objasni do kraja. Tako nemojte rei kako mora da se pristupi reavanju problema, ve da mora da se rei problem neuspene komunikacije; takoe, nemojte napisati kako vam je potrebno vie sredstava, objasnite da je potrebno dodatnih 50,000 funti; nemojte rei kako oni nemaju jasnu sliku, ve da upravnici fonda nemaju jasnu sliku i tako dalje. Izbegavajte argon i akronime. Koristite kratke, jednostavne reenice. Izbegavajte prazne fraze. Nemojte rei da imate predan tim ako se u stvarnosti radi o skoro neskrivenoj netrpeljivosti! Uesnici treba da priloe to vie ceduljica u roku od oko 30 minuta. 3
Kombinovanje: Osoba koja nadzire izvoenje sesije potom treba da, bilo samostalno ili

zajedno sa uesnicima, uradi sledee: Razvrsta ceduljice u nekoliko irih kategorija. Uporedi i iskombinuje ceduljice tako da eliminie ponavljanje i dupliranje ideja. Organizuje kategorije tako da ideje u svakoj kategoriji sadre kako uoptenu izjavu o krajnjem ishodu tako i konkretne pomake koje treba napraviti da bi se stiglo do tog ishoda. Na primer, izjave: Treba da sakupimo vie novca od imunih pojedinaca i Riard Brenson je moj kum, treba videti kao ishod i mogui korak ka ostvarenju tog ishoda. Obe ove izjave bi trebalo sloiti zajedno pod kategoriju prikupljanja sredstava.

49

Jo jedna varijacija na temu tehnika nominalne grupe

Nominalno grupiranje je prvi osmislio Jiro Kavakita, i bilo je poznato kao KJ metoda (kod Japanaca je uobiajeno da prvo navedu prezime pa onda ime). Sada je opte poznato pod nazivom nominalno grupiranje. Ovo je oblik tehnike bujice ideja u kome se ideje prvo zabelee na pojedinanim karticama ili samolepljivim papiriima, pa se potom pomeaju i grupiraju zajedno na zidu, tabli ili blok-tabli prema tome ta uesnici misle, i jo vanije, kako vide odnose izmeu pojedinih stavki, a ne prema nekim logikim, gotovim zakljucima. Poto se kartice podele u grupe, imenuju se kategorije. Prednosti ovog pristupa u odnosu na konvencionalne metode bujice ideja su: I levi i desni mozak se upreu u razmiljanje, Iznose se oseanja i zapaanja, a ne samo injenice; Podstie uesnike da razmisle i izraze svoja oseanja i zapaanja, pogotovo ako su ona razliita. Kao i kod mape razmiljanja, na kraju dobijate struktuiranu, vizuelnu predstavu o: 1 2 3 Glavnom pitanju; Podtemama; Pojedinanim mislima i idejama.

Ova tehnika je naroito korisna ako treba da se izraze miljenja (koja prethodno nisu izreena), ako je potrebno da se postigne opta saglasnost o nekom komplikovanom pitanju ili ako je potrebno otkrovenje od strane desnog mozga da bi se dobio bolji rezultat. Ovu tehniku sam nedavno upotrebio pri planiranju kursa za vetine prezentacije za grupu pribavljaa sredstava u prostorijama njihove organizacije:

Kurs vetina prezentacije

Uvod Predstavljanje Ciljevi delegata Brige i problemi Kuni red ta kurs pokriva Struktuiranje prezentacije Banka ideja Prvenstvo, skoranjost, uestalost, pravilo Nervi Zato smo nervozni Tehnike oslobaanja od stresa Suoavanje ili beanje lenjost i reagovanje Pozitivna vizuelizacija Poetak, sredina i kraj

Komuniciranje Govor tela Pitanja i odgovori argon Humor

50

Veba br. 17
Veba nominalne grupe
1. Okupite nekoliko svojih kolega i podelite ih u grupe A i B. 2. Zamolite sve lanove grupe A da prokopaju po rudniku misli, oseanja, injenica i ideja o centralnom pitanju ili problemu i da svaku pojedinano zabelee na jednoj od kartica ili papiria. 3. Izmeajte kartice. 4. Neka sada grupa B organizuje kartice po temama ili kategorijama i okai ih na zidnu tablu. 5. Ako zapnu na nekom mestu, pogurajte grupu tako to ete upitati: Kako nam se ovo ini?, Oko ega se moemo sloiti? ili Gde nam se ovo uklapa? 6. Neka sada grupa A prokomentarie nain na koji su kartice organizovane,a potom prodiskutujte sva pokrenuta pitanja.

Gledajte na ideje kao na kocke za slaganje

Ako sam video dalje, to je zato to sam stajao na ramenima diva. Ser Ajzak Njutn Retke su ideje, ako ih uopte ima, koje su zaista originalne, u smislu da su potpuno razliite od svega to je izmiljeno pre njih. Ideje su kao kocke za slaganje. ak i najvei mislioci krenu od neeg to ve postoji, kao od osnove na koju e nadograditi sledei nivo razmiljanja. Zato je kreativnost umnogome stvar nadodavanja. Uzmimo, na primer, sat. Pronalazak koji je proao kroz brojne revizije i izmene za proteklih hiljadu i vie godina, od sunanog sata koji su koristili Egipani, preko mehanikog asovnika iz etrnaestog veka, do prve upotrebe sata sa klatnom koji je izmislio Kristijan Hajgens 1657. godine. Kako se napredovalo ka dvadesetom veku, pojavio se i runi sat, elektrini sat i atomski sat. (Ja lino ekam da se pojavi Dik Trejsijev runi sat koji e biti neto izmeu telefona sa web kamerom i nekadanje maine za pravljenje aja, sa alarmom. Ovo je samo pitanje vremena.) Taj sveproimajui artefakt modernog ivljenja, kompjuter, odlian je primer toga kako mnogo malih novih ideja kumulativno moe da dovede do ogromne razlike u nainu na koji obavljamo stvari. Svaki novi operativni sistem radi veom brzinom, uz veu funkcionalnost i sa boljim zvukom pri pokretanju u odnosu na onaj prethodni. Ne uspemo ni da se snaemo u trenutnoj verziji nekog programa, a ve je zastarela i zamenjena novom, unapreenom generacijom sa vie opcija. Kompjuterska industrija je sjajan primer toga kako se kreativnost nadograuje na ono to ve postoji.

51

Neprofitne grupe mogu da urade to isto! Karakter Malene Crvene je bila ideja Lejdi Sare Ferguson, vojvotkinje od Jorka, ali i sredstvo za prikupljanje sredstava. Zapoevi svoj ivot kao crte na salveti, Malena Crvena je ubrzo pretvorena u lutku (od ije prodaje je prikupljan novac za deije dobrotvorne organizacije u SAD-u) a potom i u knjigu. Ideja na ideju i tako redom.

Studija sluaja: Jedna meunarodna sekularna organizacija (Lions Club International) posluila se idejom iz Noi vetica, ast ili propast, i organizovala No naoara (Sight Night), gde su deca volonteri ila od vrata do vrata i prikupljala stare naoare, koje su potom slate u zajednice zemalja u razvoju. 2002. godine je preko 27,000 volontera prikupilo oko 200,000 pari naoara.

Postoje tri naina da nadograujemo stare da bi dobili nove ideje: 1 2 3 Dodati razliit detalj originalnoj ideji. Dodati potpuno novu ideju originalu. Dodati potpuno suprotne ideje originalu.

Pozabaviemo se malo svakim od ovih naina.

Dodavanje razliitog detalja originalnoj ideji

Ja ponem od ideje i onda to postane neto drugo. Pablo Pikaso Telefon, avion, personalni raunar, nita od toga nije dolo niotkuda, sve su to zapravo izmenjene ili usavrene verzije ideja prethodno osmiljenih od strane drugih pronalazaa. Tako su Aleksandar Grejem Bel, Braa Rajt i Stiv Dobs preuzeli zasluge ali su oni, u stvari, kao i Ser Ajzak Njutn, produili ono to su drugi poeli. Na tua ramena se popeli i nadvirili. Japanska korporacija Micubii koristi metodu bujice ideja tako da uesnici prvo zapiu svoje ideje, a onda se javljaju da ih dobrovoljno proitaju naglas. Nije dozvoljeno da se ove ideje kritiki ocenjuju. Umesto toga, uesnici ih jednostavno nadograuju, dodajui neto svoje na njih. Uesnici koji moda nisu imali puno originalnih ideja tokom pisanog dela vebe, mogu da doprinesu tako to e podeliti neko svoje jedinstveno iskustvo i osloniti se na ideje drugih. Tue originalne ideje i njima daju zamajac.
Studija sluaja: Slogan kupi ciglu (Buy-a-Brick) se ve dugo koristi u kampanjama za prikupljanje velikih koliina sredstava. Dobrotvorna organizacija posveena spaavanju i oporavku povreenih jeeva elela je da prikupi novac meu studentskom populacijom. Doli su na ideju slogana Kupi trn (Buy-a-Prick) koristivi pritom argonsku re i blago riskantnu igru rei oigledno smiljenu da deluje na datu ciljnu grupu.

52

Da bih vam pomogao da razmotrite sve mogue naine na koje moete da pritisnete, rastegnete, proirite ili razvijete ideju, prikupio sam niz alatki za stimulisanje ideja, koje zajedno prave akronim IMAGINE (eng. zamisliti):

Izmena Minimizacija Antiteza Gradacija Inkrementacija Nova svrha Ekstrakcija

Ove alatke e biti okida za irok spektar pristupa i kreativnost u punoj snazi.

Izmena
Umete li da razbijete jednu ideju, podelite je i presloite delove? Da izvadite jedan njen deo i radite sa njim? Moete li da pronaete drugaiji obrazac, redosled ili strukturu? Time to je izglasala da roditelji postanu zakonski odgovorni za uporno deije izostajanje iz kole, engleska vlada je probala da promeni obrazac, da prie problemu iz drugog ugla i pozabavi se razliitim aspektom. Ser Bob Geldof je 2003. godine u intervjuu za radio BBC na isti nain pristupio razmatranju pitanja sa kojima su se suoavali projekti za posredovanje u porodicama. On je nagovestio da bi roditelji koji se rastanu trebalo da: Dele podjednako starateljstvo nad svojom decom. On smatra da treba da postoji stavka u zakonu koja ovo nalae; Nastave da dele roditeljski dom i time prue sigurnost i stabilnost svojoj deci. Meutim, da bi ovo uskladili sa realnom injenicom da je njihova veza okonana, treba da imaju odvojene sobe i borave u kui u razliito vreme, tako da se jedan od njih iseli na par nedelja, a drugi useli i bude tu za to vreme i tako redom. Ovo bi bilo skupo i naporno za roditelje, ali bi bilo bolje za decu, tvrdi Geldof. On takoe smatra da je novi radikalni pristup neophodan, imajui u vidu to da se stopa razvoda popela na skoro 50 procenata. Geldof je problemu priao tako to ga je rastavio u delove i potom se bacio na reavanje specifinog aspekta, dobrobiti dece, dok ostale delove problema potom uklapa sa tim. Potpuno je jasno da je ovo jedan od najkompleksnijih problema sa kojima se pojedinac moe suoiti u svom ivotu, i zaista ne znam da li su predlozi Boba Geldofa praktini, u stvari, sigurno je da bi bilo znaajnih praktinih prepreka. Ipak, smatram da je njegovo razmiljanje, njegovo odbijanje pretpostavki i izvrtanje elemenata, zanimljivo samo po sebi.

53

Minimizacija
Umete li da samete, skoncentriete ili svedete ideju? ta bi bilo da je saetija ili prostija? Da li postoji nain da je svedemo na prvobitne osnove, da se otarasimo procesa, procedura ili protokola?

Studija sluaja: Dobrotvorna stambena organizacija iz Bristola se proirila do tog stepena da je pruala usluge savetovanja za pitanja smetaja, informativnu slubu, fond za mlade beskunike, emu uvanja i odravanja domova za starije ljude i jedan projekat smetaja. Poeli su kao organizacija za socijalni rad i tu su leale njihove prave vetine i talenti. U ostalim uslugama su se provlaili, kako po pitanju finansiranja tako i po pitanju zadovoljavanja visokih standarda kvaliteta. Upravljaki resursi su bili nategnuti do take pucanja i kao posledica toga, ak i njihove jae usluge su poele da trpe. Organizacija je odluila da se vrati na osnovne usluge, usredsredi na kljune kompetencije i koncentrie na pruanje kvalitetnih socijalnih usluga. Odluka da se prestane sa pruanjem drugih usluga nije bila laka, ali je za rezultat imala povratak na pruanje prvorazrednih usluga.

Antiteza
Koji je suprotni pristup? Moete li da preokrenete ulazne ili izlazne parametre ili ishode? Moete li da promenite va stav? Da budete fini, a ne nevaljali? Ili pak nevaljali, a ne fini? Moete li da se pogledate u ogledalu? (pogledajte tehniku preinaenog ugla gledanja sa strane 38)
Studija sluaja: Septembra 2003. godine ameriki iluzionista Dejvid Blejn je bio usred pokuaja da preivi 44 dana u providnoj plastinoj kutiji okaenoj iznad obale Temze. Jedno dobrotvorno drutvo za beskunike (De Paul Trust), imajui u vidu teku situaciju u kojoj se nalaze ljudi bez krova koji spavaju na ulicama Londona, briljantno je iskoristilo ovaj Blejnov poduhvat da dobije na medijskoj panji. Pokrenuli su kampanju sa posterima koje su postavili na nekoliko stanica podzemne eleznice, a na kojima je bila kartonska kutija sa ispisanim reima: ivot u kutiji, bez hrane? Zvui poznato.

Gradacija
Moete li da dodate neto originalu? Da uradite to u veem obimu? Da dobijete viestruke rezultate? Obavljate to due vremena? Ili ee? Frenk Vulvort je dobio ideju za njegovu prodavnicu Sve za pet centi (kraj XIX veka) dok je radio za kasom u lokalnoj robnoj kui. Njegov poslodavac je imao taktiku rasprodavanja oteenih artikala ili poslednjih preostalih artikala u liniji na kasi za 5 centi. Vulvort je ovu ideju preuzeo i preneo na nacionalni, a potom i internacionalni nivo. Brajan Eno je eleo da prikupi novac za dobrotvorno drutvo Dete rata, koje su osnovali Bil Lizon i Dejvid Wilson da bi pomogli mladim ljudima, rtvama rata u Bosni,
54

ali je eleo da ode dalje od izlizanih osrednjih dogaanja organizovanih u dobrotvorne svrhe. Rezultat je bila Paganska zabava (Pagan Fun Wear), modna revija, umetnika izloba, aukcija i bahanalijska gozba, odrana u veeri proslave letnje dugodnevnice. Modni uzorci su bili poklon Darvisa Kokera, Igija Popa, Lu Rida, Majkla Strajpa, Rifata Ozbeka, Zandre Rouds i mnogih drugih. Modele na pisti je pratila muzika koju su izvodili mladi bendovi, od koje je napravljena i muzika kompilacija. Puteno je svega 500 kopija i svaki CD je imao korice koje je runo oslikao sam Eno, kao i originalni polaroid Antona Korbejna. Patrik Hjuz je napravio 250 malih slika tokom te veeri i sve su bile prodate. Dogaaj je bio, kako je sam Eno rekao, ludo ambiciozan. Ali bio je i neverovatno uspean i prikupio 60,000 funti za Dete Rata. (17)

Alatka za struktuirani rast

Igor Ansof je bio rusko-ameriki inenjer, matematiar i strateg, autor uticajne Korporativne Strategije iz 1965. godine. U njoj predstavlja svoju Ansofovu matricu, koja sumira opcije rasta u seriju jednostavnih izbora.

Postojei

Trite
Novi

3
Postojei

4
Novi

Proizvod
Po Ansofovoj matrici, jedna organizacija (profitna ili neprofitna) moe da: Polje 1 Nae vie redovnih kupaca za postojee proizvode (strategija trinog udela). Polje 2 Nae nove proizvode i ponudi postojeim kupcima (strategija razvoja proizvoda). Polje 3 Nae nove kupce za postojee proizvode (strategija kreiranja trita). Polje 4 Osmisli nove proizvode i proda ih novoj grupi kupaca (strategija diversifikacije). U optim crtama, Ansof veruje da jedno preduzee (u bilo kom sektoru), da bi prosperiralo, mora da ima zajedniku nit u svemu to nudi. Drugim reima, morate se makar donekle drati onog to znate ako elite da vam neto uspe. Druga opcija se oslanja na to koliko kompanija poznaje i kako vidi svoje kupce. Trea opcija se zasniva na poznavanju sopstvenih proizvoda. U oba sluaja postoji dobra ansa za uspeh jer se obe opcije kreu oko postojeih vetina, kompetencija, znanja i iskustva. etvrta opcija nosi veliki rizik jer zahteva da razvijete posao, iako ne razumete ni proizvod ni trite.

55

Da je bio naoruan Ansofovom matricom, Letraset moda ne bi uao u posao sa markicama, Koka Kola bi se moda klonila produkcije pokretnih slika (i kupovine kompanije Columbia Pictures) a Kamins, svetski lider u proizvodnji dizel motora, bi dobro razmislio pre nego bi se upustio u otvaranje skijakih odmaralita! Nije potrebno ni rei, ali nijedan od ovih poduhvata se nije posebno proslavio. S druge strane, na spisku kompanija koje su svoj uspean razvoj postigle bazirajui se na svojim kljunim kompetencijama nalaze se Honda, koja je prela sa motocikala na automobile (razvoj proizvoda), ilet, koji je posle brijaa za mukarce izbacio i brijae za ene (kreiranje trita) i Tojota koja je jednostavno bivala sve jaa i jaa na svetskom tritu etvorotokaa (trini udeo). Dakle, prema Ansofovoj matrici mogunosti rasta jedne neprofitne organizacije lee u: 1 Pronalaenju veeg broja redovnih korisnika za postojee usluge ili aktivnosti. 2 Pronalaenju novih usluga ili aktivnosti koje e ponuditi postojeim korisnicima. 3 Pronalaenju novih grupa korisnika za postojee usluge ili aktivnosti. 4 Kreiranju novih usluga ili aktivnosti koje e prodati novoj grupi korisnika. Poslednja opcija (diversifikacija) donosi iste rizike za neprofitne kao i za komercijalne organizacije!
Studija sluaja: U proteklih etrdesetak godina dobrotvorna organizacija Briga za vremene (Age Concern) se postojano razvijala i taj razvoj moemo predstaviti pomou Ansofove matrice. Pre 40 godina organizacija je nudila ono to bi starija osoba danas nazvala osnovnom uslugom, umnogome baziranoj oko organizacije zajednikih rukova i aktivnosti u prostorijama crkve. Od tada se uspeno probijala na tritu i mnogo vie pripadnika starije populacije sada koristi njihove usluge nego to je to bio sluaj sredinom ezdesetih godina XX veka kada je Savet za brigu o starijima (Council for the Welfare of the Elderly) postao Briga za vremene. Takoe, uspeno je razvila mnogo novih proizvoda, ukljuujui aktivnosti za odmor i uenje, meugeneracijske projekte, asove rada na raunaru, finansijske usluge i slino. Kako su se zahtevi trita promenili, tako su se promenile i usluge koje organizacija nudi. Organizacija je takoe pronala i nova trita za usluge u svojoj ponudi. Na primer, razliiti centri organizacije nude predpenziono planiranje za zaposlene u veim preduzeima. Preduzea plaaju naknadu za konsultantske usluge a osoblje organizacije pomae njihovim zaposlenima da se uspenije pripreme za odlazak u penziju.

Kao to vidite, Ansofova matrica potvruje ono na ta smo ukazali u odeljku o izmeni elemenata, da je mogue da se problem, pitanje ili zadatak rastavi i isecka na delove i potom prione na reavanje pojedinanog aspekta.

56

Inkrementacija
Koji je sledei oigledan korak? Da li moete da napravite jo neke manje, finije promene, da doterate stvar? Moda da proverite svari pre nego se zaletite? U okviru jednog projekta za ostvarivanje prava drutvene pomoi u siromanom delu Njukasla na Tajnu napravljen je iscrpan spisak standarda kvaliteta, radnih procedura i merila. Kao rezultat, dobijen je prirunik za osoblje koji je imao 70 strana i sluio kao model dobre prakse za male drutvene organizacije. Kada su ih upitali kako su uspeli da sastave takav opus, sa tako malo osoblja, koordinator je rekao: Malo pomalo.
Studija sluaja: Ponekad ideje napreduju kroz seriju pomaka. Prvo smo imali dobrotvornu trku zabave. Onda smo imali dobrotvornu trku zabave sa kostimima. Onda je 2002. godine Lojd Skot stigao na cilj londonskog maratona u odelu za ronjenje tekom blizu 60 kg. Njegovo vreme od preko pet dana je bilo najsporije u istoriji ovog dogaaja, daleko iza svih ostalih (oigledno). Sledei, oigledan korak bio je da istri pun maraton, u ovom odelu, ali ovog puta na dnu jezera Loh Nes, kako drugaije! I to je i uradio, uspeno, 2003. godine.

Nova svrha
Moete li da izmenite ili prilagodite ideju da slui nekoj drugoj svrsi? Umete li neto to je ve predvieno za odreenu upotrebu da upotrebite na neki drugi nain. Dakle, ista ideja - novi kontekst?
Studija sluaja: Jedna ekoloka organizacija iz okruga Duram u Engleskoj, preuzela je ideju zaetu u Americi i kao temelj za svoje zgrade sa zidovima od slame upotrebila polovne automobilske gume. Kada su zatiene od suneve svetlosti, ove gume su trajan i vrst temelj koji e trajati decenijama.

Ekstrakcija
Ako prosto izvadimo jedan element i zamenimo ga drugim, moemo da postignemo razliit rezultat. Kada je Tomas Edison rekao: Genije je 1% inspiracije i 99% perspiracije, mislio je na svoje pokuaje da pronae odgovarajui materijal kojeg bi upotrebio kao icu u sijalici. Pokuao je (i nije mu uspelo) sa mnogo razliitih materijala pre nego se zaustavio kod karbona. Dakle, moete li da zamenite neki od elemenata koji ine va problem? Da uvedete drugu osobu? Da isprobate druge materijale? Date razliite argumente? Probate na drugom mestu? Moete li da zamenite empatiju autoritetom, i suprotno?
57

3D analiza
Ova tehnika se moe koristiti uporedo sa tehnikama stimulisanja ideja (IMAGINE) da bi se pronaao rudnik opcija. Tehnika podrazumeva kreiranje trodimenzionalne matrice koja nam slui da uspostavimo veze izmeu kreativnih elemenata tehnike stimulisanja ideja, 6 osnovnih pitanja u kojima je sadrano sve to se uopte moe pitati, i komponenata problema koji se razmatra. Tako, na primer, ako tragamo za originalnim i zanimljivim idejama da nam pomognu pri sastavljanju poslovnog plana za nau organizaciju, poreaemo pojedine elemente poslovnog plana du jedne ose, 6 osnovnih pitanja du druge, a komponente tehnika stimulisanja ideja du tree ose, otprilike ovako:
Kako? Gde? Kada? Zato? ta? Ko? Misija Zaposleni Upravljanje Organizaciona struktura Pravni status Fiziki resursi Marketing Prikup. sredstava Finansije

Ovaj trodimenzionalni prikaz udruuje ideje pod isti krov i poziva nas da razmotrimo mogunosti koje prethodno nismo mogli ni da zamislimo. est osnovnih pitanja pomnoeno sa sedam komponenata tehnike stimulisanja ideja (IMAGINE) pomnoeno sa (u ovom primeru) devet komponenata problema, dobijamo itavih 378 zanimljivih naina razmiljanja o poslovnom planu.
58

Dodajte potpuno razliite ideje originalnoj ideji

Kreativnost je sposobnost da se vide veze tamo gde ne postoje. Tomas Di Spajanje dva potpuno razliita koncepta da bismo videli ta od toga moe ispasti, esto je zanimljiv nain stvaranja novih ideja. Na primer: Bil Miel je spojio ideje gaziranih bezalkoholnih pia i tvrdih slatkia i napravio Pop Roks gazirane slatkie koji eksplodiraju u ustima. 1905. godine Dr Semjuel Kramajn je razmiljao o tome kako da se rei kunih muva dok je prisustvovao jednoj utakmici bejzbola. Kako je udara zamahnuo palicom, i Semjuelu je sinula ideja o lopatici za muve. Bil Bauerman je dobio ideju revolucionarnog ona sa jastucima dok je jeo bakin kola za doruak. Bob Geldof je spojio ideju pomoi zemljama treeg sveta i koncept pop muzike i oformio muziku grupu Band Aid. Gregor Mendel je spojio matematiku i biologiju i stvorio genetiku. Mobi je iskoristio dens muziku devedesetih i semplove iz starog bluza i dobio majstorske pop melodije. U svojoj knjizi in stvaranja (The Act of Creation), Artur Kestler daje primer onoga to on naziva kreativnom sintezom, sluaj Gutenbergove tamparske prese. On govori o tome kako je ideja tamparskih ploa bila ve razvijena poetkom petnaestog veka. U drvene ploe bi bile izrezbarene rei i slike, potom bi bile premazane bojom i pritisnute na vlaan papir da bi se dobila slika. Gutenberg je eleo da iskopira Bibliju, ali ovaj metod bi bio muan i spor (Biblija ima preko hiljadu strana). Oajniki je tragao za brom, efektivnijom metodom i prvi momenat otkrovenja doao mu je kada se osvrnuo na metod kovanja novia pomou metalnog kalupa. Sintezom ove dve bitno razliite ideje doao je do ideje o slaganju sloga. Ova nova ideja, iako je bila napredak u odnosu na prvobitni nain pravljenja otiska na papiru, i dalje je bila nedovoljna za njegove potrebe. Iz njegove prepiske sa Frerom Kordejeom saznajemo da je potom otkrio vinsku presu za vreme berbe groa. Ovu ideju je ukombinovao sa onim to je do tada ve bio smislio i nova ideja, ideja o tamparskoj presi, bila je roena! Skoriji primer sinteze bio bi primer restorana Mekdonalds. Dik i Mek Mekdonald su zauvek promenili nae navike obedovanja kada smo van kue, tako to su preuzeli koncept proizvodne linije koji je prvi razvio Henri Ford i ukombinovali ga sa kioskom za prodaju hamburgera. Kreativna sinteza se moe videti i na primeru deje bolnice na jugoistoku Engleske koja je elela da priredi deci neto posebno za Boi. Uzeli su dve potpuno razliite ideje: Glasometar (grafiki prikaz glasanja), omiljen deo veernjih televizijskih emisija o izborima; Uobiajena Boina tradicija poseivanja Deda Mraza u njegovoj peini. Rezulat je bio Dobrometar, koji bi deca sama montirala i koji je bio poput neke maine za vaganje, na ulasku u Deda Mrazovu peinu. Ako bi kazaljka skrenula udesno, znai da je malian

59

bio nevaljao; ako bi, pak, otila na levu stranu, to je znailo da je bio dobar i da moe da ue u Deda Mrazovu peinu. Roditelji su bili oduevljeni idejom, dok je deci to bila isuvie ozbiljna stvar da bi se tretirala samo kao zabava. I naravno, mera je dokazao van svake sumnje da su sva deca bila itekako dobra!
Studija sluaja: Dobrotvorne organizacije koje rade u zemljama u razvoju su odavno omoguile svojim donatorima na Zapadu da sponzoriu konkretne ishode, od obrazovanja za imenovano dete do kopanja bunara sa istom vodom. Savetodavni centar dobrotvornog sektora (Charities Advisory Trust) je preuzeo ovu ideju i udruio sa optim konceptom davanja poklona za Boi i konceptom kupovine na Internetu i doao na ideju Kataloga dobrotvornih poklona. Ovo omoguava kupcu da pazari konkretan rezultat od neke dobrotvorne organizacije i uini to poklonom za neku treu stranu. Dakle, umesto da voljenoj osobi date jo jednu stvar koju moda ne eli da ima ili joj i ne treba, dajete joj zadovoljstvo da napravi bitnu razliku u ivotu nekoga kome je pomo potrebna. Katalog za 2004. godinu je nudio: Kravu za porodicu u Indiji koja e doneti etvrtinu njihovog godinjeg prihoda. Cena: 185 funti. Bicikl za babicu u Etiopiji da bi postizala da stigne od kue do kue. Cena: 30 funti. Deja biblioteka u sklonitu za ene u Ujedinjenom Kraljevstvu. Cena: 95 funti. Zalihe maje metvice da se jedan lav hrani est nedelja. Cena: 10 funti.

Dodavanje potpuno suprotne ideje originalnoj ideji: Hegelijanska dijalektika

Jedna od osnova elementarne filozofije je da ako uzmete jednu ideju (tezu) i stavite je nasuprot njene suprotnosti (antiteze), dobiete spoj ove dve (sintezu). Ovako se raaju sve ideje. U svom govoru 2001. godine Karli Fiorina, predsednica i glavna izvrna direktorka Hjulet Pakarda, predloila je hipotetiku sintezu dve tada suprotne ideje. Njena teza je bila da zemlje u razvoju moraju da snose odgovornost za svoje dugove. Njena antiteza je bila da je pun oprotaj duga jedina nada koju ove zemlje imaju. Njena rezultujua sinteza je bila da se svako ulaganje ovih zemalja u infrastrukturu (sistem obrazovanja ili zdravstva, na primer) broji kao pokrivanje dela duga. (18)

Iskre uma
Mozak je maina za asocijacije. On neprestano pokuava da razume spoljanji svet time to pravi nove veze pomou novih informacija, povlaei asocijacije sa prolim iskustvima i seanjima. Ovo je delom razlog to se ideje, naizgled, pojavljuju niotkuda.

60

Ovaj proces moemo iskoristiti za potrebe SWOT analize, da bismo poveali njen potencijal generisanja ideja. Obino se SWOT analiza izvodi na sledei nain: Nacrta se kvadrat na paretu papira ili, ako se analiza izvodi u grupi, na blok tabli. Ovaj kvadrat se podeli na etiri manja kvadrata za svaku od etiri karakteristike: Snage (Strengths), Slabosti (Weaknesses), anse (Opportunities) i Pretnje (Threats). U svaki od kvadrata se, redom, ispiu karakteristike situacije, pitanja ili problema; prvo snage, pa u sledei kvadrat slabosti, pa anse, i u poslednji kvadrat, pretnje. Da bi SWOT analiza imala uinka, treba da se iskoristi kao osnova za preduzimanje konkretnih koraka kojim emo, eventualno, iskoristiti ansu, ili eliminisati slabost. (U stvari, mnoge SWOT analize kojima sam sam bio svedok ni ne dou dotle ve zavre kao papir u fioci ili na poleini izvetaja, sa tek ponekim direktno izvedenim zakljukom. Ali, to je ve neka druga pria!) Ovaj proces je osmiljen da bi svi aspekti problema bili uzeti u obzir i da bi analiza bila sveobuhvatna. Meutim, ako se svaki kvadrat posmatra za sebe i odvojeno od ostalih, moe da se desi: da ne vidimo kompletnu sliku, ve da se usredsredimo na samo jedan njen deo; da ne vidimo meusobnu povezanost pitanja ili injenica iz razliitih kvadrata; da se usredsredimo na pogrean problem, na simptom moda, umesto na osnovni uzrok. Moj predlog je da se doda nova faza u procesu SWOT analize. U ovoj fazi bismo traili veze i asocijacije izmeu elemenata pobrojanih u pojedinanim kvadratima. Ovu fazu bih nazvao fazom iskrienja uma, jer je ovo skoro kao da icama poveemo etiri kvadrata i njihove sadraje i uinimo da dinamini, kreativni motor asocijacija zaiskri i oivi.

Studija sluaja: Jedna muslimanska drutvena asocijacija sa severoistoka Engleske je sprovela SWOT analizu. Dugaak popis snaga, slabosti, ansi i pretnji ispisan je u etiri odvojena kvadrata. Potom se prelo na fazu traenja veza. Njihova snaga je bila u tome to su bili visoko cenjeni od strane lokalnih vlasti. Slabost je bila u tome to nisu imali stalne prostorije. Ovo je bilo povezano sa opasnou koja im je pretila, jer im je isticao zakup za par prostorija koje su iznajmljivali u jednoj zgradi. ansa je bila to to su bili u savrenoj poziciji (u smislu finansija, reputacije i strunosti) da organizuju multikulturna umetnika i zabavna deavanja. Svi ovi faktori, sagledani zajedno, zaiskrili su jasnim, ostvarivim ciljem; da se iskoristi podrka zajednice i lokalnih vlasti u nalaenju odgovarajuih prostorija iz kojih e se pokrenuti opsean program multikulturnih aktivnosti. Ovo e ujedno biti i stalni dom asocijacije. I tako se i desilo!

61

Da rezimiramo
Postoji nekoliko tehnika mekog i tvrdog razmiljanja koje moete upotrebiti da biste uveali broj raspoloivih reenja, ideja i pristupa. Neke od sistematinih tehnika su: 1 Privremeno usvajanje vrednosti i umnog sklopa drugih ljudi ili karaktera. Ovim pokuavate da se stavite u tuu kou u nadi da ete proizvesti novi, alternativan ugao gledanja. 2 Rudnik ideja, belenice uma i mape razmiljanja. Meke, intuitivne tehnike su: 1 2 3 Hvatanje svake ideje i misli, onog trenutka kada se javi. Preinaenje problema, perspektiva ili uloga. Omoguiti idejama da probude nove ideje.

Negde u sredini naeg spektruma razmiljanja, koristei se i mekim i tvrdim razmiljanjem u odreenoj meri, stoje tehnike poput sluajnih okidaa i ideja kao kocki za slaganje. I zapamtite, ako iz prve ne uspete, probajte opet!

Va TREI KLJUNI zadatak je da iskoristite ove tehnike da doete do to vie opcija. Potrudite se da ih ne procenjujete i da ne donosite sud o njima jer e to prekinuti va nalet kreativnosti. Samo nastavite da ih tancujete.

62

K R E A T O R

4. Korak

A naliza
i odabir najboljeg puta

Zato analiza?
Dolaenje do ideja je od osnovnog znaaja za kreativni proces, ali time nije sve zavreno. Ideje ostaju samo ideje dok se ne sprovedu u delo. Ne zaboravite da nisu sve ideje dobre i da vam je potrebna neka kontrola kvaliteta. Ideja moe da vam napravi svakakve probleme, ako je loa. Na primer, marta meseca 2004. godine britanska radiotelevizijska korporacija BBC izvestila je da je jedna srednja kola iz Hala u Engleskoj planirala da se za predstojeu inspekciju kole od strane organizacije Ofsted pripremi tako to e za tu priliku pozajmiti petnaest iskusnih profesora i osigurati da dvadeset petoro njenih najproblematinijih uenika ne bude prisutno u koli na dan inspekcije. kola je prolazila kroz teak period, samo pet nedelja pre ovog dogaaja otpustila je svog direktora. Ovaj plan se nije dopao profesorima i roditeljima i izloio je kolu ozbiljnim kritikama. Neki roditelji su, kako je naveo BBC, ovo nazvali bestidnim varanjem. Plan je nesumnjivo bio kreativan, ali da li je bio i dobar plan? (19) Sledea faza programa KREATOR je da upotrebite vae sposobnosti intuitivnog i kritikog razmiljanja da odaberete i upotrebite najbolje ideje meu onima koje ste pribavili u cilju reavanja vaih problema.

Pregled poglavlja
U ovom poglavlju ete: Nauiti da procenite odnos dejstva i otpora kao osnovu za pravljenje izbora Videti kako da skratite i filtrirate spisak opcija dok ne ostanu samo najbolje Upotrebiti kritiki optimizam i oprez pri donoenju sudova da biste odabrali najbolju meu opcijama Nauiti da sluate kada vam vae iskustvo neto govori Shvatiti zato je izreka pustite da prespava zapravo veoma mudar savet.

Filtriranje i skraivanje opcija

Jednostavna ali mona metoda selekcije je metoda odbacivanja mogunosti dok ne ostane samo jedna. Don Ader ovo naziva hvatalicom jastoga. (20) Model hvatalice jastoga

Kreativne mogunosti

Izvodljive opcije

Tri opcije

Alternative

Odabrani smer delovanja

Ovaj materijal je preuzet iz knjige Donoenje odluka i reavanje problema (Decision Making and Problem Solving) autora Dona Adera (1999), sa dozvolom izdavaa (Chartered Institute of Personnel and Development, London).

Da podsetimo, da bi ova metoda selekcije delovala, potrebni su nam neki jasni kriterijumi. Na primer, meu njima moe biti: Nivo podrke koju interesne strane daju ovoj ideji. Finansijski troak. Rezultujue dugorono poboljanje kvaliteta usluga. Prekid u pruanju usluge uzrokovan procesom implementacije. Vreme koje bi bilo potrebno da se ideja implementira. Svaki od ovih kriterijuma treba da se posmatra kao filter. Ideje treba da provuemo kroz ove filtere, sve dok nam ne ostane samo jedna.
Faza Kriterijum Preostale ideje

1 Kreativne mogunosti 2 Izvodljive opcije 3 Tri najbolje opcije 4 Alternative 5 Odabrani smer delovanja

Da li e ih interesne strane podrati? Moemo li da ih priutimo? One koje bi donele najbolje dugorono poboljanje One koje bi uzrokovale najmanje ometanja Najbra za implementaciju

13 7 3 2 1

64

Balansirana analiza
Ono o emu sanjam je umetnost balansiranja. Henri Matis Ponekad kad smo suoeni sa viestrukim opcijama, od kojih svaka moe uticati na nau organizaciju na vie naina, potrebno je da poloimo sve opcije na sto ispred nas. Ako za svaku od ovih opcija uporedimo stavke za i protiv, bie nam lake da donesemo pravu odluku, da razaberemo umu meu drveem. Meutim, ponekad moe biti neslaganja ne oko injenica, ve oko nae interpretacije injenica. Na primer, mogli bismo rei: Organizacije Briga za vremene (Age Concern) i Pomognite starijima (Help the Aged) treba da se spoje jer opsluuju isti okrug. Ako bi postojala samo jedna organizacija, iskorienost resursa bi bila bolja. Ili: Organizacije Briga za vremene i Pomognite starijima treba da ostanu nezavisne jedna od druge jer obe imaju sopstvenu tradiciju, kompetencije i bazu pristalica. Ili pak: Organizacije Briga za vremene i Pomognite starijima treba da rade u partnerstvu u veoj meri. Pitanje je koliko je svaka od ovih izjava na mestu, zavisi kako gledate na to. Objektivno gledano, jedna od ove tri opcije je verovatno bolja od preostale dve, ali do konane presude bismo mogli protraiti godine u argumentima i debati. Kod komplikovanih pitanja poput ovog, mogli biste rei da je dugaka debata dobrodola, i bili biste u pravu. Ali ta ako nas nai razliiti uglovi gledanja na stvari vode u nepotrebnu prepirku i neslaganje? 1981. godine Meredit Belbin je odredila nekoliko kljunih pozicija u timu, ukljuujui inovatore i procenjivae. Inovatori su dobri u iznalaenju ideja, ali procenjivai su bolji kada je u pitanju pronalaenje mana kod ovih ideja. I jedni i drugi su neophodni za dolaenje do pravog reenja za neki problem, ali ta mislite, da li meu njima sve uvek tee glatko? Verovatno ne. Kao odgovor na ovu realnu injenicu, da nain na koji gledamo na stvari moe da uzrokuje neslaganje i prepirku, predlaem jednu strategiju, koju ja nazivam balansiranom analizom. Ovo je naroito korisna tehnika kada se radi o pitanju koje bi moglo da uzrokuje prepirku ili neslogu. U osnovi, ideja je da svako u grupi razmilja na isti nain u isto vreme, prvo optimistino, a potom pesimistino. Na ovaj nain, obe strane u debati su ispotovane, dok u prepirci obe strane imaju svezane ruke. Poto je grupa u svakom trenutku usredsreena na istu vrstu razmiljanja, uobiajene prepirke, neslaganja i pozicionalne rasprave su izbegnute. Ovo za rezultat ima bolju harmoniju i kvalitetnije odluke do kojih se stie mnogo bre.

65

Akceleratori i konice
Da bi ova tehnika delovala, svako u grupi mora da prihvati istu vrstu razmiljanja, koje ja nazivam kreativno optimistinim. Grupa e iskoristiti ovaj nain razmiljanja da razmotri, na razuman i logian nain, sve pogodnosti predloene ideje i radie na tome da je ubrza. Ovo je ponekad teko, jer su ljudi po prirodi oprezni, kao to smo ranije napomenuli. Kada ovaj kreativno optimistini pristup iscrpi svu snagu kreativnog razmiljanja, vreme je da se ubaci malo ravnotee. Sada svako u grupi odbacuje ulogu optimiste i svi zajedno postaju sumornija grupa pojedinaca, koja donosi oprezne sudove. Cilj ovakvog naina razmiljanja je da se pronau i zabelee mogui nedostaci i razlog to predloenoj ideji treba prii sa oprezom. Grupa sada radi zajedno na tome da pritisne konice. Ovo razmiljanje je kritiki nastrojeno, oprezno i bavi se procenjivanjem opasnosti i rizika. To ne znai i da je preterano pesimistino. Ba kao i razmiljanje kreativnih optimista, i ovo razmiljanje mora imati osnovu u logici. Pravila igre 1 Svi moraju da pristanu da razmiljaju na isti nain u isto vreme, bez obzira na to kako bi se inae izjasnili. ak i oni koji su nepomirljivi u svom protivljenju predlogu moraju da ga podre bez zadrke za vreme trajanja prve faze (kreativno optimistine faze). Naravno, tako e i dizajneri, autori, pristalice i zagovornici ovog predloga u drugoj fazi raditi naporno i predano na nalaenju razloga za mogui neuspeh ovog predloga. Svi moraju da daju sve od sebe da ostanu na pravom putu. Oni koji su prirodno oprezni mogu vrlo lako da izjave kako to nee uspeti za vreme prve, kreativno optimistine faze. Ako elite, moete da imenujete sudiju da posmatra i primeti ako neko prekri pravila. Svako mora da doprinose diskusiji za vreme obe faze. Ako ovo ne bi bio sluaj, prirodni pesimista bi mogao da se jednostavno povue iz prve, optimistine faze tedei svu svoju energiju za predstojeu kritiku fazu. Ovo bi jednostavno znailo da bi se grupa brzo navratila na uobiajenu pozicionalnu diskusiju, voenu argumentima. to se tie redosleda razmiljanja, pametno je ostaviti donoenje sudova za kraj. Ako ponete sa time, skoro sigurno ete ubiti svaki pokuaj da reite problem na pozitivan nain!

Prednosti ove tehnike Dri ego podalje od diskusije. U centar panje stavlja zajedniki rad na reavanju problema, a ne osvajanje argumenata ili dokazivanje stavova. Ovo je mona alatka za jaanje tima i uspostavljanje prisne veze i meusobnog razumevanja.

66

Studija sluaja: Jedno dobrotvorno drutvo koje radi sa mladim ljudima u kotskoj tragalo je za najboljim nainom da se organizuje. Jedna opcija je bila da se organizuje oko svojih aktivnosti, poput rada na pronalaenju mladih kojima je potrebna pomo, rada na suzbijanju droga i nalaenju smetaja. Ovo je bio trenutni model po kome su se organizovali. Druga opcija je bila da se organizuju oko razliitih kategorija mladih ljudi (mukarci, ene, samohrani roditelji, izbeglice, ljudi crne rase ili etnike manjine). Ova opcija organizovanja prema kategoriji korisnika stajala je kao predlog ve neko vreme ali poverenici i uprava nisu uspevali da se sloe oko najboljeg reenja. Ukljuili su konsultanta koji je upotrebio tehniku balansirane analize da mapira stavke za i protiv svakog od ova dva smera delovanja. Dobio je sledee: Prednosti Prva opcija Da nastave da se organizuju prema vrsti usluge Osoblje zna kako da upravlja uslugama. Finansijeri razumeju ovu strukturu. Ako nema promena nema ni problema! Mane Postojao je nedostatak udruenog rada izmeu razliitih timova jer se svaki tim usredsreivao na svoju oblast strunosti, a ne na konkretne potrebe svake mlade osobe. Postojao je nesrazmerno visok broj menadera u organizaciji, od kojih je svaki vukao na svoju stranu i stranu svog tima. Moral nije bio na zavidnom nivou. Opcija 2 Reorganizacija prema kategoriji korisnika Bolji rezultati po mlade ljude, jer bi usluge bile preoblikovane da zadovolje njihove konkretne potrebe. Vea fleksibilnost jer bi svaki zaposleni radio sve i bio u stanju da efektivnije zameni drugog. Bolji moral i timski duh. Radnici bi lake uvideli svoj doprinos unutar jedne vee celine Vie panje stavljeno na realna pitanja i sluenje mladim ljudima i manje energije protraeno na meusobne prepirke Kada su jednom stavili na papir svako za i svako protiv jednog i drugog modela, poverenicima je bilo mnogo lake da utvrde najbolji pravac da se krene dalje. Reili su da se reorganizuju. Bilo bi potrebno neko vreme da se promene slegnu i za to vreme kvalitet usluge bi mogao da opadne. Moe biti traumatino. Svaka promena je traumatina. Deo osoblja bi dobio otkaz.

67

Veba br. 18
Isprobajte tehniku balansirane analize
Tehnika balansirane analize se izvodi u nekoliko koraka: 1 Pristupite reavanju problema vodei diskusiju kroz dve faze, optimistinu, a potom pesimistinu. Odredite maksimalno vreme za svaku fazu diskusije. Predlaemo da date duplo vie vremena optimistinoj fazi diskusije, zato to: Veini ljudi uglavnom lake ide kritiko razmiljanje. Da bismo bili zaista kreativni, moramo da vebamo stanje otvorenog uma. Sprovedite obe faze diskusije. Zamolite nekoga da hvata beleke i nastupa kao sudija. Zakljuite diskusiju uz ponovni osvrt na obe faze. Pokuajte, ako je mogue, da zatvorite diskusiju i dogovorite akcioni plan.

2 3

Intuitivna selekcija
Iskustvo nita ne moe da zameni. Misao koju esto izgovaraju roditelji. 1973. godine professor Henri Mincberg sa univerziteta u Montrealu izdao je svoju knjigu Priroda menaderskog posla (The Nature of Managerial Work). Ova revolucionarna knjiga je dovela u pitanje preovlaujue uverenje da je organizaciona strategija sistematian, logian proces levog mozga, proces uzroka i posledice. Namesto toga, profesor Mincberg je predstavio ideju strategije umea. Po njegovom miljenju, najuspenije voe organizacija ne provode mnogo vremena u razmiljanju, planiranju i dubokom razmatranju. Umesto toga, oni preduzimaju korake, koji se esto ne baziraju na vrstim injenicama, ve na intuiciji. Filmski direktor Frenk Kapra je jednom rekao kako veruje da je oseaj kreativnost koja pokuava neto da nam kae. Ja bih ovo isto miljenje izrazio na donekle razliit nain. Ja mislim da je oseaj vae iskustvo koje vam neto doaptava. Ponekad je najbolje da prosto sagledamo opcije i onda uradimo ono to nam se ini ispravnim. Sve to ikada doivimo i nauimo uva se u naoj podsvesnoj memoriji. Bilo da smo svesni ovoga ili ne, mi koristimo ova seanja da nam pomognu u donoenju odluka. Verovatno ste sami iskusili pravljenje intuitivnog izbora na poslu ako ste se nali u nekoj od ovih situacija: Intervjuiete nekoga za posao. Na papiru sve izgleda savreno. Ima sve to ste traili, odline preporuke i govori prave stvari. Ali nekako vam se ini da nije prava osoba za taj posao.

68

Odluili ste da kupite kuu. Pogledali ste ve nekoliko kua koje zadovoljavaju vae paljivo razraene kriterijume (lokacija, kvadratura, cena itd.). Nijedna se ne ini pravom. Na kraju, odluujete da pogledate kuu koja ne zadovoljava nijedan od vaih logikih zahteva. I oduevljeni ste njome.
Studija sluaja: Sredinom osamdesetih godina prolog veka jedna organizacija sa severozapada Engleske pruala je pomo pronalaenja smetaja beskunicima i ostalim ljudima kojima je smetaj bio potreban. Njihova glavna delatnost je bila nastupanje u ime ljudi kojima je pretila opasnost da postanu beskunici usled delovanja ili nedelovanja njihovih stanodavaca, kako privatnih, tako i dravnih. Deavalo se da moraju da sudski tue stanodavca da bi ga naterali da se prema stanarima ophodi na odgovarajui nain. Finansije su im s godinama postajale sve ogranienije, a onda su 1985. godine pozvani od strane lokalnih organa uprave da preuzmu ulogu pruanja socijalnog smetaja. Optinski odbor je ponudio da im preda kue u jednoj ulici na 25-godinji zakup, po niskoj ceni, ako se organizacija obavee da prikuplja novac potreban za odravanje kua i upravljanje projektom. Uz ponudu je doao i predlog organizaciji da iskoristi svoje iscrpno znanje o ivotu beskunika i uzronim faktorima beskunitva i prui strunu podrku ljudima koji su proli kroz lokalni sistem staranja ili su imali probleme zavisnosti od droga ili alkohola ili probleme sa mentalnim zdravljem. Kada je upravni odbor organizacije stavio ovaj predlog na razmatranje, veina lanova je vidno podrala predlog. Na papiru, ovaj program je imao puno prednosti. Osigurao bi im dodatni izvor prihoda za mnogo narednih godina. Organizacija bi u lokalnoj upravi dobila sigurnog stratekog interesenta koji bi imao interes u tome da ostali projekti organizacije nastave da zdravo funkcioniu. Reio bi pitanja smetaja za mnoge pojedince za koje sistem nije uspeo da se pobrine. Doneo bi im puno pozitivnog publiciteta i izgradio im brend u lokalnom neprofitnom sektoru. Jednostavno reeno, ova organizacija bi postala mnogo vei igra. Predlog je izgledao kao jako dobra ideja. I ba kada se tabor pristalica predloga spremao da proglasi pobedu, jedan od poverenika, koji je izgledao vidno nespokojan usred hora odobravanja koji je zavladao prostorijom, reio je da progovori. Nekako mi se ne ini da je to prava stvar, rekao je. Kako misli?, upitao je predsedavajui. Ne znam, odogovorio je. Jednostavno mi neto govori da ovo nije za nas. Kao to se dalo predvideti, ovako neodreen prigovor bio je brzo, mada moda ne i taktino, odbaen i organizacija se obavezala na izvoenje projekta. ta se deava pet godina kasnije. Organizacija se nala u nezavidnoj poziciji jer je morala da izbaci iz stana veoma problematinog stanara. Bio je nasilan, uvredljivo se ponaao i verovatno je imao psihikih problema. On se naravno obratio jedinoj organizaciji za koju je znao da se bavi zatitom prava stanara koji se nau u sporu sa svojim stanodavcima. Da, ba tako. Organizacija se nala u situaciji da se od nje trai da tui samu sebe! Kada su kasnije te godine pozvali konsultanta za pitanja upravljanja da oformi strateki plan za organizaciju, on je otkrio da je ovaj projekat godinama bio stalni izvor stresa i problema. Iscrpljivao je upravljake resurse organizacije i uprkos svim naporima, poverenici su bili prilino neuspeni kao stanodavci socijalnog stanovanja. Da su samo ovi stratezi voeni levim mozgom malo bolje posluali intuiciju svog kolege koji se u startu oseao nelagodno povodom celog projekta!

69

Veba br. 19
Verujte svojoj intuiciji
Ova veba je za one pred kojima stoji donoenje odluke. Ova odluka moe da se tie vaeg linog ili profesionalnog ivota. Moe biti odluka koju treba da donese vaa organizacija. Ako je ovo poslednje u pitanju, odluka moe da se tie sredstava, delatnosti, osoblja, marketinga ili upravljanja. Povucite se u svoje virtuelno utoite (strana 84) i utvrdite kako se oseate povodom razliitih opcija. Sluajte svoju intuiciju. Postupite shodno tome.

Analiza isplativosti
emu se pentrati uz vornovato drvo da bismo ubrali jabuku, ako ih ima u izobilju na niim granama? Uvek treba pokupiti prvo ono to se lake ubira. Pol Gilfilan, serijski preduzetnik U svojoj knjizi Princip 80/20 (80/20 Principle), Riard Kouk navodi rei poznatog nemakog generala Hermana fon Manstajna koji je rekao da su lenji, ali inteligentni oficiri najbolji kandidati za najvia mesta. S druge strane, manje inteligentni ali veoma vredni oficiri su napast i treba ih odmah otpustiti. Oni svakome iznau neki nepotreban posao. Manstajn je utvrdio da pametne, a lenje ljude obino vie zanimaju rezultati nego aktivnost koja je sama sebi svrha. Ako mogu da nau nain da dobiju vie a da uloe manje, to im odgovara. Ovakav pristup da se radi na tome da se svaka aktivnost maksimalno isplati pominje se i u drugim kontekstima: Raditi pametnije a ne napornije Paretov princip, (po italijanskom ekonomisti koji je uvideo da je 20% klijenata kompanije zasluno za 80% ukupne prodaje). Pravilo kljune manjine i beznaajne mnoine koje je razvio ameriki inenjer Dozef Duran, a kojim je hteo da kae da su neki procesi u poslovanju super-produktivni, ali da je veina (avaj!) sve samo ne to. Zarada je ono to vam se vrati od vaeg uloga. Neka ulaganja budu isplativija od ostalih. Na primer: U filmskoj industriji, onih 1.3% posto filmova sa najveom prodajom karata zaradi vie nego svi ostali zajedno. 80% funkcionalnosti modernog raunara dobija se sa oko 20% operativnih i sistemskih programa. Veina prikupljaa sredstava e se sloiti da oko 20% donatora jedne organizacije obezbedi oko 80% ukupnih donacija.
70

Ova realna injenica da neki ulozi donesu mnogo vee rezultate nego ostali vai ne samo kod ovih opipljivih stvari poput donacija ili kupaca ili kompjutera, ve i kad su ideje u pitanju. Procenjeno je da amerike kompanije potroe i do 18 billiona dolara svake godine na istraivanja i razvijanje novih proizvoda koji nikada ne naprave profit. Vei deo profita doe od relativno malog broja proizvodnih linija. Dakle, kada treba da odluite koja e od vaih ideja najpre uspeti, ima smisla prisetiti se Paretovog principa i potraiti tu kljunu manjinu koja e doneti najveu zaradu.

Kako da to uradimo
Balansiranje izmeu dejstva i otpora

Koliko dejstvo odreena ideja moe imati na problem koji pokuavamo da reimo? Zamislite osu spektra dejstva. Predstaviemo je kao pravu liniju. Sve ideje moemo poreati du ove linije. Na jednom kraju (veliko dejstvo) imamo ideje koje mogu da eliminiu problem u jednom koraku. to se vie pribliavamo drugom kraju ose, dejstvo se sve vie smanjuje i nailazimo na ideje koje mogu rezultovati samo marginalnim poboljanjem. Konano, dolazimo do take gde ideje nee imati nikakvog dejstva na na problem. Dejstvo bilo koje ideje na ovom kontinuumu meri se ekvivalentom intelektualnog orgazma na jednom kraju i kratkim sleganjem ramena na drugom kraju. Neke ideje e vas oduvati, a neke teko da ete i primetiti.

Veliko dejstvo

Malo dejstvo

Meutim, kada je re o implementaciji vaih ideja, dejstvo koje ideja ima nije jedina stvar koju treba da uzmete u obzir, ve i relativni nivo teine na koji ete naii u tom procesu. I ovde moemo da zamislimo jednu osu koja e nositi nae ideje. Ako mislite da bi njena implementacija bila teka, posadite ideju blie levom kraju, ako mislite da bi bila laka, stavite je blie desnom kraju.

Veoma teka

Veoma laka

71

Postoji puno razloga zato moete naii na potekoe na putu uspene implementacije vaih ideja. Meu njima su: Veliki finansijski troak. Implementacija iziskuje puno vremena. Otpor od strane kolega. Ovo moe imati puno uzroka: strah od promene, lenjost, zavist, neupuenost. (Neke vrste otpora, poput snane sklonosti ka kritikom razmiljanju su zapravo pozitivne!) Organizaciona letargija. Javlja se zbog sloenosti sistema, previe birokratije, preovlaujue kulture i sl.). Ako uzmemo ova dva elementa, snagu ideje i koliinu pozitivnog dejstva koje ona moe da ima sa jedne strane i relativnu teinu implementacije sa druge strane, moemo da napravimo matricu koja e nam pokazati koja ideja nam se najbolje isplati. Svaku ideju do koje doete moete ubaciti u matricu, kao na slici dole, i svaka ideja e odgovarati jednom od sledeih opisa: 1 2 3 4 Veliko dejstvo, laka za implementaciju; Malo ili nikakvo dejstvo, laka za implementaciju; Veliko dejstvo, ali bi se veoma teko implementirala; Malo ili nikakvo dejstvo i teko bi se implementirala.

Veliko

Dejstvo

Malo

Laka

Malo dejstvo, Veliko dejstvo, Laka implementacija Laka implementacija

Teina implementacije

Veliko dejstvo, teka Malo dejstvo, teka implementacija implementacija

Teka

Prvo polje sadri ideje koje e vam se najvie isplatiti, jer e rezultati biti znaajni, a cena mala. Logino je da se prvo usredsredite na te ideje. Ideje koje upadnu u etvrto polje nemojte ni dirati, nisu vredne muke. Kljuna odluka nas eka kod izbora izmeu drugog i treeg polja. Pitanje je, da li da pogurate ideje koje je teko implementirati a koje bi mogle imati vane, pozitivne rezultate, ili one koje bi se lako implementirale ali bi donele relativno malu promenu? Ovo u potpunosti zavisi od vae situacije. Evo dva glavna faktora koji e uticati na vau odluku:

72

1 2

Raspoloivi resursi: ukljuujui vreme, novac, umove, stavove. to vie resursa imate, to

vie smisla ima u tome da se usredsredite na velika reenja, jer moete da ih priutite.
Hitnost potrebe za reenjem: Ako imate ozbiljan problem, ako vam, na primer, preti steaj

u roku od 6 meseci ili je moral vaeg tima toliko opao da ljudi jedva progovaraju, onda nema svrhe u traenju reenja koje ima slabo dejstvo, ak iako bi se lako sprovelo.

Veba br. 20
Procenite koliko e se vae ideje isplatiti
Na donjoj slici je data matrica dejstva i teine implementacije. Uzmite spisak ideja pribavljenih pomou neke od tehnika ekspanzije opcija koje smo objasnili ranije i naite im odgovarajue mesto na matrici. Potom odluite ta ete dalje preduzeti. Prvi korak: Navedite problem.

Drugi korak: Rasporedite ideje sa svoga spiska opcija.

Veliko

Dejstvo

Malo

Laka

Teina implementacije

Teka

Trei korak: Opiite ta ete dalje preduzeti, kako i zato.

73

Analiza atributa
Ovo je korisna tehnika kada u pokuaju da izaberemo izmeu nekoliko opcija naiemo na vie sloenih stavki za i protiv. Ako primenimo izvesni broj atributa ili kriterijuma na svaku od opcija i potom ih sve ocenimo prema svakom od ovih atributa, dobiemo rangiranu listu opcija. This is a useful technique when a number of complex pros and cons present themselves when Studija choose Radi se o dobrotvornoj organizaciji koja je objavljivala informacije za attempting tosluaja: between multiple options. By applying a number of attributes or criteria, umetnike i each choice and then scoring each choice in turn against each of raunara. applying these to umetnike administratore potrebne za nadogradnju njihovih the attributes, Odobrena rank znaajna sredstva za ovu svrhu i hteli su da donesu ispravnu odluku. it is possible to su imthe options.
Meutim, kada su se suoili sa viestrukim pitanjima koja su se ticala troenja velike koliine novca na informacionu tehnologiju (balansiranje cene sa snagom sistema i mnotvom drugih pitanja), menaderka bi digla ruke u optoj konfuziji i frustraciji. Njeno reenje je na kraju bilo da pobroji atribute koji se odnose na kompjuterske sisteme i oceni izvestan broj sistema prema svakom od ovih atributa Sistem A Kapacitet memorije Pouzdanost Brzina procesora Korisnika podrka Cena Autom. konfiguracija Upakovan softver UKUPNO 5 5 5 2 6 3 4 30 Sistem B 7 8 6 5 2 6 1 35 Sistem C 4 4 4 3 8 2 4 29

Na prvi pogled, sistem B je izgledao najmanje privlano. Bio je skup (otud niska ocena za cenu) i nije nudio ekstravagantan izbor upakovanog softvera koji su nudili njihovi konkurenti. Meutim, ne samo da je imao vei kapacitet memorije i veu brzinu (zbog ega bi verovatno due trajao i kasnije zastareo), imao je i najbolju pouzdanost i korisniku podrku. Menaderka je ovako uvidela da iako bi ovaj kompjuterski sistem kotao vie u startu, dugorono bi im verovatno utedeo i vreme i novac.

Krugovi prioriteta
Ponekad nije potrebno da izvodimo sloene analize da bi rangirali nae opcije, ve to moemo da uradimo u celoumnom maniru ili drugim reima, da jednostavno razmotrimo kako se oseamo, kako reagujemo i ta mislimo o ovim opcijama. Praktian nain da se ovo postigne je da se koristi metoda krugova prioriteta (eng. MOC circles) koji opisuju ono to se mora, treba i moe.

74

Oigledno, rei da neto mora da se uradi ima veu teinu nego rei da treba da se uradi, to opet zvui jae nego da moe da se uradi. Ovaj metod vas poziva da iscrtate nekoliko koncentrinih krugova, pri emu sredinji nosi najvei prioritet, a potom smestite svaku od opcija u odgovarajui krug.

MORA

TREBA MOE

Analiza polja sila

Ovu alatku je razvio Kurt Levin 1951. godine (21). Danas se iroko koristi kao alatka kritikog razmiljanja u poslovnom planiranju i upravljanju projektima. Levin je objasnio kako svaka predloena promena naina na koji organizacija radi moe biti pomognuta od strane pokretakih sila i/ili ometena od strane ograniavajuih sila.

Trenutno stanje

POKRETAKE SILE

OGRANIAVAJUE SILE

Analiza polja sila vam moe rei: Koja je tano priroda prisutnih ograniavajuih sila. Da li imaju veze sa trokovima, uskim shvatanjima, vremenom, ljudskim egom? Ako ovo znate, moete da isplanirate i kako da ih suzbijete; Koja je tano priroda prisutnih pokretakih sila. Kada ovo znate, moete da isplanirate kako da ih poveate i ostvarite promene; Da li su ograniavajue sile previe snane da biste ih lako uklonili. Ako jesu, moete i da odustanete od ove ideje kao previe problematine.

75

S obzirom da sve jae pokretake sile mogu da dovedu do poveanog otpora, logino je da prvo probamo da smanjimo taj otpor. Na primer, ako kaete: Da bismo postigli zacrtane ciljeve i ostali u poslu, svi moramo da radimo vie, ovo e neizbeno dovesti do poveane proizvodnje i pada morala. Dobili biste bolji rezultat ako biste prvo svu panju usredsredili na unapreenje morala, jer bi samim tim i osoblje uloilo vie truda.

Veba br. 21
Analiza polja sila
1 2 Odluite se za problem/pitanje/predmet promene. Opiite situaciju koju elite da postignete, kako elite da stvari izgledaju nakon to se proces promene zavri. Zapiite ovo na paretu papira i povucite uspravnu liniju ispod vae izjave. Utvrdite koje e vam sve pokretake sile pomoi da ovo postignete i ispiite ih sa leve strane vertikale. Utvrdite sve ograniavajue sile koje e vas ometati ili raditi protiv promena i ispiite ih sa desne strane vertikale. Odgovorite na rezultate analize - utvrdite ta sada treba da preduzmete. Cilj

3 4 5

POKRETAKE SILE

OGRANIAVAJUE SILE

Treba preduzeti sledee:

76

Da rezimiramo
Ovo poglavlje je imalo za cilj da u odgovarajuem trenutku uposli vau sposobnost da donesete sud, procenite i odmerite. I dok se prethodno poglavlje u potpunosti bavilo pribavljanjem ideja, sa vrlo malo osvrta na kvalitet, u ovom poglavlju smo videli kako da biramo mudro, da vagamo nae opcije i izaberemo najbolji pravac delovanja. Ono to vam moe pomoi je da: 1 Primenite skup kriterijuma na svaku od vaih opcija. Oni e imati ulogu filtera. Opcija koja proe kroz sve ove filtere pobeuje. 2 Balansirate izmeu za i protiv tako to ete naizmenino uzimati uloge kreativnog optimiste i opreznog sudije. 3 Odmerite moguu zaradu. Idite tamo gde ete dobiti najvie. 4 Analizirate, a potom ocenite pojedinane atribute kod svake opcije. 5 Sprovedete analizu polja sila. Kao to se i moe oekivati u poglavlju naslovljenom Analiza, naglasak je stavljen na upotrebu racionalnog i tvrdog razmiljanja u dolaenju do najboljeg odgovora, ali to i dalje ostavlja mesta za intuitivno pravljenje izbora. Ponekad prosto znate kojim putem treba da krenete. Uvek verujte svom iskustvu i uradite ono to mislite da treba.

Va ETVRTI zadatak je da meu mnotvom prethodno pribavljenih opcija izaberete i upotrebite najbolju u datim okolnostima ili situaciji.

77

K R E A T O R

5. Korak

T reniranje
razmiljanja i razvijanje kreativnog kapaciteta

Zato treniranje razmiljanja?

Jednostavno, zbog samog razmiljanja! Ovo poglavlje knjige vam nudi tehnike za jaanje vaeg kapaciteta razmiljanja. Neka vam ovo poglavlje bude virtuelna vebaonica za treniranje kreativnosti sa tehnikama kao spravama za vebanje.

Pregled poglavlja
U ovom poglavlju emo videti kako: Nova iskustva pomau da bolje razmiljamo San i odmor donose rezultate Talenti drugih ljudi mogu da pomognu i nama Neurolingvistike tehnike mogu da poboljaju kreativnost Igranjem deijih igara postajemo kreativniji Snagom uverenja stiemo do vee kreativnosti

Traite pun spektar iskustva

Da bismo izgradili i ojaali nove veze, naem umu je potreban izazov, sve i neobian stimulans. Profesor Robert Vinston Kada stvari postanu rutina, obavljamo ih bez mnogo napora i svesnog miljenja. Vezivanje pertli, upravljanje automobilom, vonja bicikla, pa ak i sloene motorike aktivnosti poput ongliranja. Da li ste ikada videli nekoga da svira na nekom instrumentu i bavi se jo neim, da smilja melodije i u isto vreme vodi razgovor sa nekim ili gleda televiziju?

Isto se deava i sa naim razmiljanjem. to vie rutine i navike upliva u na dan, to se vie um oslanja na autopilota i proputa da ispita pretpostavke i opaanja. Doi ete do istih, starih zakljuaka, jer va um ide istom utabanom stazom. Pisac Dord Lois je kreativnost opisao kao pobedu originalnosti nad navikom. Kreativno razmiljanje moe da se popravi ako se raskine sa ustaljenim nainima razmiljanja i traga za novim, neobinim iskustvima ili saznanjima. Empirista Don Lok je jo 1690. godine rekao kako je um slian praznoj komodi koja se oprema idejama, proizalim iz naeg iskustva. (22) Ako je to tako, to znai da to je ire nae iskustvo, to je iri i opus naih ideja, kako u smislu brojnosti, tako i u smislu kvaliteta. Kau da je kompozitor Ser Arnold Baks jednom rekao: Isprobajte sve, osim folk plesa! Iz ovog razloga predlaem da tragamo za punim spektrom iskustva. Da se otisnemo na daleka putovanja, provodimo vreme sa kreativnim ljudima (ako imate dece, moete sa njima!), igramo igrice i reavamo slagalice ili itamo nebino tivo. Ako ste navikli da itate jedne novine, nekoliko dana itajte neke druge. Promenite rutinu i razbijte obrasce razmiljanja kada god je mogue. Vozite do posla nekim drugim putem i videete stvari koje inae ne biste videli. Promenite radio stanicu i uete stvari koje inae ne biste uli. Proitajte asopis ili knjigu koju inae ne itate, probajte neki novi recept, gledajte televizijski program ili film koji inae ne gledate. Sve su ovo naini da razbijete obrazac i unesete sveinu u razmiljanje. Ovo vam omoguava da doivite svet oko sebe na nain koji obino izbegavate. Obezbeuje vam pun spektar unosa. Postoji jo jedan, moda jo vaniji razlog zato treba da se potrudite svim snagama da promenite vau dnevnu rutinu. U svojoj knjizi Ljudski um (The Human Mind), Robert Vinston navodi rezultate jednog istraivanja po kome su ljudi koji su vodili umno raznovrsne i stimulativne ivote bili manje skloni da obole od Alchajmerove bolesti. (23)

Da li vaem ivotu fali zaina?

Moda ste neko ko ivi ivot na ivici, pun drai, uzbuenja i uivanja. Neko ko ve doivljava pun spektrum iskustva. S druge strane, moda ste neko ko tone u najdubilji ponor. Neko kome je lenjost parola, a dosada srednje ime! Ovaj test e vam pokazati da li je vreme da aktivno krenete u potragu za stimulacijom!

Test lenjosti
Vaa predstava uzbudljive subotnje veeri je da poruite picu na kunu adresu, ali ne istu kao proli put. 2 Ne moete da se setite kada ste se zadnji put nasmejali na sav glas. 3 itate elektronska pisma iz fioke za smee jer se tako oseate traenim. 4 Zamiljate ta e se dalje desiti sa likovima iz televizijske serije. 5 Provodite mnogo vremena na stranama Internet zajednica u pokuaju da locirate svoje prve simpatije. Samo jedna od ovih stavki moe biti simptom mogue obamrlosti mozga! 1

79

Veba br. 22
Vratite dra ivotu
Razmotrite sledee: 1 2 3 4 5 6 7 8 Koje ste vetine i talente nekada pokazivali, a sada vie ne? Ima li ljudi koji umeju da vas nasmeju, a koje niste dugo videli? Kada ste proli put pronali novog, dobrog prijatelja? Kada ste poslednji put pozvali na veeru nekoga ko vam se dopada, a koga ne biste nazvali prijateljem? Od svih vaih prijatelja, kolega i poznanika, ko ima najzanimljiviji ivot, i zato? Koja je najlua stvar koju biste uradili a koja bi vam pruila zadovoljstvo? Koja je najlua stvar koja vam se moe desiti? Da li postoji neki aspekt vae linosti ili ponaanja zbog kojeg su vas ljudi hvalili, ali sada to vie ne rade? U emu ste najvie uivali kad ste bili mlai?

Ova pitanja bi trebalo da vam pomognu da se setite raznih naina kako da u svoj ivot unesete malo vie drai. Verujte, ovo e vam pomoi da postanete kreativniji. ak i da ne, pomoi e da ivnete malo, dok jo moete!

Sastavite svoj spisak zaina. U naredna tri meseca u:

80

Uradite ono to drugi ne rade

Sav napredak dolazi iz nekonformizma. Da nema onih koji prave probleme i onih koji se bune, i dalje bismo iveli u peini. A.J.P. Tejlor Da sam ja Britania, zbacio bih pravila. Berk eli Kao to pojedinci mogu da zabrazde u jedno te isto razmiljanje, zakljuani u svoje navike i krute naine razmiljanja i postupanja, tako mogu i organizacije. Koliko puta ste u svojoj karijeri uli da neko kae: Mi ovde ne radimo tako? Koliko ste puta uli od kolege da radi na nekom sistemu ili proceduri ili programu, koji slui tome da osigura da svi potuju pravila? Naravno, ova pravila imaju ogroman znaaj. Ona donose dobru praksu, obezbeuju doslednost u isporuci usluga i naravno, u nekim pitanjima, kao to je zatita deteta ili finansijska odgovornost, zakonska su obaveza. Ali loa strana pravila je to umeju da ugue kreativnost. Ako svi radimo stvari na isti nain, odakle e onda doi originalna misao? Proslavljeni araner cvea Def Litam pravio je cvetne bukete za Gvinet Paltrou, Dorda Klunija, Dajanu Krol, Kejt Mos i er. Jedan od njegovih najzanimljivijih aranmana je cvee u staklenoj vazi okrenuto naglavake. Cvee bude uveliano prelamanjem svetlosti kroz vodu i kao rezultat toga, aranman izgleda veoma lepo. Ali odakle mu je dola ova luda ideja? Iznenadan nalet inspiracije? Ili samo jedan neobian potez, reenost da se ide kontra? Ovakva reenost moe biti veoma korisno sredstvo na putu ka kreativnosti. Moemo nai mnogo primera neverovatnih postignua do kojih su dole organizacije koje su reile da odbace knjigu pravila i urade stvari drugaije od svih ostalih. Kao i svi drugi, i Amerikanci su skloni da se raduju vikendu zbog oputanja koje s njim dolazi. Meutim, poslednja subota u oktobru je rezervisana za akciju pod nazivom Uradite neto drugaije, koju promovie nacionalni asopis Weekend Magazine. Akcija je osmiljena da podstakne graane da provedu deo svog vikenda aktivno doprinosei svojoj zajednici, umesto da rade ono to i svi drugi, da odmaraju. Ljudi su odgovorili na ovu akciju prijavljujui se da oiste gradske parkove u Monrou, organizuju prikupljanje hrane za Banku hrane u Konektikatu, obavljaju batenske poslove u centru za stare ljude i ofarbaju prostorije za dnevnu negu. Jednostavna poseta usamljenoj starijoj osobi iz komiluka ili jednokratna donacija predstavlja jednu vrstu doprinosa zajednici. Jedan od naina da naviknete da razmiljate kreativno je da uoite obrazac u ponaanju i uradite suprotno. Konsultant za prikupljanje sredstava Dord Smit govori o razvijanju kreativne formule, a ne kreativnog miljenja u kulturi koja se u procesu prikupljanja sredstava i dalje oslanja na znanje. U svojoj knjizi Postaviti pravo pitanje (Asking properly) on pravi primedbu o sumanutoj potrazi za konvencionalnim znanjima. (24) Evo jo jednog naina da uradite ono to drugi ne rade. Odbijte da prihvatite da samo zato to neko tvrdi da je strunjak, zna ta je najbolje reenje. Kao trener i konsultant u upravljanju redovno sreem ljude koji su radi da se
81

priklone mom miljenju samo zato to nosim lepo odelo! Pomisliete da je ovo dobro za moj posao, i donekle i jeste. Ali ovakav umni sklop zapravo oteava moj rad sa klijentom na pronalaenju istinski kreativnih reenja. Jo jedan nain da se uradi ono to drugi ne rade je naravno, da se ne uradi ono to drugi rade. Zato ne bismo doveli u pitanje obiaje i praksu? Menaderka jedne dobrotvorne organizacije za pomo osobama sa oslabljenim vidom namerila se da utvrdi koliko ih zaista kotaju redovni sedmini sastanci osoblja. Smatrala je da su sastanci postali rutinski i da vie nisu bili od velike koristi. Ovo je bila velika lokalna dobrotvorna organizacija i vie od petnaestoro ljudi je prisustvovalo ovom sastanku svakog ponedeljka. Rezultati njene analize su bili zanimljivi, u najmanju ruku. Honorar za petnaestoro ljudi za sastanak od tri sata, 48 puta godinje iznosio je preko 20,000 funti. I to je bilo bez cene grejanja, osvetljenja, zakupa prostorija, ostalih trokova. A tu je bio i troak proputenih prilika. Organizacija je na ovoj rutinskoj, besciljnoj aktivnosti osoblja gubila preko dve hiljade radnih sati godinje. Sastanci osoblja su ubrzo ukinuti.
Studija sluaja: U Luisvilu, u Kentakiju, lokalni ogranak Armije spasa uradio je ono to drugi nisu. Suoeni sa injenicom da postoji izvestan broj porodica koje kao da su usvojile institucionalizovano beskunitvo kao nain ivota, ogranak je uveo naplaivanje naknade od 5 dolara za no za porodice koje su ostajale u njihovom konaitu due vremena. Ideja je bila da ovo poslui kao podsticaj ovim porodicama u traenju posla i smetaja. Preduzeli su mere zatite za najugroenije, u vidu potede od naknade za one koji nisu mogli da plate, a uz to su pruali i usluge savetovanja, obavetavanja i druge vidove podrke, ne bi li pomogli porodicama da postanu materijalno nezavisne.

Razbijanje navika
Ludilo: uporno ponavljanje jedne te iste radnje i oekivanje drugaijeg rezultata. Albert Ajntajn Kao to smo ranije napomenuli, navika je neprijatelj originalnosti. Prethodna tehnika je osmiljena da vam pomogne u razbijanju navika na nivou organizacije. Ali isto tako moemo da razbijemo i line navike i pomognemo naem umu da vidi pitanja i probleme na razliit, osveavajui nain. Evo primera kako menjanje ak i tako jednostavne navike, kao to je sedenje na istom mestu, moe da pomogne.
Studija sluaja: Jedna dobrotvorna organizacija koja je radila sa siromanim zajednicama irom Ujedinjenog Kraljevstva je ve neko vreme imala sve vee finansijske potekoe. Tri godine su preivljavali crpei rezerve, sada vie ni to nisu imali. Redovni sastanci upravljake grupe, na kojima bi se 14 regionalnih menadera sastalo sa glavnom upravom u cilju iznalaenja izlaza iz problema, bivali su sve manje produktivni, a razoarenje sve vee. A onda su pozvali u pomo pomagaa diskusije da razbije ovu negativnu atmosferu poraza.

82

Rezultat je bio neverovatan, kasnije je rekao direktor organizacije. To je bila najpozitivnija i najohrabrujua sednica koju smo imali u poslednjih nekoliko meseci. Ne samo da se dolo do veoma zanimljivih i naprednih ideja za prikupljanje sredstava, ve smo i uivali u sastanku, to se pre samo par nedelja moglo desiti samo udom. A koje je to magino sredstvo upotrebio pomaga diskusije? Jednostavno je izmeao ljude zamolivi ih da napuste svoja uobiajena mesta i na taj nain razbio obrazac razmiljanja koji je bio zavladao ovim sastancima.

Polaganje jajeta: inkubacija problema

Kreativno razmiljanje ne moe da se sili. Ako radite na nekom problemu, ali nita ne postiete, esto je najbolje privremeno odustati i dozvoliti podsvesnom, dubljem umu, da preuzme stvar. Don Ader

Princip ledenog brega

Bendamin Frenklin je jednom rekao da Genije nije nita drugo do izraena sposobnost da se istraje. Postoji prilino puno dokaza za tvrdnju da nesvesni um nastavlja da radi na problemu kada se svesni um iskljui. Neka od velikih naunih otkria pojavila su se naizgled niotkuda. Ovi trenuci istine bi onda bili praeni godinama provedenim u sakupljanju dokaza da podre datu teoriju. Ideja bi dola nesputana krutim pravilima asocijativnog, racionalnog razmiljanja koje praktikuje svesni um: Ajntajn je zamiljao da putuje na fotonima brzinom svetlosti kada mu je pala na pamet posebna teorija relativnosti, u okviru koje je opisao kako vreme moe da varira, ali brzina svetlosti ne moe. Umetnici, ali i naunici, smatraju da e nesvesni um doneti reenje, ako ga ostavimo da se na miru time pozabavi. Doen Rouling je objasnila kako joj se lik Harija Potera javio za vreme vieasovne vonje vozom od Manestera do Londona. Tek tako, niotkuda, kroz prolaz izmeu sedita doetao je desetogodinji deak, jasan do najsitnihih detalja. U osnovi, va um je kao ledeni breg. Svesni deo vaeg razmiljanja odgovara vrhu ledenog brega, koji tri iznad povrine vode. Ali velika veina vaih mentalnih procesa stoji sakrivena i neujna vei deo vremena. A onda, esto neoekivano, pare leda sakrivenog ispod povrine se odlomi i ispliva na povrinu, na videlo dana. I to je ideja ije je vreme konano dolo. Predloio bih etiri tehnike koje mogu da pripomognu ovaj proces: 1 Inkubacija ideja 2 Refleksija 3 Zamiljanje 4 Ostaviti da prespava.

83

Odvojte vreme za inkubaciju

Luis Vulpert, profesor biologije sa primenom u medicini na Londonskom Univerzitetu tvrdi da su stari Grci bili u stanju da razviju geometriju, osnovu moderne naune misli, jer su imali vremena za slobodne aktivnosti. (25) Po svemu sudei, sloboda da se razmilja kreativno je neumitno povezana sa luksuzom imanja vremena za razmiljanje. Ovo vai i za dananje ljude. Retko kada se do tog eureka momenta doe preko noi, naroito ako je va svesni um neprekidno aktivan ili preoptereen. Vano je da svom podsvesnom umu date neko vreme za inkubaciju problema. U knjizi arlsa Dikensa, Sumorna kua (Bleak House), jedan od glavnih karaktera, gospodin Darndajs, ima svoj prostor u koji se povlai i koji naziva svojim utoitem. To je njegovo sveto mesto i samo on moe tu da ue. Kompozitor Brams bi se povlaio u lokalnu kafedinicu gde bi sedeo sam satima ispijajui oljicu za oljicom vrele kafe. Onore de Balzak je vie voleo misao od akcije i meditaciju od pokreta. Zato ne biste napravili kreativni inkubator od rezervne sobe u kui? Raspremite nagomilane stvari, okreite zidove u neku smirujuu boju. Pustite muziku talasa koji se razbijaju o stenje, cvrkut ptica ili neku umirujuu muziku. Priguite svetla i sanjarite. Idite na plivanje, meditirajte, proetajte se obalom, postanite lan Organizacije za ouvanje kulturne batine i u zamenu za malu godinju nadoknadu obezbedite sebi pristup mnogim predivnim oazama mira i tiine u obliku impozantnih kua, dvoraca i vrtova. Sklonite se od gradske buke. Prestanite da mislite o problemu i dozvolite svojoj podsvesti da preuzme stvar na trenutak. Leonardo Da Vini bi terao svoje studente da se zagledaju u iarane, isflekane zidove i trae veze, oblike, ideje. Smatrao je da je ovo odlian nain da se um probudi iz stanja stagnacije. Ili, nek nam oblaci budu utoite. Svakih nedelju ili dve provedite pola sata pokuavajui da razaznate oblike meu oblacima. A oblaka nam u ovoj zemlji ne fali! Naravno, ono to ne smete da uradite ako se zaputite u utoite, je da prestanete da radite na problemu a onda poastite svoju svest kompjuterskim igricama, televizijskim programom i asopisima. Umesto toga, samo naite tiho mesto i prepustite svojoj podsvesti da uradi ostalo. Paskal je rekao da svi ovekovi problemi potiu od njegove nesposobnosti da sedi s mirom. Nisam siguran ba za to, ali verujem da bi se dolo do mnogih reenja ako bismo proveli malo vie vremena u tihoj meditaciji. Kao to je profesor Robert Vinston napomenuo, taj siuni elektrini impuls originalne misli se esto izgubi u vrtlogu svesnog avrljanja levog mozga, i kada se to desi, onaj AHA! trenutak biva potpuno uguen.

84

Veba br. 23
Napravite sebi utoite od buke i urbe, sklonite se i razmiljajte kreativno
Lokacija: ovo moe da bude soba, neko mesto (uma, plaa, park) ili neka aktivnost, poput duge vrue kupke ili puta do sportskog centra. Pripreme: moda treba da priguite svetla, pustite muziku, okruite se mirisima ili prefarbate zidove? Ljudi: moda elite da budete sami da biste razmiljali, a moda ima ljudi koji stimuliu vae kreativne misli. Ima li naina da provodite vie vremena sa njima, da priate, razmatrate, pretresate ideje?

Opiite vae utoite u to vie detalja. Kakve akcije treba da preduzmete?

Razmislite malo opet u tiini.

Veba br. 24
Setite se neke situacije u kojoj ste pristali na pogrenu opciju. Kada ste prerano odustali od traenja reenja ili preduzeli neto pre nego ste razmotrili sve posledice. Setite se rasprava koje ste imali, odluka koje ste doneli, odnosa sa ljudima koje ste zapoeli ili okonali, obaveza kojih ste se prihvatili, a za koje se sada ini da je moglo i trebalo bolje da se zavre. Proanalizirajte tadanja sporna pitanja i kako ste tada odgovorili na njih. Onda razmislite o tome kako ste mogli da odreagujete da ste dali sebi vie vremena ili se osvrnuli na stvar jo koji put! Problem/situacija Moje postupanje/ ponaanje Kako sam jo mogao da postupim

85

Zato je vreme za refleksiju toliko vano? Model ciklusa uenja Dejvida Kolb postao je standardna taka osvrta kad je u pitanju nain na Kolba ka koji razumevamo naa iskustva i kao rezultat toga, menjamo nain na koji postupamo. Moe se mo in postupamo primeniti na pojedince, timove i organizacij (26) Kolbov ciklus uenja razlae ovaj proces na organizacije. enja etiri faze.

Iskustvo

Planiranje

Refleksija

Koncept

Prva faza: Iskustvo U ovoj fazi nas interesuje samo izvrenje zadatka Ovde se uglavnom koncentriemo na zadatka. n obavljanje aktivnosti, a ne na razmiljanje razmiljanje. Druga faza: Refleksija U ovoj fazi se osvremo na ono ta je ura eno i razmiljamo o iskustvu koje smo imali. Ovde se uraeno imali pitamo ta se desilo i ta smo zapazili? Trea faza: Koncept U ovoj fazi tumaimo iskustvo. Uvi Uviamo ta ono znai. Stiemo razumevanje. Ovo je faza kada kaemo: problem u naem pristupu je to to etvrta faza: planiranje Faza koja nam omoguava da na osnovu naeg izmenjenog razumevanja predvidimo kako e to ava izgledati sledei put. U ovoj fazi kaemo da slede i put treba da pokuamo na ovaj nain. sledei na

86

Naite pravu meru

Ako provedete previe vremena u bilo kojoj od etiri faze procesa, vae uenje e stati. Na primer, ako predugo razmiljate o tome ta se desilo, moda nikad ne stignete do toga kako da to uradite sledei put. Isto tako, ako propustite bilo koji od elemenata procesa, uenje e izgubiti pravac i zatei ete sebe kako ponavljate greke umesto da uite iz njih. Ovo se deava ako smo pod prevelikim pritiskom, ako nemamo dovoljno vremena u toku dana ili ako nas neprekidno i bespotrebno prekidaju. Gubimo nae vreme za razmiljanje i greke nastavljaju da se deavaju.

Zamiljanje
Ajntajn je imao obiaj da sprovodi misaone eksperimente, kako ih je on nazivao. U pranjavoj sobi vajcarske kancelarije za patente, bez ikakve naune opreme ili knjiga, testirao je svoje teorije o relativnosti, vremena i prostora.
Studija sluaja: Dok je radio za Kraljevski nacionalni institut za slepe, Garet Edvards bi podsticao kolege da provedu jedan dan u toku meseca etajui po prirodi sa sveskom i olovkom u ruci. Garet mi je rekao da je najvei problem na koji je naiao kod svog osoblja bio oseaj krivice. Ali, postigli smo neverovatne rezultate. Ljudi bi se vratili iz etnje po prirodi i ispisali itave blokove pune ideja kako da poboljamo nau praksu i sam proces prikupljanja sredstava.

Pustite da prespava
San je najbolja meditacija. Dalai Lama U neku ruku, ovo se prosto odnosi na ono to smo rekli ranije o odlaganju donoenja suda. Ponekad donesemo odluku preterano brzo i uskoimo u neto pre nego to u potpunosti razmotrimo posledice, a onda trpimo te iste posledice! Dakle, reenje je jednostavno. Razmislite o problemu, odluite ta bi mogao biti odgovor, a onda neko vreme ne radite nita, dajte sebi vremena da jo jednom promislite o tome. Ovo bi bio samo jedan dobar razlog da se odluka odloi preko noi. Meutim, postoji jo jedan. Kada spavamo, mi sanjamo, a neki istraivai tvrde da je snevanje vano za utvrivanje nauenog i shvaenog. (27) Takoe, ako uskraujete sebi san i troite se i danju i nou, veoma su vam male anse da sledeeg dana budete u svom najboljem izdanju. Nisu pesnici tek onako san nazivali pojilom due, nenom rukom prirode i voritem mira, lovitem mudrosti.

87

Mo snova
Snovi ne slede uobiajena pravila racionalne misli ve doputaju nesvesnom umu da doe na svoje. U svom znamenitom delu o kreativnosti pod nazivom Akt stvaranja (The Act of Creation), Artur Kestler govori o sluaju Fridriha Augusta fon Kekulea, koji je godinama pokuavao da utvrdi atomsku strukturu benzena. Jednog dana, dok je dremao pored vatre, Kekule je usnio san Okrenuo sam stolicu prema vatri (poto sam neko vreme ve radio na problemu) i zadremao. I vidim, opet mi atomi skakuu pred oima. Ovog puta manje grupe su se skromno drale po strani. Moj um, koji se bee izotrio pred ovim ponovljenim prizorima, nije mogao da razlui vee strukture viestruke konformacije; dugaki nizovi, ponegde blie ukrteni; svi se uvijaju i uvru poput zmije. I tu vidim! Jedna od zmija je sustigla sopstveni rep i napravila formu koja se sada, kao da mi se podsmeva, bacala u kovitlac ispred mojih oiju. Prenuo sam se iz sna kao da me je grom pogodio. Gospodo, nauimo da sanjamo! Zmije su predstavljale odgovor (benzen je formiran od prstena ugljenikovih atoma). Po ovoj teoriji, Kekule je ve znao odgovor ali nije mogao da od drveta vidi umu. U tom drugom svetu sna, vie stvari je moglo da doe do izraaja. Njegova podsvest (koja primeuje i pamti sve!) je progovorila, njegov neumorni levi mozak se pritajio i uutao; njegovo iskustvo mu je doapnulo svoju mudrost i svi ovi faktori zajedno su pomogli da se odlomi pare ledenog brega i ispliva na svetlo dana.

Razvijte svoju mo opaanja

Veina greaka u razmiljanju dolazi od neadekvatne percepcije, a ne od pogrene logike. Edward de Bono Na mozak neprekidno obrauje podatke i pokuava da nae smisao u njima. Svaki podatak koji doe do nas, bilo preko ula vida, sluha ili na neki drugi nain, zauzima odreeno mesto u naem konceptualnom modelu sveta. Problem je u tome to ima toliko puno podataka, da se na mozak ponekad poslui preicom i prosto pretpostavi. U izvesnoj meri, mi idemo kroz ivot donosei sudove na osnovu prvog utiska, ali bismo mnogo bolje razumeli probleme i mogua reenja kad bismo odvojili vremena da uvidimo ta se tano deava.

Veba br. 25
Malo zagrevanja
Uoite to vie stvari oko sebe koje poinju slovom P u roku od 60 sekundi.

88

Veba br. 26
Razvijanje percepcije
Uzmite neki predmet sa svog stola, digitron, olovku, bilo ta. Posmatrajte ga nekih 5 sekundi. Potom ga sklonite na stranu, uzmite papir i olovku i opiite svoj predmet.

Sada papir na kome ste opisali predmet odloite i opet uzmite predmet. Ovaj put se dobro zagledajte. Razmotrite njegov oblik, boju, teinu, veliinu, teksturu, strukturu, konstrukciju i fiziko stanje. Provedite tri minuta prouavajui ga. Sada ga opet sklonite, zaboravite na njega i vratite se uobiajenom poslu. Nakon sat vremena, vratite se i opiite predmet ovde, ali bez gledanja u predmet. Dajte sebi vremena da se setite detalja. Nek va opis bude to detaljniji.

Da li ste zapanjeni obimom detalja koje ste uspeli da prizovete? To je samo zato to ste pre sat vremena uloili malo vremena i potrudili se da uoite stvarne osobine vaeg predmeta, umesto da ga prosto i hitro svrstate u kategoriju digitrona, olovke ili ega ve. Naviknite se da dublje razmiljate o stvarima. I jo bolje, naviknite se da dublje razmiljate o ljudima koji imaju veze sa tim stvarima.

89

Zato da se oslonite samo na svoj um? Oformite savez super-umova

Jasno razmiljanje poesto izranja iz kolektiva velikih umova. Karli Fiorina, Predsednik i glavni i izvrni direktor, Hjulet Pakard
Osloni se na mene.
Sem Kuk

Ameriki pisac Napoleon Hil, autor knjige Razmiljaj i obogati se (Think and Grow Rich), nastupao je kao savetnik mnogim amerikim predsednicima i liderima u industriji, a kao pisac, govornik i poslovni ovek stekao je bogatstvo u prvoj polovini dvadesetog veka. On je i javno otkrio jednu od svojih kljunih tajni uspeha. Govorio je o svom principu super-umova, o kreiranju baze znanja, iskustva i vetine, u obliku skupine drugih ljudi kojima se okree kada mu je potrebno reenje problema i put do uspeha. Ko god ne naui da koristi pamet drugih ljudi, ne moe da se izdigne iznad prosenosti, rekao je Napoleon. Ovo bismo jo mogli rei, ako dvoje ljudi u jednom istom timu razmiljaju isto, onda jedan od njih nije potreban. Evo ko se jo sluio principom super-umova u reavanju problema: Endru Karnegi; svojevremeno najbogatiji ovek na svetu, Karnegi je oformio ono to je on nazivao svojom grupom super-umova, skupinu od 20 strunjaka, od kojih je svaki doneo razliit skup vetina njegovom poslu proizvodnje i prodaje elika. Svaki britanski premijer, za kojeg god da ste uli; sistem kabineta premijera okuplja (makar u teoriji) najbistrije umove jedne politike stranke koji potom prilau svoja miljenja, ideje i znanja. Klement Atli je opisao posao premijera prosto kao proces okupljanja grupe strunjaka i postizanja saglasnosti. Gilbert i Salivan, Bernstajn i Sondhajm, Lenon i Makartni, Don i Topin; sjajni timovi autora pesama koji su uneli svoje komplementarne vetine u kreativni proces i uglavnom, ako ne i uvek, nastupali bolje kao deo veeg kreativnog uma nego onda kada su bili oslonjeni samo na sopstvene resurse.

Prednosti saveza super-umova

Sinergija. Jedan delatan savez super-umova je vei od prostog zbira njegovih delova. Ovo ste iskusili svaki put kada ste seli sa nekime da porazgovarate i kada bi neko od vas rekao neto to bi probudilo ideju kod onog drugog. To je super-um na delu. ira intelektualna baza. Jednostavno, to vie glava, to vie iskustava, vie raznih vrsta strunosti i vie vetina.

90

Pravila saveza super-umova

Postoje izvesna pravila koja treba da sledite da biste izvukli to vie iz vaeg virtuelnog superuma: 1 2 Najbolji super-umovi imaju zajedniki cilj ili svrhu. Njihov odnos je aktivan, a ne pasivan. Niko nema vlasnitvo nad super-umom. On je zajedniko i sopstveno vlasnitvo. Razmiljanje je uzajamno i svako u savezu osea slobodu da se okrene drugima za savet i strunu pomo kada imaju potrebu za tim. Nije loe da postoji odreena koliina kreativne tenzije u jednoj grupi super-umova. Za poetak, sigurno je da ne elite da svi razmiljaju isto. Najbolja grupa je ona koja postavlja razumne izazove, sa meavinom intuitivnih i analitikih pristupa u razmiljanju, desnog i levog mozga, konceptualnih i empirijskih stilova razmiljanja. Menaderi koji ne vole konflikte stvaraju sebi problem jer su skloni da se okrue ljudima koji razmiljaju kao oni, to je odlino ako se hoe miran ivot, ali ne tako dobro kada treba izai na kraj sa tekim izazovima. Doroti Leonard i Susan Straus, dva amerika mislioca iz oblasti upravljanja, ovo zovu sindromom kloniranja radi komocije. Umesto toga, one promoviu ono to su nazvale celoumnim razmiljanjem, (28) unutar tima u kome svi razliito razmiljaju i razliito pristupaju problemu, to je zapravo samo jo jedan nain da se opie ono o emu je Napoleon Hil govorio pre 70-ak godina.

Upravljanje grupom super-umova

I ovde moemo primeniti neke jednostavne principe koji e uiniti da naa izuzetno raznolika grupa super-umova bolje funkcionie. Na primer: 1 2 Da neprestano i iznova potvrujemo koji je na zajedniki cilj. Da nikada ne budemo uvueni u neki proces radi samog procesa. Ako imate sastanak, pobrinite se da postoji dobar razlog za taj sastanak. (I suvie sastanaka se desi prosto da bi se desilo). Da imamo jasna pravila za upravljanje diskusijom i iznoenje argumenata. Na primer: Sva miljenja su legitimna; Sva neslaganja su legitimna; Nema tabu tema; Sve pretpostavke mogu da se dovedu u pitanje; Nema mesta krivici, ve samo uenju; Imamo pravi odgovor, hajde da sada pronaemo DRUGI pravi odgovor.
4

Da odvojimo dovoljno vremena kako za divergentno razmiljanje (iznalaenje opcija) tako i za konvergentno razmiljanje (odabir najbolje opcije).

91

Studija sluaja: Akcijom pod nazivom Bunar elja prikupljeno je 54 miliona funti za deju bolnicu u ulici Grejt Ormond u Londonu. Da bi se ovo postiglo, bilo je potrebno mnogo vie od talentovanog direktora (Marion Alford), posveenog, energinog i dobro povezanog predsednika odbora (Dim Prajor) i snanog tima (njih dvanaestoro). Pokazalo se da je bila neophodna i primena principa super-umova, jer su kljuni ljudi bili regrutovani iz poslovnog centra Londona, raznih poverenitava, industrije i trgovine da predvode razliite panele u okviru apela. Takoe, glavna grupa, koju su sainjavali Alford, Prajor i Ser Entoni Tipet (generalni menader bolnice) predvodila je strateko razmiljanje. Alford je vezano za ovaj proces rekao: Verujem da najbolje reenje za bilo koji problem dolazi od grupe pravilno usmerenih umova, a ne od jednog pojedinca. (29)

Veba br. 27
Koga biste uzeli u obzir za lanstvo u vaem virtuelnom super-umu? Napravite spisak poznavaoca, strunjaka, mudrih ljudi i prijatelja kojima biste se mogli obratiti za savet, podrku i pomo. Setite se koje sve kontakte imate u sledeim oblastima: Lokalna uprava Obrazovanje Crkva Firme Mediji Poverenitva

92

Sidro kreativnosti
Neurolingvistiko programiranje (NLP) je skup tehnika osmiljenih da postigne maksimum ljudske izvrsnosti, kako su se o tome izrazili zaetnici ove ideje. To je nain da se utvrde korisni i nekorisni obrasci u naem govoru, mislima i ponaanju. Kada jednom razumemo ta nas pokree da mislimo i delamo na odreeni nain, shvatiemo i ta je to to treba da preduzmemo da bismo poboljali eljeni ishod i postigli eljene rezultate. Jedna od tehnika u okviru neurolingvistikog programiranja koja pomae u stimulisanju kreativnog razmiljanja je tehnika sidra. Model neurolingvistikog programiranja tvrdi da moemo da usidrimo odreena stanja uma i vraamo se u njih kada je to potrebno. Na primer, Hajdn bi uvek obukao svoju najbolju formalnu odeu pre nego to bi poeo sa komponovanjem. Povezivanjem ovog stila odevanja sa inom komponovanja, Hajdn je naao i okida za svoju muziku. Proces donekle lii na ono ime se sluio psiholog Ivan Petrovi Pavlov u svom eksperimentu sa psima. On bi pozvonio svaki put kada je hteo da ih nahrani. To bi radio neko vreme, a onda bi, u nekoj kasnijoj fazi, poeo da zvoni a da im pritom ne ponudi hranu. Otkrio je da bi se psima luila pljuvaka kao da je hrana ipak tu. Veza izmeu hrane i zvona je bila tako jaka da je postala okida za fizioloku reakciju. Tako i vi moete da pronaete neto to e biti okida za vau kreativnost time to ete prizvati uslove koji pomau da budete kreativniji.

Veba br. 28 Pronaite svoje sidro kreativnosti

Kada sledei put uhvatite sebe u kreativnom naletu, to jest, kada primetite da ste lako doli do puno ideja ili ste lako razradili neku ideju, obratite panju na okolnosti u kojima se to desilo: Vae dranje tela Kontekst Vae fiziko okruenje Ljudi sa kojima ste bili Doba dana Zabeleite prizore, zvuke i mirise koji su vas okruivali. Pokuajte da ponovo kreirate isto okruenje kada vam sledei put zatreba da budete kreativni.

93

Veba br. 29
Ameriki predsednik Hari Truman je jednom rekao kako ima lisiju jazbinu u svojoj glavi. Ovo je bilo njegovo virtuelno utoite , njegov lini prostor u koji je mogao da utekne od problema i bura koje su se deavale u predsednikoj kancelariji. Da biste pronali vae sopstveno skriveno utoite, potrebno je da sledite sledee korake: 1 2 3 Opustite se. Diite duboko. Zatvorite oi. Zamislite sebe u idealnom okruenju za dostizanje maksimuma kreativnosti.

Ovo mesto moe biti neko stvarno seanje ili neko zamiljeno mesto. Moe biti vaa omiljena plaa, proplanak u umi ili planinski vrh. Moe biti i pripremljena soba puna vaih omiljenih predmeta. Zaite u to vie detalja. Zamislite kakve biste senzacije imali da se nalazite na tom mestu. Kako bi mirisalo? Kakva je temperatura? Ako ste napolju, da li vam vetar duva u lice? Kakvi se zvuci uju? Ako ste u zatvorenom prostoru, opiite nametaj, slike na zidu. Da li gori vatra u kaminu? I tako dalje. Uinite ovo mesto to linijim i to ivljim. Sada, kada vam ubudue zatreba virtuelni beg na mesto koje e stimulisati vau kreativnost, samo treba da zatvorite oi i tamo ste! Opiite vae virtuelno utoite

Studija sluaja: Organizacija Stariji Aktivni ljudi (Older Active People), iz Lidsa, otila je korak dalje od prostog zamiljanja okruenja koje pogoduje kreativnosti. Jednom godinje ceo tim ide u etnju po brdima da razmenjuje ideje, diskutuje o raznim pitanjima i pozabavi se problemima. Fiona Serao, lan upravljakog tima, tvrdi da je izlazak iz kancelarijskog okruenja imao mnoge prednosti: Linija izmeu uprave i osoblja koje radi sa strankama je bila manje vidljiva. Ljudi su bili spremniji da govore i da sluaju. Nisu ih prekidali telefonski pozivi, klijenti i ostalo. Svi obrasci negativnog reagovanja na ideje su bili razbijeni, jer uobiajeni okidai ovakvog ponaanja (povezani sa boravkom u kancelariji) nisu bili prisutni. Pre nego to smo probali, neki su mislili da bi ovo bilo gubljenje vremena, rekla je Fiona. Sada, ne samo da ovu godinju etnju po prirodi smatramo uivanjem, ve pritom i odradimo puno posla. I jo na kraju odemo na pie u lokalni kafi!

94

Budite u inspirativnom drutvu

Ono to nama stvarno treba je neko ko e nas inspirisati da budemo ono to znamo da moemo da budemo. Ralf Valdo Emerson Verovatno ste uli priu o tome kako pesimista i optimista, kada vide pola ae vode, vide dve potpuno razliite stvari. Pesimista vidi au koja je poluprazna, a optimista vidi au dopola punu. Ista vrsta razilaenja u stavu moe se videti na primeru ljudi koji dozvoljavaju sebi da budu kreativni i onih koji se od toga uzdravaju. Suoeni sa nekom zanimljivom ali jo nedokazanom idejom, neki od nas e instinktivno rei: hajde da probamo, a neki e rei: to nikada ne moe uspeti. Naa sposobnost da budemo kreativni donekle zavisi i od kvaliteta razmiljanja ljudi koji nas okruuju. Ako smo okrueni onima koji kritiki odmahuju glavom, bie nam veoma teko da ostanemo pozitivni i kreativni. Meutim, ako provodimo vreme sa ljudima koji u susretu sa novim idejama vide dopola punu au, onda se nae anse da uspeno negujemo svoju kreativnost viestruko poveavaju. Ali ono to predstavlja izazov, kao to smo videli ranije, je to to je lake razmiljati kritiki. Svet je pun ljudi koji su naueni da idu na sigurno, stope se sa gomilom i slede poznate i komotne obrasce razmiljanja. Ali, nije sve tako crno! Ima mnogo ljudi koji ipak razmiljaju razliito. Ne morate ak ni da ih traite. Ako ponete da sledite neke od smernica koje smo izneli u ovoj knjizi, ovi ljudi e doi k vama. Razmislite samo. Tokom godina, privlaili su vas ljudi koji isto provode svoje slobodno vreme kao i vi, koji imaju slino poreklo i odrastanje ili iskustvo i generalno imaju iste politike, religiozne ili drutvene vrednosti. Vi ste, iako niste svesno ili ka tome, prepoznali ove ljude meu svima koje ste sreli, izdvojili ih i uspostavili odnos sa njima. Otkrili ste da su oni kao vi i da vam odgovaraju, pa ste poeli i da se druite sa njima. Isto se deava i sa ljudima koji pozitivno razmiljaju o kreativnosti. Ponite da primeujete taj mentalitet koji kae hajde da probamo meu vaim kolegama, prijateljima i ljudima koje sreete. Delite ideje sa onim ljudima za koje mislite da tako razmiljaju. Potrudite se da provodite vie vremena sa njima. Ukljuite ih u svoje planove i projekte. Ne samo da ete uvideti da vas oni inspiriu, ve ete verovatno otkriti da i vi njih sada inspiriete!

95

Veba br. 30
Budite u inspirativnom drutvu
U levoj koloni nabrojte nekoliko ljudi koje trenutno poznajete a za koje mislite da su otvorenog uma, da prihvataju nove ideje i pristupe ili da su u stanju da razmiljaju van kalupa. U desnoj koloni nabrojte ljude koje poznajete a koji su negativni kad su u pitanju nove ideje, koji ne vole rizik, poinju reenice sa ali i uopte unose manjak entuzijazma kojim mogu da poremete sebi normalan rad ili drutvene obrasce.

A sada, isplanirajte kako da provedete manje vremena sa ovima sa desne strane, a vie sa ovima sa leve strane!

ta ako ne poznajete inspirativne ljude?

Pretpostavljam da je i to mogue, mada je malo verovatno. Nie je rekao da idemo kroz ivot, stalno ostajui u stanju postajanja. Nikada ne iscrpimo na potencijal i uvek smo u stanju da iznenadimo sebe i druge. Dok sam bio na univerzitetu, imali smo 76-godinjeg brucoa. Gospoa Hargrivz (tako se zvala) je provela svoj ivot radei kao istaica i uvek je volela knjige, a kada se penzionisala konano je odluila da stekne obrazovanje koje je davno nekad propustila. Postala je inspirativna. Gandi je bio provincijski advokat pre nego to se usprotivio Velikoj Britaniji i izborio za nezavisnost Indije. I on je, samo na mnogo viem nivou, postao inspirativan u nekoj odmakloj fazi svog ivota. Ako se dovoljno dobro zagledate, ak i najprosenija osoba e vam pruiti neki uvid ili misao ili podeliti sa vama neko iskustvo, koje vas moe inspirisati. Ponekad su najinspirativniji ljudi oni najobiniji. Evo jednog predloga. Pokaite spisak moguih reenja nekome ko nije strunjak u vaoj oblasti. Strunjaci razmiljaju duboko i ponekad usko. Neko ko nije optereen time kako bi trebalo da razmilja osea se slobodno da postavi najprostija pitanja i dovede u pitanje pretpostavke. Pretpostavke su, kao to znamo, opasne. Kao to je Mark Tven rekao: Nee nam nakoditi ono to ne znamo, ve ono to zasigurno znamo da nije.

96

Ideje ili ivot! Kradite dobre ideje od drugih!

Ja sam krao ideje iz svake knjige koju sam ikada proitao. Moj princip (...) je: itaj kao leptir, pii kao pela i ako (moja) pria ima u sebi meda, to je samo zbog kvaliteta nektara koji sam prikupljao.
Nagraivani autor Filip Pulman

Priznajmo, istinski originalne misli ne nailaze veoma esto. Na planeti trenutno ivi est biliona ljudi a njima je prethodilo jo oko sto generacija od poetka zabeleene istorije do danas i bilo bi prilino mono (mada malo verovatno) ako biste imali ideju kojoj absolutno niko ranije nije ni priao. Kada je kompozitor Ser Artur Salivan optuen za plagijat, rekao je: Svi mi imamo istih osam nota na raspolaganju. Gete je rekao: Sve vredno miljenja, ve je smiljeno. Pa ak i da vam padne na pamet najbolja ideja ikada, teko da biste nadigrali majku svih pronalazaka, prirodu. Evo nekih ideja koje smo prisvojili, iako je majka priroda tamo stigla pre nas: Mlazni pogon, kojim se slue lignje. Potkona injekcija, princip koji odavno koriste zmije otrovnice da ubrizgaju otrov. Radar, neto to koriste slepi mievi da love dok lete. iak-traka, koja je napravljena po uzoru na iak koji je prianjao na pantalone vajcarskog inenjera Dorda de Mestrala dok je bio u lovu u umi. Da li ste ikada primetili kako vrabac u letu podsea na mlaznjak tipa Harier? Ili moda mlaznjak podsea na vrapca! Dakle, svet je pun sjajnih ideja. Treba da uradimo pametnu stvar i prisvojimo one najbolje za sebe. U sluaju da vas brinu pravna pitanja povodom ovog mog bodrenja da nastupite kao Dik Turpin, dozvolite da vas razuverim. Zakon o autorskim pravima, dizajnu i patentima iz 1988. godine nije osmiljen da bi zaustavio distribuciju ideja. I prema britanskim zakonima i prema Meunarodnoj konvenciji iz Berna, autorska prava su uvedena da bi se zatitili idejni izrazi, to jest, ono to je napravljeno i potom fiksirano na papiru, filmu, traci ili digitalnom mediju poput kompjuterskog hard diska. Vrste radova koje su zateene autorskim pravima su, izmeu ostalog, originalni knjievni, dramski ili muziki radovi, originalni umetniki radovi, zvuni zapisi, televizijski programi, video snimci i slino. Autorskim pravom ne moete zatititi gole ideje i ak i najvei umovi sveta koriste ovu injenicu da potpomognu svoje procese kreativnog razmiljanja. arls Darvin nije sam svojom glavom doao do teorije evolucije, on deli poreklo ovog koncepta sa Alfredom Raselom Volasom.

97

U britanskom neprofitnom sektoru ima zanimljivih primera organizacija koje su imale veliku korist od dobrih ideja koje su odnekle preuzete. Pogledajmo kako sada izgledaju bibliotekarske usluge, na primer. Neke biblioteke, poput Prodavnice ideja u istonom Londonu i biblioteka u Bornmautu i Pekamu, pozajmile su ideju kafe-barova i mesta za oputanje iz privatnih britanskih i amerikih knjiara. Ovakvo razmiljanje im je pomoglo da zbace sliku tradicionalne i donekle ustajale atmosfere koja asocira na stare biblioteke i dovelo do toga da postanu oputena, porodina mesta. Ove biblioteke sada, kao i nekoliko drugih irom zemlje, naputa trend opadanja korienja bibliotekarskih usluga.

Studija sluaja: 2003. godine Helen Miren i Duli Volters su igrale vodee uloge u filmu pod nazivom Devojke sa kalendara. Film je uraen prema istinitoj prii o hrabrim lanicama enskog instituta iz Rilstona u Jorkiru, koje su prikupile novac za dobrotvorne svrhe slikavi se nage za kalendar. Njihov podvig je privukao toliko interesovanja da je kalendar od poetnih 500 primeraka doao do toga da postane najprodavaniji kalendar te godine u svetu! Kasnije te godine, ensko osoblje Centra za rekreaciju iz Bikona u Fajfu je kopiralo ovu ideju da prikupi novac za kotsko drutvo za spreavanje okrutnosti nad ivotinjama.

Gde ste u odnosu na druge

Veoma mnogo moete nauiti uporeivanjem svog uinka sa uinkom drugih organizacija. Ovo moete uraditi u odnosu na organizacije koje su sline vama (unutranje uporeivanje) ili agencije koje su potpuno razliite od vas (spoljanje uporeivanje). Evo ta sve moete da uporedite: Izvore i prakse prikupljanja sredstava Sisteme upravljanja, poput procena i disciplinskih procedura Prakse praenja i evaluacije Visine zarada Programe i planove obuke Tehnike istraivanja trita Promotivne materijale (broure, godinje izvetaje, itd.) Spoljanje uporeivanje vas moe odvesti do organizacija koje rade u potpuno razliitim poljima ili ak i van vaeg sektora. Na primer, mnogo toga moemo nauiti iz naina na koji poslovna preduzea organizuju svoj rad.

98

Studija sluaja: U boksu na trkama formule 1 radi ekipa koja sadri do osmoro ljudi. Svako ima svoj posao, od promene guma do ienja retrovizora i dolivanja goriva. lanovi tima moraju da rade u harmoniji. Odluke se donose brzo. Bilo kakva greka znaila bi katastrofu. Jedna londonska bolnica je posmatrala kako ovi timovi rade zajedno i izvukla lekcije za rad njihovih timova za reanimaciju. Formula 1 se takoe ne ustruava od toga da ui iz spoljnih izvora. Kompjuterizovana kontrola starta koja se koristi kod modernih automobila formule 1 je originalno dizajnirana za poletanje amerikih borbenih aviona sa palube nosaa aviona!

Veba br. 31
Uporedite se sa drugima
Upotrebite tehniku rudnika ideja, mapa razmiljanja ili tehniku riblje kosti da napravite spisak stvari u vaoj organizaciji koje moete da uporedite u odnosu na druge organizacije. Pet naina za dolaenje do informacija Gurui iz oblasti marketinga, Filip Kotler i Alan Andreasen predlau nekoliko praktinih tehnika za dolaenje do informacija o svemu to je van vae organizacije (30), ukljuujui: Uspostavljanje zajedniki finansirane ustanove za razmenu ideja Redovne zakazane posete ili pozivi upueni drugim organizacijama u cilju uenja od njih Odrediti osobu koja e da preuzme na sebe itanje hronika i asopisa (ukljuujui one koje su specifine za vau delatnost ili sektor, kao i one koji se tiu drugih oblasti koje su van toga) i prikupljanje relevantnih iseaka. Redovno prisustvovanje konferencijama Direktno zahtevati ideje od korisnika/osoblja/finansijera i ostalih, ne ekati da dou same. Autori su napomenuli da menader ideja jedne organizacije treba da ima izvesnu mo, inae ideje lako bivaju pregaene.

99

Veba br. 32
Dajte zadatak svom timu. Neka svaki lan tima prikupi godinje izvetaje od najmanje pet organizacija slinih vaoj. Njihov zadatak je da proue godinje izvetaje posebno obraajui panju na: Izgled, dizajn, upotrebu boje, naslove, izraavanje i opti utisak Nain na koji su predstavljeni obrauni Kako su miljenja i navodi treih strana, slavnih linosti, kolega profesionalaca ili korisnika upotrebljeni da ubede u to kako je njihov rad najvieg kvaliteta. Nain na koji predstavljaju svoj predmet prikupljanja sredstava i lakoa sa kojom italac moe da doprinese svakom apelu Kvalitet odgovora (na pr. koliko brzo je va konkurent poslao svoj izvetaj, da li je poslao prave informacije, kakve dokumente je prikljuio i sl.) Bilo ta drugo to vam je zapalo za oko ili ostavilo neki utisak! Izvestite jedni druge o utiscima posle nekih mesec dana (toliko e vam trebati da zatraite izvetaje, dobijete ih i proanalizirate). ta moete da nauite iz ovoga? ta treba da promenite u sopstvenom pristupu ili u procesima u organizaciji? Kako moete da budete bolji ubudue?

Upotrebite kristalnu kuglu (ili ta ve imate)

Morate biti fleksibilni i spremni da se nosite sa razliitim moguim oblicima budunosti.
Edvard de Bono

Ponekad se svet menja, a sa njime i budunost. Uzmimo za primer pronalazak automobila. S kraja devetnaestog veka, ekonomski planeri su pretskazali da e ostrvo Menhetn do 1940. godine biti do kolena u konjskom ubrivu, bazirajui ovo predvianje na trendu rasta populacije i konja u vlasnitvu. Oni jednostavno nisu videli dolazak promene i promenjenu budunost koju e ona doneti. I kada ve priamo o automobilima, uzmimo sluaj Henrija Forda. Dobro je poznato da je Ford demokratizovao automobil time to je proizveo prvi automobil namenjen za masovnu proizvodnju, svoj Model T. U tom procesu, Ford je bio prvi koji je uveo proizvodnu liniju za industrijsku proizvodnju velikih razmera. Ovo je donelo revoluciju u industriju i nainu poslovanja irom sveta i pretvorilo Ford Motors u jednu od najveih amerikih korporacija.
100

Fordova omiljena krilatica: moete da dobijete bilo koju boju, samo da je crna, sumira njegov direktan nekomplikovan pristup koji mu je doneo milione. Ono to je manje poznato je da je insistiranje Henrija Forda da, u situaciji kada je pretila konkurencija od strane drugih proizvoaa, ostane pri originalnom Modelu T, dovelo njegovu kompaniju do toga da padne na kolena. Vezan za ono to je bio veoma uspean dizajn proizvoda, on se opirao svim pokuajima svojih savetnika (ukljuujui i njegovog sina Adsela) da ponudi iri asortiman boja i dizajna. Uprkos tome to su prodali preko 15 miliona automobila marke Model T, kompanija je dola veoma blizu toga da zauvek nestane pred nadolazeom konkurencijom. Tek kada je Adsel preuzeo posao, situacija je krenula na bolje. Kakve veze ova pria ima sa naim razmatranjem kreativnog razmiljanja? Pa, meni se ini da bi Henri Ford bio u stanju da donese bolje odluke da je imao kristalnu kuglu. Da je samo mogao da pogleda u budunost i vidi promenjena oekivanja svojih kupaca i dolazak konkurenata, moda se ne bi toliko tvrdoglavo drao dizajna automobila koji je jednom bio uspean, ali ne tako prikladan za trite koje je nastavilo da se razvija. Isto sigurno vai i za menadere u neprofitnom sektoru. Kad bismo samo imali kristalnu kuglu da nam kae u kom pravcu e vetar sutra duvati, mogli bismo mnogo efektivnije da planiramo budunost. Tu lei problem. Imamo, meutim, jednostavnu alatku na raspolaganju koja nije ba kristalna kugla, ali je svakako sledea najbolja stvar.

STEP analiza
Re je o alatu koji se koristi u upravljanju, naziva se STEP analiza i koristi se za ocenjivanje trendova i kretanja koja se uveliko deavaju u svetu. STEP je akronim od rei: Socijalni, Tehnoloki, Ekonomski i Politiki trendovi i deavanja. Fudbalska legenda Geri Lineker svoj uspeh u davanju golova pripisuje sposobnosti da odmeri gde e lopta biti, a ne gde je trenutno. Umeo je sjajno da proceni gde e lopta stii i trao bi ka tom mestu da je saeka. Mnoge organizacije su upale u nevolju jer su bile strunjaci u tranju ka mestu gde se lopta trenutno nalazi, nemajui predstave gde e biti kada tamo konano stignu! Ba kao i pozicija lopte u fudbalu, spoljni svet e se promeniti, pozitivno ili negativno, i ovo e imati uticaja na vau organizaciju. Konkretno u naem sluaju, promenie se trendovi prikupljanja sredstava, propisi, politika deavanja i slino, a STEP analiza je veoma dobar nain da se istrae mogui uticaji ovih promena. Ako razmiljamo u okviru ove etiri oblasti, moemo efektivno da utvrdimo znaajna deavanja ili tendencije u naem spoljnem okruenju. Ne moemo da utiemo na ove trendove, ne moemo da spreimo njihov uticaj, ali moramo da ih budemo svesni, jer oni mogu da odrede ta jeste a ta nije mogue, da odrede obim naih buduih aktivnosti. Moramo ih uzeti u obzir prilikom planiranja. Ovo mogu biti veoma loe vesti za nas, kao na primer kada vlada promeni svoju politiku i odvoji manje novca za organizacije poput nae. Ili mogu biti dobre vesti, poput stvaranja Fonda za nove prilike (The New Opportunities Fund), koji je bio sjajan za one koji su bili u poslu sa tehnologijom, usavravanjem i obrazovanjem.

101

Socijalni trendovi i deavanja Koji su glavni socijalni trendovi? Ako prikupljate novac za medicinska istraivanja, ta je to to ima najveu pokrivenost u javnosti, Alchajmerova bolest, Krojcfeld-Jakobova bolest, SIDA ili rak? Da li je predmet vae misije trenutno popularan ili ne? Ako pokreete projekat za mlade, da li znate kako mladi ljudi provode svoje slobodno vreme? Da li bi vie voleli da imaju spoljne aktivnosti ili prostorije za pristup Internet igrama? Tehnoloki trendovi i deavanja Koje nove tehnologije postoje koje mogu da promene nain na koji vaa i sline organizacije nude svoje usluge? Usluge smetaja i nege su transformisane uvoenjem pozivnih ureaja koji omoguavaju starim ljudima da ive u samostalnom smetaju, ali i dalje budu nadgledani od strane staraoca koji je mobilan i nosi sa sobom pejder preko koga prima poruku ako se stara osoba nae u nevolji. Kakvu ulogu imaju Internet strane u prenoenju poruke? Da li je dovoljno da preselite jednu od svojih broura na svoju Internet stranicu i potom zaboravite na nju ili je reenje u istinski interaktivnom softveru? Da li koristite Internet u potpunosti? Forum poslovne alijanse istonog Londona poslao je elektronsko pismo svim svojim lanicama i pozvao da prodaju ideju volontiranja u dobrotvorne svrhe svojim zaposlenima. Da li biste vi mogli da uradite neto slino? ta je sa buduim tehnolokim razvojem, poput revolucije sa digitalnom televizijom koja e uskoro doneti Internet u nae dnevne sobe, bez potrebe za raunarom? Da li ste spremni za to? Na svojoj godinjoj konferenciji 2003. godine Profesionalna asocijacija nastavnika (Professional Association of Teachers) je razmatrala ideju da se web kamere zatiene lozinkom postave u uionice i da se tako omogui roditeljima da: a) preuzmu aktivniju, interaktivnu ulogu u obrazovanju svoje dece i b) pomognu u disciplinovanju neposlune dece. Ekonomski trendovi i deavanja Da li e se budeti finansijera poveati, smanjiti ili ostati isti? Da li postoji rastua konkurencija za resurse u nestajanju? Ili, da li ima novih uzbudljivih mogunosti koje ete biti u poziciji da iskoristite? Kada je direktorka jedne organizacije za beskunike sa severa Engleske otkrila da jedan od najveih davaoca hipoteka u zemlji planira da pokrene dobrotvornu fondaciju, pourila je da uputi telefonski poziv direktoru ove banke i ponudi njenu pomo u definisanju politike fondacije kada je re o podrci organizacijama za socijalni smetaj. Da li je takoe nagovestila kako bi njena organizacija bila podoban primalac donacije? Moemo samo da nagaamo
102

Kakvo je stanje lokalne ekonomije? Predstavnici Pozorita pored jezera (The Theatre by the Lake) u oblasti Kambrije u Engleskoj, utvrdili su da e epidemija oboljenja ruku, stopala i usta iz 2002. godine, koja je dovela lokalni turizam do stanja zatija, po svoj prilici znaajno smanjiti prihode svih pozorita i turistikih atrakcija u celoj oblasti. Politiki trendovi i deavanja Ako radite sa starijim osobama, znate li kakav je program vlade po ovom pitanju? Da li e se resursi strateki usmeravati ka slabim ili ka aktivnim starijim osobama? Ako radite sa ljudima sa invaliditetom, na koji nain e zakon protiv diskriminacije ljudi sa invaliditetom uticati na rad vae organizacije? Da li se oekuje promena politikog vostva na nivou na kojem vi radite (lokalnom, regionalnom ili nacionalnom)? Kako e ovo uticati na vas? Da li e se ova i slina pitanja promeniti u narednih tri do pet godina ili je vie verovatno da e ostati nepromenjena? Kontrolni spisak Ne zaboravite da je STEP analiza usmerena ka spoljnim faktorima. Neka od pitanja koja se obino razmatraju su: promene zakona; promene u drutvenim shvatanjima; promene u nainu na koji ljudi troe svoje vreme i novac; promene u politikom kursu ili kadrovima; kretanja u politici i planovima interesnih strana; tehniki napretci, bilo da su mehaniki, nauni, proceduralni ili intelektualni; promene u nivou ili vrsti potreba; promene u relativnom bogatstvu ciljnog trinog segmenta; javno mnjenje; promene u populaciji ili demografiji.
Studija sluaja: Proteklih godina smo svedoci tehnoloki upravljane pojave, da sve vei broj ljudi koristi Internet za traenje medicinskih informacija i graenje virtuelnih komunikacijskih mrea sa drugima. Istraivanje koje je sprovela Konsultantska grupa iz Bostona (Boston Consulting Group) pokazalo je da je etiri od pet korisnika Interneta u SAD-u pretraivalo informacije u vezi sa zdravljem. Ovaj trend je podstakao Fondaciju Roberta Vuda Donsona (The Robert Wood Johnson Foundation) iz Prinstona u Nju Derziju, da raspie konkurs za zakljuivanje 18 ugovora o bespovratnim sredstvima, u ukupnoj vrednosti od skoro pet miliona dolara i podri upotrebu jeftinog, pristupanog Internet softvera u cilju unapreenja brige o zdravlju i leenja bolesti.

103

Veba br. 33
Sprovedite STEP analizu za svoju organizaciju. Setite se da je to neto poput gledanja u kristalnu kuglu. Traiete znake, predloge ili nagovetaje kako e svet izgledati, da biste mogli da planirate i delate u skladu sa tim. STEP analiza Socijalni faktori i trendovi koji bi mogli da utiu na moju organizaciju su: 1

3 Tehnoloki faktori i trendovi koji bi mogli da utiu na moju organizaciju su: 1

3 Ekonomski faktori i trendovi koji bi mogli da utiu na moju organizaciju su: 1 2 3 Politiki faktori i trendovi koji bi mogli da utiu na moju organizaciju su: 1 2 3 Sada odredite ta treba da uradite da biste izbegli zamke i pretnje koje smo ranije opisali. Kako moete da iskoristite prilike koje se nude?

104

ivite ivot bez ogranienja

Oni to samouvereno idu u pravcu svojih snova, i nastoje da ive ivot koji su zamislili,doekae uspeh koji nisu ni oekivali dok su o svemu samo jo sanjali. Henri Dejvid Toro

Kao prvo, nastojte da verujete

Tehnike predstavljene u ovoj knjizi osmiljene su da vam pomognu u vaoj potrazi za viim stupnjem kreativnosti. Neke vam pomau da odloite donoenje suda i toleriete neodreenost. Neke od njih su praktine tehnike koje su tu da biste izbegli usvajanje pozicija i razbili utvrene obrasce, u potrazi za novim nainima obavljanja stvari. Ali pre, za vreme i posle itanja ove knjige, treba da poradite i na jedinoj alatci koju imate a koja vam moe pomoi da dugorono kreativno razmiljate, na vaem umu. Ne zaboravite da je kreativnost

promena u razmiljanju praena promenom u delanju.

Prva faza koju treba da proemo da bismo postali kreativniji je da prihvatimo da imamo u sebi potencijal da budemo fantastino kreativni. I ne brinite, to uopte nije tako teko kao to moda zvui. U stvari, vi ste ve strunjak u tome. Dozvolite da objasnim. Samim svojim roenjem, vi ste promenili svet. Zaista, od kako ste stigli, to vie nije ono isto mesto od pre. Oigledno, promenili ste ivote svojih roditelja, (siguran sam, sasvim dramatino!). Ali od tada, nastavili ste da idete kroz ivot stalno pravei male talase oko sebe. Svaki razgovor koji ste ikada poveli, svaki savet koji ste nekom dali ili diskusija u kojoj ste uestvovali, neto je promenila. Svaki prijatelj kojeg ste ikada stekli ili osoba kojoj ste priskoili u pomo, zahvalna je to uopte postojite. U stvari, nijedna osoba koju ste ikada upoznali i na koju ste ostavili utisak, vie nikada nee biti ista! Istina, oni to tada ne uviaju. Kada koleginici donesete olju kafe, ona nee ekati da izaete i onda suznih oiju zahvaliti Bogu to ste se rodili. Ali va uticaj je svakako neto promenio u tom trenutku, i to mnogo vie od pukog dodavanja kofeina premorenoj koleginici! Gledajmo na to ovako. Popularan nain opisivanja teorije haosa je da ako leptir napravi majuni pokret krilima u Argentini, ovo na kraju moe da dovede do uragana u Londonu. Vi svakoga dana napravite ovaj pokret po sto puta na sto razliitih naina i svet se nepovratno menja kao posledica toga. Svakog dana pogurate nove male talase i virove u ivote drugih ljudi, koji ne prolaze, ve se zbiraju. Ukupna suma ovih talasia na kraju svake godine je iskreno, ogromna! Ali vei deo vremena, (ako ste poput veine ljudi) vi to ne vidite. esto ne uviamo kakav uticaj imamo na druge. Ne shvatamo da smo sve promenili. I kao rezultat toga, lako poverujemo da nemamo mo da napravimo promene. Ljudi veruju u sudbinu, astrologiju, u mo drave, u mudrost drugih ljudi, u klasni sistem, sistem obrazovanja, u religiju, ekonomiju, politiku, organizacione procedure, standarde, vrednosti, u sve, ini se, osim u sebe. Vei deo ivota proemo uzimajui stvari zdravo za gotovo, verujui da se stvari obavljaju na odreeni nain zato to je to pravi nain. Ono to hoemo ovde da kaemo je da to jeste prihvaeni nain, ali to ne znai da je to i najbolji nain. Na umni sklop, vei deo vremena, bez pitanja prihvata
105

strukture kojima smo okrueni. Da li ovo pristoji nekom ko je od momenta svog roenja dramatino menjao svet oko sebe? Bez sumnje, prikladniji umni sklop bi bio onaj koji kae: Ja sam agent promene. Ovo ne mora da bude ovako, ak i ako svi ostali tako misle. Moj posao je da ispitam da li stvari moraju da ostanu iste. Prema tome, evo jednog zadatka za vas, iz tri dela: 1 Poverujte da ste ve promenili sve - jer jeste. 2 Odbacite razmiljanje koje kae da zato to neto jeste, ono i mora da bude zato to ne mora. 3 Poverujte da imate mo da i dalje menjate sve - zato to imate.

Iskoraite iz ogranienog razmiljanja

Vratimo se na rei Henrija Toroa koje smo ranije citirali. Henri kae da se moramo odvaiti da verujemo u nae snove i da emo, ako to uradimo, biti zapanjeni kad vidimo ta smo sve postigli. Formula za postizanje uspeha je jednostavna. Verujte da ete uspeti i uspeete. Kad smo kod toga, formula za neuspeh izgleda podjednako jasna. Ima tri inioca: 1 Nemojte da sanjate. 2 Nemojte da verujete da moete da promenite bilo ta i uradite bilo ta, onda kada naumite da to uradite. 3 Verujte da niste posebno kreativni i da drugi ljudi imaju bolje ideje. Ogranieno razmiljanje postavlja prepreke ne samo to se tie nae sposobnosti da budemo kreativni, ve i na mnogo drugih naina, na primer: Ako verujete da svi u sutini rade samo za sebe, nikada neete stvarno verovati drugoj osobi. I ako je to tako, onda teko da e drugi imati puno poverenje u vas. Ako verujete da postaje sve tee zadovoljiti finansijere, zaista e vam biti teko da ih zadovoljite. Ako verujete da upravni odbor ne razume dobro posao, onda neete moi da naete nain da im to pojasnite. Kada kaem ivot bez ogranienja, mislim na to da date sebi slobodu da sanjate. Mislite neogranieno: O onome to moete da postignete; O tome kako moete da transformiete svoju organizaciju; O tome kako da se uhvatite u kotac sa problemima, jer oni nikada nisu neukrotivi. Zagledajte se dalje od lanih prepreka nametnutih ogranienim razmiljanjem i zamislite mogue u punom koloru. Kao to je predsednik Don Kenedi jednom rekao: Probleme u svetu ne mogu nikako da ree skeptici ili cinici iji su horizonti ogranieni neposrednom stvarnou. Trebaju nam mukarci koji e da zamisle stvari koje nikad nisu bivale. Mislim da je hteo da kae mukarci i ene, ali inae, bio je potpuno u pravu!

106

ta uzrokuje ogranieno razmiljanje?

Vratite se naas u svoje detinjstvo. Moete li da se setite da li je bilo puno prilika kada ste uli da vam vai roditelji, nastavnici ili kolege kau da ste neverovatni, da ste neto uradili briljantno ili ak, da vas vole? Odvojite koji minut i prisetite se koliko je bilo ovakvih sluajeva pozitivne potpore. Sada se prisetite situacija kada su nastavnici, roditelji ili kolege uinili da se osetite kao da zaostajete, kao da ste neprimetni, neozbiljni, nevani i slino. Ako vam je u seanju ostalo vie onih prvih, pozitivnih situacija, to je sjajno, jer vam je time dat ogroman poklon. Meutim, mogue je da ete se prisetiti negativnih epizoda mnogo jasnije i u mnogo vie detalja. Moda bol koji su one proizvele i dalje pomalo tinja. Ovo ne mora obavezno biti zato to je bilo mnogo vie takvih situacija i sasvim sigurno nije zato to ste vi neadekvatni na bilo koji nain, ve zato to negativna potpora ima mnogo veu mo kod mnogih ljudi. Potrebno nam je da budemo prihvaeni i voljeni. Bilo koja re ili potez za koju se pokae da minira ovaj oseaj, ostavlja neizbrisiv utisak. A taj utisak moe da utie na to kakav nain razmiljanja nosimo sa sobom u odraslo doba. Moe da dovede do sklonosti da postavljate niska oekivanja ili da pretpostavljate da ne moete da uradite neto, da se to nikada nee desiti, ili da bi bilo lepo da vam se desi, ali su anse male. to se vie ove i sline obesnaujue fraze ponavljaju tokom godina, sve vie izgleda kao da su istinite. E pa nisu! Leksikon ogranienja
Prestani s tim! Ne moe to da radi! Ne! Ni ne pomiljaj na to! Dosta vie, samo neka pitanja! Hoe li ikada nauiti? Ne budi blesav/glup/smean! To nema pojma. Dri se onoga to zna.

Zamislite da se ve desilo
Ovo je praktina tehnika osmiljena da vam pomogne da se oslobodite moguih ogranienja u razmiljanju. Ima pet kljunih faza. 1 Kao prvo, zamislite problem (line ili profesionalne prirode, u vezi sa ljudima ili situacijom). 2 Sada, umesto da probate da reite taj problem, jednostavno se otisnite u budunost i zamislite kako e ivot izgledati kada problem bude reen. Tako, na primer, ako je u vaem timu trenutno prilino nizak moral, ako ima tekih ili nereenih sukoba i boravak na poslu je prilino stresan, onda zamislite svoj tim nekad u budunosti, kako je zadovoljan, motivisan, u sinergiji efektivnog timskog rada, da je grupa ljudi ije je jedno celo vee od zbira delova. Vano je da zaista poradite na ovoj viziji. Uzmite u obzir detalje. Zamislite stvarne situacije koje su se desile kao rezultat ovog fantastinog timskog rada. Zapazite sve aspekte steenih prednosti, implikacije koje ovo ima za organizaciju kao celinu, vae lino stanje uma, kvalitet rada. Pritom nemojte rei sebi kako e se to tako desiti. Setite se da ste otputovali u budunost i da se to ve desilo. Zato se o svim tim detaljima izrazite u sadanjem vremenu i kako to sada tako izgleda.
107

4 5

Sada se setite, koristei se ovim zamiljenim iskustvom, svih stvari koje ste morali da uradite da biste stvorili ovaj zadovoljan, funkcionalan tim. Setite se vebi jaanja tima, dana provedenih sa timom van kancelarije, programa obuka, askanja i zajednikih izlazaka koji su doveli do toga da dobijete grupu ljudi koja tako blaeno funkcionie. Vratite se u sadanjost. Napravite plan pomou koga e se sve stavke sa vaeg spiska desiti u realnom vremenu. Spreava va kritiki levi mozak da upada sa primedbama tipa ne moemo to da uradimo zato to ili to nikada nee uspeti jer. Ovo su tipini odgovori levog mozga na kreativnost desnog mozga koji neizostavno vode do toga da ideje odumru pre nego to su imale ansu da se razviju ili sazru. Eliminie razumne blokade nametnute od strane levog mozga, tako da moete da steknete predstavu o onom to je mogue, a to biste inae odbacili ve u nekoj ranoj fazi. Daete sebi prostora da kreirate svoj san. Poto ste zamislili svoj san, moete da krenete prema njemu. Ova tehnika vam pomae da utvrdite pojedinane korake koji e vas zajedno dovesti do krajnjeg reenja. Postoji puno dokaza koji ukazuju na to da deo naeg mozga koji je odgovoran za emocije ne pravi razliku izmeu stvarnog dogaaja i upeatljivog, zamiljenog dogaaja (to je razlog to nas horor filmovi ipak plae). Ako zamislite veoma jasnu sliku u svojoj glavi, va mozak e poeti da veruje da je to mogue i tako e se i ponaati. Vaa samopouzdanje, posveenost i samouverenost e neverovatno skoiti. Poeete da razvijate emocionalne i mentalne resurse potrebne da sprovedete svoj plan u delo.

Prednosti ovog pristupa su:

Veba br. 34
1 2 3 4 Izaberite problem. Otisnite se u budunost i kreirajte sliku svog ivota bez granica. Sada se setite kakve ste korake preduzeli da biste upotpunili ovu sliku. Vratite se u sadanjost i napravite plan.

108

Poigrajte se sa svojim problemom

Svi ljudi su roeni kreativni, a svi smo mi nekada bili deca. Sidni or Ako bismo upotrebili tehniku koju smo opisali drugde u ovoj knjizi, tehniku sluajnih okidaa, i poeli od rei igraka, dobili bismo niz asocijacija poput: Za igru Da se slome Da se mata Ovo e nas navesti na razmiljanje o tome kako poigravanje sa problemom moe da pomogne da ga reimo!

Znaaj igre
Deca od svaega naprave igru i igraku. Tek prohodali maliani vrlo rado pomognu u pospremanju kue ili pranju auta. Njihova igra je matovita i esto zasnovana na igranju uloga, mama i tata, doktora i medicinskih sestara, heroja i vilenjaka. Ovo pretvaranje svakodnevne aktivnosti u igru je osnovna metoda otkrivanja kako svet i sve u njemu funkcionie. S jedne strane, igra slui kao alatka za razvijanje kreativnosti jer igra je proces istraivanja, otkrivanja i uenja. Ali dublji smisao igre je to to pomae da se probiju barijere izmeu kategorija i koncepata koje stvara sistematini logiki levi mozak da bi uinio stvari razumljivim. Kada smo oputeni i razigrani na intuitivni desni mozak je na misiji da nam pomogne da vidimo optu sliku i poinje da povezuje udaljene ili nepovezane ideje.

Lomljenje igraaka
Veina igraaka se na kraju slomi ili oteti. One koje preive verovatno nisu mnogo koritene! Unitavanje igraaka je esto vaan korak u otkrivanju naina na koji one rade. To je odgovor na pitanje ta ima unutra, ta e se desiti ako ovo izvuem i slino. Moete li i vi tako da rastavite problem na delove ili ga na neki drugi nain razdelite? Da li se seate ta smo ranije rekli o piramidalnom razmiljanju ili upotrebi tehnike riblje kosti u cilju razbijanja problema na sastavne delove? Moete li da ispitate mogue reenje, da direktno zagrizete, onako kao to jednogodinjak stavlja svoju novu igraku u usta da bi je isprobao?

Upotrebite matu
Deca uveliko koriste svoju matu kada se igraju. Moda mislite da su stvarni svet i svet mate dve razliite stvari, ali najnovija istraivanja o funkcionisanju mozga sugeriu da to nije sluaj. Jednostavno reeno, ne postoji jasna granica izmeu njih. Evo ta kae ova teorija:

109

Kada neto preivljavamo, elektrini impulsi putuju od neurona do neurona celom povrinom naeg mozga, stvarajui put. Ovi putevi ine arhitekturu nae memorije, emocija, misli, oseanja i akcija. Ovi putevi bivaju sve utvreniji to vie puta doivimo isto iskustvo. Ovo nam pomae da uimo. Konano, ovi putevi se ukorene i mi automatski reagujemo na odreen nain kada se naemo u konkretnoj situaciji. Ovi putevi ine neku vrstu operativnog koda za na um. Kada se smejemo u odgovor na humor, kada oseamo strah pri pomisli na bol, uimo da hodamo ili trimo, govorimo ili vaemo, postajemo viniji u vonji bicikla ili auta, ono to se zapravo deava je da odreeni putevi izmeu pojedinih elija mozga postaju sve utvreniji. Ovo nam objanjava zato se kroz praksu najbolje ui. Sada postaje zanimljivo! Kao to smo ve rekli, na podsvesni um ne moe da napravi razliku izmeu stvarnog i zamiljenog iskustva. To znai da je skoro isto toliko korisno iznova zamiljati neto kao i ponovno prolaziti kroz stvarno iskustvo. U oba sluaja, impulsi jure poznatom stazom i staza biva sve utabanija.

Vizuelizacija je najmoniji nain zamiljanja stvari za veinu ljudi. Ovo je zato to veina ljudi tumai svet oko sebe primarno (ali ne i iskljuivo) preko ula vida. Ono to nam prethodno pomenuta analiza funkcija mozga kae je da je ponovljena vizuelizacija ravna vrsti mentalne prakse od koje imamo istu korist kao i od stvarne prakse kada je u pitanju poduavanje naeg mozga kako da neto postigne.

Ponovljena vizuelizacija na delu

Vozaa formule 1, Dejvida Kultarda, moemo videti pre trke, kako sedi u svom autu sa rukama preko oiju i zamilja svaku krivinu na stazi koja ga eka. Pokazalo se da ovaj proces poboljava njegovo vreme reagovanja u samoj trci. Istraivai Univerziteta u ikagu su jednu grupu igraa koarke podelili u tri grupe. Jednu grupu su zamolili da tri nedelje samo veba utiranje na ko. Drugoj grupi je zabranjeno da uopte trenira. Treoj grupi je dato da veba samo pomou vizuelizacije, pravoj lopti nisu mogli ni da priu. Nakon tri nedelje, date su im lopte i zamoljeni su da demonstriraju svoje sposobnosti. Rezultati su bili zapanjujui. Grupa koja je vebala sa loptom pokazala je poboljanje od 24%. Grupa koja nije uopte vebala nije zabeleila nikakav napredak. Trea grupa, koja se sluila samo vizuelizacijom, poboljala je svoj rezultat u pogaanju koeva za celih 23%! (31)

110

Veba br. 35
Izaberite problem i poigrajte se sa njim kao dete. Moete uraditi sledee: Pregledati ga sa svih strana: ta drugi ljudi misle? ta bi se desilo ako biste dalje krenuli u smeru A? A ta ako biste izabrali smer B? Rastavite ga u delove: Moete li da rastavite ovaj problem na sastavne delove? Da li se uklapaju meusobno? ta je krenulo naopako? Probajte da ga popravite: Moete ili da izvadite deo koji ne valja i ako da, da li jo uvek sve radi? Moete li da odstranite slomljeni deo a da ne poremetite ostatak mehanizma? Da li vam treba strunjak za popravke? Isprobajte: Moete li da isprobate razliita probna reenja za va problem bez obavezivanja na definitivni smer akcije dok ne ispratite preliminarne rezultate? Moete li vizuelno da zamislite ta treba da se uradi? Moete li da zamislite kako preduzimate konkretne akcije i koje su posledice?

Ubacite kreativnost u svoj dnevni raspored

Ljudi su skloni da u razliita doba dana budu na vrhuncu svoje kreativnosti. Neki od nas vole da porane i obave posao, a neki su none ptice. Ako smo ozbiljni po pitanju kreativnosti, onda bi valjalo razmisliti o pravljenju rasporeda koji nam dozvoljava da kreativne poslove obavljamo onda kada smo najenerginiji, najbudniji i najusredsreeniji.

Veba br. 36
Isprobajte ovaj pristup u planiranju kreativnosti
1 2 3 Zapitajte se kada ste umno najproduktivniji: ujutro, popodne ili uvee? Naite slobodan termin, ak i ako je to samo 30 minuta nedeljno i rezerviite ga za kreativan rad ili kreativno razmiljanje. Izaberite jednu od tehnika opisanih u knjizi, bilo koju, i isprobajte je u svom kreativnom terminu.

Ne zaboravite da e vae okruenje, vae kolege i menaderi, svi uticati na vau sposobnost da budete kreativni u vreme vaeg kreativnog termina. Upravljajte time to bolje moete. Moete da radite samostalno u svom kreativnom utoitu, a moete nekad i da organizujete sesiju generisanja ideja sa svojim kolegama.

111

Rekonstrukcija poslovnog procesa

Ova tehnika podrazumeva da se stvari svedu na svoje osnove i postave elementarna pitanja kako bi se dolo do najboljeg reenja. Ona slui da se rekonstruiu principi i strukture krenuvi od poetnih principa. Pitanja su uvek jednostavna i ponekad, kao to ete videti, pomalo strana. Neka od tih pitanja su: Zato uopte sve ovo radimo? Zato to radimo ba na ovaj nain? Postoji li bolji nain da se to uradi? Postoji li bri nain da se to uradi? Postoji li jeftiniji nain da se to uradi? Ono to je zastraujue jesu implikacije ovih prostih pitanja, jer vode do odgovora poput: Verovatno ne zadovoljavamo ba sve potrebe ljudi kojima bi trebalo da pomognemo. Trebalo bi da razmislimo o otputanju radnika. Treba da zatvorimo projekat A i koncentriemo se na projekat B. Treba da pokuamo da oformimo novi odbor poverenika. U ovom procesu treba da budete iskreni i uvidite prepreke koje se nalaze na vaem putu, da zamislite ta biste uradili kada biste mogli da krenete ponovo, od nule, i preduzmete sve to je potrebno da se pomerite iz trenutne problematine realnosti ka nekoj boljoj, buduoj alternativi.

Studija sluaja: Organizacija Psi vodii za slepe osobe (Guide Dogs for the Blind) osnovana je 1934. godine. Misija organizacije je oduvek bila ta da se ljudima sa oteenim vidom omogui da se kreu i budu nezavisni. U vreme osnivanja organizacije, jedini, i zasigurno najbolji nain da se ovo postigne, bio je da im se obezbedi pas vodi. Meutim, u kasnijim godinama dvadesetog veka, znaajno se promenilo i drutvo i potrebe slepih ljudi, kao i tehnologije u primeni. Predsednik organizacije, Beri Vederil, je 2002. godine izjavio: Ovo je bila godina u kojoj je naa organizacija prihvatila izazov preoblikovanja i unapreenja naih usluga za budunost. (32) Organizacija je uspeno rekonstruisala svoj doprinos u ivotu ljudi sa oteenim vidom tako to je, izmeu ostalog, povela kampanju da se osobama koje prate psi vodii nikada ne zabrani vonja u taksiju ili minibusu, radila na uvoenju stroijih kontrola prodaje i organizovanja vatrometa i omoguila vei obim konsultacija.

112

Da rezimiramo
Biti kreativan je vie stvar stava nego sposobnosti. to vie vebate, to bolji postajete. U ovom poglavlju smo se usredsredili na intelektualnu promenu ivotnog stila i jaanje naeg linog kapaciteta da budemo kreativni, pre nego na reavanje konkretnih problema. Evo ta smo sve rekli da moete da preduzmete: 1 2 3 4 5 6 7 Nova iskustva mogu da vam pomognu da vidite stvari novim oima. Posegnite za njima. Pokuajte da budete kontra. Kada uoite prihvaenu praksu ili naviku zapitajte zato ili ta ako. Uoite sopstvene navike i promenite ih. Sedite na neko drugo mesto. Radite stvari u drugo vreme, na drugim mestima, sa nekim drugim ljudima. S vremena na vreme iskljuite priljivi levi mozak. Omoguite delovima podvodnog ledenog brega da se oslobode i izbiju na povrinu. Pustite da prespava. Ne budite brzopleti. Prouavajte, ne urite, razmiljajte. Prouavajte dalje. Zapazite u kakvom se psiholokom stanju nalazite dok ste u zoni kreativnosti. Obratite panju i na svoje okruenje. Pokuajte da ga rekonstruiete kada imate potrebu da se vratite u vau zonu kreativnosti. Provodite vreme sa ljudima koji su inspirativni. Ne zaboravite da skoro svako moe da vas inspirie, treba samo paljivo da posmatrate i sluate. Gledajte oko sebe i pokupite nove ideje gde god moete. Ako je va um budniji izjutra, rezerviite to doba dana za zadatke koji zahtevaju vei nivo kreativnosti. Kontroliite sami svoj dan. Poigrajte se sa problemima. Uradite ono to je Melvin Brag nazvao preturanjem po idejama. Vratite se na poetak, rekonstruiite stvari. Upitajte zato, kako, ta ako?

8 9 10 11
12

Va PETI zadatak je da poverujete da ste kreativni i zatim delate u skladu sa tim. Moete razmiljanjem da naete put do kreativnog postupanja ili da postupanjem utabate put ka kreativnom razmiljanju. Ovo je kruni put i nije bitno odakle kreete. Klju je jednostavno u tome da verujete i krenete!

113

K R E A T O R

6. Korak

O hrabrite
R azmiljanje drugih. Izgradite kulturu kreativnosti

Zato da ohrabrujemo druge?

Pogledajmo samo jezik upravljanja: sistemi, procedura, planiranje, program, analiza, projekcija.. Sve ove rei ukazuju na umni sklop koga odlikuje: potreba da zna ta e se sledee desiti; oseanje nelagode oko postojanja neizvesnosti; pravljenje pretpostavki kako bi se razreila neizvesnost. Naravno, vano je da menaderi imaju informacije prilikom donoenja odluka. I potrebno je da svi budu u toku, kako bismo uskladili nae aktivnosti i osigurali da nai timovi ili organizacije budu efektivni. Meutim, ako poslu pristupamo sa uoblienom, previe krutom predstavom o tome kako treba da izgledaju funkcije zaposlenih, sistemi i strukture, ako danas obavljamo stvari na neki nain, samo zato to smo jue tako radili, mi rizikujemo da ubijemo kreativnost pre nego dobije ansu da procveta. Stvaramo kulturu koja iskljuuje slobodu izraza koju kreativnost zahteva. Sreom, moemo da uradimo i ono sasvim suprotno i kreiramo kulturu koja vrednuje, stimulie i neguje kreativnost.

Pregled poglavlja
U ovom poglavlju emo se baviti pojedinim metodama koje e vam pomoi da izgradite kulturu kreativnosti u vaem timu ili organizaciji. Konkretno, nauiete kako da: uvedete prakse kooperativnog reavanja problema verujete u sud jedan drugom kreirate kulturu ispitivanja i ne dozvolite kulturu pomirljivosti u vaoj organizaciji otkrijete kako da motiviete kreativnost iznaete naine kako da ohrabrite ljude da prihvate rizik u razmiljanju.

114

Izbegavajte svaljivanje krivice

Odgovornost je moja i sa mnom ostaje.
Hari S.Truman

Svaljivanje krivice nas nigde ne vodi. im okrivimo nekoga za neki neuspeh ili zato to se neto nije desilo ili to problem nije reen, skoro neizbeno se deava nekoliko stvari: Stvar postaje lina. U sreditu panje vie nije problem, ve ljudi u njemu. U odgovor dobijate poricanje. Vi okrivljujete, oni poriu, i uskoro vie niko nikog ne slua. Svako pokuava da prebaci krivicu na onog drugog. Gubi se duh saradnje. U kulturi krivde ljudi su skloni da ne veruju jedni drugima. Previe su zauzeti uvanjem sopstvenih lea. I u takvoj atmosferi, nisu ni radi da sarauju.

Kako da jednostavno izbegnemo kulturu krivde

Kada neto krene kako ne valja, i kada treba da se sastanete sa ostalima da reite problem, izbegavanje jednostavne fraze i korienje neke druge namesto nje moe da napravi znaajnu razliku u atmosferi. Fraza koja treba da se izbegne je: Da vidimo, gde je napravljena greka?. Ovo pitanje ne smemo da postavimo jer su ljudi skloni da u njemu uju neto drugo i pomisle da se greka pripisuje njima i objanjenje trai od njih. Bez obzira iz kog ugla gledamo na to, re greka uvek ima negativne konotacije i snano asocira na rei glup, beskoristan i neadekvatan. Ono to umesto toga treba da kaemo je: U redu, ta smo iz ovoga nauili?. Prednost ovog pristupa je pozitivni govor koji implicira da treba da se krene dalje, da se ne zadravamo na grekama iz prolosti, ve ih koristimo da napredujemo, razvijamo se i pobrinemo da doe do poboljanja. Govorenje u prvom licu nagovetava zajedniko vlasnitvo ne samo nad problemom ve i nad neprocenjivom lekcijom koja je pritom nauena.

Kako raditi zajedno 10 saveta za uspeh

Mnoge tehnike u ovoj knjizi podrazumevaju rad u grupi. Meutim, da bi ovakav rad bio efektivan, predlaemo da razmotrite sledea pravila: 1
Izgradite poverenje. Ne zaboravite da je rizik od neuspeha kljuni inilac u razvoju

kreativnosti. Da bi on bio mogu u bilo kom vidu na nivou tima, prvo mora da postoji poverenje. Poverljivost je zato izuzetno vana. 2 Neka bude zabavno. Odrasli ljudi najbolje koriste svoj desni mozak onda kada se ne dosauju. Odravajte visok nivo energije i ubacite ozbiljnu koliinu zabave u svoj rad. 3 Pazite kako se izraavate. Jezik je kod koji koristimo da izrazimo na tok misli. Probajte da zaustavite sebe pre nego kaete da neto nee nikada uspeti i umesto toga upitajte ta da

115

uradimo da ovo uspe. Izbegavajte fraze i rei ogranienog razmiljanja koje smo dali na strani 107. 4 Hvatajte i beleite misli, ideje, dosetke, ale. Najbolje je da snimite sesiju i svima date traku da kasnije opet presluaju. 5 Zamenite uloge. Ako neko obino predvodi grupu ili predsedava sastankom, pobrinite se da to prepusti nekom drugom na kreativnim sesijama. Ako ste vi glavni, potrudite se da to vie budete po strani prilikom planiranja sesije. 6 Nadgledajte proces. Potrudite se da nita ne isputate iz vida. Lako je skliznuti sa puta i odlutati u kritiko razmiljanje, dok su svi drugi jo uvek u reimu generisanja ideja. Neki uitelji kreativnog razmiljanja, poput Edvarda De Bona, kau da treba da se odredi jedna osoba koja e ostati van procesa razmiljanja, da nadgleda proces i paljivo podseti prisutne da primenjuju pravila kreativnosti ako na njih u nekom trenu zaborave. 7 Odrite sastanak na neutralnom mestu. Ljudi poznato okruenje povezuju sa poznatim oseanjima i ponaanjem. Ako u sobi gde odravate sastanke osoblje ume da padne u laki dreme, onda e to isto uraditi ako u toj istoj sobi odrite kreativne sesije. Zato pronaite novo okruenje, daleko od uobiajenih asocijacija i ometanja. Ako se sastajete zbog nekog vanog pitanja, kao to je misija organizacije, dolaenje do ideja za prikupljanje sredstava ili restruktuiranje projekata i timova, najbolje je da to uradite van prostorija organizacije. I jo kad bi to bilo negde sa pogledom i posluenjem, negde gde e se osoblje opustiti i usredsrediti na zadatak dana ...

Studija sluaja: Pozorina kompanija Kosilice (The Lawnmowers) radi sa ljudima koji imaju potekoe u uenju. Osoblje i poverenici redovno odlaze iz kancelarije na ceo dan, po mogustvu van grada, da razmotre mogunosti napretka i prikupe ideje koje se tiu stratekog plana, naina prikupljanja sredstava i direktnog rada sa klijentima. Svi uesnici se slau da je promena okruenja veliki podsticaj kvalitetnijem razmiljanju tima.

Izbegavajte etikete ispravnog i pogrenog. Na poetku sastanka podsetite osoblje da nema ispravnih i pogrenih odgovora, da prikupljanje ideja nije isto to i kritiko procenjivanje ideja i da e tokom sastanka biti prilike i za jedno i za drugo. Naravno, ova dva procesa e biti potpuno odvojena. 9 Ponite sa zagrevanjem. Za mentalno razgibavanje koristim ono to nazivam modanim vebama. One su osmiljene da: pokrenu kreativne sokove; ukljue i levi i desni mozak; pomognu da uivamo u onom to radimo; Primer dajemo u Vebi 37. 10 Proslavite. Poto privedete kraju va sastanak, imajte u vidu da ste prihvatili rizik, usudili se da uradite stvari drugaije i otili korak dalje u naporu da pronaete najbolje reenje. Tom prilikom ste verovatno drali pod kontrolom svoj ego, drali svoj tim na okupu i zabavili se. Itekako ste uloili mnogo vei napor nego mnogi koji se daju u potragu za izvrsnou. Poastite se okoladom, ta ekate!

116

Veba br. 37 Modane vebe

Posluite se tehnikom rudnika ideja (strana 44) ili tehnikom mapa razmiljanja (strana 46) da biste izveli sledeu vebu: 1 Va ef stie na posao i na sve vae pokuaje da ga ukljuite u razgovor odgovara jednom jedinom oskudnom reju. Njegova konverzacija je isto toliko nadahnuta i tonski naglaena kao i obino, samo to se sastoji od jedne rei. ta mu se to desilo na putu do posla?

Vlada Velike Britanije odluuje da rei problem stanovanja za mlade profesionalce koji rade u javnom sektoru tako to organizuje rezervate u Velsu i regiji nacionalnog parka Lejk Distrikt. Stanovnici e biti ogranieni unutar ovih rezervata kao to su nekada bili ameriki uroenici, i prodavae svoje vetine preko Interneta. ivee kao pod atorima. Nabrojte sve prednosti i mane ovakvog aranmana.

Na odmoru ste i strano vam se jede neto ljuto i zainjeno. Ulazite u restoran ali ne razumete jelovnik i ne govorite njihov jezik. Konobar prilazi. Navedite pet naina na koje moete dobiti jelo koje elite.

117

Budite naporni i osetite napor

Ohrabrite jeres.
Karl Sagan

Da skratimo dugu filozofsku priu, Nie je jednom rekao da se jaka i zrela drutva kad tad neizbeno opuste, uljuljkaju i upadnu u koloteinu, zbog ega nisu vie sposobna da se prilagode promenama. A tada, neumitno, poinje i njihov pad. U ova drutva povremeno ue poneki vizionar, koji je u stanju da sagleda stvari izvan kaveza navike, ogranienog razmiljanja i obavljanja stvari na stari nain. Oni koji imaju lini interes u tome da se stvari i dalje obavljaju na stari komotan nain ove vizionare obavezno vide kao neviene davee. Tako je, na primer, Isus Hrist bio slabo popularan kod Fariseja jer je bio prijatelj siromanima. V. I. Lenjin definitivno nije bio omiljen kod Romanovih jer je imao viziju novog stila u politici, a Sokrat je pogubljen jer je postavljao previe pitanja. Ovo je ono to Sidni or naziva konstruktivnim nezadovoljstvom. (33) ta smo onda iz ovoga nauili? Da se ugledamo pomalo na ove problematine ljude iz prolosti i budemo i sami naporni. Uzmite ulogu avoljeg advokata, dovedite u pitanje stavove i pretpostavke, uskomeajte stvari. Ne treba da upadate u tue i rasprave sa vaim kolegama i prijateljima. Samo im umesto preutne saglasnosti, mirno ispostavite pitanje. Po svaku cenu nastojte da izbegnete grupno miljenje. U kulturi grupnog razmiljanja svako miljenje koje ne podrava unapred osmiljene ideje grupe, smatra se za jeres. Ljudi disidenta vie ne vide kao jednog od njih i njegovo miljenje niko ne slua. S tim u vezi, postoji jo jedan fenomen koji treba da izbegavate a koji bih nazvao ljubaznim miljenjem. Do njega dolazi kada se u grupi ljudi puno brine o tome da svi budu fini jedni prema drugima, pa se zato niko ne usuuje da osporava miljenja drugih unutar grupe. Konsenzus se lako postie na sigurnom, srednjem terenu, gde radikalne opcije nikada ne izau na videlo. Ovaj pristup naravno treba da vai u oba smera. Nita ne vredi to smo naporni kad je u pitanju miljenje drugih ljudi, ako ne podnosimo da se i oni prema nama isto postave. Ako ispaljujete paljbu, morate biti spremni i da je primite. Kao to je profesor Doroti Leonard sa Harvardske poslovne kole rekla: Ako elite inovativnu organizaciju, ljudi koje treba da zaposlite, radite sa njima i unapredite ih su oni pored kojih se oseate nelagodno. Oni na sastancima osoblja nee zadremati i poeti da balave (a radio sam sa par takvih) ve e napadati pretpostavke i vrsto zastupana ubeenja.

118

Veba br. 38
Nabrojte ljude u vaoj organizaciji ili timu koji: Obino vide stvari isto kao i vi Obino vide stvari drugaije od vas. Ove prve ete prepoznati po tome to se pored njih oseate oputeno, njihovo prisustvo vas ne optereuje, s njima se uglavnom slaete i retko kada ne slaete. U drugoj grupi su ljudi sa kojima ste imali suprotno iskustvo. Oni vas obino iznerviraju. Oni nekada imaju i razliit sistem vrednosti. Pristupaju problemu na razliit nain. Vi ete moda videti stvari u krupnom planu a oni e se zakaiti za detalje, ili suprotno. Vi ete moda biti optimistini a oni preterano oprezni, ili suprotno. Ljudi koji misle kao ja Ljudi koji misle drugaije

Sada razmislite kako biste mogli one sa kojima se ne slaete najbolje da ukljuite u kontekst reavanja problema, bilo da je to u okviru grupe za diskusiju ili neformalne konsultacije.

Tri kamena temeljca kreativnog razmiljanja

Dr Tereza Amabajl, profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj koli, govori o tri komponente kreativnosti. Piui za Harvardski poslovni zbornik, Dr Amabajl objanjava kako su sve tri komponente, ekspertiza, vetine kreativnog razmiljanja i motivacija, potrebne da bi bilo kreativnosti unutar organizacije sa strukturom. (34)

1. Ekspertiza
U modelu Tereze Amabajl ekspertiza nije samo strunost koja je u vezi sa trenutnim poslom ili poloajem u organizaciji. Ona podrazumeva i kompletno znanje i iskustvo koje je ta osoba stekla u ivotu. Tako, glavni izvrni direktor moe imati i druge vetine koje je stekao ili stekla kao majka, mladi aktivista ili igra hokeja.

2. Kreativno razmiljanje
Dr Tereza Amabajl u svom opisu kreativnog razmiljanja navodi mnoge elemente koje smo uvrstili i u ovu knjigu. Na primer, ona pominje kapacitet da se postojee ideje stave u nove kombinacije, istrajnost, sposobnost inkubacije i kombinaciju znanja prikupljenih iz naizgled razliitih oblasti.
119

3. Motivacija
Motivacija je gorivo koje pokree ovaj sklop dvaju prethodno navedenih elemenata. Sva ekspertiza i sposobnost kreativnog razmiljanja ovog sveta uzaludna je ako ne postoji motivacija da se oni stave u primenu. Veina organizacija obiluje talentom, vidljivim ali i skrivenim meu osobljem i volonterima. Sposobnost kreativnog razmiljanja se moe uvebati ili podstaknuti itanjem knjiga poput ove ili pohaanjem obuka. Ali ono na ta veina organizacija zaboravi je da meu svojim ljudima neguje pozitivnu motivaciju da budu kreativni. Automobil bez goriva nee daleko stii.

Kako da motiviemo kreativnost

Postoje tri stvari koje jedan menader moe da uradi da bi motivisao osoblje da pristupi reavanju problema.
Pravi zadatak za pravu osobu. Ako stavite u slubu njihove jae strane, zaposleni e poeti da uivaju u preuzetim zadacima. Moda je oigledno ali ipak, kada organizujemo prezentaciju, koliko esto postavimo najbolju osobu da vodi prezentaciju? Ako treba da se napie tekst za lokalni list, da li za to biramo najboljeg komunikatora ili prosto osobu koja je najbolje upuena u zadatak? Ako ne napravimo svesni napor prilikom rasporeivanja zadataka, dodeljivanje pogrenih zadataka je neizbeno. I onda, naravno, imamo ljude koji ne pokazuju entuzijazam i angaovanost i imaju daleko manje strasti za obavljanje zadatka. 2 Dajte ljudima slobodu da delaju. Menader svojim lanovima tima moe dati jasna uputstva ili zadati cilj. Ali ako im potom ogranii slobodu delanja da bi zadrao kontrolu nad nainom na koji se stvari obavljaju, time e ograniiti i sposobnost tima da doe do kreativnih reenja. Zato, delegirajte odgovornost i za rezultate, a ne samo za dati zadatak. Zahtevajte od njih da ree problem ili da vam ispostave alternativno reenje, samo ne nove probleme. Predajte im vlasnitvo nad problemom. Probudite kreativni plamen a onda se izmaknite. 3 Dajte im vremena. Ljudima je za kreativnost potrebno vreme, strateko vreme. Potreban im je dui vremenski period za razmatranje, inkubaciju, razmiljanje i ekanje na njihov podsvesni um ili intuiciju da nastupi. Neete uvek dobiti kreativnost ako zahtevate rezultate to pre. Potrebno je i taktino vreme. Ovo je vreme utkano u niti dana u kome nam nadolaze ideje ili snovi. Zato odredite dovoljno dug vremenski okvir i ujedno podstaknite ljude da odvoje vreme za mir i tiinu u svom dnevnom rasporedu. Utiite na njih da pomaknu u stranu svoje hitne ali ne obavezno i vane zadatke i organizuju susret sa kreativnou.

Zahtevajte ideje
Nema nieg opasnijeg od ideje kad je to jedina koju imate.
Emil artije

Evo jedne lekcije iz istorije. Za vreme drugog svetskog rata trojica borbenih voa zastupala su bitno razliit stav po pitanju smelosti njihovog osoblja da iskae svoje miljenje. Hitler bi namah pobesneo ako bi neki od njegovih generala iskazao miljenje koje on lino nije zastupao. Staljin je rado prihvatao savet od nekoga iz svog generaltaba, ali bi ga nagradio streljanjem ako ideja
120

ne bi uspela. I eril je u poetku primenjivao dominaciju uveravajui svoje vojne savetnike da im je bolje da se slau sa njim ako hoe da im karijere cvetaju. Meutim, promenio je svoj pristup poto mu je njegova ena Klementina pomogla da uvidi da ako nastavi da prezire ideje drugih ljudi, ubrzo nee biti nikakvih ideja, dobrih ili loih. Dakle, treba slaviti ideje, bilo da su dobre ili loe. To je lako rei, ali tee uraditi. Zapravo, kao to smo i ranije pomenuli, mi smo prilino dobri kada treba da uutkamo ideje pre nego to uopte dobiju ansu da se razviju. I kako to esto biva, jedno poreenje sa prirodom nam i ovde moe pomoi da se usredsredimo. Nemogue je proceniti koliko e jako i visoko jedno hrastovo drvo biti sudei samo po njegovom iru. ir je potencijal, ali da bi se on ostvario, mora da se neguje, titi i podstie. Trebae mu obilne koliine sunene svetlosti i kie da bi nikli mladi izdanci. Ovim izdancima potom treba malo sree da preive, da ne budu pojedeni ili zgaeni. Tek nakon znaajne koliine vremena oblikuje se neto to poinje da lii na hrastovo drvo, i ak i tada je jo uvek ranjivo i to godinama nakon toga. Ideje se, mada funkcioniu na kraoj vremenskoj skali od hrastovog drveta, susreu sa istim izazovima. I njima je neophodno: vreme da puste izdanke; podsticaj da rastu. zatita od raznih elemenata (u sluaju hrastovih izdanaka to je mraz; u sluaju ideja to su skepticizam, zauzetost, procedura i skup ostalih faktora okoline). Da bi se ova tri izazova uspeno iznela, nije dovoljno rei da su sve ideje dobrodole. Potrebno je aktivno raditi na tome da se ideje podstaknu i podre u ranoj fazi ivota.

Studija sluaja: Prilaemo spisak sa seminara delegata organizacije Dobrovoljne aktivnosti Vestminstera: zajedniki rukovi asovi joge aranje po zidu izlet u nebo zabavni sat sredom popodne luda ideja meseca knjiga ideja timski zagrljaji petak u kostimima

Iako svaka od ovih ideja ima svoj smisao, meni se naroito dopalo aranje po zidu. U principu, ideja je da se jedan zid u kancelariji okrei belo. Po mogunosti, zid treba da bude prazan i ravan, bez prozora, radijatora ili nekih drugih prepreka. U sutini, ovaj zid je vae platno. Po njemu moete da arate u potrazi za inspiracijom. Kada ga celog prekrijete dijagramima, crteima, strelicama i raznim oblicima, jednostavno ga prekreite i ponite iz poetka.

121

Veba br. 39
Podstaknite ideje
Navedite nekoliko naina na koje moete ohrabriti vae osoblje da generie to vie ideja. Ne zaboravite, to gluplje to bolje, jer kreativnost znai prikupljanje, iznalaenje, pribavljanje, pa tek onda biranje ideja.

Odredite kvotu za ideje

Kau da Amerika centralna obavetajna agencija (CIA) svojim zaposlenima daje kvotu za ideje. Kvalitet je mnogo manje vaan od kvantiteta. Ono to im je vano je da naviknu ljude da razmiljaju. Dord Bernard o je rekao: Retki su ljudi koji razmiljaju vie od dva ili tri puta godinje. Ja sam izgradio meunarodnu reputaciju na raun toga to razmiljam jednom ili dvaput nedeljno.

Veba br. 40
Podstaknite dalje ideje
Navedite neke od naina na koje moete podstaknuti na ideje nekoga koga poznajete a ko se osea prilino nekreativno. Zamislite tu osobu vizuelno. Usredsredite se. Koje tehnike bi im naroito odgovarale? Smislite plan akcije:

122

Razmiljajte kao boginja rata

Strateg u oblasti poslovanja, arls Hendi, poredi stilove upravljanja sa grkim bogovima. (35) Atena je bila boginja rata spremna na akciju. Timovi koji funkcioniu po modelu Atene imaju proaktivan pristup reavanja problema i usredsreivanja na akciju. Oni su obino bez hijerarhije i fleksibilni, bazirani na kompetencijama a ne na ulogama. Ako imate konkretan problem, sastavite atenski projektni tim ili radnu grupu i dajte im da ga rei.

Osmislite radnu grupu koja e vam doneti uspeh

Uspena radna grupa e imati tri glavne karakteristike: 1
Osmiljena. Da biste osigurali uspeh, vano je da izaberete pravo osoblje. Kao to e vam svaki oboavalac filmova B produkcije rei, uspena kriminalna druina mora da poseduje sledee osobine: mozak (za razmiljanje), prste (za otvaranje sefova), miie (za grube stvari) i dobrog vozaa za beg. Vaa radna grupa treba da bude sastavljena tako da donese veliki opseg iskustva, obrazovanja, vetina i pristupanja izazovima. Poslednje to elite je da imate grupu ljudi koji imaju iste stavove, miljenja i pristupe! Puna podrke. Svrha sastavljanja ovakve grupe razliitih pojedinaca je buenje kreativnog

poleta, kako im ne bismo dozvolili da se svaaju oko toga ko zna najbolje ili ko ima najbolji pristup. Stoga je od vitalnog znaaja to da lanovi grupe ele da podre jedan drugog, da imaju zajedniku misiju, uviaju da svako od njih pridonosi na svoj nain i da kao glavni cilj vide reavanje problema, a ne odnoenje pobede u diskusijama.
3

Osnaena. Uspena radna grupa mora da zna da li poseduje resurse potrebne za obavljanje

zadatka. Meu njima treba da su sloboda sastajanja, mogunost provoenja vremena zajedno i informacije o tome koliko im je novca uopte na raspolaganju. Uprava treba da osnai grupu time to e odobriti upotrebu svih ovih resursa pre nego to grupa zapone sa razmiljanjem.

Studija sluaja: Jedna dobrotvorna organizacija iz Engleske koja pomae ljudima sa mentalnim problemima trebalo je da osmisli marketinku strategiju kako bi poslala poruku da je profesionalna i da bi njene usluge donele rezultate koje potencijalni klijenti, poput lokalnih organa vlasti, zahtevaju. Organizacija nije imala stalno zaposlenog predstavnika za javnost ili marketing, pa je sastavila radnu grupu da obavi ovaj posao. lanovi grupe su izabrani meu starijom i srednjom upravom i osobljem koje radi sa strankama. Jedna od njih je izabrana zbog svoje sposobnosti predsedavanja, drugi lan zato to je bio vet u pisanju tekstova; jedan zbog kontakata u zakonodavnim agencijama i jo jedna zato to je posedovala detaljno znanje o svim uslugama organizacije. Kada je strategija osmiljena i njena implementaija zapoeta, radna grupa je rasformirana.

123

Dajte i dobiete
Podajte drugima sve to znate, vratie vam se jo vie.
Pol Arden

Kau da ako provedete ceo dan delei osmehe, dobiete nazad duplo vie. Isto se moe rei za ideje. Uprkos tome, ima organizacija u kojima ljudi dre svoje ideje za sebe, da zasluga ne bi pripala nekom drugom. Ako ljubomorno uvate svoje ideje, doprinosite kulturi koja radi protiv ideja; ideja moe zaiveti samo onda kada se podeli. Ako pak rado delite svoje ideje sa drugima, onda doprinosite intelektualno otvorenoj kulturi, u kojoj ideje mogu da diu i razvijaju se. Ne zaboravite, ne moete da polaete pravo na svoje ideje. One ne pripadaju vama. Vi samo pazite na njih za sve nas dok ne postanu dovoljno snane da opstanu same. Zato, imajte puno ideja. Ne zaboravite, mnoge e biti bezvredne. Delite ih nairoko. Dodajte im notu humora.

Veba br. 41
Zajednike strategije
Pomou primera iz ove knjige ili iz nekog drugog izvora opiite kako biste mogli efektivnije da delite ideje unutar vaeg tima ili organizacije.

Pripremite se za otpor
Kakav smo progres napravili. U srednjem veku bi spalili mene. Sad im je dovoljno da spale moje knjige.
Sigmund Frojd

Ljudi ne vole promene. I nikako ne vole znaajne promene. Kada je Naj Bevan dobio zadatak da kreira Nacionalnu zdravstvenu slubu 1945. godine suoio se sa snanim protivljenjem od strane onih iji je interes u bio u odravanju statusa kvo. Englesku crkvu trenutno mui pitanje enskog svetenstva. Kako god da se to razrei, ovo e uznemiriti ogroman broj ljudi. Dakle, to je sasvim jasno. Ako vae kreativno razmiljanje donosi znaajne promene, moete biti sigurni da e se ljudi buniti i protiviti se. I kao to ove Frojdove rei ilustruju, ovaj otpor moe biti eksplicitan i eksplozivan ili malo umereniji. Ili e spaliti vae knjige i odbaciti vau ideju ili e spaliti vas napadom na va integritet ili kredibilitet! Zato budite jaki i drite se svog pravca. Vi znate da ste na pravom putu!
124

Da rezimiramo
Sokrata su pogubili zbog pitanja koja je postavljao, Koperniku su pretili proterivanjem zbog njegovih teorija a Edisona su ismejali u Kongresu povodom njegove ideje o telefonu: ta planirate da uradite, gospodine Edisone, da postavite po jedan u svaki grad u zemlji? Kao neko ko kreativno razmilja, mnogo bolje ete proi ako niste jedini originalni mislilac u svom timu, odeljenju ili organizaciji i ako radite u kulturi kreativnosti. Da biste osigurali da je to tako: 1 2 3 4 5
6

Izbegavajte pripisivanje krivice. Ne pitajte ko je kriv. Upitajte: ta smo ovde nauili? Zapoljavajte, radite sa i unapredite ljude koji postavljaju pitanja. Dajte ljudima slobodu da delaju i da pogree. Dodelite zadatak odgovarajuoj osobi, u skladu sa njenim posebnim talentima. Dajte do znanja da su ideje dobre. Zahtevajte ih. Isprobajte nove stvari i dajte im vremena i prostora da rastu. ir je samo potencijal, njegovom zelenom izdanku treba puno nege da bi jednog dana od njega bio hrast.

POSLEDNJI zadatak u ovoj knjizi je da postavite izazov pred vae kolege, da ih povedete sa sobom, da promenite nain na koji radite. Ponekad e to izgledati teko, ali zapamtite da se velike stvari postiu u grupi ljudi koja unosi saradnju, poverenje, motivaciju i odsustvo straha u svoje poduhvate. Zapravo, vrlo se malo velikih stvari postiglo kada ovo nije bio sluaj.

125

Plan akcije
Ako ne uradite neto povodom svojih kreativnih misli, vaa kreativnost je mrtva. Flojd Hert Na poetku ove knjige podelio sam sa vama moju definiciju kreativnosti rekavi da je kreativnost promena u razmiljanju, praena promenom u delanju. Knjigu ste sada proitali i ve znate da li je promenila vae razmiljanje. Sada je vreme da krenete u akciju! Setite se programa KREATOR i tehnika ovog programa:

K R E A T O
126

ONFIRMACIJA i utvrivanje pravog problema.

IZIKUJTE - sigurnost i kreativnost su nekompatibilne.

KSPANZIJA broja raspoloivih opcija i potencijalnih reenja.

NALIZA - kritikim razmiljanjem do najboljeg reenja.

RENIRAJTE svoje kreativne miie.

HRABRUJTE

AZMILJANJE i gradite kulturu kreativnosti.

Veba br. 42
Napravite plan za poboljanje kreativnosti.
Tehnike koje moemo da koristimo Problem/okolnosti/pitanje Ljudstvo

127

Dalja literatura
Kreativnost i reavanje problema
Von Oech, Roger A Whack on the Side of the Head (Thorsons 1990) Veoma uticajna knjiga o kreativnom razmiljanju. Odlian uvod u temu kreativnosti. 101 Creative Problem Solving Techniques (The New Management Publishing Company 1994) Sjajna, raznovrsna zbirka alata. Creativity Games for Trainers (McGraw-Hill 1996) Interesantna i zabavna knjiga. Naroito dobra za grupni rad. The Act of Creation (Hutchison 1964) Samo za ozbiljne studente kreativnosti! The Power of Creative Intelligence (Thorsons 2001) Buzan pie inteligentno ali i zabavno. How to Mind Map (Thorsons 2002) Konani opis ove mone alatke od strane njenog izumitelja. Why Didnt I Think of That? (Prentice Hall 2002) Jedna perspektiva iz SAD-a. Dobre metode i za levi i za desni mozak. Decision Making and Problem Solving (CIPD 1997) Zanimljiva knjiga koja stavlja naglasak na levi mozak, sistematine metode za dolaenje do prave odluke. Six Thinking Hats (APTT 1992) Sjajna analiza poznate de Bonoeve tehnike. 101 Ways to Generate Great Ideas (Kogan Page 1991) Praktian vodi. Kratko i slatko. Wake Up Your Creative Genius (Kauffman 1983) Zabavno, zanimljivo, pristupano jo jedan dobar uvod u oblast kreativnosti. Invent! (Crisp Publications 1999) Razvija korisnu ideju konstruktivnog

Higgins, James M.

Epstein, Dr Robert

Koestler, Arthur Buzan, Tony Buzan, Tony

McCoy, Charles

Adair, John

de Bono, Edward Foster, Timothy Hanks, Kurt and Parry, Jay

Shore, Sidney X,

128

nezadovoljstva. Dopala mi se knjiga, ali je moda pre namenjena preduzetnicima nego profesionalcima u neprofitnom sektoru. Hurt, Floyd Rousing Creativity (Crisp Publications 1999) Odlina ako vam je potrebno da potpomognete sesiju. Dobra za tehnike generisanja ideja, poput bujice ideja, nominalnih grupa itd. Creative Decision Making (Crisp Publications 1991) Korisna ako vam treba da poverujete u svoju kreativnost. Slui se principom pozitivne neodreenosti, koji mi se dopao. Thinking Skills and Eye Q Visual Tools for Raising Intelligence (Network Educational Press 2002) Odlina za trenere ili voe radionica. Temeljno istrauje ulogu vizuelne inteligencije i ulogu vida u razvoju kreativnosti.

Gelatt, H.B. and C.

Caviglioli, O.; Harris, I. and Tindall, B.

Veliki mislioci
Bragg, Melvin Koestler, Arthur On Giants Shoulders (Hodder & Stoughton 1998) The Sleepwalkers a History of Mans Changing Vision of the Universe (Arkana Penguin 1989)

Donoenje odluka u poslovanju

Keenan, Kate Various authors The Management Guide To Solving Problems (Ravette 1996) Harvard Business Review on Breakthrough Thinking (Harvard Business School Publishing 1999) Liberation Management (Macmillan 1992) Business Strategy (Butterworth Heinemann 1999) First, Break All the Rules (Simon and Schuster 1999)

Peters, Tom Campbell, D.; Stonehouse, G. and Houson, B. Buckingham, Marcus and Coffman, Curt

Um i mozak
Russell, Peter The Brain Book (Routledge 1979)

129

Carter, Rita Winston, Robert

Mapping the Mind (Phoenix 2002) The Human Mind (Bantam Press 2003)

Napomene i reference
(1) (2) (3) (4) Hudson, Mike Managing Without Profit (DSC 2002) Carter, Rita Mapping the Mind (Orion/Phoenix 2002) Iz intervjua sa Donom Berdom (John Bird) na stanici Radio 4 (BBC), April 2004 Winston, Robert The Human Mind (Bantam Press 2003) strane 4950. Profesor Smit izvetava o radu kanadskog psihologa D.O. Heba koji je prvi govorio o plastinom mozgu. Adair, John Decision Making and Problem Solving (CIPD 1997) Ovo je verovatno samo urbana legenda. Nadam se da je istina, jer je sjajna ilustracija ove ideje, ali ne mogu rei zasigurno. Keswick Jencks, Maggie A View from the Front Line Ova ilustracija je preuzeta iz knjige Thinkertoys, Michael Michalko (Ten Speed Press 1991) Za vie informacija potraite What is Total Quality Control? The Japanese Way, Kaoru Ishikawa (Prentice Hall 1985) Abrahams, Marc The Ig Nobel Prizes (Plume 2004) Vie informacija o nagradama i prethodnim dobitnicima nai ete na www.improb.com www.creativitypool.com. Ima puno web strana koje se bave temom kreativnosti. Ovo je samo jedan od njih. Pretraite Internet i nai ete puno zanimljivih opcija. Sternberg, R.J.; Kaufman, J.C. and Pretz, J.E. The Creativity Conundrum: A Propulsion Model of Creative Contributions (Philadelphia, PA 2002) Von Oech, Roger A Whack on the Side of the Head (Thorsons 1990) Cialdini, Robert Influence The Psychology of Persuasion (Quill/Morrow, 1993), strana 274 The Harvard Business Review (1998) Caviglioli, O.; Harris I. and Tindall B. Thinking Skills (Network Educational Press 2002) Eno, Brian A Year with Swollen Appendices (Faber and Faber 1996) http://www.pff.org/aspensummit/aspen2001/Fiorinaspeech.htm Source: BBC News 18 March 2004. Reported on http://news.bbc.co.uk Adair, John Decision Making and Problem Solving (CIPD 1997)

(5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20)
130

(21) (22) (23) (24) (25) (26) (27) (28) (29) (30) (31) (32) (33) (34) (35)

Lewin, K. Field Theory in Social Science (Harper and Row 1951) Locke, John An Essay Concerning Human Understanding (1690) Winston, Robert The Human Mind (Bantam Press 2003) strana 326. Case Western Reserve University School of Medicine Study Smith, George Asking Properly (White Lion Press 1996) strana 65 Intervju sa Melvin Breg, On Giants Shoulders (Hodder & Stoughton 1998) strana 17 Kolb, D.A. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development (Prentice Hall 1984) Karni, A. and Sagi, D. Nature No. 365 (1993) Leonard, Dorothy and Straus, Susan Putting Your Companys Whole Brain to Work, Harvard Business Review on Breakthrough Thinking (1999) Alford, M. Charity Appeals, the Complete Guide to Success (JM Dent & Sons 1992) Kotler and Andreasen Strategic Marketing for Non-profit Organisations (Prentice Hall 1996) pages 418419 Richardson, Alan Mental Imagery (Springer Publishing Company, Inc. 1969) Guide Dogs for the Blind Annual Review. Chairs Statement 2002 Shore, S. Invent! (Crisp Publications 1999) Amabile, T.A. How to Kill Creativity Harvard Business Review on Breakthrough Thinking (1999) Handy, C. Understanding Voluntary Organisations (Penguin 1990) strane 9091

131

Mark Butcher

KREATOR! Komplet alata za kreativno reavanje problema u neprofitnom sektoru

Prevod i adaptacija Nela Morris

Prevedeno i objavljeno kao elektronsko izdanje uz dozvolu Directory of Social Change, London

Izdava ACADEMICA Akademska grupa Program Mad Marx Program E761 Program Res Pvblica Elektronsko izdanje br RP- 6

Glavni i odgovorni urednik Aleksandar eri

Beograd, decembar 2012.

Ova elektronska publikacija preuzeta je sa portala Academica.rs, E761.org, Obuka-odluka.org. Dozvoljena je slobodna elektronska distribucija samo u ovom integralnom obliku, jednokratno. Nije dozvoljeno tampanje i neovlaeno elektronsko prenoenje ove publikacije u celini i delovima ili izostavljanjem podataka o autoru i izdavau.

www.academica.rs