FACULTAD

: INGENIERA CIVIL

DOCENTE

: Lic. RICARDO BALTA

CURSO

: GESTION EMPRESARIAL II

TEMA

: LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI CAP : I - III

ALUMNO

: PERCY ARIAS QUISPE

CICLO

: VI

DICIEMBRE - 2012 ABANCAY APURIMAC

INTRODUCCION
En el libro, Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI, Peter Drucker indica que estamos viviendo un perodo de profunda transicin y cambios que impulsan, en los pases desarrollados, en los pases emergentes, en las organizaciones y en los ejecutivos, la aparicin de nuevos desafos que no han sido comprendidos a cabalidad. Plantea la existencia que seis (6) grandes desafos en la administracin de las organizaciones modernas y su efecto en la gerencia: los nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de uno mismo. A cada uno de estos desafos, los descompone en otros ms especficos, dedicando un captulo por desafo. En cuanto al primer desafo, los nuevos paradigmas de la gerencia, resalta que las instituciones deben administrarse como el rgano de la sociedad que est para producir resultados y lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeo de la institucin y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuntrense bajo el control de institucin o totalmente fuera de l. El autor establece que en toda organizacin deben existir principios bsicos: la organizacin debe ser transparente, las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional donde laboran, alguien en la organizacin tiene que tener autoridad para tomar la decisin final en un aspecto dado, en una crisis alguien tiene que estar a cargo y que la autoridad sea conmensurable con la responsabilidad. Tambin establece que no hay una estructura nica para las organizaciones y sugiere que la apropiada ser la que se adapte a su cometido. El segundo desafo trata sobre la estrategia. Drucker argumenta que la estrategia es el medio que convierte la teora del negocio en desempeo, entendindose sta, lo que asume la organizacin acerca de qu es su negocio: objetivos, cmo define los resultados, quines son sus clientes, qu es lo que los clientes valoran y pagan. En la opinin del autor, cuando no se obtienen los resultados planteados o aparecen xitos imprevistos, es el momento de replantear la teora del negocio y su estrategia. Actualmente hay cinco fenmenos que estn actuando sobre las estrategias de las organizaciones: la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado, modificaciones en la distribucin del ingreso disponible, definicin del desempeo, la competitividad global, la creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el fraccionamiento poltico. Esos fenmenos crean unas nuevas realidades en un entorno turbulento y de cambios y de transformacin econmica, social, poltica y tecnolgica. Remata Drucker que todava no se tiene una estrategia para esos fenmenos, no obstante, debe buscarse para afrontar los retos y vencerlos; de esta forma, puede esperarse el xito y la prosperidad. El lder del cambio es el tercer desafo. El autor seala que el cambio no se puede administrar; hay que aceptarlo como la norma y la organizacin debe liderarlo para sobrevivir. Un desafo central de la gerencia en el siglo XXI es convertir a la organizacin en lder del cambio, buscndolo y vindolo como una oportunidad. Esto exige como requisito: polticas para forjar el futuro, mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organizacin, polticas para equilibrar el cambio y la continuidad. Ofrece como frmula forjar el futuro.

CAPITULO 1: LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA. Las suposiciones bsicas acerca de la realidad son los paradigmas de una ciencia social como la administracin. A suelen atenerse subconscientemente los eruditos, lo escritores, los maestros, los practicantes en la materia. Al mismo tiempo, dichas suposiciones determinan en gran parte lo que la disciplina presupone como la realidad. Un conjunto de suposiciones est implcito en la disciplina de la administracin: 1. La administracin es administracin de negocios. 2. Existe una estructura organizacional correcta. 3. Existe una manera correcta de administrar el personal. Otro conjunto de suposiciones se encuentra implcito en la prctica de la administracin: 1. 2. Las tecnologas, los mercados y los usos finales son determinados. El mbito de la administracin se encuentra definido en trminos legales. 3. 4. La administracin se enfoca adentro. La economa, tal como queda definida por las fronteras nacionales, es la ecologa del mundo empresarial y la administracin.

Y estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas suposiciones y tratar de formular las suposiciones nuevas que ahora han de definir tanto el estudio como la prctica de la administracin.

I.

La Administracin es Administracin de Negocios Para la mayora de las personas dentro y fuera de la gerencia, esta suposicin se cae de su peso. Los escritores y practicantes de la administracin, as como los legos, ni siquiera oyen la palabra administracin sino que automticamente oyen administracin de negocios. Aun as persiste la suposicin de que la administracin es administracin de negocios. Por tanto, es importante reiterar que administracin no es administracin de negocios as como, por ejemplo, la medicina no es obstetricia. No se niega desde luego, que existen diferencias entre la administracin de diferentes organizaciones: al final de cuentas, la misin define la estrategia y la estrategia define la estructura. Ciertamente, hay

diferencias entre la administracin de una cadena de tiendas minoristas y la administracin de una dicesis catlica entre una base area, un hospital y una empresa de software. Por lo tanto, la primera conclusin derivada de este anlisis de las suposiciones que han de servir de fundamento para la administracin a fin de hacer productivo con su estudio y su prctica es: La gerencia es el rgano especfico y distinto de toda organizacin

II.

La nica Organizacin Correcta Desde su mismo comienzo hace un siglo, el estudio de la organizacin ha descansado sobre una suposicin:

Existe una organizacin correcta Lo que e se presenta como la nica organizacin correcta ha variado ms de una vez. Pero la busca de aquella nica organizacin correcta ha proseguido y prosigue hoy. Alfred Sloan y Pierre S. Du Pont desarrollaron la descentralizacin. Ahora en los ltimos aos, hacemos alarde del equipo como la nica organizacin correcta para prcticamente todo. Debera, sin embargo, ser claro, ya que no existe ninguna nica organizacin correcta. Lo que existen son organizaciones, cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones clara y sus aplicaciones especficas. Mucho se habla hoy del fin de las jerarquas. Pamplinas. En toda institucin tiene que haber una autoridad final, es decir, un jefe: alguien que pueda tomar la decisin final y esperar que se obedezca. Y estos principios no nos dicen que hacer. Solamente nos dice que no hace. Tambin hay que estudiar y emplear estructuras mixtas en vez de solamente la organizacin pura, la nica correcta en la cual todava cree la teora de la

organizacin y en gran medida tambin la prctica de la organizacin.

Tambin est un antiguo problema: la sucesin. La

constitucin aseguro que

hubiera siempre un funcionario mximo ejecutivo. Y lo nico que busca es: La nica manera de que se ajuste al cometido

III.

La nica Manera Correcta De Administrar El Personal

la nica manera correcta de administrar el personal debera haberla, esta es la premisa implcita de casi todos los libros y artculos sobre la administracin personal. En las pruebas de maslow es la que descansa una de las suposiciones es que los individuos que trabajan para una organizacin son empleados de la misma, que trabajan tiempo completo y que dependen de la organizacin para su talento o trayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que los individuos que trabajan para una organizacin son subalternos .Se da por sentado incluso que la mayora de estas personas tiene pocas destrezas o ninguna y que hacen lo que se les asignan. Agrguese tambin a los superiores de hoy generalmente no han pasado por el cargo que ocupan sus subalternos, como si ocurra hace pocos decenios y como generalmente se cree que ocurre.

Es probable que la probabilidad de quien trabaja con el conocimiento se convierta en el punto focal de la administracin de personal, tal como el trabajo sobre la productividad del trabajador manual se convirti en el punto focal de personal hace 100 aos. Ello exigir, ante todo, una suposicin muy diferente acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo: Al personal no se le administra El cometido es dirigir al personal Y la meta es hacer productivos los conocimientos y Atributos especficos de cada individuo

IV.

Las Tecnologas Y Los Usuarios Finales Son Fijos Y Determinados

Estas suposiciones relativas a la tecnologa y los usuarios finales explican en gran medida el auge de los negocios modernos y en general de la economa moderna. Se remontan a los primeros das de la revolucin industrial. Hoy las tecnologas, al contrario de las tecnologas del XIX, no andan paralelas sino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su tecnologa sufren una revolucin gracias a algn avance tecnolgico que su

personal escasamente ha ido nombrar. A cada rato sucede que tales tecnologas externas obligan a una industria a aprender, a adquirir, a adaptar, a transformar, su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos. Exclusivamente ha determinado producto o servicio. La primera excepcin importante a la regla, ya ahora vemos claramente que no es un solo material que invade los terrenos de otro, sino que cada vez ms una misma necesidad se est supliendo por medios

muy diferentes. Lo singular es la necesidad pero no los medios para satisfacerla. Igualmente la gerencia que comenzar con la sus posicin de que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio y que, inversamente ningn uso fina l va a estar asociado con cierto producto o servicio. El punto de partida es lo que los clientes consideran como valor

En otras palabras, la administracin tendr que basarse en la suposicin de que ni la tecnologa ni el uso final sirven como fundamento para la poltica gerencial. Son limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respeto a la distribucin de su ingreso disponible. Son estos los elementos que han de servir como punto de partida para la poltica y la estrategia gerencial.

V.

El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Legales

Tal suposicin est basada en el mando y el control. Efectivamente el mando y control estn definidos en trminos legales. A los japoneses se les atribuye generalmente en el invento del keiretsu, concepto gerencial segn el cual los proveedores para una empresa estn vinculados con su cliente principal. Sin embargo el keiretsu no basta, el keiretsu no se basa en una asociacin de iguales sino en la dependencia de los proveedores.

VI.

El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Polticos

La economa interna tal como la definen las fronteras nacionales constituye la ecologa de la empresa y la administracin ello tanto en los negocios como en los no negocios, tal suposicin tal suposicin aparece en el trasfondo de la multinacional tradicional. Las fronteras nacionales son importantes ante todo con factores restrictivos. La prctica de la administracin tendr que definirse cada vez ms en trminos operativos de polticos

VII.

La Esfera De La Administracin Es El Interior

Esta suposicin explica la distincin de una manera incomprensible entre la administracin y la actividad empresarial. En la prctica, esta distincin carece de todo sentido Una empresa, trtese de un negocio o de otra institucin que no sea innovadora y que no se dedique a actividades empresariales, no servir largo tiempo. La suposicin tradicional de que la organizacin es la esfera de la administracin significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzo es lo nico que existe en el interior de la organizacin, e igualmente todo lo que hay dentro de una organizacin es un centro de costos.

CONCLUSION:

EL

PRESENTE

CAPITULO

NO

HA

INTENTADO

DAR

RESPUESTAS,

intencionalmente, lo que ha pretendido es platear preguntas. Mas en el trasfondo de estas hay un descubrimiento: el centro de una sociedad, economa y comunidad moderna no es la tecnologa. No es la informacin. No es la productividad. Es la institucin administrada como el rgano de la sociedad que esta para producir resultados. Y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especifico, que capacita a las instituciones para que produzcan resultados. Ahora bien ello precisa un nuevo paradigma FINAL de la administracin.

CAPITULO 2: LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENMENOS SEGUROS

Introduccin:
Una estrategia permite que la institucin sea oportunista con propsito Si algo que parece ser una oportunidad no sirve para avanzar hacia la meta estratgica de la institucin entonces no es una oportunidad, es una distraccin Por qu? Porque aunque armonice o parezca armonizar con determinada realidad nacional, es decir poltica, sigue siendo una distraccin y debe dejarse de lado de lo contrario es prcticamente inevitable que la lleve al fracaso. Por qu la estrategia? En este primer tpico del captulo 2 Peter Drucke nos da una introduccin sobre lo que trataremos. Nos da a entender que una organizacin tiene que estar basada en un Teora del Negocio, es decir, que una organizacin tiene que tener un conjunto de suposiciones que definirn que es el negocio, quienes son nuestros clientes, que es lo que los clientes aprecian y pagan por lo que hay. Una buena estrategia es seal de un buen desempeo en la organizacin que tenemos. l nos dice que como personas debemos intentar personas como estrategas, es decir, en una forma estratgica. No dejar todo a lo automtico, por inercia, algo como que vamos viendo, y segn eso vamos avanzando sino que actuar con proactividad, con intencionalidad, ms aun, con mentalidad de oportunista, o como nos dice Peter Drucke: ser oportunista con propsito.

Una estrategia es la pieza que probar la Teora del Negocio. Razn? Muy fcil, suponemos esto con un ejemplo. Un da decidimos formar una discoteca. Antes de crear esa empresa, tenemos que ver si realmente el entorno donde pensamos hacerlo tendra xito. A que personas nos dirigimos, si es una empresa que podra ser rentable o no, a que pblico socioeconmico nos dirigiramos, y como haramos para diferenciarnos de las otras discotecas existentes ya en la localidad para que as podamos obtener clientes potenciales y que les agrade nuestro servicio. Eso vendra ser una parte de nuestra estrategia, ya que ahondaramos en detalles, planeando y viendo cmo podramos crear una empresa potencial y con xito. Si esta empresa con la estrategia que planeamos no produce lo que esperbamos, podremos saber que la Teora del Negocio planteado est fallando, hacindonos dar cuenta que debemos replantearla. Peter Drucke, tambin comentaba que los xitos imprevistos suelen ser

tambin las primeras indicaciones de que es necesario replantear nuestra teora. La razn? Estos xitos imprevistos pueden indicarnos algo nuevo. Algo que puede ser aislado, o una nueva tendencia que se puede estar creando y que de saber explotarla, conocindola mejor y haciendo una estrategia podramos hacerla mejor. Algo as, como la punta del iceberg, que debemos conocerla ms ya que esta algo oculta y de descubrirla totalmente podemos augurar un xito en nuestra empresa. De hecho, solamente se puede determinar qu es una oportunidad si hay una estrategia. Ya que de no saberlo, no podremos saber qu es lo que realmente impulsa a la organizacin hacia los resultados que desea.

El libro fue escrito en 1998, desde ah partimos y Drucke nos comenta algo que nosotros vivimos en el ao 2011, siglo XXI podemos aprecias sobre qu puede basarse la estrategia en un perodo de cambio veloz y total incertidumbre, como el que afronta el mundo a la vuelta del siglo XXI? Existen suposiciones que sirvan de fundamento para las estrategias de una organizacin, y especialmente de un negocio? Podemos estar seguros de algo? De estas preguntas, Drucke nos afirmaba que existan CINCO (5) que si eran seguras, y que eran muy distintas a las estrategias actuales en sus tiempos (siglo XIX, 1998). Comentaba que mayoritariamente no eran de aspectos econmicos, sino que de ndole social y poltica. Estos eran: 1) La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado. 2) Modificaciones en la distribucin del ingreso disponible. 3) La definicin del desempeo. 4) La competitividad global. 5) La creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el fraccionamiento poltico.

1.- La tasa de natalidad. Drucke catalogo este fenmeno como nico en la historia, un fenmeno sin precedentes en la historia, la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado. Lo catalogaba como un suicido colectivo para finales del

siglo XXI. Segn sus proyecciones, Italia de 60 millones de habitantes tendra 20 millones de personas. Proyecciones parecidas vean en Japn, Europa Occidental y del Norte. Lo mismo ocurrira en Estados Unidos. Esto lo vea como un problema del futuro de la humanidad ya que no ser el exceso demogrfico, sino su alto grado de envejecimiento. Los economistas, polticos miran con miedo esto, ya que nunca se ha visto en la historia de la humanidad un descenso tan grande como el que se ve ahora. Y Drucke se atreva a decir que los pases desarrollados tendran que aumentar la edad de jubilacin a 79 aos. Ahora, en el 2011 comprobamos que no se equivocaba, un pas desarrollado como Espaa decidi en el 2010 hacerlo gradualmente hasta los 70 aos como ao de jubilacin. Drucke, comentaba algo que tambin se viene cumpliendo, el crecimiento acelerado en los pases subdesarrollados, pases del Tercer Mundo. Prevea que habra enormes problemas por el agua y aire puro, y que iba a ser necesario equilibrar la poblacin y el medio ambiente.

Sobre sus implicancias en un espacio de 20 a 30 tendramos: 1) La poltica ser muy turbulenta. Ningn pas est preparado para esto. Aqu nos comentaba, prolongar la edad de la jubilacin es derechista o izquierdista? estimular a los mayores a seguir trabajando despus de los 60 aos?

2) No es probable que algn pas desarrollado cuente con estabilidad poltica o un gobierno fuerte. La inestabilidad en los gobiernos ser la norma. 3) Jubilacin puede llegar a tener 2 significados: * Tendencia a la jubilacin anticipada, pero esta ya no ser en que la persona deje de trabajar, sino que deja de trabajar tiempo completo o como empleada de una organizacin todo el ao en vez de lapsos de meses. Esto se har ms flexible segn la edad. De esta parte, yo el que escribe este resumen quiero rescatar una noticia que encontr justamente del ao 2010, ao en que Drucker nos comenta sobre el 2010 y la jubilacin en USA. Estados Unidos est enfrentando una crisis de jubilacin que es tan colosal que amenaza con colapsar el sistema financiero. Millones y millones de baby boomers se estn preparando para retirarse, pero cuando usted toma una mirada cercana a los nmeros rpidamente se hace evidente que es matemticamente imposible para nosotros de mantener las promesas financieras que hemos hecho a ellos. Esto es nada ajeno a lo Drucker prevea. 4) En todos los pases desarrollados la productividad de todos los trabajadores tendrn que elevarse muy rpidamente, ya que si no es as el pas empobrecer.

2.- La distribucin del ingreso La variacin en la reparticin del ingreso disponible es tan importante y se considera que ser tan dramtica como los cambios demogrficos en el siglo XXI. Nos comenta que los negocios y las industrias se han vuelto muy conscientes de su posicin en el mercado ya que ellos llevan cifras de ventas y saben si estas suben o bajan. Las empresas pueden conocer esto, excepto algo tan importante como la cuota del ingreso disponible en sus clientes. No saben si esta cuota de ingreso sube o baja. La reparticin del ingreso es el fundamento ms claro para armar una estrategia ya que las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que son dirigidas a ciertos productos o servicios persisten un largo tiempo despus de establecidas. En esto es que Drucker nos da a entender que un cambio de tendencia en una empresa es algo demasiado importante. Drucker nos da a entender que el cambio de tendencia es un cambio de un tipo de producto o servicio dentro de una categora a otro producto o servicio dentro de la misma categora.

3.- Definicin del desempeo Hasta ahora no ha prevalecido en ningn pas el teorema de que un negocio, especialmente uno grande debe operar exclusivamente con mira a los intereses de los accionistas. Y en otros pases como Japn, Alemania sigui ms a menos en el mismo camino; que las grandes empresas funcionan ante todo con el fin de generar y mantener la armona social, lo que significa de hecho que han de operar con miras a los intereses de los trabajadores manuales.

4.- Competitividad global Drucke llega a un conclusin donde el tiempo le dio la razn todas las instituciones tendrn que convertir la competitividad global en una meta estratgica. Frase cierta, ningn negocio puede quedarse relegado y desfasado en el tiempo. Una empresa que no cumple los parmetros mundiales necesarios no podr sobrevivir en un mundo tan globalizado como el del siglo XXI. Un negocio ni el desarrollo econmico ya no puede ser sustentado por su mano de obra barata, sino ms bien por ser lderes en tecnologa, incentivndola. Casos que hicieron Alemania y Estados Unidos despus de la segunda guerra mundial. Drucke afirmo que un desempeo inferior a los parmetros ms altos del mundo causaba atrofia. Drucke deca que en unas dcadas veremos pases que se iban a querer proteger de lugares externos. El proteccionismo es el desarrollo de una poltica

econmica en la que, para proteger los productos del propio pas, se imponen limitaciones a la entrada de similares o iguales productos extranjeros mediante la imposicin de aranceles e impuestos a la importacin que encarezcan el producto de tal suerte que no sea rentable.

5.- La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad poltica Algo que ser frecuente en este nuevo periodo ser la creciente incongruencia, es decir, la falta de acuerdo entre la realidad econmica y la realidad poltica. Aqu Drucke nos comenta algo que ya vemos en la actualidad, la economa mundial cada vez se hace ms global. Drucke nos dice que cada vez ms muchas otras instituciones tambin ya no pueden definir su mbito en funcin de economas nacionales y fronteras nacionales. Tienen que definir su mbito en funcin de productos y servicios a escala mundial. Las fronteras nacionales no van a desaparecer. Aqu el comenta algo que se vena comentando desde 1918 es el final de la soberana, pero aun no aparece nada que reemplace al gobierno regional y la soberana nacional en asuntos polticos. Algo que es cierto hasta en la actualidad. Tambin de la nula aparicin de un banco central global que controle los flujos en todo el mundo y menos una moneda nica para todos los pases. Otra cosa que nos cuesta es lo que se debera hacer: dejarse sobornar para someter las decisiones econmicas. Esto lo vemos muy fcil. Aqu un ejemplo: una empresa de plantas manufactureras montadas por una empresa

estadounidense en los aos sesenta y setenta en cierto pas pequeo de Latinoamrica porque el gobierno de ese pas prometi darle a la empresa el monopolio sobre el mercado nacional

Otra cosa es que no hay ningn pas inmune a las fluctuaciones monetarias repentinas por las sencilla razn que el mundo est inundado de dinero virtual, todo pas esta inundado de dinero que no est invertido en propiedades, negocios, fabricacin ni en empresa de servicios que mantiene en inversiones de cartera liquidas y voltiles. Esto lo vemos hoy en da, por ejemplo en la crisis de Europa y Estados Unidos y como una cada en la bolsa puede afectar a todos los pases. Ya que al ser pases desarrollados dependemos mucho de ellos y todo se crea como un efecto domino, cae una pieza y todas las dems se caen.

CAPITULO 3: EL LDER DEL CAMBIO - El cambio no se puede administrar El cambio no se puede administrar, Solamente podemos mantenernos delante de l. Una cosa hay que tener bien clara, El cambio es inevitable, y no por eso, tenemos que verlo como la muerte o el pagar impuestos, siempre que nosotros seamos lderes del cambio, podemos transformar eso que los dems ven con temor y como algo malo o peligroso, en algo bueno que nos puede ayudar, verlo como una oportunidad, si realmente estamos preparados para el cambio, si de verdad lo sabemos enfrentar, este traer consigo beneficios. -Las polticas del cambio El cambio trae consigo mejoras, pero solo podremos llegar al cambio si es que realmente abandonamos el ayer. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeo y a producir. Efectivamente, no es posible forjar el maana, si no nos despojamos del ayer, si continuamos queriendo rescatar lo que solo nos trae demoras , algo que ya perdi su efectividad, nunca ms podr volver a ser til, como dice un refrn mdico, no hay peor gasto que tratar de que no apeste un muerto. -El mejoramiento organizado

Se tiene que tener esto muy claro, todo lo que la empresa haga, se tiene que mejorar continuamente, y este si es posible tiene que realizarse a un ritmo anual. Y en ese tiempo ver si en realidad si ha logrado lo que se propuso o no fue as, de no haberse logrado, identificar cual fue el error o que fue lo que paso para de esa manera identificar y atacar el problema. - Creacin del cambio Una poltica del cambio es la innovacin. Es decir, una poltica para crear cambio, hoy en da este aspecto recibe mucha atencin por parte de las empresas, quizs no sea el ms importante, pero su buena organizacin le traer mucho xito a la empresa, no solo por el hecho de implementar algo que nadie haba hecho hasta el momento, sino porque las convierte en originales. - La experimentacin Las empresas emplean todo tipo de investigacin de mercados y de la clientela, para eliminar los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo no sale bien a la primera vez, y es por ello que surgen problemas que a nadie se le haban ocurrido. - Cambio y continuidad La institucin est diseada para tratar de ser continuas, por eso las instituciones actuales hacen un esfuerzo por aceptar el cambio, ya que bien sabemos que sin

cambio no hay continuidad. Pero cmo ser continuos si tengo que estar cambiando? La respuesta est en que, cambio y continuidad, no son trminos opuestos, pues cuanto ms organizada este una institucin, mas continua ser, y si est organizada, podr soportar fcilmente el cambio que se le propone. -La hechura del futuro Una cosa es segura, nos esperan largos aos de cambios profundos. Dichos cambios no son primordialmente econmicos o tecnolgicos. Son cambios en la poblacin, la poltica, la sociedad y ante todo la visin del mundo. En un periodo tal, es intil tratar de desconocer los cambios pretendiendo que el maana ser como el ayer, no obstante, esta es la posicin que suelen tomar la mayor parte de las instituciones, es la que probablemente incluso tomen las que tuvieron mayor xito, pero estos cambios, naturalmente tienen que acomodarse a los fenmenos seguros, que el futuro sigue siendo maleable, pero todava se puede forjar.