Executive Excellence 97

Edicin espaola.
n97
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Mano a mano:
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Sbastien Loeb e Yves Matton

Modelo de negocio:
Opinin de expertos:
Microsoft
Alta Direccin:
Carl Hahn
Nouriel Roubini, Amparo Moraleda, ngel Garca Altozano, Mihay Csikszentmihalyi, Fernando Vizcano, Jaime Lpez Francos...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
n97 noviembre 2012
Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director: Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing: Ken Shelton Subdirectora: Aldara Barrientos - abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas: Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Relaciones Institucionales: Pilar Zaragoza - pzaragoza@eexcellence.es Publicidad: BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial: C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 / www.eexcellence.es Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 / www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin: F Javier Perea Unceta ideas@nicandwill.com / www.nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (IDEO), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (ICLD. Fundacin CEDE), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurdicas y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos).
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Editorial
Youll never walk alone

Juan Liquete.
Citron-Loeb, simbiosis perfecta

Mano a mano con Sbastien Loeb e Yves Matton.
La clave para ayudar es inquirir con humildad

Opinin de expertos: Edgar Schein.
Microsoft: continua transformacin

Modelo de negocio: entrevista con Mara Garaa.
Puede sobrevivir la Eurozona?

Opinin de expertos: entrevista con Nouriel Roubini.
Skills to succed
Accenture al servicio de la sociedad.
Leccin de internacionalizacin
Alta Direccin: entrevista con Carl Hahn.
Transformational Leadership
Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development).
Impresiones de la comunicacin a ambos lados del Atlntico

Opinin de expertos: entrevista con Fernando Vizcano.
Escuelas de Negocio colaboradoras:
El estado de flujo
Opinin de expertos: Mihay Csikszentmihalyi.
Ymedia, intelligent media solutions

Opinin de expertos: entrevista con Jaime Lpez Francos.
Una nueva Comisin Permanente diversa y enriquecida

Opinin de expertos: Club Excelencia en Gestin.
Amibola, una bola extraordinaria

ALEPH-TEA.
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Biblioteca recomendada
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Publicacin controlada por
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Editorial
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Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
ue si es importante liderazgo? No podemos imaginarnos cunto!
Cuando al canciller Helmut Kohl le comenzaron a llegar informes de lo que representara la unin de las dos Alemanias, el peso de lo que se aproximaba era tremendo. Su respuesta a estos informes fue: No voy a pasar a ser un canciller recordado por no aprovechar la oportunidad de unir a las dos Alemanias. Tir todos los informes. Cuando cay el Muro de Berln, Bush padre y Gorbachov unieron sus esfuerzos para que la desintegracin del bloque del Este fuese ordenada. Estos son los ejemplos de liderazgo, algo de lo que hoy carecemos en Europa. Nouriel Roubini es calificado por muchos como un apstol de la catstrofe, pero nos parece que sus planteamientos son de lo ms realista. Roubini nos explica el camino que hemos de recorrer y que lleva hacia una unin mucho ms profunda en la UE. El nico problema al que nos enfrentamos vuelve a ser el del liderazgo.
Carl Hahn es quizs la persona con mayor visin global con la que nos hayamos encontrado ltimamente. Desde la independencia y la experiencia, nos aporta ideas para los procesos de internacionalizacin, rea que representa la ms inmediata solucin a nuestros problemas. Su perspectiva basada en el sentido comn y refrendada por su visin como lder han hecho de Volkswagen lo que hoy es.
Otra leccin de liderazgo es la de Sbastien Loeb, el piloto de ms xito en la historia de los deportes de motor: nueve aos consecutivos Campen del Mundo de Rallies, quizs la especialidad ms compleja de todas. Con toda sinceridad, Loeb nos da una leccin; y necesitamos muchas ms para poder salir adelante. El planteamiento de una empresa nacional, Ymedia, que compite con las multinacionales nos ensea el camino a seguir. Las empresas internacionales asentadas en nuestro pas tienen que mantener su EBIDTA tienen accionistas, pero no reciben apenas inversin pues las oportunidades estn fuera. En cambio, las empresas espaolas aportan valor a nuestra economa y mantienen los recursos en nuestro pas. Conclusin: dnde tiene que contratar el sector pblico? Otra alternativa es traer recursos a Espaa como hace la empresa que dirige Fernando Vizcano con gran acierto. Hemos mencionado repetidamente la palabra liderazgo en este editorial. La razn ha sido la exposicin a la que hemos estado sujetos en el curso organizado por la Fundacin CEDE y el International Center for Leadership Development. En este nmero, comenzamos el primero de varios donde intentaremos hacerles vivir la experiencia que hemos vivido. Cuando uno lleva aos publicando una revista dedicada al mundo del conocimiento empresarial en todas sus vertientes, no espera verse sorprendido; estbamos equivocados y no solo nos han sorprendido, nos han epatado! Dudo que haya una mayor concentracin de talento dedicada a la formacin de directivos de alto potencial en ningn otro programa. Estn los maestros que suelen pasar por la revista, pero tambin estn los directivos de mayor nivel de nuestro pas, y cuando hablamos de nivel hablamos de nivel profesional ya demostrado, a travs de una gran carrera. Estamos seguros de que los extractos de este curso les servirn, como nos ha servido a nosotros, para aprender. Nuestro ms sincero agradecimiento a quienes nos han considerado como un medio adecuado para transmitir tantsimo talento n
Frases del mes:
La tarea de un lder es llevar a su gente de donde est a donde no haya llegado jams
Henry Kissinger
Es mejor liderar desde atrs, poniendo a los dems delante, especialmente cuando celebras una victoria o suceden cosas buenas. Y pasar delante, cuando hay peligro. Ser entonces cuando las personas Nelson Mandela aprecien tu liderazgo
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Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin
Youll never walk alone

n estudio realizado por A. T. Kearney analizaba empresas que haban acabado en bancarrota y conclua que, en la mayora de los casos, el entorno econmico no era el culpable. La raz de su insolvencia se encontraba a menudo en la estrategia. Directivos que reaccionan demasiado tarde, una vez ms, porque carecen de la necesaria previsin estratgica. Empresas que permanecen paralizadas mientras la crisis se hace omnipresente, porque la misma es frecuentemente subestimada y por ello las medidas para contrarrestarla se adoptan demasiado tarde. Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una slida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino tambin en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas. Son organizaciones que flotan mientras el barco navega en tiempos de bonanza econmica, pero se quedan varadas cuando la marea les saca de su zona de confortabilidad. Estas organizaciones pueden culpar a la situacin adversa de la economa, ahora bien, el trabajo realizado por A. T. Kearney muestra que no es el caso. Las principales causas de insolvencia incluyen estrategia equivocada, errneas decisiones de inversin, estructura de costes inapropiada, insuficiente liquidez, tarda o inconsistente respuesta del equipo directivo. Otras causas tienen que ver con la excesiva dependencia de la cadena de valor, conflictos en la alta direccin, conflictos entre la direccin y la fuerza laboral, y en algunos casos, aunque los menos frecuentes, la insolvencia viene provocada por factores fuera de control de la propia organizacin, tales como las crisis econmicas o las crisis dentro del propio sector empresarial. A pesar de todo, sabiendo todo eso que sabemos, en los momentos actuales no se ven demasiadas empresas que den un paso al frente y tiren del carro, volcndose sobre sus propios activos humanos para convertir a estos en su principal palanca de crecimiento. Cmo estn respondiendo entonces las empresas a las actuales calamidades financieras? Leemos y escuchamos que las respuestas ms frecuentes se relacionan con ganar liquidez, lograr ms cooperacin con clientes y proveedores, reduccin de costes y tomar medidas para reducir deuda o ampliar capital. Tambin medidas relativas a buscar un mejor alineamiento estratgico, supresin de puestos de trabajo, incluso hay quienes obtienen ayuda de consultores externos o, las menos hoy da, subvenciones de carcter pblico. Sin embargo, las tcticas ms cercanas para mejorar procesos potenciando las relaciones internas, la conectividad de los activos humanos, parecen enterradas. Mientras hay organizaciones que van aprendiendo que la innovacin ya es una disciplina indispensable, muchas an siguen ignorando la oportunidad de utilizar estrategias que extraigan todo lo mejor de sus propios efectivos humanos, para combatir los infortunios de ndole econmica. Imaginemos por un solo momento los beneficios que podran lograrse a partir de una plantilla de colaboradores que actuara como si la empresa u organizacin fuese propiedad de ellos: gran motivacin, mayor productividad y enormes deseos de tener xito. Ese es el gran poder de instaurar una mentalidad de emprendedor en cada colaborador. Con la innovacin como disciplina que empuja la nueva economa, las gentes en cada organizacin nunca antes han sido ms importantes, sin embargo, los viejos modelos de gestin an no se preocupan de potenciar, realmente, esa cultura emprendedora imprescindible para tener xito. Una cultura emprendedora, s, como digo yo, con excellence touch, que permita florecer una fuerza laboral hbil en la generacin de nuevas ideas que puedan plasmarse en nuevos y buenos negocios, en la creacin de productos y servicios que transformen la organizacin y, en definitiva, ideas que contribuyan a un crecimiento sostenible. En una organizacin donde su capital humano convive dentro de una cultura emprendedora, que tiene eso que conocemos como el excellence touch, cada colaborador, cada directivo, cada trabajador, se acaba convirtiendo en una potente palanca de crecimiento, en una parte importantsima de la solucin y no del problema. Los aficionados del Liverpool cantan a su equipo de ftbol, youll never walk alone . Aprender a motivar, a entrenar, a reconocer a tus colaboradores, a desarrollar sus habilidades y a ofrecer el apoyo que estos necesiten, a evaluar resultados, a aplicar programas de incentivos que influyan en que cada colaborador participe en la generacin de nuevas ideas, a desarrollar programas que potencien la perspectiva de emprendedor, es decir, cmo funciona un negocio, cmo identificar nuevas oportunidades, de dnde surgen los beneficios. Todo esto y mucho ms es conocimiento y experiencias que se obtienen cuando se participa, codo con codo, en actividades junto a directivos de IBM, Banco Sabadell, 3M, Leaders Trust, Grupo Antoln, Banesto, Fundibeq, Xerox, BT, todos ellos miembros de la comisin permanente que dirige los destinos del Club Excelencia en Gestin, entre otros muchos con los que contamos como asociados. nete al Club Excelencia en Gestin y youll never walk alone n
Mano a mano con el piloto Sbastien Loeb y con Yves Matton, director del equipo Citron Racing
Citron-Loeb, simbiosis perfecta

F
rancs, nacido en Haguenau, Alsacia, Sbastien Loeb se ha convertido, por novena vez consecutiva, en ganador del Campeonato del Mundo de Rallies con el equipo Citron World Rally Team. Sin embargo, esta victoria se produce en un momento especial. Hace apenas dos meses anunciaba su retirada parcial en una multitudinaria rueda de prensa en el Saln del Automvil de Pars, en la que adelantaba que el prximo ao disputar solo algunas pruebas y que, para 2014, competir con Citron en el Mundial de Turismos. Sea como sea, Sbastien Loeb ya ha hecho historia. En 1996 fue fichado por Citron. Tres aos despus, se alz con la Copa Saxo del Nacional de Francia. Para entonces, ya haba entrado en el mundo de los rallies de la mano de Guy Frquelin. En 2001 gan el Mundial Junior y en 2004 consigui su primer Mundial, pese a que comparta escudera con el britnico Colin McRae y el espaol Carlos Sainz. Desde entonces, su carrera ha sido imparable. A pesar del anuncio de su retirada, el futuro de Citron parece halageo. Ha confirmado su continuidad en el Campeonato del Mundo de Rallies, gracias al patrocinio de Abu Dhabi. Una buena noticia celebrada por Yves Matton, que desde enero de 2012 lleva el timn del equipo Citron Racing. Con l y con Sbastien Loeb nos citamos en Salou, a principios de de noviembre. Agradecemos muy especialmente todas las gestiones realizadas por el equipo de TOTAL para llevar a cabo esta entrevista. Gracias a su director general, Domingo San Felipe, y al jefe de Marketing y Comunicacin Externa, Arturo Menac.
Yves Matton, director del equipo Citron Racing

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El director tcnico del equipo de Frmula 1 HRT, Toni Cuquerella, nos comentaba que los costes de desarrollo de un equipo lder son muy elevados. Estar en la punta de lanza de la investigacin en el mundo de la competicin tiene un coste tres o cuatro veces superior al del resto de los equipos, ya que para introducir innovaciones es necesario invertir (siendo adems consciente de que, en que en un periodo relativamente breve, otros las copiarn). En un momento en el que se estn produciendo reducciones en los presupuestos, qu puede aportar su experiencia como emprendedor del sector privado con empresa propia a la gestin eficiente de un equipo que lleva nueve aos ganando el Campeonato del Mundo? YVES MATTON: La experiencia adquirida es un tremendo asset a la hora de gestionar. Llevo involucrado con el mundo de la competicin automovilstica ms de 20 aos. Comenc desde abajo, como piloto, y rpidamente mont mi propio equipo, ya que no estaba muy contento con la relacin que tenamos con las compaas que alquilaban coches de competicin. Trabaj en varias posteriormente, y pude absorber mucho conocimiento y desarrollar nuevas ideas. En cada una de ellas, su lder aportaba contribuciones ms o menos positivas y diferentes. Sin duda, el haber tenido la oportunidad de aprender en un entorno tan diverso permite tener mayores recursos a la hora de afrontar los problemas. Con mi entrada como director en Citron Racing, una de las compaas lderes del mundo de la competicin automovilstica, pretendo aportar todo el conocimiento que he ido adquiriendo. Proceder de un entorno as y, en muchos casos, de compaas pequeas, genera capacidades que son tiles en mi actual puesto. Tampoco se ha producido un choque cultural, pues parte de mi carrera ya la haba desarrollado en Citron Racing y conoca los componentes del proyecto, as como a Sbastien Loeb, desde hace ya tiempo. Sin embargo, s existen importantes diferencias a la hora de trabajar en una compaa pequea o grande. En esta ltima, hay reglas, normas y una cultura propia, mientras que en una pequea las cosas se gestionan de forma ms gil y creativa. Conocer ambos mundos te dota de habilidades para
La esencia de la victoria se basa en un proceso continuo de cuestionarse, de forma constructiva, qu se hace
nos permitan continuar en el mundo de la competicin al mismo nivel que en el pasado, saber gestionar estos aspectos desde una experiencia personal como empresario es una gran ayuda. Las necesidades financieras para desarrollar los vehculos al mximo nivel son elevadas. Dira que, este ao, la perspectiva comercial adquiere mayor relevancia, dada la situacin en la que nos encontramos. De ah, la importancia de encontrar nuevos socios. F.F.S.: En el pasado, las marcas han tenido grandes equipos y conquistado campeonatos, pero nunca antes ha existido, en cualquiera de las diferentes facetas del deporte del motor, un binomio como el de Citron-Sbastien Loeb. Aceptar el puesto de director de un equipo que ha ganado el Campeonato del Mundo nueve aos consecutivos, en un perodo de crisis, denota valor y capacidad de aceptacin del riesgo, adems de una gran confianza en s mismo. Ahora que ya lleva unos meses en esta posicin, y desde la perspectiva del tiempo, ha sido demasiado arriesgado aceptar este puesto?
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resolver mejor las situaciones. De hecho, una de las experiencias que ms me est ayudando hoy fue la necesidad pasada de tener que buscar continuamente clientes y patrocinadores. Considerando el actual contexto econmico, donde cobra mucha importancia la bsqueda de nuevos socios que
Y.M.: En este caso particular, no ha sido as, debido al cambio del contexto financiero. Esta situacin nos ha obligado a todos a pensar de manera diferente. Por un lado, esto nos ha ayudado, pues nos ha hecho reconsiderar la forma en la cual trabajbamos. No me refiero a reconsideraciones respecto a los conceptos bsicos de gestin de este deporte, o a cmo hacer coches competitivos; sino reconsideraciones sobre cmo buscar nuevas soluciones imaginativas y nuevas formas para conseguir los mismos objetivos. Creo que este nuevo contexto ha facilitado enormemente los cambios. F.F.S.: Ahondando en este momento de cambio, se va a cambiar de partner. Red Bull deja de ser el principal socio y entra Abu Dhabi. En estos procesos, las diferencias culturales generan retos que hay que superar. Comentaba Alberto Puig que tard tiempo y le cost esfuerzo comprender la cultura de Japn (Honda). Est siendo complicado comenzar a trabajar con una cultura de Oriente Medio? Y.M.: Conseguir una coordinacin y entendimiento profundo en un solo ao es imposible. Siempre que uno comienza a trabajar con un nuevo socio, tarda meses en conocerse y en lograr una coordinacin y complementacin al 100%. La necesaria complicidad y entendimiento se consigue con el trato, con el contacto y requiere de tiempo. Es necesario que ambas partes adquieran ese feeling que hace falta para comprender las necesidades de la parte contraria. Adems, es imprescindible entender a las personas dentro de la compaa. Hay socios que llevan trabajando con nosotros 40 aos, como es el caso de TOTAL, mientras que con Red Bull llevbamos ocho aos. Se necesita un perodo para alcanzar una rentabilidad excelente para ambas partes. Con nuestro nuevo socio, Abu Dhabi, ya hemos tenido muchos contactos e intercambios, y continuamos descubrindonos mutuamente. Para alcanzar la comprensin recproca an nos faltan algunos meses, pero s que estamos en el buen camino. F.F.S.: En otros medios de la competicin automovilstica se han realizado cambios de reglamentacin con el objeto de equilibrarla, para que no
Y.M.: Dira que no, ya que desde el ao 2002 hasta el 2007 form parte de esta compaa. Conozco Citron Sport en profundidad, tanto a las personas como a las ideas y la cultura por las cuales se rige la gestin interna del departamento de competicin. Mi gran ambicin era volver a Citron, pues saba del espritu de equipo y la motivacin comn que hacen tener objetivos compartidos por todos. Objetivos dirigidos a la victoria, en un entorno de continua puesta en duda de procedimientos con el fin de buscar la excelencia. Solo as se puede lograr el xito durante aos, cuestionando la mejora continua y no durmindose nunca en los laureles. Siempre he credo que la esencia de la victoria se basa en un continuo proceso de cuestionar, de forma constructiva, qu se hace. F.F.S.: Son muchos los mximos ejecutivos que practican el lema de: Si algo va bien y funciona, no lo cambies. Esa bsqueda de la mejora continua, como nos explicaba, en una cultura acostumbrada a ganar resulta difcil
Soy consciente de que el factor de la motivacin y la pasin son dos carburantes que mueven a quienes formamos parte del equipo de competicin Citron
de poner en marcha. Se sufren ms reticencias frente al cambio en las estructuras que estn acostumbradas a ganar siempre, que en otras que tienen menos xito?
haya excesivas distancias entre los primeros equipos y el resto, y tambin para reducir los costes. Un ejemplo es la reduccin de las prcticas de Frmula 1 con la utilizacin de centralitas comunes. Citron es el primer equipo del mundo. Cree que en el futuro se aplicarn cambios regulatorios que les pongan las cosas ms difciles? Y.M.: S, y ya se dio un paso en este sentido en el ao 2007. Fue una iniciativa positiva, aunque creo que en el futuro se han de realizar ms cambios. Es necesario que en dos o tres aos se estudie cmo se pueden reducir los costes del Campeonato WRC (World Rally Cars) porque, aunque es muy bueno para la marca y para nosotros ser lderes, tambin es necesario que todos los constructores quieran participar para poder ganarles. Mi misin, mi responsabilidad, es hacer que el resto de los constructores participe. F.F.S.: Quien observa desde la distancia el mundo de la competicin de rallies, generalmente desconoce la complejidad tecnolgica, de logstica y de recursos humanos, que conlleva la prctica al ms alto nivel de este deporte. La relacin con los proveedores es crtica. Cmo se consigue alinearlos con los objetivos y las necesidades del equipo? Y.M.: En lneas generales, trabajamos desde hace mucho tiempo con nuestros proveedores. Igual que con nuestros socios, necesitamos saber qu es lo que pueden hacer por nosotros, y para ello es necesario conocerlos en profundidad. Tambin es fundamental que yo sepa lo que nosotros podemos hacer por ellos. No es una relacin basada sencillamente en la exposicin de las necesidades por nuestra parte; no es llegar y comprar. Hace falta establecer una relacin bilateral. En el caso de TOTAL, trabajamos de una forma muy interrelacionada, donde ellos fabrican productos para nosotros. TOTAL no solo nos hace aceites, sino mucho ms. Para fabricar un litro de aceite se necesita conocer el coche, sus complicaciones y detalles. Ellos tienen que entender en profundidad qu somos para poder trabajar conjuntamente. F.F.S.: Analizndole, a travs de toda la informacin disponible, hemos llegado a la conclusin de que es un hombre valiente, al tiempo que un l-
He de aceptar las responsabilidades del equipo frente al exterior, manteniendo un espritu positivo y mirando siempre al futuro
der preocupado por el resto del equipo. Nos llam la atencin, en el caso de la descalificacin tcnica ocurrida en Portugal, su actitud positiva mirando al futuro y no cargando las tintas por el error que se cometi. Lo habitual en muchos directivos no es actuar como un paraguas frente a la presin y a las crticas que caen desde arriba, sino trasladar las responsabilidades hacia abajo. Sin embargo, mantiene usted una actitud de lder optimista. Hasta qu punto compensan los sacrificios que se han de hacer, por parte de los integrantes del equipo, en un entorno tan exigente? Y.M.: Para estar involucrado en el mundo de la competicin del motor y hay quienes no se dan cuenta de la tremenda exigencia que recae sobre
nosotros son necesarias concesiones personales importantes, al tiempo que hay que enfrentarse a muchas complejidades. Soy consciente de que el factor de la motivacin y la pasin son dos carburantes que mueven a quienes formamos parte del equipo de competicin Citron, lo mismo que ocurre en otros equipos. Es difcil tener una vida social normal cuando se est inmerso en un equipo de competicin. Por ello, parte de mi responsabilidad como lder es no olvidarlo nunca y proteger, en la medida de mis posibilidades, a quienes estn debajo de m. Como persona optimista, y que adems ocupa la posicin de puente entre Citron Racing y el equipo, debo ser un punto de apoyo para todos. Estoy convencido de que para ser lder en este entorno hay que ser optimista. Cada uno debe aceptar sus responsabilidades a su nivel, y yo he de aceptar las responsabilidades del equipo frente al exterior, manteniendo un espritu positivo y mirando siempre al futuro, para que la gente que me sigue crea el proyecto. F.F.S.: Otro de los hechos que van a marcar su paso por la Direccin del equipo ms laureado de la historia es la gradual desinvolucracin de Sbastien Loeb en WRC y su implicacin con Citron en nuevos retos. Cmo ser el futuro? Y.M.: Evidentemente, se va a producir un cierto vaco en el Mundial de Rallies. Mi llegada al WRC coincidi con la de Loeb, con lo cual se puede decir que no he conocido el Campeonato sin l. El hecho es que Sbastien no se va, sino que ahora empieza el momento de escribir una nueva historia con l. Queremos demostrar que Citron, Loeb y nuestros asociados somos capaces de ganar en otra categora. Muchos argumentan que para nosotros es fcil ganar en WRC, aunque la verdad es que no es as. Queremos demostrar que somos un equipo capaz de ganar en otros entornos, como lo hemos hecho estos ltimos nueve aos en el Mundial de Rallies. Loeb, un icono para la marca, nos va a ayudar en este proyecto. Durante estos ltimos aos, Citron se ha renovado y ha evolucionado mucho tanto en el diseo como en los nuevos productos. Por ello, queremos contribuir a esta nueva imagen de la marca.
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FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: En su juventud fue gimnasta de alto nivel. La prctica de este deporte requiere gran destreza, coordinacin, agilidad y entrenamiento. Cmo ha influido esta preparacin en su carrera? SBASTIEN LOEB: La gimnasia me ha ayudado a desarrollar caractersticas como el equilibrio, la resistencia y la concentracin, y me habitu a la competicin. Desde los ocho aos he estado acostumbrado al rigor de la competicin y esta escuela ha sido muy positiva en mi formacin. La gimnasia ayuda a controlar tu cuerpo, un factor importante para cualquier actividad que implique esfuerzo. En mi caso, en el mundo de la competicin automovilstica, la importancia que ha tenido mi preparacin desde muy pequeo ha sido esencial. F.F.S.: En otras competiciones automovilsticas, como el motociclismo o la Frmula 1, es llamativa la edad a la que empiezan a competir quienes hoy ocupan los primeros lugares, aunque sea en disciplinas de entrada como el
karting. Sin embargo, en el mundo de los rallies, el proceso de aprendizaje parece ser distinto. Qu diferencias hay entre este y las otras reas de competicin automovilstica? S.L.: Mi historia quizs sea un poco diferente a lo habitual. Si no practiqu karting, fue porque no tena recursos econmicos. Pienso que, efectivamente, aquellos que han nacido en familias que aman el deporte del automovilismo tienen ciertas ventajas, pues un joven puede practicar karting desde bien pequeo y su evolucin lgica es llegar a los circuitos. Tras los karts, hay otras frmulas, como la Frmula Ford u otras, que permiten un desarrollo ordenado y continuado. Mi llegada a los rallies se debe a la pasin que senta por ellos. Aprend a conducir un coche, como todos, en la carretera. Era algo que me gustaba mucho, tanto que comenc a hacer rallies. Quienes empiezan a practicar con los karts desarrollan este aprendizaje en un circuito, y quizs por ello sigan corriendo en circuitos, lo cual hace ms difcil que, cuando cumplen los 18 aos,
cambien de manera radical el entorno donde compiten. Por otro lado, no se puede empezar a competir con 14 aos en el mundo de los rallies. F.F.S.: Un conocido piloto comparaba la competicin en karts con el juego de las damas, y la competicin en rallies con el ajedrez, desde una perspectiva de complejidad y estrategia. Las variables y la dificultad inherentes a una prueba de WRC respecto de una carrera en un circuito son muy grandes. S.L.: Es cierto que hay ms complejidad ya que, en primer lugar, el equipo es de dos personas. Una de ellas va pasando la informacin y las notas que se han desarrollado para la prueba. Debe existir absoluta confianza entre piloto y copiloto, de manera que la coordinacin entre ambos sea fructfera. Si pasas por un sitio con tu copiloto a 60 Km/h, puedes decidir que se puede pasar a 160 km/h, ya que te conoces a ti mismo, a tu vehculo y la carretera. Luego en la carrera, has de confiar en las decisiones que previamente se hayan tomado. Esto solo se consigue a travs de una
Sbastien Loeb, piloto de Citron
De una forma natural, el nivel de exigencia que me impongo se lo imponen a s mismos los que estn a mi alrededor
compenetracin y preparacin previa intensas. Por eso, el nivel de madurez necesario para poder desarrollar esta actividad es superior al de otras competiciones automovilsticas y, quizs por eso y en parte respondiendo a su anterior pregunta, quienes la practican necesitan de un mayor evolucin personal (madurez).
Otro factor importante es el proceso de adquisicin de experiencia, que se inicia antes en circuitos que en los rallies, lo que tambin hace que el desarrollo sea diferente. Las variables que se producen en una competicin que dura varios das, frente a una prueba que dura como mucho pocas horas, difieren en gran medida. A lo largo de una prueba del Mundial de Rallies, las condiciones pueden ser tremendamente diferentes por los recorridos en distintos terrenos y por la cantidad de caractersticas tan variadas. Si a eso unimos todas las variables climticas, la complejidad crece exponencialmente. Adems, el factor estrategia evoluciona en la prueba dependiendo de los resultados inmediatamente anteriores, as como de la actuacin de los competidores. S, dira que los rallies son ms complejos que otras competiciones del motor. F.F.S.: Nos comentaba el torero Csar Rincn que el valor para estar frente a un toro no es tan importante como la concentracin y preparacin, mental y fsica, previa a la corrida.
S.L.: Yo tampoco soy valiente. Cuando corro, lo hago dentro de unos parmetros en los cuales me siento seguro. Tengo seguridad. No me gusta tomar riesgos, sino controlar lo que hago sin arriesgar ms all de lo que me parece razonable. F.F.S.: En todas las carreras de xito siempre hay personas que son claves. En el caso de profesiones como la suya, donde el factor pasin influye sobremanera, la lgica empresarial a veces no es tan evidente y el riesgo es ms elevado. Nos comentaban que, en los orgenes de su trayectoria, hubo alguien que incluso lleg a hipotecar su casa para que pudiera competir. Quin le ha influido de forma ms significativa? S.L.: Sin duda alguna el hombre es Dominique Heintz. Sin l, hoy no estara aqu. l fue quien me permiti debutar en los rallies, quien me puso en pie y me hizo comenzar. Financi mi primera temporada y, en las tres siguientes, me ayud a conseguir socios. Fue el desencadenante del xito.
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Adems, l es quien gestiona el equipo que he creado. Es posible que hubiese llegado a este mundo por otros caminos, pero nunca lo sabremos. Por eso le estar siempre agradecido. F.F.S.: Daniel Pedrosa nos explicaba que su actitud ante las situaciones condiciona de forma sustancial al equipo, pues se produce una reaccin en cadena. No se aprende a ser lder, sino que uno va desarrollando sus capacidades y el aprendizaje accinreaccin es determinante. Cules son las lecciones ms importantes que le han enseado a ser lder? S.L.: Mi caso quizs sea un poco particular, ya que comenc a ganar desde el principio. Cada vez que tuve nuevos rivales como Carlos Sainz o Colin, cada vez que suba de categora llegando a una nueva competicin: Frmula de promocin, Campeonato de Francia, Campeonato del Mundo Siempre he estado delante y no he pasado por ese proceso que otros han tenido que pasar de llegar, aprender, mejorar. Esto hace que se pueda considerar mi evolucin, siempre como lder en la competicin en la cual participaba, como algo atpica, y que juzgar uno mismo su propia carrera y su propio rol de lder en el equipo sea complicado. F.F.S.: Para generar lealtad, se necesita cierto tipo de actitudes. Si hay algo que destaca de quienes trabajan con usted es ese espritu de lealtad y confianza. El haber ganado todo, y continuar hacindolo, genera un sentimiento de seguridad, que no necesariamente de lealtad. Cmo tratar a quienes le rodean para que no solo confen consecuencia de los resultados sino que le sean tremendamente leales y le aprecien? S.L.: Soy como soy, pero no soy la persona ms fcil con quien convivir ni tampoco soy un tipo jovial. Es cierto que las relaciones del equipo son buenas y que reconozco la importancia que ellos tienen en el xito. Pasamos muy buenos momentos juntos, en un ambiente muy positivo. A partir de esta situacin, las cosas funcionan. Soy muy exigente conmigo mismo y pongo el listn muy alto. Quizs por ello, y de una forma natural, el nivel de exigencia que me impongo se lo imponen a s mismos los
que estn a mi alrededor. Creo que se debe trabajar sin arrogancia y que una actitud de determinacin por mi parte hace que los dems se alineen con ella, pero todo desde la naturalidad. F.F.S.: Pedro de la Rosa nos deca recientemente que lo ms complejo de su trabajo es el coste emocional, desde la perspectiva personal pasa 200 das al ao lejos de su familia. Ahora que est en un proceso de cambio profesional, qu importancia tienen en su decisin los aspectos personales y sociales? S.L.: Las razones por las cuales estoy dando un cambio a mi carrera son variadas. Por un lado, llevo ya 10 aos viajando muchsimo. Quiero disfrutar de mi familia y mis amigos, a los que he visto muy poco en los ltimos aos. El tiempo pasa Adems, son pocas las cosas que tengo que demostrar en lo que hoy hago. Me digo a m mismo que da igual ganar diez veces, nueve, ocho Por qu continuar si ya no tengo nada que demostrar? Llegar un da en el que pierda. Quizs no el ao que viene ni el siguiente, pero llegar. No quiero que eso pase. Tambin tengo ganas de hacer otras cosas. Para afrontar nuevos retos, creo que es necesario abordarlos en un momento profesional y de capacidades ptimo. Prefiero enfrentarlos ahora que dentro de unos aos. En esta ecuacin, interviene tambin el riesgo que se corre practicando rallies. No olvidemos que es un deporte peligroso, donde se va a 200 km/h entre los rboles. Aun siendo todas las disciplinas del automvil peligrosas, consider que otras lo son menos. He ganado ya nueve Campeonatos del Mundo, financieramente tengo cubiertas las espaldas y me pregunto si es necesario que siga corriendo tantos riesgos. Una decisin como la que he tomado responde a un conjunto de razones, no a una sola. F.F.S.: Saber cundo retirarse es difcil. Hemos visto cmo carreras nicas Michael Schumacher o Valentino Rossi han perdido mucho brillo de cara a la historia por no haber terminado en el momento adecuado. Que se vaya a retirar de una forma gradual del mundo WRC parece inteligente y algo que ha aprendido de la experiencia de otros grandes pilotos. Es as?
He creado un equipo de competicin, para seguir vinculado al mundo de los rallies. Este proyecto es una de las razones que me permite dejar WRC de una forma razonable
S.L.: He llegado a esta conclusin por un sentimiento personal, y no por las decisiones que otros hayan tomado. Ahora bien, no soy capaz de parar por parar. Aunque hoy estoy mucho tiempo fuera de casa, me conozco y s que tambin sera difcil acostumbrarme de golpe a estar demasiado tiempo en ella. Por eso, he creado un equipo de competicin, de manera que pueda seguir vinculado al mundo de los rallies y voy a competir en WTTC (World Touring Car Championship) con Citron, mi equipo de toda la vida. Creo que es una continuacin lgica a mi carrera. Siempre miro al futuro y no hacia el pasado. Este proyecto es una de las razones que me permite dejar WRC de una forma razonable. F.F.S.: Hay muy pocos casos quizs ninguno de una relacin tan estrecha entre un conductor y una marca. Que adems esta relacin se haya medido por xitos continuos, hace que sea algo nico. Qu hay detrs de esta relacin? S.L.: Dira que es una historia magnfica donde un equipo de gran profesionalidad, Citron, ha tenido siempre una forma de trabajar (desde que entr, estando al mando Frquelin) basada en el anlisis y rigor. Guy Frquelin era una persona tremendamente perfeccionista, a veces quizs demasiado, pero que instaur una manera de hacer las cosas que siempre se ha mantenido donde nada se dejaba al azar. La atencin al detalle, el buscar soluciones y alternativas sin descanso ha hecho de estas caractersticas su mayor fuerza, y lo que ms me ha aportado. Nos hemos complementado magnficamente. Por ello, nunca he tenido un verdadero inters en cambiar de equipo. Estaba bien con ellos y estoy bien con ellos. Estoy bien donde estoy. Tambin es cierto que, en todos estos aos, no me he relajado. Siempre he sido competitivo, pero puedo decir que el equipo ha actuado de la misma manera y mi coche siempre ha sido muy competitivo. Detrs de esta relacin, hay un mutuo conocimiento que se basa en la responsabilidad del equipo hacia el piloto y del piloto hacia el equipo, dando ambas partes el mximo. Por eso, quienes digan que soy un piloto Citron tienen razn n
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una compaa de
lder mundial en restauracin
inquirir con humildad

S
upuestamente, los mximos ejecutivos han de dar direccin a la empresa, demostrar su sabidura y explicar a sus seguidores qu han de hacer, lo cual ha hecho que nos obsesionemos con el liderazgo y sus competencias (accin, direccin y carisma). Esto solo funciona en un mundo simple donde los directivos pueden imaginarse qu es lo que hay que hacer, pero el mundo en el que vivimos no es simple ni sencillo. En un entorno caracterizado por la complejidad, la globalizacin, la diversidad cultural, la dispersin y la responsable vida social, los mximos ejecutivos de grandes empresas no sabrn lo suficiente como para poder tomar decisiones y dependern, en gran medida, del conocimiento y las habilidades de aquellos colegas que, directamente, gestionan las redes de personas de diferentes culturas. Ellos sern quienes les aporten los factores necesarios para decidir cules son las prioridades en los procesos de decisin. Estos xitos hacen que sea necesario volver al concepto del profesor Greenleaf y su liderazgo servicial, conjuntamente con mi concepto de lder como dador y receptor de ayuda. El alto directivo no puede indicar el rumbo a seguir, si no entiende la complejidad de la situacin. Esto que significa que: 1 Necesita la ayuda de muchos otros para que le provean de la informacin que necesita. 2 Ha de crear situaciones que motiven a quienes deben drsela. 3 Tiene que ayudar a que los dems implementen los cursos de accin deseados. Los mximos ejecutivos deben buscar, ofrecer, proveer y, sobre todo, saber aceptar la ayuda de otros, aspecto en el cual no destacan.
La cLave para ayudar es
Los mximos ejecutivos deben ofrecer y, sobre todo, saber aceptar la ayuda de otros
Edgar Schein, former professor at the MIT Sloan School of Management
No es positivo dar consejos prematuros, adelantarse a conclusiones o intentar elevar la sensacin de debilidad y tristeza del que solicita apoyo
La clave para ayudar con xito
En la mayora de las culturas, ser un adulto competente significa ser alguien que no necesita ayuda. Por ello deducimos lo complejo que es el hecho de ayudar. Solicitar apoyo nos pone en inferioridad o, lo que es lo mismo, otorga una superioridad a quien nos lo concede. Pedir ayuda significa ser vulnerable, pero que te la soliciten te hace poderoso. Ofrecer ayuda, cuando no ha sido requerida, es una demostracin de poder. La cuestin est en que los procesos sociales normales han de ser equitativos y equilibrados para tener xito. Evidentemente, todos sabemos cul es nuestro rol y conocemos las reglas respecto de tener tacto, pero ofrecer ayuda cuando no es solicitada interrumpe el equilibrio. Si quien solicita este apoyo es adems el mximo ejecutivo se produce una doble disrupcin de las expectativas de quienes trabajan para l. Qu es lo que puede salir mal? Quien solicit asistencia ha de confiar en que el potencial ayudante no se aproveche de la situacin. Quien recibe la solicitud de la ayuda debe ser consciente de la vulnerabilidad de quien se la solicita, asegurndose de que no empeora la situacin menospreciando al demandante. Tampoco es positivo dar consejos prematuros, adelantarse a conclusiones o intentar elevar la sensacin de debilidad y tristeza del solicitante, quien a su vez debe tener muy claro lo que necesita y no pedir cosas irrelevantes solo para probar la disponibilidad o disposicin a ayudar del mximo ejecutivo. Quien pide ayuda ha de adoptar una actitud constructiva, contribuyendo a revelar cul es el verdadero problema. Solo cuando se acta de esta forma, se genera con el lder una relacin de confianza o se refuerza la que ya exista.
Preguntar con humildad es la forma ms fiable para probar o construir una relacin de confianza
Por humildad me refiero a que el que asiste debe realizar una pregunta cuya respuesta an no conoce. Es decir, si lo que preguntamos solo sirve para confirmar una expectativa o una presuposicin, no sabremos lo que realmente necesita o quiere la otra persona. Si quien demanda ayuda es el mximo ejecutivo, el subordinado tiene que realizar las preguntas con humildad; pero tambin a la inversa. Esto es, el jefe debe preguntar humildemente qu es lo que se requiere de l. Cuando hablo de inquirir, me centro en que para contribuir al proceso de ayuda se han de generar preguntas especialmente desde la posicin de quienes van a colaborar. Si los destinados a ayudar no se involucran, inquiriendo con humildad, no sabrn cul es el verdadero problema por el que se requiere su asistencia. Inquirir no tiene por qu ser lanzar una serie de cuestiones, sino que puede ser una actitud de atencin y de estimulacin, bien a travs de mantenerse en silencio o bien solicitando al buscador que le explique ms
Para contribuir al proceso de ayuda, se han de generar preguntas desde la posicin de quienes van a colaborar
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una compaa de
lder mundial en restauracin
sobre el tema, lo cual terminar revelando informacin importante. Si el que busca se siente escuchado, la situacin social se ver equilibrada y se generar una relacin de ayuda, en la cual ambas partes podrn hablar con ms libertad.
Domina dos nuevas habilidades

Hay dos habilidades involucradas en la generacin de relaciones de ayuda: 1-. Aprender cmo hacer las preguntas adecuadas. Diferentes preguntas tienen diferentes impactos. Si queremos ser ms diagnsticos, preguntaremos por qu y qu hiciste; si queremos confrontar y dar consejo informal, preguntaremos has pensado en hacer esto Saber qu tipo de preguntas realizar, as como valorar el posible impacto de las mismas, requiere de prctica. Los lderes tienden a usar preguntas confrontativas. Pensamos que siendo lderes sabemos qu hacer y somos capaces de ofrecer consejo y gua. Sin embargo, hoy en da (y cada vez ms), lo habitual es que los lderes desconozcan la respuesta y necesiten crear una situacin que ayude a que otros solucionen el problema (ayudas mutuas). 2-. Saber qu posicin adoptar en un entorno de ayuda. Queremos adoptar un rol de experto proporcionando informacin o servicios, queremos ser como el doctor que diagnostica el problema y ofrece una prescripcin, o queremos hacer que el cliente solvente por s mismo el problema, actuando ms como un consultor que como un director? Cuando nos soliciten ayuda en forma de informacin o servicios, hemos de proveerla al tiempo que nos aseguramos de que quien busca las respuestas conoce el problema y sabe que estas sern adecuadas. Es posible que, al construir una relacin y por lo complejo de las situaciones, concluyamos que hemos de incorporar al proceso de la bsqueda de solucin a ms de un doctor. Si son entornos humanos los que estn involucrados, descubriremos que nunca podremos aprender lo suficiente respecto del sistema del cliente como para ofrecer respuestas o consejo, pero s que podremos transformarnos en un consultor y, desde ese rol, focalizarnos en ayudar al cliente para solventar su problema. En este caso, hay que formar un verdadero equipo con el cliente y trabajar conjuntamente para determinar y descubrir qu hacer. Frecuentemente, asumimos que el mximo ejecutivo es quien habr de dar la respuesta o ser el doctor. Lo cierto es que, en este nuevo mundo multicultural, la Direccin re-
el liderazgo se transforma en una funcin distribuida y el trabajo en equipo puede definirse como un proceso de mutua y perpetua colaboracin
quiere ms de un proceso de consulta, ya que solo los miembros del equipo tendrn el suficiente conocimiento y capacidad para solventar dicho problema. En estos procesos, la Direccin deber tener la habilidad de involucrarse cambiando constantemente los roles. Todos los miembros necesitan pedir ayuda y proveerla, segn las necesidades. Lo mismo se puede decir de los directores. De esta manera, el liderazgo se transforma en una funcin distribuida y el trabajo en equipo puede definirse como un proceso de ayuda mutua perpetua, que requiere el compromiso de cada miembro a travs de la humildad a la hora de preguntar a los otros compaeros. La ayuda mutua es una habilidad crtica en el liderazgo y aproximarse a ella, desde la humildad, es esencial para crear relaciones recprocas n
Modelo de negocio / entrevista con Mara Garaa, presidenta de Microsoft Espaa
Microsoft: continua transformacin

D
esde julio de 2008, Mara Garaa Corces preside Microsoft Espaa. Nacida en Madrid, es licenciada en Ciencias Empresariales y Derecho, diplomada en Comercio Internacional por la Universidad de California en Berkeley y Master en Business Administration (MBA) por la Universidad de Harvard. Antes de su incorporacin a la filial espaola, Garaa ocup la Direccin General de Microsoft para el Cono Sur de Latinoamrica, con responsabilidad sobre Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Anteriormente, fue directora de Operaciones y Marketing de Microsoft Mxico. Se incorpor a Microsoft en 2002, proveniente del grupo editorial con base en Miami Zoom Media, donde ocup el cargo de consejera delegada. En este mismo sector, ejerci puestos de mxima responsabilidad dentro del Grupo Televisin Azteca. Ha trabajado tambin para Merrill Lynch International en Londres, Andersen Consulting en Madrid y Estambul, y Citibank en Madrid. Mara Garaa es un miembro activo de Young Presidents Organization y de International Women Forum, formando parte del Consejo de la Fundacin Equidad en Argentina y del Patronato de la Fundacin Junior Achievement y Fundacin Seres en Espaa. Es miembro del Consejo Profesional de ESADE, as como de los Consejos de la Asociacin para el Progreso de la Direccin y de la American Chamber of Commerce en nuestro pas. Recientemente se ha incorporado al Governing Board del European Institute of Innovation & Technology (EIT). FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Nos comentaba el presidente de Auren, Mario Alonso, que muchos directivos espaoles se han visto superados al no tener ninguna experiencia previa en
gestionar crisis. Usted, en cambio, llega a Espaa despus de ocupar la Direccin General de Microsoft para el Cono Sur, en pases con grandes dificultades. Qu ventajas le ha reportado esta experiencia a la hora de liderar la compaa en Espaa? MARA GARAA: En cierta forma, esto es una continuidad de lo visto en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia, los pases sobre los que tena responsabilidad. All la crisis es parte del paisaje. Mi experiencia en esos pases me ha aportado la capacidad para buscar oportunidades en la crisis, motivar a los equipos en momentos difciles, competir y gestionar a personas que a su vez deben gestionar a otros en un contexto tan adverso.
Estamos teniendo un enfoque quirrgico all donde vemos las oportunidades

F.F.S./A.B.: En contra de la tendencia del pas, Microsoft prev un 2013 lleno de grandes oportunidades. Por qu esta previsin, cuando el entorno ms prximo no es precisamente halageo? M.G.: Cuando ests en un entorno de crisis, adems de manejar la variable mercado, que evidentemente ahora no acompaa, sobre todo debes valorar cul es tu posicin o cuota en aquellos mercados en los que ests presente. Dentro de la compaa en Espaa, hemos creado el lema Nuestro ao, nuestro
equipo, ya que estamos absolutamente convencidos de que podemos ser los primeros y liderar dentro de nuestro grupo (dentro de Microsoft, pertenecemos al grupo denominado mercados desarrollados o maduros de subsidiarias grandes), porque ahora podemos competir y ganar cuotas de mercado que antes no tenamos. El 30 de septiembre hemos cerrado nuestro primer trimestre del ao, haciendo nuestro plan de ventas, de rentabilidad y de margen, y constatando que hemos ganado espacio en mercados donde tenamos menos presencia. Estamos teniendo un enfoque quirrgico all donde vemos las oportunidades y creo que esa es la diferencia ms importante. Cuando manejas una compaa en un mercado boyante, uno decide cmo comportarse frente a l; sin embargo, cuando ests en un entorno de crisis, lo mejor es centrarse con un enfoque quirrgico en aquellos sub-mercados donde an no tienes la posicin competitiva de lder. En lugar de hablar como pas y de lo mal que est el mercado de la tecnologa, nosotros hablamos de cloud computing, porque claramente consideramos que tenemos una oportunidad. De ah que acabemos de cerrar el primer trimestre priorizando y eligiendo cinco mercados foco. Y, adems, todo esto lo hacemos con una gran dosis de energa y motivacin, algo fundamental. La crisis exige una gran velocidad de reaccin y ejecucin, que obliga muchsimo ms a diferenciar el tiempo de balanceo de las luces muy cortas con las luces largas. Por eso, ya no manejamos el ao, ni siquiera el trimestre, sino cada mes. Este es otro de los grandes cambios. F.F.S./A.B.: Todos estos procesos necesitan de una total alineacin con los stakeholders. Cules son los argumentos que han utilizado para conseguir su confianza?
Nuestro gran stakeholder es el ecosistema espaol de empresas de tecnologa

M.G.: Nosotros tenemos dos tipos de stakeholders. Hay que saber que el 99% de la operacin de Microsoft no se hace de forma directa; es ms, directamente solo llegamos a 90 clientes. Por eso, nuestro gran stakeholder es el ecosistema espaol de empresas de tecnologa. Trabajamos con unas 6.500 empresas que van desde diseadores de software hasta desarrolladores, centros de soporte y de formacin. Lamentablemente, en los dos ltimos aos ha habido compaas de tecnologa que se han quedado en el camino; de manera que, en cierto modo, se ha producido una seleccin natural. Enfocndonos claramente en mostrar la oportunidad, hemos logrado convencerles. Creo que nunca hemos sido una compaa ms abierta con nuestros nmeros, con nuestros procesos y con el trabajo con nuestros partners. Para nosotros son absolutamente crticos, dependemos de ellos y de su confianza. No solo les hemos mostrado el negocio, sino que tambin les hemos ayudado con aspectos que van mucho ms all de la tecnologa. Una parte muy importante de nuestra compaa est dedicndose a financiacin, lneas de crdito, renegociacin de trminos de pago, incluso a exportar. Hay sectores clave, como por ejemplo tecnologa para el turismo, tecnologa de nube, etc. donde estamos ayudando a empresas espaolas a salir fuera. En este momento, uno de mis desafos personales es apoyar en el largo plazo, pues aunque ahora todas las empresas tengan un enfoque muy cortoplacista, es necesario tomar decisiones que sean compatibles con el medio y largo plazo. F.F.S./A.B.: Entre esos sectores clave, han puesto el foco en el turismo. Qu oportunidades simboliza para Microsoft?
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M.G.: En un sentido amplio, el mercado de la tecnologa (hardware, software y servicios) no est creciendo, pero sin duda el turismo es un rea donde Espaa tiene cosas que decir. A pesar de que somos una gran potencia en turismo, nos dimos cuenta de que no exista ningn pas que lo fuera en tecnologa orientada para el turismo. Con ese enfoque quirrgico, que antes mencionaba, de ver dnde estn las oportunidades, identificamos que exista esta en Espaa. Todos conocemos los grandes grupos hoteleros, pero existen 18.000 empresas del sector turstico, como es el caso de muchas casas rurales, que no estn utilizando tecnologa. Esto supone una ocasin para exportar tecnologa espaola del sector turstico, especialmente por parte de grandes grupos a mercados como China, Latinoamrica o Este de Europa. Adems hemos generado un caso de negocio, que ya hemos presentado a nuestra propia Corporacin y cuyo resultado ha sido la apertura en Espaa del centro de innovacin Microsoft en tecnologas para el turismo, situado en Palma de Mallorca. F.F.S./A.B.: El desarrollo digital ha permitido que los clientes tengan mucho ms poder, lo cual ha significado una revolucin interna en todo el sector productivo del pas. Dentro del sector IT, qu ha representado? M.G.: Uno de los cambios ms importantes es que, por primera vez, el sector IT deja de ser una conversacin que se mantiene exclusivamente con el rea de tecnologa de las empresas. Esto significa varias cosas. Primero, IT pasa de ser un centro de costes, como era considerado tradicionalmente, teniendo que competir por pequeos presupuestos, o normalmente escasos, a tener que competir con reas generadoras de ingresos. De hecho, hoy se exige presentar un caso de negocio que explique cmo la tecnologa ayuda a reducir costes de comunicaciones, viajes, energticos, etc. En segundo lugar, actualmente estn cambiando los interlocutores. Ya no se trata de una conversacin entre tcnicos, sino que las empresas de tecnologa estamos hablando directamente con los directores de marketing, con financieros y tambin con los directores generales, con los que hasta hace pocos aos exista una gran distancia.
Por ltimo, se est produciendo un cambio que no solo es resultado de la crisis sino de lo que, dentro de la industria, llamamos consumerizacin. Esto es: hace algunos aos, lo ms normal era que la tecnologa de tu trabajo fuese mejor que la de tu casa; sin embargo ahora, muchas veces la gente est teniendo mejor tecnologa en su casa que en sus propios trabajos. Esto ha aproximado el uso de la misma y sus posibilidades a todos los niveles directivos de las empresas. Por ejemplo, tengo clientes, colegas directores generales, que estn convencidos de querer tomar el pulso de la organizacin a travs de las redes sociales u otros que preguntan que, si se pueden bajar canciones al mvil, tambin se puede bajar un expediente de crdito, etc. Para m, estos son los tres cambios ms importantes a nivel de conversacin, interlocucin y vocabulario. No podemos olvidar que debemos traducir las conversaciones de tecnologa al vocabulario propio de la gestin de negocios. F.F.S./A.B.: Hace 20 aos, Apple cometi el error de no hacer en abierto y gratuito su sistema operativo, y fue el boom de Microsoft; en cambio, parece que Microsoft s es capaz de aprender lecciones de otros y est cambiando su estrategia global. Por dnde van los tiros? M.G.: De hecho, dira que en los ltimos 24 meses estamos viviendo un cambio constante en Microsoft, lo que sucede es que lo hemos hecho con el coche en movimiento, lo cual tiene su mrito. Estamos pasando de ser una empresa cuyo modelo de negocio estaba prcticamente basado en el licenciamiento a ser una compaa de servicios. Hoy Microsoft est dedicada a tres reas fundamentales: cada vez ms a servicios, y me refiero a aplicaciones y a dar todo nuestro software en la nube (ahora todos los productos de Microsoft estn disponibles como un servicio, cuando antes haba que comprar una licencia); cada vez ms a los dispositivos, porque muchas veces el desafo de Microsoft era el ser un ingrediente de determinadas cosas, pero ahora, ya sea fabricndolo nosotros o bien en mayor unin con nuestros fabricantes, vamos a tener mayor presencia en la experiencia de usuario que tiene el consumidor con los productos; y, por ltimo, cada vez vamos a prestar ms atencin a nuestra tercera pata: la publicidad. Estamos volviendo a retomar los activos gratuitos de Microsoft; de hecho, hemos evolucionado Hotmail migrndolo a Outlook (en las primeras seis horas del lanzamiento ya tenamos ms de un milln de usuarios), compramos Skype y estamos viendo el potencial que existe en determinados mbitos de un modelo de negocio sustentado por publicidad. F.F.S./A.B.: La comunicacin es una de las habilidades de las que ms carencias se descubren en los directivos
Por primera vez, el sector IT deja de ser una conversacin que se mantiene exclusivamente con el rea de tecnologa de las empresas
espaoles. Usted toma el relevo de una persona con una gran capacidad de comunicacin, como era Rosa Garca, y sin embargo no se ha percibido ninguna diferencia; incluso al revs, ha conseguido una mayor proximidad y liderazgo a travs de la comunicacin. Qu relacin tiene la capacidad de comunicacin y la labor de liderazgo, especialmente en un entorno complejo como el suyo y siendo una de las pocas mujeres en la alta direccin en el sector tecnolgico? M.G.: En muchos casos, yo soy la punta del iceberg de un equipo que est detrs. Si la persona que haba antes lo haca bien, y yo lo hago bien, es probable que quien venga despus tambin lo haga. Si el equipo de comunicacin es el mismo, claramente, buena parte de la responsabilidad le corresponde a l. Microsoft es una compaa donde creemos muchsimo en la importancia de la comunicacin, precisamente porque somos conscientes de que, en muchas ocasiones, en el sector de la tecnologa hemos pecado de hablar demasiado de lo que hacen los productos, pero no de para qu sirven. Estamos en un sector donde es especialmente relevante, en primer lugar, contar las cosas para que se entiendan y, si adems podemos crear cierta afiliacin, mucho mejor.
Debemos traducir las conversaciones de tecnologa al vocabulario propio de la gestin de negocios

Particularmente, coincido contigo sobre la percepcin de la comunicacin en Espaa, y es algo que yo misma he vivido. He estado 15 aos fuera y, la primera vez que llegu a un entorno de estudio en Estados Unidos, claramente me sent en condiciones de inferioridad. Yo vena de un sistema espaol donde la masa se echaba encima de aquel que levantaba la mano o haca por crear conciencia individual en un entorno de comunicacin. De hecho, hasta mi primer trabajo, no tuve conciencia de persona individual, sino de proteccin de todo un grupo. Por eso creo que vivimos una de las grandes oportunidades de todo el sistema y que, en este momento, es absolutamente crtico que todos los profe-
sionales sepan contar la historia. Es decir, creo que hay personas que tienen limitada su salida fuera o su capacidad para seguir avanzando en su trabajo, no porque no sepan mucho de finanzas o de marketing, sino por no saber contar la historia. Esto es algo a lo que damos muchsima importancia en Microsoft. El 80% de nuestra plantilla son ingenieros. Actualmente tenemos un gran programa interno, denominado Pitch Perfect, para aprender a contar mejor todo lo que hacemos. Cualquier ingeniero de la compaa tiene que ser capaz de explicar su trabajo a cualquier persona, como puede ser su madre o un vecino. F.F.S./A.B.: En el nmero anterior, Steven Berglas hablaba sobre la capacidad de asumir la culpabilidad por parte de los directivos. Cul es su opinin sobre la admisin del error, ms an procediendo de una cultura anglosajona? M.G.: No s si es la cultura americana, porque estoy en un punto en el que, en cierta forma, no comparto el tema de las generalizaciones e intento personalizar, tanto para lo bueno como para lo malo; sin embargo, es cierto que esta percepcin del error es producto de la educacin. Habiendo dicho esto, tambin creo que vivimos en una cultura
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donde hay algo muy importante que permite admitir el tema del error: t vales tanto como el equipo que eres capaz de crear, mi xito est totalmente alineado con que a ellos les vaya bien. Puede ser que tenga gente buensima a nivel individual, pero lo primero que hay que hacer para que mejore es concretar, de forma muy continuada, cules son los espacios de oportunidad en base a un contrato inicial de definicin de xito; es decir, no se trata tanto de implicarse en aspectos personales, sino de alinearnos en la definicin de xito. Hay una parte ciertamente objetiva de cmo te va, pero este fin mutuo se admite por ambas partes, porque los dos nos creemos que el sistema hace que tengamos una definicin de xito comn. Por eso, mi jefe puede darme el feedback de ciertos temas y yo conseguir una excelente calificacin a final de ao, pero tambin al revs.
Estamos pasando de ser una empresa cuyo modelo de negocio estaba prcticamente basado en el licenciamiento a ser una compaa de servicios
En este tipo de culturas, se mira ms la habilidad de escuchar el error y de reaccionar antes. No se mide tanto el que te hayas equivocado o no, sino tu capacidad de respuesta, de aprendizaje, de resilience y de adaptacin, que es algo absolutamente crtico en este momento. Es ms, si haces cosas distintas, te tienes que equivocar. No me importa tanto que alguien cometa errores, sino lo que yo defino como la capacidad de cintura de la gente.
F.F.S./A.B.: Est eso relacionado con lo que usted denomina vista lateral, a la hora de reclutar talento? M.G.: La vista lateral no se refiere al conocimiento especfico de determinadas materias sino a cosas que se traen puestas de casa. Por ejemplo, esa capacidad de adaptacin, de reaccin o lo que yo llamo tener un rol protagonista versus victimista. Antes comentaba que trato de huir de las generalidades, pero voy a decir una sobre los espaoles, porque, no nos engaemos, si nos quejamos hasta cuando las cosas nos van bien, imaginaos ahora! Por eso creo que es tan importante rodearse de gente que cada vez piense que tiene el centro de control interno. Cuando una persona llega a la empresa, muchos de esos aspectos ya estn formados. De ah que intentemos ver que la persona cuente con unos valores, en el sentido moral y en la forma de entender su funcin aqu, acordes a lo que dictamos en este mercado. Ahora mismo, me importa muchsimo menos que alguien no sepa de marketing, finanzas, tecnologa o recursos humanos, y muchsimo ms que sepa de lo yo resumo como vista lateral. F.F.S./A.B.: Por octavo ao consecutivo, Microsoft Espaa ha sido elegida por los empleados como una de las mejores empresas para trabajar. Cmo se consigue y revalida un premio as? M.G.: De mi experiencia en Latinoamrica, tambin me traje mi forma de comunicar y hablar quitando eso que se llama la capa de azcar, que a veces alguien nos ha enseado que hay poner cuando hablas con tus equipos... Me gustara que quedase muy claro que aqu a la gente se le pide que trabaje mucho y desde el principio esperamos que d por encima del 100%, y ms an con este mercado. Ahora bien, en este sentido, tenemos claras dos cuestiones. La primera, dejamos ver cul va a ser su beneficio individual, es decir, el empleado tiene que entender e identificar aquello que le aporta valor en esta compaa. No se trata de: Si t cuidas de la empresa, la empresa cuidar de ti. La gente tiene que discernir cul es su inters personal: carrera, salario, formacin Y, en segundo lugar, sobre todo somos flexibles. Damos mucha flexibilidad ni siquiera quiero llamarlo conciliacin, porque tengo cierto pu-
dor a decirlo en este momento, pero s puedo afirmar que no me he encontrado con ninguna compaa en Espaa con las polticas de gestin de gente que tiene Microsoft. Esto es un contrato, y hay que llamarlo por su nombre. Nosotros damos todo por nuestra gente y la gente tiene que dar su 100% para que seamos la mejor empresa n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Si hay voluntad, hay camino. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: No existen los lmites. Un consejo para los jvenes: Sigue tu corazn, no solo tu mente. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Vertiginoso. Lo que ms y menos valora de un colaborador: La fuerza de voluntad. La falta de honestidad. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Cada vez me vuelvo ms a los hroes cercanos. El personaje histrico sera mi abuelo y el actual, mis hijos. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Los dos. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Les recomendara una pelcula para que se ran, que vuelvan a ver La vida de Brian. Como libro, el ltimo que estoy leyendo: Why nations fail?, de Daron Acemoglu y James Robinson. Un hobby para desconectar: El cine. En mi prxima vida, me voy a dedicar a eso. Me gusta mucho el mundo de la comunicacin y de contar historias; de hecho, he dirigido dos cortos, he hecho varios cursos de cine y ahora, por falta de tiempo, me conformo con ir muchsimo al cine. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: La primera: If theres will, theres way.
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Entrevista con Nouriel Roubini, catedrtico de la NYUs Stern School of Business y presidente de Roubini Global Economics
Puede sobrevivir la Eurozona?

l profesor Roubini es uno de los principales referentes internacionales en los mbitos del anlisis macroeconmico y las finanzas, as como en el estudio de los retos que enfrenta el sistema capitalista. Se gradu en la Universidad Bocconi de Miln y obtuvo su doctorado en la prestigiosa Universidad de Harvard. Antes de trasladarse a la Stern School of Business, fue profesor de Economa en la Universidad de Yale. En la actualidad, es Catedrtico de la Universidad de Nueva York y presidente de Roubini Global Economics. Nouriel Roubini es conocido internacionalmente por haber anticipado en el ao 2008 la crisis de las hipotecas subprime, recibi el apodo de doctor doom por sus predicciones. Ha publicado ms de 70 trabajos tericos y empricos y es coautor de los libros Political Cycles: Theory and Evidence, Bailouts or Bail-ins? Responding to Financial Crises in Emerging Markets y Crisis Economics: A Crash Course in the Future of Finance (publicado en espaol, con el ttulo Cmo salimos de esta, por Destino). Los puntos de vista del profesor Roubini sobre cuestiones econmicas mundiales son ampliamente citados por los medios de comunicacin. Es un asiduo colaborador de varios programas informativos y de debate y en peridicos como The New York Times y Financial Times. La web de su empresa, www.roubini.com, ha sido destacada como referente mundial por BusinessWeek, Forbes, The Wall Street Journal y The Economist. Nouriel Roubini es, adems, consultor del National Bureau of Economic Research y del Center for Economic Policy Research. Anteriormente, trabaj en el Banco Mundial (1995-1998) y en el Fondo Monetario Internacional (1988-2003). Fue economista senior en el Consejo de Asesores del Presidente de los Estados Unidos bajo la administracin del Presidente Bill Clinton. nuar las polticas de austeridad fiscal. Con el liderazgo de Alemania, Europa se lo puede permitir, es posible establecer una poltica monetaria ms laxa por parte del BCE y facilitar una depreciacin gradual del valor del euro que restaurara el crecimiento y la competitividad de la periferia. Sobre la situacin espaola, declar: Espaa se est moviendo en la direccin co-
Los inversores externos no solo han dejado los bancos de la periferia, sino tambin las inversiones en los bonos estatales de Espaa o Italia
El pasado mes de octubre, Nouriel Roubini pronunci una conferencia magistral Puede sobrevivir la Eurozona o asistiremos a su definitivo derrumbe?, en la Fundacin Rafael del Pino. El profesor llam la atencin sobre lo poco que se habla de la unin econmica no as de la bancaria, fiscal o poltica, y de lo que se necesita para retornar al camino del crecimiento. En declaraciones previas a su ponencia, acerca del rumbo poltico que debera tomar Europa, defendi que Europa necesita un plan que restaure el crecimiento, algo que requiere aterrecta, la restructuracin de la banca, la austeridad fiscal, que es necesaria, el desarrollo de reformas estructurales, etc. Yo dira que el ritmo de estas reformas ha sido un poco irregular, algunas reformas estructurales estn pendientes, principalmente en el mercado de trabajo y en el rea de fomento de la competitividad Por el contrario, en el mbito fiscal, creo que la austeridad ha sido excesiva y que el Gobierno debe ser menos duro, ya que de lo contrario la recesin ir a peor. A continuacin, recogemos buena parte de su discurso.
Los prstamos interbancarios entre el ncleo central de la Unin Europea y la periferia se han congelado
EXECUTIVE EXCELLENCE: Una pregunta que est en la mente de todos es la relativa a la direccin que la Eurozona tomar en el futuro. Ser capaz Europa de resolver sus problemas econmicos y fiscales, de una forma exitosa, en esta dura crisis que est viviendo? NOURIEL ROUBINI: La respuesta es compleja y depende de las decisiones polticas que se tomen en la Eurozona en los prximos meses. Si quisiramos entender la poltica econmica norteamericana, solo tendramos que ir al Tesoro de los Estados Unidos, a la Casa Blanca, a la Reserva Federal y a otros organismos econmicos donde se podra extraer la misin de los Estados Unidos en la economa. En la Eurozona existe un conjunto de 17 pases, con sus respectivos gobiernos, y llegar a los acuerdos y realizar los cambios de poltica necesarios es complicado. No es una unin federal, sino una unin de estados soberanos, cada uno con sus propios intereses. E.E.: Cules son los retos a los que se enfrenta? N.R.: En primer lugar, para cada problema existe una solucin poltica y econmica que se puede poner en prctica a tiempo, siempre y cuando los diferentes pases acuerden que estas soluciones son las necesarias. Mi primera observacin es para el grupo de pases de la Eurozona que tiene dificultades econmicas fiscales y financieras: Grecia, Portugal, Irlanda, Espaa, Italia y, ms recientemente,
Chipre y Eslovenia. Los aspectos comunes que sufren estos pases son, en primer lugar, lo que denomino desequilibrios del stock. Todos estos pases, en diferente medida, tienen una excesiva deuda privada y quizs demasiada deuda pblica. Existen problemas de deuda de las familias por el boom inmobiliario sufrido en Espaa e Irlanda; tambin pasivos exigibles en el sector corporativo; hay una excesiva deuda pblica, no solo de los Gobiernos sino tambin de organismos regionales. Sin embargo, no todos los pases estn al mismo nivel en estos aspectos.
Se est produciendo una balcanizacin en las reas econmicas, del sistema bancario, de los mercados financieros y de los mercados de deuda pblica
Estos niveles de deuda han ido creciendo en el tiempo hasta el punto de que, en algunos casos, pueden llegar a ser insostenibles si no se reducen o estabilizan. La segunda observacin es la existencia de un problema de flujo. Hay una falta de crecimiento econmico, que en algunos casos es recesin e incluso contraccin econmica en la zona perifrica. Existe un problema de crecimiento, porque estos pases han perdido competitividad y comienzan a tener desequilibrios de cuenta corriente. La prdida de competitividad se debe a diferentes factores, como el crecimiento de los salarios por encima de la productividad, lo que genera un dficit por cuenta corriente que los prestamistas internacionales no estn dispuestos a cubrir. Estas complicaciones, como decamos antes, afectan a estos pases en diferentes niveles. En Grecia, los problemas fiscales son ms severos y el dficit pblico alcanza el 15% del PIB, llegando al 170% de deuda pblica en relacin al PIB. Actualmente, la recesin se localiza en los pases perifricos y est empeorando debido a tres factores. En primer lugar, la austeridad fiscal. Cuando a corto plazo se reduce el gasto pblico y se aumenta los impuestos cosas que pueden ser necesarias, se reducen los ingresos disponibles y la demanda agregada haciendo que la represin sea ms fuerte. El segundo factor que incrementa la recesin es la ausencia de crdito en la zona perifrica. Los bancos evitan riesnov12 } 27
gos y no tienen suficiente capital. Para obtenerlo, estn vendiendo activos y el crdito se contrae. Esto afecta muy negativamente a las empresas pequeas y medianas, ya que no tienen acceso a los mercados de capital y sufren la cada del crdito disponible. En tercer lugar, dira que el valor del euro es an muy elevado. Un euro que vale ms que el dlar puede ser interesante para pases como Alemania, que an tienen suficiente competitividad como para extraer mrgenes de esta situacin. Pero para la periferia, el valor del euro debera estar ms prximo a la paridad con el dlar, para que estas economas fueran competitivas y tuvieran un balance exterior equilibrado. Desgraciadamente y por diversas razones, el euro es demasiado fuerte. La falta de confianza, provocada por la recesin, hace que los consumidores gasten menos, que las empresas contraten menos y que, entre los inversores, se hayan estado vendiendo valores de la zona perifrica de la Eurozona, con las consiguientes prdidas de capital. Los ltimos estudios indican que este efecto perifrico est comenzando a entrar en la zona central del euro. Los ltimos datos de Francia indican que esta est al borde de la recesin. Incluso en Alemania se ha ralentizado el crecimiento en los ltimos meses, dado que este no se mueve por consumo interno sino por la exportacin. Los principales mercados alemanes, Asia y China, han reducido su crecimiento, afectando a las exportaciones alemanas. El siguiente mercado en importancia para Alemania es el resto de la euro zona, que tambin est viviendo una rpida cada y no es descartable que Alemania tambin entre en una situacin prxima a la recesin. El resultado es una balcanizacin de la actividad econmica. E.E.: Podra extenderse esta balcanizacin de la actividad econmica a otros sectores? N.R.: Ya se est produciendo la balcanizacin del sector bancario. El dinero que se mova entre fronteras en los bancos de la periferia se ha transferido a la zona central por el miedo a la exposicin de los bancos. Los prstamos interbancarios entre el ncleo central de la Unin Europea y la periferia se ha congelado, desapareciendo este canal de financiacin. Y el dinero inteligente, refirindo28 { Executive Excellence n97
nos a los depsitos de personas ricas o tesorera corporativa, tambin ha dejado la periferia de la Eurozona, dirigindose hacia el ncleo central donde est ms seguro. Los inversores salen de los bancos de la periferia, generndose la balcanizacin de estos. Tambin se estn balcanizando, y es otro problema, los mercados de la deuda pblica, porque los inversores externos no solo han dejado los bancos de la periferia, sino tambin las inversiones en los bonos estatales de Espaa o Italia, de modo que esta deuda se est transformando en domstica.
Cualquier unin monetaria que busque el xito requiere de una unin bancaria, fiscal y econmica; que pasa, necesariamente, por una unin poltica
Se est produciendo una balcanizacin en las reas econmicas, del sistema bancario, de los mercados financieros y de los mercados de deuda pblica. Si no se consigue frenar, promover la desintegracin de la Eurozona. Hay que parar estos procesos de desintegracin y divergencia para evitar que se pueda producir una ruptura de Europa a tiempo, incluso antes de que se produzca una ruptura formal, como ha sido la tendencia en los ltimos meses. Hay que frenar y dar la vuelta a este proceso de balcanizacin y desintegracin. E.E.: Esta es una presentacin de los riesgos pero, hay algn rayo de esperanza? N.R.: Dira que s, y que son varios. En primer lugar, creo que los europeos se han dado cuenta de que tener una unin
monetaria, sin incluir una unin bancaria, fiscal, poltica y econmica, es poco viable. No hay ningn ejemplo histrico de un pas que tenga una unin monetaria sin tener una unin ms completa. Cuando Italia se uni al final del siglo XIX, no lo hizo por tener una moneda comn, la lira, sino por aspectos mucho ms profundos. Lo mismo ocurri en Alemania bajo Bismarck. Ambas fueron uniones bancarias fiscales, que generaron un gobierno central y llegaron a una unin poltica. Histricamente, no es viable una unin monetaria sin el resto de los elementos. Hace hace 100 aos, Italia, Francia y Blgica formaron la unin monetaria latina, que se destruy en pocos aos. Nadie recuerda este ejemplo de unin monetaria. Dejando de lado los problemas macroeconmicos a corto plazo de la Eurozona: recesin, dficit, competitividad, sostenibilidad de la deuda Creo que uno de los defectos en el diseo de la Eurozona fue que los europeos decidieron, sencillamente, poner el carro delante del caballo. Comenzaron solo con la unin monetaria, pensando que sera suficiente y no dndose cuenta de que por un complejo nmero de razones, cualquier unin monetaria que busque el xito requiere de una unin bancaria, fiscal y econmica; y que para lograr las uniones mencionadas es necesario una unin poltica. Si se va a transferir la soberana nacional fuera de las naciones, y en los aspectos mencionados, trasladndolos a Bruselas, surge entonces la cuestin de la legitimacin democrtica. Si se entregan poderes, se debe tener una unin poltica. Creo que se ha llegado a esta conclusin en los ltimos seis meses y ya hay propuestas especficas sobre la mesa para crear un primer paso hacia una unin bancaria, que ira seguido de la unin fiscal y terminara en una unin econmica que desembocara en una unin poltica. Aunque evidentemente esto llevar tiempo, si se avanza en esta direccin hay esperanzas. Hoy la Unin Europea se encuentra en un cruce de caminos. La tendencia en los ltimos meses ha sido la de tirar para delante de cualquier manera, pensando ms en los problemas de liquidez que de solvencia. Si toman la decisin de avanzar hacia una mayor integracin, podr subsanarse. Si no lo hacen, se generar ms desunin y desintegracin que llevar a una fragmentacin y balca-
nizacin de los bancos, con un resultado final de impagos y desintegracin de la Eurozona. El segundo aspecto positivo es el cambio del clima de los ltimos seis meses. El Banco Central Europeo ha anunciado que comprar bonos de la periferia. Para evitar peligros morales, quien lo desee tendr que solicitar un memorndum de entendimiento que requerir de estrictas reformas fiscales y estructurales. La posibilidad de recurrir a esta ayuda ha generado una relajacin de los intereses a largo y corto plazo. En el caso espaol, se ha bajado de un mximo de 7,75% de inters hasta un 5,3%. Aunque todava son elevados, son ms sostenibles. El tercer aspecto positivo es la creacin del ESM mecanismo de estabilidad europea que con 500 billones de euros puede proporcionar apoyo a los gobiernos, recapitalizar bancos directamente y proveer financiacin oficial para cualquier otro aspecto problemtico que tengan los pases en dificultad. El cuarto factor que nos lleva hacia una direccin positiva es que ahora los europeos dicen que la Unin Europea no es nicamente un proyecto econmico sino tambin un poltico y que no se debe subestimar la Europa unida. Es
El potencial de influencia de una Europa unida, en un contexto internacional, tendra peso especfico, mientras que Alemania sola no, por muy importante que econmicamente sea
decir, Que los problemas no son exclusivamente de quien provee apoyo financiero y rescate, de quien gana o pierde, sino que hay un objetivo mayor que es el de mantener a la Unin Europea en pie. Parece que Alemania ya es consciente de que se ha beneficiado de la Unin Europea y que la ruptura desordenada de esta les afectara financieramente y desde la perspectiva del comercio con grandes prdidas. Adems, geopolticamente, Alemania parece darse cuenta de que una gran Alemania sola en un entorno de una superpotencia (Estados Unidos) y varias potencias emergentes, como China, India y otras sera enana. El potencial de influencia de una Europa unida, en un contexto internacional, tendra peso especfico, mientras que Alemania sola no, por muy importante que sea econmicamente. E.E.: Cules son las dificultades o barreras reales para llevar a cabo esa unin en la prctica? N.R.: Es mucho ms fcil hablar de una unin fiscal o poltica que ponerse a hacerla. Para que se produzca una unin bancaria son necesarios ciertos prerrequisitos: en primer lugar, que exista una supervisin por parte del Banco Central Europeo sobre el resto de los
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bancos. La segunda, y condicionada por la primera, es la necesidad de que exista una recapitalizacin directa bancaria por parte del mecanismo de estabilidad europea (ESM) para los bancos necesitados, empezando con los espaoles. En tercer lugar, se necesita un sistema de decisin respecto de cundo un banco es insolvente. Y, por ltimo, se requiere una normativa y un rgimen, que decida cundo se han de imponer prdidas respecto de deudas inseguras en los bancos, as como un acuerdo en toda la Eurozona sobre los seguros de depsitos. Estos elementos son indispensables para una verdadera unin bancaria y los ltimos tres son hoy extremadamente difciles de conseguir. Incluso una supervisin por parte del Banco Central Europeo desde el punto de vista de los alemanes no es muy bienvenida. Sin este paso, no se podra conseguir la recapitalizacin de los bancos para romper el eslabn de la solvencia. La periferia de la Eurozona plantea la necesidad de un cierto nivel de solidaridad, que se basara en una especie de mutualizacin de la deuda, de manera que los intereses de la deuda italiana y espaola se redujesen. Los pases de Centroeuropa no quieren respaldar ni garantizar esta deuda por el riesgo que conlleva para ellos (les afectara en la calificacin de pas respecto del riesgo). Por eso piden que los pases
perifricos acepten la posibilidad de control y veto de sus presupuestos por parte de la Unin Europea. Esto significara que cualquier pas en la periferia perdera su soberana en aspectos fiscales y econmicos. Podra incluso discutirse la legitimidad democrtica de este tipo de cesin de poder. Que ambas posturas lleguen a un punto intermedio de acuerdo ser un ejemplo determinante para la viabilidad de la Unin Europea. Se ha hablado mucho de alcanzar una mayor unin pero los retos bancarios, fiscales y polticos son muy grandes. Desgraciadamente, los tiempos polticos para alcanzar estos objetivos difieren mucho de los tiempos de los mercados financieros y de los inversores quienes no pueden esperar una dcada para que se alcance esta unin. E.E.: Cmo es la relacin con el Banco Central Europeo? E.E.: Hay muchos escpticos dentro del Banco. No es solamente que el Bundesbank votase en contra del BCE, sino que tambin otros seis miembros dicen que les preocupa este mandato de compra de bonos. Les intranquiliza los riesgos financieros y morales, as como la relajacin que este rol puede producir en las polticas de austeridad fiscal dentro de los pases que solicitan ayuda. Ante estas dudas, piden que las condiciones sean duras, estrictas y con una estrate-
gia creble que permita la salida de este programa, en el caso de que un pas entre y luego no cumpla. Ahora se discute si Espaa puede pedir ayuda en los prximos meses, pero los pases que tienen que solicitarla se muestran muy cautos respecto de cmo y cunto puede ayudar el Banco Central Europeo, y bajo qu condiciones. Adems, en un entorno donde se habla mucho de la unin bancaria, fiscal o poltica, no se habla tanto de la unin econmica. Una unin econmica que genere trabajo, competitividad y sostenibilidad de la deuda. Se habla muy poco de lo que se necesita para retornar al camino del crecimiento y es esencial restaurar el crecimiento econmico porque con los niveles de desempleo que hay en Grecia o Espaa -que llegan al 50% de la poblacin joven-, la viabilidad es muy compleja. Se necesita crecimiento econmico entre otras razones, para la viabilidad social y poltica. Las personas estn dispuestas a apretarse el cinturn y hacer sacrificios pero tienen que ver la luz al final del tnel. Llevamos cuatro aos de recesin en la periferia y si no se toca fondo antes de un ao y se explica las personas que han de continuar sufriendo otros 4 o 5 aos despus de las reformas hechas para alcanzar la austeridad, la reaccin social puede ser tremenda y generar gobiernos dbiles que terminarn colapsando n
Accenture
Skills to Succed, Accenture al servicio de la sociedad
esde hace 10 aos, Accenture la compaa global de consultora de gestin, servicios tecnolgicos y outsourcing, apoya a las organizaciones del Tercer Sector focalizadas en la capacitacin de las personas ms vulnerables, tanto en Espaa como a travs proyectos internacionales de cooperacin al desarrollo. Esto es posible gracias al programa Skills to Succeed, una iniciativa que ha merecido el Premio a la Innovacin y Compromiso Social de la Empresa de la Fundacin SERES (Sociedad y Empresa Responsable) en su edicin de 2012. Tal y como explica Ana Milln, directora general de la Fundacin Accenture: Mediante la consultora gratuita ayudamos a estas organizaciones a ser ms eficientes y adems abrimos oportunidades laborales a estos colectivos en Accenture. El programa Skills to Succeed pone el nfasis en la formacin, el empleo y el autoempleo de las personas ms vulnerables. Segn explica Vicente Moreno, presidente de Accenture Espaa: La actividad social de la Fundacin Accenture se ha consolidado como una lnea ms de actuacin de nuestra compaa. Esto ha hecho que a nivel global, y en respuesta al contexto econmico actual, se haya decidido focalizar todos los esfuerzos en torno al Programa Skills to Succeed con el objetivo de ayudar a aquellas organizaciones sociales cuyo trabajo se centra en la capacitacin y formacin de las personas desfavorecidas como medio para alcanzar su independencia econmica. Cruz Roja Espaola, Critas Espaola, Fundacin Once, FSC Inserta, Fundacin Entreculturas, Fundacin Tomillo o Secretariado Gitano son algunas de las entidades beneficiadas.
Adems de Skills to Succed, las actuaciones empresariales de Acciona, BBVA y Endesa fueron tambin fueron galardonadas por innovadoras y comprometidas con los colectivos desfavorecidos. Todas ellas son ejemplos de una RSE bien entendida, algo que, en palabras del Prncipe de Asturias, D. Felipe de Borbn, no solo debe tener un impacto social positivo real y apreciable sino que debe tambin estar incorporada a las estrategias de las compaas generando valor para todos, ciudadanos y empresas.
Desde 2003, Accenture ha donado ms de 670.000 horas de consultora gratuita para 70 ONGs mediante 400 proyectos
Desde 2003, Accenture ha donado ms de 670.000 horas de consultora gratuita para 70 ONGs mediante 400 proyectos. Segn Teresa Albertos, directora de Recursos Humanos: Ms de 5.000 personas en Accenture ms de la mitad de las personas que trabajamos aqu, colaboran con la Fundacin a travs de sus distintas iniciativas. Nos sentimos orgullosos de colaborar con aquellos que lo necesitan con lo que tenemos; pero, sobre todo, con lo que sabemos. Como culmen de esta transmisin de conocimiento, Accenture ofrece prcticas y puestos de trabajo a personas en riesgo de exclusin. No solo la compaa les ayuda a formarse como programadores junior o en las distintas especialidades administrativas requeridas en los negocios de outsourcing sino que, posteriormente, realizan prcticas en Accenture para aspirar a conseguir un empleo en la organizacin. De esta manera, se cierra un crculo virtuoso, reconocido por unos Premios que contribuyen a contagiar a otras compaas a que inicien un camino que genere valor para la sociedad y para la empresa. Pues, tal y como concluy su intervencin el Prncipe de Asturias: Debemos aspirar a que Espaa se convierta en un referente en accin social en el mundo, y a que nuestros valores de solidaridad se transmitan a travs de la eficacia y las capacidades de nuestras firmas n
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En el acto de entrega de los Premios SERES 2012, presidido por SS.AA.RR. los Prncipes de Asturias, el presidente de Accenture destac que la compaa cree en la accin social, la inspiracin de las personas, la colaboracin entre organizaciones y la ambicin de mejora; por eso nos afanamos en interpretar la voluntad de las personas que componen nuestra organizacin, integrarla en nuestra responsabilidad como compaa y canalizarla en proyectos. En este sentido, manifest que en Accenture nos gusta resumir todo lo que hacemos en dos palabras: valor y valores, tanto en nuestro trabajo diario con los clientes, como en los proyectos de accin social.
Alta Direccin / entrevista con Carl Hahn chairman emrito de Grupo Volkswagen
Cuando salimos al exterior, no solamente llevamos alemanes, sino que nos acompaan nuestros proveedores globales adondequiera que vayamos
Carl Hahn
C
arl Hahn fue chairman de la empresa matriz del Grupo Volkswagen durante once aos. Su mandato jug un papel clave para la internacionalizacin de la empresa, expandiendo la firma al mercado americano y convirtindose as en CEO de Volkswagen Amrica. Asimismo, Hahn presidi la adquisicin de Seat en Espaa y de la firma Skoda en la Repblica Checa. Durante su trayectoria profesional, tambin ha formado parte de consejos de supervisin de numerosas empresas y hoy en da imparte discursos sobre la empresa global. El pasado 18 de octubre tuvo lugar en Madrid la jornada Liderando sin fronteras, organizada por la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos (CEDE). El encuentro congreg a ms de mil directivos y expertos para impulsar la salida al exterior de las empresas espaolas. La internacionalizacin fue el tema protagonista de las conferencias y mesas debate con destacados expertos y lderes nacionales e internacionales, tales como Roland Berger, presidente de Roland Berger, Jos Mara lvarez-Pallete, consejero delegado de Telefnica, Jos Folgado, presidente de Red Elctrica Espaola o el poltico estadounidense Bill Richardson. Durante el acto, clausurado por S.A.R. el Prncipe de Asturias y por el Ministro de Exteriores y Cooperacin, tuvimos la oportunidad de escuchar la ponencia: Anlisis de la situacin econmica desde la perspectiva alemana, de Carl Hahn, quien nos concedi esta entrevista. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: En los Estados Unidos es muy frecuente que compaas que estn asociadas localmente con la empresa que se est internacionalizando la acompaen al exterior. Lo mismo podramos decir de las empresas anglosajonas o francesas. Van de la mano, con sus proveedores, en sus procesos de internacionalizacin. En cambio, en Espaa esto no es habitual. Qu importancia tiene para un pas que sus compaas lderes tiren de otras del mismo origen en sus procesos de internacionalizacin? Cul es la experiencia de Volkswagen? CARL HAHN: En Volkswagen intentamos llevarnos a los proveedores e integrarlos localmente. Tratamos de integrarnos en el pas con el objetivo de llegar a ser un elemento ms del mismo. Por ejemplo en Brasil, sus habitantes piensan que el escarabajo es un coche brasileo, pues es un smbolo brasileo. Cuando salimos al exterior, no solamente llevamos alemanes, sino que nos acompaan nuestros proveedores globales adondequiera que vayamos, independientemente de sus responsabilidades. Es un club muy internacional pero, por supuesto, tambin desarrollamos la industria nacional local todo lo que podemos. En la Repblica Checa, por proximidad, fue muy fcil. En Eslovaquia comenzamos desde cero y tuvimos que transformar la industria del armamento en una industria capaz de convertirse en proveedora. Cuando llegamos a China, nos encontramos con que no haba nada disponible y nuestros proveedores internacionales tambin tuvieron que comenzar prcticamente desde cero. Para que puedan tener una idea del inicio all: en 1983, nuestro primer ao, conseguimos de un da para otro el 24% de la cuota de mercado, vendiendo 1.600 vehculos. Evidentemente, no haba ninguna industria automovilstica, tuvimos que construirla en un entorno de cooperacin estrecha con los chinos. Ellos pusieron a nuestra disposicin su industria armamentstica ya existente, para que fuera transformada. La ventaja que encontramos es que, a la hora de trabajar con ellos, no tienen un gobierno sino un equipo de gestin, lo que per-
LECCIN DE INTERNACIONALIZACIN, CON
mite crecer muy deprisa. Evidentemente, s llevamos de nuestro pas aquellos aspectos positivos de cultura y filosofa empresarial, como son nuestra poltica medioambiental o de seguridad, nuestra forma de tratar a los trabajadores, nuestros estndares de calidad, nuestros niveles de productividad y los modelos de relaciones laborales. Ya sea a Brasil o a China, aportamos nuestro sistema de educacin dual. El primer elemento de nuestro plan de inversin comprenda la formacin de aprendices bajo el sistema de aprendizaje alemn, que ha sido adoptado casi como un estndar en China. No tenemos reglas especficas, sino que intentamos ser un exitoso proyecto nacional, all donde estemos, como ocurri en Espaa, donde fuimos los ltimos en llegar y donde, tras una fuerte lucha para integrarnos en el club de empresas productoras de automviles del pas, actualmente ocupamos el primer puesto, siendo un motor de la economa espaola. Ahora bien, a la hora de exportar, el resto de los productores espaoles exportan una marca extranjera, mientras que nuestro Grupo exporta Espaa, exporta SEAT. Tenemos una compaa integrada que no utiliza la fuerza laboral solo para el montaje, sino que tambin im-
plica la capacidad intelectual ofreciendo un amplio abanico de oportunidades. Este es un elemento que destacara de nuestra filosofa. En casi todos los pases donde producimos, solemos tener centros tecnolgicos de desarrollo e investigacin. Desarrollamos coches de China, Brasil, Mxico, Repblica Checa, etc., manteniendo la identidad. Todo el
mundo sabe, en el pas que sea, que un Skoda es un coche checo. En el momento de introducirnos en nuevos mercados, esta filosofa ha sido un factor muy ventajoso, ms an en la crisis. F.F.S.: Robert Shiller nos comentaba que, para l, uno los mayores retos a los que se enfrenta el mundo es el crecimiento de la desigualdad. De forma similar, Benjamin Friedman nos explicaba cmo la distancia entre la mediana de las clases medias y la de las clases de alto nivel de ingresos creca de forma consistente en las ltimas dcadas. En Alemania, no solo han sido capaces de unir la Repblica Democrtica y la Federal, sino que las distancias entre ambas sociedades se han visto drsticamente reducidas en un proceso de integracin ejemplar. Como gran conocedor de los Estados Unidos, qu es lo que va mal en la sociedad americana actualmente? C.H.: Es cierto que, en el interior de una sociedad, aumenta la desigualdad, pero es ms cierto an que las diferencias y desigualdades entre naciones se van reduciendo de forma continuada y creciente. La inversin extranjera est ayudando a ese proceso en todo el mundo. Se ha producido un drstico incremento de la inversin extranjera en el desarronov12} 33
Exportamos de nuestro pas aquellos aspectos positivos de cultura y filosofa empresarial
Alta Direccin / entrevista con Carl Hahn chairman emrito de Grupo Volkswagen
llo del mundo subdesarrollado, con las consiguientes mejoras. En mi opinin, el crecimiento de la desigualdad americana es un problema muy serio. Es evidente que no debemos estar en contra de los ricos per se. Cuando analizamos las estadsticas, incluimos capital y dinero. Quizs no en Europa, pero s en una gran parte del mundo. Si usted fuese capitalista y dueo de Volkswagen, tendra digamos 10 billones hace unos aos, que quizs pudieran ser 100 billones dentro de otros. Esto es todo capital. Cuando el capital lo comparamos con el dinero, nos encontramos con la expresin de que la distancia es mayor; pero si queremos reducir este diferencial, qu podemos hacer? Los capitalistas son responsables de la gestin de su capital y su incremento, lo cual permite hacer llegar dinero a la fuerza laboral para vivir. Por eso considero esencial distinguir entre lo que es el dinero, en el sentido del gasto, y lo que es el capital. Si continuamos estamos evitando hacer distinciones entre estos dos elementos, emponzoaremos el debate poltico. Lo que hay que hacer es mejorar donde haya necesidades por parte de los ciudadanos, de manera que tengan suficiente dinero. Por el contrario, si se detrae el capital a los capitalistas, la consecuencia es que se eliminan puestos de trabajo, cae la capacidad de investigacin y desarrollo, etc. Esto es algo que ya se ha demostrado a lo largo de la Historia, valga el maravilloso ejemplo de la Alemania del Este donde todo el mundo acab pobre, la infraestructura consumida y la poblacin con unas expectativas de vida declinantes, por no hablar del medio ambiente. En definitiva, la retraccin del capital tiene consecuencias funestas. Los alemanes del Este trabajaban ms que los del Oeste, tenan turnos de trabajo no remunerados los sbados y dedicados a la grandeza del socialismo, todo el mundo tena virtualmente el mismo salario excepto esa lite que viva en castillos, pero el resultado final fue un desastre. Los alemanes del Oeste, gracias a tener una tremenda maquinaria con capital, as como un mercado donde el crecimiento de la eficiencia era, y es, continuo, consiguieron un gran xito. Recuerdo el proyecto de construccin de un moderno motor en el ao 1983 en la Alemania del Este. Lo
que comenz siendo un proyecto inicial de un billn pas a convertirse en ms de 10, y algo que debera haber sido hecho en tres aos y que a nosotros nos habra costado 12 meses no pudo terminarse. La falta de tecnologa en fundicin impidi que se hiciese. Es evidente que el capitalismo permite tener recursos, ciencias y capacidad de gestin muy por encima de otros sistemas. Por ello, a la hora de hablar de desigualdades en toda Europa, tenemos que comenzar a realizar una investigacin cientfica sobre las diferencias entre el capital y el dinero.
La formacin de aprendices bajo el sistema de aprendizaje alemn ha sido adoptado casi como un estndar en China
Su pregunta contiene indirectamente otro elemento, que hace referencia a cmo los gestores son remunerados en los Estados Unidos. Remuneraciones absurdas, por lo elevadas y completamente distantes de sus compa-
eros de trabajo. Creo que esta nueva nobleza financiera no est alineada con el concepto de igualdad y fraternidad americano. Tampoco est en lnea con un pensamiento razonable que haya personas que ganen un milln al da. Que alguien haya sido capaz de conseguir que en su contrato se incluyese, por ejemplo, recibir el 1% de los beneficios cuando la empresa es pequea, no justifica que cuando la empresa haya crecido mucho, siga llevndose lo mismo. Recuerdo el caso cuando Porsche factur 400 millones, el 1% seran 40.000; pero cuando pas a facturar 10 billones, el 1% sobre beneficios pas a ser 2 millones de dlares! Hemos de ajustar estos ejemplos. Siempre me he sentido feliz con mi salario y bonus, que estaba relacionado con el xito pero que no era nunca absurdamente superior al de mis compaeros de empresa. Este es un tema que necesita un profundo estudio, pues genera mucha animosidad y disconformidad entre el resto de los ciudadanos. Creo que es una situacin que pone en peligro nuestro sistema de democracia. En resumen, hemos progresado a nivel global y como naciones en parte gracias a la globalizacin y a la mejor distribucin del trabajo entre las naciones. Pero, a nivel interno, en ciertos pases la cuestin se deteriora. F.F.S.: Bajo su gua, Volkswagen adquiri Seat y Skoda. Fue capaz de revolucionar el mundo del automvil y sustituir al mtico escarabajo, con un diseo de Giorgetto Giugiaro que dise el Golf en solo tres meses. Pas de producir dos millones a tres millones y medio de coches al ao, y cre los cimientos de lo que hoy es el grupo Volkswagen. De qu se siente ms orgulloso? C.H.: Me siento orgulloso de haber reconocido la necesidad de tener varias marcas. Mi primer trabajo en esta rea fue muy difcil, pues fui de los nicos en reconocer esta necesidad. Otro aspecto fue incrementar la capacidad de marketing en los Estados Unidos en contra de la opinin de otros, lo que nos dio los recursos y el volumen para que, en el declinar del escarabajo, pudiramos sobrevivir y financiar nuevos modelos. Gracias a la experiencia global personal, me di cuenta de que el mundo estaba cambiando y aprovech la oportunidad para europeizar Volkswagen, desde Po-
lonia a Hungra y desde Checoslovaquia a Espaa y Portugal. Esto nos dio una estabilidad que hoy se ha revelado como esencial. Mientras que las otras empresas constructoras de automviles en Europa eran como nosotros antes: Peugeot y Citren eran y son francesas, Fiat era italiana, Mercedes y BMW eran alemanas, los japoneses eran europeos, Ford y General Motors eran europeos Nos olvidamos de ser europeos y poco a poco nos despertamos. Estoy orgulloso de que mi primer objetivo fuese europeizar e internacionalizar la empresa, aunque ya haba tenido experiencia en este proceso cuando encabec Continental Tires y compramos Uniroyal, adems de establecer relaciones con Toyo Tires. Pude beneficiarme de mi experiencia y de haber vivido en muchas partes de Europa y tambin en Estados Unidos, donde fui enviado de joven. All entr en contacto con su mercado de automocin en momentos donde, en Europa, el mercado era an muy exclusivo. La produccin de automviles en Alemania en 1932 era de 35.000 coches, el equivalente a la produccin diaria de Volkswagen hoy. F.F.S.: Dentro de las muchas aficiones y proyectos que tiene en marcha, destaca la pasin que le dedica al mundo de la educacin infantil. Hace poco, tuvimos la oportunidad de estar con el embajador de Corea en Espaa, quien nos describi la importancia que tiene para su pueblo la educacin. En Asia, el sacrificio que muchos padres hacen por la formacin de sus hijos es tremendamente superior al del entorno occidental y, como usted dice, en la sociedad occidental recurrimos al Estado. Qu representan estos dos estilos de aproximarse al mundo de la educacin para nuestro futuro? C.H.: En la actualidad estoy intentando mejorar el sistema de guarderas alemn. Quisiera destruir el actual y trabajar en la construccin de uno nuevo. Estamos desarrollando un amplio sistema donde los nios aprenden a leer entre la edad de 3 y 6 aos y aprenden matemticas en un entorno de profesores nativos en ingls, terminando este proceso como nios bilinges. En la actualidad, estamos intentando conseguir profesores chinos para darles la capacidad, desde muy pequeos, de hablar ese idio-
Las diferencias y desigualdades entre naciones se van reduciendo de forma continuada y creciente
ma. Conmigo, mis hijos jams hablaron en ingls, con mi mujer jams hablaron en alemn y, a nuestras espaldas, en la playa, absorbieron el italiano. En el colegio aprendieron otros idiomas. Todo esto antes de que cumplieran los seis aos. El centro del habla del cerebro, localizado en el hemisferio izquierdo, crece en relacin a lo que de l se exija. Cuanto ms se le ofrezca, ms absorbe. Cuando llega a los 10 aos ha terminado su desarrollo, que es cuando en el entorno educativo alemn comienzan a estudiar idiomas. A partir de ah, se transforma en un proceso difcil y que requiere de mucho tiempo.
Cuando los chicos que estudian en las guarderas que estoy desarrollando entran en la escuela elemental, no solo tienen un comportamiento social diferente y aprenden ms deprisa sino que estn ms capacitados. Ahora, en Alemania del Este, estamos comenzando una escuela a la que tengo el honor de haber aportado mi nombre donde tenemos 1.400 nios en guarderas. Trabajamos con dos universidades britnicas que, teniendo un excedente en la produccin de formadores (la natalidad ha cado drsticamente en Inglaterra), nos los envan. Recientemente, visitando estas guarderas en Alemania del Este, pude observar cmo solo seis semanas despus de la llegada de los formadores ingleses, los nios cantaban, me hablaban del tiempo e incluso podan leer sus nombres en ingls. La velocidad con la cual los nios absorben y copian un idioma es impresionante. Adems, presumen de sus conocimientos en ingls generando emociones que segregan dopamina, algo que a su vez ayuda a mejorar el proceso de aprendizaje, aumentando la retentiva. Es un proceso feliz, un crculo virtuoso que adems hace sentir a los nios estimulados y activos y les genera entusiasmo. Es quizs uno de los proyectos que ms me hace disfrutar. Por muy raro que parezca, hemos de ser competitivos en nuestro sistema educativo frente a otras sociedades, como pueda ser la coreana o la china n
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Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
Transformational leadership
U
n liderazgo es transformador solo cuando es capaz de transformar problemas en oportunidades. Esta frase de Peter Drucker era la elegida por Antonio Ruiz Va para dar comienzo al Programa de Liderazgo Transformacional, organizado por el International Center for Leadership Development y la Fundacin CEDE, que se acaba de celebrar en las magnficas instalaciones del Centro Superior de Formacin de Repsol. Esta frase define los objetivos de la segunda edicin la primera fue en Universitas Telefnica de un curso que, durante una semana, rene al que podemos calificar como el mejor plantel de profesores que nos hayamos encontrado. nio Ruiz Va, Martina Miserachs, Yolanda Modrego, Nathalie Detry y Mara Contreras, conforman un plantel nico y quizs la mayor concentracin de talento y excelencia que jams hayamos tenido la oportunidad de ver reunida. Cuando el alumno tiene ocasin de escuchar a los antes mencionados en un intenso e interactivo programa de una semana, que adems est aderezado con todos aquellos conocimientos necesarios para un liderazgo equilibrado hay temas de nutricin, body intelligence, equilibrio emocional acompaado de un proceso de coaching y actividades de learning experience, la conclusin a la que llegamos es que los alumnos y las empresas a las cuales pertenecen son afortunados. Muchas veces se han desarrollado de forma terica cursos para el desarrollo del liderazgo pero, que nosotros sepamos, esta es la primera iniciativa que, considerando al lder desde una perspectiva integral absolutamente opuesta a la muy frecuente perspectiva descartiana pone a disposicin de unos directivos con una amplia experiencia y gran potencial un pozo sin fondo de talento.
30 alumnos seleccionados entre los top talent de empresas de gran prestigio

Con el fin de realizar una revisin y actualizacin de lo que entendemos por liderazgo, se han reunido los perfiles esenciales capaces de ofrecer una visin objetiva y real de lo que el liderazgo implica. Por un lado, quienes estn en las trincheras: Amparo Moraleda, ngel Garca Altozano, Antonio Brufau, Csar Arranz, Fernando Ruiz, Mario Armero o Nemesio Fernndez-Cuesta, todos ellos lderes empresariales de probada solvencia y con una experiencia acumulada que raras veces se encuentra a disposicin de un grupo de 30 alumnos seleccionados entre los top talent de empresas de gran prestigio. Por otro, los mejores maestros, profesionales y comunicadores como: Cosimo Chiesa, Ignacio Martnez Mendizbal, Juan Mateo, Francisco Jos Gan, Mario Alonso Puig, David Cuadrado, lex Rovira, Jos Antonio Marina, Paco Muro, Valentn Fuster, Luis Galindo, Patricia Mntel, Cristina Sanz, Juana de Aizpuru, Pablo Triana, Rodrigo de la Calle, Anna Rub, Anto-
Cmo naci una iniciativa de este tipo?

Partiendo de cuatro preguntas: qu, por qu, para qu y cmo, todas ellas formuladas hacia el liderazgo por parte de tres grandes profesionales como Xavier Coll, director de Recursos Humanos de la Caixa; David Cuadrado, socio director de Viventia, y el mencionado Antonio Ruiz Va, experto en Marketing Relacional, que ha desarrollado su trayectoria en grandes empresas como Repsol o Gas Natural Fenosa. Estos profesionales comenzaron a plantearse la necesidad de crear unos programas acadmicos que permitiesen una aproximacin multidisciplinar a los retos a los cuales los futuros lderes han de enfrentarse. Gracias a la Fundacin CEDE y a sus miembros, desde su presidente Isidro Fain, al resto de directivos pertenecientes al excepcional Patronato, pasando por su director general, Jos Mara Jord, este proyecto vio la luz en una primera edicin celebrada bajo el auspicio de Universitas Telefnica y cuyo contenido se centr en la necesidad de definir y recuperar un liderazgo integral y humanista, como de corte renacentista.
Fotos de J. Manchado, cedidas por Repsol.
A menudo, y en muchos entornos, se relaciona al liderazgo con los galones. El hecho es que, como nos comentaba la directora general de Personas y Organizacin de Repsol, Cristina Sanz Mendiola (quien inaugur este segundo curso con una excelente introduccin), las empresas son personas y sin ellas no hay empresa: Un verdadero liderazgo solo existe si a las personas se las trata como tales. Si no, nos estamos equivocando. Javier Fernndez Aguado, uno de los mejores pensadores de nuestro pas suele decir que cuando un lder es un obrero de la cuenta de explotacin destroza a las personas y a las organizaciones. Es evidente que si no hay resultados, no habr empresa, pero indefectiblemente los resultados los consiguen las personas. Por lo tanto, esa visin de liderazgo, la que plantea el International Center for Leadership Development, ha de formar parte de la psicologa positiva y hbitos saludables. La visin de un lder debe tener en cuenta, de una forma integral, todos los aspectos de la vida. Tal y como nos explicaba Ruiz Va, esta segunda edicin tiene como objetivo centrarse en esas creencias limitadoras que constrien al liderazgo y, como consecuencia, a las organizaciones. Es por ello que entre las diversas motivaciones destaca, a la
hora de poner en marcha estos cursos, que el precepto de Peter Drucker antes mencionado tiene sentido cuando tenemos claro que: solo existe un liderazgo transformador, si somos capaces de identificar y tratar de transformar las creencias limitadoras. Una de las claves, que no la nica, de este curso. En este nmero de Executive Excellence y en los siguientes vamos a tratar de ofrecer extractos de las intervenciones del extenso plantel de ponentes que ha conseguido reunir el International Center for Leadership Development y la Fundacin CEDE, donde implicaremos no solo a los profesores sino tambin a los alumnos. Estamos convencidos de que en los procesos de formacin, sean cuales sean sus objetivos, la experiencia acumulada por grandes directivos y gestores tiene una validez siempre superior a la teora, dado que es una experiencia contrastada. Si adems esta procede de entornos variados y complementarios entre s como el caso de los dos ejemplos que citamos a continuacinaumenta an si cabe su valor. Comenzamos esta serie con una breve sntesis de lo ms destacado de los dos primeros Debates sobre Liderazgo, a cargo de Amparo Moraleda y de ngel Garca Altozano.
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AMPARO MORALEDA
Todos los das tenemos que enterrar el ego varios metros bajo tierra. Eso es sansimo
I
ngeniera industrial y MBA por el IESE, entr en IBM con 23 aos y lleg a ejecutiva adjunta del presidente mundial y posteriormente presidenta para Espaa y Portugal. De 2008 a 2012 asumi la Direccin Internacional de Iberdrola. Es patrono de la fundacin CEDE. A continuacin, exponemos a modo de manual algunas de las reflexiones y consejos que Amparo Moraleda comparti con los alumnos, fruto de su experiencia personal y profesional: Es importante distinguir entre dirigir y liderar. La tarea de Direccin es una actividad que tiene muchos quehaceres y pocos placeres. El 90% de nuestro tiempo se va en resolver problemas del da a da, en arbitrar en conflictos, en comunicar cambios de las personas, pero no en posicionamiento estratgico. Creo que la excelencia en el trabajo y el compromiso con cumplir en tiempo, en plazo y en forma con las responsabilidades que nos encomiendan es el principio de todo. Ser fiable, saber que cuando alguien te asigna una tarea no tiene que hacer el seguimiento de cmo la haces, sino que la ejecutas bien, poniendo tu mejor talento y conocimiento para sacarla adelante; y si es posible, siempre excediendo las expectativas de aquel que te la encomienda. Mantenerse siempre tcnicamente actualizado es determinante para reaccionar y encontrar la solucin a los problemas. Detectar, desarrollar y retener el talento que tenemos en la organizacin es una competencia directiva bsica, porque el talento es el que elige. La gente solo quiere trabajar en entornos de alto rendimiento donde sepa que su talento va a ser reconocido y que va a tener realmente visibilidad. El desarrollo del talento pasa por dar a las personas que tienen un alto potencial la oportunidad de tener muchas experiencias distintas, que supongan grandes retos y desafos personales en estadios tempranos de su carrera. Se trata de que la persona contribuya a los objetivos de la empresa en el menor tiempo posible. En mi humilde opinin, lo mximo que puede ofrecer un directivo a un profesional es confianza y la garanta de estar en una organizacin donde va a tener oportunidades para desarrollar su carrera profesional y materializar todo su potencial. Los grandes directivos son muy conscientes y realistas sobre todo aquello que no saben hacer. Por eso buscan personas que les complementen. Es responsabilidad del directivo poner en valor ante los profesionales las muchas cosas que tienen, y de las que a veces no se dan cuenta.
La gente quiere trabajar en entornos de alto rendimiento donde su talento sea reconocido
La capacidad de liderar, en el sentido de mantener la moral alta y unos niveles de energa elevados, de conseguir crear equipos de alto rendimiento y conservar esa pasin en las organizaciones, es lo que realmente merece la pena que nuestra actividad. Cada uno debemos preguntarnos dnde recargamos las pilas para mantener los niveles de energa altos. Tengo el convencimiento profundo de que las competencias, las habilidades y los atributos que me han permitido recorrer este camino personal y profesional hasta este momento no van a tener por qu ser los mismos que me permitan recorrer la segunda parte del camino.
La excelencia en el trabajo y el compromiso es el principio de todo

Una de las cosas que ms me ayudado en mi crecimiento profesional es el desarrollo de las competencias y skills de comunicacin. Conseguimos que la gente acte en funcin de lo que somos capaces de comunicar. Recomiendo que, cada vez que os embarquis en una aventura profesional, hagis un due dilligence del proyecto, el lder y el equipo: cul es el proyecto, quin es el lder y cul es ese equipo. Si las tres respuestas son favorables, adelante. No tiene ningn sentido evitar los conflictos cuando surgen, pero s tratar de despersonalizarlos. Yo siempre he intentado situar la discusin en el nivel de la compaa; es decir, si hay algo que no funciona, si hay una situacin que ha provocado el enfrentamiento entre dos partes, hay que analizarlo en clave de proceso y de lecciones que podemos aprender para evitarlo. Los problemas de la compaa, de la casa, son de todos. El tema de la auto-referencia es fundamental. Dentro de nuestra carrera profesional, tenemos que asumir muy pronto que da igual cmo t crees que eres, lo nico importante es cmo te perciben los dems y el impacto que consigues en ellos. Por eso, os aconsejo participar siempre en ejercicios 360. La compaa est llena de aduladores, pero todos los das tenemos que enterrar el ego varios metros bajo tierra. Eso es sansimo. En mi caso, he tenido la oportunidad de trabajar y recibir ayuda de gente muy senior, que me ha dado feedback con muchsima generosidad. En mi opinin, todo aquel ejercicio que puedas hacer para despersonalizar los problemas y limpiar
las salas de reuniones de emociones, mejor. Mi sugerencia es no plantear el feedback desde donde estn las emociones, sino desde el punto de vista de las situaciones: qu ha pasado, cul ha sido el desenlace y, cuestionarse si, de haberse gestionado de una manera distinta, los comportamientos de las personas hubieran sido diferentes. En el fondo, la conciliacin es un ejercicio de disciplina. Cuando ests en el trabajo debes estar al 100% y, cuando ests en casa, debes estar al 100% en casa. Es necesario hacer, lo que yo llamo, un ejercicio de descompresin rpida en el ascensor, y dejar los problemas del trabajo fuera de casa. En la medida de las posibilidades, es fundamental intentar buscar un sistema de cobertura y de soporte domstico que d tranquilidad; as como tomarse las cosas con perspectiva. En el contexto de una larga carrera profesional, la infancia de un hijo es un breve perodo. Creo que nosotras somos mucho ms exigentes que lo que en realidad nos exige la empresa en ese momento. Optimizar el tiempo es clave y, en segn qu pocas, el teletrabajo puede ser una opcin. Es una cuestin de disciplina, pero sobre todo es una cuestin de confianza. Hemos avanzado mucho en este tema y creo que, a medida que haya ms mujeres en puestos directivos, mejorar. Los fracasos son oportunidades para aprender. Lo importante en la vida no es tanto lo que te sucede, sino cmo lo administras y gestionas. Considero que lo fundamental es hacer un anlisis de por qu ha pasado algo, para poder continuar el camino, pensar cmo seguir aportando valor en aquellos proyectos en los que participas y conservar esa curiosidad por aprender. Mi ltima recomendacin es que os mantengis activos intelectualmente y vinculados a personas y proyectos que merezcan la pena, con una actitud proactiva y con confianza en vosotros mismos. Creo que la suerte forma parte de la vida, pero tambin se construye.
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NGEL GARCA ALTOZANO
No existe nadie con la capacidad de conocimiento y anlisis como para que su juicio sea siempre el nico que marque el camino
ngel Garca Altozano es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por la Universidad de Dayton (Ohio, Estados Unidos). Tras una destacada trayectoria profesional, en 1996 se incorpora a ACS, donde actualmente ocupa el cargo de director general corporativo. Involucrado en procesos que implican la interaccin entre grandes empresas, durante su charla habl, entre muchas otras cosas, de cambio y negociacin. Estas fueron algunas de sus reflexiones: El cambio permite fomentar la generacin de valor y da la oportunidad de poner a funcionar valores que estaban ocultos y que son imprescindibles, para que precisamente se pueda aportar valor a la sociedad y hacer que el mundo progrese. Destacara mi etapa en Iberia como experiencia singular. En este sector, las empresas han tenido que utilizar mucho ingenio para ir ajustando sus costes, y realmente a los accionistas les ha correspondido muy poca parte de la productividad conseguida, pues el principal valor se ha trasladado al cliente. Como referencia, solo tenemos que ver cmo ha bajado, en trminos absolutos y en moneda corriente, el precio de los billetes (no solo del low cost). La retribucin de mis primeros desempeos profesionales es un cmulo de experiencias, cuya riqueza es impagable. Todos ramos bastante jvenes (Rafael Miranda, Alfredo Pastor, Rafael Vilaseca o Javier Monzn) y ponamos nuestras energas e ilusiones para desarrollar un proyecto por el que mereca la pena esforzarse. Ms all del trabajo en s, tenamos la sensacin de tener una misin que superaba lo puramente profesional e inmediato. Una vez que llegas al poder, lo peor que puede pasar es que te acomodes y vivas de las rentas. No debes crear un poder personal, sino funcional. De mi paso por el banco de inversin, aprend a conocer a las empresas, ofrecindoles los servicios del banco (asesoramiento, financiacin estructurada ) y, sobre todo, aprend con bastante rapidez a interpretar sus necesidades.
Solo aceptando la proposicin del otro podemos encontrar una que nos acomode a los dos
Todos trabajamos con ilusin y plena dedicacin, adquiriendo conocimientos y experiencias que a su vez vuelven a retroalimentarse. Es un ciclo virtuoso. Asocio el liderazgo a la palabra cambio, hoy ms que nunca. El cambio es una paradoja, pues produce miedo a lo desconocido y a la vez es una fuente de oportunidades. Profesionalmente, el cambio ha marcado mi carrera, pues siempre he trabajado en empresas, o me he incorporado a compaas, que estaban buscando una situacin en la que se pudiera producir ese cambio.
ACS ha pasado de ser la empresa ms pequea de entre las grandes del sector a ser la lder en el mercado espaol y situarse a la cabeza a nivel de la industria. El crecimiento de estos aos se ha hecho a travs de la incorporacin de empresas con franquicia personal, siendo lo ms destacado la compra de Dragados, el gran referente de la industria por tecnologa, tamao, organizacin. Nosotros aportamos una cultura que rompa bastante con la estructura habitual del sector. La cultura de ACS est muy centrada en el cliente, sus necesidades marcan el desarrollado; luchamos por evitar la burocracia, pues hay que tomar las decisiones muy rpidamente; y siempre hemos procurado tener una estructura muy plana donde el representante de la empresa es, en realidad, el jefe de obra, pues l es quien sirve al cliente en primera lnea. Tenemos una estructura muy descentralizada. Cada empresa funciona de manera independiente a nivel operativo, no solamente en sus decisiones de produccin, venta, costes y mrgenes, sino tambin a nivel de su financiacin, proveedores Sin embargo, s est centralizada la asignacin de recursos, el capital y la deuda a largo plazo, la estrategia de las compaas (qu se vende y qu se compra), y en las decisiones del cliente. La creacin de Abertis fue un ejemplo de mirar con perspectiva y aunar valores y esfuerzos. Sin embargo, el caso de Xfera (hoy Yoigo) fue un patinazo importante. Claramente pusimos el carro antes de los bueyes. Con empeo, ilusin y, sobre todo, con muchos avales conseguimos, tras buscar un socio especializado y montar un consorcio, una licencia 3G y empezamos a hacer inversiones mucho antes de que estuviese disponible y de que la tecnologa 3G pudiese funcionar.
ngel Snchez Asian de que tenemos una estructura productiva que no se corresponde con la de una sociedad moderna, no se apoya en los sectores de mayor valor aadido, debemos aceptar que la capacidad de transformar conocimiento en PIB es absolutamente fundamental para la mejora de la competitividad. Debemos tener cuidado de no destruir la demanda interna y evitar as que el pas crezca. Nadie tiene la certeza absoluta sobre los modelos de trabajo a seguir, sino que vas formando criterio y opinin a lo largo del proceso, y es muy importante que todo el mundo se sienta parte del mismo. No se trata del xito de una persona sino de conseguir el xito colectivo en un proyecto. No existe nadie con la capacidad de conocimiento y anlisis como para que su juicio sea siempre el nico que marque el camino a seguir. Cuando hablo de liderazgo de consenso, me refiero a la medida en la que el lder es capaz de estimular un proceso en el que las personas vayan aportando ideas, y en el que se elige lo mejor. Hay valores fuerza que determinan la cultura de una empresa y que solo se transmiten con las decisiones que va tomando la organizacin, con los hechos. En ACS priman cuatro valores fuerza: el cliente es fundamental y nuestro negocio se centra en darle servicio; hay que ser capaz de reaccionar con prontitud a sus necesidades; el valor aadido se genera cuando eres capaz de adelantarte a ellas y proponer soluciones; y hay que ser muy gil en la toma de decisiones, lo que implica la descentralizacin operativa. Existe una especie de aversin a todo aquello que representa burocracia, pues es necesario reaccionar en tiempo real, apoyndose en un sustrato de excelencia tcnica. En los procesos de negociacin, es fundamental tener capacidad de empata y sensibilidad, porque solo aceptando la proposicin del otro podemos encontrar una que nos acomode a los dos. En cualquier proceso donde intervienen intereses diferentes, no ya contrapuestos, debes buscar soluciones que enriquezcan a ambas partes de una forma razonablemente equilibrada y estable. La percepcin del cliente es muy distinta segn su background cultural. La clave est en ver cul es su jerarqua de valores para prestarle el mejor servicio. El bipolo local-global que exige nuestro servicio es complejo. Hay que estar muy prximo a lo local (casi tienes que compartir el mismo ADN que el cliente y respirar su aire), pero, a la vez, las grandes infraestructuras necesitan tener un planteamiento y presencia global.
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Hay valores fuerza que determinan la cultura de una empresa y que solo se transmiten con los hechos
La rpida cada del mercado espaol nos ha obligado a replantear cmo generamos valor para la compaa y para el accionista. Hemos pasado de tener un 80% del volumen de negocio en Espaa a tener un 18%. Ahora nuestro reto es consolidar el Grupo como la primera empresa de la industria a nivel mundial, no solamente de tamao que estamos bastante cerca, sino sobre todo a nivel de rentabilidad. Este reto exige ver cmo extrapolamos nuestro modelo de gestin, las prcticas del da a da y un negocio que conocemos muy bien en mercados muy distintos, y analizar en qu medida hay que hacer ajustes. Como empresa espaola, creo que debemos revisar nuestra actividad en el mbito global. Seguimos teniendo nuestros centros operaciones de negocios en Espaa, y sin embargo el volumen de actividad fundamental est fuera. Hay que tener especial cuidado con los riesgos de estar muy condicionados por lo local, desatendiendo lo de fuera. Como pas, y en la medida en que eso se traduce a las empresas, tenemos que considerar que nuestra estructura productiva debe cambiar. Comparto la teora del profesor Jos
Recuperando un liderazgo integral y humanista

H
ay grandes lderes en todos los entornos y Francisco Jos Gan es alguien acostumbrado a liderar a hombres. General de Brigada y director de la Academia General Militar de Zaragoza, es adems el tercer hombre en la historia en conquistar el Polo Norte, el Polo sur y Everest. Su capacidad de liderazgo en condiciones extremas le confieren valores muy poco frecuentes y le hacen capaz de ensear desde una perspectiva a la cual muy pocas personas han tenido acceso. La exposicin que nos ha hecho y sobre la cual tendremos oportunidad de darles una amplia cobertura es algo que transforma nuestra visin sobre el liderazgo. Cuando se plantea revisar los criterios del mismo, son muchos los aspectos que se pueden tratar, todos ellos desde perspectivas diferentes; pero, ante la pregunta de cundo empez el ser humano a ser lder?, hay pocos que nos puedan dar una reorientacin conceptual ms efectiva que Ignacio Martnez Mendizbal. Doctor en Biologa, autor de numerosos artculos en las ms prestigiosas revistas cientficas del mundo, como Nature y Science. Integrante del equipo que recibi el Premio Prncipe de Asturias, por sus hallazgos sobre la evolucin del hombre en los yacimientos de Atapuerca. Ignacio nos llev de la mano a travs de millones de aos, explicndonos la evolucin de nuestra raza e instruyndonos respecto de cmo adquirimos la capacidad para poder liderar. Como podrn ver nuestros lectores, hemos sido tremendamente afortunados al poder asistir a un curso repleto de lecciones magistrales de grandes personalidades en mltiples disciplinas con el objetivo de proporcionar habilidades para transformar problemas en oportunidades a travs de una revisin y actualizacin de los conceptos de liderazgo. Esta sabidura puesta nuestra disposicin se la iremos haciendo llegar en los prximos nmeros, gracias a la Fundacin CEDE y al International Center for Leadership Development (ICLD). Nuestro ms sincero agradecimiento a Jos Mara Jord, director general de la Fundacin CEDE, y a Antonio Ruiz Va, promotor del ICDL por brindarnos esta ocasin nica. Y qu mejor manera de cerrar esta primera parte que con la tribuna de alguien tan magistral como Juan Mateo, tambin profesor de este curso. Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales (UCM-CEU) y diplomado por The Wharton School (Universidad de Pennsylvania), suma ms de 25 aos de experiencia en el terreno de la consultora de formacin y ventas a nivel mundial. Ha impartido conferencias en diversos pases, escrito varios libros sobre management y, como saben, es colaborador habitual de esta revista.
JUAN MATEO
Liderazgo? S, gracias
E
stamos en crisis. Pues vaya una novedad!, me diran ustedes; y tendran razn. El problema es que no me han dejado terminar la frase. Lo que quera decir es que estamos en crisis pero, segn mi criterio, el diagnstico es errneo. Me explico, la crisis no es financiera, eso es una consecuencia de la crisis real. La crisis real proviene de una crisis de liderazgo que nos hizo olvidar los valores ms elementales para poder desarrollarnos y tener un mundo econmica, social y ambientalmente sostenible. Nos faltaron los cimientos ms elementales porque nos apoyamos sobre lo ms fcil y esto suele coincidir con lo ms mediocre; si a eso le aadimos que nadie supo decirnos las verdades del barquero, porque estaban ms pendientes de las prximas elecciones que de la prxima generacin pues, ya se sabe, apague y vmonos. La consecuencia fue que nos convertimos en nios mimados a los que se les daba lo que fuese con tal de conseguir su voto o su dinero. Mal asunto. y descubrir talentos que nos aporten ideas, emociones y gestin. O sea, lderes capaces de empujar a nuestra sociedad a formas de vida mucho ms slidas y motivadoras.
Pocas instituciones educativas han reaccionado y se han puesto a replantear sus planes de estudio
Sin embargo, como siempre, hay excepciones que merece la pena destacar. Me refiero, concretamente, al esfuerzo que desde el International Center for Leadership Development de la Fundacin CEDE se est realizando. Tuve el honor de participar hace unos das como profesor de la segunda edicin de un curso que me parece nico y sobresaliente y que es el ejemplo que deberan seguir muchas instituciones educativas, pues, en l, los alumnos reciben, de verdad, una inmersin en el mundo del Liderazgo. Este curso rene a personas tan prestigiosas como lex Rovira, Mario Alonso Puig, Valentn Fuster, Antonio Brufau, Isidro Fain, Amparo Moraleda, Patricia Mantel, Jos Antonio Marina y una larga lista de grandsimos profesionales de todas aquellas especialidades que conforman la enseanza de un proceso tan complejo, apasionante y necesario como el Liderazgo. Mi intencin es lanzar un mensaje de apoyo total a iniciativas de este tipo (gracias Antonio Ruiz Va!) que deberan conocerse y copiarse! por parte de muchos otros centros de educacin de todo tipo. Quiz as la crisis no hubiese aparecido y, sobre todo!, la venceramos mucho ms fcilmente n
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La crisis real proviene de una crisis de liderazgo que nos hizo olvidar los valores ms elementales para poder desarrollarnos
Sin embargo, lo curioso, lo ms curioso, es que pocas instituciones educativas, empiezo por los colegios, sigo por las universidades y termino con las escuelas de negocio, han reaccionado y se han puesto a replantear sus planes de estudio. Planes en los que, precisamente, el Liderazgo tuviese un papel mucho ms relevante del que hoy existe en cualquiera de las instituciones nombradas. Debemos fomentar, desarrollar
Opinin de expertos / entrevista con Fernando Vizcano, CEO de Havas Worldwide Espaa, Argentina y Chile
Fernando Vizcano:
impresiones de la comunicacin a ambos lados del Atlntico

F
ernando Vizcano es licenciado en Ciencias de la Informacin por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Gestin Comercial por INTE de Madrid y posgrado en Estrategia de Negocios, por IMD de Suiza. Con ms de 20 aos de experiencia nacional e internacional, su trayectoria profesional ha estado ntimamente ligada al sector de la publicidad y a la compaa multinacional EURO RSCG (hoy Havas Worldwide). En 1992, comenz como ejecutivo de cuentas en la filial de Madrid y, cuatro aos despus, se traslad a Latinoamrica donde desarroll una carrera ascendente pasando por Mxico, Argentina, Santiago de Chile, y de nuevo Espaa. Actualmente, gestiona y lidera un equipo de 500 profesionales en tres pases de dos continentes distintos. Entres sus logros ms recientes, destaca la construccin del equipo de la agencia de EURO RSCG Buenos Aires, que empez con 17 personas en 2003 para pasar en 2009 a 160 empleados, y donde consigui mantener el crecimiento sostenido del 2% durante siete aos consecutivos; la reestructuracin de la filial EURO RSCG Santiago de Chile, la cual transform hasta convertir en una de las agencias ms rentables del pas, y por ltimo, el crecimiento del 3% en 2011 en Euro RSCG Madrid. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Hace poco ms de un ao, nos comentaba Marco Antonio Slim que, por primera vez en aos, Amrica Latina goza de instituciones y sistemas financieros slidos y que, si esto contina una d44 { Executive Excellence n97
cada ms, la regin saldr del subdesarrollo de una forma generalizada. Por su conocimiento y experiencia en Latinoamrica, coincide con este planteamiento de Slim de que estamos en un momento estratgicamente clave? FERNANDO VIZCANO: Estoy de acuerdo y adems es algo que se est percibiendo en muchos pases que, hasta hace poco, eran promesas eternas, como por ejemplo Brasil, Per o Uruguay. Es cierto que si Latinoamrica contina con su sistema de cooperacin entre pases y con sus cdigos de respeto iberoamericano, de una vez por todas podr ser un continente ms importante de lo que ahora es, al menos a nivel econmico, y la mayora de sus habitantes saldr de esa frontera tercermundista en la que se encuentra. Por otro lado, hay un frente peligroso entre Cristina Kirchner, Evo Morales y Hugo Chvez, aunque comparto la opinin de que son movimientos transitorios que no van a cuajar.
Hablando de creatividad, Espaa es ms conservador que Latinoamrica
F.F.S.: Cuando uno analiza los objetivos estratgicos que su empresa se plantea, observa cmo denotan una lgica empresarial basada en la proximidad cultural. Daniel Solana, CEO de DOUBLEYOU, transmita su opinin sobre un adelanto de Espaa respecto a Latinoamrica en el entorno de las tecnologas digitales. Percibe este adelanto tambin en otros aspectos de la publicidad? F.V.: Despus de 16 aos trabajando en el continente americano, quizs estara de acuerdo con que existe una ventaja en los digitales de Espaa respecto a Latinoamrica, pero no tanto en lo dems. Mxico, por su cercana con Estados Unidos, consume ms tecnologa que el resto del continente sudamericano y domina el ingls. Creo que con respecto al nivel de calidad de Mxico y de Brasil, y de creatividad de Argentina, hay grandes diferencias con Espaa. Hablando de creatividad, en general, Espaa es ms conservador que Latinoamrica, quizs debido a la estabilidad y alto nivel de vida que gozamos. En pases como Uruguay o Argentina, la creatividad es mucho ms notoria, quizs porque la necesitan al haber menos recursos financieros y tener que hacer ms con menos. Espaa fue un gran pas de creatividad en los aos 80 y 90, pero hemos entrado en una meseta. F.F.S.: Desde hace poco ms de un mes, Euro RSCG ha pasado a llamarse Havas Worldwide, qu hay detrs de esta estrategia y cules son los objetivos? F.V.: Con este rebranding pretendemos la concentracin en una marca. Cuando bamos a un festival, con diez marcas,
todo quedaba ms difuminado. Ahora hemos concentrado todo el foco en la potencia de una sola marca, Havas, para que los resultados sean ms notorios. Havas es la marca que cotiza en Bolsa, con lo cual tiene todo el sentido unificar bajo ese nombre. Detrs de todo esto hay una estrategia de integracin, pues pensamos que los medios y la creatividad se vuelven a unir en una frontera, que es lo digital. Durante los ltimos 15 aos aspecto que suele ser cclico, han tomado caminos independientes, pero hoy en da esto no es factible. Lo digital, la creatividad y los medios van de la mano. Todo lo que implica Internet, que per se es un medio, hace imposible separarlo. Por eso la integracin es necesaria y nos permitir ser ms giles y eficaces. A la hora de enfrentarse a la globalizacin, ya sea para ir a los BRIC o a los pases en desarrollo, a los clientes hay que darles simplicidad. Como muchos dicen: Less is more. F.F.S.: La inversin publicitaria en medios digitales, segn IAB, ha superado en el primer semestre de 2012, por primera vez, a la de los medios impresos. Sin embargo, dice usted que: A pesar de estar en boca de todos, hay ms ruido que nueces. La sensacin de falta de nitidez, definicin y claridad respecto de la monetizacin del retorno digital es generalizada. Dnde estar el negocio digital en un futuro prximo? F.V.: Este es un tema importante. En el mundo digital estamos casi en paales, con lo cual, como en todos los momentos incipientes, existe un elevado pornov12 } 45
centaje de prueba y error. Todava desconocemos Internet no es un mundo perfecto los procedimientos para llegar al target. En prensa pones un anuncio y tienes una idea muy aproximada respecto de la gente que lo va a ver. En Internet, es justo lo contrario. Si ponemos una pgina de raquetas en un portal de tenis, podramos pensar que lo van a leer clientes potenciales, pero no es real. Los indicadores de trfico no dicen que sea as. Tambin es cierto que el retorno de la inversin no est demostrado. En el mundo de la televisin, inventamos los GRP, las mediciones y otros instrumentos que, con el tiempo, hicieron que todo fuese auditable y mensurable, lo cual otorga a los clientes una cierta garanta. En Internet esto an falta, pues algo que puede parecer simple no es tan real. El retorno de la inversin no est demostrado. Sin embargo en la televisin, con los sistemas de medicin establecidos, es posible auditar, medir y monetizar. En la era digital se le tiene mucho respeto a las redes sociales y al feedback que generan, y al cual hay que acostumbrarse. Alguien lanza un coche y al da siguiente tiene 200.000 respuestas reflejando la incomodidad de los asientos Son barreras que hay que sobrepasar y gestionar, porque las marcas han dejado de ser las dueas de su comunicacin. En el entorno de los anunciantes, todo el mundo es consciente de la necesidad de estar en lo digital, pero tambin genera ciertos miedos que no permiten que el entorno explote. Por otro lado, y tiene su lgica, algunos medios estn perdiendo terreno, sobre todo los diarios generalistas. Todos estamos de acuerdo en que, de aqu a 10 aos, los peridicos van a cambiar de una forma drstica. El medio papel diario es el que ms va a sufrir. En cambio, las revistas especializadas, como pueden ser las de moda, las de aviacin, las de coches o las de management, como la vuestra, siguen teniendo vida y vuelven a tomar fuerza en algunos sectores e industrias. En el caso de la televisin, creo que continuar existiendo, aunque tenga que reformularse hacia entornos de feedback digital.
F.F.S.: Vemos cmo los niveles de exigencia en el sector de la comunicacin crecen progresivamente: la presin de los clientes aumenta, la cada de barreras internacionales con la globalizacin y la unificacin de mercados tensa el equilibrio personal, etc. Cmo se sobrevive a este incremento de demanda y esfuerzo? F.V.: No conozco otros procesos en profundidad, pero es cierto que esta profesin es muy exigente, y no solo por la presin de los accionistas que uno acepta, sino que hay que crecer en todos los mercados que se gestionan.
Cualquier divergencia de lo planificado genera pequeas consecuencias que se arrastran. El deporte, en este ritmo de vida, es una vlvula de escape esencial y que recomiendo a todos, pues ayuda a establecer rutinas fundamentales para el rendimiento. F.F.S.: Para alguien como usted, acostumbrado a practicar deportes que generan adrenalina, como es el caso de su aficin como corredor automovilstico, cmo satisface esa necesidad de intensidad en su vida profesional? F.V.: Es cierto que he corrido en coches y camiones y que he participado en los Criterium de motociclismo, pero lo he ido dejando por diferentes razones. No solo por los costes financieros, sino tambin de tiempo, por la edad, por mis hijos Parece mentira pero uno ya va teniendo aos. Lo cierto es que lo echo de menos y a veces me planteo con qu podra sustituir las antiguas aficiones, ya que la adrenalina, como dice, es algo que te hace sentir vivo y con la cual se disfruta. El trabajo tambin me genera grandes satisfacciones, e incluso hay algo de adrenalina en l: la excitacin de los proyectos, el logro de objetivos, la alegra de los equipos F.F.S.: Una de las formas para medir el xito de los directivos son, precisamente, sus equipos. Pasar de dirigir a una docena a ms de 100 personas en Argentina es un trabajo hecho a mano, diferente al de haber heredado el actual equipo, que asciende a ms de 500 personas. Usted ha intervenido en los procesos de seleccin, qu caractersticas busca en sus colaboradores? Cmo se consigue motivar y estimular? F.V.: En Argentina pasamos de ser una docena a convertirnos en la agencia nmero dos del pas en muy pocos aos. Hay ciertos momentos en las carreras donde se producen instantes mgicos y en los que la energa de ese ncleo original por miedo al fracaso tras habernos desgajado de una compaa gigante nos da alas. A la hora de contratar, no soy tan metdico y me dejo influenciar por la intuicin. Busco energa y capacidad. Intento proyectar a futuro la impresin que me causan, analizando las ganas y el deseo que denoten. Por supuesto
La televisin continuar existiendo, aunque tenga que reformularse hacia entornos de feedback digital
Mi caso particular, dado que voy continuamente de continente en continente, dos o tres veces al mes, tambin es muy exigente. Para m, la clave est en la disciplina. Soy disciplinado en lo personal y trato de no perder la atencin con cosas que no tengan que ver con mi trabajo. Para ello, es necesario buscar un equilibrio compensando entre la exigencia profesional y las aficiones personales que ayuden a estabilizar. Estar con mis hijos y tener hobbies me ayuda a oxigenarme. Creo que la capacidad de focalizar es esencial. Planifico al detalle mi calendario, evitando cualquier acto que genere cambios de ritmo que incomoden mi da a da. El ser disciplinado evita que trasnoche, si tengo que madrugar maana para viajar, etc.
que el talento es esencial, pero dira que las ganas, unidas a la capacidad de comprensin del trabajo a realizar y a la capacidad de hacerlo en equipo, son los factores esenciales por los que me guo a la hora de seleccionar. Para desarrollar mis funciones me apoyo muchsimo en mi gente. Tenemos grandes equipos en Madrid, Argentina, Chile y considero que en todos existe una sintona personal razonable y lo pasamos bien trabajando juntos, lo cual es esencial. F.F.S.: Ha sido hombre del ao en su empresa en 2009 y 2011. Alguien que recibe este tipo de galardn no solo ha de tener un equilibrio en la relacin con los cuadros superiores, sino tambin debe ser apreciado y respetado por quienes trabajan para l. Cules son las claves que, segn usted, le han hecho merecedor de este galardn? F.V.: Es complicado hablar de uno mismo sobre algo as, pero me considero una persona sociable, capaz de llevarse bien con todo el mundo. Creo en la proximidad y una de las primeras cosas que hice al llegar a esta casa fue dejar este suntuoso despacho por un entorno de trabajo donde comparto con otras
dos personas, operaciones e investigacin. Esto me permite cercana. Para mantener el equilibrio, dedico el 80% de mi tiempo a quienes estn debajo y solo el 20% a quienes estn por encima de m. Hacia arriba, intento tener una relacin de reporting, al tiempo que mantengo una buena relacin personal aunque no me obsesiona con mis jefes. Mantener un trato ordenado con ambos me sale de una forma natural y no he experimentado problemas en este sentido. F.F.S.: Ms de un directivo nos ha comentado que la diversidad que uno encuentra en Latinoamrica es muy sorprendente. Adems de la elevada calidad profesional, hay una disponibilidad diferente a la de los europeos, espacialmente la de los espaoles, a la hora de la deslocalizacin. Cules son las diferencias sustanciales que usted observa? F.V.: Este es un aspecto muy importante. La piedra angular reside en el concepto de valorizacin del puesto de trabajo. Para nosotros los espaoles, y hasta hace un par de aos, tener un puesto de trabajo era normal. Adems, si te quedabas sin trabajo, el Estado ejerca
como soporte, aspecto del que carecen en Latinoamrica. All el despido es muy sencillo, frente a otros pases como Portugal, donde no puedes despedir. No juzgo si es mejor o peor, pero la realidad es que en Espaa despedir a alguien tiene unos costes tremendos. El que un puesto de trabajo no est asegurado hace que el trabajo sea un bien muy apreciado. En Latinoamrica, cambiar de pas es algo sencillo, pues el trabajo ocupa un puesto superior en el escalafn de las prioridades de las
El que un puesto de trabajo no est asegurado hace que el trabajo sea un bien muy apreciado
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personas. El empleo genera una relacin con la empresa mucho ms slida, mientras que los espaoles tenemos una relacin de menor complicidad con nuestras compaas. F.F.S.: A pesar de que la tecnologa ha revolucionado la forma de trabajar, usted sigue prefiriendo el contacto presencial; aunque esto implique viajar y pasar 200 das al ao fuera de casa. Por qu? F.V.: La revolucin de las tecnologas ha ocasionado cambios sociales tan importantes como la revolucin industrial. Sin embargo, el estar, sobre todo en compaas pequeas y medianas, para m es esencial. Desarrollamos un trabajo muy transversal que, a diferencia de otros, no es un proceso industrializado, sino que nuestras actividades se desenvuelven en el sector servicios, lo cual requiere un alto nivel de presencia. Es necesario ejercer de director de orquesta, aunque las nuevas tecnologas ayudan de una forma impresionante y me salvan la vida. Quizs debera pasar ms tiempo en Espaa pues lidero una compaa importante en un entorno de crisis, pero mi presencia tambin es requerida en los otros pases. F.F.S.: Est en una empresa perteneciente a un grupo francs, lo cual confiere a su entorno potencialidades inexistentes en entornos espaoles. Por ejemplo, continuamente vemos colaboraciones entre empresas de nacionalidad francesa en el mundo de la publicidad. Por el contrario, la gran industria espaola, a la hora de elegir proveedores de servicios en el mundo de la publicidad, no utiliza en su gran mayora a empresas nacionales, algo que impide el desarrollo de una industria espaola de la publicidad. Por qu? F.V.: Es cierto que las grandes multinacionales espaolas que se han ido a Latinoamrica no han trabajado con nosotros por ser espaoles. El caso francs es todo lo contrario. Nosotros trabajamos con marcas francesas y es verdad que los franceses hacen mucho lobby para trabajar entre ellos, cosa que no sucede con los espaoles. Creo que es una carencia cultural nuestra, podramos decir que estamos un poco acomplejados de nosotros mismos. Adems, las compaas multinacionales de otros pases, a la hora de ir a Latinoamrica, no desembarcan como una
Es verdad que los franceses hacen mucho lobby para trabajar entre ellos, cosa que no sucede con los espaoles
multinacional, sino como marcas globales, lo cual tiene un matiz esencial e importante: no son empresas con filiales fuera. Para el crecimiento de las compaas, para las reas de recursos humanos, este aspecto es esencial. Los bancos norteamericanos cuando llegaban a Argentina, por ejemplo, no decan tener un banco norteamericano sino un banco global. A nosotros, los espaoles, nos ha costado mucho comprender la diferencia, y hemos tenido bancos espaoles en Latinoamrica, no bancos globales. F.F.S.: Parece que eso est cambiando? F.V.: En efecto, se est cambiando. Todas las marcas globales incorporan a directivos que tienen una gran formacin, pero que son locales. En Paraguay puedes encontrar 500 personas que hayan estudiado en Harvard. Afortunada-
mente, las grandes empresas espaolas estn incorporando a sus operaciones a gestores locales, sper formados y conocedores de la cultura local. A principios de los 80 y 90, Espaa hizo un desembarco muy de galen y, aunque me quito el sombrero por los logros conseguidos, matizara que despus de llevar casi dos dcadas en Latinoamrica es un tema muy sensible para el latinoamericano. Tras la compra de BANCOMER, el BBVA tiene directivos mexicanos aqu, en Madrid; cosa muy normal. Estn mixeando sus recursos humanos. Insisto, si eres una marca global, no puedes permanecer bajo el concepto de una marca nacional con filiales. Todas las grandes marcas multinacionales, empezando por McDonalds, entendieron este matiz, pero a los espaoles nos ha costado mucho. F.F.S.: Por ltimo, le agradeceramos una breve reflexin sobre el momento que estamos viviendo. F.V.: No quiero ser pesimista, pero an no hemos valorado la magnitud de la crisis en la que estamos inmersos. Las perspectivas globales no son halageas. Si analizamos los indicadores globales, vemos que estamos en una situacin comparable con la del crack del 29. En este entorno tan complejo, nuestra industria en particular est viviendo un momento de reinvencin. Las personas que, como yo, han crecido y sido educadas en una industria diferente necesitan tener claridad y no sentirse paralizadas por la angustia para poder ver cmo se va a desarrollar el partido del futuro, que, de una manera u otra, tiene que ver con lo digital. El mundo de Internet est en sus inicios y tenemos preguntas tan importantes como: cmo medimos? Los lderes del pasado intentan sobrevivir como pueden y, en muchos casos, no saben cmo hacerlo. Lanzan nuevos productos cuya viabilidad no se demuestra. Esto no solo le ocurre a El Mundo con Orbyt, sino tambin al Washington Post. Newsweek ya es nicamente digital, por ejemplo. Estamos tambin ante un cambio brutal respecto del consumo de las marcas. Las necesidades de adaptacin rpida condicionan el futuro de las empresas. La obligacin de un excelente delivery a los clientes se ha transformado en una condicin sine qua non Y, todo esto, en un entorno expectante n
Opinin de expertos
tado de flujo El es
uchas personas utilizan la metfora del flujo para describir esa sensacin de accin sin esfuerzo que sienten en unos momentos que destacan como los mejores momentos de sus vidas. El estado de flujo tiende a ocurrir cuando las capacidades de una persona estn absolutamente involucradas en el objetivo de superar un reto que es apenas manejable o conseguible. Estas experiencias ptimas suelen implicar un delicado equilibrio entre las capacidades y habilidades que una persona tenga para actuar y las oportunidades de accin. Si los retos son excesivamente complejos, los resultados suelen ser de frustracin, y derivan en preocupacin y ansiedad. Si los retos son demasiado bajos respecto de las habilidades y capacidades de uno, el principal resultado suele llevar a la relajacin e incluso al aburrimiento. Adems, si tanto el reto como las habilidades requeridas se perciben como bajas, uno termina sintindose aptico. Ahora bien, cuando retos de alto nivel y que requieren de complejidad se ven equilibrados con habilidades capaces de superarlos, se produce el estado de flujo. Es un estado donde la persona est tremendamente involucrada en el proceso, tanto que hace que se abstraiga de su entorno y deje su vivir ordinario al margen durante cierto tiempo. En un da tpico, encontramos aburrimiento y ansiedad. Las experiencias de un estado de flujo nos aportan momentos en los cuales vivimos intensamente y que sobresalen de ese estado habitual. Cuando los objetivos son claros, la informacin que tenemos es relevante y se encuentran igualados el reto y las capacidades para conquistarlo, nuestra atencin se vuelve ordenada, focalizada y totalmente dedicada. Dado que necesitamos una absoluta concentracin de nuestra energa psquica para superar este reto, una persona en estado de flujo se encuentra totalmente entregada. No hay, dentro de su consciencia, capacidad para dedicarla a otros pensamientos o sentimientos
Cuando retos de alto nivel y que requieren de complejidad se ven equilibrados con habilidades capaces de superarlos, se produce el estado de flujo
que puedan resultar irrelevantes, ya que toda su capacidad est dedicada a un solo objetivo. El mundo que la rodea desaparece y ni siquiera siente el pasar del tiempo durante algunos instantes. Todos habremos vivido momentos donde nuestra percepcin del tiempo se haya visto distorsionada. Son situaciones en las que lo que nos parecen unos minutos en realidad han sido horas. Cuando la totalidad de los recursos de una persona est a pleno funcionamiento, concentrada en un tema especfico y cuando digo todas, hablo del cuerpo y la mente, cualquier cosa que uno est haciendo tiene sentido solo por el proceso de estar hacindolo. En esos momentos vividos, se crea una armona fsica y psquica donde todo parece encajar de forma placentera y genera una gran satisfaccin. La completa involucracin en el concepto de flujo ms que la felicidad es lo que nos lleva a la excelencia en la vida. Si estamos en un momento de flujo, no estamos felices, dado que para experimentar la felicidad debemos focalizarnos en nuestro estado interior y eso nos llevara a perder la atencin respecto de lo que tenemos entre manos.
Mihay Csikszentmihalyi, director del Quality of Life Research Center, de Claremont Graduate University (California)
Si, por ejemplo, un montaero se parase para sentir la felicidad que experimenta cuando est ascendiendo un momento particularmente difcil de su escalada, perdera la concentracin; perdera ese estado de coordinacin entre el reto, sus capacidades y la alineacin de todos sus recursos fsicos y psquicos que le permiten superarlo. Puede incluso caerse. Podramos decir lo mismo de un cirujano que est absolutamente concentrado y ha olvidado todo aquello que le rodea, excepto lo pertinente para la operacin. Ocurre lo mismo cuando un virtuoso msico est totalmente centrado en un concierto. Sera absolutamente imposible que pensase en sentirse feliz por lo bien que est realizando esa accin, ya que esta requiere de toda su habilidad y concentracin. A posteriori, cuando se ha completado el objetivo, s que tenemos el placer de volver la vista atrs y analizar lo que ha pasado. Es en ese momento cuando empezamos a experimentar una gratitud y nos vemos inundados por el placer que nos aporta la excelencia de la experiencia que hemos llevado a cabo. Es entonces cuando nos sentimos felices. Ahora bien, evidentemente uno puede ser feliz sin experimentar estas situaciones de flujo. Podemos ser felices por el placer pasivo de estar tumbados, de sentir el sol o por la satisfaccin que nos proporciona una relacin serena. Esos momentos son tambin instantes que hay que atesorar, pero siempre dependen de circunstancias externas favorables, a diferencia de la felicidad que nos proporciona ese estado de flujo que, seguro, muchos han experimentado en su trabajo o resolviendo cuestiones difciles. La felicidad que produce el estado de flujo depende de nosotros y nos permite crecer, ya que desarrollamos nuestras capacidades cuando estamos en l. Por eso, la excelencia se adquiere a travs del estado de flujo. Estas experiencias actan como un imn para el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y nuevas capacidades. Si con frecuencia nos sentimos demasiado aburridos para movernos hacia una zona de flujo y damos preferencia a otros en-
Los entornos laborales que tienen un buen ambiente y promueven desafos nivelados con nuestra capacidad son los ms productivos
tretenimientos preparados o incluso descendemos a la apata directamente mediante relajantes artificiales como pueden ser la droga o el alcohol, no alcanzaremos un desarrollo personal. Para adquirir experiencias ptimas, es necesario invertir energa y que la voluntad y el esfuerzo se vean involucrados. Resulta muy poco habitual que las personas experimenten un estado de flujo en actividades pasivas de recreo. Sin embargo, debe ser una meta para todos intentar experimentarlo lo ms posible y de manera constante en nuestra vida y en nuestro trabajo. Para conseguirlo, es necesario elegir objetivos claros, con un retorno inmediato, y actuar ante las oportunidades con las capacidades equilibradas. Solo as encontraremos esa plena satisfaccin que se obtiene al estar absolutamente concentrados y en un estado de alto rendimiento durante nuestro que hacer. Por este motivo, los entornos laborales que tienen un buen ambiente, unos buenos objetivos, y promueven el desarrollo de las capacidades a travs de enfrentarnos a los retos retos equilibrados con nuestra capacidad, de modo que puedan ser conquistados son los entornos ms productivos. Si hacemos memoria, seguro que habremos estado en situaciones parecidas y habremos sentido la satisfaccin que generan n
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Opinin de expertos / entrevista con Jaime Lpez Francos, fundador y director general de Ymedia
intelligent media solutions

n enero de 2007 naci Ymedia, posicionada como un nuevo tipo de operador en el mercado de la comunicacin, producto de la fusin de profesionales de larga trayectoria y alta especializacin en Medios, Marketing e Investigacin. Orientada a la medicin del rendimiento de las inversiones del anunciante, apuesta por una visin global y panormica del Marketing y la Comunicacin, integrando en el ncleo de su reflexin canales y disciplinas que el consumidor ha hecho esenciales como son: los medios on y off line, la innovacin en medios e integracin de contenidos, adems del patrocinio, los eventos y las relaciones pblicas. Desde que surgi Agencias de Espaa, Ymedia forma parte de esta asociacin que este mes de noviembre celebra su primer aniversario. EXECUTIVE EXCELLENCE: El proyecto Ymedia es un proyecto nacido contracorriente, apostando por una agencia de medios local frente a las grandes agencias de medios internacionales, que sostienen que este es un negocio de volumen y economas de escala. Cmo entendis desde Ymedia el negocio? JAIME LPEZ FRANCOS: Creo que, aunque hace 10 o 15 aos, el planteamiento fuese de volumen y economas de escala, hoy no lo es. Ymedia naci de una visin que tuvimos tanto Jos Mara Casero, en aquel momento presidente del grupo Publicis en Espaa, como yo, que entonces era director general de Zenith Media. Ambos pensbamos que los medios iban a cambiar de forma radical. No nos referamos exclusivamente a la digitalizacin, que sin duda aade bastante complejidad a la ecuacin, sino ms bien al nmero de canales nuevos que se iba a producir y a la dispersin de los medios, junto con un consumidor cada vez ms complejo y ms exigente. Este escenario requerira de una agencia de medios ms inteligente. Para nosotros, este planteamiento chocaba con el de volumen. Con un volumen de 1.000 millones de euros puedes atender a tus clientes de una manera diferente a cuando manejas un negocio de 150 millones. Nuestro planteamiento ofreca una atencin al cliente superior, acompaada de mayor seniority. Lo hablamos con nuestras respectivas compaas, que al final decidieron no participar en el proyecto, y nosotros seguimos adelante. Hoy somos una agencia preparada para el presente, entonces el futuro. E.E.: Han pasado ya siete aos, cmo se ha desarrollado el proyecto?, cmo ha evolucionado vuestra reputacin respecto del retorno sobre la inversin? J.L.F.: A fecha de hoy estamos entre las diez agencias ms grandes de este pas en inversin y, segn el estudio de la empresa Consultores, somos la tercera agencia ms admirada por parte de clientes y profesionales. Creo que hemos encontrado un hueco gracias a hacer las cosas en el momento oportuno. Esa visin que para nosotros era muy evidente no lo ha sido para las grandes multinacionales, que adems tienen mayores dificultades para cambiar de direccin. Esas empresas tienen plantillas de hasta 400 profesionales con antigedades medias superiores a los 12 aos, por ello le resulta muy difcil dar un volantazo. Para hacer lo que hemos hecho, necesitbamos una hoja en blanco y empezar de cero, seleccionando los perfiles. Esta estrategia nos est reportando un gran retorno por parte de los anunciantes y somos la agencia de contraste en los concursos que se producen en este pas. Tanto los grandes anunciantes como los ms pequeos nos llaman para conocernos y estamos teniendo un xito importante. Queremos seguir creciendo de una forma ordenada, pues uno de nuestros principios es dar un servicio distinto y de primer nivel, para lo cual necesitas un control sobre el volumen y cumplir con la promesa de venta a travs de servicio integrado
YMEDIA,
Nuestro planteamiento ofrece una atencin superior al cliente, acompaada de mayor seniority
con los mejores profesionales del mercado, lo cual representa un lmite en el volumen que podemos manejar. Nuestro proyecto se culminara llegando a los 200 millones de euros (no queriendo rebasar esa cifra) y para lo cual no falta mucho. A partir de ah, seguiremos esmerndonos y mejorando el producto. Quiero resaltar que, en el ltimo ao, se han incorporado a nuestra estructura tres CEOs de la competencia: Alejandro Estvez de Aegis, Senz de Buruaga de Havas Digital, y Pedro Merino, de Interpublic-Initiative Media, para lanzar nuevas unidades. Contratamos talento para que la plataforma tenga un poco ms de anchura, pero dentro de los lmites razonables para seguir ofreciendo el producto que queremos, un producto de primersimo nivel, adecuado a las circunstancias y que d satisfaccin tanto al profesional como al anunciante. E.E.: Habis acuado un nuevo trmino, que adems es vuestro nombre: intelligence media. En qu se basa? J.L.F: Cuando constituimos la sociedad, construimos a la vez la marca. Para nosotros, la investigacin de medios es mucho ms que medir los efectos de los medios. Hay que aportar al anunciante inteligencia proveniente de todos lados. El entorno meditico es cada vez ms complejo y los efectos cruzados entre los medios son brutales. Los efectos de la potenciacin de la televisin y la radio sobre el rea digital estn ah, por ello hablamos de inteligencia de medios con la intencin de reforzar el concepto de la necesidad de
An est por demostrar la utilidad del ecosistema digital como un medio publicitario
investigacin, actualmente superior en sus necesidades respecto de la investigacin tradicional. Tenemos ocho analistas de datos con un departamento muy potente y estamos contratando perfiles distintos. En los ltimos meses, se est incorporando gente de consultora y analtica que nos permite tener un soporte de investigacin de primer nivel. E.E.: De qu se sienten ms orgullosos? J.L.F: En este proyecto, que se desarrolla en un entorno de cada libre no solo en los medios sino en el pas, hemos continuado con nuestra poltica de contratacin. Tenemos una media de contratacin de unas 10 o 15 personas por ao y estamos creando empleo en un pas cuya tasa de paro supera el 26%.
E.E.: Cada vez se intenta medir ms, y los progresos en Big Data crecen. Nos comentaba Fernando Vizcano que la capacidad de medir los nuevos entornos digitales es tremendamente compleja. Adems, vivimos en un momento deficitario para los medios, tambin desde la perspectiva digital. Cundo podremos lograr niveles de medicin aceptables que permitan el crecimiento? J.L.F: Una pregunta de muy difcil contestacin. El entorno digital es un ecosistema que se ha estabilizado en cuanto a audiencia. Lo que est an por ver es si es un medio publicitario. Los targets cualificados pasan mucho tiempo en este entorno, pero creo que an est por demostrar la utilidad del ecosistema digital como un medio publicitario. No es lo mismo ver un spot de televisin de 30 segundos que un vdeo por Internet, que resulta intrusivo y se tiende a cortar. Tampoco es lo mismo hablar de buscadores que de social media. En este ecosistema conviven muchas variedades. Los datos que tenemos sobre la efectividad de la publicidad en digital, y a fecha de hoy, son muy discutibles. El consumidor de medios digitales no acepta la publicidad de buen grado, porque es muy intrusiva y genera rechazo. Hay que trabajar mucho sobre este entorno y, aunque cada vez le dedicamos ms tiempo pues el mundo se digitaliza de forma progresiva, el triunfo de la publicidad est an por ver. De hecho, este ltimo semestre ha sido el primero en que ha cado la publicidad en display. Tenemos indicadores que nos revelan el rechazo que genera el display, y muchos anunciantes digitales estn saliendo; de modo
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Opinin de expertos / entrevista con Jaime Lpez Francos, fundador y director general de Ymedia
que no solamente no crece, sino que mengua. Esto no debera ser as, por el patrn de consumo de medios, pero si ocurre es porque no est funcionando el retorno. Adems, los costes por impacto son muy baratos en determinadas plataformas digitales. Quizs el euro mejor invertido en comunicacin sea en buscadores, pero tiene una profundidad de comunicacin corta. Por eso creo que, aunque como ecosistema crece el entorno digital, todava tenemos mucho que aprender de l. E.E.: La recuperacin de los niveles de la inversin publicitaria de 2007, nos comentaba Antonio Fernndez-Galiano, tardarn muchos aos, si es que se produce. Lo que s es seguro es que el reparto de medios ser muy diferente al que estamos acostumbrados. Cmo lo veis desde Ymedia? J.L.F: Comparto su opinin y creo que tardaremos ms de una dcada en recuperar los niveles de 7.000 millones de inversin publicitaria del 2007. Creemos que el mercado se estabilizar en los prximos tres o cuatro aos y solo crecer a partir de 2016. Respecto del reparto, considero que la televisin mantendr una estabilidad en su cuota, pues est claro que es la que mueve las ventas; y creo que el papel no recuperar los nmeros de entonces (2007), producindose un trasvase al entorno digital. Pero tampoco preveo un grandsimo crecimiento digital. Evidentemente, todo depender mucho de la recuperacin econmica. Mientras estamos en crisis es muy difcil que un medio como el exterior se recupere, pues trabaja en el espectro imagen, mientras que un medio como la radio puede funcionar mejor. Como cada medio tiene una serie de objetivos, los medios tcticos como la radio se desenvolvern mejor que medios de imagen o estratgicos como es la publicidad exterior. E.E.: Nos comentaba Jos Mara Frigola que el componente tecnolgico del sector no es tan elevado como se piensa, y necesita de inversin. Si adems tenemos en cuenta que las grandes multinacionales invierten en los entornos de crecimiento (y Espaa es hoy una mala apuesta), nos parece que un proyecto como el vuestro tiene ms potencial. Es as la realidad? J.L.F: El partir de una hoja en blanco
es muy complicado. Que exista un duopolio en televisin o que haya desaparecido la prensa gratuita no hace ms que aadir complejidad a la situacin. Por eso, hay que ser innovador. E.E.: En los ltimos tiempos, en Espaa se ha depreciado el seniority. Qu consecuencias est teniendo? J.LF: Para m, seniority no solo es experiencia sino capacidad de gestin y desarrollo. Es una palabra mgica de este sector. Nosotros hemos intentado integrar el mayor porcentaje de seniority en nuestras operaciones. Es lo que marca la diferencia pues hablamos de personas que tienen talento y visin. Te permite ir un escaln por encima. Es mejor que te d un servicio el director de servicios al cliente alguien que tiene ms capacidad y experiencia, que un director de cuentas. Esta estrategia es la que queremos seguir y de ah las incorporaciones de las que hemos hablado antes. En un entorno donde las compaas han recortado plantillas y costes, y donde el marketing se gestiona cada vez ms por perfiles junior hace falta tener un enfoque de partner y no de proveedor. El marketing y la comunicacin generan riqueza, pero hay que hacerlo bien. Vamos en esa direccin; en direccin del implant e incluso ms all. Los anunciantes pasan un momento complicado en un contexto de recortes, con todo lo que ello implica. Creo que el outsourcing va a crecer en los prximos aos y es una solucin inteligente para aportar a los clientes, lo cual significa volver atrs en el tiempo y dar un servicio ms integrado, donde un director de marketing no tenga que ver a diez especialistas, sino que todo el servicio (creatividad, medios, etc.) provenga de un solo partner. El cliente quiere un producto integrado al 100%, que le solucione su problema, y no tener que buscar la solucin entre un montn de agencias: creativas, below, on-line No podemos seguir vendiendo la especializacin sin resolver las necesidades de cliente. Por eso pienso que se va a reinventar el sector, tendiendo hacia este servicio integral donde los medios y la creatividad se van a acercar mucho. Quien sepa dar este servicio de verdad llegar muy lejos. No es fcil de hacer, pero quien d los pasos para integrar un producto creativo y de medios de gran calidad, ganar el partido n
Quien d los pasos para integrar un producto creativo y de medios de gran calidad ganar el partido
ha sido una gran ventaja, pero no solamente por la tecnologa sino sobre todo por las personas. Poder elegir el mejor talento y no tener recursos humanos desactualizados a quienes tienen ms de 50-60 aos les cuesta mucho adaptarse a la tecnologa es una gran ventaja competitiva. Tambin hay un hartazgo entre los profesionales dependientes de multinacionales a tener que vivir en un ecosistema que te lleva por unos rales, te limita, mientras el entorno de medios inventa e innova sin parar. Nosotros hemos podido elegir a las personas, sin tener que cargar con una historia. Adems nos hemos podido mover mucho ms rpido en un entorno cambiante, en el cual frecuentemente hay que tener la posibilidad de equivocarse para acertar despus, en un proceso de toma de decisiones continuo. He vivido situaciones donde he tenido que ir a Londres a solicitar inversin, y una solicitud similar nunca es bien acogida en estos tiempos, ya que hay muchas operaciones en el pipeline ms rentables. Mantener el EBITDA sin poder innovar
Opinin de expertos / Club Excelencia en Gestin
UNA NUEVA COMISIN PERMANENTE DIVERSA Y ENRIQUECIDA

T
al y como explica el presidente del Club Excelencia en Gestin, Juan Antonio Zufiria: La Comisin Permanente es un rgano consultivo que est compuesto por CEOs y altos directivos en sus respectivas empresas que proceden de una amplia variedad de sectores con los que trabaja el Club Excelencia en Gestin. En este momento la forman diez miembros, los cuales estn auxiliados por el secretario general y su equipo directivo, para que puedan as ejercer su cometido. Hemos, por tanto, incrementado el nmero de directivos en la Comisin pero no simplemente para atraer a ms miembros, sino para atraer ms talento. Gracias a su gestin actual, los miembros de la nueva Comisin actuarn pblicamente a ttulo de vicepresidente representando al CEG. Este rgano tiene como propsito fundamental asesorar a la Secretara General en la estrategia y gestin del Club: interpretando las necesidades y expectativas de los distintos grupos de inters, perfilando las lneas estratgicas a seguir, orientando las acciones o planes operativos a llevar a cabo por la Secretara General, evaluando preliminarmente las propuestas de los jefes de proyecto, estableciendo prioridades y analizando los informes de gestin previos a ser sometidos a los rganos de gobierno. Adicionalmente, los miembros de la Comisin contribuirn a representar al CEG en aquellos foros, eventos o relaciones institucionales en los que sean requeridos. Las funciones caractersticas sern de gestin, representacin y estratgica. A continuacin conocemos las trayectorias y opiniones de cada uno de los miembros de esta nueva comisin permanente del CEG, constituida el pasado mes de junio.
JUAN ANTONIO ZUFIRIA

Presidente del Club Excelencia en Gestin y de IBM Espaa, Portugal, Grecia e Israel desde el ao 2009, ser tambin el encargado de presidir esta Comisin Permanente. En 2011, Juan Antonio Zufiria ingres en la Real Academia de Ingeniera (RAI) espaola.
El Club debe tener como aspiracin convertirse en un facilitador de conocimiento, teniendo muy presente que este reside en sus socios
En el pasado Foro Anual del Club Excelencia en Gestin, declaraba usted que tenemos el reto y la responsabilidad de elevar nuestra mirada al espacio de las posibilidades, y construir lo que queremos que pase, actuar sobre nuestro futuro. Eso es emprendimiento, y eso es lo que el Club Excelencia en Gestin pretende hacer. De qu manera la Comisin Permanente contribuye a este objetivo? El futuro del CEG depende en gran medida del anlisis y propuestas que ofrezca la Comisin, la cual es una representacin selectiva de nuestros socios. Su misin consiste, principalmente, en asesorar a la Secretara General en dos aspectos: el desarrollo de la estrategia y la gestin de la Asociacin. Dados sus perfiles y procedencias, representan un recurso ptimo para interpretar las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters, perfilar las lneas estratgicas a seguir y orientar las acciones y planes operativos que den respuesta a dichas aspiraciones. El Club debe tener como aspiracin convertirse en un facilitador de conocimiento, teniendo muy presente que el conocimiento no reside en el CEG, sino en sus socios. Por este motivo, es imprescindible facilitar ese conocimiento, estableciendo redes y mecanismos de comunicacin entre las organizaciones, optimizando la conectividad, para que nuestros socios no nos perciban solo como organizacin de contenidos, sino como organizacin que facilita la conectividad con contenidos. Este va a ser nuestro empeo, en los prximos aos, para construir el Club del futuro. Qu cualidades destacara de los observadores elegidos por el CEG para detectar ese espacio de posibilidades? La mentalidad al adherirte al Club ha sido, es y ser dar y recibir. Esa actitud nos beneficia a todos, porque nos anima a compartir conocimiento. Es lo que nos hace diferentes y esta cualidad principal debe darse e impulsarse tanto a nivel colectivo como individual. En lnea con lo que acabo de mencionar, los miembros de la Comisin Permanente han sido elegidos, cuidadosamente, por diversos motivos, entre los que, claro est, se encuentran sus conocimientos, experiencia y competencias profesionales. Obviamente, tambin hemos buscado conformar una representacin sectorial apropiada y al ms alto nivel, de manera que pudiesen aportar al Club su visin del entorno empresarial a medio y largo plazo. Sin embargo, y dicho todo eso, el factor clave en todos ellos es su grado de compromiso con nuestra misin y nuestros valores, entre los que la actitud de compartir conocimiento, de forma altruista incluso, ocupa un lugar preponderante. Esa actitud de compartir es algo que tenemos muy presente a la hora de contratar personas que colaboren con la Secretara General, o sellar alianzas que complementen nuestras fortalezas, o, como en lo que se refiere al contexto de la pregunta, a la hora de rodearnos de directivos que, con su ejemplo, han de contribuir a impulsar este espritu entre nuestros asociados. Esa cualidad es la que destacara, por encima de cualquier otra, entre los miembros de la Comisin Permanente. Sara Bieger, Mara Helena Antolin, Paloma Beamonte y Jacinto Cavestany se incorporan como nuevos vicepresidentes de la Comisin Permanente y nos comparten sus impresiones:
SARA BIEGER Es necesaria una mayor creatividad as como la valenta de tomar riesgos y aventurarse en nuevas frmulas que no se consideran probadas
Sara Bieger dirige Leaders Trust International en Espaa desde 2002 y coordina la Prctica de Industria, Construccin y Energa, a nivel mundial del Grupo AltoPartners, una gran red internacional de Executive Search con 35 oficinas en 30 pases del mundo. Una de las prioridades estratgicas del Club Excelencia en Gestin es la identificacin y anticipacin de nuevas vas y oportunidades. Como player lder en su sector, qu tendencias destacara?, cmo incidirn estas en la competitividad de las organizaciones? Dentro del mundo de los directivos al que nos dedicamos en Leaders Trust , las tendencias que observamos en los ejecutivos actuales son las que demandan las empresas para adaptarse a los nuevos tiempos, y entre ellas podemos destacar la innovacin, la internacionalizacin y la gestin de la diversidad. La necesidad de innovacin se ha impuesto, no solo en productos sino en procesos de decisin ms abiertos y complejos,
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uso de nuevas tecnologas, maneras de enfocar los problemas, nuevas formas de dirigir equipos... Esto hace necesaria una mayor creatividad as como la valenta de tomar riesgos y aventurarse en nuevas frmulas que no se consideran probadas. La globalizacin de la que llevamos hablando tiempo, y que la crisis de nuestro pas ha empujado de manera clara, est forzando a muchos directivos no solo a hablar idiomas sino a llevar a cabo el esfuerzo de entender otras culturas, con sus mentalidades y peculiaridades. Hacer posible el triunfo en mercados internacionales requiere adaptabilidad, amplitud de miras y tolerancia. Dentro de esta misma tendencia podramos incluir el aprendizaje que supone la gestin de la diversidad. Estamos en la era del talento y este no hace diferencias entre gnero, color, nacionalidad o edad. Saber obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores, haciendo que la suma de todos sea el xito del equipo, es clave. En ese sentido, desde Leaders Trust estamos comprometidos con la sensibilizacin de las empresas para no perder el Talento Mujer que entra en las organizaciones pero que a menudo podemos ver cmo se va diluyendo en el camino hacia posiciones directivas. Advierte Juan Liquete, secretario general del CEG, de que muchos errores cometidos por las organizaciones se deben a fallos sistmicos. Precisamente, una de sus funciones como miembro de la Comisin Permanente es la de asesorar en el sistema de gestin. A su juicio, qu principios deben inspirar este sistema en una organizacin como el CEG, que engloba empresas de sectores y sensibilidades tan diversos? Desde el mbito de los directivos en el que estoy especializada como headhunter dira que una de nuestras funciones en el CEG es adelantar a las empresas las nuevas necesidades de competencias de sus colaboradores y las frmulas para gestionar sus equipos acordes a las nuevas tendencias. Ser inmovilista en la gestin de los recursos humanos es otro fallo sistmico en el que se debe evitar caer. Los directivos no solo deben tener los conocimientos tcnicos acordes con las novedades tecnolgicas que la empresa o el sector necesite, sino tambin ser capaces de adaptar los modelos de gestin a las nuevas realidades, como las que hemos comentado antes. Resaltara que ese reinventarse tambin implica una reflexin estratgica previa, una valoracin en profundidad de nuestras fortalezas y debilidades como organizacin para competir en los mercados adecuados y en la medida de nuestras posibilidades. Recomendara que la estrategia pasase a formar parte del ADN de nuestras empresas, independientemente del tamao de las mismas.
Debemos asumir la responsabilidad de un futuro sostenible en todas sus dimensiones, gestionando las incertidumbres, para adelantarnos a las necesidades futuras del mercado
Una de las prioridades estratgicas del Club Excelencia en Gestin es la identificacin y anticipacin de nuevas vas y oportunidades. Como player lder en su sector, qu tendencias destacara?, cmo incidirn estas en la competitividad de las organizaciones? El sector de automocin es uno de los ms competitivos del mundo, por lo que exige unos sistemas de gestin muy eficientes y nos obliga a estar constantemente a la vanguardia de todas las tendencias. Cada da supone un nuevo reto que nos obliga a los proveedores a buscar continuamente soluciones para mejorar nuestra forma de operar, sacar el mayor rendimiento a nuestras inversiones y reducir los riesgos. La creciente globalizacin y la homogenizacin en la fabricacin a lo largo de todo el proceso productivo son dos de las tendencias predominantes de nuestra industria. Las plataformas de vehculos globales exigen proveedores globales. Para ser capaz de llegar a todos los mercados, no basta con abrir plantas en mltiples pases, hay que optimizar la inversin, lo cual nos
MARIA HELENA ANTOLIN

Actualmente, es miembro del Consejo de Administracin y directora Corporativa Industrial del Grupo Antolin-Irausa, S.A.; tambin es consejera y miembro de la Comisin de Responsabilidad Social Corporativa de Iberdrola, S.A.; as como miembro de la Junta Directiva de Sernauto.
lleva a constituir alianzas con otros proveedores, y a veces con nuestros competidores. Otra de las tendencias ms significativas es la necesidad de dar solucin a la exigencia de reducir las emisiones. Para ello, el proveedor juega un papel fundamental suministrando componentes cada vez ms ligeros y respetuosos con el medio ambiente. En cuanto al mercado, estamos asistiendo a un fenmeno muy curioso, reflejo de lo que sucede en la propia economa, la oferta se est polarizando hacia vehculos de lujo y vehculos de bajo coste, lo que nos implica tener un portfolio de tecnologas muy amplio capaz de satisfacer ambos criterios. Respecto a las tendencias de producto, en este caso el automvil, destacara las nuevas demandas del usuario final: personalizacin, eficiencia energtica, mayor integracin de funciones e incremento de la calidad percibida. Advierte Juan Liquete, secretario general del CEG, de que muchos errores cometidos por las organizaciones se deben a fallos sistmicos. Precisamente, una de sus funciones como miembro de la Comisin Permanente es la de asesorar en el sistema de gestin. A su juicio, qu principios deben inspirar este sistema en una organizacin como el CEG, que engloba empresas de sectores y sensibilidades tan diversos? Los principios que deben inspirar el sistema de gestin del Club son los mismos principios que inspiran a cualquier otra empresa en su bsqueda constante de la excelencia. Creo que estos preceptos son universales y se pueden resumir en cuatro. Primero, asumir la responsabilidad de un futuro sostenible en todas sus dimensiones, gestionando las incertidumbres, para adelantarnos a las necesidades futuras del mercado. Segundo, aadir valor a nuestros clientes, en este caso los asociados, con un equipo comprometido que preconice y ejercite los valores del Club, comparta objetivos, realice una crtica constructiva, se centre en la mejora continua y, lo que es ms importante, cumpla sus compromisos. Tercero, crear un sistema de gestin por procesos que estandarice muchas de las operaciones y gestiones ms habituales del Club. Y cuarto y ltimo, tener bien presente que la consecucin del xito radica en las personas, en su compromiso, talento y actitud. El sistema de gestin del Club debe fijarse unos objetivos ambiciosos de los que se puedan beneficiar a su vez todos sus asociados. Entre estos objetivos destacara: facilitar el marco para el desarrollo de dinmicas de gestin coherentes con los valores y cultura del Club, contribuir a incrementar la competitividad sostenible del Club y, en definitiva, hacer de nuestro estilo de gestin una imagen de marca, que facilite la cooperacin y las sinergias, y un espejo en el que se puedan mirar las empresas.
PALOMA BEAMONTE
Directora General de Xerox Espaa, ha desempeado una extensa trayectoria en el mundo de las tecnologas de la informacin y en la filial espaola de la empresa. Una de las prioridades estratgicas del Club Excelencia en Gestin es la identificacin y anticipacin de nuevas vas y oportunidades. Como player lder en su sector, qu tendencias destacara?, cmo incidirn estas en la competitividad de las organizaciones? Sin duda existe una clara orientacin hacia los servicios de oursourcing de gestin documental, de procesos de negocio y de TI. Y es que las empresas necesitan ahora ms que nunca soluciones que les permitan centrarse en lo que verdaderamente les preocupa: el xito de su negocio. En Xerox llevamos muchos aos implantando esta tendencia en nuestro negocio para convertirnos en lo que somos hoy: proveedor lder de todo este tipo de servicios y una empresa que factura 23.000 millones de dlares. Y si hoy el 50% de nuestra facturacin procede de los servicios y el otro 50% del hardware, creemos que a medio plazo esto cambiar y que la mayor parte de nuestros ingresos procedern de nuestra amplia cartera de servicios. Nos encontramos en un mercado muy competitivo donde lo importante es adelantarse y evolucionar en funcin de las exigencias del mismo. Es fundamental ser conscientes de que para competir, crecer o incluso mantenerse en un determinado sector es necesario llevar a cabo un modelo de negocio que se adapte a estas exigencias, y ms cuando existe una clara situacin de recesin econmica. Por eso, es esencial cambiar de mentalidad, seguir invirtiendo en innovacin y desarrollar una estrategia viable y realista para cada tipo de negocio. Advierte Juan Liquete, secretario general del CEG, de que muchos errores cometidos por las organizaciones se deben a fallos sistmicos. Precisamente, una de sus funciones como miembro de la Comisin Permanente es la de asesorar en el sistema de gestin. A su juicio, qu principios deben inspirar este sistema en una organizacin como el CEG, que engloba empresas de sectores y sensibilidades tan diversos?
Es esencial cambiar de mentalidad, seguir invirtiendo en innovacin y desarrollar una estrategia viable y realista
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Sin duda es imprescindible establecer una estrategia de gestin que se base, entre otras cosas, en una poltica de recursos humanos estable, una poltica medioambiental eficiente y en unos objetivos que sean realistas y que se puedan cumplir con xito. Por eso es primordial que en todo lo que hagamos, ya sea interna o externamente, sigamos una filosofa comn que se base en tres principios fundamentales, como los que llevamos destacando en Xerox desde hace muchos, muchos aos: Respeto al individuo: igualdad, derechos, motivacin, etc. Comportamiento responsable en todos los sentidos: social, sostenible, etc. Calidad y excelencia en todo lo que se haga, ya sea para proyectos internos o externos.
ADOLFO RAMREZ
Director general de Medios y miembro del Comit de Direccin de Banesto. CUNEF y PADE 2003 (Programa Alta Direccin Empresas) por IESE.
JACINTO CAVESTANY
Jacinto Cavestany fue nombrado en abril del 2009 vicepresidente para Iberia y Latinoamerica de BT Global Services. Cavestany, que cuenta con una amplia experiencia en multinacionales del sector tecnolgico, era el director general de BT Espaa y Portugal desde 2007. Se incorpor a BT en 2000 y ha ocupado, desde entonces, puestos de diferente responsabilidad como el de director del servicio de Atencin al cliente para Espaa y el Sur de Europa, y el de director general comercial para Iberia.
En prximas sesiones de la Comisin compartiremos nuestro programa de Innovacin y modelo de Calidad Integral
Desde hace ocho aos, la Comisin Permanente desarrolla su funcin de asesora a la Secretaria General del CEG, qu logros/proyectos desarrollados por la asociacin destacara como fruto de esa influencia de la Comisin? Son estos los mismos que han requerido un mayor seguimiento y atencin por parte de este rgano consultivo? En mi opinin, en los ltimos aos la Comisin Permanente ha impulsado aspectos tan relevantes para el crecimiento del Club y aportacin de valor a sus socios, como: Convertirse en una plataforma de referencia en el intercambio de conocimiento en los mbitos de gestin y calidad. Propiciar el acercamiento entre universidad y empresa.
Adolfo Ramrez, Eduardo Rodrguez, Juan Luis Martn Cuesta y Pere Miralles revalidan su responsabilidad como miembros de la Comisin Permanente. Estos son sus comentarios con respecto a las siguientes cuestiones:
Incentivar el intercambio entre los socios. Potenciar la innovacin como una de nuestras seas de identidad. Desarrollar estrategias de captacin y vinculacin de socios. Recientemente, se han incorporado nuevos miembros a la Comisin, que amplan su perfil multidisciplinar y representan la propia diversidad de las organizaciones que forman parte del Club. El actual entorno voltil e incierto ha obligado a las empresas a adaptarse, qu estrategias o prcticas de xito llevadas a cabo en su propia organizacin considera especialmente tiles para el propsito de la Comisin? Desde Banesto compartimos en la Comisin elementos muy asociados al mundo de la gestin de clientes y servicios, como la visin de pymes, para intentar identificar elementos de aproximacin del Club a este tipo de empresas o nuestro programa de Calidad (Q10). En prximas sesiones de la Comisin compartiremos nuestro programa de Innovacin (InnoBanesto) y modelo de Calidad Integral que aglutine los tres mbitos de la calidad: servicio (relacional), operativa y directiva (desarrollo de personas).
Desde la Comisin ayudamos a la difusin de las buenas prcticas e impulsamos el uso de los modelos de gestin excelente que promueve el Club
Para m, lo ms destacable es la realizacin del Marco Estratgico y sus sucesivas revisiones. Se trata de una gua en la que se sintetizan las lneas maestras de actuacin del Club y se detallan los proyectos ms importantes en los que se va a trabajar para alcanzar los objetivos marcados. Tambin se analizan la misin y la visin, para ir actualizndolas a medida que se requiere en funcin de las aportaciones de los socios y de las expectativas de las organizaciones a las que representamos. A su vez, desde la Comisin ayudamos a la difusin de las buenas prcticas e impulsamos el uso de los modelos de gestin excelente que promueve el Club, no solo entre sus socios sino ampliando la oferta a todas las empresas y organizaciones de nuestro entorno, a las que puede beneficiar el conocimiento acumulado dentro del Club. Recientemente, se han incorporado nuevos miembros a la Comisin, que amplan su perfil multidisciplinar y representan la propia diversidad de las organizaciones que forman parte del Club. El actual entorno voltil e incierto ha obligado a las empresas a adaptarse, qu estrategias o prcticas de xito llevadas a cabo en su propia organizacin considera especialmente tiles para el propsito de la Comisin? Efectivamente, los nuevos miembros incorporados a la Comisin van a aportar esa visin multidisciplinar y un enriquecimiento en puntos de vista y experiencias de gran valor para el Club. Por nuestra parte, lo que ms destacara desde 3M es que estamos impulsando el cambio como concepto de actuacin normal, de tal modo que en una situacin tan complicada como la actual no caigamos en una postura conformista, que tiende a dar excusas ms que soluciones. La consiga del Club, que coincide con la de 3M, es que en estos momentos ms que nunca hay que actuar con audacia, buscando alternativas y realizando los cambios necesarios para ir adaptandos a las circunstancias. Tenemos un Plan Estratgico a medio plazo, que requiere flexibilidad y revisin continua, de modo que, sabiendo hacia dnde queremos ir, podamos ir ajustando las actuaciones en funcin de las variaciones que se producen en nuestro entorno, porque no podemos ni debemos quedarnos quietos confiando en que amaine el temporal.
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EDUARDO RODRGUEZ
Eduardo Rodrguez Prez es Ingeniero Superior Industrial por el ICAI y PDD por el IESE. Ocupa el puesto de director del Negocio de Seguridad y Proteccin y de Calidad Corporativa de 3M desde 2012. Anteriormente fue director de Operaciones de 3M Iberia, director de Logstica y Calidad, gerente de Produccin y jefe de Ingeniera. Previamente a trabajar en 3M fue jefe de Mantenimiento en Colgate Palmolive. En la actualidad y desde 2007 es vicepresidente del Club de Excelencia en Gestin. Desde hace ocho aos, la Comisin Permanente desarrolla su funcin de asesora a la Secretaria General del CEG, qu logros/proyectos desarrollados por la asociacin destacara como fruto de esa influencia de la Comisin? Son estos los mismos que han requerido un mayor seguimiento y atencin por parte de este rgano consultivo?
La mayor implicacin de los socios en la vida del Club se plasma en la creciente participacin de los primeros ejecutivos en los Encuentros en la Cumbre y Jornadas de Puertas Abiertas J. LUIS MARTN CUESTA
Es director general de FUNDIBEQ, y ha sido secretario general del Foro de Empresas Ferroviarias por la Sostenibilidad y miembro de las Juntas Directivas de AENOR y de la Asociacin Espaola de la Calidad. Desde hace ocho aos, la Comisin Permanente desarrolla su funcin de asesora a la Secretaria General del CEG, qu logros/proyectos desarrollados por la asociacin destacara como fruto de esa influencia de la Comisin? Son estos los mismos que han requerido un mayor seguimiento y atencin por parte de este rgano consultivo? Efectivamente, a lo largo de estos ltimos aos y en base a los sucesivos Planes Estratgicos elaborados por la Secretara General, bajo las directrices de la Comisin Permanente, se ha ido vertebrando la vida del Club de Excelencia en Gestin. El cambio fundamental de orientacin estratgica fue cuando se pas del antiguo Club de Gestin de Calidad, a lo que es hoy da el Club Excelencia en Gestin, incrementando a su vez, la capacidad de representacin de los socios y otras partes interesadas en la vida del mismo, a travs de sus rganos de Gobierno, Junta Directiva y Asamblea General. El enfoque actual del Club, basado en los ejes estratgicos (Transformacin Estratgica, Capital Humano Emprendedor, Innovacin y Excelencia), son la esencia sobre la que gira el CEG. Este reforzamiento y mayor implicacin de los socios en la vida del Club se plasma en la creciente participacin de los primeros ejecutivos en los Encuentros en la Cumbre y Jornadas de Puertas Abiertas, as como patrocinios, foros, etc.
Recientemente, se han incorporado nuevos miembros a la Comisin, que amplan su perfil multidisciplinar y representan la propia diversidad de las organizaciones que forman parte del Club. El actual entorno voltil e incierto ha obligado a las empresas a adaptarse, qu estrategias o prcticas de xito llevadas a cabo en su propia organizacin considera especialmente tiles para el propsito de la Comisin? La incorporacin de nuevos miembros a la Comisin Permanente viene sin duda a enriquecer y aportar nuevas ideas y enfoques diferentes, a lo que ya venamos desarrollando desde el ao 2005. En relacin con las estrategias o prcticas de xito, llevadas a cabo en la organizacin que yo dirijo, que es la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ), hay dos experiencias que en los ltimos aos han generado un buen resultado, y que en alguna medida, adaptadas, pudieran servir para el CEG. Una de ellas es el Proyecto PYMESIberqualitas, que llevamos a cabo conjuntamente con SEGIB (Secretara General Iberoamericana), donde empresas grandes patrocinan y ayudan a proveedores PYMES de su cadena de valor, a mejorar sus sistemas de calidad, ya sea en ISO 9001 o en aplicacin de Modelos de Excelencia. En este caso ambas organizaciones salen ganando. Otra experiencia que puede ser til al CEG, habida cuenta de la complejidad que hoy da tiene la formacin presencial, es nuestro programa de formacin online en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, que por la dispersin geogrfica que tienen los 22 pases, ha hecho que desarrollemos un potente programa de formacin virtual tutorizado.
dinmico. No podemos olvidar que cinco de estos ochos aos han estado marcados por una profunda crisis econmica que, en mayor o menor medida, ha afectado a todos nuestros socios, realidad a la que el Club no puede ser ajeno a riesgo de alejarse de aquello que constituye su propia razn de ser. Este dinamismo ha sido trasladado, sin duda, al funcionamiento de la asociacin en dos reas fundamentales: La primera es de carcter interno y tiene que ver con la necesidad de mejorar las capacidades organizativas para acelerar los procesos de adaptacin al cambio. La segunda ha sido la revisin de la propuesta de valor y en especial el proyecto de benchmark que, a mi parecer, ser un desarrollo clave para el adecuado encaje del Club en su nicho de mercado. Como es lgico, el tiempo que se necesita para implementar determinados enfoques no siempre es el que nos gustara y siempre habr un cierto decalaje entre las ideas y su materializacin. Pero estoy convencido de que esta dinmica de trabajo y de estrecha colaboracin entre la Comisin Permanente y la Secretara General es un acierto. Recientemente, se han incorporado nuevos miembros a la Comisin, que amplan su perfil multidisciplinar y representan la propia diversidad de las organizaciones que forman parte del Club. El actual entorno voltil e incierto ha obligado a las empresas a adaptarse, qu estrategias o prcticas de xito llevadas a cabo en su propia organizacin considera especialmente tiles para el propsito de la Comisin? Nunca me ha gustado demasiado trasladar estrategias o modelos de una organizacin a otra. Creo que lo que vale para una compaa no vale para otra, simplemente porque sus modelos organizativos y de gestin, sus mercados, sus culturas y su know-how son distintos. De todos modos, a riesgo de ser muy generalista, creo que hemos adoptado determinados enfoques que, por su universalidad, seran aplicables al Club. El primero de ellos ha sido un cambio de paradigma de lo que debe ser un plan estratgico, pasando de un modelo de despliegue muy estructurado y enfocado a los hitos operativos, a otro mucho ms inspirativo donde lo importante no son los cmos sino aquello que se quiere conseguir con cada iniciativa clave. Este modelo genera ms complejidad en la administracin de los recursos de uso transversal, pero por el contrario confiere una mayor capacidad de reaccin en entornos voltiles como los actuales, ya que cada rea dispone de la libertad de reconsiderar lo que debe hacer en cada momento para conseguir los objetivos que el plan director le ha fijado. El segundo tiene que ver con la eficiencia. Generalmente, los propios planes estratgicos incorporan este concepto en trminos de competitividad de la oferta que se quiere construir. Pero en la actualidad, la eficiencia se est convirtiendo en un objetivo por s misma al ser un elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. Ah hemos volcado cantidades ingentes de innovacin articulando sistemas internos que permitan aflorar toda la creatividad de nuestros equipos humanos de forma orientada. El tercero est relacionado con la forma de distribuir nuestra propuesta de valor. Ya no se trata nicamente de ofrecer soluciones ajustadas a necesidades, sino de poderlas entregar en el momento exacto en que dichas necesidades emergen para cada cliente, anticipndonos incluso a su demanda explcita. Ello tiene mucho que ver con las capacidades de interaccin que nos permiten las tecnologas actuales, mejorando la eficacia de la propia solucin y reduciendo al mismo tiempo los costes de produccin y distribucin. Sera una especie de just in time aplicado a la comercializacin de servicios n
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PERE MIRALLES
Es director de Riesgo Operacional y Calidad del Banco Sabadell. Pere Miralles Vallbona se incorpor en Banco de Sabadell, S.A. en 1969. Su formacin acadmica se ha focalizado en la actividad bancaria a travs de los programas de formacin que Banco de Sabadell ha desarrollado para sus empleados y directivos. Complementariamente, ha cursado estudios de Direccin de Calidad en la Quality Management School y ha participado en acciones formativas de especializacin en IESE, ESADE, Philip Crosby Traning Centre y la Asociacin Espaola de Auditores Internos. En su trayectoria profesional ha dirigido diversas unidades en las reas de Organizacin, Operaciones, Tesorera, Auditora Interna, Compliance, Atencin al Cliente y Responsabilidad Social. Desde hace ocho aos, la Comisin Permanente desarrolla su funcin de asesora a la Secretaria General del CEG, qu logros/proyectos desarrollados por la asociacin destacara como fruto de esa influencia de la Comisin? Son estos los mismos que han requerido un mayor seguimiento y atencin por parte de este rgano consultivo? En primer lugar, quisiera resaltar que en estos ocho aos de actividad, la Comisin Permanente ha mantenido una actitud de revisin constante de la propia visin de la asociacin, a travs de un proceso de reflexin estratgica absolutamente
El proyecto de benchmark ser un desarrollo clave para el adecuado encaje del Club en su nicho de mercado
ALEPH-TEA (Asociacin Libre para la Educacin Personalizada y Humana de los Trastornos del Espectro Autista)
Una bola extraordinaria

H
ace un ao naca Amibola, una marca a favor de las personas con autismo creada por la diseadora Jeannie Pascual Cornwall, madre de un nio autista y asociada titular de ALEPH-TEA, la asociacin para mejorar la calidad de vida de nios con autismo y sus familias. Lo que empez siendo una simple pulsera de tela bordada, pensada para intentar reflejar lo orgullosa que se siente una persona que participa como voluntaria, se convirti en tendencia. Ms de 30.000 unidades vendidas sin apenas medios. Actores, cantantes y dems personalidades del mundo de la cultura lucan en sus muecas la llamativa pulsera de colores, presente tambin en todos rastrillos solidarios vinculados al diseo. Ahora, y coincidiendo con su primer aniversario, lanza la bola de Amibola. Para Jeannie: Las de 2012 sern unas navidades difciles para mucha gente, pero creo que quien pueda colaborar en esto sentir que est haciendo algo ms que comprar un nuevo adorno. Colgar esta bola en tu rbol o envirsela a alguien es un pequeo gesto que refleja solidaridad, tolerancia y respeto por lo diferente. Tres valores que inspiran el trabajo de ALEPH-TEA (Asociacin Libre para la Educacin Personalizada y Humana de los Trastornos del Espectro Autista). Declarada de Utilidad Pblica en 2007, la asociacin naci de la necesidad. Como explica su presidenta, Mara Jos Alonso Parreo: Un grupo de familias necesitbamos un colegio para nuestros hijos que estuviera especializado en autismo y, como no exista, fundamos la asociacin ALEPH-TEA para que lo creara. Nuestro objetivo es lograr la inclusin de nuestros hijos en todas las etapas de su vida. A ello orientamos todos nuestros servicios. Hoy cuenta con un centro escolar al que asisten ms de 50 nios, entre su centro en la localidad madrilea de Tres Olivos y las cuatro aulas estables de inclusin repartidas en colegios concertados, adems de una extensa serie de programas de servicios de los que se benefician ms de 100 familias. Entre ellos,
Colgar esta bola en tu rbol o envirsela a alguien es un pequeo gesto que refleja solidaridad, tolerancia y respeto por lo diferente
servicio de ocio, apoyo a familias, terapia ambulatoria, formacin y el Proyecto de Inclusin Laboral. El 2013 se presenta lleno de actividad: Estamos iniciando un programa de inclusin laboral con prcticas en varias empresas. Somos susceptibles, por tanto, de recibir donativos que, para la empresa, suponga el cumplimiento de la LISMI a travs de medidas alternativas o bien mediante la firma de convenios de colaboracin gracias a la incorporacin de una persona con autismo para hacer prcticas, comenta Mara Jos. Tambin trabajamos en la puesta en marcha de un piso para el respiro familiar en Alcorcn. Por eso, toda ayuda es bien recibida. Ya sea con la compra de una bola de Navidad singular, una pulsera, un colgante, un llavero o un dcimo de lotera Todo suma a los fondos pblicos que parcialmente financian el colegio, a las cuotas de los asociados amigos y a las tan necesarias fuentes de financiacin privadas de las empresas. Para respetar lo diferente, lo diverso y lo particular, primero hay que conocerlo. Las personas con autismo se comunican, sienten y viven en este mundo, el mundo de todos, donde todos tenemos los mismos derechos y donde todos buscamos la felicidad de la misma manera: haciendo de lo ordinario algo extraordinario, a nuestra bola n
Biblioteca recomendada
Pasaporte a la reinvencin
La experiencia de encontrarse a uno mismo
Novela testimonial y de viaje que refleja la evolucin vital de su protagonista, una persona corriente con sus crisis, sus luces y sus sombras, que decide reinventarse para continuar disfrutando de la vida, pero dando lo mejor de s misma. La obra trata sobre la bsqueda de uno mismo, la brevedad de la vida y la necesidad de corregir cuando entramos en caminos que no son los propios. La protagonista realiza un recorrido geogrfico por Latinoamrica, aderezado con la banda sonora de las canciones de su vida. Recomendable para los que tienen la intencin de tomarse un perodo sabtico, quieren apostar por sus sueos o estn en fase de reinvencin. El relato incorpora conclusiones en forma de cpsulas de aprendizaje. Adems, el libro aporta un formato novedoso, que proporciona interactividad a varios niveles, tanto para ampliar contenido como para opinar e interactuar con la autora. Autor: Mara-Jos Dunj Editorial: Amat Editorial
Lecciones de economa para no economistas

Una aproximacin cercana, comprensible y til
El proceso de Bolonia ha obligado a replantearse los contenidos en lo relativo a la enseanza de la economa. Esta materia, aunque a nivel elemental, se ha incluido en los nuevos grados donde antes no se cursaba. Este manual ha sido escrito por profesores de universidades pblicas y privadas, que imparten la asignatura de Introduccin a la Economa, pensando que los conocimientos que los alumnos adquieran hoy les sirvan para resolver los problemas a los que se enfrentarn maana. En apenas un lustro, la manera de estudiar la Economa ha pasado de ser predominantemente terica a mucho ms dinmica e interesante, aunque con menos tiempo disponible. Ahora el alumno est obligado a redoblar esfuerzos para aprender, naturalmente, guiado por el profesor, pero adems, echando mano de recursos que en el pasado simplemente no existan. Este libro contribuye al aprendizaje de la Economa de manera ms cercana y comprensible, pero sobre todo mucho ms til. Coordinador: Sergio A. Berumen Editorial: ESIC Editorial

Executive Excellence 97

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Edicin espaola.

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Sbastien Loeb e Yves Matton

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

n97 noviembre 2012

Youll never walk alone

Citron-Loeb, simbiosis perfecta

La clave para ayudar es inquirir con humildad

Microsoft: continua transformacin

Puede sobrevivir la Eurozona?

Impresiones de la comunicacin a ambos lados del Atlntico

Escuelas de Negocio colaboradoras:

Ymedia, intelligent media solutions

Una nueva Comisin Permanente diversa y enriquecida

Amibola, una bola extraordinaria

Publicacin controlada por

ue si es importante liderazgo? No podemos imaginarnos cunto!

Frases del mes:

Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin

Youll never walk alone

6 { Executive Excellence n97

Citron-Loeb, simbiosis perfecta

8 { Executive Excellence n97

Yves Matton, director del equipo Citron Racing

La esencia de la victoria se basa en un proceso continuo de cuestionarse, de forma constructiva, qu se hace

Sbastien Loeb, piloto de Citron

lder mundial en restauracin

inquirir con humildad

La cLave para ayudar es

Edgar Schein, former professor at the MIT Sloan School of Management

lder mundial en restauracin

Domina dos nuevas habilidades

18 { Executive Excellence n97

Modelo de negocio / entrevista con Mara Garaa, presidenta de Microsoft Espaa

Microsoft: continua transformacin

Estamos teniendo un enfoque quirrgico all donde vemos las oportunidades

Nuestro gran stakeholder es el ecosistema espaol de empresas de tecnologa

Modelo de negocio / entrevista con Mara Garaa, presidenta de Microsoft Espaa

Debemos traducir las conversaciones de tecnologa al vocabulario propio de la gestin de negocios

Modelo de negocio / entrevista con Mara Garaa, presidenta de Microsoft Espaa

Puede sobrevivir la Eurozona?

26 { Executive Excellence n97

Skills to Succed, Accenture al servicio de la sociedad

LECCIN DE INTERNACIONALIZACIN, CON

32 { Executive Excellence n97

Exportamos de nuestro pas aquellos aspectos positivos de cultura y filosofa empresarial

Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)

30 alumnos seleccionados entre los top talent de empresas de gran prestigio

Cmo naci una iniciativa de este tipo?

36 { Executive Excellence n97

Fotos de J. Manchado, cedidas por Repsol.

Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)

La excelencia en el trabajo y el compromiso es el principio de todo

Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)

NGEL GARCA ALTOZANO

Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)

Recuperando un liderazgo integral y humanista

42 { Executive Excellence n97

impresiones de la comunicacin a ambos lados del Atlntico

Hablando de creatividad, Espaa es ms conservador que Latinoamrica

50 { Executive Excellence n97

intelligent media solutions

52 { Executive Excellence n97

Opinin de expertos / Club Excelencia en Gestin