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Universit ABDELMALEK ESSAADI Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger

Master de Recherche en Sciences de Gestion

Thories des Organisations


Expos sous le thme :

Travail ralis par : JBIRA Amal IDAOMAR Chaimaa Encadr par Dr. TAHROUCH Mohamed

Anne acadmique : 2012/2013

Table des matires


Introduction : ............................................................................................. 1 IProblmatique de dfinition de la structure organisationnelle : ....... 1 1- Le domaine couvert par la structure : ............................................ 2 2- Le caractre stable de la structure : ............................................... 3 3- Le caractre formel ou informel de la structure : ........................... 4 II- Les dterminants de la structure organisationnelle .......................... 7 1- La taille :......................................................................................... 8 2- la technologie .................................................................................. 9 3- Lenvironnement.......................................................................... 12 4- Diffrenciation-intgration : ........................................................ 13 5- Structure et complexit : ............................................................. 14 6- Structures et cultures ................................................................... 17 7- Le changement organisationnel ................................................... 18 Conclusion : .............................................................................................. 19 Bibliographie : .......................................................................................... 19

Introduction :
La structure organisationnelle qui en premire approche peut tre considre comme ce qui dfinit les normes fondamentales de lorganisation, lui assure sa stabilit, son unit et lui donne son sens 1. La dfinition de la structure organisationnelle, essentielle pour lanalyse des organisations, ne va pas sans poser de difficults. Comme lindique R. Reix, les risques de confusion sont grands en raison de lambigit du terme 2. Cest pourquoi il convient den prciser les diverses acceptations avant que daller au-del.

I-

Problmatique de dfinition de la structure organisationnelle :

Henry Mintzberg a avanc, dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations , que toute activit humaine organise-de la poterie lenvoi dun homme sur la lune- doit rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour laccomplissement du travail. Mintzberg a dfini la structure dune organisation simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. La coordination est, par contre, une affaire plus compliqu et fait appel plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mcanismes de coordination, tout en se souvenant quil sagit autant de communication et de contrle que de coordination3. Cinq mcanismes de coordination paraissent, selon Mintzberg, suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail : lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procds, la standardisation des produits et la standardisation des qualifications4. Colle qui maintient ensemble les parties de lorganisation. Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple communication informelle. Grce lajustement mutuel, le contrle du travail reste entre les mains de loprateur. A cause de sa simplicit, lajustement est naturellement utilis dans les organisations les plus simples. Paradoxalement il est aussi utilis dans les organisations les plus complexes parce quil est le seul qui marche dans les circonstances extrmement difficiles.
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. P.Tabatoni, P.Jarniou, op. cit, p.171. . La flexibilit de lentreprise, Paris, Cujas, 1979. La capacit de commande de la firme, Thse, Montpellier, 1975. 3 . Des travaux rcents dans le domaine du contrle, ou cyberntique ont montr (que le contrle et la coordination) sont de mme essence (Litterer, 1965, p.233). 4 . Cette typologie reflte en pratique les conclusions de Simon (1957), March et Simon (1958) et Galbraith (1973).

A mesure quune organisation crot et quitte ltat de simplicit primitive dans lequel elle se trouvait au dpart, on voit apparatre un second mcanisme de coordination : la supervision directe est le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres, le responsable leur donne des instructions et contrle leur travail, on a, en fait, un cerveau qui contrle plusieurs mains. La standardisation : la coordination des diverses parties est incorpore dans le

programme (de travail) ds la conception, et le besoin de communication continue sen trouve rduit (Marche et Simon, 1958 p.162). La coordination est
faite ds le stade de la planche dessiner avant mme que le travail ne commence. Il y en a trois types de standardisation : standardisation des procds de travail, la standardisation des rsultats et la standardisation des qualifications. Les procds de travail sont standardiss lorsque le contenu du travail est spcifi ou programm, le travail de louvrier ne ncessite aucune supervision et aucune communication informelle avec ses collgues de travail, louvrier na qu suivre les consignes sans se proccuper des autres personnes. Il est galement possible de standardiser les rsultats du travail (par exemple en spcifiant lavance les dimensions du produit, ou la performance atteindre). Lorsque les rsultats sont standardiss, les interfaces entre les tches sont prdtermins : on fixe les rsultats atteindre et pour les responsables. Michel KALIKA, dans son ouvrage Structures dentreprises, Ralits, dterminants, performances , avance que les diverses approches du concept de structure organisationnelle peuvent tre, son sens, tudies de trois points de vue : le domaine couvert par la structure, sa stabilit, son caractre formel ou informel.

1- Le domaine couvert par la structure :


Selon des divers auteurs, le concept de structure fait rfrence : A la description des services et des rapports quils ont entre eux, ainsi quaux liaisons hirarchiques existant entre les chefs diffrents niveaux J.Aubert-Krier5 ; Au schma de rpartition des tches et des responsabilits lintrieur de lentreprise G. Pedraglio6 ;

: la gestion de lentreprise, Paris, PUF, Tome 1, P.127. Cette notion de liaison nous rappelle la dfinition de F.Perroux pour qui la structure dun ensemble conomique se dfinit par le rseau des liaisons qui unissent entre elles, les units simples et e complexes . lconomie du XX sicle, PUF, 1961, p.285. 6 : Systmes dorganisation et management moderne, Paris, Dunod, P. 23.

Aux voies hirarchiques et de communication entre les diffrents niveaux et cadres administratifs (aux) informations., donnes circulant par le canal de ces voies A.D. Chandler7 ; A un ensemble de voies de communication qui serviront de support la transmission de linformation M. Crener, B. Monteil8 ; Au mode de division du travail, localisation de critres de dcision, mode dexercice de lautorit, rseaux de communication, systme de solution des conflits et dintgration sociale O. Gelinier9.

Ces dfinitions montrent que le concept de structure peut tre abord de faon plus ou moins large. Trois axes complmentaires se dfinissent : celui des tches et des activits, celui des centres de responsabilit et dautorit, et celui des communications et des relations.

2- Le caractre stable de la structure :


Cest une caractristique traditionnelle de la structure, celle-ci constituant le cadre de fonctionnement de lentreprise. Ainsi O. Gelinier note-t-il que cest le cadre stable dans lequel se dploient les multiples actions du processus dexploitation . F.E. Kast, J.E. Rosenzweig opposent structure et processus en indiquant quils peuvent tre considrs comme les traits statiques et dynamiques de lorganisation. De mme P. Tabatoni, P. Jarniou et J. Aubert-Krier soulignent-ils que le terme de structure implique lide de stabilit et comporte une certaine ide de permanence. Cette caractristique trouve sa justification dans la ncessit de crer des zones de stabilit10 permettant une rgularit du fonctionnement. En ce sens la structure traduit un tat dquilibre entre les stratgies de pouvoir en prsence 11. Non seulement elle codifie le prsent, mais elle est en plus porteuse des normes, des valeurs fondamentales qui simposent lorganisation et la caractrisent 12. La structure apparat alors comme ce qui dure malgr les changements dindividus qui la composent et, tant imprgne de lhistoire de lentreprise, elle assure lorganisation une continuit dans son existence 13. La stabilit de la structure organisationnelle est cependant remise en cause du fait de linstabilit de lenvironnement de lentreprise.

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: Stratgies et structures des entreprises, Paris, les ditions dorganisation, p. 42. : Principes de management, Essai pour une thorie gnrale, Presses Universitaires du Qubec, P. 300. 9 : Les secrets des structures comptitives, Editions Hommes et Techniques, pp. 56, 108. 10 : J. Mlse, La gestin par les systmes, Editions Hommes et Techniques, pp. 56, 108. 11 : M. Crozier, E. Friedberg, op. cit, p. 105. 12 : P. Tabatoni, P. Jarniou, op. cit., p. 181. 13 : S. Lacrampe, Systme dinformation et structure des organisations, Editions Hommes et Techniques, P. 27.

H.I. Ansoff considre quil faut que lentreprise structure ses tches autour des diffrents secteurs de lenvironnement avec lesquels elle a des changes. Cela conduit un changement dorientation fondamental. Qui va des structures actuelles axes sur les tches de lenvironnement 14.

3- Le caractre formel ou informel de la structure :


Le caractre formel-informel de la structure organisationnelle : cette distinction porte aussi sur la structure15. En fait lopposition entre structure formelle et informelle masque une importante confusion. Selon les auteurs, elle recouvre des aspects distincts. Ainsi, J.P. Simeray considre que les textes de lorganisation. Dfinissent la structure de lentreprise et en dterminent les procdures de fonctionnement De ces textes procde le rseau des liaisons formelles . il ajoute quoutre les liaisons formelles, peuvent sinstaurer dautres liaisons de fait.. dites informelles 16. La distinction formel-informel repose ici sur lexistence de documents crits. En revanche, pour F.E.Kast et J.E. Rosenzweig, la structure formelle est typiquement la consquence dune prise de dcision explicite. Lorganisation formelle fait rfrence ces aspects du systme qui nont pas t formellement prvus, mais qui apparaissent spontanment 17. Nous constatons que cest ici la volont de la direction qui constitue le critre de la distinction. Cette dualit de conception conduit dailleurs J. Child noter que le terme formel recouvre deux aspects distincts de la structure. Il peut dune part indiquer limportance des rgles et procdures crites (le degr de formalisation constituant une caractristique structurelle laquelle nous recourrons) et, dautre part, mettre en vidence le fait quun aspect de la structure ait t officiellement sanctionn et correspond la volont de la direction18. Cette second acceptation nous permet de considrer que la structure formelle dune entreprise ne se rsume pas ses dimensions ayant fait lobjet dune traduction crite (notamment lorganigramme) mais quil sagit des mcanismes de spcialisation et de coordination conformes la volont (explicite ou non) de la direction. Cette approche est voisine de celle de A.D. Chandler qui, dans son tude de la relation stratgies-structures, prend en compte la structure administrative de lentreprise quelle soit ou non explicitement dfinie . Dans cette optique, on ne peut retenir la dfinition dA. Etzioni pour qui la structure informelle indique ce quest rellement la vie de lorganisation distincte du modle et de lorganigramme officiel . la confusion structure
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: La structure de lentreprise aujourdhui et demain, W.P ; 74-4, pp. 45, 49 et 73. : A. Etzioni, Les organisations modernes, Duculot, pp. 78 et 79. 16 : La structure de lentreprise, EME, p.34. 17 : Organization and management, Mc Graw-Hill, P. 172. 18 : Organization, a guide to problems and practice, Harper and Row, p.9.

informelle-formelle relle apparat galement dans la distinction de M.Crener et B. Monteil entre structure administrative et structure spontane : la structure informelle de lentreprise.est en fait la structure relle . Il a t sembl souhaitable, du point de vue de lauteur, de distinguer structure relle et informelle. Le terme de structure relle devant tre rserv pour dsigner la structure telle quelle fonctionne dans la ralit, cette structure relle tant le rsultat de la combinaison de la structure formelle et des relations informelles. Celles-ci galement qualifies de socio-affectives 19 appartiennent au systme psychosociologique de lorganisation. Le domaine privilgi dans cette tude est celui de la structure formelle et de sa traduction relle. Nous supposons en fait que la structure observe dans les entreprises constitue la structure relle et que celle-ci est fortement reprsentative de la structure formelle. Il faut dailleurs souligner avec F.E Kast et J.E Rosenzweig que la distinction entre les aspects formels et informels de la vie de lorganisation est uniquement analytique et ne devrait pas tre matrialise ; il ny a quune seule organisation relle. Ce clivage est artificiel 20 et lon pourrait ajouter, thorique. Pour conclure cette tentative de dfinition de la structure organisationnelle, Michel KALIKA considre quelle correspond lensemble des mcanismes mis en uvre, conformment la volont implicite ou explicite de la direction, afin de permettre dune part la spcialisation des tches et dautre part leur coordination, de telle faon que soient atteints les objectifs de lentreprise. Cette structure organisationnelle intgre par sa stabilit relative, les normes et valeurs de lorganisation. Elle constitue une ralit concrte du systme entreprise et se trouve en interdpendance avec les autres systmes composants. Detrie et Jean-Pierre dans leur uvre STRATEGOR, politique gnrale de lentreprise 4e dition, ont dfini leur part la structure organisationnelle comme lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces units. A chaque unit est dlgu un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de coordination assurent la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units . Selon ces auteurs, la structure dune entreprise prsente trois caractristiques illustres dans la figure suivante :

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: Organization, a guide to problems and practice, Haper and Row, p. 9. : R. Mucchielli, Organigrammes et sociogrammes, EME, p.41.

Figure 1.1 : Espace Bureaucratique La spcialisation : cest dire le mode et le degr de division du travail dans lentreprise. Sur quels critres et jusqu quel degr de dtail le dcoupage de lorganisation est-il ralis ? La coordination : cest--dire le ou les modes de collaboration institus entre les units. Quelles sont les liaisons entre units, et quel est le degr de centralisation/dcentralisation qui en rsulte ? La formalisation : cest--dire le degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des liaisons. Chaque rle est-il dfini de faon stricte et dtaille ? Ou laisse-t-on une large part linterprtation individuelle21 ? Dans la figure 1.1 lloignement de lorigine des trois axes exprime une bureaucratisation croissante de la structure. Par exemple, la structure S1, caractrise par une coordination souple, une formalisation rduit et une spcialisation leve, pourrait tre, selon les auteurs, la position dune entreprise de conseil ou dingnierie. Au contraire, la structure S2, qui prsente une coordination troite, une formalisation forte et une spcialisation moyenne, serait, par exemple, une entreprise de service public. Ainsi le degr de bureaucratisation dune structure exprime son potentiel de flexibilit, sa capacit dadaptation et de changement. A une bureaucratisation croissante correspond une perte de flexibilit et dadaptabilit. Cependant,
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: Ces dfinitions reprennent celles proposes dans louvrage de Anastasspoulos J.-P., Blanc G., Nioche J.-P., Ramanantsoa B., pour une nouvelle politique dentreprise, Paris, PUF 1985.

lvaluation de la bureaucratisation se heurte des difficults techniques (quelles units considrer ? quel type dinstrument de mesure adopter ?) qui en rduisent la porte pratique. Elle met laccent sur des degrs alors que les modes (de spcialisation, de coordination, de formalisation) sont gnralement plus significatifs et plus cruciaux pour la vie de lorganisation. Au total, le concept de degr de bureaucratisation apparat comme excessivement rducteur face la diversit des situations quil prtend caractriser. Les problmes dorganisation appellent une approche plus analytique. Quelle histoire, quelles pressions, quel choix ont conduit en S1 et S2 ? Quels sont les modes de spcialisation, de coordination et de formalisation mis en uvre ; en dautres termes quel est le design de lorganisation ? Dans quelle direction ces structures doivent-elles voluer, et en fonction de quoi ? Autant de questions fondamentales auxquelles les paramtres de spcialisation, de coordination et de formalisation ne peuvent eux seuls rpondre. Pourtant, llaboration dun diagnostic organisationnel passe obligatoirement par lanalyse de chacun deux. Aprs avoir pris un vu gnral sur les diffrentes acceptations de la dfinition dune structure organisationnel, on peut parler maintenant des dterminants de cette structure.

II-

Les dterminants de la structure organisationnelle

De toute vidence, une approche qui impose une manire unique de concevoir des structures ne rsiste pas lobservation de la diversit des cas rencontrs dans la ralit, et ne permet pas de rpondre la multiplicit des problmes dorganisation. Il importe donc didentifier, dans le contexte de chaque entreprise, les facteurs propres qui doivent intervenir dans la conception de sa structure. Pour certains, lefficacit dune structure dpend de la prise en compte de dterminants exognes comme la taille de lentreprise, sa technologie, son environnement. Ce type dapproche apporte un clairage intressant, mais insuffisant dans la mesure o il nglige la dimension volontariste de lorganisation. Ainsi, A. Chandler a montr que les structures doivent aussi saccorder la stratgie. Des travaux de recherche plus rcents, comme ceux de M. Crozier22, ont mis en relief limportance de variables internes, tels les jeux de pouvoir entre individus. Enfin, linfluence de la culture nationale sur le comportement des individus au sein des organisations a t mise en vidence de faon clatante par le succs japonais.
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: Crozier M. et Friedberg E., LActeur et le Systme, le Seuil, 1977.

Figure 2.1 : Un exemple de structure en marguerite Cette dernire voie de recherche encore en pleine exploration remet partiellement en cause pas mal de travaux antrieurs, qui reposaient implicitement sur des comportements nord-amricains et, donc, pas ncessairement transposables dautres univers culturels. On se trouve ainsi confront un faisceau de facteurs qui ont une influence certaine sur la conception de la structure, mais dont aucun, pris isolment, na de valeur explicative ou perspective suffisante. Passons-les en revue.

1- La taille :
La petite entreprise, si elle pose malgr tout, des problmes dorganisation interne, a toujours une autre structure assez simple. Le dirigeant est en prise directe avec des excutants, auxquels il dlgue rarement un pouvoir de dcision, lesquels se reposent donc toujours sur lui. Trs vite la croissance simpose de mettre en place entre la direction et lexcution un niveau intermdiaire de responsabilits, auquel diffrentes fonctions sont attribues, et qui dispose dobjectifs, de moyen et dautorit. Cest ce stade quapparaissent les premires difficults de formalisation des rles et des relations, qui tendent se dpersonnaliser du fait de laugmentation du nombre dindividus.

La coordination nest plus un phnomne spontan. La taille induit une plus grande division du travail et la mise en place de procdures standardises, afin dassurer le traitement dun volume de plus en plus important dinformations. Spcialisation et standardisation engendrent une plus grande efficacit, mais en contrepartie, un plus grand risque de rigidit et un cot de coordination accru. Une spirale bureaucratique est ainsi amorce, comme la montre la figure cidessous :

Figure 2.2 : la spirale taille bureaucratique En conclusion, si la taille ne dtermine pas une forme de structure, elle ncessite des adaptations dont la nature dpend essentiellement des autres paramtres que nous allons maintenant aborder.

2- la technologie
La technologie, cest lensemble du processus de transformation ralis par lentreprise, comprenant la fois le flux de base des oprations internes, lensemble de ce quelle achte pour lalimenter et ce quelle livre finalement lenvironnement externe. Lexprience montre en effet que la technologie impose un certain mode de division des tches et un certain mode de coordination entre les units charges des diffrentes tches. Pour C.Perrow par exemple, la technologie dtermine la structure de deux faons diffrentes :

Par la varit des composantes quelle met en jeu-caractre standardis ou non des matires, frquence des vnements imprvisible, simplicit ou complexit des quipements. Par la nature de leffort fournir pour prendre des dcisions techniques. Sagit-il sur dune recherche rationnelle de solution, ou au contraire dune utilisation innovante des expriences.

Ces deux paramtres permettent didentifier quatre types dorganisation, selon leur technologie principale. Ces quatre formes dorganisation peuvent dailleurs se subdiviser, et lobservation montre quun nombre lev dentreprises se situe autour de laxe trac en pointill dans la figure suivante :

Figure 2.3 : Typologie des technologies daprs Perrow Dans lindustrie automobile, par exemple, ou lon produit en srie, partir de matriaux aux normes codifies et au moyen dquipement techniques bien maitriss, suivant un processus standardis, les structures sont trs fortement hirarchises et prsentent un haut degr de formalisation. Les fonctions sont dfinies de faon prcise, les rgles de coordination et de planification oprationnelle sont trs stables. Structure dune agence de publicit

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Figure 2.4 : Structure dune agence de publicit A lvidence, la technologie fait peser des contraintes trs lourdes sur la dfinition dune structure. Pour ne citer que deux exemples, rien ne ressemble plus une raffinerie quune autre raffinerie et il ny a pas beaucoup de diffrences organisationnelles entre telle agence de publicit et telle autre (figure ci-dessus). Toutefois, de nombreuses contraintes technologiques peuvent tre contournes, sans perte defficacit, bien au contraire. Ainsi, lintroduction dquipes autonomes dans les processus de production en grandes sries a-telle ananti les structures de production fondes sur une spcialisation taylorienne du travail, fortement hirarchises et routinires. Lentreprise reste libre de concevoir ou de choisir, parmi les technologies disponibles, celles quelle estime les plus aptes mobiliser les hommes. Les difficults rencontres, par exemple, par les grandes entreprises dingnierie europennes et amricaines dans les transferts de technologie aux pays en dveloppement mettent en vidence limportance de tels choix dorganisation. Ces entreprises nont pu se contenter de vendre et dimplanter ailleurs lensemble technologique conu pour leur march (brevet, machines, procds de fabrication) dans autres modifications. Elles ont d aider la conception et ladaptation de tout un systme sociotechnique adapt aux contraintes locales, conomiques, sociales et surtout culturelles. Un transfert de technologie russi est celui qui permet la maitrise de lensemble techniques structureshommes par les responsables locaux, souvent aux prix de la modification des technologies initialement importes. La relation de causalit est alors inverse : la technologie cde le pas aux autres donnes de lorganisation. Cest elle qui sadapte aux impratifs du systme humain.

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3- Lenvironnement
Ds les annes soixante, de nombreux auteurs ont montr que les organisations sont des systmes ouvertes, en quilibre dynamique avec leur environnement. La fonction de la structure est de slectionner et de coder les donnes en provenance de lenvironnement, afin de les transformer en informations qui gnrent leur tour des dcisions ayant un impact sur ce mme environnement. On peut mettre en vidence plusieurs caractristiques de lenvironnement qui ont un impact sur la structure de lorganisation : Le potentiel de lenvironnement de certains auteurs appelle sa munificence, cest--dire sa capacit permettre lentreprise une croissance rgulire et soutenue. Plus ce potentiel est important, plus la pression environnementale est faible, donnant lentreprise une grande latitude pour sadapter aux autres dterminants de la structure, comme la technologie ou la culture. Ceci explique notamment que la plupart des entreprises nengagent un re-engineering de leurs structures que dans les priodes ou les opportunits de croissance se rarfient ; La complexit de lenvironnement, cest--dire lhtrognit et le nombre de ses composants. Plus lenvironnement est htrogne, plus lentreprise doit mettre en place des modes de spcialisations diffrentes et des modes de coordination complexes pour assurer les interdpendances. Les groupes diversifis dans des activits de haute technologie constituent une bonne illustration de type dorganisation multiforme, incluant de vritables units virtuelles ; Lincertitude de lenvironnement, qui rsulte de son dynamique et de son instabilit. La difficult de prvoir oblige lentreprise adopter une structure plus souple en termes de division du travail et de coordination, et en limite les possibilits de formalisation. Par exemple, une socit de construction automobile traditionnelle, possdant une solide maitrise de sa productique, prouvera de grandes difficults vendre des prestations de productique des clients extrieurs, qui constituent un march trs incertains, son organisation tant btie pour grer des activits prvisibles et planifies long terme.

Ltude de dterminants de la structure permet ainsi didentifier un certain nombre de contraintes auxquelles il convient de veiller. On peut les tudier une par une, mais, dans la ralit, ces contraintes ne sont pas indpendantes les unes des autres.

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Si les organisations sont dans un systme ouverts, leur structure joue vis--vis de lenvironnement une fonction de mdiation dont la complexit saccroit au fur et mesure que se superposent taille, diversit et incertitude. Il faut donc rechercher une plus grande flexibilit au fur et mesure su resserrement du rseau de contraintes auxquelles lorganisation se trouve confronte. En dfinitive la conception dune structure peut sinscrire le long dun continuum caractris par deux extrmes : dun ct, lefficacit par la standardisation qui caractrise les organisations mcanistes , de lautre, lefficacit par ladaptabilit caractrisant les structures organiques . Cest ce que rsume le tableau suivant :

Tableau 1 : Deux conceptions opposes de lefficacit La complexit et lincertitude croissantes de lenvironnement des entreprises conduisant de plus en plus des structures de type organique, volution qui est facilite par le dveloppement des NTICs. Selon les auteurs de Strategor, en plus de ces trois dterminants de la structure, il y en a dautres quon va voir ci-aprs.

4- Diffrenciation-intgration :
Dans la mouvance des recherches sur la relation environnement-structure, les travaux de P. Lawrence et de J. Lorsch23 mritent une mention particulire. Ils apportent en effet un clairage diffrent sur les concepts de spcialisation et de coordination voqus jusqu prsent, en analysant leurs consquences sur les comportements des individus et des groupes dans lorganisation. Prolongeant

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: Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de lentreprise, Paris, Editions dOrganisation.

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leurs travaux, J. Galbraith24 a replac ces concepts dans une perspective dynamique, et propose une panoplie de modes de coordination de plus en plus perfectionnes au fur et mesure que les activits de lentreprise deviennent de plus en plus complexes. Depuis leur premire formulation en 1967, les concepts de diffrenciation et intgration ont t utilises de faon trs systmatique par la plupart des praticiens des organisations qui les ont en fait progressivement enrichis, le plus souvent en les rintgrant dans une perspective volontariste quils navaient pas au dpart. Vingt-cinq ans plus tard, T. Powell25 a encore valide lhypothse selon laquelle la performance dune entreprise est fonction de la cohrence (fit) entre la diffrenciation et lintgration de sa structure, et les pratiques que lon peut observer aujourdhui montrent lactualit de ces concepts.

5- Structure et complexit :
Quelles sont les solutions qui soffrent une entreprise confronte un accroissement de la complexit de ses activits ? Comment choisir entre les diffrentes solutions qui viennent dtre proposes, tant en termes de degr et de type de diffrenciation, quen termes dinstruments dintgration ? J. Galbraith identifie trois facteurs dont la combinaison dtermine le degr de complexit dune organisation : Lincertitude qui affecte les diffrentes tches et activits ; La diversit des tches et activits, cest--dire le nombre de facteurs prendre en considration pour dcider ; Linterdpendance entre les taches ou les activits.

La structure est un systme qui traite des informations en provenance de lenvironnement en vue de prendre des dcisions qui orienteront laction de lentreprise. Plus lincertitude est grande, plus la prise de dcision requiert des informations nombreuses et difficiles obtenir de manire simple. Plus les activits sont diversifies, plus la ncessite de faire appel des donnes et des raisonnements diffrents est grande. Plus les diffrentes activits sont interdpendantes, plus il est difficile den assurer la cohrence, cest--dire dvaluer lincidence dune dcision sur lensemble. Concevoir une structure efficace consiste alors adapter sa capacit de traitement des informations aux exigences combines des facteurs de complexit (voir figure suivante).

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: Galbraith J., Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, 1972 : Powell T., Organizational Alignment as Competitive Advantage , Strategic Management Journal, vol. 13, 1993.

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Figure : traitement de la complexit selon J. Galbraith Le tableau suivant met en relation les facteurs de complexit avec les principaux moyens permettant dadapter lorganisation une complexit croissante. Trois grandes catgories de moyens se dgagent : Catgorie I : les moyens qui traitent essentiellement lincertitude et linterdpendance. Ces moyens permettent dadapter la complexit les structures dentreprises concentres sur une activit homogne, ou de sous-parties dentreprises diversifies. Ils sont caractristiques des entreprises intgres verticalement ; Catgorie II : les moyens qui influent la fois sur lincertitude, la diversit et linterdpendance. Ils sont adapts la rsolution de problmes dentreprises regroupant des activits trs diffrentes mais troitement lies. Ils sont classes dans le tableau selon leur capacit croissante traiter les problmes dinterdpendance ; catgorie III : les moyens qui influent sur lincertitude et la diversit. Ils permettent dadapter les structures dentreprises groupant des activits ayant peu ou pas de synergie entre elles.

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Tableau 2 : les moyens dadaptation :

Bien entendu, ces moyens ne sexcluent pas les uns les autres. Il faut, comme nous le verrons plus loin, les combiner pour aboutir un rsultat optimum. Tous ces moyens ont un cot. Lajustement par les stocks ou les dlais se fait au dtriment de la performance conomique de lentreprise : cot de stockage, diminution de la qualit du service client, augmentation du besoin de fonds de roulement. En contrepartie, il ne modifie pas la structure en place et constitue donc une voie naturelle pour les membres de lorganisation. Les systmes de planification programmation et traitement de linformation ncessitent des moyens spcifiques (procdures formalises, systmes informatiques, ERP) et une rflexion pralable. Ils remettent en cause les routines existantes et peuvent provoquer des rticences, compte tenu de leur cout dimplantation, financier et psychologique, lev. Les comits et groupes de travail de toute nature mobilisent du temps de lencadrement et de la direction gnrale. Ils reprsentent des couts dopportunit, si lon ne rajuste pas les effectifs en consquence. Ils peuvent se heurter des problmes de crdibilit.

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Les liaisons latrales ou obliques exigent du temps et des hommes, mais surtout elles compliquent le rseau de relations et de pouvoir. Elles peuvent, par consquent, provoquer les phnomnes de rejet inhrents a toute modification en profondeur de la culture managriale. La constitution dunits autonomes coute en conomies dchelle. De plus, et cest de loin le problme le plus complexe, elle ncessite un changement de profil des managers qui doivent passer de spcialistes a gnralistes, et une volution concomitante du comportement de la direction gnrale. En dfinitive, les moyens dintgration ne prsentent pas le mme impact psychologique sur lorganisation. On cherche en gnral a puiser dabord ceux qui perturbent le moins, avant de mettre en place les mcanismes les plus performants. De plus, certaines organisations ont des traditions hirarchiques qui psent lourdement dans la mmoire collective. De nouveaux moyens dintgration ne pourront russir que sils sont accompagns dun effort considrable de formation.

6- Structures et cultures
Il est dangereux et illusoire de considrer les structures comme de simples meccanos quil suffit de bien adapter aux exigences conomiques et technologiques qui simposent lentreprise : Donnez-moi vos objectifs et vos contraintes, dcrivez-moi votre environnement et votre technologie, je vous dirai quelle est votre structure optimale , affirment les dfenseurs des thories dites contingentes ou fonctionnalistes. Lorganisation pourrait-elle tre neutre en termes de valeurs ? Une structure est dabord un groupe dindividus dont les valeurs ont t forges dans un milieu social plus vaste que celui de lentreprise. Nous verrons dans la dernire partie limportance de lidentit spcifique chaque entreprise, telle que sa propre histoire la forge, mais nous devons examiner ici limpact des cultures nationales et locales sur lorganisation.

On observe dun pays lautre des diffrences culturelles dont limpact sur la structure des entreprises est considrable. Ainsi lentreprise japonaise ne
ressemble-t-elle gure a lentreprise europenne qui, son tour diffre sensiblement de lentreprise africaine, quelle a pourtant souvent contribue crer. Des variations importantes peuvent mme tre observes entre pays europens. Par exemple, des chercheurs26 ont not, dans les annes soixantedix, quentre un manuvre et un directeur de production, il y avait en moyenne quatre niveaux hirarchiques au sein dune usine de machine-outil allemande,

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: Travaux du laboratoire deconomie et de sociologie du travail, Aix-en-Provence, 1972.

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contre dix niveaux hirarchiques dans une entreprise franaise du mme secteur et de taille comparable. En dfinitive, la culture est bien ce qui confre aux individus leur capacit communiquer les uns avec les autres et jouer leur rle dans lorganisation. Si, toutes choses tant gales par ailleurs, les jeux structurels internes aux entreprises diffrentes dun pays lautre, cest bien, comme la montr M. Crozier27 , que les mobiles culturels des individus sont diffrents. Mais la culture nest pas un simple dterminant supplmentaire sincorporant aux autres lments de la thorie contingente de la structure. La culture constitue une force, un processus dynamique susceptible dapprentissage, qui laisse toujours possible le choix entre plusieurs options. Il importe de ne pas la rejeter, par exemple, en ne recrutant ou ne gardant dans lorganisation que ceux qui se soumettent a de pseudo-rgles universelles. Il ne faut pas non plus imposer des systmes dinspiration culturelle trangre sous prtexte quils sont plus performants, en se contentant de manipuler les gens lintrieur de lorganisation pour faire passer la pilule . Il est toujours possible de btir une rponse culturelle spcifique, en puisant dans les ressources du pays et en adaptant sa manire les bonnes ides venues dailleurs. Lextension des modles de gestion de la qualit, venus ou revenus du Japon, dans les entreprises nord-amricaines et europennes en constitue la meilleure illustration.

7- Le changement organisationnel
Une organisation est vivante. Elle accueille des individus nouveaux, en voit dautres partir, noue des relations volutives avec son environnement, change dorientation plus ou moins volontairement. La faon dont sa structure a t conue lui donne une capacit plus ou moins grande absorber, sans dformation excessive, limpact de ces facteurs. Il se peut toutefois quune accumulation de changements mineurs dans les procdures et les hommes provoque a un moment donne un dcalage norme entre la structure formelle et le mode de fonctionnement rel. Une succession de changements dans lenvironnement, ignors jusque-l, rend la structure de plus en plus inefficace. Il se peut, enfin, que les dirigeants veuillent tirer parti dune opportunit ou cherchent rorienter les activits de lentreprise. Dans ces trois cas de figure, une refonte complte de lorganisation simpose.

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: Crozier M. et Friedberg E., LActeur et le Systme, Paris, Le Seuil, 1977.

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Conclusion :
Du point de vue global, il est ncessaire de dvelopper la recherche en gestion portant sur ltude empirique et comparative de lorganisation des entreprises. Il faut en effet penser que cest la rptition de telles investigations qui doit progressivement permettre damliorer la connaissance et la comprhension des mcanismes de dfinition des structures et defficacit de celle-ci. Dans ce sen les mthodes dtude clinique inspires de la sociologie des organisations et portant sur un nombre limit dentreprises, ne sont pas contradictoires avec la prsente mthodologie. Il est important de souligner la ncessit de ne pas limiter le dveloppement de ltude des structures aux seules administrations, organismes publics ou grandes entreprises. Les petites et moyennes entreprises ne doivent pas, en dpit des difficults denqute en leur sein, tre exclues de ces recherches.

Bibliographie :
Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations , traduction de The Structuring of Organizations, Editions dOrganisations, Dix-neuvime tirage 2006. Michel KALIKA, Structures dEntreprises- Ralits, dterminants, performances , nouveau tirage, Collection Gestion, Srie : Politique gnrale, Finance et Marketin, Ed ECONOMICA, 1995 STRATEGOR : Politique gnrale de lEntreprise 4e dition, DUNOD, Paru en 06/2005.

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