Management 1.

Quest-ce quune entreprise

La forme juridique : le secteur priv : les entreprises qui nappartiennent pas des collectivits locales ou lEtat. o Lentreprise individuelle (le patrimoine du patron est le patrimoine de lentreprise, ce sont les artisans et les commerants). o La socit (lentreprise qui appartient plusieurs propritaires) Le secteur public (les entreprises qui appartiennent lEtat ou des collectivits locales) o Les tablissements publics (style universit) o Les entreprises nationalises (SNCF, Renault) o Les entreprises semi-publiques (socits dconomie mixtes comme la SEMITAN et la NGE) Lconomie sociale o Les coopratives (dans le milieu agricole surtout) o Les mutuelles (ce ne sont pas des assurances, le particulier et la fois client et propritaire) Lentreprise est une unit de production qui produit des biens ou des services, et qui cre de la valeur, de la richesse (la valeur ajoute). Elle rpartit cette richesse cre entre les salaris, les banques, les actionnaires, lEtat et les collectivits locales, et elle-mme (autofinancement). Lentreprise est un systme, cest un tout rsultant dinteractions complexes au sein de lentreprise et avec lenvironnement. Cest un ensemble de machines, de personnes, de savoir-faire, cest un ensemble dlments matriels et immatriels. Cest un systme organis, il est dot dune organisation qui vise tablir un contrle et une coordination pour accomplir un but. Cest un systme ouvert, lenvironnement a un impact sur lentreprise et lentreprise a un impact sur lenvironnement. Cest un systme finalis : les objectifs sont dfinis et une stratgie est mise en place pour les atteindre. Cest un systme dynamique, lentreprise volue en permanence sous linfluence de son environnement. Cest un systme rgul : il va sadapter pour atteindre ses objectifs.

2. Quest-ce que le management ?

Cest la stratgie et lorganisation. La stratgie et lorganisation sont interdpendantes. La stratgie est tourne vers lextrieur, et lorganisation est tourne vers lintrieur.

Chapitre 1. Les structures organisationnelles 1. Les thories des organisations

1.1 Lcole classique
1.1.1 Taylor : lorganisation scientifique du travail
1856 -1915. Lorganisation scientifique du travail : -Etude scientifique du travail -Division des tches -Spcialisation des ouvriers (dans une seule tche) Ford a invent le tapis roulant, et avec lui les ouvriers pouvaient aussi tre clients. Pour Ford il ny a quune seule voie possible cest le One best way 1

1.1.2 Fayol : la gestion administrative

1841-1925. La seule logique technique productive nest pas suffisante. Il cherche rationaliser la direction administrative : - division du travail - unit de commandement Il ne doit y avoir quun seul chef direct par ouvrier qui surveille tous les lments (qualit, vitesse, rglage).

1.1.2 Weber : la bureaucratie

1864-1920. Weber sintresse lorigine de lautorit. Il en fait un classement : -Lautorit charismatique : autorit qui repose sur la personnalit du leader. Pour Weber, quand il y a un leader charismatique, lorganisation est instable. Cette autorit suppose le problme de la succession, outre le problme de comptence. -Lautorit traditionnelle : (le fils papa), le leader dtient son autorit du statut quil a hrit. Il y a toujours un problme de comptence. -Lorganisation bureaucratique : ici lautorit repose sur des rgles juridiques formalises. Cest la mthode la plus rationnelle, la meilleure solution.

1.2 Lcole des relations humaines

1.2.1 Elton Mayo : lexprience dHawthorne
Exprience de la western electric . Mayo voulait savoir si lamlioration des conditions amliore la productivit. Selon cette exprience les gains de productivit ne rsultent pas de lamlioration des conditions de travail mais des changements de relation entre les membres du groupe, et entre le groupe et la direction. Mayo prconise la mise en place de structures laissant plus e responsabilits aux travailleurs.

1.2.2 Frederic Herzber : les motivations

Facteurs dhygine : besoin dentretien (salaire) et conditions de travail. Leur non satisfaction va entraner des conflits. Leur satisfaction nengendre pas un gain de productivit. Facteurs motivants : besoin de ralisation, reconnaissance, facteurs qui permettent daugmenter la productivit.

Herzberg prconise un largissement es tches et un enrichissement des tches (donner un peu de marge de libert pour organiser le travail).

1.2.4 Maslow : la pyramide des besoins

Pour Maslow ce qui motive un individu cest la satisfaction des besoins, et il nest sensible au besoin dun niveau que si les niveaux prcdents sont satisfaits.

1.3 Les enrichissements de lanalyse des agents

1.3.1 Herbert Simon
Il rcuse la logique mcanique et scientifique de lcole classique. Pour lui plusieurs lments influencent la dcision : -linformation disponible : le dcideur ne connat pas forcment tous les lments pour prendre une dcision optimale -les motivations du dcideur : le systme de valeur, les buts et la psychologie du dcideur influencent la dcision. -les capacits du dcideur : les rflexes, les connaissances, lintelligence du dcideur limitent sa comprhension de la situation. Les dcisions sont prises dans un contexte de rationalit partielle, volutive et non rptitive. Modle IMC : intelligence (recueille des informations, modlisation (calcul) et choix.

1.3.2 La thorie des systmes ou systmique

Cest une dmarche globale qui sintresse plus aux relations entre les diffrents lments qui composent lentreprise quaux caractristiques propres chacun dentre eux.

1.3.3 Les thories de la contingence

Cest une thorie selon laquelle les solutions dpendent du contexte de lentreprise. Le contexte se compose de diffrents facteurs de contingence : la technologie lenvironnement (turbulent ou stable, complexe ou simple) lintgration ou la diffrentiations : choix stratgique

2. Les fonctions et les structures

2.1 Les fonctions
Ce sont des ensembles dactivits ncessaires la vie de lentreprise. Il y a quatre grands types de fonctions : La fonction de direction : gouverner (ou administrer) lentreprise. La fonction de production : ce sont les oprations ncessaires la cration de biens ou de services fabriqus par lentreprise.

La fonction de distribution : ce sont les tches qui permettent de mettre la disposition des clients les biens et les services produits par lentreprise. Les fonctions logistiques ou auxiliaires : elles permettent de mettre la disposition de lentreprise tout les moyens ncessaires son activit (fonction de support, tout ce qui est matriel).

2.2 Les structures

2.2.1 Dfinition
Henry Mintzberg. La structure dune organisation est la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes pour ensuite assurer la coordination entre ces tches.

2.2.2 Les grands types de structures

La structure solaire ou structure simple Il ny a pas de niveau intermdiaire, cette structure est souvent utilise dans les PME. La structure fonctionnelle hirarchique Fayol. Il y a des passerelles entre tous les niveaux, une unit de commandement et un respect de la hirarchie. La structure fonctionnelle simple ou hirarchique Cette structure repose sur le principe de spcialisation, il peut y avoir plusieurs chefs, chacun a donc de lautorit dans sa spcialit. La structure staff and line ou double ligne Il y a une ligne hirarchique line et une ligne fonctionnelle staff . La structure divisionnelle Ici les fonctions sont dfinies soit en fonction du march, soit par rapport aux produits vendus ou la clientle. Structure matricielle ou par projet Les membres de lorganisation sont la fois rattachs un produit en fonction de leur spcialit (production, commercial, finances) et une cellule oprationnelle (Direction de lunit A) qui est fonction du dcoupage gographique ou du produit ou dun projet temporaire.

2.2.3 Lentreprise en rseau

Rseau dentreprises : cest un nouveau type de relations entre diffrentes entreprises qui nont pas forcment de liens financiers entre elles. Cest un systme de coopration intense bas sur une relation durable et fiable. On parle de stratgie de maillage de lentreprise, consquence de son recentrage sur son mtier de base.

Chapitre II. Le diagnostic stratgie 1. La segmentation stratgique

Cest comprendre lentreprise en la dcoupant en units homognes sur les plans internes et externes. Les domaines dactivit stratgiques sont les domaines homognes sur le plan des produits, des marchs et de la concurrence.

2. Le diagnostic externe
Le diagnostic externe permet de dceler dans lenvironnement de lentreprise les opportunits et les menaces.

2.1 Le diagnostic de la demande

Etude de march Il sagit didentifier le march actuel et futur des entreprises prsentes dans le secteur. Exemple : les quantits vendues, qui achte, qui consomme, qui prescrit, quel moment (saisonnalit), les motivations, le budget, llasticit du prix, la sensibilit par rapport la publicit, aux promotions, la fidlit une marque, une enseigne, un lieu dachat, les circuits de distribution. 4

2.2 Le diagnostic de loffre

Le diagnostic de loffre permet de connatre dans sa globalit loffre de toutes les entreprises du secteur. Sous capacit ou sur capacit ? Les cots : quel est le poids relatif du cot de la matire, de la main duvre. Existence dconomies dchelles, conomie du secteur, des barrires lentre ? (dsengagement coteux ?), degr de concentration des entreprises du secteur. Concentration de la distribution, accs aux circuits de distribution, nouvelles formules, volution technologique de loffre.

2.3 Lintensit concurrentielle

Selon Porter il y a 5 forces : la rivalit entre les entreprises existantes sur le march, si elles sont nombreuses et de force gale, si les produits ne sont pas diffrencis la menace des nouveaux entrants, grande si les obstacles lentre sont faibles (produits non diffrencis, pas de leader et pas besoin de gros capitaux) et quand la contrainte de riposte est inexistante (prix prdateur) Les produits de substitution, prix du produit de substitution, meilleur rapport qualit prix, lorsque les produits sont associs un style de vie le pouvoir de ngociation des fournisseurs, influence sur le secteur, sil nexiste pas de produit de remplacement, si le client nest pas important, sil y a peu doffre et beaucoup de demande (monopole des fournisseurs) le pouvoir de ngociation du client, il est fort si les clients sont peu nombreux, ou achtent des quantits importantes, si les produits ne sont pas diffrencis

2.4 La concurrence
Ltude de la concurrence est base sur la collecte dinformations. Elle peut tre ponctuelle ou sintgrer dans une veille concurrentielle sur les objectifs de la concurrence, les portefeuille dactivits, lvolution de lentreprise, le marketing de lentreprise, les capacits de production et de croissance.

3. Le diagnostic interne
3.1 Le diagnostic fonctionnel
Il sagit dtudier les diffrentes fonctions de lentreprise; forces et faiblesses, portefeuille cohrent, parts de march, rpartition du CA, image de marque, efficacit de la communication, fonction de production, dlai, capacit ge des quipements.

3.2 Le diagnostic par la chane de valeur

Source de lanalyse concurrentielle Lensemble de ces activits va crer la valeur. Il Porter propose une analyse des activits pour dterminer les avantages comptitifs, les activits qui dgagent les plus de valeur, il propose lexternalisation des activits non comptitives.

3.3 Lanalyse du portefeuille dactivit dune entreprise

Outils : matrices (tableaux double entre), DAS (selon les atouts de lentreprise, selon lattrait de lenvironnement). Rflexion sur la prise de dcision (quilibrage du portefeuille dactivits). La matrice BCG (Boston Consulting Group). Succs car simple dutilisation (critres fiables et objectifs) la terminologie utilise est trs image et facile retenir. 1. Produit toile, star, vedette : cest un produit en plein expansion et qui est leader sur le march (exemple : les baladeurs mp3). 2. Produit dilemme : part de march faible, le march est en forte croissance. Quel est lavenir de ce produit ? Va-til passer en poids mort ou en produit vedette ? 5

3. Produit vache lait : le taux de croissance est faible mais le produit dgage des profits. 4. Produit poids mort : faible part de march et faible croissance. Dans lidal on commence par un produit dont le march est en faible croissance. La matrice Mc Kinsey Inconvnients : les critres sont assez flous, lvaluation par lentreprise du positionnement du DAS est assez difficile, les critres sont moins vidents que dans la matrice BCG. La matrice AD Little Maturit du secteur, position concurrentielle du DAS.

3.4 Les contraintes financires

Le diagnostic financier est indispensable. Le diagnostic financier est diffrent du diagnostic stratgique, cest une partie.

3.5 La veille stratgique

Lenvironnement est trs instable et complexe, il conduit les entreprises systmatiser la collecte dinformations, on cherche ne continu pour comprendre en temps rel lenvironnement de lentreprise. Les sources dinformations sont les mdia, les annuaires dentreprises, lInternet, les organismes publics et privs comme lINSEE, les CCI ou les chambres de mtiers, les partenaires de lentreprise (banquiers et fournisseurs) voire mme les clients et les concurrents, les publications des concurrents, les contacts divers (associations danciens tudiants).

3.6 Le benchmarking
Dans les annes 80 Rank Xerox invente une mthode qui consiste regarder ce que font les concurrents et la meilleure performance devient la rfrence atteindre ou dpasser. Il faut copier le meilleur sur un point particulier.

4. La ralisation du diagnostic
4.1 La ralisation interne
Les avantages : meilleure connaissance de lentreprise, cot moins lev, implication plus grande (on vit les problmes au quotidien) mise en uvre plus facile. Les inconvnients : lanalyse est moins objective, risque de rapparition de conflits existants, formation la gestion des conflits, mthodologie.

4.2 La ralisation externe

Les avantages : objectivit, mthode, exprience dans dautres structures. Les inconvnients : plus cher, dpendance vis--vis de la direction, dpendance vis--vis de la mode.

Chapitre III. Dterminer une stratgie 1. La stratgie concernant un domaine dactivit stratgique
1.1 Les facteurs de performances dans un DAS
Le cycle de vie dun secteur (relation entre lvolution des ventes en volumes et le temps) Critre : taux de croissance des ventes. 1. Lancement : lactivit est nulle, le produit nest pas encore bien distribu, la demande augment lentement (TC < 10%). 2. Croissance : le march slargit, le produit est mieux distribu, les consommateurs achtent davantage (TC > 10 %). 6

3. Maturit : Le march arrive saturation, les ventes stagnent (TC < 10%). 4. Dclin : le taux de croissance est ngatif, le march se lasse, des innovations apparaissent, lactivit vieillit. Le cycle e vie dun DAS dpend de la technologie du secteur. Rien nindique quune activit va passer par toutes les phases. Dune activit une autre la dure des phases peut tre trs diffrente. On peut prolonger la maturit, relancer les produits en dclin. On peut galement le raccourcir, pour par exemple synchroniser des lancements. La droite dexprience Cest une reprsentation graphique qui reprsente une volution dcroissante des cots dans le domaine industriel. Plus on fabrique de produits, plus les prix sont comptitifs. Ceci est li lamlioration du savoir-faire de lentreprise, amlioration individuelle des salaris. Amlioration des procds de fabrication. Les conomies dchelles : les charges fixes vont tre rparties sur une plus grande quantit. Progrs technique (innovation). Les limites : phase de dclin. Quand on produit beaucoup il peut y avoir du gaspillage. Les autres facteurs de performances La position de leader : avantage doffice. Plus grande est la part de march, plus grande est la rentabilit. Lentreprise a un pouvoir important face au fournisseur. Rassurer les gens. Les consommateurs on une aversion du risque. La matrise du temps : il sagit de comprendre vite les attentes des consommateurs et de mettre en uvre rapidement une rponse adapte. La mobilisation des comptences de lentreprise : Ensemble de savoirs et de savoir-faire qui doivent apporter un avantage concurrentiel lentreprise, mais il faut que des conditions soient runies : comptences de valeur, rares, non imitables, non substituables, une longue dure.

1.2 Les diffrentes stratgies concernant un DAS

Les diffrentes stratgies gnriques (Porter) Domination par les cots : objectif : produire un cot infrieur aux concurrents. Politique : activit de lamlioration de la productivit. Diffrentiation : elle consiste en la distinction de produit qui est peru comme unique par le consommateur, les clients sont fidles. La part de march nest pas forcment importante mais trs stable. Le consommateur accepte de payer un prix plus lev en change dun produit peru comme meilleur. Concentration dactivit : sattaquer un segment prcis, un groupe de consommateurs ou un groupe de produits. Une seule cible permet de bnficier des avantages soit de la domination par les cots, soit de la diffrentiation, soit des deux en mme temps. Remarque : enlisement dans une voie moyenne : il faut choisir entre diffrentiation et domination.

1.2.2 Les facteurs influenant la stratgie

Le type dindustrie : les facteurs dpendent des caractristiques du secteur. Dans certains secteurs les effets de volume sont faibles, le march accepter de payer le supplment de prix li la diffrentiation (exemple pour le prt-porter). Dans dautres secteurs on peut avoir une forte conomie de cots et en mme temps bnficier de la diffrentiation (spcialisation par exemple dans lindustrie parapharmaceutique ou linformatique). Les industries de volume o seuls les effets de volume jouent (pas de diffrentiation) (par exemple le petit lectromnager). Les situations dimpasse : la technologie est banalise, le cot de la main duvre dans dautres pays peut tre plus faible (sidrurgie, textile dans certains cas). La technologie : cest un aspect ambivalent : il peut aider baisser les cot (en augmentant la productivit par exemple) et en mme temps un objet de diffrentiation (dans les produits).

2. Les stratgies de gestion de portefeuille de DAS

Dfinition de stratgie : rflexion sur le portefeuille dactivit ( partir de la matrice BCG).

2.1 La spcialisation
Lentreprise choisit dtre prsente sur un seul domaine dactivit stratgique. Elle va axer tous ses efforts sur un march qui va tre dfini partir de mtiers homognes. On peut largir ses gammes, seulement le mtier de base reste le mme. Elle peut choisir la domination par les cots, la diffrentiation ou la concentration. Les points positifs sont la baisse des cots, une image claire et rassurante pour les consommateurs, une gestion plus simple. Le point ngatif : lorsque le DAS est en dclin

2.2 La diversification
Elle soppose la spcialisation. Elle a joute de nouveaux DAS son mtier dorigine. La diversification peut tre importante ou faible. Quand le changement est limit on parle de diversification marketing. En rgle gnrale la diversification impose le dveloppement de nouvelles comptences. On raisonne par rapport au march et aux produits existants.

2.3 Lintgration verticale

Elle consiste prendre place verticalement soit en amont du domaine, soit en aval. En amont on se substitue aux fournisseurs, en aval on se substitue aux clients. On parle de conglomrat quand on ralise une diversification dans la filire.

2.4 Linternationalisation
Elle peut tre combin avec les stratgies cites prcdemment. On peut par exemple se diversifier et sinternationaliser. Linternationalisation est lie louverture des frontires et la mondialisation. Les entreprises ne se limitent plus au cadre territorial national. Une des raisons est la recherche de nouveaux marchs pour bnficier de cots salariaux moins levs, pour bnficier dune fiscalit plus avantageuse, pour augmenter ou maintenir ses profits. Les formes dinternationalisation : commerciale : les produits sont exports productive : les capitaux sont dplacs, on investi ltranger (implantation directe, crer des usines ltranger), pour des avantages fiscaux et pour le cot de la main duvre

Les nouvelles formes : les filiales conjointes, les accords de commercialisation. Il y a lexportation, limplantation ltranger (investissement). Linternationalisation des activits (usine ltranger). La multinationalisation : les units sont dcentralises. Linternationalisation : la firme coordonne les activits, les units dcentralises et centralise certaines activits. La globalisation : il y a dlocalisation des centres de dcision et centralisation du contrle et de la gestion des ressources.

Chapitre 4. La mise en uvre dune stratgie 1. La mise en uvre de stratgies de dveloppement

1.1 La croissance interne
Cest la cration par la firme dune unit nouvelle (unit de production, unit de recherche, unit de commercialisation). Les avantages sont la matrise de la croissance, et une trs bonne image ; Les inconvnients sont les obstacles humains (pas deffet dexprience), la lenteur, et demande beaucoup dnergie tout en risquant un phnomne de ractivit de la part des concurrents.

1.2 La croissance externe

Ce processus implique le transfert dactifs existants dune entreprise vers une autre. Il sagit du regroupement intgral ou partiel dau moins deux entreprises. 8

Il y a diffrentes modalits de regroupement. Les modalits juridiques : la fusion : lorsqu lorigine on deux entreprises et ensuite on en a une autre diffrente. Les deux entreprises initiales nexistent plus. La fusion absorption, une entreprise est intgre une autre, une seule des deux entreprises disparat. Lapport partiel dactifs une entreprise vend une autre une partie de ses actifs, par exemple pour un objectif de recentrage Lapport de coopration GIE : entit qui permet plusieurs entreprises davoir un service commun, et permet de rpartir des charges communes. la ngociation le ramassage boursier (acheter en bouser les actions) OPA offre publique dachat, et OPE offre publique dchange

Les modalits financires -

Ces modalits permettent de bnficier de leffet dexprience et de ne pas augmenter loffre globale. Les inconvnients viennent dune mauvaise image lie aux problmes dintgration.

2. Les stratgies de dsengagement

Arrter lexploitation dun DAS ou dune activit juge non stratgique dans le but daffecter les ressources dgages des meilleurs emplois. DAS peu ou pas rentable Ramnager le portefeuille dactivit Se recentrer sur sont mtier de base Ralimenter la trsorerie

2.1 Labandon
On arrte la production et la vente dun produit Recentrage. Permet de diminuer les cots. On peut diminuer le CA. Cots de sortie levs. Dtrioration de limage. Peut gnrer des troubles sociaux.

2.2 Lexternalisation
Lentreprise conserve lexploitation du DAS en continuant soit concevoir, soit assembler, soit vendre les produits. Elle confie une ou plusieurs entreprises partenaires les tches juges non stratgiques, afin de concentrer les forces de lentreprise sur son corps de mtier. Il peut y avoir diffrentes modalits dexternalisation. La sous traitance : lentreprise conoit les produit et elle fournir un cahier des charges trs prcis au sous traitant. La fourniture spciale, le fournisseur conserve la proprit industrielle. La fourniture banale : prestation normalise. La co traitance : des entreprises vont produire ensemble un bien (les entreprises dun mme groupe le plus souvent, ou co branding). La commission : un reprsentant multicarte, ce qui permet de ne pas avoir de commerciaux salaris. 9

Concession, licence, franchise : le droit pour une entreprise de commercialiser des produits en utilisant les techniques, le nom et limage dune autre dentreprise (exemple avec la franchise Sephora, qui permet aux magasins de bnficier de limage dun grand groupe, des techniques de vente et de la publicit).

Les avantages sont la focalisation sur ses comptences stratgiques dans le but damliorer la rentabilit, la simplification de la gestion, la fois pour le franchiseur et le franchis, augmentation de la flexibilit. Les inconvnients : risque de dpendance, risque de perte des avantages stratgiques, cots de coordination importants.

3. Les stratgies de partenariat

Essor trs important des cooprations entre les entreprises

3.1 Les caractristiques des ces partenariats

Les alliances entre les entreprises non concurrentes les partenariats verticaux les accords de multinationalisation (partenariat entre une multinationale et une firme locale) les accords sectoriels les alliances pseudo concentration , pour fabriquer et commercialiser un produit commun les alliances de co intgration (fabriquer un produit qui sintgre dans le processus de production de chacune des entreprises). les alliances complmentaires : mise en commun des comptences.

Les accords entre entreprises concurrentes

3.2 Les raisons

Lefficacit conomique (avantage de cot), essayer dchapper la concurrence, faire face la mondialisation (trouver des partenaires locaux), faire face des dpenses de plus en plus lourde en matire de recherche et de dveloppement.

3.3 Les conditions de la russite

Faire face aux obstacles (loignement gographique, culturel, opportunisme de chacune des parties, domination progressive dune entreprise sur ses partenaires).

4. La mise en uvre oprationnelle dune stratgie

4.1 La vrification de la faisabilit des choix stratgiques
On va tudier sous les aspects (financiers, culturels, etc.). Il arrive quil y ait une remise en question des choix stratgiques lissue de cette analyse.

4.2 Ltablissement dun business plan

Cest un document de synthse qui prsente le projet et don lobjectif est de convaincre les interlocuteurs de sa pertinence et de sa qualit, mise en vidence de la pertinence commerciale, de la cohrence globale et de la faisabilit financire. Ce document doit tre synthtique, clair, cohrent et chiffr. Il ny a pas de prsentation normalise. Plan propos : 1. Prsentation gnrale du projet 2. Prsentation des acteurs 3. Activit et produits 4. March 10

5. Distribution 6. Communication 7. Juridique 8. Partenaires 9. Planning 10. Finances (budget prvisionnel)

4.3 La dfinition des moyens mis en oeuvre

Pour chaque dcision stratgique on va nommer un responsable, donner des moyens financiers et humains, fixer des chances et mettre en uvre des procdures de contrle et dvaluation.

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