COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL MANRIQUEZ BONILLAS ANNA KARINA GRUPO P01 UNIVERSIDAD DE SONORA DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN PRODUCCIN

Y CONSUMO

HERMOSILLO, SONORA.ABRIL DE 2011.

RESUMEN En el siguiente reporte se hablara sobre los tres niveles del comportamiento org anizacional segn Robbins: el nivel individual; nivel del grupo; nivel del sistema de la organizacin. Donde se desarrollaran ampliamente cada uno de los niveles ms adelante. El nivel individual le corresponde a la disciplina de psicologa, y le c onforman ocho elementos que son: Aptitudes, Aprendizaje, Valores y Actitudes, Pe rsonalidad y Emociones, Caractersticas Biogrficas, Percepcin, Motivacin y Toma de De cisiones Individuales. El siguiente nivel es el grupal le corresponden las disci plinas de Psicologa social y Sociologa, y le conforman siete elemento que son: Eq uipos de trabajo, Comunicacin, Liderazgo y Confianza, Poder y Poltica, Conflicto y Toma de decisiones en grupo. El ltimo nivel del sistema de la organizacin le corr esponden a las disciplinas de Antropologa y Sociologa, y le conforman tres element os: Cultura organizacional, Polticas y Prcticas de recursos humanos y Estructura y Diseo de la organizacin.

INTRODUCCIN Comportamiento Organizacional; Campo de estudio que investiga el efecto que tien en los individuos, grupos y estructura en el comportamiento dentro de las organi zaciones, con objeto de aplicar dicho conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones. El comportamiento Organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada que se conforma de las aportaciones de cierto nmero de disciplinas, tambin del comport amiento. Las reas predominantes son la psicologa, psicologa Social, Sociologa y antr opologa. Como se ver, las contribuciones de la psicologa han ocurrido sobre todo en el nivel individual, o micronivel, del anlisis, en tanto que las otras disciplin as han ayudado a la comprensin de conceptos ms amplios tales como los procesos del grupo y la organizacin. La psicologa es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportam iento de los seres humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual. La psicologa social toma conceptos tanto de la psicologa como de la sociologa, aunq ue por lo general se considera una rama de la psicologa. Se centra en la influenc ia de las personas entre s. La sociologa estudia a las personas en relacin con su ambiente social o cultura. L os socilogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son formales y complejas. La antropologa es el estudio de las sociedades y tiene por objeto aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Ha ayudado a entender las diferencias en cu anto a los valores, actitudes, y comportamientos fundamentales entre personas de pases distintos y en organizaciones diferentes. Dentro del modelo del comportamiento organizacional se presentan seis variables dependientes clave y un gran nmero de variables independientes que las investigac iones indican tienen efectos variables en las primeras, y estn organizadas segn el nivel de anlisis. PRIMER NIVEL: NIVEL INDIVIDUAL LA APTITUD Es la capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un trabajo . Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, estn constituidas por dos conjuntos de factores: Intelectuales y fsicos. Las aptitudes intelectuales, son las que se necesitan para desarrollar actividad es mentales- pensar, razonar y resolver problemas. La gente de casi todas las so ciedades da un valor sustancial a la inteligencia, y por buenas razones. En comp aracin con otras, las personas inteligentes por lo general ganan ms dinero y alcan

zan niveles de educacin ms altos. Asimismo, tambin es ms probable que los individuos inteligentes se erijan como lderes de grupos. Las siete dimensiones que se citan con ms frecuencia como constituyentes de la inteligencia son: habilidad numrica, Comprensin verbal, Velocidad de percepcin, Razonamiento inductivo, Razonamiento de ductivo, Visualizacin espacial y memoria. Es interesante que si bien la inteligencia es de gran ayuda para realizar un tra bajo, no hace que la gente se sienta ms feliz o est ms satisfecha con el que tienen . La correlacin entre la inteligencia y la satisfaccin en el trabajo es igual a ce ro. Porque aunque los individuos inteligentes se desempeen mejor y tienda a tener puestos ms interesantes, tambin son ms crticos para evaluar sus condiciones de trab ajo. As, las personas inteligentes lo hacen mejor pero tambin esperan ms. Las aptit udes fsicas tienen importancia para ejecutar con xito los trabajos. La investigacin efectuada sobre los requerimientos necesarios para efectuar cient os de trabajos ha identificado nueve aptitudes bsicas relacionadas con la ejecucin de tareas fsicas, las cuales son: Resistencia dinmica, Resistencia del tronco, Re sistencia esttica, Resistencia explosiva, Flexibilidad de estiramiento, Flexibili dad dinmica, Coordinacin corporal, Equilibrio, Resistencia.

LAS CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Son caractersticas personales como la edad, genero, raza, y estado civil, que son objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes personales. Edad es probable que la relacin entre la edad y el desempeo en el trabajo sea un t ema de importancia creciente durante la dcada siguiente. Tres de las razones son: la creencias, tan extendida, de que el desempeo disminuye con la edad. La percepcin que se tiene respecto a los trabajadores ms viejos es que tienen sent imientos encontrados, ven cierto nmero de cualidades positivas que los trabajador es ancianos aportan a sus empleos; en especfico, se trata de la experiencia, crit erio, tica de trabajo solida y compromiso con la calidad. Tambin se perciben como faltos de flexibilidad y que ofrecen resistencia la nueva tecnologa. Entre ms viejo se hace alguien, menos probables es que abandone su empleo .Esta c onclusin se basa en estudios de la relacin edad rotacin- por supuesto, esto no debe ra sorprender. Conforme los trabajadores envejecen, menos oportunidades de trabaj o tienen. Adems, su renuncia es menos factible que la de los empleados jvenes debi do a que la permanencia larga en su puesto tiende a darles salarios ms altos, vac aciones pagadas ms extensas y beneficios ms atractivos por concepto de pensin. La relacin edad ausentismo es parcialmente una funcin de si la ausencia es evitabl e o inevitable. En general los empleados mayores tienen tasas ms bajas de ausenti smo evitable que las de los ms jvenes. Sin embargo, sus ausencias inevitables son ms numerosas, quiz debido a los trabajadores de mayor edad necesitan cuando se las timan. Existe la creencia de que la productividad disminuye con la edad. Con frecuencia se supone que las aptitudes de un individuo en particular la velocidad, agilida d, fuerza y coordinacin disminuyen con el tiempo, y que el aburrimiento que puede generar su empleo prolongado, as como la falta de estimulacin intelectual, contri buyen a reducir la productividad. No obstante, las evidencias contradicen esta c reencia y las suposiciones en que se basa. Otros anlisis arrojan que la edad y el desempeo en el trabajo no se relacionan. Adems parece que este hecho es verdadero para todo tipo de trabajos, profesionales o no. La conclusin natural es que las demandas de la mayora de puestos, aun aquellos con requerimientos grandes de lab ores manuales , no llegan a ser extremos para ninguna aptitud fsica atribuible a la edad, como para tener efectos en la productividad; o bien, si existe cierta d isminucin con la edad, se ve compensada por las ganancias de experiencia. La mayora de los estudios indican una asociacin positiva entre la edad y la satisf accin, al menos hasta la edad de 60 aos. Son varias las explicaciones para estos resultados, la explicacin ms plausible es que estos estudios estn mezclando empleados profesionales son no profesionales. C uando se separan los dos tipos, entre los profesionales la satisfaccin tiene a in

crementarse conforme envejecen, mientras que para los no profesionales disminuye durante la edad madura y despus sube de nuevo con el paso de los aos. El gnero es uno de los poco temas que generan ms debates, malos entendidos y opini ones sin sustento que el de si las mujeres se desempean tan bien como los hombres en los trabajos. Los estudios psicolgicos han descubierto que las mujeres estn ms dispuestas a acept ar la autoridad, y que los hombres son ms agresivos y estn ms predispuestos que las mujeres a tener expectativas de xito, pero dichas diferencias son menores. Dados los cambios significativos que han tenido lugar durante los ltimos 40 aos en trmin os de aumento de las tasas de participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo , y el replanteamiento de los roles del hombre y la mujer, se debe operar con la suposicin de que no hay diferencias significativas entre hombres y mujeres en cu anto a la productividad en el trabajo. Las tasas de renuncia de las mujeres son similares a las de los hombres. Acerca del ausentismo las mujeres tienen mayor ndice que los hombres. La explicacin ms lgic a para esto es que los estudios se han realizado en Norteamrica, cuya cultura ha depositado histricamente en las mujeres las responsabilidades del hogar y la fam ilia. El rol histrico de las mujeres en cuanto al cuidado de los nios y como proveedora secundaria cambio en definitiva durante la generacin pasada, y ahora es una gran parte de los hombres la que se interesa en el hogar y los problemas asociados co n el cuidado de los nios, en general tanto como las mujeres. La raza es un tema controversial. Llega a ser tan polmico que es tentador evitarl o. Sin embargo, el panorama de las diferencias individuales en el comportamiento organizacional estara incompleto sin un anlisis de la raza. Definiremos la raza como la herencia biolgica que utilizan los individuos para id entificarse a s mismos. La raza se ha estudiado bastante en cuanto al Comportamiento Organizacional, en particular en cuanto a su relacin con aspectos del empleo tales como las decision es sobre seleccin de personal, evaluaciones del desempeo, pago y discriminacin en e l lugar de trabajo. En lo que respecta al empleo, los individuos tienen tendencia de favorecer a col egas de su propia raza en las evaluaciones del desempeo, decisiones de ascenso y salarios; hay diferencias raciales significativas en las actitudes hacia la accin afirmativa, con la aprobacin de los afroamericanos de dichos programas en mayor grado que los blancos; a los Afroamericanos por lo general se les juzga peor que a los blancos en las decisiones de empleo. El principal dilema que enfrentan los empleadores que utilizan pruebas de aptitu d mental para seleccionar, ascender, capacitar, y otras decisiones de personal p arecidas, es que tal vez tengan un efecto negativo en los grupos raciales y tnico s. Antigedad es el tiempo transcurrido en un trabajo en particular, es posible afirm ar que las evidencias ms recientes demuestran una relacin positiva entre la antiged ad y la productividad laboral. Por tanto, la antigedad, expresada como experienci a en el trabajo, parece ser un buen ndice de pronstico de la productividad del emp leado. Los estudios demuestran en forma consistente que la relacin entre la antigedad y e l ausentismo es negativa. En realidad, en trminos tanto de la frecuencia de las a usencias como del total de das laborales perdidos, la antigedad es la variable exp licativa ms importante. Tambin es una variable poderosa para explicar la rotacin. Entre ms tiempo lleve una persona en cierto trabajo, menos probable es que renuncie. Las evidencias indi can que la antigedad sobre un trabajo anterior del empleado es un ndice confiable acerca de la rotacin futura que tendr dicho trabajador. Las evidencias sealan que el tiempo en el trabajo y la satisfaccin en este tienen una relacin positiva. De hecho, cuando la edad y la antigedad se tratan por separa do, la segunda parece ser un indicador de pronstico ms consistente y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica. Religin es un concepto subjetivo. No solo las personas religiosas y no religiosas cuestionan los sistemas de creencias del otro, con frecuencias tambin la gente d

e religiones distintas entran en conflicto. Orientacin sexual e identidad sexual. Las leyes federales no prohben la discrimina cin contra los empleados con base en la orientacin sexual, aunque muchos estados y municipios si tienen polticas antidiscriminacin. Muchos empleados las ignoran. APRENDIZAJE Es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra co mo resultado de la experiencia. (Weiss, 1990) Todo comportamiento complejo es aprendido. Si se quiere explicar y predecir el c omportamiento, es necesario entender la forma en que aprende la gente. Se han ofrecido tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos patro nes de comportamiento: Condicionamiento Clsico, Condicionamiento Operante y Apren dizaje Social. Las personas responden a la forma en que perciben y definen las consecuencias, n o a las consecuencias objetivas en s. Los individuos aprenden de un modelo solo cuando reconocen y ponen atencin a sus caractersticas crticas. Tendemos a vernos ms influidos por modelos que son atractiv os, disponibles en forma repetida, importantes para nosotros, o similares a noso tros en nuestra estima. (Proceso de atencin) La influencia de un modelo depender de lo bien que el individuo recuerde sus acci ones, una vez que este ya no est disponible para l. (Procesos de retencin) Una vez que una persona ha observado un comportamiento nuevo en el modelo, debe realizarlo. Este proceso demuestra que el individuo es capaz de ejecutar las act ividades modeladas. (Procesos de reproduccin motrices) Los individuos estarn motivados para tener el comportamiento deseado si se dan in centivos o premios positivos. Los comportamientos que son reforzados positivamen te recibirn ms atencin, se entendern mejor y se repetirn con ms frecuencia. (Proceso d e reforzamiento). ACTITUDES Son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable de los objetos, personas o e ventos. Reflejan como se siente alguien respecto de algo. Cuando digo me gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia el trabajo. Las actitudes son complejas. Si se pregunta a las personas sobre su actitud haci a la religin, o hacia la organizacin para cual trabajan, quiz reciba una respuesta sencilla, pero es probable que las razones que subyacen a la respuesta sean comp lejas. A fin de entender a fondo las actitudes, se necesitan considera sus propi edades fundamentales. Ha sido muy comn que los investigadores supongan que las actitudes tienen tres co mponentes: cognicin, afecto y comportamiento. La afirmacin mi salario es bajo, es una descripcin. Es el componente cognitivo de un a actitud, aspecto que es una descripcin de esta o la creencia de cmo con las cosa s. Sita el escenario para la parte ms crtica de una actitud su componente afectivo. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja e n el enunciado: estoy enojado por lo poco que me pagan. El componente del comporta miento de una actitud se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera ha cia alguien o algo. Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor. En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de c omportamiento. Las actitudes primordiales son aquellas que reflejan los valores fundamentales, el inters propio o la identificacin con individuos o grupo es que la persona valor a. Las actitudes que los individuos consideran importantes tienden a mostrar una fuerte relacin con el comportamiento. La mayor parte de investigaciones en el comportamiento organizacin se han dedicad o a tres actitudes: satisfaccin en el trabajo, involucramiento en el trabajo y Co mpromiso organizacional. El termino satisfaccin en el trabajo se define como una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas.

Involucramiento en el trabajo mide el grado en que una persona se identifica psi colgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo percibido como benf ico para ella. Otorgar facultad de decisin en forma psicolgica, Consiste en la cr eencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de trabajo, c ompetencia y significancia de su puesto, y la autonoma que perciben en su trabajo . Compromiso organizacional, que se define como el grado en que un empleado se ide ntifica con una organizacin en particular y las metas de sta, y desea mantener su relacin con ella. El comportamiento organizacional tiene tres componentes distint os: Compromiso afectivo: Carga emocional hacia la organizacin y las creencias en sus valores; Compromiso para Continuar; Valor econmico que se percibe por permanecer en una organizacin comparado con el de dejarla; Compromiso normativo: Obligacin de permanecer con la organizacin por razones morales o ticas. Percepcin del apoyo organizacional: Es el grado en que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar. Las investigaciones muestran que las personas tienen la percepcin de que sus orga nizaciones les dan apoyo cuando las recompensas se entregan con justicia, los em pleados tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos como individu os que brindan apoyo. Es probable que los empleados con percepciones fuertes del PAO tengan niveles ms altos de comportamientos ciudadano y desempeo en el trabajo . Identificacin del empleado: Es el involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza. Un estudio reciente encontr que aquellos cu yos empleados tenan niveles ms altos de satisfaccin de los clientes eran ms producti vos, tenan utilidades mayores, menos rotacin y accidentes. Cuando a los empleados les gusta su trabajo hay consecuencias, y tambin cuando le s disgusta. Una estructura terica acerca de los comportamientos de salida, voz, l ealtad, negligencia es til para comprender las consecuencias de la insatisfaccin. La estructura de estas cuatro respuestas, que difieren una de la otra en dos dim ensiones: Constructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas de definen co mo sigue: Salida: comportamiento dirigido hacia salir de la organizacin, en busca de un pue sto nuevo o por renuncia; Voz: tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive con sugerencias de mejora, anlisis de los problemas co n los superiores y alguna forma de actividad sindical; Lealtad: Espera pasiva pe ro optimista de que las condiciones mejores, inclusive hablando por la organizac in ante criticas del exterior y con la confianza de que la administracin est haciend o las cosas correctas; Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empe oren, inclusive con ausentismo o impuntualidad crnico, poro esfuerzo y mayor tasa de errores. Los comportamientos de salida y negligencia agrupan nuestras variables de desemp eo productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo incluye en la res puesta de los empleados los comportamientos de voz y lealtad, considerados como comportamientos constructivos que permiten que los individuos toleren situacione s desagradables o reanimen las condiciones de trabajo satisfactorias. PERSONALIDAD Es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos q ue determinan sus ajustes nicos al entorno. (Gordon Allport). Para nuestros fines , se debe pensar que la personalidad es la suma de las formas en que el individu o reacciona ante otros e interacta con ellos. Nuestra personalidad da forma a nuestro comportamiento. Por ello, si queremos en tender mejor el comportamiento de alguien en la organizacin, ayudara que sepamos algo sobre su personalidad. Parece que la personalidad es el resultado de factores tanto hereditarios como a mbientales. La herencia refiere aquellos factores que quedan determinados en el momento de la concepcin. El enfoque de la herencia plantea que la explicacin de definitiva de la personali

dad de un individuo es la estructura molecular de los genes, que se localiza en los cromosomas. Existen una serie de instrumentos que evalan personalidad una de ellas son: El i ndicador de tipo de Myres.Briggs y es el que se utiliza ms ampliamente en el mund o. Con base a las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican como extrovertido o introvertidos, sensibles o intuitivos, pensadores o sentimentale s y enjuiciadores o perceptivos. Existen cinco dimensiones bsicas que subyacen a todas las dems y agrupan a la mayo r parte de la variacin de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son: Extroversin: captura el nivel de confort con las relaciones que se tiene. Los ext rovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Los introvertidos, a ser reservados, tmidos y callados; Adaptabilidad: se refiere a la propensin de un individuo para aceptar los puntos de vista de otros. Las personas muy adaptables son cooperativas, clidas y confiables. La gente con baja adaptabilidad es fra. In conforme y antagonista.; Meticulosa: es una medida de la confiabilidad. Una pers ona muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Aquellos que no lo son se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables; Estabilidad emocional: describe la aptitud de una persona para manejar la tensin. Las personas con calificacin negativo suelen ser, nerviosas, ansiosas, depresiva s e inseguras; Apertura a las experiencias: la dimensin final aborda el rango y l a fascinacin de alguien con lo nuevo. La gente abierta en extremo es creativa, cu riosa y con sensibilidad artstica, los que estn en el otro extremo son convenciona les y se sienten cmodos con lo que les resulta familiar. Aunque est demostrado que los cinco grandes son my relevantes para el Comportamie nto organizacional, no agotan el rango de caractersticas que se usan para describ ir la personalidad de alguien. El autoestima, el maquiavelismo, narcismo, automonitoreo, propensin a la toma de riesgos y las personalidades de tipo A y proactivos son atributos especficos de l a personalidad que se sabe son ndices poderosos de pronstico del comportamiento or ganizacional VALORES. Son convicciones fundamental es acerca de que a nivel personal y social cierto m odo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuest o o inverso. Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacin debido a que dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin de las pe rsonas, porque influyen en nuestras percepciones. PERCEPCIN Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. La importancia de la percepcin en el estudio del comportamiento organizacional es porque el comp ortamiento de las personas se basa en su percepcin de lo que es la realidad, no l a realidad en s. Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la percepcin. Estos radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la sit uacin en la que tiene lugar la percepcin. Cuando juzgamos a los dems utilizamos algunas simplificaciones que son frecuencia resultan valiosas, pues permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brind an datos valiosos para hacer pronsticos. Sin embargo, no son a prueba de tontos. Nos pueden meter en problemas, y lo hacen. El entender los atajos nos ayuda a re conocer cuando ocasionan distorsiones significativas. Percepcin Selectiva: interpretacin selectiva de lo que se ve, basada en los intere se, antecedentes, experiencia y actitudes propios. Efecto de halo: formacin de una impresin general acerca de un individuo basada en una sola caracterstica.

Efectos de Contraste: Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven af ectadas por las comparaciones con otras personas a quienes se encontr recientemen te y que obtienen calificaciones mas altas o bajas en esas mismas caractersticas. Estereotipar: juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al que pertenece. Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre do s o ms alternativas. Tomar decisiones no es exclusivo del personal directivo, los empelados que no estn en ese nivel toman decisiones que afectan sus trabajos y a las organizaciones para las que trabajan. La toma de decisiones individual es p arte importante del comportamiento organizacional, pero la manera en que los ind ividuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales est influida en mucho por sus percepciones. TOMA DE DESICIONES EN LAS ORGANIZACIONES. La toma de decisiones son elecciones hechas entre dos o ms alternativas. Si hemo s de mejorar el modo en que se toman decisiones en las organizaciones, necesitam os entender los errores que cometen las personas al hacerlo. Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma decisiones es aquella que es racional, que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de r estricciones especficas. Estas elecciones se hacen cuando se sigue un modelo rac ional de toma de decisiones, cuyos seis pasan son: 1) definir el problema;2) ide ntificar los criterios de decisin;3) Asignar pesos o ponderaciones laos criterios ;4) Desarrollar las alternativas;5)Evaluar las alternativas;6) Seleccionar las m ejor alternativa. Debido a que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es demasiado reducida para cumplir los requerimientos de la racionalid ad total, los individuos operan dentro de los limites de una racionalidad acotad a, es decir, toman decisiones por medio de la construccin de modelos simplificad os que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin incluir toda su complejidad. Quiz la forma menos racional de tomar decisiones sea la que se basa en la intuicin . La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado por la exper iencia depurada. Las cualidades que lo definen son que ocurre fuera del pensamie nto consiente; se basa en asociaciones holsticas o vnculos entre elementos dispare s de informacin; es rpida y tiene una carga afectiva, lo que significa que por lo general tiene que ver con las emociones. Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican que tambin tienen sesgos y errores sistemticos que introducen en sus juic ios. A continuacin se describirn las distorsiones ms comunes: Sesgo por exceso de c onfianza; Sesgo por anclajes, tendencia a fijar la informacin inicial, la que des pus no se puede ajustar en forma adecuada con la informacin posterior; Sesgo por c onformacin, Tendencia a buscar informacin que reafirme las elecciones del pasado y a eliminar aquella que contradiga los juicios realizados; Sesgo por disponibili dad, Tendencia a que las personas basen sus juicios en la informacin que se obtie ne con facilidad; Aumentos del compromiso, Incremento del compromiso con una dec isin anterior a pesar de la informacin negativa; Error de aleatoriedad, tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos ale atorios.; Maldicin del ganador, Enunciado de la toma de decisiones que afirma que es comn que los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pu gna; Sesgo por retrospectiva, Tendencia por la que creemos en forma equivocada q ue hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce. En la prctica la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, s esgo, errores comunes y el empleo de la intuicin. Adems, hay diferencias individua les que crean desviaciones del modelo racional, se estudian dos variables indivi duales; la personalidad y el gnero. Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones, l o que hace que se desven del modelo racional.

MOTIVACIN Es el proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo d e una individuo hacia el logro de un objeto. El nivel de la motivacin varia tanto entre los individuos como en uno solo, en momentos diferentes. Los tres elementos claves en nuestra definicin son: intensidad, se refiere a lo e nergtico del intento de una persona. Este es el elemento en que la mayora de nosot ros se centra cuando habla de motivacin. Sin embargo, es improbable que una inten sidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeo en el trabajo, a me nos que el esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie a la organizacin. Po r tanto, tenemos que considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad . El esfuerzo que debemos buscar es el que est dirigido hacia las metas de la org anizacin y es consistente con estas. Por ltimo, la motivacin tiene una dimensin de p ersistencia, que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfu erzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanz ar su objetivo. Existen una serie de teoras para explicar la motivacin una de ellas son: Teora de l a jerarqua de las necesidad; teoras X y Y; Teoria de los dos factores; Teoria de l as necesidades de McClellan; Teoria de la evolucin cognitiva; Teora del establecim iento de metas; Teora de la eficacia personal; Teoria del reforzamiento; Teoria d e la equidad; Teora de las expectativas.

SEGUNDO NIVEL: NIVEL DEL GRUPO LOS EQUIPOS DE TRABAJO. Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de s u responsabilidad. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado . Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento sup erior a la suma de los aportes individuales. La administracin busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones in crementen el desempeo. El uso extenso de los equipo es crear el potencial para qu e una organizacin genere ms resultados sin aumentar sus insumos. Existen cuatro tipos de equipos ms comunes que es probable encontrar en una organ izacin: equipos para resolver problemas: grupo de 5 a 12 empleados del mismo depa rtamento que se renen durante unas horas por semana y analizan las formas de mejo rar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo; equipos de trabajo auto dirigi dos: grupos de 10 a 15 personas que toman las responsabilidades de sus superviso res originales ;equipos transfuncionales: empleados del mismo nivel jerrquico pro venientes de reas de trabajo distintas y que se renen para llevar a cabo tarea; eq uipos virtuales: los que usan tecnologa de computo para reunir a miembros dispers os fsicamente, con objeto de alcanzar una meta comn. Un equipo se compone de varias variables que se relacionan con la forma en que se asigna personal a los equipos como es: la aptitud y personalidad de las miemb ros de los equipos, la asignacin de roles y la diversidad, el tamao del equipo, la flexibilidad de los miembros y el gusto de estos por el trabajo en equipo. Los equipos eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar las responsabilidad col ectiva para llevar a cabo tareas importantes.

Las variables del proceso incluyen el compromiso de los miembros con un propsito comn, establecer metas especficas para el equipo, eficacia de este, nivel administ rado del conflicto y minimizacin de la pereza social. COMUNICACIN La comunicacin tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin : control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin acta de varias maneras para controlar el comportamiento de los miem bros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales qu e exige que los empleados sigan. La comunicacin impulsa a la motivacin porque aclara a los empleados lo que se hace , que tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeo, si este f uera insatisfactorio. Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin so cial. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de sa tisfaccin. Por tanto la comunicacin brinda un medio para la expresin emocional de l os sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales. Una de las funciones que ejecuta la comunicacin se relaciona con su rol para faci litar la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupo s necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisin de datos para identi ficar y evaluar las alternativas de seleccin. El proceso de comunicacin son etapas entre la fuente u el receptor, que resultan en la transferencia y comprensin de un significado. La direccin de la comunicacin pueden ser: hacia abajo; hacia arriba; lateral. y ex isten los canales formales :son establecidos por una organizacin a fin de transmi tir mensajes relacionado con las actividades profesionales de los miembros. Y ca nales informales: que son vas de comunicacin que se crean en forma espontanea y em ergen como respuestas a las elecciones individuales. Los miembros de un grupo tr ansmiten significado entre s generalmente comunicndose oralmente, escrita y no ver bal. Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. Para s implificar el anlisis, hemos condensado estas redes en tres pequeos grupos comunes que son: cadena, rueda y todos los canales. La eficacia de cada red depende de la variable de inters. LIDERAZGO Y CONFIANZA Liderazgo es la capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro d e una visin o conjunto de metas. Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administracin solida para obten er una eficacia optima. El liderazgo juega un papel central en la comprensin del comportamiento de los gr upos, debido a que es el lder quien por lo general da la direccin hacia el logro d e las metas. Por tanto, una prediccin ms exacta debe tener algn valor para mejorar el desempeo del grupo. La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo; y cuando e sta se pierde hay efectos adversos serios en el desempeo de un grupo. La confianz a y la confiabilidad modulan el acceso del lder al conocimiento y la cooperacin. Cuando los seguidores confan en el lder estn dispuestos a ser vulnerables ante las acciones de ste: confan en que no se abusara de sus derechos e intereses. La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo, si la gente ha de seg uir de buena gana a alguien. A una batalla o a la sala de consejo, primero quier en asegurarse de que la persona es digna de su confianza. En las relaciones orga nizacionales hay tres tipo de confianza, segn se base en: la disuasin, el conocimi ento y la identificacin. Las suposiciones tras el liderazgo de si mismo son que las personas son responsa bles, capaces y pueden ejercer su iniciativa sin restricciones externas de jefes , reglas o regulaciones. Dado el apoyo adecuado, los individuos vigilan y contro lan su propio comportamiento. La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumen tado con la mayor popularidad de los equipos, pues los que tienen poder y se aut o dirigen requieren individuos que a su vez se auto dirijan.

Las organizaciones buscan cada vez mas gerentes que tengan cualidades de lideraz go transformacional. Quieren lderes con visin y carisma para lograrla. Y aunque la eficacia verdades del liderazgo es resultado de tener los comportamientos corre ctos en el momento correcto, hay evidencias fuertes de que las personas tienen u na percepcin relativamente uniforme de cmo debe verse un lder. PODER Y POLTICA El poder se refiere ala capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A. el poder puede existir s in que se use. Por tanto, es una capacidad o potencial. Los lderes usan el poder como un medio de alcanzar las metas grupales. Los lidere s logran metas, y el poder es un medio que facilita su logro. Se han centrado en el uso del poder para afectar la toma de decisiones en una or ganizacin o en los comportamientos de los miembros que practican el autoservicio y no reciben sanciones organizacionales. Para nuestros propsitos, definiremos el comportamiento poltico en las organizaciones como aquellas actividades que no req uieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en la distribucin de las ventajas o desventajas al interior de sta. El comportamiento poltico cae fuera de los requerimientos de trabajo especficos, y requiere de la intencin de usar bases de poder de alguien. La poltica es un hecho de la vida de las organizaciones. Las personas que ignoran este hecho lo hacen bajo su propio riesgo. Las organizaciones estn constituidas por individuos y grup os con diferentes valores, metas e interese. Esto plantea el potencial de confli cto respecto de los recursos. En las organizaciones los recursos son limitados, lo que con frecuencia vuelve real el conflicto potencial. El factor que tal vez sea ms importantes generador de poltica dentro de las organizaciones es el darse c uenta de que la mayor parte de hechos que se usan para asignar recursos escasos est abierta a la interpretacin. Debido a que la mayor parte de decisiones tiene qu e tomarse en un clima de ambigedad las personas en las organizaciones usaran cual quier influencia que pueda para plantear los hechos que den apoyo a sus metas e intereses. Si se quiere quelas cosas se hagan en un grupo u organizacin, es de ayude tener p oder. Como gerente que dese maximizar su poder, usted desea incrementar la depen dencia que tienen los dems de usted. El poder de su jede juega un papel en la sat isfaccin de usted con su trabajo. Una de las razones por las que a muchos de noso tros nos gusta trabajar con personas poderosas es que por lo general son ms agrad ables. CONFLICTO Y NEGOCIACIN El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas; que exista o no es asunto de percepcin. Si nadie ve un conflicto, encones por lo general hay acuerd o en que no existe. Entonces se define conflicto como un proceso que comienza cu ando una de las partes percibe que la otra sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo a la primera le preocupa. El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposicin potencial o incompatibilida d, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. La negociacin impregna las interacciones de casi todos los participantes en grupo s y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales con la adm inistracin. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los empleados, col egas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los encargados de compra s negocian con los proveedores. Y hay unas sutiles: un empleado accede a tomar l a llamada de un colega durante unos minutos en agradecimiento por algn favor pasa do o futuro. Se define negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian biene s o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quie n. Hay dos enfoques generales para la negociacin: los acuerdos distributivos y lo s integradores. Los acuerdos distributivos y los integradores difieren en su m eta y motivacin, atencin, inters, compartir informacin, y duracin de la relacin.

TERCER NIVEL: NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN. Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordi nan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseen la estructura de su organizacin: especializacin de l trabajo, departamentalizacin, y formalizacin. La especializacin en el trabajo es el grado en que las actividades de la organizacin se subdividen en trabajos separ ados.; La departamentalizacin es la base para agrupar los puestos en una organiza cin.; La formalizacin es el grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organizacin. Existen tres diseos organizacionales ms comunes que estn en uso: la estructura simp le, que se caracteriza por tener un grado bajo de departamentalizacin, extensione s de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona y poca formaliz acin.; La burocracia, estructura con tareas operativas muy rutinarias que se logr an mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos a grupados en departamentos por funcin, autoridad centralizada, extensiones de cont rol angostas y tomas de decisiones que sigue la cadena de mando.; La estructura matricial, crea lneas duales de autoridad y combina la departamentalizacin por fun ciones y por producto. La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la administracin a alca nzar sus objetivos. Como estos se derivan de la estrategia general de la empresa , es lgico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de cerca. Las est ructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones: innovacin, la que hace nfasis en la introduccin de nuevos productos y servicios importantes; min imizacin de costos, aquellas que se basa en controles estrictos de los costos, ev ita los gastos innecesarios en innovacin o marketing y recorta los precios; imita cin, la que busca avanzar hacia nuevos productos o mercados solo despus de que se ha demostrado su viabilidad. La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar el comportamiento. CULTURA ORGANIZACIONAL La idea de considerar a las organizaciones como culturas donde hay un sistema de significados compartido por sus miembros es un fenmeno relativamente reciente. El origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y c omportamiento de los empleados se pueda rastrear ms de 50 aos en el pasado, hasta el concepto de institucionalizacin. Cuando una organizacin se institucionaliza cob ra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembr os. La institucionalizacin opera para producir una comprensin comn entre los miembr os respecto de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, signif icativo. La cultura organizacional es un sistema de significado compartido por los miembr os, el cual distingue a una organizacin de las dems. Existen siete caractersticas p rincipales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organizacin : innovacin y aceptacin del riesgo; atencin al detalle; Orientacin a los resultados, orientacin a la gente, orientacin a los equipos, agresividad, estabilidad. Cada u na de estas caractersticas existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la e valuacin de la organizacin con respecto de las caractersticas da un panorama comple to de la cultura de la organizacin. La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perci

ben las caractersticas de la cultura de una organizacin, no si les gusta. Es decir , es un trmino descriptivo. Las organizaciones ms grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura tiene cierto nmero de funciones dentro de una organizacin. La primera e s que define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las de ms, la segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la orga nizacin. La tercera es que facilita la generacin de compromiso con algo ms grande q ue el mero inters individual. La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la organi zacin al proveer estndares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. La decisin ms importante de RH que puede tomar es respecto a quien se contrata. El objetivo de la seleccin efectiva es imaginar quienes son las personas indicadas al conocer sus caractersticas individuales con los requerimientos del trabajo. Cu ando la administracin no lleva a cabo la seleccin apropiada resultan perjudicados tanto el desempeo como la satisfaccin del empleado. El proceso de seleccin en la mayor parte de las organizaciones. Una vez que decid ieron solicitar un empleado, los candidatos pasan por varias etapas durante las cuales pueden ser rechazadas en cualquier momento. Las solicitudes iniciales de trabajo constituyen la primera informacin que los so licitantes envan y se utiliza para hacer cortes preliminares para decidir si un c andidato cumple con los requisitos bsicos para un puesto. Si un candidato cubre l os requisitos de la seleccin inicial, lo siguiente son los mtodos de seleccin susta ntiva. Estos son el corazn del proceso de seleccin e incluyen los exmenes escritos. Las pruebas de desempeo y las entrevistas. Si los solicitantes aprueban los mtodo s de seleccin sustantivos bsicamente estn listos para ser contratados, y para hacer revisin contingente final. Un mtodo contingente muy comn es una prueba de dopaje. Los empleados competentes no son para siempre. Las aptitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por que se es necesario aprender otras nuevas. Para que no ocur ra esto los empleados tienen que tener capacitacin constante. La capacitacin incluye todo, desde ensear a los empleados aptitudes bsicas de lectu ra hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo. Una clasificacin rpida de los mtodos de capacitacin es dividirlos en formales e informales y la capacitacin d entro del trabajo o fuera de ste. La evaluacin del desempeo tiene varios propsitos. Ayudar a la direccin a que tome decisiones de recursos humanos en general, dan in formacin para tomar decisiones importantes tales como ascensos, transferencias y despidos, entre otras. Las organizaciones estn modificando los sitios de trabajo a fin de dar acomodo a las distintas necesidades de una fuerza a de trabajo dive rsificada. Las polticas y prcticas de recursos humanos representan fuerzas importa ntes que dan forma al comportamiento y actitudes de los empleados. CONCLUSIN Es importante mencionar que existen vnculos entre los tres niveles de anlisis. Por ejemplo, la estructura organizacional est relacionada con el liderazgo. Esto sig nifica afirmar que la autoridad y el liderazgo se relacionan; la administracin ej erce su influencia en el comportamiento del grupo por medio del liderazgo. De ma nera similar, la comunicacin es el medio por el cual los individuos transmiten es ta informaciones; entonces es el vinculo entre el comportamiento individual y gr upal. ste modelo al momento de aplicarlo nos va ayudar a formar organizaciones que trab ajen con ms eficacia. Es decir, mejorar la productividad; reducir el ausentismo, la rotacin y el comportamiento que se aparta de las normas de comportamiento en e l trabajo; as como fomentar el comportamiento ciudadano organizacional y la satis faccin en el trabajo.

REFERENCIA Robbins.S., Judge.T. (2009).Comportamiento Organizacional. Pearson Educacin: Mxico . Decimotercera edicin.