INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA CIENTFICA

Ier Semestre de la Lic. En Psicologa Humanista

TEMA: LA PSICOLOGA INDUSTRIAL Y LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS: un poderoso modelo nuevo VERNICA CERVANTES MAYORA

Prof. Psic. Miguel A. Medina Gutirrez

29 Agosto 2009

PSICOLOGA INDUSTRIAL
La Motivacin de los empleados en su desempeo laboral: Un poderoso modelo nuevo

ANTECEDENTES HISTRICOS
El perodo posterior a las dos guerras mundiales tuvo un gran impacto en la Psicologa Industrial. La primer Guerra Mundial contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin social.

La segunda Guerra Mundial ayud a desarrollarla y refinarla.

La siguiente poca, entre 1946 y 1963, la historia de la Psicologa Industrial fue testigo de la evolucin de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor cientfico y acadmico.

ANTECEDENTES HISTRICOS
Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de esta disciplina que no slo se ocupara de la seleccin de personal y su bienestar en el trabajo sino que pasara a estudiar tambin las motivaciones, los valores y las relaciones interpersonales de las personas en las organizaciones.

PSICOLOGA INDUSTRIAL: Definicin y Objeto

Por psicologa industrial y organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al terreno organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin humana.

La psicologa industrial y organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales.

PSICOLOGA INDUSTRIAL: Campo de Accin

Sus campos de inters son : Reclutamiento, seleccin y colocacin de personal, entrenamiento y desarrollo de personal; desempeo; motivacin y sistema de incentivos; desarrollo organizacional; calidad de vida y trabajo; conducta del consumidor; la estructura del trabajo y los factores humanos.

EVALUACIN PSICOLGICA DEL TRABAJADOR

Para poder evaluar los efectos de diferentes factores psicolgicos en el trabajo, se han desarrollado en los ltimos aos toda una gama de instrumentos de medicin que hacen posible reconocer algunos efectos, por medio de su aplicacin en forma aislada o combinada y que permiten evaluar alteraciones, capacidades, motivaciones en el ambiente laboral del trabajador en cualquiera de los niveles de Trabajo en la organizacin empresarial. Tomando en cuenta tambin la entrevista personal o grupal. La evaluacin psicolgica abarca: funciones cognoscitivas memoria y atencin habilidades visoconstructivas tiempo de reaccin coordinacin motriz rapidez visomotriz estado emocional Con los resultados de estas pruebas o tests psicolgicos, se busca abordar tres etapas principalmente, una primera fase de rastreo, una segunda fase de evaluacin de efectos neuropsicolgicos y una tercera fase con enfoque clnico para descartar o confirmar alteraciones psicolgicas y apoyar el diagnstico diferencial con otras patologas del orden mental.

Exmenes Psicomtricos

COMENTARIOS
Como podemos apreciar, durante mucho tiempo ha estado limitado el acceso al estudio de la normalidad y/o alteraciones psicolgicas en relacin con el trabajo, por considerarse un rea de alta complejidad, en donde las numerosas variables que participan son sumamente difciles de ponderar, en donde el estudioso de la materia con frecuencia se ve restringido en sus investigaciones, a la falta de informacin, al subjetivismo o a la caracterizacin nicamente en trminos cualitativos o nominales. Sin embargo, cada da es ms evidente la apremiante necesidad de participar en el estudio y comprensin de los factores psicolgicos que determinan el pensamiento, la actitud, la conducta individual y el desempeo del trabajador. Su participacin dentro de su organizacin productiva, su visin individual, sus expectativas personales, sus motivaciones, su identidad colectiva y la manera particular como percibe al mundo donde se desempea y desde luego de manera especialmente importante, la forma como se integra e interacta psicolgicamente con su entorno laboral.

Introduccin a la Motivacin de los Empleados

Abraham Maslow (1908 - 1970), psiclogo humanista estadounidense, en el ao 1934 publica su tesis doctoral, en la cual propone la teora psicolgica conocida como Jerarqua de necesidades de Maslow, la cual es una teora sobre la motivacin humana. Esta teora es representada en el siguiente esquema:

Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality (Motivacin y Personalidad) el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.
Hoy en da el esquema de Maslow se ha visto enriquecido gracias a los conocimientos aportados por la psicologa industrial y ste se expresa de la siguiente manera:

Jerarqua de Necesidades Humanas y algunos de sus satisfactores relacionados con el puesto

La Psicologa Evolutiva, postula al cerebro como base gentica y desarrolladora de la conducta humana

A continuacin se ver un modelo de motivacin laboral propuesto por Nohria y col. (2008), que pretende explicar la motivacin a partir de ciertos elementos que denomina impulsos (tambin los llama necesidades emocionales bsicas como Maslow ) y que segn Nohria son producto de nuestra herencia evolucionara comn. Norhia parte de los estudios interdisciplinarios de campos tales como la neurociencia, la biologa, y la psicologa evolutiva para llegar a esta propuesta como consecuencia del conocimiento del cerebro humano en la ciencia moderna. Norhia objeta en Maslow el proceso de inferir a partir de la observacin directa, no obstante que sta sea cuidadosa.

Motivacin de los empleados:

un poderoso modelo nuevo

Lawrence y Nohria en su libro Driven: How Human Nature Shapes Our Choices (Conducta: Cmo la Naturaleza Humana da Forma a Nuestras Opciones) en 2002 (citado por Nohria, 2008) establecieron como sntesis de sus investigaciones que existen cuatro impulsos bsicos y que estos son: - Adquirir (obtener bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus social). - Formar lazos (crear conexiones con individuos y grupos). - Comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea). - Defenderse (protegernos contra las amenazas externas y promover la justicia). Estos impulsos subyacen a todo lo que hacemos.

Nohria en dos estudios realizados en dos empresas diferentes, tratando de responder la pregunta de cualquier ejecutivo sobre cmo satisfacer los cuatro impulsos y con ello aumentar la motivacin general de sus empleados, estableci para ello, cuatro indicadores en las encuestas llevadas a cabo en el lugar de trabajo. Los indicadores fueron: - Participacin - Satisfaccin - Compromiso - Intencin de renunciar

El grado de participacin, satisfaccin, compromiso e intencin de renunciar; preguntas que se tienen que hacer al trabajador , para ver si se les da motivacin en sus impulso bsicos

La participacin representa la energa, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedican a su trabajo. La satisfaccin refleja el grado que sienten que la empresa satisface sus expectativas en el trabajo y cumple los contratos implcitos y explcitos con ellos.
El compromiso refleja el grado en que los empleados se sienten parte de la empresa.

La intencin de renunciar es la mejor aproximacin que tenemos a la rotacin laboral.

Sorprendentemente, ambos estudios, mostraron que la capacidad de una organizacin de satisfacer los cuatro impulsos fundamentales explica, el promedio, alrededor del 60% de la varianza en los indicadores motivacionales de los empleados (los modelos anteriores explicaban cerca del 30%).

Tambin descubrieron que ciertos impulsos influyen en algunos indicadores motivacionales ms que otros, por ejemplo, satisfacer el impulso de formar lazos tiene el efecto ms importante en el compromiso de los empleados, mientras que satisfacer el impulso de comprender est vinculado ms estrechamente con la participacin de los empleados.

Pero una empresa puede mejorar el puntaje de la motivacin en general si satisface los cuatro impulsos en conjunto. El todo es ms que la suma de las partes. Los cuatro impulsos que subyacen a la motivacin. 1) El impulso de adquirir. Todos somos impulsados a adquirir bienes escasos que potencian nuestro sentido de bienestar. Gozamos cuando este impulso es satisfecho y descontentos cuando no lo es. Este fenmenos no slo se aplica a los bienes fsicos como el dinero, la comida, una casa, etc. Sino tambin a experiencias como viajar y el entretenimiento; sin mencionar los elementos que elevan el status social, como ser ascendidos o llegar a ocupar la oficina del director. El impulso de adquirir es relativo e insaciable, siempre queremos ms. Esto explica el porqu es tan difcil imponer topes de salario.

El impulso de adquirir: Como es llegar a subir de puesto en la Empresa como por ejemplo puede ser el ocupar el puesto de Director de la misma.

La compensacin correcta al trabajador con un salario adecuado por su desempeo es tambin llenar su impulso de adquirir

2) El impulso de formar lazos. Los animales forman lazos con sus padres, parientes o grupos, pero slo los humanos extienden esas conexiones a colectivos ms grandes, como organizaciones, asociaciones y naciones. Cuando el impulso de formar lazos es satisfecho, se asocia con fuertes emociones positivas como el amor y el cuidado; cuando no lo es, se asocia con emociones negativas como la soledad y la anoma. En el trabajo el impulso de formar lazos crea el enorme aumento en la motivacin, cuando los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin y su baja en la moral cuando la institucin los traiciona. Explica tambin porque a los empleados les cuesta romper los silos funcionales o de divisiones: las personas se sienten vinculadas con sus grupos ms cercanos

El impulso de formar lazos

3) El impulso de comprender. En el lugar de trabajo, el impuso de comprender explica el deseo de hacer una contribucin significativa. Los empleados se sienten motivados por los trabajos que los desafan y les permiten crecer y aprender, y desmoralizan por aquellos que parecen montonos o que parecen no ir a ninguna parte. Los empleados talentosos que se sienten atrapados a menudo abandonan sus empresas para buscar desafos nuevos en otro lado. 4) El impulso de defenderse. La satisfaccin del impulso de defenderse genera sentimientos de seguridad y confianza; la no satisfaccin produce emociones negativas fuertes como el miedo y el resentimiento as, por ejemplo, le pueden decir un da a un trabajador que su desempeo es excepcional y que es indispensable para el xito de la empresa, y al da siguiente le pueden decir que tal vez tenga que marcharse debido a una reestructuracin: esto representa un desafo directo, por lo caprichoso, a su impulso de defenderse

El impulso de comprender en el lugar del trabajo implica el desarrollar una contribucin significativa.

Los sindicatos son creados por el trabajador como un impulso de defenderse

Cada uno de los impulsos que hemos descrito es independiente; no pueden ser ordenados jerrquicamente ni pueden sustituirse mutuamente. No basta con pagar mucho dinero a sus empleados y esperar con eso se entusiasmen con su trabajo en una organizacin que no fomente la formacin de lazos, si el trabajo parece no tener sentido o s las personas se sienten indefensas. Tampoco basta con ayudar a que las personas formen equipos muy unidos cuando se les paga poco o trabajan largas horas en labores mortalmente aburridos. Para motivar plenamente a sus empleados, usted debe preocuparse de los cuatro impulsos.

Las palancas organizacionales de la motivacin.

Para cada uno de los impulsos emocionales que los empleados necesitan satisfacer, Las empresas tienen una palanca organizacional bsica que pueden usar. La investigacin sugiere que cada impulso sea abordado de mejor manera por una palanca organizacional distinta.

Como satisfacer los impulsos que motivan a los empleados

IMPULSO Adquirir PALANCA BSICA ACCIONES Sistema de Diferencie claramente a quienes se desempean bien de los recompensas que lo hacen mal o mediocremente. Vincule claramente las recompensas con el desempeo. Pague igual de bien que sus competidores Fomente la confianza mutua y la amistad entre colegas. Valore la colaboracin y el trabajo en equipo. Alienta el intercambio de mejores prcticas

Formar Lazos Cultura

Comprender Diseo del puesto Disee trabajos que tengan roles particulares e importantes de trabajo en la organizacin. Disee trabajos que sean significativos y que fomenten un sentido de contibuci a la organizacin Defenderse Procesos de gestin, del desmpeo y de asignacin de recursos Aumente la transparencia de todos los procesos. Enfatice la justicia de los procesos. Construya confianza siendo justo y transparente al otorgar recompensas, tareas u otra forma de reconocimiento

Un ejemplo de las investigaciones que hicieron Nohria, Groysberg y Lee (2008), fue la empresa AFLAC que siempre figura en la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar de cmo hacer calzar en mltiples frentes las palancas organizacionales con los impulsos emocionales y de acciones que, en conjunto, satisfacen los cuatro impulsos de los empleados. 1.- En Aflac el desempeo individual estelar es reconocido y recompensado de maneras muy visibles, apuntando con ello al impulso de adquirir de las personas. 2.- Los esfuerzos para construir cultura, como la Semana de Apreciacin de los Empleados, estn claramente destinados a crear lazos. 3.- La empresa satisface el impulso de comprender invirtiendo significativamente en capacitacin y desarrollo. Los agentes de ventas no slo venden; tienen oportunidades para desarrollar nuevas habilidades mediante la gestin, el reclutamiento y el diseo de cursos de capacitacin para los vendedores nuevos. 4.- Respecto del impulso de defenderse, la empresa se preocupa de mejorar la calidad de vida de los empleados. Aparte de la capacitacin y la entrega de becas de estudio, ofrece beneficios que mejoran el equilibrio entre la vida y trabajo, tales como guarderas infantiles en sus instalaciones. Tiene una poltica de nodespidos pues su filosofa es una preocupacin por centrarse en el empleado; cuidar a su gente antes que nada.

Cmo avanzar sustancialmente en la motivacin de los empleados

El secreto para catapultar a su empresa a una posicin de liderazgo en trminos de la motivacin de sus empleados est en mejorar su eficacia para satisfacer los cuatro impulsos emocionales, no slo uno.

El papel del superior directo

La investigacin tambin revelo que las organizaciones no tienen un monopolio absoluto en la motivacin de los empleados ni en la satisfaccin de los impulsos emocionales de las personas. Las percepciones que tienen los empleados de sus superiores directos son igual de importantes. Las personas reconocen que muchos factores organizacionales, algunos ajenos al control de sus supervisores, influyen en su motivacin, pero son exigentes al evaluar la capacidad de los supervisores para mantenerlos motivados. Los empleados en este estudio sealaron que sus jefes eran igual de importantes que las polticas organizacionales para la satisfaccin de sus cuatro impulsos bsicos. En otras palabras, reconocieron que un supervisor tiene cierto grado de control sobre cmo se implementan los procesos y las polticas de la empresa. Por ejemplo, los ejecutivos pueden vincular las recompensas con el desempeo en reas como los elogios, el reconocimiento y la asignacin de tareas cotizadas. Tambin pueden signar un fondo comn de bonificaciones de formas de distinguir a quienes se desempean mejor de quienes lo hacen peor. Puede realizar acciones que alienten el trabajo en equipo y hagan que los trabajos sean ms significativos e interesantes, incluso si la organizacin en su conjunto no es capaz de hacerlo. En suma, los empleados son bastante justos y realistas respecto a lo que sus jefes pueden y no pueden hacer, pero tambin lo son respecto de lo que los jefes debera ser capaces de hacer para satisfacer todas las necesidades bsicas de sus subordinados.

Los supervisores directos tambin importan

Este modelo postula que la motivacin de los empleados es influida por un complejo sistema de factores organizacionales y de gestin. Si damos por sentado que una fuerza de trabajo motivada puede potenciar el desempeo de una empresa, entonces el conocimiento que presenta este Artculo sobre las conductas humanas ayudar a las empresas y a lo ejecutivos a obtener lo mejor de sus empleados mediante la satisfaccin de sus necesidades ms fundamentales.

Bibliografa: Aguilar-Morales, J.E. y Vargas-Mendoza, J.E. (2009) Concepto, objeto de estudio, campos de accin y antecedentes de la psicologa industrial y organizacional. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. Recuperado el 24 de agosto de 2009. En http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional_concepto.html Mosqueda, J. (2005) Psicologa Industrial. Recuperado el 24 de agosto de 2009. En http://www.monografias.com/trabajos16/psicologiaindustrial/psicologia-industrial.shtml Nohria, N., Groysberg, B., Lee, LE.(2008). Motivacin de los empleados: un poderoso modelo nuevo. Harvard Business Review, 84 91.

Vargas-Mendoza, J. E. (2007) Psicologa industrial: apuntes para un seminario. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. Recuperado el 25 de agosto de 2009. En www.conductitlan.net