Disciplina: Tpicos III Prof. Levi Pereira G. de Souza, Ma.

O FATOR HUMANO E A ORGANIZAO

Alunos: Lissandra dos Reis Rafael Ramon 20040116998 Renato Oliveira - 19980246198 Tatiana Milito - 200102170552

Rio de Janeiro, 27 de outubro de 2006.

Breve Histrico
Desde o surgimento das primeiras organizaes podemos perceber que existe um conflito entre Capital e Trabalho. O dono da empresa visa lucros e resultados, enquanto os trabalhadores buscam melhores salrios e mais qualidade de vida. No livro Gesto de Pessoas, Chiavenato comenta que At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios , conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A soluo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situao de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz custa de outra. Sem dvida, era uma soluo limitada, estreita e com pouca viso. Ainda se observa, na maioria das empresas, maquiado pela tecnologia da informao, administrao transparente, nfase nas relaes pessoais, o discurso de que o maior valor o Humano, mas na prtica, continuamos com Taylor, que separava a inteligncia da execuo. Inmeras empresas tradicionais so movidas por paternalismo, autoritarismo, alienao da fora-de-trabalho. Dificilmente tm polticas claras de Recursos Humanos que possibilitem o tratamento equnime dos empregados. Porm, temos que admitir que o discurso de que o Capital Humano o mais importante da empresa, hoje no mais s dos profissionais da rea. Inmeros artigos e livros de autores renomados no assunto, alm do relato de experincias bem sucedidas, tm contribudo para facilitar o entendimento e aceitao dessa afirmativa. reconhecido e comprovado pelas Melhores Empresas para se trabalhar que se a organizao quiser alcanar seus objetivos empresariais, precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que estas tambm atinjam seus objetivos individuais e que o jogo seja ganha-ganha.

Caractersticas das Eras

Considerando as eras da Industrializao Clssica, da Neoclssica e da Informao, podemos ressaltar determinadas caractersticas quanto aos diferentes nveis de importncia atribudos ao fator humano, para a consecuo dos resultados organizacionais, no tocante aos seguintes aspectos: Estrutura Predominante: passamos da fase burocrtica, piramidal, centralizadora, com nfase nos rgos, para uma estrutura mista, matricial com nfase na

departamentalizao, at a atual estrutura fluida e flexvel com nfase nas equipes multifuncionais Cultura Predominante: evolumos do foco nas tradies e valores conservadores onde se valorizava a experincia, para um foco no momento presente, com nfase na renovao e revitalizao, chegando hoje ao foco no futuro, que exige a valorizao dos conhecimentos, criatividade e inovao. Ambiente Organizacional: de esttico e previsvel com poucos desafios, vimos a intensificao das mudanas ambientais e a rapidez nos levarem a constantes e imprevisveis mutaes. Modo de lidar com as pessoas: a nfase era nas regras e controles, pois consideravam as pessoas inerte; depois as pessoas eram vistas como recursos, pois o foco recaia nos objetivos organizacionais; e atualmente, como Seres Humanos, a nfase se d na motivao e conhecimento como molas mestras propulsoras do desenvolvimento das pessoas e organizaes.

reas de Recursos Humanos neste contexto

A administrao de pessoas j foi denominada de Relaes Industriais, depois Administrao de Recursos Humanos e hoje a tendncia que se opte pelos ttulos de Gesto de Pessoas, Talentos ou Seres Humanos. Todas essas tendncias mostram uma preocupao em no nivelar pessoas a recursos, embora a idia de Capital Intelectual j esteja consagrada, na medida em que as empresas esto seguras de que , embora intangvel, algo valioso a ser considerado em seus oramentos. Considerando-se essas trs fases, podemos demonstrar a evoluo da atuao das reas de Recursos Humanos, no tocante aos seguintes aspectos: Formato do trabalho: da centralizao total no rgo de Recursos Humanos passou a ter responsabilidade de linha e funo de staff at a atual descentralizao rumo aos gerentes e equipes. Nvel de Atuao: iniciou como rea operacional burocratizada, passando a uma atuao ttica e departamentalizada e hoje busca uma posio estratgica com foco no negcio e globalizao. Tipo de Atividade: cabia aos analistas de Recursos Humanos to somente executar servios especializados e programas especficos. Hoje esto sendo requeridos como consultores internos, cuja funo primordial descentralizar funes e compartilhar conhecimentos, para engrandecimento de cada rea e seus gestores. Misso da rea: evoluiu da vigilncia, coero, coao e punies para a nobre funo de atrair e manter os melhores empregados, chegando nos dias atuais ao objetivo de criar a melhor empresa garantindo a melhor qualidade de trabalho.

Mudana Organizacional
E suas implicaes na Gesto de Pessoas Estamos em uma era de instabilidade e de mudanas que requerem pessoas e organizaes dinmicas, flexveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizaes e uma nova postura das pessoas, que deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administrao, para se tornarem o agente ativo e proativo do negcio. Com a exploso do conhecimento humano e avano da tecnologia corre-se o risco do abismo cultural provocado pela obsolescncia das pessoas e das instituies. necessrio estar constantemente respondendo as perguntas. Onde estamos? Para onde queremos ir? Temos pessoal motivado e preparado para conduzir a empresa amanh? O principal desafio de Recursos Humanos, considerando-se todos os dados aqui expostos, conciliar interesses entre capital e trabalho, atuando na lacuna sucesso e resultados organizacionais versus qualidade de vida dos empregados, identificando e aproveitando talentos e potencialidades para a concretizao dos principais objetivos do negcio. As prticas de Recursos Humanos tm que estar alinhadas com as estratgias do negcio, para que se possam identificar os talentos imprescindveis empresa, atra-los e ret-los. As aes de Recursos Humanos tm que estar antenadas com as ameaas de mercado e ao mesmo tempo trazer coerncia entre o discurso e a prtica de valorizao do Ser Humano. A humildade em ouvir a demanda e a capacidade de perceber corretamente o problema do cliente so ingredientes-chave no novo momento de Recursos Humanos (Gesto de Recursos Humanos Edina de Paula Bom Sucesso) O sucesso, em alguns casos, no precisa de mais nada a no ser Patente, Marca, Monoplio, Tecnologia e Mercado. Quando, porm, esses aspectos no forem dominantes e frente s ameaas no horizonte, o sucesso precisa de Recursos Humanos, garantia de diferencial competitivo. Gerir pessoas significa atualmente estimular o seu envolvimento e desenvolvimento. A Gesto de Pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como elas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como esto estruturados e organizados os membros da fora de trabalho, de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso, levando maior flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos mutveis do mercado.

As empresas buscam cada vez mais alcanar produtos de qualidade, com boa penetrao de mercado e com clientes satisfeitos e fiis. Dentre as estratgias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivao, que age como fator diferenciador e competitivo. Sabemos que a motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade dos produtos e servios das organizaes. As vrias correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratgia de comportamento individual e grupal. o norteador da maneira de agir da organizao que defronta os indivduos que com ela colaboram e interagem. A motivao vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e de cada pessoa que busca o seu prprio referencial de auto-estima e auto-identidade. Houve uma mudana nas organizaes quanto sua viso das pessoas: antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas a fim de alcanar objetivos organizacionais; hoje essa viso de pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Pessoas que fazem parte da organizao so talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos. o capital intelectual que movimenta a organizao na direo por ela determinada. As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contriburem com o mximo possvel de seus esforos em benefcio da empresa, tentando lev-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada no uma tarefa das mais fceis, no h uma frmula mgica para motivar, por isso necessrio combinar uma srie de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivao nos trabalhadores e estimul-los a contribuir com a qualidade para os melhores resultados das suas empresas. A grande razo de ser das empresas so os acionistas, os clientes, a equipe e a comunidade, a partir dos fornecedores, das pessoas, da tecnologia, do mtodo e dos produtos e servios. Na definio de uma administrao eficaz, existe uma estratgia com misso e credos fundamentais inseridos dentro de um contexto. importante que as empresas tenham tambm planejamentos de longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus funcionrios. Uma empresa se faz com a soma das aes inteligentes de cada um dos seus colaboradores.

As Organizaes que Aprendem

Uma outra questo a destacar o fato de estarmos na era da aprendizagem organizacional: as organizaes que aprendem atravs de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente o seu desempenho.

A mudana traz novas prticas e novas solues. Mas, para que elas possam funcionar a contento, torna-se necessrio mudar tambm as pessoas. Esse o papel do desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de Pessoas / Desenvolvimento Organizacional

Em um mundo caracterizado por um ambiente instvel e sujeito a mudanas imprevisveis, as organizaes precisam ser geis e flexveis. Uma onda de reorganizaes aconteceu nas ltimas dcadas, no sentido de incrementar a criatividade e a inovao dentro das empresas. Aprendizagem Organizacional constitui a palavra de ordem nas empresas bem-sucedidas para promover a mudana. Existem mtodos de desenvolvimento de pessoas relacionados com o cargo atual e fora dele; alm do desenvolvimento de carreiras. Contudo, Treinamento & Desenvolvimento requerem esforos maiores de desenvolvimento organizacional. A identificao de necessidades de treinamento, a criao de cursos de formao, o investimento no Desenvolvimento Gerencial ou a implantao de Universidades Corporativas so ferramentas fundamentais para atender s exigncias de um mundo competitivo e garantir o desenvolvimento das pessoas juntamente com o desenvolvimento organizacional.

Educao Corporativa
Percebe-se que as corporaes esto acordando para uma nova realidade, na qual aprender a gerenciar o conhecimento torna-se uma atividade essencial para competir pelo futuro. Surge ento um novo modelo de educao orientado para o espao de trabalho no sculo XXI. A Educao Corporativa, que a sistematizao de novas formas e mtodos para orientar o Aprendizado Organizacional. Este um movimento que marca a chegada do 4ograu a Educao Continuada. Um movimento alavancado por organizaes que acreditam que educao gera competncia. Educao Corporativa o guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento dos colaboradores, com o objetivo de garantir a implementao das estratgias e metas do negcio. Trata-se de um sistema estruturado visando desenvolver um processo didtico para a gesto do conhecimento na empresa. Desenvolver esta nova cultura corporativa, a crena de que aprendizagem sinnimo de produtividade, significa identificar o intercmbio entre homem/cultura/trabalho; desenvolver um padro comportamental e instituir um slido processo educacional, tendo a aprendizagem significativa como base para a gesto do desenvolvimento de talentos. Assim, as organizaes conseguiro atuar efetivamente na gesto de mudanas e do desempenho do negcio.

As Organizaes Brasileiras
Segundo Maria Diva da Salete Lucena, em seu livro Planejamento de Recursos Humanos, a realidade brasileira, como um todo, continua marcada por uma profunda diversificao de estgios de desenvolvimento, convivendo simultaneamente com processos desde os mais arcaicos at os mais avanados, oferecendo espao para os mais diferentes critrios de ao. Esta realidade global, to heterognea, transporta-se para o interior das organizaes, impossibilitando identificar caractersticas comuns que possam compor um quadro de referncia conceitual e tcnico para o trabalho de anlise e de formulao de alternativas necessrias ao enfrentamento dos desafios empresariais. Neste contexto, verificamos que na dcada de 90, o Brasil intensificou a implementao de treinamentos para atender aos requisitos da qualidade mundialmente reconhecidos. Empresas grandes e pequenas formaram grupos para ensinar ao trabalhador como realizar o seu trabalho melhor seguindo um padro. Essas infra-estruturas evoluram para algo mais abrangente, muito conhecido como T&D - Treinamento & Desenvolvimento. J no bastava treinar no como fazer. Percebeu-se que as pessoas precisariam de um movimento mais amplo para o desenvolvimento de competncias e habilidades em diferentes reas de aprendizagem humana. Porm, o movimento no parou por a. Evoluiu para um pensamento estratgico consciente de que a gesto de mudanas dependia da gesto do conhecimento, que por sua vez exigiria uma estrutura sistematizada para o aprendizado humano individual e coletivo, com o foco nos desafios corporativos. A meta passou a ser manter os colaboradores frente dos acontecimentos. Os programas incluam um currculo de opes com cursos de marketing, administrao, prticas e princpios financeiros. Gradualmente, quanto mais empresas foram sentindo a autonomia de seus funcionrios atravs de equipes de alto desempenho, comearam a admitir a necessidade de excelncia para toda a fora de trabalho, no apenas nas categorias gerenciais. Foram desenvolvendo o conceito de capacidade de aprendizado da organizao, e mudana do paradigma de treinamento para aprendizagem. Esta evoluo vem sendo nomeada como Educao Corporativa, uma atividade que deve ser planejada e implementada como um objetivo institucionalizado. Algo que deve partir de deciso da alta liderana at as bases, como um movimento permanente de desenvolvimento pessoal e organizacional.

Concluso
A busca da qualidade foi a grande impulsionadora da mudana das organizaes que comearam a enxergar as pessoas como um fator diferencial para a competitividade.

A partir de ento, lidar com as pessoas tornou-se uma atividade completamente diferente do que se vinha fazendo. A sua transformao de meras fornecedoras de mo-de-obra para fornecedoras de conhecimento a revoluo que vimos ocorrer nas organizaes bem-sucedidas.

Consideraes Finais
O fator humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o elemento essencial para a sua preservao, consolidao e sucesso. Hoje, espera-se que o profissional seja capaz de:

Diversificar as atividades, utilizando novas metodologias, estratgias e material de apoio;

. Acolher e respeitar a diversidade; . Saber lidar com o imprevisto; . Realizar uma auto-avaliao peridica, refletindo sobre a prpria prtica; . Envolver-se nas questes empresariais; . Estabelecer uma parceria constante com os pares e a comunidade; . Organizar, analisar e selecionar as informaes que recebe diariamente; . Trabalhar em equipe saber conviver; . Enfrentar os dilemas ticos de sua profisso; . Identificar suas competncias essenciais. Auto-conhecimento. Identificar suas prprias
foras e fraquezas;

. Desenvolver sabedoria social; . Comprometer-se com o aprendizado dos outros; . Responsabilizar-se pelo seu processo de educao continuada; . Enfim, aprender a ser, fazer, conhecer e conviver
Referncias Bibliogrficas Apostila da Disciplina Gesto Estratgica de Pessoas, da Profa. Sueli Tercete Matos: MBA em Gesto de Pessoas da UFF, 2006 Dias Gomes, Dbora. MBA Educao; Escola que Aprende Rio de Janeiro: OR Editora, 2003 Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes Rio de Janeiro: Campus, 1999