I - LCOLE CLASSIQUE (1900) L'cole classique est ne au cours de la 2 rvolution industrielle.

Cette cole s'est dveloppe dans 2 directions : l'organisation scientifique du travail et l'organisation administrative du travail. A - TAYLOR (1856-1915) et lorganisation scientifique du travail 1 - Les tudes ralises par Taylor

- Lanalyse des temps et mouvements

Il fait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans l'excution d'une tche et examine si tous ces mouvements sont ncessaires et efficients afin d'en liminer ou d'en amliorer dans le but d'accrotre la productivit. Il a ainsi dfini des temps moyens de production.

- Lanalyse de la fatigue
Il faut dterminer la quantit de travail quun ouvrier peut produire dans une journe normale de travail (sans gaspillage de temps).

- Lanalyse du travail en quipe

Le travail en quipe contribue rduire la productivit. Taylor a ainsi interdit les quipes de plus de 4 salaris (adage :"diviser pour rgner"). 2 - Les principes de base dOST dgags par Taylor Les principes de lQST tude scientifique du travail : cela recouvre lanalyse des oprations de production, la dcomposition de ces tches en tches lmentaires, llimination de certaines tches et la redfinition de certaines tches, le chronomtrage des oprations. Cette tude est de la responsabilit de la direction de lentreprise. les spcialistes du bureau des mthodes dfinissent les processus opratoires. recrutement scientifique de la main-d'uvre et entranement (formation) de louvrier : il faut trouver louvrier le mieux adapt au poste. application de lOST par louvrier : louvrier doit appliquer les procdures scientifiques de travail. Son travail est observ, contrl en permanence. Il y a une coopration troite entre la direction et les ouvriers. - Les techniques de lOST One best way : cest la meilleure faon de procder. Il faut diviser l'entreprise en 2 grands groupes : ceux qui organise le travail et ceux qui l'excute. - parcellisation des tches : elle est accompagne dun entranement des ouvriers. Cela contribue augmenter le rendement de lentreprise. Il y a eu une division entre les concepteurs et ceux qui appliquent les mthodes. - mise en place dune rglementation formalise des comportements et des rcompenses vitant tous abus. - mise en place dun systme permanent de contrle pour viter les erreurs et les mauvaises habitudes (avant, pendant et aprs la ralisation des tches ). - mise en place dune structure fonctionnelle qui privilgie la division du travail et la spcialisation des individus. Elle sappuie sur la pluralit des chefs : chaque ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs responsables. - adoption dun systme de rmunrations ax essentiellement sur le salaire aux pices et les primes de productivit. 3 - Les disciples de Taylor Franck GILBRETH. Henry GANTT (suivi du planning de la production). BEDAUX, ROWANN, HASLEY (tude des systmes de rmunration lis la production). FORD (Fordisme : travail la chane). 4 - Les limites du taylorisme Grand sucs du Taylorisme, adopt dans tous les pays. L'accroissement de la production dans le monde s'explique en partie par la mise en place du Taylorisme. Cependant le Taylorisme est trop scientifique. Il y a eu une dshumanisation du travail, un absentisme, des pannes provoques. Le systme s'est avr trop contraignant psychologiquement et physiquement.

B - FAYOL (1841-1925) et la gestion administrative du travail Cet auteur franais a pass pratiquement toute sa carrire Decazeville de 1860 1918 (successivement ingnieur et directeur gnral). 1 - Les fonctions . Analyse des fonctions dans l'entreprise Fonction Technique Commerciale Financire Comptable De scurit Administrative - Fonction administrative La fonction administrative est diffuse dans toute l'entreprise, moins en bas de la hirarchie, plus en haut de la hirarchie. La fonction administrative (fonction de direction) est charge de cinq tches (POCCC) : - prvoir : anticiper lvolution de lentreprise. - organiser : mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs. - commander : grer les hommes, donner des ordres ou des directives. - coordonner : harmoniser pour faire converger vers le mme objectif. - contrler : vrifier si lentreprise ne scarte pas de lobjectif fix. 2 - Les principes de FAYOL 1. La division du travail : elle a pour but essentiel de produire plus et mieux avec le mme effort. Elle permet la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. 2. Principe dautorit et de responsabilit : lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. La responsabilit accompagne lexercice du pouvoir. 3. La discipline : cest le respect des conventions qui ont pour objet lobissance, lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect. 4. Lunit de commandement : FAYOL sest oppos au modle fonctionnel propos par TAYLOR. Il considre que la multiplicit des chefs est nfaste au bon fonctionnement des entreprises. Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef (ex. : les similitudes avec l'arme). 5. Lunit de direction : il ne doit y avoir quun seul responsable pour un ensemble doprations visant le mme but. La direction doit faire un effort de coordination de tous les services en vue de la ralisation dun mme objectif. 6. La subordination de lintrt particulier lintrt gnral : lintrt de lindividu est secondaire par rapport celui de lorganisation. 7. La rmunration du personnel : le mode de rmunrations est fondamental puisquil peut avoir une influence considrable sur le fonctionnement de lentreprise. La rmunration doit dpendre de leffort de chacun et doit tre quitable. La rmunration doit tre "aussi satisfaisante que possible" pour le salari et pour l'employeur. 8. La centralisation : Fayol considre quil sagit dun phnomne naturel. Selon lui, la taille de lentreprise, le caractre du chef et la valeur des subordonnes dterminent le degr de centralisation. 9. La hirarchie : chaque personne doit connatre sa position dans la hirarchie de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hirarchique. La ligne hirarchique est un circuit impos par lunit de commandement (ex. : Citron implante en Chine et le problme de culture). 10. Lordre matriel et social : il contribue lefficience de lentreprise. Une place pour chaque personne, chaque personne sa place (ex. : le premier travail du consultant est la recherche de l'inutile). 11. Lquit : traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle (quit qui rsulte de la justice et de la bienveillance). Objectif Responsable de la production, fabrication Responsable des achats et des ventes Responsable du financement (recherche et gestion des capitaux) Responsable des comptes (documents de synthse) Responsable de la protection des personnes et des biens (salle blanche) Responsable de ladministration (de la direction)

La capacit essentielle des responsables de lentreprise est la capacit administrative.

12. La stabilit du personnel : elle contribue un meilleur rsultat gnral (savoir-faire). 13. Linitiative : elle augmente le zle et le rendement des salaris. Un responsable qui accorde de linitiative ses salaris est suprieur celui qui ne le fait pas. 14. Lunion du personnel : il y a une recherche de lharmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut viter de diviser pour rgner. 3 - Les disciples de FAYOL URWICK et GULICK ont distingu 3 types de relations formelles : la ligne hirarchique, les relations fonctionnelles et les relations Staff and Line (relations de conseil). Ils ont insist sur un principe de dlgation de lautorit donc la dcentralisation de lentreprise. Ils ont admis des critres de dpartementalisation de lentreprise : structure par objectif, structure par clientle, structure par opration technique, structure par zone. 4 les Critiques L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant, Fayol a ignor certaines fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-dveloppement. De plus, il a insuffisamment mis l'accent sur les fonctions commerciales dans l'entreprise C - WEBER et la bureaucratie La bureaucratie est un fonctionnement standardis de la gestion non pjoratif. Elle est fonde sur : - une stricte dfinition des objectifs, des tches de lautorit de chacun. - une structure hirarchique qui contrle tout. - un ensemble cohrent de rgles applicables chaque cas ( = fonctionnement mcanique). - des relations rduites impersonnelles entre les fonctions et non entre les personnes ( = relation de travail uniquement). - un emploi qui dpend de qualifications professionnelles dun salari, et existence de possibilits d'avancement selon lui il existe trois types dorganisation : charismatique, traditionnelle et rationnelle lgale. - Lautorit charismatique est fonde sur les qualits personnelles du leader (Ex: Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates). - Lautorit traditionnelle rsulte du statut social dont a hrit le leader. - Le troisime type dorganisation est lautorit rsultant de lorganisation bureaucratique rationnelle lgale (repose sur des dispositions juridiques formalises). Avantages : - Systme de fonctionnement scurisant, - Le systme comporte une certaine rationalit. Inconvnients : - La bureaucratie requiert un environnement stable. - Rigidit du systme par rapport lenvironnement. - Pauvret des relations interpersonnels : dshumanisation. - Rejet de la nouveaut et de linnovation II - LCOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930) A - Elton Mayo et lexprience dHawthorne Elton Mayo est dorigine australienne (1880-1949), il a immigr aux USA en 1922. Il a t professeur et chercheur. 1 - Lexprience dHawthorne et ses rsultats Une enqute seffectua dans les ateliers de la "Western electric", une usine de fabrication de tlphone. Cette enqute se droula en 3 phases : - Pour la premire phase de lenqute, les chercheurs ont constitu deux groupes composs douvrires : un groupe exprimental, sur lequel ont t tests certaines modifications dans les conditions de travail et un groupe tmoin, pour lequel aucun changement nest intervenu. Ils ont constat que la motivation psychologique des salaris dans l'entreprise est aussi importante que la motivation matrielle.

- La deuxime phase des enqutes sest ralise sous la forme dinterviews auprs de 2000 salaris pour connatre le type de contrle souhait dans les ateliers et le niveau des conditions de travail. Les enquteurs sont arrivs la conclusion que la plupart des problmes des ouvriers entre eux et entre les ouvriers et les contrematres dpendaient de leurs attitudes motionnelles et non des conditions matrielles. - La dernire phase des recherches a consist observer le comportement des ouvrires dun atelier dassemblage. Les chercheurs ont ainsi pu mettre en vidence le systme de valeurs du groupe et les symboles partags par ses membres. 2 - Les conclusions la quantit de travail accomplie par un ouvrier nest pas seulement dtermine par sa capacit physique, mais par sa capacit sociale, cest--dire son intgration au groupe. les paramtres non financiers (conditions de travail, relations sociales) jouent un rle capital dans la motivation et la cohsion du groupe. la spcialisation outrance prconise par lOST nest pas la forme la plus efficace de la division du travail. les salaris ne ragissent pas la direction en tant quindividus, mais en tant que membres dun groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et son propre systme de valeurs. B - Abraham Maslow (1908-1970) et la pyramide des besoins MASLOW est un psychologue amricain qui a labor la thorie des besoins (ou des "motivations), selon lui les motivations de lindividu, en particulier au travail, sont conditionnes par la recherche de la satisfaction de besoin. Ainsi, dans sa fameuse pyramide il va hirarchiser cinq catgories de besoins en expliquant en particulier que les salaris ne peuvent satisfaire les besoins de niveau suprieur si les besoin de niveau inferieur sont satisfait. - Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent dtre motivants. - Niveau 2 : besoins de scurit : scurit physique, scurit de lemploi, projection du besoin de scurit sur les enfants. - Niveau 3 : besoins sociaux, dappartenance, daffection : besoin de sidentifier un groupe, dtre reconnu par les autres; - Niveau 4 : besoins destime et de reconnaissance : recherche dun statut, autonomie, tre respect; - Niveau 5 : besoin daccomplissement personnel : raliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera satisfaire que si les besoins prcdents sont respects. Des thoriciens comme Alderfer critiquent cette hirarchisation vu que plusieurs besoins peuvent sexprimer simultanment. C MC Gregor Douglas Mc Gregor propose un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions de lhomme au travail : la thorie X qui correspond lidologie et aux pratiques de lpoque : Lindividu a une aversion inne pour le travail. Il convient alors de le commander, contrler son travail et mettre en place des mesures coercitives. Lindividu recherche avant tout la scurit, et fuit les responsabilits, il prfre dtre dirig. la thorie Y qui place en adquation les besoins individuels et organisationnels : lindividu au travail peut sauto contrler et se fixer ses propres objectifs Il recherche laccomplissement en prenant des responsabilits. Le salari dispose dun capital dimagination et de crativit. Il existe un stock de savoir chez le salari et ce stock nest pas ou peu utilis.

*D - Frederick Herzberg et ltude des motivations Cest un psychologue. Il a conduit des recherches sur ltude des motivations de lhomme 1 - Ltude des motivations (de lhomme au travail) Dans sa thorie bifactorielle, Il a identifi 2 catgories de facteurs : - Facteurs dinsatisfaction (ou facteur d'hygine et de scurit) : - avoir des conditions de travail dcentes,

- avoir une rmunration convenable, - avoir des relations personnelles de qualit, ou acceptables, - besoin de supervision (tre encadr), - comprhension de la politique dentreprise et de sa gestion (rle que l'on tient). La non satisfaction de ces besoins entrane des conflits ; par contre, leur satisfaction napporte aucun contentement supplmentaire. - Facteurs de satisfaction: - besoin de reconnaissance, - besoin de responsabilit, dautonomie, - besoin davancement, - intrt du travail en lui-mme, - besoin de lachvement : comprendre le rle dun salari, son utilit. Sils sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de motivation. 2 - Les mthodes dorganisation du travail Il a propos ces mthodes avec un double objectif : - viter le mcontentement. Les facteurs de mcontentement peuvent tre facilement identifis et limins; pour lui cela fait partie des revendications normales des salaris. Il faut veiller la qualit des conditions de travail et un systme de rmunration motivant. - Provoquer la satisfaction par llargissement et lenrichissement des tches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail. Il faut enrichir le travail : - largissement des tches : il sagit de regrouper sur un mme poste de travail des tches lmentaires, auparavant rparties entre plusieurs oprateurs. - enrichissement des tches : il sagit de restructurer les tches qui visent donner un contenu plus qualifi au travail et donner plus de responsabilits aux oprateurs. Il y a eu une amlioration de la satisfaction des salaris sans rduire la productivit de lentreprise. E - Kurt Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947) Il tait dorigine allemande. Il a port son analyse sur ltude des comportements des groupes, il sintressera en particulier aux modes dexpression de lautorit, du leadership et de leurs interactions avec la dynamique de groupe. A partir de recherches ralises sur des groupes chargs de fabriquer des masques, il va tester trois commandement diffrents : Un leader autoritaire qui dirige les travaux par ordre. Un leader dmocratique qui met des suggestions, encourage les salaris et participe la vie de groupe. modes de

Un leader laissez-faire qui ne participe quau strict minimum aux activits et qui ne lie aucune relations affective avec le groupe. En termes de rsultats, cest le style dmocratique qui est le plus performant mais il soulignera limportance dune dynamique de groupe reposant sur le dialogue, la confiance et la responsabilisation. F - Le modle de Likert (1903) C'est un psychologue et un auteur amricain qui a prolong les travaux de MAYO et LEWIN. Il a dvelopp le principe de la relation intgr comme principe majeur d'organisation (thorie des annes 50). Il a prconis une organisation du travail par groupe, car il considrait que cela crait de meilleures relations entre chacun. 4 styles de direction sont prsents : - style autoritaire, exploiteur dans lequel les subordonns sont contraints par un systme de sanctions, de pnalisation, - le style autoritaire, paternaliste dans lequel les subordonns sont contraints par un systme de sanctions, rcompenses (Michelin au dbut de son dveloppement, avant CE), - le style consultatif dans lequel les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions, - le style participatif de groupe qui repose sur 3 lments : - rapport de coopration entre les membres de lorganisation,

- prise de dcision et contrle par les groupes, - la fixation lintrieur des groupes dobjectifs globaux et personnels ambitieux. Likert a conseill le chevauchement des groupes, pour rduire les distorsions dans le cheminement des informations. Il a prconis un mode de style de direction participative.