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Aula 6 Tema 7: Cases: O Modelo na Prtica Profa. Ma. Irma Macrio

Case 1: Robert Bosch

Histrico da empresa: Alemanha, 1886, oficina de reparos eltricos e mecnicos. No ano seguinte, transformou-se em fbrica. Tornou-se uma das maiores fabricantes independentes de autopeas do mundo. No sculo XX, transformou-se em grupo internacional com fbricas fora da Alemanha.

No Brasil, iniciou com escritrio em 1954, e a primeira fbrica foi inaugurada em 1958. Hoje, tem seis fbricas na regio do Mercosul. Produz componentes automotivos, ferramentas eltricas, mquinas, componentes e sistemas de , q , p automao industrial.

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Parceria com Siemens, Ishida, Magnetti Marelli e ZF. Bosch Mercosul oferece dez mil empregos diretos e exporta para 35 pases das Amricas, sia, frica e Europa.

Modelo Bosch de Reteno de Talentos Ferramentas existentes: avaliao de desempenho, avaliao de potencial, levantamento de necessidades de treinamento, entre outras.

Modelo Bosch de Reteno de Talentos O projeto visava a criao de dois grupos: 1. CPD crculo de desenvolvimento profissional, profissionais estratgicos. 2. FK crculo de potenciais, profissionais com potencial em destaque.

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Estruturao do Projeto Aspectos considerados: Cultura da empresa. Estrutura organizacional. Perfil profissional. Avaliao de perfil Bosch j existente. Filosofia de base, mapeamento de competncias. Escolha da metodologia.

Implantao do Projeto Trs etapas: 1. Selecionar um grupo de pessoas-chave para selecionar as competncias. 2. Apresentar a proposta ao corpo gestor; aps anlise e discusso chega ao resultado final discusso, final. 3. Comprometimento da diretoria e apresentao formal do projeto.

Perfil de Competncias Bosch Trs tipos de competncias: 1. Estratgicas. 2. Tcnicas. 3. De 3 D gesto. t

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Perfil de Competncias Bosch Competncias: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sobre presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade, flexibilidade, liderana, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso e viso geral.

Procedimentos
Os funcionrios identificados como potenciais recebem informaes sobre sua incluso no banco de talentos. Participam de um projeto com o objetivo de mapear os gaps de desenvolvimento individual e grupal. So comunicados sobre o resultado para que possam se (auto)desenvolver.

Resultados O banco de talentos tambm d o suporte para projeto de sucesso. O resultado promove valorizao individual dos funcionrios, desenvolvimento, reteno de , , talentos e at formao de profissionais mais especficos.

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Case 2: TIM Telecelular Sul

Razes do projeto: Concorrncia internacional e nova realidade mercadolgica. Identificar potenciais e talentos a partir de perfis de competncias comportamentais.

Case 2 TIM Telecelular Sul

Oferecer suporte para melhoria da performance. Incio em 1999, em grupos nas reas de negcios, vendas e call center. i d ll

Competncias TIM Foco em pessoas: capacidade de trabalhar sobre presso, comunicao, flexibilidade, liderana, negociao e relacionamento interpessoal. Foco em p processos: capacidade p empreendedora, criatividade, cultura da qualidade, planejamento e tomada de deciso.

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Processo de Identificao de Talentos Programa desenvolvido em 12 horas, com metodologia participativa, vivencial e ldica para colocar em prtica as competncias necessrias ao p p perfil do cargo.

Processo de Identificao de Talentos Aps seminrio, feedback individual com indicador da performance e do perfil desejado. Relatrio e orientaes do ARH sobre a performance e os passos do PDI.

Banco de Identificao de Talentos Os dados identificados do BIT (Banco de Identificao de Talentos) so utilizados na formao de equipes em projetos, em planos de desenvolvimento e treinamento, em promoes e remanejamentos e para orientao para o autodesenvolvimento.

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Reteno de Talentos O conhecimento que gera a riqueza, importante para gerenciar o conhecimento. Talento pessoal: possui competncias desenvolvidas acima das expectativas, desenvolve a melhor maneira de fazer o trabalho e supera as metas agregando valor.

Reteno de Talentos Talento gerencial: combinao de habilidades tcnicas e comportamentais, sentimento de vontade, lealdade e entusiasmo nas pessoas, supera as metas agregando valor. p g g

Case 3 Agncia Nacional de Transportes

Aquavirios (ANTAQ) Agncia Nacional de Transportes Aquavirios, criada em 2001, integrante da Administrao Federal, vinculada ao Ministrio dos Transportes. Tem como objetivo regular supervisionar e fiscalizar regular, as atividades de prestao de servios e a explorao da infraestrutura porturia.

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Case 3: Agncia Nacional de Transportes

Aquavirios (ANTAQ) Harmoniza os interesses do usurio com os das empresas prestadoras de servios, preservando o interesse pblico.

Contexto Organizacional Definir as competncias de acordo com as atribuies do cargo e do regimento interno. Que todos os integrantes conheam e disseminem na instituio qual o negcio, a viso de futuro, a misso institucional e os valores acordados em consenso para a instituio e o capital humano.

Mapa de Competncias Comportamentais de Suporte Realizado a partir da anlise das atribuies definidas pelo regimento interno e das atribuies dos servidores ocupantes dos cargos para quadro p g p q de pessoal efetivo.

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Mapa de Competncias Comportamentais de Suporte Foram identificadas 16 competncias comportamentais e de suporte, de acordo com cada unidade organizacional. Por exemplo: gabinete do diretor: capacidade negocial, comunicao e interao, viso sistmica.

Mapa de Competncias Tcnicas Elaboradas as competncias tcnicas a partir das atribuies dos cargos efetivos, das reas de conhecimento e das atribuies regimentais das reas em que dever atuar o profissional.

Mapa de Competncias Tcnicas Dentro de cada competncia, foi descrito seu significado, alm de descrio dentro do CHA. Em seguida, foram definidos dentro de cada cargo, em sua rea de atuao, quais eram os conhecimentos, conhecimentos as habilidades e as atitudes exigidos como competncia tcnica.

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Case 4: Companhia Energtica do Cear

(Coelce) Sociedade annima de capital aberto, concessionria de servio pblico de energia eltrica, fiscalizada pela ANEEL. 1.319 trabalhadores, distribui energia no Estado , g do Cear, atende 2,4 milhes de clientes distribudos em 148.825 km2, em 184 municpios.

Metodologia de Implantao O projeto teve incio contemplando a cultura, a misso, a viso e os valores da empresa. Seguiu por etapas, iniciando com a sensibilizao dos dirigentes como ponto de partida para chegar ao comprometimento de todos. Definio dos perfis e das competncias relevantes para a empresa, alinhados estratgia da organizao.

Identificao das principais atividades relacionadas a cada processo e observadas na prtica do trabalho. Foram pesquisados 412 trabalhadores de diversos nveis da organizao, tendo como base as competncias tcnicas especficas, tcnicas gerais i i fi i i e comportamentais.

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Cada trabalhador passou a ter uma referncia para dirigir seus esforos no desenvolvimento pessoal e profissional profissional.

Mapa de Carreira Competncias tcnicas especficas: formao, qualificao e conhecimento necessrios para a realizao do trabalho. Foram identificadas 72 competncias. Competncias tcnicas gerais: conhecimentos e p g habilidades necessrios e importantes para diversos setores da empresa.

Mapa de Carreira Competncias comportamentais: atitudes, postura, habilidades e comportamentos que se relacionam com os valores da empresa. p

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Nveis de Proficincia Cada competncia apresenta nveis de proficincia, medidas de competncia: Quatro nveis de proficincia. As descries so observveis. Tm progresso de um nvel para outro outro. Maior complexidade nos nveis mais altos.

Nveis de Proficincia Aps mapeadas e classificadas por nveis, determina-se o estgio de carreira em porcentuais. O colaborador deve atingir esses porcentuais.

Processo de Avaliao Perodo definido e divulgado pelos canais de comunicao interna. Apreciao de cada pessoa em funo das atividades, metas e resultados. Etapas: A to Autoavaliao. li o Avaliao do gestor. Reunio com os trabalhadores e gestor. Validao da avaliao. Reunio de feedback.

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Plano de Desenvolvimento Profissional Guia de referncia e orientao para os profissionais. Busca a melhor forma de desenvolver as pessoas e melhorar o desempenho, tendo como agentes:

Plano de Desenvolvimento Profissional Trabalhador o principal agente pelo autodesenvolvimento e aperfeioamento contnuo. Gestor o orientador, criando oportunidades e , p facilitando a aprendizagem.

Concluso Coelce As competncias so mutveis, e, medida que muda a estratgia organizacional, mudam tambm as competncias, buscando a competitividade no mercado globalizado. A valorizao do potencial humano o grande diferencial para que a organizao cumpra sua misso, alcance sua viso, no deixando de lado seus valores declarados.

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Resumo
Neste aula voc conheceu como a gesto do desempenho em quatro organizaes de seguimentos diferentes. Voc pde perceber que, de acordo com seu negcio, a ferramenta pode ser utilizada de maneira diferente, mas buscando sempre o mesmo resultado. O resultado esperado o desenvolvimento do colaborador, seu comprometimento, levando ao autodesenvolvimento, focando seu mapa de carreira.

Pode-se concluir que, sempre, tanto trabalhador como empregador ganham ao final do processo. Quando a empresa cria padro, ela retm talentos, cumpre sua misso perante a concorrncia, clientes, sociedade e colaboradores, com b base para concretizar sua viso, sem d deixar de lado os valores estabelecidos.

Para Refletir Procure comparar as organizaes apresentadas com o que voc j conhece. Pesquise outras empresa e conhea o sistema de g gesto de desempenho. p

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