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Chapitre

Grer lorganisation et la transformation du travail

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et Andr PETIT, Relever les dfis de la gestion des ressources humaines, 2e dition, Gatan Morin diteur, Montral, 2004, p. 127-176.

Plan du chapitre
Organisation du travail: dfinition et importance Modles nationaux dorganisation du travail: japonais, allemand, sudois et hybride Organisation du travail selon une perspective
Organisationnelle: structures mcaniste, organique et en rseau, ringnierie des processus daffaires Dquipe: groupe damlioration, groupe de projet et groupe semi-autonome ou autogr Individuelle: analyse et description des emplois

Organisation du travail dans le temps, lespace et la relation demploi: semaine comprime, horaire flexible, tltravail, travail atypique Conditions de succs des transformations dans lorganisation du travail
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Organisation du travail: dfinitions


Double mouvement de division du travail et de sa runification grce des mcanismes de coordination appropris (Lapointe, 1995, p. 4)

Somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre des tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches (Mintzberg, 1982, p. 18)
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Pourquoi faut-il rorganiser le travail?


Recherche de lefficacit, de lefficience et de la qualit Passage de la production de masse la spcialisation souple Nouvelles technologies de linformation et de la communication Choix stratgiques face au downsizing Dfi de lintergnrationnel: jeunes plus qualifis avec des valeurs et des attentes diffrentes Besoin dpanouissement des personnes
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Modles dorganisation du travail

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Modles dorganisation du travail (suite)


Traditionnels
Spcialisation Scurit demploi Implication minimale Dqualification

Nouveaux
Polyvalence Employabilit Implication maximale Requalification

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Modles nationaux dorganisation du travail


Modle japonais Modle allemand

Modle sudois
Modle hybride

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Modle japonais
Caractristiques de la production
Juste--temps et production allge: aplanissement des structures hirarchiques, qualit totale, flexibilit, chasse aux temps improductifs

Caractristiques de la GRH
Dynamique des communications Participation aux dcisions Recrutement en fonction de la culture Loyaut travers un syndicalisme dentreprise Emploi long terme Promotion selon lanciennet Rmunration lie aux rsultats
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Modle japonais (suite)


Caractristiques de la GRH (suite)
Protection paternaliste Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs

Impacts
Standardisation des procds de transformation et des processus de travail Intensification du travail et des heures de travail menant du stress et de lpuisement Accent sur la qualit et la productivit au dtriment de la qualit de la vie, de lautonomie, de la spontanit et de la crativit sur le plan individuel
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Modle allemand
Banques: place prdominante dans lconomie Syndicats: acteurs majeurs dans les affaires Recherche quilibre de la rentabilit, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail Engagements nationaux: dveloppement durable, formation professionnelle et partenariat Milieux de travail marqus par: stabilit, scurit, stimulation, bonne rmunration et semaines de travail plus courtes
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Modle sudois
Priorits: qualit de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, dmocratie Travail moins standardis et parcellaris quipes de travail Climat: collectifs de travail, respect, transparence Risques: inefficacit et sous-performance (par exemple, usine Volvo dUddevalla)
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Trois perspectives de lorganisation du travail


Perspective organisationnelle
Structures mcaniste, organique et en rseau

Perspective des quipes de travail Perspective individuelle

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Structure organisationnelle mcaniste


Processus dcisionnel traditionnel
Centralis et pyramidal Nombreux niveaux hirarchiques Spcialiss, dfinis, plutt isols et indpendants, mobilit verticale Stabilit, planification long terme, permanence des employs, stratgie daffaires dfensive, standardisation des oprations
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Emplois

Contextes

Structure organisationnelle organique


Processus dcisionnel dcentralis
Autonomie des units Peu de niveaux hirarchiques

Emplois
Polyvalence, dfinition large des responsabilits, mobilit horizontale, travail en quipe

Contextes
Instabilit, stratgie offensive, innovation, recherche de la qualit et de la productivit par lorganisation du travail (par exemple, Cascades, Cirque du Soleil, CGI)
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Structure organisationnelle en rseau


Organisation horizontale ou dcentralise et aplatie
quipes et units autonomes qui mettent en commun leur expertise Structures: matricielle, par projet, tendue, en rseau

Contextes
Qualit trs importante, pntration de marchs trangers, dveloppement de nouvelles technologies trs coteux
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Analyse des processus daffaires


Examiner comment le travail cre et ajoute de la valeur dans tous les processus (du dbut la livraison des produits et services) Mne combiner, simplifier ou liminer diverses tapes ou actions Chaque employ
Input Valeur Output

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Caractristiques de la ringnierie des processus (Bernier, 1995)

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Causes dchec de ringnieries des processus


Trop peu de considration accorde aux dimensions humaine, sociale et politique Manque de leadership et de comptences des cadres Absence dun sentiment durgence Non-appropriation de la dmarche par les ressources internes

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Types dquipes selon lautonomie dcisionnelle

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Perspective des quipes de travail: types de groupes


Groupe damlioration
Groupe de projet quipes semi-autonomes

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Groupe damlioration
Groupe ponctuel compos de volontaires venant dune ou de plusieurs units
Compos dun chef, dun facilitateur et de membres Se rapporte un comit directeur ou direction En marge de la structure traditionnelle Se runit sur une base plus ou moins rgulire sur les heures de travail

Mandat
Rsolution de problmes Pouvoir de recommandation
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Groupe de projet
Groupe de personnes ayant des expertises varies qui travaillent temps plein sur un projet prcis afin de le mener terme (par exemple, dveloppement de produits, conception de systmes, laboration dun plan)
Fonctionne en marge de la structure traditionnelle, souvent dans une structure matricielle ou en rseau Souvent constitu sur une longue priode, sinon on parle dquipe de kaisen-corve

Possde un pouvoir de dcision dlimit


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quipes semi-autonomes ou autogres (process teams)


Pouvoir dcisionnel sur des activits
Courantes (par exemple, mnage, entretien, attribution du travail, contrle de la qualit) Dorganisation et dencadrement (par exemple, choix du chef dquipe, gestion des absences, congs et horaires, achat de matriel) Dalignement stratgique (par exemple, budgets, valuation du rendement des membres, dcisions salariales)

Pralables = multiples transformations


Culture, philosophie de gestion, pratiques de GRH, comportements et attitudes des cadres
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Perspective individuelle, analyse et description des emplois


Analyse et description des emplois
Collecte dinformations permettant de dcrire les responsabilits et les activits dun emploi et de dterminer les qualifications pour occuper cet emploi

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Les fonctions de lanalyse des emplois

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Organiser le travail dans le temps et lespace


Semaine comprime
Horaire variable ou flexible Tltravail

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Semaine comprime
Avantages pour lemployeur
Moins de temps morts Moins de problmes dquit Plus de productivit Moins dabsentisme et de retards

Avantages pour les employs


Plus de temps pour des fins personnelles

Plus dadaptation aux changements de quarts de travail entre le jour et la nuit

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Horaire variable ou flexible


Avantages pour lentreprise
Moins dabsentisme et de retards Plus de productivit Climat de libert et dautonomie Favorable lquilibre travail-famille

Inconvnients pour lentreprise


Moins demploys en dbut et en fin de journe Non appropri pour
des activits continues; du travail en quipe.

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Avantages du tltravail pour lorganisation


Augmentation
Productivit Flexibilit Capacit dattraction et de rtention de personnel Connaissance des processus et des charges de travail

Rduction
Cots de main-duvre Absentisme Nombre de niveaux hirarchiques
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Avantages du tltravail pour lemploy


Augmentation
Productivit Autonomie Capacit concilier travail-famille Qualit de la vie

Rduction
Dpenses lies au transport, aux vtements, aux repas, etc. Temps allou au transport

Optimisation des horaires de travail


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Inconvnients du tltravail pour lorganisation


Ncessit
Nouveaux modes de supervision et remise en question de la hirarchie traditionnelle Coordination et motivation des personnes distance Plus defforts pour valuer les investissements et le temps de travail

Rduction
Loyaut du personnel Transmission physique des donnes Synergie au sein de lorganisation
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Inconvnients du tltravail pour lemploy


Augmentation
Risque de trop travailler Conflit travail-famille (invasion du travail) Isolement social et professionnel Cots supplmentaires (lectricit, chauffage, ameublement)
Statut social li un emploi rgulier Visibilit dans lentreprise Accs des promotions et une carrire Sentiment dappartenance
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Rduction

Organiser le travail dans la relation demploi: noyau


Noyau: employs permanents qui possdent les comptences relatives la mission de lentreprise
Soumis au principe dinvestissement dans le capital humain: formation, gestion des carrires, etc. Font lobjet de pratiques de mobilisation et de fidlisation

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Organiser le travail dans la relation demploi: travail atypique


Offre de travail externe
Contrat dure dtermine avec possibilits de carrire et de scurit demploi < noyau Emplois intrimaire, temps partiel, poste partag, stagiaire, etc. Sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, agences dintrim, consultants, etc.

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Avantages du travail atypique ou priphrique (par exemple, Benetton)


Augmentation
Flexibilit pour sadapter des changements dans la demande de travail Contrle des cots Motivation des employs temporaires qui veulent entrer dans le noyau

Diminution
Cots des avantages sociaux et des salaires

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Inconvnients du travail atypique ou priphrique


Augmentation
Motivation du travail pour tre admis dans le noyau Culture clate et conflictuelle: esprits mercenaire, mercantile, individualiste Ingalits de statuts et de rmunration

Diminution
Fidlisation et loyaut des employs Formation et employabilit pour accder au noyau
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Conditions de succs: transformations dans lorganisation du travail


Comprendre et promouvoir la lgitimit des transformations
Pourquoi? Pressions externes (par exemple, pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (par exemple, absentisme, accidents de travail, sabotage, productivit)

Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles


Ressources financires, temps, personneressource, technologies, informations, etc.
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Conditions de succs: transformations dans lorganisation du travail (suite)


Respecter la dynamique des rapports sociaux
Appui et engagement de la direction Rsistances et peurs des cadres Implication des syndicats Comptences et solidarit des employs

Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion


Cohrence avec les autres pratiques de GRH

Gains mutuels (gagnants-gagnants)


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