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Le caractre stratgique de la GRH dans les chanes logistiques amont tendues

Sophie Claye-Puaux Attach Temporaire dEnseignement et de Recherche CRET-LOG, Universit de la Mditerrane

Rsidence Saint-Benot, bt. 23 101 av. Henri Mauriat 13100 Aix-en-Provence France Tel : (33)-4-42-27-59-28 e-mail : sclaye@univ-aix.fr

Rsum : La chane logistique amont tendue est une forme organisationnelle ultra-performante sur le plan de la logistique, mais galement trs fragile. Quel est le rle de la GRH dans le succs de cette chane, cest--dire dans le maintien de la continuit et de la fluidit de ses flux ? Telle est la question laquelle nous cherchons rponse, travers une tude de cas ralise dans le secteur automobile. Linterprtation des donnes du terrain nous conduit souligner le caractre stratgique de la GRH dans les chanes logistiques amont tendue, mais galement le caractre contradictoire des exigences imposes la GRH.

Abstract : Just-in-time industrial supply chains are ultra-performant organizational forms as regards logistics performance, but they also prove to be extremely fragile. What is the role of HRM for the success of these chains, that is, for ensuring the continuity and fluidity of its flows ? We seek an answer to that question through a case study made in the automobile industry. The data collected is interpreted in two ways. First, we highlight the strategic impact of HRM practices within just-in-time industrial supply chains. Second, we argue that HRM practices in that particular context are confronted to contradictory demands which threaten their internal and external fit.

Mots-cls : chane logistique ; juste--temps ; GRH ; secteur automobile ; tude de cas

Key-words : supply chain ; just-in-time ; HRM ; automobile industry ; case study

Thme : La logistique dans les organisations La GRH en contexte logistique Theme : Logistics within the enterprise Labor Management in the logistics context

INTRODUCTION La volont doptimiser le triptyque cot-qualit-dlai dans la sphre industrielle a conduit lmergence progressive dune forme dorganisation spcifique que nous dsignons Chane Logistique Amont Tendue (CLAT). La CLAT est un rseau dentreprises impliques dans un mme processus logistique concourant la fabrication dun produit fini par la coordination juste--temps de leurs flux. Cette forme organisationnelle est apparue en Europe au milieu des annes 1980, dans le secteur automobile, selon le modle Toyota cr au Japon une quinzaine dannes plus tt. Fonde sur le concept de juste--temps, la CLAT est une forme dorganisation ultraperformante sur le plan de la logistique. La performance logistique est en effet intgre dans les paramtres de conception mmes de la CLAT. Cependant, llimination des marges de scurit, cest--dire des stocks, dans la CLAT, la condamne galement une grande fragilit, toute rupture du flux en un de ses points sanctionnant immdiatement lensemble de la chane. La fragilit de la CLAT sprouve notamment face au dysfonctionnement social, la grve, mme localise, constituant un incident extrme mais particulirement rvlateur des maux pouvant conduire un arrt total de la CLAT. Partant de ce constat, on peut sinterroger sur lenjeu des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) dans les CLAT. Au-del dune vision rductrice de la GRH qui ne consisterait qu contenir les drives sociales, nous nous posons la question du rle de la GRH dans le succs des CLAT. Des pratiques de GRH spcifiques permettent-elles au projet de la CLAT de se raliser ? Pour rpondre cette question caractre exploratoire, dans le cadre dune recherche doctorale, une tude qualitative a t mene dans une CLAT du secteur automobile. Les rsultats de cette tude ont t produits la fin de lanne 2002. Nous en prsentons ici une synthse partielle, articule de la manire suivante : nous dgagerons dans un premier temps les caractristiques principales de la CLAT qui constitue un contexte dtude particulier pour la GRH et prciserons la mthode de recherche mise en uvre (Cf. partie 1). Nous exposerons ensuite notre interprtation du matriau empirique collect, dabord sous langle positif des pratiques de GRH identifies comme dterminantes dans le succs de la CLAT (Cf. partie 2), puis travers une rflexion sur la difficult pour la GRH de raliser les objectifs contradictoires imposs par la CLAT (Cf. partie 3).

1. LA

CHAINE LOGISTIQUE AMONT TENDUE POUR LA GRH

UN TERRAIN DE RECHERCHE PARTICULIER

Cette premire partie vise prsenter, dune part, la CLAT en tant que contexte de recherche pour la GRH (Cf. paragraphe 1.1) et dautre part, la mthode de recherche mise en uvre pour rpondre la question du rle de la GRH dans le succs de la CLAT (Cf. paragraphe 1.2). 1.1 La CLAT : quel terrain de recherche pour quelle GRH ? La CLAT est, nous lnoncions en introduction, un rseau dentreprises impliques dans un mme processus logistique concourant la fabrication dun produit fini par la coordination juste--temps de leurs flux. Il sagit donc dune chane logistique anime par une dmarche de juste--temps (JAT). Cette dmarche de gestion stratgique du temps (Tarondeau, 1993) permet de combiner des

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avantages en termes de cot, mais galement de varit et de flexibilit, en respectant un principe fondateur : rpondre exactement la demande relle chaque tape du processus logistique, en raccourcissant pour cela au maximum les temps de rponse (Baranger et Chen, 1997). Notons galement que cette dmarche implique un pilotage par laval des oprations logistiques et que la rduction des stocks constitue un indicateur visible du JAT (Calvi, 1994). Enfin, production de la qualit la source et fiabilit sont indissociables du JAT, ce qui se traduit par un engagement dans des dmarches de progrs continu (Baglin et al., 1990; Halley et al., 1995). Au sein de la CLAT la dmarche de JAT nest pas ncessairement diffuse de faon complte et homogne. Idalement, elle devrait ltre en tout point de la chane pour que celle-ci profite pleinement des avantages en termes de cot et de flexibilit que promet le JAT. Cependant les contraintes de production (possibilit ou non de rduire la taille des lots fabriqus ou de stabiliser globalement des volumes de flux importants par exemple) ne rendent pas toujours possible limplantation du JAT en production (Giard, 1997). De plus la mise en uvre du JAT est un changement qui requiert dimportantes capacits techniques, organisationnelles et financires (Pach et Sauvage, 1999) ; or les entreprises ne dtiennent pas forcment ces capacits ou nont pas forcment intrt les utiliser cette fin. Au final, la CLAT rgule par JAT de bout en bout se rvle tre une utopie. Le JAT se diffuse progressivement au sein de la CLAT, en partant de la firme dassemblage final pour remonter vers lamont, mais de faon non systmatique. Ladoption de la dmarche de JAT, mme partielle, place la performance logistique au cur de la CLAT, mais dans le mme temps la rend trs fragile puisque lerreur ne lui est plus permise. En labsence de stock, la rupture en un point de la chane signifie en effet, trs brve chance, larrt de lensemble de la chane (Colin, 1996). Ainsi la CLAT est condamne au succs, c'est--dire au maintien durable de la continuit et de la fluidit de ses flux, ce qui suppose : une parfaite coordination des flux physiques dans et entre les organisations composant la CLAT ; une parfaite coordination des flux dinformation dans et entre les organisations composant la CLAT ; une parfaite ractivit aux alas ; le primat des impratifs logistiques : lobjectif de satisfaction du client est toujours prioritaire, ce qui soutient les trois premiers points voqus. Notons enfin que la vulnrabilit des CLAT les pousse une recherche constante de fiabilisation logistique. Les modalits de cette fiabilisation sont varies : elles peuvent tre dordre technique (avec lapport des technologies de linformation et de la communication pour la synchronisation de la CLAT), organisationnel (par lintgration logistique qui pousse au dcloisonnement des fonctions) ou inter-organisationnel. Les comportements interorganisationnels de fiabilisation se jouent la fois sur le mode de la domination du donneur dordres sur ses fournisseurs (obligation au rapprochement gographique des fournisseurs au plus prs des sites des donneurs dordres, renforcement des modalits de contrle des fournisseurs, caractre contractuel des stocks de scurit) et sur le mode de la coopration (avec les programmes de supplier development ou avec lessor du supply chain management). Ainsi se trouvent brosses grands traits les caractristiques de la CLAT. A travers notre question de recherche, nous voyons cette CLAT comme un terrain dexprience pour la GRH. Nous cherchons en effet dterminer le rle de la GRH dans le succs de la CLAT. Autrement dit, nous voulons savoir si des pratiques de GRH spcifiques permettent la CLAT datteindre ses quatre objectifs fondamentaux identifis plus haut : coordination des

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flux physiques, coordination des flux dinformation, ractivit aux alas et primat des impratifs logistiques. Ce projet nous place dans une approche la fois stratgique (Miles et Snow, 1984; Arthur, 1994; Schuler et Jackson, 1999) et contextualiste (Pettigrew, 1987; Pettigrew, 1990)de la GRH. Nous concevons en effet la GRH comme une source potentielle de performance organisationnelle et pensons que les pratiques de GRH sont dtermines de manire spcifique par le contexte dans lequel elles sont dveloppes. 1.2 La mthode de recherche mise en uvre La mthode dinvestigation retenue sinscrit dans les principes de la mthodologie de la thorie enracine (Glaser et Strauss, 1967; Glaser, 1992; Strauss et Corbin, 1994). Il sagit dune mthodologie qualitative mobilisant un ensemble systmatique de procdures de collecte et danalyse des donnes, afin de dvelopper de manire inductive une thorie ancre dans un phnomne. Les procdures spcifiques de la mthode prcisent les modalits : de slection des units analyses : en constituant un chantillon la reprsentativit thorique et non statistique ; dattribution dun sens aux donnes : en utilisant la mthode de comparaison systmatique pour coder les donnes et articuler les codes entre eux ; de dveloppement de la thorie : par litration collecte-analyse. Ce systme mthodologique de rfrence a t appliqu dans le cadre dune tude de cas unique, particulirement approprie cette recherche de nature exploratoire et portant sur un phnomne complexe (Wacheux, 1996). Lunit danalyse thoriquement reprsentative retenue est un segment de CLAT du secteur automobile. Le secteur automobile savre en effet compos de CLAT exemplaires, ce qui sexplique par lanciennet des dmarches de diffusion du JAT impulses par les constructeurs (Womack et al., 1990). La figure 1 prsente le schma de coordination logistique externe entre les organisations de la CLAT tudie. On y voit deux fournisseurs de premier rang (ALPHA et BETA) et deux fournisseurs de second rang (GAMMA et DELTA) agissant sur la chane logistique de PSA-Peugeot-Citron (site de Sochaux). Figure 1 La coordination externe des flux dans la CLAT tudie i
BETA
Panneaux de porte

ALPHA
Planches de bord Lgende : Flux montage constructeur Flux physique fournisseur Ordre dapprovisionnement

J-5
sparte magasin

J-1
recor direct Stock rondelles

GAMMA
Pices

Assemblage traverses

DELTA
Traverses et renforts mtalliques

PRESTATAIR H-2
synchrone

H-8
recor direct

PSA MONTAGE H : Prparation


portes

H : Assemblage
planches de bord

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La priode de ralisation de ltude sest tendue de fvrier dcembre 2001, par phases successives dimmersion sur le terrain dune dure unitaire moyenne dune semaine. Au sein de chaque entreprise, les donnes ont t collectes par : Entretiens semi-directifs auprs des informateurs principaux (responsables logistiques, responsables de production et responsables des ressources humaines), soit 11 entretiens semi-directifs ; Entretiens libres avec les informateurs secondaires (directeurs dusine, chefs dquipe de production, agents logistiques) et dopportunit (autres responsables oprationnels), soit 26 entretiens libres ; Observation directe (organisation et vie des ateliers et des magasins, runions de production, interactions avec les partenaires) ; Analyse documentaire (tous documents concernant les objectifs, les procdures et outils, les rsultats, logistiques ou de GRH). Le matriau ainsi collect a t exploit en ralisant une codification inductive, dans un premier temps, des entretiens semi-directifs effectus avec les informateurs principaux. Larborescence des codes obtenue a ensuite t applique aux entretiens libres, aux comptesrendus des phases dobservation et aux documents rassembls. Les donnes nouvellement intgres ont permis daffiner larborescence des codes. Ltape de codification a t facilite par le recours au logiciel de dveloppement thorique NVivo qui a notamment permis de ne pas condenser les donnes issues des entretiens mais de les conserver dans leur intgralit.

2. LES PRATIQUES DE GRH AU CUR DU SUCCES DE LA CHAINE LOGISTIQUE Le dispositif dtude de cas mis en uvre a permis de recueillir un matriau empirique important qui a t interprt de manire inductive au regard de notre question de recherche. Nous avons dans un premier temps dgag un ensemble de pratiques de GRH lies au succs de la CLAT. Nous avons choisi de regrouper ces pratiques sous forme de grappes ii constituant des leviers de GRH assurant latteinte des objectifs de la CLAT. Le tableau 1 prsente ces rsultats. Tableau 1 Les pratiques de GRH au service des objectifs de la CLAT
Objectif de la CLAT Leviers de GRH Synchronisation interorganisationnelle des activits Pratiques de GRH Gestion des horaires, organisation du travail et gestion des congs harmonises sur les pratiques du client et ractives Gestion des horaires et organisation du travail harmonises entre les diffrents services en interne Recours structurel lemploi intrimaire et embauche en CDI parcimonieuse ; vigilance dans la gestion de labsentisme Formation aux nouvelles technologies ou reclassement et embauche des comptences exiges ; revalorisation des mtiers

Coordination des flux physiques

Synchronisation intraorganisationnelle des activits

Flexibilit quantitative de la ressource humaine

Coordination des flux Adaptation aux technologies de dinformation linformation

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Dcloisonnement interne

Remodelage de la structure hirarchique ; dveloppement de la communication interne ; clarification des rles Slection du personnel dinterface pour ses aptitudes relationnelles ; pratiques de socialisation externe Reconnaissance de la disponibilit ; dveloppement de la polyvalence (multiples habilitations) ; action sur la scurit des conditions de travail Actions participatives, actions de communication sur les objectifs logistiques et actions dimplication Maintien des relations sociales et dveloppement de la reconnaissance de limplication

Efficacit de la communication externe Ractivit aux alas Adaptabilit de la ressource humaine

Dveloppement de la culture logistique Primat des impratifs logistiques Prservation du climat social

La coordination des flux physiques est rendue possible par une activit de GRH renvoyant au domaine de la gestion de lemploi et de lorganisation du travail qui peut tre dcompose en trois leviers : La synchronisation inter-organisationnelle des activits : Dans le cadre du JAT, lexacte synchronisation des flux physiques, entre donneurs dordres et fournisseurs, constitue une base du fonctionnement de la relation dchange. Cette synchronisation des flux de marchandises saccompagne ncessairement dune synchronisation de lactivit de travail supportant la circulation des flux. Du point de vue de la GRH, ceci oblige le fournisseur la mise en place dhoraires de travail et dune organisation du travail cals sur lactivit du client. Comme le soulignait lun des responsables des ressources humaines rencontrs (ALPHA) : les quipes sont clairement dcides par le client. De plus, les priodes de congs sont galement affectes par les choix du donneur dordres. Ce sont en fait les dispositions prises par le constructeur qui se rpercutent en cascade jusquaux fournisseurs de deuxime niveau. Lvolution chronologique compare des horaires de travail et priodes ouvres des diffrentes entreprises tudies a trs clairement montr ce phnomne. En outre la ractivit de la fonction RH peut tre sollicite pour assurer cette ncessaire synchronisation de lactivit avec le donneur dordres. Ainsi dans notre cas, le constructeur PSA a engag les productions de nuit puis de week-end, sur Mulhouse puis sur Sochaux, pour faire face aux succs commerciaux de ses deux derniers modles de petites voitures, la 206 et la 307, se traduisant par une forte monte en cadence de production. Les fournisseurs directs ont dispos de six semaines pour constituer des quipes de travail nuit et week-end et pour transmettre les directives aux fournisseurs de deuxime niveau concerns (ici DELTA). La synchronisation intra-organisationnelle des activits : La continuit et la fluidit des flux ne doit pas tre ralise uniquement lexterne entre les partenaires de la chane, mais galement en interne, au sein de chaque maillon de la chane. La synchronisation des diffrentes activits ralises en interne est donc aussi essentielle que la synchronisation externe voque plus haut. Ceci suppose une parfaite harmonisation des

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horaires entre les diffrents services concourant la ralisation du processus logistique. Encore une fois, le spectre de la synchronisation varie selon que lorganisation ralise un JAT interface, intgr ou transversal. La flexibilit quantitative de la ressource humaine : La coordination des flux inter-organisationnels suppose un ajustement continu au volume dactivit. La variabilit de la demande dans un systme en JAT impose dassurer un niveau de flexibilit quantitative de la main duvre pour viter la sous-capacit (introduisant un risque de rupture des flux) ou la surcapacit (diminuant la fluidit des flux comprise ici en termes de moyens humains engags et donc de cots salariaux). Ainsi lensemble des sites tudis recourt lintrim pour maintenir un volant de flexibilit court terme, situ entre 15 et 20% des effectifs de production en activit haute. Lactivit est lisse sur lanne hauteur de 80%. Les 20% de variation dactivit sont absorbs par les intrimaires, qui sont notre volant de flexibilit. (Directeur dUsine GAMMA). De plus, en contexte deffectifs au plus juste, la gestion de labsentisme planifi (comprenant les congs pays, les congs de RTT et les absences pour formation) devient critique au sein des quipes de production, plus forte raison depuis la ngociation sur la rduction du temps de travail, qui sest traduite chez les fournisseurs par laugmentation du nombre de jours de cong. Ainsi la mission de gestion de labsentisme est devenue plus complexe pour les chefs dquipe, qui autorisent dans les sites tudis jusqu 15% dabsentisme planifi par jour.

La coordination des flux dinformation est rendue possible par une activit de GRH renvoyant aux domaines de la formation et de la communication qui peut tre dcompose en deux leviers : Ladaptation aux technologies de linformation et de la communication : La coordination oprationnelle inter-organisationnelle la base du fonctionnement de la chane logistique suppose un change dinformation continu sur les quantits produire et livrer mais aussi sur les quantits effectivement livres, leur nature, leur destination prcise. Ainsi chaque ordre dapprovisionnement (dit DELINS pour delivery instruction) correspond un avis dexpdition (AVIEX). Concrtement, cet change dinformation bidirectionnel peut prendre diverses formes : lectronique (EDI ou webEDI), papier (fax, bon de livraison papier), tiquette norme avec code-barres. Petit petit, le papier disparat au profit des ordres lectroniques. Les volutions en cours sont imposes par les donneurs dordres aux fournisseurs, qui doivent adapter leurs moyens technologiques mais aussi leurs comptences, sous la menace de perdre leur march. Lactivit de formation est donc critique, mais galement celle de reclassement (et embauche externe) si lessor des qualifications nest pas ralis en interne. Quand les technologies voluent, des plans de formation sont mis en place. Mais il y a aussi des actions de reclassement pour le personnel qui ne souhaite pas suivre. (Responsable de production ALPHA). Lvolution des technologies de linformation peut avoir un impact plus fort sur certains mtiers, ncessitant une revalorisation des postes. Ainsi le mtier de cariste a t le plus largement touch : Les caristes sont devenus des interlocuteurs privilgis des lignes dassemblage et ils ont maintenant une prparation informatique. Ce mtier sest informatis ; le fait davoir un permis cariste et de charger les camions devient mineur par rapport leur travail de saisie informatique ou danalyse des besoins des clients. [] Il y a eu une grosse action de formation linformatique pour des caristes prslectionns, avec ensuite volution des qualifications, des coefficients, des salaires forcment. (Responsable de production ALPHA).

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Le dcloisonnement interne : La coordination des flux dinformation est tout aussi indispensable au niveau intraorganisationnel quau niveau inter-organisationnel. Les cloisonnements entre groupes et entre fonctions se rvlent alors tre des obstacles majeurs sa ralisation. Certaines structures apparaissent dans ce cadre plus mme de favoriser le dcloisonnement entre les fonctions. En regroupant plusieurs fonctions sous une mme autorit hirarchique, les informations circulent de manire plus fluide et les arbitrages entre fonctions sont facilits. Par exemple, le choix dintgrer production et logistique (chez ALPHA) ou production, logistique et maintenance (chez BETA) est vcu comme un levier de la communication et de la coordination entre ces fonctions. De plus, pour que les informations utiles circulent aisment, dans et entre les services, des conditions favorables peuvent tre runies. Il sagit de fournir des espaces de communication ou de spcifier des temps dchanges (au moment des prises dquipe, travers des runions intra ou inter-services ou par des habitudes de communication informelle), afin dencourager la coordination des informations. Enfin, la circulation de linformation pertinente peut souffrir dun manque de clart dans lattribution des rles de chacun. Pour que linformation soit transmise de manire fiable et efficace, les rles dinterface doivent tre clairement dfinis. Il y a le problme du qui fait quoi . O sarrte le domaine de responsabilit de chaque service et quelles sont les interfaces ? On perd beaucoup dnergie et de temps vrifier a. Et la fiabilit de linformation est nulle : par exemple ce matin, les pices pour [client X] taient l, mais elles sont restes toute la journe dans un coin, personne ne les a prises pour les livrer ! (Responsable logistique DELTA).

La ractivit aux alas est rendue possible par une activit de GRH renvoyant au domaine de la valorisation du potentiel humain (Mah de Boislandelle, 1988) iii qui peut tre dcompose en deux leviers : Lefficacit de la communication externe : Pour que les alas, susceptibles de se rpercuter en cascade au long de la CLAT, puissent tre grs rapidement, la communication inter-organisationnelle doit tre efficace. Il sagit de se comprendre parfaitement, pour pouvoir coordonner au mieux ses actes lors de la survenue dun dysfonctionnement, une panne machine, une dfaillance de transport, une erreur de saisie informatique, etc. A cette fin, le reprage de qualits de communicateur, voire de ngociateur lorsquil sagit de trouver une solution commune un problme, guide la slection du personnel ralisant linterface avec les fournisseurs et les clients. Dautre part, la mise en place de pratiques de socialisation externe permettent le dveloppement dune connaissance de lautre, dune reprsentation partage des situations rencontres, dun langage commun qui favorise la communication inter-organisationnelle. Cette socialisation peut tre naturelle, en se jouant sur le registre des liens amicaux. Il en rsulte une coopration trs spontane : Il y a des chauffeurs, les rguliers quon voit souvent, ils connaissent bien nos caristes, et il y a avec eux une trs bonne entente. Alors au lieu de ne rien dire sils ont un ennui sur la route, ils nous appellent pour quon puisse prvenir le client dun retard probable. Mais cela, tous ny penseront pas. (Chef dquipe ALPHA). Cette socialisation externe peut galement tre encourage par les pratiques de visite de site, de rencontre inter-personnelle entre correspondants ou de runion inter-organisationnelle. iv Lattention est alors tout particulirement tourne vers lamlioration de la relation au client. La proximit gographique apparat dans ce cadre comme un avantage important aux yeux des entreprises tudies : la proximit avec les clients et fournisseurs permet davoir des contacts. Je nimagine pas tre autrement vis--vis dun client. [] En cas de problme, on est sur place,

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on y va, on va voir les gens, quand on les rencontre souvent cest plus facile de discuter, et dorganiser les progrs. (Responsable logistique BETA). Ladaptabilit de la ressource humaine : La survenue dun ala impose de prendre rapidement des dcisions de GRH, non seulement dans lentreprise o est survenu le dysfonctionnement, mais galement chez ses fournisseurs et/ou clients, voire sur une plus large tendue de la chane. Les alas peuvent tre subis et donc grs ex-post : il est trop tard , le dysfonctionnement est survenu, par exemple une panne machine. Dans ce cas, la dcision de GRH prise par excellence est le dblocage dheures supplmentaires pour rattraper un retard pris dans latteinte du volume de production, qui se rpercute automatiquement daval en amont en labsence de stocks tampons. La souplesse de la ressource humaine est sollicite sur le plan de sa disponibilit physique. Or cette disponibilit ne peut tre assure sur le long terme que si lentreprise propose des compensations aux salaris, qui dpassent le simple respect du cadre lgal de compensation horaire ou financire. Les modalits de reconnaissance de limplication dans la satisfaction du client peuvent alors tre symboliques (distinction par lencadrement, affichage, journal interne) ou tangibles (primes, critre de monte en coefficient, etc.). Les alas peuvent galement tre anticips et donc grs ex-ante. Dans ce cas le redploiement de lactivit du personnel de production et/ou de prparation de commandes aux diffrents niveaux de la chane, peut permettre en bout de chane dviter un arrt des lignes de montage. Cest lanticipation dune rupture de sous-ensemble ou composants qui entrane la re-programmation de lordre de passage des vhicules et donc des besoins en approvisionnements. La dcision de redploiement instantan de lactivit suppose alors que soient remplies deux conditions : Cette dcision nest tout dabord possible qu la condition de bnficier dune ressource humaine polyvalente, c'est--dire capable de travailler sur des postes de production diffrents. Les pratiques de formation pour multiplier les habilitations aux postes sont ici mobilises. Elle nest ensuite acceptable qu la condition que lurgence gnre dans la situation de travail ne constitue pas un risque trop important daccidents du travail. Lorsquil sagit de prparer une commande ou de changer un moule dans lurgence, la tentation de courir dans le magasin ou dans latelier est grande ; les gestes sont plus rapides et le risque de se blesser ou de blesser un autre est rel. Laction sur lamlioration des conditions de travail et de scurit est ici centrale.

Le primat des impratifs logistiques est rendu possible par une activit de GRH renvoyant au domaine de la participation de la ressource humaine (Mah de Boislandelle, 1988) v qui peut tre dcompose en deux leviers : Le dveloppement de la culture logistique : Le primat des impratifs logistiques est une question de culture. vi Le secteur automobile est fortement imprgn de diverses valeurs dont nous retenons : la rigueur (dans la production de la qualit et dans le respect des dlais), la volont de progrs permanent (dans la matrise et lefficience des processus), la transversalit (afin dassurer la coordination des flux), la ractivit (dans la prise en charge des alas). La notion de satisfaction du client est omniprsente dans chacun de ces axes ; elle constitue le pivot autour duquel se forge la culture de lautomobile. Cette culture du secteur automobile est notre sens une culture (de la) logistique par excellence. Cest toujours li cette recherche de satisfaction : la

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priorit n1 cest la satisfaction du client. Cest normal pour un service logistique, mais cest aussi vrai en production et sur tout le site. Il faut qu lextrieur on soit considr comme un fournisseur digne de ce nom. (Responsable logistique ALPHA). Parmi les sites tudis, les pratiques de dveloppement de la culture sont diverses. Les outils du management participatif notamment permettent de diffuser cette culture, plus forte raison sils sorganisent autour dun projet de lentreprise : le progrs devient laffaire de tous et la communication transversale bnficie dune infrastructure avec les groupes de travail participatifs. Au niveau individuel, limplication vii et lautonomie sont recherches pour servir les mmes impratifs. Les procdures daccueil des nouvelles recrues par le service qualit, puis les pratiques dlargissement et denrichissement des tches (au contrle de la qualit, la maintenance de premier niveau) et dvaluation sont alors les vecteurs de la culture logistique. Les journaux internes se font de plus lcho du credo logistique. Comme dans le cas de GAMMA, des pratiques participatives plus informelles, couples une forte incitation par la rmunration, peuvent galement permettre de dvelopper la culture logistique. Dune manire gnrale, toutes les pratiques fondant un processus de socialisation interne peuvent tre mobilises. La prservation du climat social : Le maintien dans le temps dun bon climat social est primordial dans toute organisation, mais il lest plus forte raison en contexte de flux tendus, parce que toute drive sociale met immdiatement en pril lactivit. Lorsquon travaille en JAT, la grve est proscrite. Les directions sont donc particulirement attentives leurs relations avec les reprsentants sociaux. Tout en abordant leur relation aux reprsentants de manires diffrentes, les RRH des diffrents sites poursuivent un mme objectif : viter toute dgradation relationnelle. Le climat doit par ailleurs tre maintenu en quilibrant les rtributions aux contributions. La reconnaissance devient un instrument majeur pour entretenir limplication. Mais elle est plus facilement symbolique (verbale, via le journal interne ou les tableaux daffichage) que tangible. Ainsi seul GAMMA propose une rmunration variable directement lie la participation aux projets de lentreprise et la contribution aux progrs. ALPHA ponctue lenrichissement des postes par une monte en qualification et en coefficient de classification et rtribue les suggestions. BETA reconnat de manire tangible le prsentisme (la prime de 13me mois en dpend). ALPHA comme BETA utilisent la formation comme levier de la reconnaissance. DELTA en revanche, o le climat est nettement dgrad par rapport aux autres sites, ne dispose daucun systme de reconnaissance - mme symbolique. Au final, nous avons identifi un lien direct entre des pratiques de GRH spcifiques et les objectifs logistiques de la CLAT. En ce sens, la GRH apparat stratgique dans la CLAT parce quelle contribue la performance organisationnelle et inter-organisationnelle, comprise ici comme une performance logistique. Cependant, cette prsentation au caractre rsolument positif doit tre complte par un regard plus critique qui questionne la cohrence des pratiques identifies. Cest ce que nous faisons dans la partie suivante.

3. LA CLAT : UN NUD DE CONTRADICTIONS POUR LA GRH Des paradoxes mergent en effet dans la CLAT lorsquon se penche sur le rle dvolu la GRH. Nous mettons plus prcisment en vidence trois niveaux de contradiction, illustrs par la figure 2.

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Figure 2 Trois niveaux de contradiction dans la CLAT pour la GRH


Implication Cohrence interne des pratiques de GRH ? Objectifs organisationnels et sociaux Contrainte conomique Cohrence externe des pratiques de GRH ? Flexibilit

Horizon instantan Temps de ralisation des pratiques de GRH ?

Horizon de long terme

Des pratiques dimplication en conflit avec des pratiques dexclusion : Un premier niveau de contradiction met en cause la cohrence interne des pratiques de GRH sollicites dans la CLAT. La pratique de flexibilit quantitative des RH, fonde sur un principe dexclusion, contredit en effet les pratiques dimplication, conues dans une optique de performance logistique. Ainsi la flexibilit quantitative dans les ateliers de production, avec recours structurel une main duvre prcaire dintrimaires et demploys en CDD, peut mettre en pril la constitution de groupes de travail efficaces, c'est--dire aptes dvelopper une comptence collective. Il y a des intrimaires qui se lassent dattendre dtre embauchs et qui partent Cela cre de srieux problmes en production, non seulement il faut rapidement trouver quelquun dautre mais il faudra le former. Lintrimaire qui part, lui tait au niveau de comptence et intgr lquipe. Mais il faudra reprendre tout zro avec quelquun dautre. (Agent de gestion de production DELTA). De la mme faon, la flexibilit de la ressource humaine peut entraver la diffusion dune culture logistique partage. Limprgnation culturelle est un processus lent qui touche une population stable dans lentreprise. Avec la phase dexpansion et laugmentation du nombre dintrimaires, on a entr une grosse population qui nest pas sur la mme longueur donde, qui na pas lesprit [BETA]. Cela a entran des carts en production. Mais les responsables dlots, sur [latelier 307], commencent imprgner les intrims de la culture propret et qualit ; ils imprgnent un tat desprit, des rflexes. (Responsable Qualit Totale BETA). La premire solution dveloppe pour pallier les contradictions lies la prcarisation dune partie du personnel consiste stabiliser cette main duvre dans le temps. Les intrimaires deviennent ainsi des prcaires permanents , stabiliss autour des vrais permanents . La perspective dembauche en CDI agit dans ce cadre comme un facteur dincitation la stabilit et limplication. Par ailleurs, les entreprises cherchent faire le moins de distinction possible entre la population prcaire et la population permanente. Une homognit de comportement vis--vis de lensemble du personnel doit permettre dunifier limplication. Des exigences organisationnelles et sociales en conflit avec des contraintes conomiques : Le deuxime paradoxe identifi soulve un problme de cohrence externe, entre les pratiques de GRH souhaitables du point de vue organisationnel et social dune part, et la contrainte conomique particulirement prgnante chez les fournisseurs du secteur automobile dautre

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part. viii La pression conomique qui sexerce chez les fournisseurs se ressent dans la dtermination du budget de la fonction sociale, donc dans ses facults daction. La latitude pour reconnatre limplication par une compensation tangible est en consquence limite, alors mme que cette implication est vivement recherche par lorganisation et que sa reconnaissance est grandement attendue par les individus : On a le problme essentiellement sur les caristes : des gens qui sont sur des postes 130-135 alors quils devraient tre aux alentours de 180, cest pas motivant, hormis le problme de turnover, a se ressent en termes defficacit. Je ne dis pas quil faut systmatiquement cder sur toutes les demandes, je ne suis pas syndicaliste acharn, mais je pense que certaines personnes seraient nettement plus efficaces si leur niveau de rmunration tait plus en rapport avec ce quelles font. (Responsable logistique BETA). La contrainte conomique conduit par ailleurs une certaine crativit en GRH. Ainsi les postes danimateur dlot (chez BETA) ont t crs pour remplir des fonctions proches de celles des chefs dquipe, mais sans lien de supriorit hirarchique par rapport aux oprateurs. Ces postes ont donc une rmunration intermdiaire entre celle dun oprateur (coefficient plus lev) et celle dun agent de matrise. Des horizons temporels contradictoires : ractivit instantane versus pro-activit de long terme Le dernier paradoxe soulev concerne les modalits de ralisation des actions de GRH : dune part, des pratiques de GRH peuvent tre abandonnes lorsque lurgence des situations logistiques ne permet plus leur mise en uvre ; dautre part, des pratiques se trouvent carteles entre un horizon temporel de ralisation instantan et un besoin de consolidation se jouant sur un plus long terme. La priorit de gestion de lurgence logistique place certaines pratiques de GRH consommatrices en temps au second plan, ce qui peut amener les oublier ou en diffrer la ralisation. BETA a t particulirement rvlateur de ce phnomne parce que le lancement rcent de la 307, coupl lextension du site et une rorganisation logistique (externalisation du magasin synchrone) a plac lentreprise dans une situation de gestion de crise logistique sur plusieurs mois. Certains aspects RH du management ont ainsi t mis de ct par manque de temps, comme laccueil et la formation qualit ou les entretiens individuels. La GRH se ralise au quotidien sur des actions dont lhorizon temporel est instantan : augmenter ou baisser les effectifs, faire raliser des heures supplmentaires. En cas de besoin dintgration de personnel supplmentaire, les comptences doivent tre directement oprationnelles. Ces exigences de trs court terme peuvent contredire la dure des processus de GRH plus longs. Ainsi la planification en GRH est fortement compromise par les changes en JAT avec les clients. Sensuit un besoin de ractivit instantane, conduisant la pratique massive de recours lintrim. Un recrutement classique est en effet long et donc incompatible avec limmdiatet et limprvisibilit des variations de la demande. Le dveloppement de liens privilgis avec les agences dintrim savre crucial dans cet exercice. Les actions de long terme peuvent cependant apparatre non pas opposes mais complmentaires aux actions instantanes, les premires permettant de rendre socialement acceptables les secondes. Notre philosophie, cest donc de tout mettre en uvre en amont pour avoir les meilleures relations possibles avec notre ressource humaine pour obtenir en retour ce dont on a besoin en termes dadaptation : cest du donnant-donnant. Pour satisfaire les nouvelles exigences logistiques, on a besoin dun bon niveau de confiance entre la direction et le personnel pour trouver une adaptabilit moyen terme (cest mettre en place la nouvelle organisation) et trs court terme (c'est--dire rester jusqu 21h pour finir les pices). On a des gens trs rceptifs a, ils sont dans une logique de rendre service. Ils

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ont conscience des exigences du client et sont dans un climat de confiance concernant les contre-parties quon peut leur offrir. Ces contre-parties, cest une gestion du personnel, des horaires, des congs qui demandent du temps car elles sont personnalises individu par individu ; on cherche toujours arranger , dans la limite du respect du bon fonctionnement de lentreprise. (Directeur dusine GAMMA). La contradiction des horizons temporels nest finalement quapparente : il existe une compatibilit entre temps long (continuit stratgique) et temps court (capacit de raction en temps rel) (Martinet, 1991). Le contexte de la CLAT montre que cest prcisment parce quelle doit se raliser dans un horizon temporel de trs court terme tout en se pensant sur le long terme que la GRH est stratgique.

CONCLUSION La question du rle de la GRH dans le succs des chanes logistiques amont tendue est fconde. Les rsultats ici prsents nont certes pas la porte dune connaissance confirme nous rappelons quils proviennent dune recherche exploratoire et exigent donc une tape de validation externe mais ils permettent de proposer des bases pour la connaissance de la GRH en contexte logistique fort. Nous pensons que la GRH contribue directement, par la mise en uvre de pratiques appropries, latteinte des objectifs de coordination des flux physiques et dinformation, de ractivit aux alas et de primat des impratifs logistiques. Nous pensons de plus que ces pratiques sont soumises des exigences contradictoires, entre implication et exclusion, entre attentes sociales et contrainte conomique, entre temps instantan et temps long, qui leur font porter un risque de dfaut de cohrence interne et externe. En somme, le terrain de la CLAT met notre sens particulirement en exergue le caractre stratgique de la GRH en son sein. Celle-ci est en effet directement implique dans le succs de son projet logistique (cf. partie 2.), tout en devant pour cela grer les contradictions qui simposent elle (cf. partie 3). Au plan acadmique, ces rsultats nous invitent proposer deux perspectives immdiates de la recherche : dans le domaine de la GRH, il semble se dessiner un modle de GRH flux tendus quil sagit dtudier plus avant : stratgique tant par son rle dans la performance logistique de la chane que par la complexit dans laquelle elle se ralise, la GRH des chanes logistiques amont tendues fait preuve de ractivit et de crativit pour sadapter aux contraintes, aux injonctions parfois contradictoires qui lui sont lances. Mais quelles sont les limites dun tel modle ? Plus spcifiquement, quelle est son acceptabilit sociale ? dans le domaine de la logistique, la problmatique de lintgration entre fonction logistique et fonction RH nous parat fondamentale. La dpendance forte du projet logistique aux dmarches de GRH devrait inciter les logisticiens intgrer le plus en amont possible la rflexion humaine dans leurs choix. Comment une telle intgration peut-elle se concrtiser ? Est-t-elle susceptible de remettre en cause certains choix logistiques ? Au plan managrial, nous avons identifi un ensemble de bonnes pratiques de GRH en contexte de chane logistique amont tendue, qui peuvent constituer autant de recommandations pour les praticiens. Une perspective ultrieure de recherche pourrait consister identifier plus prcisment les comptences attendues des hommes de la CLAT - 12 -

afin daffiner les recommandations en matire de formation, dorganisation du travail et de recrutement notamment.

i SPARTE : Systme de Programmation des Approvisionnements Rationalis par une Technique Economique. Il sagit du terme utilis par PSA pour dsigner la planification dtaille des approvisionnements court terme, dans laquelle le client envoie ses ordres fermes au fournisseur J-x. Les pices ainsi approvisionnes peuvent tre livres directement la chane de montage (Sparte adress ) ou un magasin de stockage proche des chanes de montage (Sparte magasin ). RECOR : Remplacement dEn-cours bas sur la COnsommation Relle. Ceci correspond au systme kanban : le client consomme les composants et les fait instantanment renouveler par container plein. On distingue le Recor direct (livraison sur les chanes de montage) du Recor magasin (livraison un magasin de stockage proche des chanes de montage). SYNCHRONE : lordre dapprovisionnement est automatiquement mis par le vhicule en cours de montage : le fournisseur doit alors produire et/ou livrer ses composants dans lordre exact de passage des vhicules sur la ligne de montage et les acheminer jusquen bord de ligne o ils sont immdiatement consomms.
ii iii

Nous renvoyons MacDuffie (1995) pour la notion de grappe de pratiques de GRH. La valorisation du potentiel humain vise lenrichissement des salaris sur les plans du savoir, du savoir-faire, du confort matriel et de la reconnaissance. Mentionnons ici les rsultats intressants produits par M. Detchessahar (1998) qui constate que lhomologie des trajectoires socio-professionnelles des personnels en contact favorise la coopration inter-organisationnelle en renforant notamment la confiance inter-personnelle. Ce constat pourrait peut-tre lavenir inspirer les dmarches de slection des personnels dinterface. La participation concerne les processus dimplication dans le travail et dintgration lentreprise. Nous entendons culture en sciences de gestion au sens de E. Schein (1985) et de M. Thvenet (1986), c'est-dire un ensemble de croyances et dhypothses fondamentales partages par les membres dune organisation, dun secteur ou dun mtier, qui permettent la fois ladaptation externe de lentit et lintgration interne de ses membres. En consquence dans notre contexte, les organisations composant la CLAT doivent acqurir la culture logistique pour y tre intgres. Daprs M. Thvenet, limplication est une attitude didentification et dengagement dans lorganisation. Elle se traduit par lacceptation des buts de lorganisation, la volont dexercer des efforts considrables pour lorganisation et lintention de rester membre de lorganisation (Igalens, 1999). La contrainte conomique est importante chez les fournisseurs parce que les donneurs dordres sont en mesure de leur imposer la ralisation de gains de productivit en rclamant des baisses de prix rgulires des composants achets, atteignant en moyenne 7% par an.

iv

v vi

vii

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