Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico

Antes de uma abordagem direta ao tema, faz-se necessrio conceituar GESTO ESTRATGICA e outros temas correlatos.

Gesto Estratgica definir de maneira clara, participativa e com base em um diagnstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direo que se quer dar organizao, formulando misso, viso e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos. Aproveitamos a abordagem de alguns autores para melhor definir Gesto Estratgica.

A determinao da misso e dos objetivos da organizao frente aos seus ambientes externo e interno e a administrao dos estgios de formulao, implementao e controle da estratgia. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)

Um processo iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. (CERTO e PETER, 1993) *Iterativo: Termo que significa que o processo cclico.

O Planejamento Estratgico aliado tomada de deciso em todos os nveis da organizao. (TAVARES, 1991)

A capacitao da organizao, de forma a permitir que as decises administrativas e operacionais estejam de acordo com as decises estratgicas. (FISCHMANN, ALMEIDA, 1991)

O gerenciamento estratgico uma atividade complexa que envolve as diversas funes de um administrador ou gestor, alm da percepo interna e externa da organizao. A complexidade desta atividade diminuda com uma postura pr-ativa do gestor. Ser pr-ativo significa antecipar-se s mudanas. Vamos apresentar o exemplo de um chefe de uma unidade policial, ele deve ficar esperando as estratgias relacionadas s ocorrncias explodirem, para tomar providncias? Alguns sim, os que fazem diferena, no. Ser pr-ativo desenvolver aes que reduzam a oportunidade para que acontea a ocorrncia de fatos delituosos.

O cenrio composto por trs elementos: agente, ambiente e vtima, como aparecem no desenho abaixo:

Ao removermos um dos lados do tringulo, a situao para que um delito ocorra, deixa de existir. Desta forma as aes pr-ativas devem, considerar um dos trs elementos em particular e os trs em geral.

Nos dias de hoje administram-se as organizaes policiais com base na formao jurdica ou militar. Apesar de as relaes na sociedade serem reguladas por um cdigo de leis, temos que evitar a quebra da normalidade.

A formao especfica dos gestores uma prtica adotada na iniciativa privada e incorporada no setor pblico.

Qual o motivo de gerenciar estrategicamente a Polcia do Senado Federal? Autores clssicos da Administrao podem responder a esta pergunta, listando alguns benefcios do gerenciamento estratgico, dentre os quais:

Desenvolver nos membros da Secretaria de Polcia do Senado Federal maior interesse pela organizao; Oferecer uma vantagem frente aos seus concorrentes; Permitir uma clara viso do negcio; Canalizar os esforos na conquista dos objetivos; Ordenar as prioridades a partir de um cronograma; Contribuir para a motivao geral dos servidores, pois esclarece as responsabilidades individuais. Estimular a cooperao e a integrao para enfrentar oportunidades e problemas.

Analisando alguns destes itens isoladamente para melhor esclarecer de que forma estes podem nos oferecer benefcios, e ainda sanando dvidas que possam advir em sua conceituao, faremos uma abordagem mais detalhada. Oferecer uma vantagem frente a seus concorrentes: O nosso maior concorrente o crime e tudo o que este envolve, organizaes criminosas (Cleptocracia), terrorismo e os crimes eventuais (ameaas, furto, desacato ...) Permitir uma clara viso do negcio: O artigo 144 da Constituio Federal designa os rgos policiais que atuam diretamente na Segurana Pblica e define os seus negcios, por exemplo: 5 s polcias militares cabem a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica. O Plano Estratgico da PMSC diz o seguinte: VISO da Polcia Militar de Santa Catarina Ser reconhecida pela sociedade como instituio de EXCELNCIA na

rea de Segurana Pblica. Ordenar as prioridades a partir de um cronograma: Para determinar as prioridades podemos nos valer de uma excelente ferramenta, a matriz GUT, isto , GRAVIDADE, URGNCIA e TENDNCIA. Gravidade o que representa perigo para a organizao. Urgncia a ordem lgica das prioridades. Tendncia o que se torna mais grave. Estimular a cooperao e a integrao para enfrentar oportunidades e problemas: Conhecer os pontos fortes e fracos de sua prpria instituio, assim como, as ameaas e oportunidades do ambiente que est inserida, facilitam a integrao e o envolvimento com outros rgos policiais que atuam na Segurana Pblica, cabe aqui uma ressalva Agncia Brasileira de Inteligncia atravs do Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica.

O Planejamento Estratgico est relacionado com os objetivos de longo prazo e com as aes que afetaro a organizao como um todo. Deve-se privilegiar a eficcia, a eficincia e a efetividade. O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se esclarecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002) Planejamento Ttico so os objetivos de mdio prazo. o planejamento dos subsistemas organizacionais. Planejamento Operacional est relacionado com os objetivos a curto prazo e com os nveis hierrquicos mais baixos da organizao. a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. (OLIVEIRA, 2002)

As organizaes planejam a fim de identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direo a ser tomada, a questo do foco. No h como identificar necessidades sem ter conhecimento do meio social em que est inserido e de sua realidade interna.

A questo do que fazer a fixao dos objetivos que podero ser desenvolvidos em um planejamento. Planeja-se: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Para verificar prioridades por que fazer? Para estabelecer metas quando fazer? Para definir estratgias e aes como fazer? Para estabelecer responsabilidades quem far? Para delinear recursos qual o custo? Para executar e acompanhar.

Antes de desenvolver um planejamento estratgico importante saber que existem muitas metodologias para essa finalidade. Desde a dcada de 1970, autores clssicos como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulao de estratgias como um processo formal, separado e

sistemtico. O modelo bsico de planejamento, desenvolvido por Steiner surgiu dividido em seis etapas: Fixao de objetivos; Auditoria Externa; Auditoria Interna; Avaliao da Estratgia; Operacionalizao da Estratgia e Programar o processo.

Muitos outros autores desenvolveram suas prprias metodologias. Algumas organizaes adotam ipsi literis essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por empresas de consultoria e h aquelas que criam, sua maneira (cultura) uma metodologia prpria (indita ou adaptada).

A direo do planejamento estratgico, o nvel hierrquico de incio, pode ser uma opo. Existem organizaes que preferem desenvolv-la a partir do nvel estratgico em direo ao nvel operacional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos negativos e positivos: A primeira demanda maior envolvimento da cpula e pode acarretar falta de comprometimento do nvel operacional. Este problema pode ser sanado se a questo motivacional e de explicitao dos benefcios for bem trabalhada. A segunda busca uma viso geral do que a maior parte dos colaboradores (servidores) deseja. Mas pode no ter nada a ver com o que a cpula almeja para a organizao.

Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estratgico pode se dar em etapas:

Etapa 1 Pr-diagnstico Em uma organizao esta etapa visualizada como um primeiro olhar sobre ela e seu ambiente externo, conversas informais com os dirigentes nos diro se: - a organizao precisa de um planejamento; - quem poderia desenvolver esse planejamento; - quais as expectativas dos dirigentes com relao aos resultados. Esta etapa fundamental para que no se inicie o processo de planejamento estratgico em momento errado. Esta avaliao pode ser feita em uma reunio ou em circulao pela organizao.

Etapa 2 Sensibilizao Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um planejamento estratgico, fundamental sensibilizar os integrantes de toda a organizao para a importncia do planejamento, desmistificando os fantasmas que existem em torno de qualquer ao que provoque mudana.

Etapa 3 Diagnstico Estratgico Aps a etapa da sensibilizao, o prximo passo a ser dado o desenvolvimento de um diagnstico estratgico mais detalhado da real situao da organizao e de seu ambiente externo meio social. tambm chamado de anlise situacional. Vale a pena observar que deve ser apenas um roteiro, podendo-se acrescentar variveis e alterando o que pensar ser interessante, a fim de adapt-lo realidade da organizao na qual est sendo desenvolvido o diagnstico estratgico. Para poder otimizar os resultados de qualquer diagnstico sempre bom considerar os conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaa.

Ponto Forte: uma diferenciao da

Oportunidade: uma fora ambiental

Organizao que lhe proporciona uma externa que pode criar uma situao vantagem competitiva. favorvel para a organizao.

Ponto Fraco: um aspecto negativo da Ameaa: uma fora ambiental externa organizao que lhe proporciona uma que cria uma situao de risco para a desvantagem competitiva. organizao e que no pode ser evitada.

Quadro 1 Definio de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaa. Um roteiro no estilo de lista de verificao ou check list pode ser utilizado para o desenvolvimento estratgico.

Etapa 4 Definio da base estratgica corporativa Esta etapa consiste em definir misso, viso, negcio e conseqentemente slogan, valores e objetivos para a organizao. Abordando os temas separadamente, temos que:

- A misso deve representar o que a organizao quer ser. Tem uma conotao futura. Da mesma forma que a etapa de sensibilizao, a definio da misso pode ser feita a partir de uma reunio com a cpula da organizao, com as pessoas-chave ou at mesmo com todos os colaboradores. H vrias maneiras de se desenvolver uma misso, se tivermos em mo algumas perguntas, esse processo ficar mais simples. Questes: 1. O que devemos fazer? 2. Qual o perfil de nosso cliente? 3. Como devemos atender nossos clientes? Quais meios devem ser escolhidos? 4. Qual a responsabilidade social que devemos ter? - A viso deve representar um sonho a ser perseguido. H organizaes que querem sobressair pelo tamanho (porte) e outras pela qualidade de seus produtos e servios, e h ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada organizao, e a seu gestor ou gestores, escolher o caminho e o seu sonho. A partir da definio de negcio, pode-se formular um slogan para a organizao, que poder e dever ser usado como marketing institucional. - Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da organizao. Aps a apresentao dos valores de uma organizao, desenvolve-se uma justificativa, no sentido de explicar por que aquele valor importante para a organizao. - Os objetivos estratgicos representam um resultado a ser atingido

Etapa 5 Definio de estratgias Para cada estratgia definida, deve-se atribuir uma nota aos fatores. Quanto maior o valor atribudo, maior ser o nvel de gravidade, urgncia ou tendncia. A matriz GUT entra em ao.

Etapa 6 Definio de Planos de Ao Para cada estratgia definida, um conjunto de aes, para cada ao uma meta e um responsvel em administr-la. Envolvendo todos os nveis hierrquicos no planejamento elaborado dentro de um cronograma de execuo.

Etapa 7 Definio de recursos

Todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organizao no v gastar alm dos desembolsos normais, tendo em vista que a partir do momento que as pessoas esto envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a organizao.

Etapa 8 Implementao Nesta etapa, pode-se definir como ser deflagrado o processo de implementao do planejamento e deve-se desenvolver um relatrio detalhado do que foi planejado e distribudo aos responsveis pelos objetivos, estratgias e aes. E mais, um relatrio resumido e personalizado para as outras pessoas

Etapa 9 Monitorao, Avaliao e Controle Como as mudanas ambientais no param somente porque estamos implementando um planejamento, deve-se definir o responsvel pelo monitoramento, isto , quem ir refazer o diagnstico estratgico e com qual periodicidade.