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Manuel de la Gestion Financire

Manuel de Gestion Financire pour les Partenaires

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Matieres
1. INTRODUCTION A LA GESTION FINANCIERE 7 1.1 ELEMENTS DE LA GESTION FINANCIERE 1.2 PRINCIPES DE LA GESTION FINANCIERE 1.3 LES OUTILS DE GESTION FINANCIERE 1.4 RESPONSABILITE DANS LA GESTION FINANCIERE 7 8 10 11 5

4.3 RAPPORT AUX DONATEURS ET AUX BAILLEURS DE FONDS 4.4 RAPPORT AU GOUVERNEMENT 4.5 RAPPORT AUX BENEFICIAIRES 4.6 QUALITES DE LINFORMATION SUR UNE BONNE COMPTABILITE CONTROLES INTERNES

47 48 49 49 52

5.1 PRINCIPE DE CONTROLE DE LA TRESORERIE 5.2 PRINCIPE DU CONTROLE BANCAIRE

52 53

2.

PLANIFICATION ET BUDGETISATION

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5.3 CONTROLE DU BUDGET ET DES COMPTES 5.4 CONTROLES DES ACHATS ET DES AUTORISATIONS

54 55 55 56

2.1 LE PROCESSUS DE BUDGETISATION 2.2 BONNE PRATIQUE DANS LA BUDGETISATION 2.3 BONNE PRATIQUES DANS LA BUDGETISATION 2.4 GROUPES CIBLES DU BUDGET 2.5 CHANTILLON DE FEUILLES DE CALCUL SUR LE BUDGET 2.6 PREVISION DE FLUX DE TRESORERIE 2.7 COMMENT PREPARER UNE PREVISION DU FLUX DE TRESORERIE

15 16 18 19 20 24 24 6

5.5 CONTROLE DE LA GESTION 5.6 CONTROLES PHYSIQUES

FRAUDE ET IRREGULARITES 6.1 DES MESURES POUR REDUIRE LA FRAUDE 6.2 COMMENT SURVIVRE ET REAGIR

58 59 61

DOCUMENTS COMPTABLES 3.1 IMPORTANCE DES DOCUMENTS 3.2 METHODES COMPTABLES 3.3 DOCUMENTS ESSENTIELS

29 29 30 32

AUDIT EXTERNE 7.1 IMPORTANCE DES AUDITS 7.2 AUDIT INTERNE 7.3 AUDIT EXTERNE 7.4 AUDITS INITIES PAR LES DONATEURS 7.5 LE RAPPORT DE LAUDIT

64 64 64 65 66 66

RAPPORT FINANCIER 4.1 TAT DU BUDGET ET DEMANDE DAVANCE 4.2 RELEVE COMPTABLES ANNUELS

40 41 46

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ANNEXES ANNEXE 1 CHANTILLON DE FORMAT DU LIVRE DE CAISSE

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Avant-propos
Une bonne gestion financire est un atout essentiel dans le bon dveloppement organisationnel et fait partie intgrante de la gestion de projet/programme. La gestion financire est un instrument indispensable permettant une organisation plus efficace conduisant ainsi lamlioration du programme des activits. Des systmes solides de gestion financire permettent lorganisation dtre plus apte contrler ses propres affaires. Sans cela, lavenir reste incertain : il pourra tre difficile de prvoir lpuisement des ressources financires et, surtout, il pourra tre difficile de financer des projets/programmes. Le 1er chapitre de ce manuel offre un aperu des lments, des principes, des outils et de la responsabilit de la gestion financire. Le 2me chapitre traite des principes de base de la planification et de la budgtisation, la premire des quatre tches spcifiques de la gestion financire. Il prsente les meilleures pratiques de la planification budgtaire, du suivi des budgets et de la prvision des flux de trsorerie. Le 3me chapitre examine les principaux registres tenus. Le chapitre dcrit limportance des registres, des mthodes comptables et des documents comptables essentiels devant tre tenus. Le 4me chapitre traite des diffrents types de rapports financiers exigs par les parties prenantes. Le 5me chapitre tudie les contrles financiers et les meilleures pratiques pour sen servir. Le 6me chapitre traite de la fraude et des irrgularits, les risques associs ainsi que la manire de les rduire. Le 7me chapitre dcrit les procdures internes et externes daudit, leur importance ainsi que les types dopinion daudit. Enfin, le manuel contient une liste de formats dchantillons dans la section des annexes.

ANNEXE 2 - CHANTILLON DU FORMAT DU CALENDRIER DES AVANCES 72 ANNEXE 3 CHANTILLON DU BUDGET ET DEMANDE DAVANCE ANNEXE 4 - CHANTILLON DU FORMAT DU RELEVE DE RECETTES ET DE PAIEMENTS ANNEXE 5 CHANTILLON DU FORMAT DE LETAT DE RECONCILIATION BANCAIRE ANNEXE 6 CHANTILLON DU FORMAT DE LATTESTATION DU COMPTE CAISSE ANNEXE 7 LISTE DE CONTROLE A LA FIN DU MOIS ANNEXE 8 PIECES JUSTIFICATIVES DE LA LISTE DE CONTROLE ANNEXE 9 GUIDE DE GESTION FINANCIERE 76 77 78 83 75 74 73

Objectif du manuel
Ce manuel dcrit les meilleures pratiques dans les tches spcifiques de gestion financire notamment, la planification et la budgtisation ainsi que les contrles financiers. Il tudie ce que les quipes de direction peuvent faire pour guider lorientation long terme de leur organisation (une activit parfois dsigne sous le terme de gouvernance ) et il dcrit

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dautres aspects de la gestion financire pouvant tre incorpors dans la structure dune organisation. Nous esprons que ce manuel sera utilis par les prsidents et membres des comits de direction, les dirigeants, les directeurs, les gestionnaires, le personnel des programmes, les administrateurs et le personnel charg des finances.

1. Introduction la gestion financire


1.1 Elments de la gestion financire
La gestion financire est une partie importante de la gestion de projets/programmes et ne doit pas tre considre comme une activit part rserve au personnel charg des finances. La gestion financire implique la planification, lorganisation, le contrle et le suivi des ressources financires dune organisation pour atteindre des objectifs. Il nexiste pas de systme de modle financier appropri toutes les organisations. Cependant, certains lments de base doivent tre mis en place pour permettre de bonnes pratiques en matire de gestion financire.
Planinification et budgtisation

Remerciement
Dans llaboration de ce manuel, nous nous sommes appuys sur le Manuel de gestion financire pour les organisations non gouvernementales (MANGO) ainsi que sur la contribution du Personnel du Bureau Rgional pour lAfrique de Forum Syd.

Comptabilit et tenue des registres

Solide gestion financiers

Rapport financier

Contrles financiers

1.1.1 Planification et budgtisation Lis aux plans stratgiques et oprationnels de lorganisation, le budget est la pierre angulaire de tout systme de gestion financire et joue un rle essentiel dans le suivi de lutilisation des fonds. 1.1.2 Livres comptables Chaque organisation doit tenir un registre exact des transactions financires qui ont lieu montrant ainsi lutilisation des fonds. Les documents comptables fournissent galement des informations prcieuses sur la manire dont lorganisation est gre et si celle-ci ralise ses objectifs.

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1.1.3 Rapports financiers Si lorganisation a fix un budget, quelle a tenu et rapproch ses comptes de faon claire et en temps opportun, il est alors trs facile dlaborer des rapports financiers qui permettent aux gestionnaires de vrifier les avances de lorganisation. 1.1.4 Contrles internes Un systme de contrles, de freins et contrepoids communment dsign sous le terme de contrles internes est mis en place pour protger les actifs de lorganisation et pour grer le risque interne. Il a pour objectif de dissuader le vol opportuniste ou la fraude ainsi que de reprer les erreurs et les omissions dans les documents comptables. Un mcanisme efficace de contrle interne protge galement le personnel concern par les activits financires.

ont un devoir oprationnel, moral et lgal dexpliquer leurs dcisions et leurs actions ainsi que de soumettre des rapports financiers pour vrification. 1.2.3 La transparence Lorganisation doit faire preuve douverture sur ses activits en mettant la disposition des parties prenantes concernes les informations sur ses activits et projets. Cela inclut llaboration en temps opportun de rapports financiers complets rendus accessibles aux parties prenantes, y compris les bnficiaires. Si une organisation nest pas transparente, elle donne alors limpression quelle a quelque chose cacher. 1.2.4 La viabilit Afin dtre financirement viables, les dpenses dune organisation doivent tre quilibres par rapport aux rentres des fonds, aussi bien aux niveaux oprationnels que stratgiques. La viabilit est une mesure de la continuit et de la scurit financire de lorganisation. Les administrateurs et les gestionnaires devraient laborer une stratgie financire pour dmontrer comment ils comptent remplir les obligations financires et raliser le plan stratgique de lorganisation. 1.2.5 Lintgrit Au sein de lorganisation, les personnes doivent agir avec honntet et biensance. Les gestionnaires et les membres de la direction serviront de guides, notamment, en respectant la politique et les procdures et en faisant part de tout intrt personnel qui puisse entrer en conflit avec leurs activits officielles. Lintgrit des documents et des rapports financiers dpend de lexactitude et de lexhaustivit des documents financiers. 1.2.6 La gestion Une organisation doit prendre bon soin des ressources financires qui lui sont confies et veiller ce quelles soient utilises pour lobjectif prvu cest ce quon appelle la gestion financire. Linstance dirigeante (par ex. le Conseil dadministration) en a la responsabilit absolue. En pratique, les gestionnaires accomplissent une bonne gestion financire travers une planification stratgique minutieuse, une valuation des risques financiers ainsi que par la mise en place de mcanismes et contrles adquats.

1.2 Principes de la gestion financire


Il est utile didentifier une srie de principes de bonnes pratiques pouvant servir de norme dans llaboration de systmes appropris de gestion financire. Ces principes offrent un guide de haut niveau aux administrateurs et aux cadres suprieurs pour les aider sassurer de ce que leur organisation utilise les fonds de manire efficace et que le personnel travaille de manire approprie. 1.2.1 La cohrence Les politiques et les mcanismes financiers dune organisation doivent tre cohrents au fil du temps. Cela favorise lefficacit des oprations et la transparence, particulirement dans la prparation de rapports financiers. Cela ne signifie pas que les mcanismes ne peuvent pas tre affins pour rpondre aux besoins dune organisation qui volue. Des mthodes incohrentes dans la gestion financire pourraient tre un signe de ce que la situation financire est manipule. 1.2.2 Lobligation de rendre compte Lorganisation doit expliquer toutes les parties prenantes, y compris les bnficiaires, la manire dont les ressources ont t utilises et le rsultat atteint. Toutes les parties prenantes ont le droit de savoir comment leurs fonds et leur autorit ont t utiliss. Les organisations

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1.2.7 Les normes comptables Les normes comptables sont un terme utilis pour dsigner le cadre normatif des lignes directrices pour la comptabilit financire. Il sagit des conventions et des rgles suivies par les comptables dans lenregistrement et le rsum des transactions ainsi que dans la prparation des tats financiers. Le systme de tenu des registres et des documents financiers doit tre conforme aux principes et aux normes de comptabilit internationalement reconnus.

1.3.3 Le contrle Un systme de contrles, de freins et contrepoids est primordial pour veiller sur la bonne application des procdures et des ressources au cours de la mise en uvre du projet/ programme. Les outils : budgets, pouvoir dlgu, procdures dapprovisionnement, rconciliation, audit interne et externe, registre des actifs immobiliss, politique en matire de vhicule, dassurance, etc. 1.3.4 La surveillance Il sagit de fournir rgulirement et en temps opportun des informations aux gestionnaires et parties prenantes dans lobjectif de contrle. La surveillance signifie la comparaison de la performance relle avec les plans pour valuer lefficacit de ceux-ci, identifier les faiblesses un stade prcoce et prendre, le cas chant, des mesures correctives. Les outils : rapports dvaluation, rapports de contrle du budget, rapports de flux de trsorerie, tats financiers, rapports de projet, rapports des donateurs, rapports daudit, rapports dvaluation, etc.

1.3 Les outils de gestion financire


Il existe de nombreux outils, qui ne sont pas ncessairement financiers, pouvant tre utiliss par les gestionnaires contribuant lutilisation de bonnes pratiques dans le domaine de la gestion et du contrle financier. Nous pouvons identifier ces outils dans chacune des quatre fonctions de la gestion financire. 1.3.1 La planification La planification est fondamentale au processus de gestion et suppose de prvoir la prparation de lavenir. Lors de llaboration dun plan, les gestionnaires devront envisager plusieurs alternatives possibles et faire un certain nombre de choix ou prendre certaines dcisions. La planification doit toujours prcder la mise en uvre. Les outils : plan stratgique, plan de dveloppement, plan dactivit, budgets, plans de travail, prvision de flux de trsorerie, tude de faisabilit, etc. 1.3.2 Lorganisation Les ressources de lorganisation le personnel et les volontaires, les vhicules, les biens, largent doivent tre coordonnes pour garantir la mise en uvre du plan gnral. Il est ncessaire de clarifier quelles activits et responsabilits doivent tre engages, quand et par qui. Les outils : constitution, organigrammes, diagramme de flux, description des fonctions, codes comptable, manuels financiers, budgets, etc.

1.4 Responsabilit dans la gestion financire


Il est important de comprendre la structure et le statut juridique des organisations pour dterminer le niveau de responsabilit de chacun en matire de gestion financire. 1.4.1 Linstance dirigeante Linstance dirigeante est responsable de manire gnrale et sur le plan juridique de ladministration et du contrle de lorganisation. Cela signifie que si il y a quelque dysfonctionnement que ce soit, la loi considre les membres de linstance dirigeante comme tant responsables. Linstance dirigeante peut avoir plusieurs appellations diffrentes selon lorganisation Conseil, Conseil dadministration, Conseil de gestion, Conseil excutif ou de direction

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et plusieurs fonctions telles que : La responsabilit de dcision en matire de politique et de stratgie ; La conservation (ou la prservation) des finances et des actifs de lorganisation ; La nomination et lappui au directeur ; et La reprsentation des intrts des parties prenantes.

1.4.3 Le Directeur gnral (DG) tant donn que le conseil de direction est constitu de bnvoles qui ne se runissent que quelques fois au cours de lanne, il dlgue son pouvoir en matire de gestion quotidienne au DG nomm par le conseil pour mettre en uvre sa politique. Le DG dcide alors son tour de la manire de dlguer ses pouvoirs et de partager les tches entre lquipe du personnel. Bien quil soit normal pour le conseil de direction de dlguer le pouvoir aux membres du personnel, il ne peut dlguer toute sa responsabilit, la responsabilit ultime lui incombant. En outre, un pouvoir sans responsabilit est malsain le conseil doit mettre en place des mcanismes de surveillance pour sassurer que ses instructions soient respectes. La figure ci-dessous montre comment le pouvoir concernant les tches quotidiennes de gestion financire est dlgu aux instances subalternes travers les rseaux de la structure de gestion. Le processus de responsabilit remonte paralllement travers la structure lorsque les personnes rendent compte des rsultats. Pouvoir dlgu Obligation de rendre compte

1.4.2 Les membres du conseil Les membres du conseil sont des bnvoles (cest dire quils ne reoivent pas de salaire) et rpondent plusieurs noms, administrateurs, membres du comit, directeurs ou membres du conseil. Si les membres du conseil devaient bnficier financirement de leur appartenance celui-ci, il pourrait y avoir un conflit dintrt. Les fonctionnaires honoraires sont ceux qui sont lus ou nomms des postes particuliers du conseil tels que le prsident, le trsorier et le secrtaire. Ils supervisent la mise en uvre des dcisions du conseil et signent gnralement les engagements juridiques. Le prsident est en gnral le point de contact principal du directeur-gnral (DG) et il joue normalement un rle essentiel en matire de relations publiques. Le trsorier supervise les finances de lorganisation. Dans une petite

P o u i r d l g u

Conseil dadministration

organisation, le trsorier peut assumer un rle plus actif tel que soccuper de la tenue des livres. En revanche, lorsquil y a un personnel rmunr, le trsorier joue plutt un rle de supervision. Mme lorsque les membres du conseil ne supervisent pas eux-mmes le processus comptable et la prparation des rapports, ceux-ci doivent toujours sassurer de ce que tout soit en ordre. Les membres du conseil ont la responsabilit ultime des tats financiers de lorganisation et ne manquer cette tche moins de dmissionner de linstance dirigeante.

R
Directeur gnral

e s p o n s a b i l i t

Gestion

Personnel de soutien

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2. Planification et budgtisation
La planification et la budgtisation impliquent toutes les procdures ncessaires pour sassurer que les activits dune organisation sont effectues efficacement et, particulirement, que les informations financires indispensables sont fournies de faon efficace et dans les dlais. La planification est la procdure permettant de dterminer comment une organisation peut se donner le moyens datteindre ses buts et objectifs stratgiques. La budgtisation est la procdure de planification des recettes et des dpenses pour un dlai ou un projet dtermin. Cest un lment crucial de la procdure de planification. Les budgets sont utiliss pour : Planifier et mettre en place nos objectifs Faire les prvisions de recettes et de dpenses Maximiser le financement par les donateurs Coordonner les activits Communiquer les plans Dsigner des cibles claires Quantifier les ressources et les personnes ncessaires pour les raliser Suivre, revoir et valuer les performances relles Rendre compte aux partenaires, bnficiaires et bailleurs de fonds.

2.1 Le Processus de budgtisation Ce processus devrait tre un exercice bien coordonn et consultatif. Le processus de prparation du budget implique un certain nombre de questions :
Quels sont les objectifs de lorganisation?
Objectifs

Quelles activits sont affectues pour atteindre ces objectifs?


Activits Ressources Cot Financement Rsultats

Quelles seront les ressources ncessaires pour effectuer ces activits? Quel est le cot prvu des ressources? Quelles seront les sources de financement? Est-ce que le rsultant prvu est raliste?

Lorsque le budget a t adopt et que les activits ont t ralises, le processus est achev en comparant le plan (budget) avec le rsultat final ( rel ) pour vrifier si des leons ont t tires ou si des modifications devraient tre apportes la fois suivante.

Rsum des tapes cls dans la prparation du budget


1. 2. 3. Identifier le projet ou les objectifs de lorganisation Faire participer une grande partie du personnel et des parties prenantes dans cette phase. Fixer des limites Identifier toutes limites aux ressources et aux fonds initialement disponibles. Recueillir des donnes Par exemple : Le budget de lanne prcdente ainsi que les informations les plus rcentes sur les revenus et les dpenses rels Les prvisions des cots dexploitation, des recettes et des subventions Les facteurs externes qui influencent les recettes et les dpenses (tels que les taux de change, linflation prvue) 4. Fixer la somme percevoir (recettes) Soyez aussi raliste que possible. Montrez les prvisions de subventions et de frais les plus basses. Incluez uniquement les recettes issues de subventions confirmes.

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2.2.4 La prvision des cots 5. Fixer la somme dpenser (dpenses) Sparer les postes selon les types. Ceci peut exiger de se conformer la norme des listes de postes budgtaires de votre propre organisation et/ou de votre bailleur de fonds. 6. Prparer le budget tablissez la liste des lments par poste, veillez ce que les recettes soient au moins quivalentes aux dpenses. Fournissez une note de calculs pour les justifier. 7. Obtenir lapprobation Obtenir lapprobation des administrateurs de votre propre organisation et de tous les donateurs concerns. Il est trs important de pouvoir justifier les calculs lors de lvaluation des cots. Mme si vous faites la budgtisation selon la mthode additive, ne soyez pas tent de prendre simplement le budget de lanne prcdente et dy ajouter un pourcentage pour linflation. Mme si le budget de lexercice prcdent peut savrer tre un point de dpart utile, il peut aussi tre fallacieux et prsenter des inexactitudes historiques. Une des meilleures approches est de faire une liste de toutes les entres ncessaires et de prciser le nombre ainsi que le cot unitaire de chaque poste. partir de cette feuille de travail dtaille, il est simple dlaborer un budget simplifi pour chaque poste et trs facile de le mettre jour si les units ou les cots varient. 2.2.5 Les imprvus

2.2 Bonne pratique dans la budgtisation


2.2.1 La clart tant donn que diffrentes personnes auront besoin dutiliser le budget des fins diverses, celles-ci doivent pouvoir le comprendre (et ladapter, le cas chant) sans explication supplmentaire ce qui est dj mentionn. La clart et la prcision sont fondamentales, il est donc important de noter les hypothses de budgtisation et la faon dont les calculs ont t faits. 2.2.2 Le calendrier Plusieurs tapes tant ncessaire llaboration dun budget avant sa soumission au conseil dadministration pour approbation, il est de bonne augure de prparer un calendrier pour la budgtisation et dentamer le processus assez tt, savoir jusqu six mois avant le dbut de lexercice selon la taille de lorganisation et lapproche adopte. 2.2.3 Les postes budgtaires Lors de la prparation dun budget pour la premire fois ou lors de la rvision de celui-ci, il est important de tenir compte des codes comptables. Ceci est ncessaire du fait que les postes budgtaires apparaissent aussi bien dans les livres comptables que dans les rapports de gestion. Si les postes budgtaires et les livres comptables ne sont pas compatibles, il sera alors trs difficile dlaborer des rapports de suivi lors de la mise en uvre du projet.

Des dispositions peuvent tre prises pour rpondre aux imprvus dans le budget, cela pouvant tre sous la forme dun pourcentage du total des cots budgtiss. Les donateurs ont des approches et des lignes directrices diffrentes sur la manire de calculer/prendre des dispositions contre les imprvus. 2.2.6 Les cots oublis Il y a une tendance sous-estimer les cots rels de gestion dun projet par peur de ne pas obtenir le financement dudit projet. Certains des cots le plus souvent ngligs figurent ci-dessous : Les frais relatifs au personnel (par ex. les frais de recrutement, de formation, les avantages et les paiements officiels) Les frais de lancement (par ex. la publicit, les frais juridiques) Les frais gnraux ou de base (par ex. les assurances, lutilisation des services publics) Les frais dentretien des vhicules Lentretien et la rparation des quipements (par ex. les photocopieuses et les ordinateurs) Les frais dadministration (par ex. les runions du conseil de direction, lAGA, Assemble Gnrale Annuelle) Les honoraires daudit

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2.2.7 Ce quil ne faut pas oublier La participation du personnel sur le terrain, les reprsentants de la communaut et de toutes les parties prenantes dans llaboration du budget. Les frais administratifs par rapport au cot total du projet/programme. Les frais administratifs peuvent notamment reprsenter un pourcentage du cot total du projet/programme ou peuvent tre bass sur les frais rels qui doivent tre dpenss pour les activits du projet/programme. Laugmentation du budget et des prix ainsi que les dispositions pour les dpenses imprvues ou extraordinaires. Le budget doit tre prpar sous forme de projet, le projet de budget doit tre soumis lorganisme de prise de dcision, o la possibilit de plusieurs budgets particuliers est discute et une dcision est prise. Le budget final doit tre prpar sur la base de lapprobation. Dans le cas o les donateurs/partenaires de financement ne sont pas en mesure de satisfaire tous les besoins, le budget doit tre revu et certaines activits non prioritaires ventuellement abandonnes. 2.3 Bonne pratiques dans la budgtisation Il faut toujours commencer par les objectifs de lorganisation/des activits et faire participer dautres personnes. Demandez la personne responsable de chaque activit de prparer un budget. Demandez au personnel charg des finances de fournir des conseils techniques, sans quil ne dcide des priorits ( moins quil ne sagisse de son propre budget). Soyez aussi raliste que possible. Annotez le budget pour indiquer comment les calculs ont t faits. Indiquez si la recette est confirme ou pas encore confirme . Prvoyez des dlais suffisants et obtenez laccord du comit de gestion et/ou des donateurs avant le dbut de la priode/anne. Prsentez le budget convenu (et toute modification) aux membres du groupe ou au personnel. Informez-les de ce quils doivent faire pour respecter les limites du budget.

Si un financement externe est ncessaire, soumettez le budget (ou une partie de celui-ci) aux donateurs. Fournissez des rapports prcis de suivi du budget pour ceux qui ont la responsabilit de la gestion quotidienne et un rapport succinct pour le comit de gestion. Contrlez rgulirement le budget par rapport aux recettes et aux dpenses relles. Prenez toutes les mesures ncessaires. Le comit de gestion, le directeur et les gestionnaires doivent rgulirement tudier ces rapports.

Ajoutez des notes aux rapports de suivi du budget pour expliquer les principales diffrences entre le budget et les recettes et dpenses relles. Informez les financiers de toute modification du budget (par exemple, si les dpenses pour un poste sont suprieures au budget ou sont infrieures pour un autre poste).

2.4 Groupes cibles du budget Les budgets sont utiliss par diffrentes personnes diffrentes fins Le conseil dadministration a besoin du budget global de lorganisation car il doit lapprouver officiellement et suivre son excution. Les directeurs ont besoin de budgets pour contrler la bonne marche de lensemble de lorganisation et de la situation de financement. Les directeurs de projets ont besoin de budgets pour assurer la mise en uvre des activits de leur projet. Les collecteurs de fonds ont besoin de budgets pour accompagner la prsentation de demandes de financement. Le personnel charg des finances a besoin de budgets pour sassurer quil y a suffisamment de fonds en banque pour couvrir les dpenses prvues. Les donateurs et bailleurs de fonds ont besoin de budgets pour vrifier la faon dont une organisation planifie de dpenser ses subventions. Les partenaires de la communaut ont besoin de budgets pour vrifier la manire dont une organisation compte dpenser et collecter des fonds pour les projets de leur communaut. Les informations peuvent tre diffuses et partages avec les partenaires de la communaut, notamment par le biais de panneaux daffichage.

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2.5 chantillon de feuilles de calcul sur le budget


Illustration 1 Le tableau ci-aprs montre une disposition standard dune feuille de calcul du budget des dpenses. Lextrait dcrit les entres ncessaires pour un atelier de 4 jours pour 20 participants avec 2 animateurs.
B
G [D x E x F] Cot total $

Rf.

Ligne de rfrence utile si vous discutez le budget et si vous avez besoin dattirer lattention sur une ligne particulire dans la feuille de calcul du budget. Un budget bas sur lactivit est en gnral divis en sections, chacune ayant un sous-total des cots. Chaque bloc aura un numro unique, comme dans lexemple ci-dessus, dans lequel tous les cots relatifs latelier sont inscrits dans la section 1. Une petite description de chaque ligne dans le budget. Essayez dinclure les diffrentes entres sur une ligne distincte plutt que de fusionner les cots similaires. Il s'agit de la base des cots et des calculs. Le type dunit variera selon le poste budgtaire. Par exemple, la ligne 1.4 du tableau ci-dessus, le budget pour le djeuner est chiffr sur une base par dlgu. Voir ci-dessous pour dautres exemples de type dunit utiliser pour les diffrents postes budgtaires. Ceci dsigne le nombre dunits ncessaire pour le projet. Par exemple, dans le budget ci-dessus la ligne 1.4, nous avons besoin de repas pour 22 dlgus (20 stagiaires plus 2 facilitateurs). Ceci est utile lorsque plusieurs postes sont ncessaires. Par exem ple, la ligne 1.4 dans le tableau ci-dessus, nous avons besoin de djeuners pour 22 dlgus pour une dure de 4 jours, s'agissant d'un cours de 4 jours. la ligne 1.3, nous avons besoin de fournir lhbergement pour 2 facilitateurs. Alors qu la ligne 1.1 il est seulement ncessaire de louer une salle. Il sagit du cot de chaque unit tel quindiqu dans la colonne C. la ligne 1.4 nous voyons que le cot est de 5$ pour le djeuner et les rafrachissements pour chaque dlgu. Ceci est calcul en multipliant le No dunits X quantit X cot par unit. Le cot du djeuner et des rafraichissements pour les 22 dlgus pour chacun des 4 jours est donc de 5$ par dlgu, soit 440$ [22 X 4 X 5]. Une colonne de notes ou de commentaires est utile pour expliquer l'objet du poste et la manire dont le calcul des quantits a t effectu. Les codes utiliss dans les livres comptables de lorganisation (par ex. tel que mentionn dans le plan comptable). Il peut tre utile dajouter une autre colonne qui reprend les dtails du code du donateur ou les rfrence des postes budgtaires, ceci simplifiant le transfert des sommes du budget celui du donateur et des bailleurs de fonds et selon les formats de rapports.

Description

C Type d'unit

D No d'unit

F Cot par unit $

I Code du compte

Type d'unit

Rf.

Description

Quantit

Notes

Cot de l'atelier Location de salle pour l'atelier Frais des animateurs Hbergement des animateurs Djeuners et rafrachissements Manuels de cours Chemises pour documents Sous total

No d'units

1,1

Jours

25

100

Quantit

1,2

Jours

100

800

1,3

Nuits

50

500

F
Dlgu 22 4 5 440

Cot par unit

1,4

1,5

Dlgu

22

110

Cot total

1,6

Stagiaire

20

60

H
2 010

Notes

Dautres colonnes ordinaires (non indiques dans lexemple ci-haut) incluent Notes et Codes des comptes tel que dcrit en dtail ci-dessous.
J

Code comptable Code des donateurs et bailleurs de fonds

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Types dunit Le choix du type dunit exige une rflexion minutieuse ntant pas toujours vident et dpendant du cot normal des postes ou de leur prix. Voici une liste de vrification pour vous aider choisir le type dunit Postes ordinaires du budget :
Frais de personnel Salaires, bnfices sociaux & impts Recrutement du personnel Formation du personnel Indemnits (p. ex per diem) Dpenses des bnvoles Frais de transport Carburant & lubrifiants Assurance des vhicules Entretien des vhicules Tarifs ariens Tarifs de bus/taxis Cots de distribution Administration du programme Location de bureaux, lectricit et eau Assurance des bureaux Tlphone & fax Fournitures de bureau Abonnement au courrier lectronique Rparations & renouvellements Frais bancaires Honoraires d'audit Cots du projet Location de salle Frais de publicit Publications/livres de rfrence Matriel de formation Honoraires professionnels (par ex. facilitateur, consultant) quipement (par ex. vhicule, ordinateur, bureau, etc.) Hbergement Restauration Jours Pice, selon le prix de base ou somme forfaitaire selon le devis Nuit Personne, repas Jours, mois Annonce publicitaire, paiement forfaitaire selon le devis Mois ou paiement forfaitaire selon le devis Stagiaire, ou spcifier par poste Mois Mois ou paiement forfaitaire selon le devis Mois Mois (ou prciser selon le poste, par ex. papier par rame, stylo par pice) Mois ou paiement forfaitaire selon le devis Mois Mois Paiement forfaitaire selon le devis Kilomtre, mois Mois ou paiement forfaitaire selon le devis Kilomtre, mois Voyage Kilomtre, mois Kilomtre, voyage, mois Mois Annonce publicitaire Jours, personne Jours, personne, voyage Session, personne, voyage

Illustration 2 Le tableau ci-dessous reprsente un budget des recettes et des dpenses.

Exemples de types d'unit :

East Africa Forum (EAF) Budget de l'anne 2010 Poste budgtaire Recette Donateur et bailleur de fonds 1 Donateur et bailleur de fonds 2 Donateur et bailleur de fonds 3 Paiements/dpenses Achat de fournitures Salaires Loyer Vhicule quipement Utilisation des services publics Assurance Voyage Notes Montant en US$ (a) 200 000 600 000 2 000 000 (b) 2 800 000 325 000 500 000 400 000 100 000 1 200 000 75 000 150 000 50 000 2 800 000 i) Poste budgtaire

Le poste budgtaire est un classement gnral des recettes prvues et des paiements effectuer au cours de lexercice financier. Normalement les recettes prvues devraient tre gales aux sorties de fonds anticipes sous forme de paiements. ii) Notes Cest une bonne pratique dexpliquer de faon dtaille chaque poste budgtaire (les recettes et les paiements). Par exemple ; (a) Pendant lexercice financier 2010, East Africa Forum prvoyait de tirer ses revenus des donateurs 1, 2 et 3. Il est important dinclure dautres formes de revenus sous ce titre. (b) East Africa Forum a huit catgories de dpenses tel que figure dans le budget. Les versements anticips sont dun montant de 2.800.000 de dollars US.

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iii) Montant Il est important de toujours indiquer la devise de budgtisation. Si les rglements du (des) donateur(s) exigent une devise diffrente de celle de la prsentation du rapport, il est important dindiquer clairement le taux de change utilis dans le budget. iv) Format du rapport Une bonne pratique consiste toujours veillez ce que les rapports refltent autant que possible les postes/la classification budgtaire.

Pour tablir une prvision de trsorerie, vous devez : Utiliser le budget de lorganisation Dcider quand chaque poste budgtaire sera reu ou pay. Certains peuvent tre reus en un seul montant (par exemple une subvention), dautres peuvent tre pays parts gales chaque mois (par exemple les salaires) crire chaque poste et noter quand vous prvoyez que chaque poste sera reu ou pay, sans tenir compte de la date laquelle il est d Inclure, comme point de dpart, le solde prvu de la banque et de la trsorerie au dbut de la priode Calculer le montant de chaque mois en prenant : i) Le solde douverture pour le mois ii) Plus largent suppos rentrer au cours du mois iii) Moins largent prsum sortir au cours du mois iv) Cela correspond au solde laiss la fin du mois (et le solde douverture du mois suivant) Amliorer votre trsorerie en considrant sil y a de largent entrant qui peut tre reu plus tt ou sil y a de largent sortant qui peut tre pay plus tard Mettre jour la prvision au fur et mesure que de nouvelles informations sont disponibles

2.6 Prvision de flux de trsorerie


La prvision de flux de trsorerie (ou le budget de caisse) est base sur les budgets des recettes et des dpenses et sur le capital de lorganisation. Il est utilis par les gestionnaires pour suivre la disponibilit de largent. Alors que le budget des recettes et des dpenses indique si lorganisation couvre ses frais pendant toute lanne, la prvision de flux de trsorerie indique si elle a assez dargent en banque pour honorer tous ses besoins de paiements au fur et mesure quils apparaissent. La prvision de flux de trsorerie essaie destimer les flux de trsorerie lintrieur et lextrieur de lorganisation au cours de toute lanne par la ventilation du budget en des priodes de temps plus courtes, normalement un mois. Ceci contribue alors identifier les possibles pnuries de trsorerie et permet de prendre des mesures pour les viter, telles que : demander des subventions des donateurs et des bailleurs de fonds plus tt ; retarder le paiement de certaines factures ; retarder certaines activits ; ou ngocier une facilit temporaire de la caisse

Illustration 3 En utilisant lillustration 2 dans la section budget, supposez que EAF doit prparer une prvision de trsorerie de 6 mois sur la base des notes suivantes : a) b) 2 c) Les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur 1 prvoient le financement complet en 2 versements gaux en janvier et juillet 2010. De manire similaire, les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur prvoient le financement complet en 2 versements gaux en janvier et en juillet 2010. Un dlai est prvu pour la ralisation des conditions de laccord avec le donateur 3. Le financement budgtis est prsum tre reu en deux versements gaux lun au mois de mai et lautre en octobre 2010.

2.7 Comment prparer une prvision du flux de trsorerie


Les prvisions de flux de trsorerie montrent : Quand largent sera reu et pay Sil y a en banque/caisse un solde positif ou ngatif au cours de chaque mois de la priode Sil est ncessaire de planifier pour couvrir un dficit ou pour investir un surplus

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Manuel de la Gestion Financire Donateur et bailleur de fonds 2 Donateur et bailleur de fonds 3 Donateur et bailleur de fonds 1 PRIODE Rentres d'argent Achat de fournitures quipement Assurance Voyage Total des fonds sortant [C] Rsum Solde douverture [A] Plus total des fonds rentrant [B] Moins total des fonds sortant [C] Solde de clture prvu [A+B-C] Utilisation des services publics Frais d'exploitation des vhicules Loyer Total des fonds rentrant [B] Sortie de fonds Salaires

d)

EAF prvoit de dpenser 50.000 dollars US par mois au cours des 6 premiers mois delanne sur les salaires. Le Conseil dadministration de lEAF a adopt une rsolution visant restructurer les niveaux actuels du personnel. Cela est sens rduire les charges salariales actuelles 30.000 dollars US par mois. Cependant, il a t planifi de dpenser 20.000 dollars US au mois de juillet 2010 pour la procdure de restructuration.

e)

EAF paie actuellement 20.000 dollars US par mois de loyer. Le bail actuel de 2 ans expire en juin 2010 et EAF compte acheter un immeuble de bureaux en juillet 2010 pour un cot estim 280.000 dollars US.

f)

EAF utilise aujourdhui deux vhicules qui ont t acquis il y a 5 ans. Le cot estim de fonctionnement est de 15.000 dollars US par mois. La direction cherche un financement externe pour acheter de nouveaux vhicules.
(h) (i) (j) (k) (g) (f) (e) (d) (b) C (a)

East Africa Forum Prvision de trsorerie pour les 6 mois de janvier juin 2010 Notes JAN FV MAR AVR

g) h)

EAF prvoit de dpenser mensuellement 5.000 dollars US au cours des 6 prochains mois pour lusage de services publics. Selon le plan dapprovisionnement, lEAF envisage dacheter des fournitures dune valeur de 50.500 dollars US en janvier 2010, de 150.000 dollars US en juillet 2010, le solde tant donc de 124.500 dollars en octobre 2010.
400 000 12 500 153 000 400 000 153 000 247 000 100 000 50 000 300 000

50 500

20 000

15 000

5 000

i) j) k)

Lquipement doit tre achet en 2 lots gaux en juin et en octobre 2010. Lassurance est paye une fois par an en dcembre. La prvision pour lassurance de 2011 slve 200.000 dollars US et doit tre paye en dcembre 2010. Les estimations des frais de voyage par mois sont de 12.500 dollars par trimestre Les prvisions de trsorerie pour la priode de janvier juin 2010 seraient comme suit :

5 000

20 000

15 000

50 000

90 000

90 000 157 000 90 000 67 000 120 500 (35,500) 690 000 184 500

247 000 157 000 67 000 874 500

5 000

20 000

15 000

50 000

90 000 12 500 102 500 90 000 690 000 1 190 500 600 000 50 500 600 000 -

5 000 5 000

20 000 20 000

50 000

15 000 15 000

0 1 000 000 1 000 000

MAI

50 000

(35,500) 1 000 000 90 000 874 500

5 000 30 000

JUIN

20 000 120 000

50 000

15 000 90 000

300 000 1 000 000

1 400 000

100 000

300 000

TOTAL

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Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd Approbation du budget (GC 3) Le projet de budget convenu fait partie de laccord entre Forum Syd et lONG sudoise et doit galement faire partie de laccord entre lONG sudoise et ses partenaires locaux. Les conditions gnrales de Forum Syd exigent que si dimportantes divergences apparaissent vis--vis des activits planifies, lorganisation doit alors consulter Forum Syd. Toute modification de plus de 10% dans un poste budgtaire et autres changements importants dans la direction du projet, de la dure ou du financement, doit tre pralablement discute et approuve par crit par Forum Syd. Un volet dautofinancement doit tre pay par lorganisation sudoise et doit reprsenter au moins 10% du total du budget du projet. Il doit tre compos de fonds montaires collects en Sude. Les biens matriels propres ou recueillis par lorganisation, ou la valeur de son propre travail ne peuvent pas tre considrs comme faisant partie du volet de son propre autofinancement. Il en va de mme pour les subventions provenant de ltranger et les fonds provenant dautres subventions publiques.

3 Documents comptables
Des documents financiers justes sont la base de la gestion financire saine de toute organisation.

3.1 Importance des documents


3.1.1 Information Toutes les organisations doivent tenir des registres de leurs transactions financires afin de disposer dinformations sur leur situation financire, comprenant : Un rsum des recettes et des dpenses et de la manire dont ils sont affects dans diverses catgories. Le rsultat de toutes les oprations lexcdent ou le dficit, les recettes ou les dpenses nettes. Lactif et le passif ou ce que lorganisation possde, ou ce quelle doit des tiers.

3.1.2 Crdibilit Les organisations finances par les donateurs et les bailleurs de fonds doivent tre perues comme tant strictes dans leur gestion de fonds avoir des documents financiers exacts favorise lintgrit, la responsabilisation, la transparence et vite la suspicion de malhonntet. 3.1.3 Obligation juridique Il existe souvent une obligation lgale de tenir et de publier les comptes, et les organismes des donateurs et les bailleurs de fonds exigent presque toujours des comptes vrifis comme condition doctroi daide. 3.1.4 Planification de lavenir Bien que les informations sur la comptabilit financire soient historiques (c.--d. ayant eu lieu), elles aident les gestionnaires planifier lavenir et mieux comprendre les oprations de lorganisation. Des informations remontant deux ou trois ans permettent de distinguer des tendances.

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3.2 Mthodes comptables


Tenir une comptabilit signifie simplement llaboration de mthodes adquates pour stocker les informations financires afin que lorganisation puisse montrer la manire dont argent a t dpens et la provenance des fonds. Les documents comptables peuvent tre conservs sous une forme manuelle c.--d. des livres comptables ou sous une forme informatise dans un ou plusieurs programmes informatiques comptables disponibles. Il y a deux principales mthodes de tenue des comptes : Comptabilit de caisse Comptabilit par rgularisations

Le systme ne tient pas automatiquement un registre de toute somme dargent due des tiers (passif) ou devant tre paye lorganisation (actif). Le systme ne peut pas enregistrer de transactions non financires telles quun don en nature ou une dprciation.

En rsum, les registres produisent un Compte de recettes et de paiements pour une priode donne. Cela indique simplement le mouvement de trsorerie lintrieur et lextrieur de lorganisation ainsi que les soldes de trsorerie un moment donn. 3.2.2 Comptabilit par rgularisations Ceci dsigne la tenue des comptes double entre qui fait rfrence la double dimension de lenregistrement des transactions financires en reconnaissant quil y a toujours deux parties concernes : le donateur et le receveur. Les deux dimensions sont dsignes comme le dbit et le crdit. Ce systme est plus avanc et exige des comptences en comptabilit pour tre tenu. Les dpenses sont transcrites dans un Grand livre quand elles sont engages, plutt que dtre consignes lorsque la facture est rellement paye ainsi que lorsque les revenus sont gagns plutt que lorsquils sont reus. En reconnaissant les obligations financires au moment o elles sont effectues au lieu du moment o elles sont payes ou reues, cela vite le problme du dlai et reflte mieux la situation financire. Ce systme peut traiter toutes les varits de transactions et dajustements. Le systme produit automatiquement des informations jour sur les actifs et le passif.

Les deux mthodes se distinguent de diffrentes faons, la diffrence principale tant la manire dont elles abordent le calendrier des deux types de transactions financires : Les oprations de trsorerie qui nont pas de dlai puisque la ngociation et lchange dargent ont lieu simultanment. Les oprations de crdit qui impliquent un laps de temps entre la passation du contrat et le paiement dargent pour des biens ou des services. En ralit, cela gnre des informations financires diffrentes et exige que lon comprenne la base de la comptabilit pour mieux saisir les rapports financiers. 3.2.1 Comptabilit de caisse Cest la manire la plus simple de tenir des documents comptables qui nexige pas davoir des connaissances approfondies en la matire. Les principaux aspects sont : Les transactions de paiement sont enregistres dans un Livre de banque (ou de caisse) au fur et mesure quelles sont effectues et les transactions entrent au fur et mesure quelles sont reues. Le systme ne tient compte daucun dlai et daucune facture qui pourrait tre impaye.

Ces documents fournissent un compte de recettes et de dpenses qui rsume toutes les recettes et les dpenses engages au cours dune priode donne ainsi quun bilan qui montre entre autres, les sommes dues lorganisation et celles que celle-ci doit aux tiers, au dernier jour de la priode.

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3.3 Documents essentiels Voici ci-dessous des exemples de documents essentiels Livre de caisse/de banque Rcpisss (recettes, paiements et journal) Avance de fonds / Registre des avances Relevs/Rapprochements bancaires

3.3.3 Avance de fonds/Registre des avances Il sagit dun enregistrement qui montre les sommes avances, rembourses, comptabilises ou encore en souffrance. Lavance de fonds au bureau est un montant fixe de trsorerie disponible dans un bureau destin tre utilis pour les dpenses accessoires et diverses, tel que lachat de produits utiliss au bureau tel du lait, du caf, du th, de la visserie, des prises, le paiement des salaires des travailleurs temporaires, certains articles de papeterie, etc. La trsorerie est accorde partir de lavance de fonds au bureau en utilisant dabord un

3.3.1 Livre de caisse Cest le livre danalyse utilis pour garder la trace des transactions montaires qui ont lieu dans une organisation. Dans ce livre, les rentres de fonds (ou les dpts) et les sorties de fonds (ou les dcaissements) sont consigns. Un livre de caisse est utilis pour enregistrer, classer et rsumer les transactions en espces dune organisation dune faon qui permette chaque personne intresse par cette information de prendre une dcision avise. Si le livre de caisse est bien tenu, lorsque quelquun le consulte, il doit tre en mesure de dire quelle somme lorganisation avait (le cas chant) au dbut dune priode donne, quelle somme est rentre (dpts) et quelle montant a t pay (ou vers) ainsi que le solde ou la diffrence disponible un moment donn. Un chantillon du livre de caisse est joint en annexe 1 . 3.3.2 Pices comptables Une pice comptable est une preuve documentaire pour appuyer les transactions. Il y a trois types de pices comptables. Pice justificative de paiement elles sont utilises pour enregistrer les paiements et les dpenses Pice justificative de rception elles sont utilises pour enregistrer la rception en espces ou par chque Pice justificative de journal elles sont utilises pour enregistrer les transactions autres que celles concernant les espces.

formulaire de demande approuv. Les diverses dpenses effectues en utilisant lavance de fonds au bureau sont saisies et indiques sur une pice justificative des dpenses de la petite caisse . Ces dpenses sont saisies dans le livre de caisse lors de la reconstitution de lavance de fonds au bureau. Les avances de fonds pour le voyage ou avance sont une somme demande par une personne et mise disposition de celle-ci pour tre utilise lors dun voyage de terrain autoris et planifi. La trsorerie pour le voyage planifi est remise en utilisant le formulaire davance de fonds de voyage ou demande davance de fonds . Ceci est une avance de fonds ou avance unique et la demande doit tre faite chaque fois quun voyage sur le terrain est planifi. Lavance de fonds ou avance doit tre comptabilise en utilisant la pice justificative des dpenses de voyage qui doit tre remplie, signe, soumise et approuve aussitt quune personne revient dun voyage sur le terrain, tout solde de trsorerie, le cas chant, devant tre remis. Se rfrer lannexe 2 pour un chantillon de formulaire davance devant tre prpar sur une base priodique comme instrument permettant de suivre les avances non rembourses. 3.3.4 Relevs Bancaires Un relev bancaire est un compte rendu dtaill conserv par la banque des transactions financires, la disposition du client sur demande. Outre les dpts et les retraits du client, le relev bancaire contient un enregistrement dlments tels que : Les frais facturs par la banque pour le maintient du compte Les intrts sur les prts et les dcouverts

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Les ordres de virements effectus par la banque pour le compte du client en application les instructions crites dudit client Les recouvrements directs faites par la banque pour le compte du client Les chques impays quelle quen soit la raison.

Illustration 4 - Le livre de caisse Le 1er janvier 2010, East Africa Forum disposait de 200 dollars US en espces et de 200.000 dollars US la banque. Au cours du mois, les transactions suivantes ont eu lieu. a) Rception de trsorerie provenant dun donateur et un bailleur de fonds entre

3.3.5 tat de rapprochement bancaire Le rapprochement bancaire est un enregistrement rconciliant les diffrences entre le relev bancaire et le livre de caisse. Veuillez vous rfrer lchantillon de rapprochement bancaire joint lannexe 5. Le rapprochement bancaire sert aux fins suivantes ; Vrifier lexactitude du livre de caisse et du relev bancaire avant la prparation de ltat financier et des rapports. Cest un outil de vrification interne des transactions bancaires qui permet au dtenteur du compte de contrler et de rgler les contradictions qui surgissent entre le livre de caisse du titulaire du compte et le relev bancaire. Sassurer que des retards injustifis ne surviennent pas entre les dcaissements de chque, les dpts et leurs rglements par la banque. Sassurer de lencaissement exact indiquer dans le rapport financier. Vrifier quil ny a pas derreur commise dans lenregistrement des transactions bancaires, soit par le dtenteur du compte, soit par la banque. Mettre jour le livre de caisse du titulaire du compte en ce qui concerne les paiements effectus et les lments reus par la banque, qui apparaissent seulement sur le relev bancaire mais pas dans les livres du titulaire du compte.

dans la banque 100.000 dollars US au 5 janvier 2010 Dr Banque Recette Cr $100,000 $100,000

b) Retrait de la banque vers la petite caisse 2.000 dollars US au 10 janvier 2010 Dr Petite caisse Banque $2,000 $2,000 Cr

c) Paiement de dpenses partir de la banque Salaires pays 20.000 dollars US au 15 janvier 2010, Chque 001 Dr Dpense Banque Cr $20,000 $20,000

d) Paiement des avances partir de la petite caisse 500 dollars US chacun James, Mike et Mary le 20 jan. 2010 Dr Avance James Petite caisse Avance Mike Petite caisse Avance Marie Petite caisse $500 $500 $500 $500 $500 $500 Cr

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Les transactions apparaitront dans le livre de caisse de faon suivante:

East Africa Forum Livre de caisse du mois de janvier 2010


Date Chque

No DR (E)
RECETTE 100 000 50 000 500 500 500 450 600 100 000 50 000 1 550 (500) (500) (500) 500

Pice

No CR (S)
200 000 100 000 2 000 50 000 248 000 248 000 248 000 248 000 50 248 000 100 000 52 000 2 050 1 600 100 650 750 700 500 1 200 248 000 500 700 500 1 700 248 000 2 200 298 000 2 000 2 200 300 000 200 200

Description

BANQUE

PETITE CAISSE

DPENSES

Avance

SOLDE DR (E)

CR (S)

SOLDE

Salaires

Voyage

1er janvier 10

PV001 RV001 PV002 0001 PV004 PV005 JV 001 RV002 PV009 TOTAL Liquidation des dpenses PV006-Mary Liquidation des dpenses PV005-Mike Liquidation des dpenses PV004-James Avance voyage Mike PV006 Avance voyage Mary Avance voyage James PV003 Salaires du mois de janvier 2010 Reconstitution de la petite caisse Reu des fonds du donateur et des bailleurs de fonds

Solde douverture

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5 janvier 10 10 janvier 10 15 janvier 10 20 janvier 10 20 janvier 10 25 janvier 10 25 janvier 10 25 janvier 10 20 janvier 10

iii) Mary - Dpense US$ 600 dollars US, remboursement partir de la petite caisse

e) Retrait/Liquidation de lavance voyage de 500 dollars US au 25 janvier 2010

ii) Mike - Dpense 450 dollars US, remboursement la petite caisse 50 dollars US

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i) James Dpense 500 dollars US en intgralit

$500

$500

$100

$500

$450

de dpense excdentaire

$600

$50

Dr

Dr

Dr

Petite caisse

Dpense

Petite caisse

Dpense

Dpense

Avance

Avance

Avance

$500

Cr

Cr

Cr

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Notes
Date Il doit sagir de la date laquelle le paiement est effectu. Il est important de maintenir un mme format de date. Numro de chque Il doit sagir de la rfrence au numro du chque utilis pour faire le paiement. Les chques annuls doivent tre rpertoris et mentionns comme tant annuls. Numro de la pice Il sagit de la rfrence au numro de la pice justificative utilise pour soutenir le paiement. Une bonne pratique est que les pices doivent tre pr-numrotes en srie. Toute annulation de pice doit tre clairement dsigne comme tant annule et conserve dans le fichier des pices justificatives. Description Ceci est la description des paiements. La description doit tre concise et suffisamment explicite. Banque La banque doit avoir trois sous-colonnes. La colonne de dbit montrant les fonds entrant, la colonne de crdit montrant les fonds verss et la colonne du solde courant qui montre la situation de la banque tout moment. La colonne de la banque doit tre le reflet exact de ce qui a lieu dans la banque. Petite caisse La colonne de la petite caisse doit avoir trois sous-colonnes. La colonne de dbit montre les fonds entrant, la colonne de crdit montre les fonds verss et la colonne du solde courant qui montre le solde de la petite caisse tout moment. Le solde de la petite caisse doit tout moment avoir un solde similaire celui disponible dans la petite caisse relle (dans la caisse). Recette Chaque rception de trsorerie dune source externe affiche dans la banque (dbit/entrant) doit tre indique comme une recette. La contribution non montaire (contributions en nature) ne doit pas tre affiche dans le livre de caisse.

Dpenses Tout frais pay partir de la trsorerie bancaire ou de la petite caisse doit tre affect au poste de dpense particulier. Dans la reprsentation ci-dessus, les frais pays (voyage et salaires) sont affects dans les colonnes particulires. la fin du mois (la priode de rfrence), le rsum total des dpenses effectues est rsum sur la ligne indique Total . Dans cette illustration, le total des dpenses au titre de salaires est de 50.000 dollars US alors que les dpenses relatives aux voyages pour le mois sont de 1.550 dollars US. Avances Cette colonne est un rsum des avances accordes et des retraits/liquidations distincts. Dans le cas o il y a une quelconque avance en suspend, un rsum de telles avances doit tre prpar. Rfrence particulire aux conditions gnrales de Forum Syd Demande et versement de fonds (CG 6) Les CG de Forum Syd exigent que les subventions approuves soient payes en avance par Forum Syd conformment aux notes de dbit dorigine condition que le rapport prescrit sur toute subvention/paiement partiel antrieur ait t reu. Chaque note de dbit de fonds doit tre accompagne dune prvision financire de lutilisation des fonds pendant la priode couverte par la note soumise. Comptabilit financire (GC 9) Pour les subventions transfres aux organisations cooprantes locales, les ONG sudoises doivent sassurer de ce que lorganisme bnficiaire dans le pays du projet tient des livres exacts et complets et que lorganisme va utiliser et faire rapport de la subvention sudoise conformment au budget et aux plans dactivits convenus. Les organismes bnficiaires dans les pays du projet doivent se conformer aux rglements nationaux gnralement accepts en matire de comptabilit et dimposition. Il est possible de dduire les frais dclars de la tenue des livres. Il doit y avoir des pices justificatives compltes pour vrifier les cots dans un projet.

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4 Rapport financier
Les rapports financiers sont ncessaires principalement ceux qui sont responsables de la gestion de lorganisation ainsi quaux organismes actuels et potentiels des donateurs et des bailleurs de fonds ; cependant, les personnes responsables de la gestion financire dune organisation doivent aussi rendre compte de leur gestion un grand nombre de parties concernes. Le tableau ci-dessous est un rsum des principaux destinataires des rapports et la raison pour laquelle ils ont besoin de cette information.

4.1 tat du budget et demande davance


Sur une base priodique (mensuelle ou trimestrielle) selon les exigences de la production de rapports, un rapport qui rassemble le budget, les dpenses dans le livre de caisse, le relev de flux de trsorerie et le rapprochement de solde de trsorerie porte de main peut tre ncessaire. Ce rapport est divis en sections principales suivantes : I. Section budget a) Code de Compte il sagit dune liste des postes budgtaires conformment aux plan comptable de lorganisation. Certaines organisations peuvent ne pas avoir une codes comptable complte ; dans ce cas la classification des cots existants peut tre applique. b) Elments de poste budgtaire il sagit de la description du code de compte de (a) cidessus. c) Budget approuv il sagit du budget consolid approuv pour lanne II. Section dpenses d) Dpenses cumulatives prcdentes il sagit de la somme de toutes les dpenses de la priode prcdente lexclusion de celles de la priode vise par le rapport. e) Dpenses courantes il sagit de dpenses de la priode vise par le rapport telles quelles apparaissent dans le livre de caisse de la priode considre. f) Total dpens jusqu ce jour ceci est la somme totale des dpenses cumulatives prcdentes, plus les dpenses actuelles c.--d. colonne (d) plus colonne (e) g) Solde budgtaire il sagit de la diffrence entre le budget approuv et le total des dpenses jusqu cette date c.--d. colonne (c) et (f). III. Section projection de trsorerie Il sagit du flux de trsorerie prpar pour couvrir les dpenses prvues pour les priodes ultrieures. Cela peut tre mensuel, trimestriel ou nimporte quelle autre priode convenue. Une bonne pratique est de limiter la priode de prvision de flux de trsorerie de 3 6 mois tant donn quil peut tre difficile de prvoir correctement les besoins de flux de trsorerie au-del de 6 mois.

Partie concerne
Le personnel du projet

Pourquoi en ont-ils besoin ?


Pour savoir quel montant et quelles ressources sont disponibles pour leur projet et la somme ayant jusqu'ici t dpense. Pour veiller la faon dont les fonds du projet sont utiliss, en particulier par rapport au plan initial. Pour les aider planifier lavenir. Pour sassurer quil y a suffisamment de fonds la banque pour acheter les produits dont lorganisation a besoin pour raliser ses projets/programmes. Pour veiller la faon dont les ressources sont utilises pour raliser les objectifs de lorganisation. Pour sassurer que leurs subventions sont utilises comme convenu et que les objectifs du projet sont en cours de ralisation. Pour rflchir la question d'un soutien futur une organisation. Pour sassurer que lorganisation paie tout impt d et quelle nabuse pas du statut dorganisation but non lucratif . Pour savoir ce que cote de fournir les services dont ils bnficient et pour dcider de si cela est un apport de qualit pour leur communaut. Pour savoir ce que lorganisation reoit et dpense au cours de lanne et ce quoi largent est destin.

Les gestionnaires

Le personnel charg des finances Le conseil d'administration Les donateurs et les bailleurs de fonds

Le gouvernement

Les bnficiaires du projet Le grand publique

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tat du Budget et Demande d'Avance


I (a)
CODE DE COMPTE A/C DESCRIPTION DES POSTES BUDGTAIRES FV MAR AVR TOTAL BUDGET APPROUV MOIS COURANT DEPENSES TOTALES JUSQUA CE JOUR SOLDE BUDGTAIRE CUMULATIF MOIS ACTUEL ET PRECEDENTS

II (d) (e) (f) (g) PRVISIONS (h)

III

(b)

(c)

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IV RCONCILIATION DU SOLDE DU FONDS US $


Avance 1 Avance 2 Total reu jusqu ce jour Total dpens jusqu ce jour Solde du fonds Prvisions des besoins de trsorerie Demande de trsorerie (l) = (h) (j) = (f) (j) = (i)- (f) = (h) (i)

prvision des besoins de trsorerie, de la trsorerie en caisse et des demandes de trsorerie

Il sagit dun rsum de la rconciliation de tous les reus du total de paiements, de la

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IV. Section rconciliation du solde du fonds

supplmentaire attendus.

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Illustration 5- tat du budget & demande de trsorerie Cette illustration renforce les informations dans les illustrations 1 4 des sections prcdentes.

tat du budget et demande davance de trsorerie de East Africa Forum pour le mois de janvier 2010
I (a) (b) (c) (d) (e) (f) DEPENS ES TOTALE S JUSQUA CE JOUR SOLDE BUDGTA IRE Fv. 2010 325 000 450 000 400 000 100 000 1 200 000 0 0 1 550 50 550 1 550 51 550 75 000 150 000 0 48 450 2 748 450 75 000 75 000 12 500 87 500 12 500 237 500 50 000 20 000 5 000 50 000 20 000 5 000 50 000 20 000 5 000 150 000 60 000 15 000 Mar. 2010 0 50 000 0 0 0 0 0 0 0 50 000 0 (g) PRVISIONS (h) II III

COD E DE COM PTE A/C DESCRIPTION DES POSTES BUDGTAIRES Achat de fournitures 325 000 500 000 400 000 100 000 1 200 000 75 000 0 0 0 0 150 000 50 000 2 800 000 0 0 0 0 0 Salaires Loyer Vhicule quipement Utilisation des services publics Assurance Voyage Total BUDGET APPROUV CUMULATIF MOIS ACTUEL ET PRC DENTS MOIS COURAN T

Avril 2010

TOTAL

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IV R CONCILIATION DU SOLDE DU FONDS Fonds reus Total reu jusqu ce jour Total dpens jusqu ce jour

Notes du livre de caisse (i) = (f)

US $ 100 000 100 000 51 550

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Solde du fon ds Prvisions des besoins de trsorerie Demande de trsorerie pour les 3 prochains mois

(j) = (i) - (f) = (h) (l) = (h) (j)

48 450 237 500 189 050

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Notes Les postes budgtaires et les montants sont affichs comme ils apparaissent dans le budget annuel 2.800.000 dollars US. Le cumulatif des priodes actuelles et prcdentes est de zro car il sagit de la premire priode du rapport. Le mois actuel est le rsum du total de chaque catgorie de dpense telle que mentionn dans le livre de caisse, dans ce cas 51.550 dollars US. Le total dpens jusqu ce jour est la somme du cumulatif des priodes prcdentes plus le mois actuel c.--d. 0 + 51.550 = 51.550 dollars US Le solde budgtaire, le budget approuv moins les dpenses effectues jusqu ce jour c.--d. (2.800.000 51.550) = 2.748.450 dollars US Les prvisions pour les 3 prochains mois (fv. Mars et avril 2010) = 237.500 dollars US. Ceci est conforme avec les prvisions de flux de trsorerie.

Toutes les informations relatives au compte des recettes et des paiements proviennent des livres de lorganisation elle-mme. Ils prsentent: Le montant en liquidits et la banque au dbut de lanne Plus largent reu (recettes) Moins largent pay (paiements) Le montant en liquidits et la banque la fin de lanne.

Il ne montre pas sil y a un excdent ou un dficit mais seulement largent qui reste. Le compte de recettes et de paiements est normalement produit par les petits groupes avec une activit unique et un personnel rduit. Son rel avantage est quil peut tre prpar par une personne qui na pas eu de formation en technique comptable. 4.2.2 Compte de recettes et de dpenses Le compte de recettes et de dpenses est un relev comptable annuel prsentant ce qui sest pass pendant la dernire anne. Il montre les montants en liquidits et en banque mais aussi dautres postes. Par exemple, un montant d pour paiement au cours de lanne (notamment les frais de tlphone exceptionnels la fin de lanne) sera inclus, mme sil na pas encore t pay. Cela signifie que le compte montre les recettes et les dpenses de 12 mois complets et peut tre compar avec le budget et les relevs comptables de lanne prcdente.

4.2 Relev comptables annuels


La plupart des organisations, mme les plus petites, produisent un relev la fin de leur exercice financier, pour tablir un rapport de ce quelles ont ralis avec les fonds qui leurs ont t allous. Ces rapports sont prsents de deux manires principales : 4.2.1 Le compte de recettes et de paiements Le compte des recettes et des paiements (parfois appel compte de trsorerie ) prsente un rsum de lensemble de largent en espces et de la trsorerie provenant de la banque qui rentre (recettes) et qui sort (paiements) pendant lanne prcdente. Cest la forme la plus simple de relev comptable. Les articles achets pour une utilisation plus long terme, par exemple les vhicules ou les ordinateurs, sont mentionns ct des articles quotidiens comme le loyer et les salaires. (Voir lexemple du compte des recettes et des paiements dans lannexe 7).

4.3 Rapport aux donateurs et aux bailleurs de fonds


Il convient de rappeler que les agences donatrices sont elles mmes responsables vis--vis des actionnaires, (administrateurs, gouvernement, contributeurs, etc.) et elles comptent sur ces derniers pour avoir les informations dont elles ont besoin. La responsabilit financire ncessite que vous dmontriez aux donateurs que leurs fonds sont utiliss pour lobjectif auquel ils sont attribus. Le point de rfrence est que la demande et les lignes directrices du fonds original sont dhabitude fournies au moment de la confirmation de la subvention et que le contrat ou laccord soit sign par les deux parties. Il est important de se conformer aux conditions et dhonorer les dates butoir pour le rapport afin de gagner la crdibilit et encourager la confiance, et de sassurer que votre subvention vous parvienne temps.

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Il est toujours important de vrifier ce dont vous avez convenu de raliser en tant que partie de laccord du financement de chacun de vos donateurs et bailleurs de fonds. Les conditions imposes par les donateurs et les bailleurs de fonds varient normment mais peuvent inclure :

accs linformation concernant ses programmes, ressources et activits. Une transparence et une responsabilit des bnficiaires accrues comportent plusieurs atouts dont : Le renforcement de la confiance et du respect entre le personnel et les bnficiaires de lorganisation ; Lamlioration de la qualit des dcisions du projet/programme, les bnficiaires fournissant un compte-rendu sur la manire dont les fonds sont dpenss. Lencouragement des bnficiaires prendre leur propres dcisions ; et, La rduction des risques dinefficacit et de fraude.

Des rapports dtat davancement la frquence, le format et le style des rapports. Ils sont gnralement trimestriels afin de concider avec la dlivrance des versements de la subvention.

Ampleur et affectation des fonds le but de lutilisation ou de la non utilisation des fonds ; si les fonds peuvent tre reports dun exercice financier un autre. Frais administratifs gnraux les postes spcifiques qui sont accords ou exclus, ou un pourcentage limit bas sur la subvention totale. Les postes cl du budget des classifications spcifiques des chapitres/comptes du budget qui correspondent la demande dorigine de la subvention. Politique de virement comme par exemple la permission (ou par un autre biais), pour le transfert de surplus dans le budget dun chapitre un autre et dans ces limites. Mthodes de compte cumulatives ou compte de la caisse. Comptes et intrts bancaires des comptes bancaires spars sont exigs par certains donateurs et les bailleurs de fonds, faute de quoi ils ne permettent pas de garder les intrts gagns sur les sommes investies.

Lintroduction de ce niveau de transparence financire peut naturellement rencontrer certains obstacles, tel qualourdir davantage la charge du personnel dj trs occup. Cependant, si cela est effectu dune manire rflchie, les avantages dpassent gnralement de loin les cots. Certaines ides de la bonne pratique sur la manire de faire rapport, de manire pratique, aux donateurs et aux bailleurs de fonds incluent : La facilitation de la comprhension de linformation en utilisant des prsentations graphiques. Lutilisation de tableaux daffichage lextrieur des bureaux pour le budget. Affichez les montants des fonds disponibles pour chaque domaine et une mise jour mensuelle des dpenses.

Politique des actifs immobiles la manire de traiter des actifs immobiles acquis avec une subvention. Audit externe certains donateurs et bailleurs de fonds exigent un audit externe distinct.

4.6 Qualits de linformation sur une bonne comptabilit


4.6.1 La pertinence Les informations fournies doivent satisfaire les besoins des utilisateurs en termes dinformation. Dans le cas de la comptabilit dune entreprise, il est vident quun large ventail dinformations sera ncessaire pour satisfaire un large ventail dutilisateurs.

4.4 Rapport au gouvernement


Le gouvernement demandera une information complte relative aux taxes et la cration dactivits de dveloppement renforant les efforts du gouvernement. 4.5 Rapport aux bnficiaires La majorit des organisations reconnaissent la ncessit dune comptabilit oriente vers le bas. Pour participer entirement au travail dune organisation, les bnficiaires ncessitent un

4.6.2 Une vision exhaustive La comptabilit dune organisation doit prsenter une image exhaustive de ses activits.

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4.6.3 La comprhension Linformation peut tre difficile comprendre si elle est parcimonieuse (insuffisante en quantit et en grandeur) ou incomplte ; cependant, trop de dtails sont galement un inconvnient pouvant entraver la comprhension. 4.6.4 La fiabilit Linformation sera plus fiable si elle est vrifie de manire indpendante. La bonne pratique veut que les auditeurs qui vrifient les comptes soient indpendants de lorganisation et possdent une qualification confirme. 4.6.5 Lobjectivit Linformation doit tre aussi objective que possible. En particulier, dans le cas o des intrts conflictuels existent et quune prsentation impartiale est ncessaire. 4.6.6 La rapidit des dlais Lutilit de linformation dcrot si elle nest diffuse que longtemps aprs la priode laquelle est fait rfrence. La longueur de ce dlai dpend des circonstances : la direction peut ncessiter des informations frquentes sur les mouvements de trsorerie afin de grer lorganisation de manire efficace. Cependant, les donateurs sont gnralement satisfaits de voir que les comptes sont produits priodiquement conformment laccord sign. 4.6.7 La comparabilit Linformation doit tre produite de manire cohrente pour permettre que des comparaisons valides soient faites avec des informations provenant dautres sources (par exemple, les comptes dorganisations similaires). Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd Rapports aux rsultats (GC 9) Les ONG sudoises doivent prsenter annuellement un rapport financier informant sur lutilisation totale de la subvention accorde. La direction de lorganisation en

est responsable. Les rsultats doivent tre compars avec le budget consenti et doivent prsenter, lorsque cela est applicable, le rsultat cumul (si le projet est gr pendant plus dune anne). Lintrt gnr doit tre spcifi. Les frais du personnel : lorsque les frais de rmunration/salaires sont inclus dans un projet, le rapport financier doit montrer les principes utiliss pour la rpartition des frais de rmunration/salaire. Des routines fiables doivent exister permettant le contrle et laudit de toutes les heures de travail imputes un projet/programme. Les frais de rmunration/ salaire doivent tre nots rgulirement durant la mise en uvre dun projet afin den favoriser le bon contrle.

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5 Contrles internes
Les contrles financiers (ou internes) sont essentiels pour tout groupe ou toute organisation. Ils aident lorganisation empcher les erreurs et la possibilit de vol. Plus important encore, les contrles financiers aident prserver les rputations. Lquipe de direction et de gestionnaires est appele sassurer que de bons contrles financiers sont mis en place. En quoi consistent les contrles financiers ? Les contrles financiers sont des systmes financiers et systmes de gestion visant protger la proprit dune organisation et rduire le risque derreur et de vol.

Une personne autre que le trsorier doit autoriser les grands paiements ou les paiements inhabituels. Fixez un plafond pour lequel le trsorier doit obtenir lapprobation dun directeur.

La personne responsable de la trsorerie (le trsorier ) ne doit pas tre charge dautres livres de comptes. Le trsorier doit vrifier rgulirement la somme dargent restante et informer un cadre suprieur si cette somme est suffisante pour les oprations quotidiennes. Accordez la responsabilit une personne pour vrifier largent en espces tout moment. Lorsquune nouvelle personne est charge de cette responsabilit les deux personnes doivent convenir et signer le solde de largent.

5.1 Principe de contrle de la trsorerie


Largent en espces reprsente la plus importante des liquidits des actifs, par consquent il est le plus sujet au dtournement. Pour cette raison, la mise en place de contrles internes gnraux sur la rception de largent, sa maintenance et son remboursement est cruciale. Les risques lis largent en espces sont le vol et la perte ou le remboursement de largent sans document ou sans autorisation appropris, les frais de quittance/remboursements inexacts, (codes ou comptes de la source inexacts), les remboursement non conformes aux rglements des donateurs. Gardez le minimum dargent en espces ncessaire pour un fonctionnement efficace. Notez tous les postes reus ou pays dans un carnet de caisse immdiatement aprs que la transaction ait eu lieu. Dlivrez des reus numrots pr-imprims, libells au nom de lorganisation, pour tout argent comptant reu, et conservez-en une copie. Exigez un reu et conservez-le, pour tout montant pay en espce. Gardez largent dans un lieu sr de prfrence dans une caisse qui se ferme cl et qui est garde dans un coffre-fort. Si cela nest pas le cas, utilisez une armoire ou un tiroir qui se ferme cl. Un cadre suprieur doit compter rgulirement largent liquide et vrifier quil concorde avec le livre de caisse. Ce cadre et le trsorier doivent signer le livre de caisse pour confirmer que les comptes ont t effectus.

5.2 Principe du contrle bancaire


Enregistrez les comptes bancaires au nom dun groupe ou dune organisation, jamais au nom dun individu. Informez la banque que toutes les demandes de retraits (chques, par exemple) doivent tre signes par deux personnes. Parfois, il est plus pratique de demander deux signataires parmi les trois personnes dsignes . Ne jamais signer de chques blancs, ou sattendre ce que dautres ne le fassent. A chaque fois que le relev bancaire est reu (ou que le carnet de banque est mis jour), vrifiez que les tats bancaires de lorganisation dans le livre de caisse/banque sont conformes ce dernier. Utilisez autant que possible les paiements par chque afin dviter davoir de grandes sommes dargent en espces. Transfrez les grandes sommes par des transferts bancaires dun compte un autre. Dposez largent en espces la banque aussi souvent que possible, afin dviter de garder de grandes sommes dans les locaux. Dans les zones rurales, ceci ne peut pas tre effectu trs souvent. Il convient alors davoir recours aux personnes qui se rendent en ville o se trouve la banque pour y dposer les fonds. Les chques peuvent, parfois, tre demands afin dviter laccumulation de grandes sommes dargent. Si largent en espces est utilis, il doit tre gard en toute scurit. La personne charge de la prparation des chques ne doit pas les signer.

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Conservez les carnets de chques dans un coffre-fort, un placard ou un tiroir ferms cl. Maintenir le minimum de comptes bancaires possible, mme si certains donateurs insistent sur le fait que leurs fonds soient gards sur un compte bancaire spar.

5.4 Contrles des achats et des autorisations


Soyez sr quun budget existe pour les articles et services commands. Autorisez uniquement les personnes dsignes faire des commandes. Demandez au moins trois devis pour les articles et les services valus au del dun certain montant. Vrifiez la qualit des articles et services reus avant deffectuer tout paiement. Comparez les factures aux originaux des bons de commandes, et payez uniquement sur la base de factures originales. Maintenez des registres clairs pour les fonds dus et pays de tierces personnes. Effectuez des contrles rguliers du stock des articles existants, et vrifiez leur conformit avec les registres du stock. Un cadre suprieur doit autoriser toute dpense avant quelle ne soit effectue. Les chques doivent tre autoriss par une personne diffrente de celle qui les signe.

5.3 Contrle du budget et des comptes


Prparez le budget conformment aux objectifs de lorganisation avant le dbut de lanne, et veillez ce que le comit de direction lapprouve. laborez le budget et les rapports actuels immdiatement aprs la fin de la priode. Ajoutez des notes pour expliquer les grandes diffrences dans le budget et le relev actuel. Comparez les rsums rguliers des recettes et des dpenses avec le budget. Assurezvous que le comit de direction et les directeurs contrlent les rsums. Prparez des prvisions de trsorerie en vue dviter la pnurie dargent en espces. Enregistrez tout, maintenez des livres de comptes prcis et mis jour. Assurez-vous de fournir une pice justificative (une facture, par exemple) pour chaque transaction, et archivez minutieusement le document. Mettez en place un systme dalerte lorsquune somme dargent vous est due. Enregistrez sparment les fonds limits des donateurs dans le systme des comptes. Fournissez des rapports financiers chaque fois quils sont demands et ajoutez-les aux plans de travail.

5.5 Contrle de la gestion


Attribuez des responsabilits au personnel. Rdigez des descriptions des tches pour le personnel et les bnvoles. Recrutez du personnel et des bnvoles dment qualifis. Vrifiez leurs rfrences et qualifications. Identifiez le personnel nagissant pas de manire approprie et prenez des mesures. Assurez-vous que tout le personnel est au courant des politiques et des procdures. crivez-les et parlez-en rgulirement, par exemple pendant les runions du personnel. Renforcez la comptence du personnel et des bnvoles, par exemple par le biais de linduction et de la formation pour le nouveau personnel. Organisez un audit externe annuel. Excutez les recommandations de lauditeur. Rdigez des procs verbaux pour toutes les runions. Communiquez ouvertement avec le personnel, les bnvoles, et les autres parties prenantes.

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5.6 Contrles physiques


Assurez vous que lensemble des locaux sont ferms et en scurit. Permettez uniquement au personnel et aux bnvoles autoriss de faire usage des locaux et des quipements. Gardez un registre jour des biens de lorganisation, et vrifiez-le rgulirement. Enregistrez tous les biens au nom de lorganisation. tablissez des registres pour le stock des achats, les articles dlivrs, et le solde restant. Vrifiez rgulirement le stock et comparez-le aux registres. Arrangez les couvertures dassurance, dans la mesure du possible, pour les articles de valeur, y compris largent liquide. laborez des politiques claires en matire dutilisation des quipements, par exemple, les vhicules et les photocopieuses. Gardez les renseignements confidentiels enferms. Utilisez un coffre-fort pour largent en espces, les carnets de chques et autres documents de valeur.

Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd Gestion des fonds (GC 7) Lorganisation bnficiaire du projet dans le pays doit garder tous les fonds y compris la part dauto financement dans un compte bancaire sign conjointement par au moins deux personnes autorises par lorganisation. Rapports relatif aux rsultats, comptes et rapports financiers (GC 9) Les rapports et les comptes doivent tre tablis et soumis conformment aux instructions en cours, aux formes de rapport et accords gouvernant les subventions approuves. Lorganisation bnficiaire du projet dans le pays doit maintenir des registres et un rapport appropris et complets sur la subvention conformment au budget et aux plans dactivit agrs. Les rapports, les comptes et autres documents y affrents doivent tre accessibles aux auditeurs dsigns par Asdi, Forum Syd et aux auditeurs dsigns par ce dernier pendant une priode de 10 ans compter de la date du dernier paiement.

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6 Fraude et irrgularits
Des situations surviendront o les systmes internes de contrle narrivent pas empcher les pertes encourues travers le vol, lvasion ou autres irrgularits. La fraude est dfinie comme tant une action dlibre, inapproprie qui fait subir lorganisation une perte financire. Ceci inclut le vol de biens ou de proprits ; la falsification des dclarations de dpenses et la falsification (ou la destruction) de registres en vue de dissimuler une action inapproprie. La fraude ninclut pas les erreurs comptables, les actions inadquates excuses commises travers une pratique tablie et des cas o aucune perte na eu lieu. Dautres irrgularits comprennent des activits non autorises en vue de gains privs, par exemple lemprunt de la caisse, lusage de vhicules, ou labus de lutilisation du tlphone et autres quipements. Limpact de la fraude a invitablement un effet nfaste sur lorganisation. Quest-ce que la fraude ? Cest lusage de lescroquerie afin dobtenir des biens ou des services de lorganisation des fins personnelles. Le dommage caus par la fraude peut tre valu en termes de la somme vole, cependant, le plus grand dommage est latteinte la rputation de lorganisation. Il existe aussi un cot cach du temps dpens par le personnel et de la morale pour la cration de nouveaux systmes et pour restaurer la rputation de lorganisation. Dtecter les dysfonctionnements Bien quil soit impossible de dtecter toutes les fraudes, de minutieux contrles financiers pourront vous avertir quand les choses prennent une mauvaise tournure. Il existe un certain nombre de signes ou dindices dans les comptes prendre en considration : Les livres des comptes sont faux, corrigs et/ou dsuets ;

Les relevs bancaires et les rconciliations font dfaut ; Les factures, les reus, les relevs bancaires et autres documents font souvent dfaut ; Les rapports financiers et de stocks contiennent plusieurs erreurs.

6.1 Des mesures pour rduire la fraude


6.1.1 Sparation des tches La sparation des tches concerne chaque domaine du contrle financier. Elle vise la prvention des erreurs et du vol en sassurant quen aucun moment, la responsabilit de la totalit de nimporte quelle transaction nest attribue une seule personne, par exemple lmission dun ordre, lautorisation dun paiement et la signature dun chque. Chaque personne devrait accomplir une tche diffrente. Les petites organisations qui ne possdent pas toujours suffisamment de personnel pour sparer les tches, doivent recourir occasionnellement quelquun dautre, par exemple compter largent liquide lors de la visite dun membre ou dun individu ne faisant pas partie de lorganisation, ou bien demander une entreprise de comptabilit locale deffectuer des contrles improviss. Le fait dtre une petite organisation nest pas une raison valable pour avoir de faibles contrles financiers. Cest une raison pour penser attentivement introduire des moyens efficaces. Il peut savrer ncessaire de recourir aux conseils dun comptable qualifi. 6.1.2 Des contrles financiers appropris Le responsable et le personnel de direction doivent clarifier publiquement que le vol de quelque sorte quil soit est totalement inadmissible. Expliquez au personnel que les contrles sont importants pour la protection de lorganisation et du personnel, mme sils sont parfois difficiles suivre. Le personnel de direction doit lui mme suivre strictement les rgles. Lquipe dirigeante doit mettre en uvre des contrles et tre prpare pour une ventuelle fraude. Des informations exactes et actualises doivent tre disponibles sous une forme facile utiliser.

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Les responsables et les gestionnaires doivent signer les comptes mensuellement et procder des contrles improviss des systmes financiers. Les responsables et les gestionnaires doivent examiner toute plainte reue. Au moment de recruter du personnel et des volontaires, il est ncessaire de vrifier les frences et de vrifier les attestations de qualifications. Assurez une formation en gestion financire. Ayez recours un audit externe rgulier. 6.1.3 Encouragez le personnel informer quelquun en cas de soupon Instaurer une culture qui encourage le personnel partager les proccupations. Nanmoins, ceci doit tre fait de manire responsable et en sappuyant sur une preuve spcifique. Introduire un schma de signal dalarme de dnonciation confidentielle, tout en expliquant la procdure de cette dernire et le genre de problmes qui pourraient tre reports. Quest-ce que le signal dalarme ?

Cette politique de fraude devrait tre connue de lensemble du personnel. Elle devrait tre actualise aprs quun vol ou une fraude sont suspects ou prouvs.

6.2 Comment survivre et ragir


Il est ncessaire que lorganisation tire des consquences de tout incident de vol ou de fraude. Il faut sassurer que toutes ces consquences soient compltement rapportes par crit, et que tout changement ncessaire apport aux contrles financiers soit effectu travers lorganisation. La situation peut savrer tre stressante, mais il reste important que ceux qui y sont impliqus bnficient du soutien de leurs collgues et amis. Les membres du personnel qui ne sont pas directement impliqus peuvent ressentir quils sont galement suspects, alors, il est de votre devoir de les aider avoir confiance en eux-mmes.raison pour laquelle il est important de leur redonner confiance. Ceci peut parfois tre ralis de manire positive en impliquant le personnel dans les discussions sur les risques probables et la manire de procder pour viter quune situation similaire ne se reproduise. Les organisations hsitent parfois rvler leurs donateurs un incident de fraude. Cependant,

Mettre disposition du personnel et des volontaires une procdure permettant de dnoncer de manire confidentielle toute proccupation en ce qui concerne la conduite dun collgue, par exemple si la manire de ce dernier de traiter des fonds est suspecte. Dordinaire, ceci devrait tre report leur responsable, mais un membre du personnel de direction ou un membre du comit dadministration peuvent galement tre une alternative. Lorganisation a alors pour tche denquter sur le problme et de prendre toute action ncessaire. 6.1.4 Disposer dune politique clairement dfinie pour lutter contre la fraude Instaurez des contrles de routine. Spcifiez la manire dont les gens peuvent faire part de leurs proccupations. Spcifiez le moment opportun den informer la police. Identifiez la personne responsable de toute investigation. Dfinissez la mthode dont une investigation doit tre sensiblement mene. Identifiez les documents qui doivent tre protgs comme preuve. Dterminez la manire de noter tous les incidents dans un registre de fraude.

il est gnralement mieux quil en soit inform par vous mme plutt que quelquun dautre.

Rfrence spcifique aux conditions gnrales de Forum Syd


Usage inappropri des fonds (GC 13) Les organisations bnficiaires et leur personnel, ainsi que les consultants des projets/ programmes financs par Asdi ne sont en aucun cas autoriss recevoir ou permettre des promesses, des demandes ou des soumissions, des promesses ou offres de pots de vin ou toutes autres rmunrations, rcompenses, compensations inappropries; gains ou avantages inadquats de sorte que ces derniers puissent reprsenter un comportement illgal ou inappropri

La politique anti-corruption de Forum Syd


Quest-ce que la corruption ? La corruption est une forme dabus de pouvoir. Forum Syd, la signification du terme corruption, est lacquisition de gains indus ou inappropris par une personne ou entit -

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une organisation, institution, compagnie ou individu - par lutilisation de la position. Ceci inclut des phnomnes tels que les pots de vin, lextorsion, le favoritisme/npotisme, la fraude et le dtournement. La dfinition de la corruption applique par Forum Syd inclut aussi le dtournement de fonds. Plusieurs types de corruption, tels que les pot-de-vin, impliquant aussi bien le bnficiaire que le donateur, Forum Syd dnonce les deux parties de la transaction, et les efforts contre la corruption devant viser la rduction des incitations aussi bien pour lacceptation que pour loffre de pots-de-vin. La corruption viole les valeurs fondamentales de lorganisation, telles que la justice, la dignit, lintgrit, la transparence et la responsabilit. La corruption signifie labus de confiance ou dune position et conduit la violation des droits de lhomme. Le combat de la corruption dans la socit est essentiel si nous devons russir dans nos efforts daide envers la rduction durable de la pauvret. Cest pour cette raison que Forum Syd a dvelopp une politique contre la corruption. Celle-ci est base sur les politiques et rglementations de lAsdi contre la corruption. Position de Forum Syd vis--vis de la corruption
Ne jamais accepter Toujours agir Toujours informer

Forum Syd doit sassurer que : Les organisations bnficiant de laide sudoise et ses partenaires locaux sont entirement informs de sa politique anti-corruption. Des procdures et des systmes sont clairement dfinis pour traiter des incidents suspects de corruption. Toutes les procdures, les lignes directrices et les formulaires documents qui contribuent la prvention de la corruption dans ses oprations, sont connus et mis en pratique au sein de lorganisation.

Le principe fondamental de Forum Syd est de rejeter la corruption sous toutes ses formes, et de toujours agir et informer les autres sur les pratiques suspectes de corruption. Les partenaires locaux sont appels se conformer aux rglements anti -corruption de Forum Syd dans llaboration du travail pour lequel ils reoivent des fonds/une aide. Ceci implique par exemple : Dinformer Forum Syd de chaque incident de corruption suspect durant laccomplissement de leur propre travail de coopration. Dagir en cas de corruption suspecte.

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7 Audit externe
Un audit est un examen indpendant des comptes rendus/procs verbaux, procdures et activits dune organisation, dont la conclusion est un rapport sur les rsultats. Il existe deux types daudits : Laudit interne Laudit externe

Un audit interne va inclure une srie de contrles faisant partie de lexamen indpendant, dont : Des systmes et procdures de comptabilit financire ; Des systmes et procdures de gestion comptable ; Des mcanismes internes de contrle.

Lauditeur interne examine ladquation du design des systmes des procdures et vrifie quils sont mis en uvre de manire approprie. Un rapport est prsent au conseil dadministration et la direction qui rpondent par la prise de mesures correctives, peut-tre, parmi un ensemble de recommandations, un changement de procdure, ou une ventuelle formation ou une restructuration. Les lments suivants sont des facteurs qui influencent lapproche de lauditeur interne : conomie ne pas payer plus que le ncessaire pour les ressources ncessaires. Rendement acqurir le meilleur bnfice avec le minimum de ressources. Efficacit dcrire notre russite en termes de ralisation des objectifs ou daction approprie .

Comme son appellation lindique, un audit externe est essentiellement pour le compte de ceux qui sont externes lorganisation, tels que les parties prenantes et les donateurs et bailleurs de fonds. Laudit interne est ralis pour le compte des personnes qui sont lintrieur de lorganisation, comme par exemple, les administrateurs et la direction. Laudit doit tre une exprience positive et une opportunit de recevoir un compte rendu sur les points forts et les faiblesses des systmes de lorganisation.

7.1 Importance des audits


Les audits sont importants pour les organisations vu quils dmontrent un engagement en faveur de la transparence et de la responsabilit et quils garantissent la crdibilit. Cest aussi une exigence lgale dans la plupart des pays de procder, une fois par an, lexamen des tats financiers par lintermdiaire dun auditeur indpendant.

7.3 Audit externe


Un audit externe est un examen indpendant des tats financiers prpars par lorganisation. Dhabitude, il est effectu pour des raisons statutaires (parce que la loi lexige). Des auditeurs externes peuvent galement tre engags pour effectuer dautres tches spcifiques (par exemple une investigation de fraude). Lobjectif de laudit externe est de vrifier que les comptes annuels rendent une image fiable et juste des finances de lorganisation et que lutilisation des fonds est conforme aux buts et aux objectifs tels que prciss dans la constitution. Lobjectif dun audit externe NEST PAS : Dagir en tant quinvestigation de fraude De prparer les comptes De fournir une attestation disant qu il ny a aucun problme

7.2 Audit interne


Un examen de laudit interne est ralis par la direction de lorganisation. Il met laccent sur la conformit aux systmes et aux procdures telles qutablis par le conseil de direction. Le rapport de laudit interne mettra en relief les rsultats et avancera des recommandations daction, si cest ncessaire. Il peut tre effectu par une personne faisant partie de lorganisation ou un individu en dehors de cette dernire, engag pour mener un audit interne par le biais dun arrangement de dlocalisation.

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De prouver que les systmes de contrle interne sont efficaces De prouver que les comptes sont entirement exacts

Quest-ce que lopinion de laudit ? Lauditeur exprime une opinion la fin de laudit dclarant si les comptes donnent une

7.3.1 La dsignation dauditeurs externes Un audit externe peut tre men soit en tant que partie de lexamen annuel des comptes ou en tant quexamen spcial, par une agence donatrice. Il est men par une entreprise de comptables ayant des qualifications professionnelles reconnues. Les auditeurs sont dsigns par le conseil dadministration (ou par lassemble gnrale annuelle) ou par un donateur pour un audit spcial. Ils sont indpendants de lorganisation qui les emploie. Lindpendance signifie que lauditeur ne doit pas tre impliqu dans le maintien des livres de comptes et na personnellement aucun lien avec lorganisation audite.

vision relle et quitable de lactivit de lorganisation. Une opinion positive (ou non qualifie ) est prsente par la plupart des audits. Une opinion ngative (ou qualifie ) est moins commune et constitue une source dinquitude pour lorganisation. Elle suggre que quelque chose nest pas correct. Si les auditeurs sont en dsaccord avec les rsultats financiers tels que prsents par lorganisation, ils peuvent laborer un rapport avanant que, selon eux, les comptes ne sont pas corrects. Le tableau ci-dessous rsume les diffrents types dopinion.

7.4 Audits initis par les donateurs


Occasionnellement, les organisations des donateurs peuvent demander un audit externe indpendant des livres et des activits et dsignent, cet effet, une personne qualifie pour effectuer lexamen. Lobjectif fondamental de tels examens est de vrifier que les fonds sont utiliss conformment lobjectif et en accord avec le budget de laccord de financement dorigine. Les auditeurs ou valuateurs souhaiteront certainement sentretenir avec le personnel et les membres du comit et peuvent mme demander dobserver lorganisation dans la poursuite de ses activits. Une coopration totale doit tre accorde durant de telles visites et un effort dploy douverture et dhonntet en ce qui concerne les points forts et les points faibles de lorganisation.

Opinion de l'auditeur
Non qualifie Qualifie : sujet

Commentaire
Les comptes donnent une vision relle et juste Rapport de laudit propre . Les comptes sont fondamentalement corrects, hormis des questions spcifiques identifies, telle une politique comptable incorrecte, ou des dpenses spcifiques non justifies. il y a tellement derreurs que les comptes ne fournissent pas une vision relle et juste. Les auditeurs ne sont pas en mesure de donner une opinion vu que les livres sont trs insuffisants ou incomplets.

Qualifie : dsaccord Qualifie dgagement de responsabilit

Si les auditeurs proposent des ajustements ou des changements au projet des tats financiers, ces derniers doivent aussi tre approuvs par le conseil dadministration. Le rapport de laudit est adress aux membres et ces derniers acceptent normalement le rapport de manire officielle lors de lassemble gnrale annuelle. Les auditeurs rdigent souvent une lettre de recommandations. Cette dernire est spare du rapport de laudit et elle est adresse la direction. Le rapport met en vidence les points faibles identifis dans les systmes de contrle interne et prsente des recommandations en vue de leur amlioration. Les directeurs ont lopportunit de ragir aux conclusions mises en vidence dans la lettre de recommandations adresse la direction en prsentant laction quils vont entreprendre.

7.5 Le rapport de laudit


Un audit est conclu par un rapport adress aux membres qui donne une opinion de laudit sur la ralit et lquit de la situation telle que reflte par les tats financiers (de la situation des affaires de lorganisation et des oprations pour la priode considre).

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7.5.1 Recommandations la fin de laudit, lauditeur soulve les questions qui nont pas encore t rsolues, et prsentera des recommandations en vue dun changement. Ceci sera prsent dans un projet de lettre adresse au comit de direction ou au responsable. Lorganisation clarifie et rpond dans la mesure du possible aux questions souleves. Certains points seront alors supprims des dernires versions de la lettre. La version finale de la lettre peut inclure des commentaires de la direction sur les points soulevs. Ceci inclura les recommandations et identifiera les questions qui ncessitent une attention immdiate ou, plus spcialement avant le prochain audit annuel. 7.5.2 Lettre de recommandation Un exemple de lettre de la direction et de rponses correspondantes est prsent ci-dessous :
commentaire Un nombre d'avances pour le personnel restent non rembourses et ne sont pas totalement enregistres au 31 dcembre. Un systme plus exhaustif de contrle financier est ncessaire pour garantir le suivi de ce dernier point. Commentaire de la direction sur le 1er paragraphe Ces avances ont t entirement prises en compte par la suite. Un nouveau registre des avances a t introduit afin d'assurer qu'aucune nouvelle avance ne soit mise jusqu' ce que des comptes soient fournis pour toute avance non rgle. 2me commentaire Les bons et les documents y affrents n'ont pas t estampills pour prouver que ces derniers ont t pays. Tous ces documents doivent tre estampills et dats, afin d'viter la rutilisation ventuelle d'un document. Commentaire de la direction sur le 2me paragraphe Le bureau ne disposait pas d'un tampon avec la mention pay . Nanmoins un tampon a depuis t achet et un systme introduit pour s'assurer que tous les documents soient estampills. 3me commentaire Les subventions reues des donateurs internationaux n'ont pas toujours t dpenses tel que spcifi par le donateur. Les livres de comptes de l'organisation ne montrent pas clairement la part qui a t attribue un objectif particulier sparment identifi. Commentaire de la direction sur le 3me paragraphe Nous acceptons les observations des auditeurs avanant que les livres comptables n'identifient pas sparment tous les revenus reus pour un objectif spcifique. Une nouvelle procdure comptable a t introduite pour rectifier cette situation. Cependant, nous n'acceptons pas quils dclarent que les subventions reues nont pas t dpenses pour l'objectif avanc. Nous avons compris que cette subvention ntait pas limite, en consquent elle a t utilise pour les frais gnraux de fonctionnement du Centre. 1er

Rfrence spcifique aux conditions gnrales de Forum Syd Audit (GC 10) La responsabilit des ONG sudoises est de sassurer que lutilisation des fonds est annuellement vrifie par un auditeur externe indpendant et qualifi. Laudit des fonds hauteur de 50 millions de SEK exige un auditeur agr. Les fonds infrieurs ce montant exigent un auditeur autoris. Laudit doit tre men selon les normes daudit internationalement acceptes. Dans le cas o des ONG sudoises transfrent des fonds des organisations bnficiaires locales, lorganisation locale doit tre responsable de laudit annuel des fonds.Une chane continue de rapports daudit doit toujours exister et doit comprendre lorganisation finale bnficiaire du fonds. Les directives des audits en cours, quand elles sont applicables, doivent tre prsentes lorganisation le plus rapidement possible selon la chane mise en relief ci-dessous :

LAsdi Forum Syd ONG sudoise ONG locale


Chaque organisation doit utiliser le format des termes de rfrences pour laudit, qui figure dans lannexe 1 relatif aux conditions gnrales de Forum Syd. Les auditeurs doivent exprimer, dans leurs rapports, une opinion conformment lISA 805, indiquant si le rapport financier soumis correspond la comptabilit de lorganisation et aux directives de Forum Syd pour le rapport financier.

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Le rapport de laudit doit contenir les rsultants de laudit effectu par lauditeur durant le processus de laudit. Le rapport de lauditeur doit contenir aussi des informations indiquant si lorganisation avait pris des mesures raisonnables eu regard aux recommandations cites plus haut. Le rapport de laudit doit tre soumis en mme temps que le rapport financier du projet.Une rponse de la direction au rapport de laudit, comprenant le point de vue de lorganisation et les actions planifies, doit tre jointe au rapport financier.

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Annexe 8 Pices justificatives de la liste de contrle


Cette liste de contrle nest pas une liste exhaustive sur tous les aspects de la gestion financire, elle met laccent uniquement sur les domaines cl slectionns. Les informations standards mises en relief ici peuvent ne pas toujours tre totalement pertinentes selon la situation. Il est important de noter quil sagit dune ligne directrice gnrale qui doit tre utilise pour complter toute procdure de gestion financire existante. Notes Les frais doivent tre imputs uniquement aux projets sils sont soutenus de manire adquate et suffisante, conformment aux rglementations des donateurs, aux procdures organisationnelles et au budget approuv. De tels frais doivent tre raisonnables, admissibles, prcis et lgitimes. Chaque dpense doit tre appuye par une demande approuve pour contracter la dite dpense ; la rquisition/demande doit indiquer clairement lobjectif ou le but dune telle dpense. Des documents et des calculs doivent figurer pour montrer comment de telles dpenses ont t contractes. tablir un tableau des affectations qui fera partie des documents de support. Chaque dpense doit tre appuye par une demande approuve par la personne dsigne cet effet: Les documents suivant sont des supports pour la liste des cots classs: Salaires et bnfices Bon de paiement dment autoris et approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) Fiche de paie signe et approuve Fiche de paie signe par les employs respectifs sont virs sur les comptes bancaires des employs Tous les paiements pour les dductions statutaires Transferts bancaires signs et approuvs pour les montants nets au cas o les salaires

En outre, le projet/programme doit maintenir un dossier du personnel contenant des dtails personnels tels que les salaires (y compris toute augmentation de salaire), lettres de recrutement, de dsignation, ainsi que tous les bnfices accords aux employs respectifs Aucun salaire ne doit tre pay en espces Frais professionnels Les frais professionnels doivent tre appuys par un contrat dment sign Copie du chque de paiement Contrat approuv indiquant clairement les termes et conditions de paiement Termes de rfrence et preuves pour la procdure/critres de slection Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) Facture originale (lettre officielle avec entte, montrant le montant payable, le cot unitaire, ladresse physique et postale, le numro de tlphone, cot total, taxes, etc.) Dpenses de bureau Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) Reus valides Demande approuve pour effectuer toute dpense (la raison doit tre clairement indique) Calculs pour montrer les montants allous chaque projet en cas de ressources communes Reus et factures originaux Copie du chque de paiement Frais de bureau Dans le cas o le projet/programme paie un loyer, un tel paiement doit apparatre dans lagrment du projet et/ou dans le budget approuv Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) Facture originale Demande approuve pour contracter des dpenses Calculs montrant le montant allou chaque projet en cas de ressources communes (joindre tableau des affectations approuves) Copie du chque de paiement

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Rparations et entretien du bureau Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) tat des travaux/devis pour le travail effectuer Copie du chque de paiement Facture originale Demande approuve pour effectuer toute dpense (la raison doit tre clairement indique) Calculs montrant le montant allou chaque projet au cas o la dpense est commune (joindre tableau des affectations approuves) Assurances pour les biens du bureau Une copie du formulaire de la proposition de lassurance fait partie du soutien Devis de la compagnie dassurance Expertise de lattestation lorsque cela est applicable Bon de paiement approuv (tout paiement doit tre effectu par chque) Copie du chque de paiement Facture originale Demande approuve pour contracter les dpenses. Calculs montrant le montant allou chaque projet dans le cas de dpenses communes (joindre tableau des affectations approuves) Dplacement Toutes les avances accordes pour les dplacements doivent tre demandes par crit. Lobjectif du dplacement doit clairement figurer dans le formulaire de demande Toutes les demandes davances pour les dplacements doivent tre dment approuves Toutes les avances doivent tre comptabilises durant une priode spcifique (disons 24 heures) aprs le retour, et ces comptes doivent tre effectus sur la base de factures de dpenses de dplacement Toutes les allocations et primes doivent tre payes conformment aux taux approuvs Toute demande davance pour dplacement doit tre approuve Les factures de dpenses de dplacement doivent tre approuves Reus pour toutes les dpenses effectues

Une liste/calendrier des avances de dplacement impayes doivent tre inclus aux retours financiers mensuels Dpenses des vhicules Tout mouvement de vhicule du projet/programme doit tre not sur le journal de bord Tout mouvement doit tre approuv par une personne autorise Lachat de carburant pour le vhicule doit tre effectu sur la base dune demande approuve et figurant dans le journal de bord du vhicule et la consommation de carburant par kilomtre doit figurer dans le journal de bord. Tous les reus de carburant doivent figurer sur le journal de bord du vhicule comme partie de document de support. Lachat de carburant pour tout vhicule personnel avec les fonds du programme est strictement interdit. Une personne officiellement autorise doit approuver lutilisation de vhicules personnels pour le programme de travail. Un membre du personnel ne doit pas approuver lutilisation de son propre vhicule pour le programme de travail. Tout remboursement pour utilisation de vhicule personnel doit tre dument approuv par une personne officiellement autorise et un tel remboursement doit tre effectu sur la base des taux approuvs. Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise, tout paiement doit tre effectu le plus possible par chque) Copie du chque de paiement (pour les cas de paiement de carburant par chque) Factures montrant le montant payable, ou Reus de carburant valides en cas de paiement en espces Demande et/ou LPO approuvs pour contracter des dpenses mme en espces du carburant (doit tre approuve par quelquun dautre que le chauffeur ou la personne procurant le carburant. Copie du journal de bord du carburant dument renseigne et approuve. Calculs montrant le montant allou chaque projet en cas de dpenses communes. Fourniture de matriel La procuration pour lensemble des matriels et fournitures de bureau doit tre initie

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travers une demande de lutilisateur et doit tre dument approuve par la personne responsable Les achats en dessus ou en dessous du montant dcrit doivent tre sujets loffre la plus comptitive Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) Demande approuve pour effectuer toute dpense (la raison doit tre clairement indique) Reus et factures originaux Copie du chque de paiement Preuve dtaille et suffisante de loffre comptitive et des critres de slection lorsquils sont applicables Contrat des fournisseurs lorsque cela est applicable Note des articles reus/Note de dlivrance telle quapplicable Formation Frais des salles de confrences, honoraires et cots des facilitateurs, matriels de formation, etc. doivent tre budgtises et imputes ce code de compte Bon de paiement approuv (doit contenir une description dtaille, claire et concise) Demande approuve pour effectuer toute dpense (la raison doit tre clairement indique) Reus et factures originaux Liste des participants signe et approuve Copie du chque de paiement

Annexe 9 Guide de gestion financire


Notes sur lutilisation du guide de gestion financire Ce guide vous aide valuer les systmes financiers de votre organisation et identifier ses points forts et ses faiblesses. Une norme minimale est donne pour chaque question. Lexamen est une faon didentifier les amliorations qui peuvent tre faites pour renforcer votre capacit financire et de gestion, et non pas une manire de juger de lorganisation. Si vous comptabilisez plusieurs 1 et 2, vous avez probablement besoin de procder une action urgente ainsi que de faire appel une assistance externe. Si vos rponses sont majoritairement des 4 et 5, vous disposez de bons systmes financiers, mme si certaines questions ncessitent toutefois une attention particulire. La personne la mieux mme de raliser lexamen est quelquun qui connait bien lorganisation. Elle peut faire des commentaires sur la plupart des questions, ou sait du moins o trouver linformation. Certaines questions devront tre prise en charge par un membre de la direction qui connait le fonctionnement du comit de gestion. Il est important que les rponses soient aussi honntes que possible, dcrivant la situation relle et non vos attentes sur ce qui devrait arriver. Cela est facilit si quelquun au sein de lorganisation procde lexamen, plutt quune personne extrieure. Toutes les questions ne sont pas appropries toutes les organisations. Vous pouvez ajouter vos propres questions la fin. Les petites organisations volontaires communautaires, par exemple, ne ncessitent pas ventuellement de procder lexamen de lensemble de leurs systmes. Au fur et mesure que vous procdez, rdigez des commentaires dans la colonne intitule Action ncessaire . Lorsque vous avez termin lexamen, notez les points daction sous forme de liste avec une date limite laquelle vous souhaitez les raliser et envoyer une copie toutes les parties concernes.

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Pour chaque question, encerclez le chiffre qui correspond le mieux la situation actuelle : 1 = Jamais, ou je ne sais pas 2 = Rarement 3 = Occasionnellement 4 = Parfois 5 = Toujours Comparez votre rponse avec la norme minimale et notez l Action ncessaire.

Norme minimale

Action ncessaire

A. Est ce quun budget annuel a t 1 prpar et approuv par le comit d e direction ? 2 Est ce que l'ensemble du 3 personnel/des volontaires concerns discutent les dtails du budget ? Est ce que le budget est bas sur les objectifs actuels ? 1 2 3 4 5 Le budget est bas sur les objectifs actuels Le budget est prpar suite des discussions avec le personnel/autres actionnaire. Le 1 2 3 4 5 comit de direction lapprouve et vrifie que les recettes couvrent les dpenses.

Question PLANIFICATION ET PRVISIONS BUDGTAIRES

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Est-ce que le budget vite de 6 contracter plus de dpenses que de recettes, moins que cela nai Question t programm ? Est ce que les prvisions du flux 7 de trsorerie ont t prpares, en particulier les fonds ne sont pas suffisants ? Norme minimale

Le personnel/les volontaires concerns sont consults, et /ou contribuent aux discussions 1 2 3 4 5 sur le budget. Des organisations plus petites peuvent inclure lensemble de leur personnel/volontaires.

Est-ce que les budgets sont finaliss avant le dbut de Le processus est initi en avance afin quil soit 4 1 2 3 4 5 lexercice financier/priode du prt avant le commencement de projet ? lanne/priode du projet. Est ce que des notes ont t jointes 5 au budget justifiant des articles et 1 2 3 4 5 La personne charge du projet ajoute des notes montrant les calculs ? Si le budget montre un dficit probable, les 1 2 3 4 5 dpenses prvues sont rduites jusqu' ce que davantage de recettes soient collectes.

Action ncessaire

Une prvision est rgulirement prpare et 1 2 3 4 5 chaque fois que les fonds sont puiss. La meilleure pratique est de prparer une prvision qui est mise jour mensuellement.

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Est-ce que le comit de direction et Le comit de direction examine rgulirement le leader examinent rgulirement 1 2 3 4 5 le budget et ltat actuel. Les membres posent 8 le rsum du budget et ltat des questions sur les carts importants entre le actuel ? budget et les chiffres actuels. Les directeurs examinent le budget et ltat Est-ce que les directeurs mensuel/trimestriel actuel afin de sassurer 9 1 2 3 4 5 confrontent rgulirement leur que les dpenses se font dans les limites du dpenses/revenus au budget ? budget. 10 Est ce que des explications pour des carts majeurs entre le budget La personne grant le budget rdige des notes 10 et ltat actuel sont notes en ce 1 2 3 4 5 sur le budget et ltat actuel pour expliquer les qui concerne le budget et ltat grandes diffrences. actuel ?

Est-ce que le budget et les 11 rapports actuels sont fournis immdiatement aprs la fin de la priode ? Est-ce que des runions sont 12 tenues entre les financiers et les directeurs pour discuter des

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Le budget et les tats actuels sont fournis un mois aprs la fin de la priode. Le comit de direction/les directeurs/gestionnaires peuvent agir rapidement. Des runions, individuelles ou en groupe, sont 1 2 3 4 5 tenues immdiatement aprs que les informations sont fournies.

Question contenus du budget et le rapport actuel ?

Norme minimale

Action ncessaire

MAINTIEN DU LIVRE DE COMPTES

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Est ce que les fonds reus sont 4 dposs la banque le plus vite possible ? Est ce quun registre est maintenu 5 pour noter les fonds allous au personnel en tant quavance en espces ou en tant que prt ? Question Est-ce que les livres de comptes 6 montrent les fonds des donateurs accords pour une raison particulire ? Est-ce quil existe un registre qui permet dassurer que toutes les 7 sommes dues ont t reues dans leur totalit et en temps opportun ? Est- ce quune liste des codes du budget est utilise pour prparer 8 le budget et accuser correctement les dpenses?

Est-ce que le livre des transactions (le livre de caisse/banque) Le livre de caisse/banque est mis jour quotidiennement, ou chaque fois que des 1 est rgulirement mis jour ? 1 2 3 4 5 sommes sont reues ou payes. Une balance actualise peut toujours tre calcule. Les documents sont gards et classs. Si aucun Est ce que chaque entre du livre document externe nexiste, un bon de 2 de caisse/banque est appuye, par 1 2 3 4 5 paiement est rdig, montrant les dtails, lequel est approuv par la personne ayant les exemple, par une facture ou un plus hautes responsabilits. reu ? Des dossiers spars sont gards pour les Est-ce que les documents sommes reues et celles payes. Les documents 3 1 2 3 4 5 sont galement nots dans le livre de financiers sont classs de manire caisse/banque. ordonne ? Les fonds sont dposs la banque le plus 1 2 3 4 5 souvent possible, cela dpend de la proximit de la banque. Il existe un registre des avances/prts en espces dans lequel sont nots tous les avances/prts et notes lorsqu'ils sont effectus, 1 2 3 4 5 comptabiliss et rembourss. Il rvle de manire claire les montants non pays, devant tre suivis. Les remboursements sont dduits des salaires.

Norme minimale Action ncessaire Les registres des comptes montrent clairement si les fonds sont limits. Si le fonds est complexe et/ou, quand il y a plusieurs 1 2 3 4 5 donateurs, un systme supplmentaire assure que les fonds limits sont contrls de manire prcise. Des registres de comptes supplmentaires 1 2 3 4 5 montrent les sommes dues et quand elles sont payes, mme si elles figurent dans un simple carnet. La liste des codes peut tre obtenue partir dun ensemble de comptes informatis ou par 1 2 3 4 5 un donateur. Il y a ventuellement lieu de le spcifier.

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Il y a un coffre -fort ou un placard ferm cl. N'y est garde que la somme en espces ncessaire. Est ce que le solde de la caisse est Un personne intervient lorsque le solde de la 10 1 2 3 4 5 contrl ? caisse devient trop bas. 9 Est-ce que la caisse est garde en toute scurit ? 1 2 3 4 5 Les reus sont pr numrots et sont intituls 11 Est-ce quun reu pr-numrot a 1 2 3 4 5 au nom de lorganisation. Loriginal est remis t dlivr pour les espces reues la personne payant en espces une copie ? tant garde. 12 Est-ce que quelquun dautre Seul le trsorier paie en utilisant les documents 1 2 3 4 5 autoriss. 12 que le trsorier autorise les paiements ?

Question 13

Norme minimale Action ncessaire Une personne de la direction compare le solde des espces avec le livre de caisse/banque, au 1 2 3 4 5 moins une fois par semaine (ce jour changeant chaque semaine). Tous les comptes bancaires sont au nom de 1 2 3 4 5 lorganisation/projet. Il y a un livre de caisse/banque pou r chaque 1 2 3 4 5 compte bancaire.

Est- ce quune personne de la direction compte rgulirement la caisse? Est-ce que les comptes bancaires 14 sont enregistrs au nom de lorganisation ? Est-ce quil y a un livre de 15 caisse/banque existe spar pour chaque compte bancaire ?

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Est-ce quune rconciliation bancaire est prpare chaque fois 19 quun tat est reu ou le registre mis jour ? Est- ce que le 20 directeur/gestionnaire approuve la rconciliation bancaire ? 1 2 3 4 5 21 Est-ce que des chques sont utiliss le plus souvent possible ? Question Norme minimale possible. Est-ce que les carnets de chques 22 sont gards en scurit ?

Deux personnes, au moins, doivent signer le Est-ce quil y a au moins deux chque. Si ces personnes sont parfois 1 2 3 4 5 16 signataires pour chaque compte indisponibles, plus de personnes seront bancaire ? ncessaires. Est-ce que les instructions concernant les chques et des Deux personnes signent chaque instruction 17 1 2 3 4 5 paiements sont signes par deux concernant les chques/paiements.Ceci personnes ? permet de prvenir les erreurs et le vol. Les chques blancs ne doivent jamais tre Est-ce que les chques sont signs 1 2 3 4 5 signs. 18 aprs lentre des dtails ? Une rconciliation bancaire est rgulirement effectue, pour comparer ltat bancaire au livre de caisse/banque.

1 2 3 4 5 Le leader ou le directeur approuve la rconciliation bancaire. 1 2 3 4 5 Les chques sont utiliss en priorit des paiements en espces chaque fois que cela

Action ncessaire

1 2 3 4 5 Les carnets de chques sont gards dans un coffre-fort ou dans un placard ferms cl. Est-ce que la mention annule 23 figure sur les chques annuls et 1 2 3 4 5 Les chques sont annuls lorsque cela est sont-ils gards pour laudit ? ncessaire. Ils sont gards et classs. Est-ce quil y a une liste exhaustive 24 1 2 3 4 5 du personnel rmunr ? Une liste du personnel est mise jour.

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C

Est-ce que le paiement du 25 personnel est arrt immdiatement aprs son dpart ?

Il existe une procdure pour sassurer 1 2 3 4 5 qu'aucune personne ne puisse tre paye aprs son dpart. La personne qui vrifie cela est diffrente de celle responsable de les payer. Est-ce que le personnel signe pour Le personnel signe toujours un reu quand il 27 les salaires reus en espces? 1 2 3 4 5 reoit un salaire en espces. 1 2 3 4 5 Les dductions requises par la loisont effectues et payes quand les salaires sont pays.

Est -ce que les dductions lgales sont calcules et payes 27 rapidement aux autorits concernes? Est-ce que des documents comptables supplmentaires sont gards en cas de besoin, tels le 28 registre de comptes, le journal, les registres de ventes et dachats ? RAPPORT FINANCIER

1 2 3 4 5

Les organisations plus grandes ncessitent des registres supplmentaires appropris leur taille/activits.

Question Est- ce que les tats comptables annuels sont prpars et estce 1 quils indiquent les fonds limits et illimits ? Des synthses annuelles des revenus et dpenses sont labores. Des organisations 1 2 3 4 5 plus grandes possdent gale ent des tats m plus dtaills. Tous montrent quel fonds sont limits un usage particulier. 1 2 3 4 5 Le comit de direction examine et approuve les tats annuels. Des systmes de c mptabilit fournissent des o 1 2 3 4 5 rapports au donateur selon le format requis.

Norme minimale

Action ncessaire

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D 1 Est-ce que les tches financires sont spares ? Est-ce queles donateurs reoivent 5 une copie des tats des comptes annuels ? Est-ce que les informations et les rapports financiers sont utiliss 6 pour la planification de projets futurs ? CONTRLES FINANCIERS Question Norme minimale

Est-ce que le comit de direction 2 examine et approuve les tats comptables annuels? Est-ce que le systme de comptabilit peut fournir des 3 rapports au donateur selon le format requis ? Est-ce que les rapports des 4 donateurs sont toujours prpars en temps voulu ? 1 2 3 4 5 Les rapports des donateurs sont prpars et envoys en temps voulu. Il y a une liste des donateurs. Les tats de 1 2 3 4 5 comptes annuels sont envoys aux donateurs et autres partie prenantes. Les rapports financiers sont utiliss pour la planification de projets/programmes futurs 1 2 3 4 5

Aucune personne ne peut effectuer elle seule 1 2 3 4 5 lintgralit dune transaction financire. Ceci permet de prvenir les erreurs et le vol.

Action ncessaire

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Est-ce que les dpenses sont Toute dpense est approuve avant dtre 2 autorises par un membre de la 1 2 3 4 5 rgle. Quelquun demande o se trouve-tdirection (ou le directeur) ? elle dans le budget ? Est-ce quil y a un plafond pour les Il y a des limites et le personnel, en particulier 3 dpenses permises par le 1 2 3 4 5 le personnel charg des finances, en est personnel ? inform. Est-ce que des personnes diffrentes autorisent les Une seule et mme personne ne peut pas 4 1 2 3 4 5 paiements et signent les chques autoriser un paiement et signer un chque pour ces paiements ? pour la mme transaction. Y a-t-il une liste des signataires 5 autoriss, y compris leur niveau 1 2 3 4 5 Une liste de signataires est disponible. dautorisation ? Est-ce que les paiements sont 6 effectus sur la base dune facture 1 2 3 4 5 Il existe un systme pour viter les doubles originale ? paiements. Est ce que la facture a t vrifie par rapport au bon d'achat 7 1 2 3 4 5 d'origine afin dviter un double Les bons dachat sont joints aux factures, ou un systme similaire est mis en place. paiement ? Est-ce que plusieurs devis sont demands lorsquil sagit de Trois devis sont requis pour les biens ou 8 1 2 3 4 5 lachat de grandes quantits de services (si possible, uniquement pour articles produits ou de services ? dpass un certain montant). ant Est ce que quelquun vrifie que les produis et services sont reus La facture est signe pour montrer que les 9 1 2 3 4 5 et sont de bonne qualit avant que biens/services ont t reus et sont de qualit les paiements ne soit effectus ? acceptable.

Question Est-ce quun registre des biens 10 (biens immobiles) est actualis et rgulirement revu ? Estce que lassurance couvre suffisamment la valeur actuelle 11 des biens et autres risques?

Norme minimale Action ncessaire Un registre des biens immobiles est tenu de manire dtaille sur les biens.Ceci inclut la 1 2 3 4 5 date de lachat, la valeur et o ils ont t achets et gards.Ceci est annuellement compar aux articles actuels. Les biens sont suffisamment assurs. Dautres risques (par exemple les charges publiques, 1 2 3 4 5 lincendie et le vol et les espces en transit) doivent galement tre couverts, si cela est possible dans le pays o vous travaillez.

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Est ce que les registres financiers 14 sont numrots, intituls et gards en scurit ? 1 2 3 4 18 Y a-t-il un registre du stock et documents y affrents ? 1 2 3 4 Question Norme minimale mdicaments. Est-ce que le stock est compt 19 rgulirement et concorde avec le registre du stock ? E VALUATION DE LAUDIT EXTERNE 1 2 3 4 1 2 3 4

Est ce que les articles peuvent tre Il y a/aura des fonds pour remplacer les 12 facilement remplacs quand ils 1 2 3 4 5 articles essentiels. sont uss? Est ce que tous les biens sont Les articles de valeurs sont enferms ou gards 13 gards en scurit? 1 2 3 4 5 dans une salle ferme cl. Tout registre financier est gard dans un 5 coffre-fort ou enferm cl dans un placard.

15 Est ce que les entres des locaux et 1 2 3 4 5 Les locaux doivent tre ferms et gards (si des entrepts sont scurises ? ncessaire). Est-ce que chaque vhicule Les chauffeurs doivent remplir le journal de 16 possde un journal de bord pour 1 2 3 4 5 bord du vhicule chaque fois quun noter le kilomtrage du vhicule ? dplacement est effectu. Est- ce que le personnel paie pour Le personnel connat la politique de 17 lutilisation personnelle du 1 2 3 4 5 lorganisation et le processus de paiement tlphone et des photocopieuses? utilis. 5 Il existe un systme lmentaire pour le contrle du stock, notamment pour les

Action ncessaire

Les comptes du stock sont mens par une 1 2 3 4 5 personne indpendante au moins tous les trois mois.

La dsignation des auditeurs figure 5 annuellement sur lagenda du comit de gestion. Un audit financier annuel est men par une 5 personne indpendante/une compagnie daudit.

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Est-ce que le comit de gestion 1 slectionne les auditeurs annuellement ? Est-ce quun audit 2 financier/examen a lieu annuellement? Est-ce que la compagnie de laudit (ou les auditeurs individuels au 3 sein de la mme compagnie) changent tous les quatre ou cinq ans ? 4 Est-ce que lauditeur labore une lettre de recommandations ?

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La compagnie de lauditeur, ou le responsable 5 au sein dune compagnie est chang tous les quatre ou cinq ans.

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Laudit eur fait des recommandations ( la 5 lettre de la direction ) qui sont adresses au comit de gestion la fin de laudit.

Est-ce que le comit de direction prend en considration les 5 recommandations de lauditeur et agit en consquence ? 6 Est ce que lauditeur fournit un audit de gestion (de systmes)?

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Les recommandations sont mises en uvre et 5 suivies.

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Lauditeur examine les systmes financiers, de 5 gestion et lutilisation des informations de gestion.

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