:: Alpargatas Um Caso de Estratgia e Motivao

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Caso identificado e redigido por Mario Ferreira Marques

"Na dcada de 70 a Alpargatas era uma potncia, as pessoas sonhavam entrar nessa Cia. e quem j era funcionrio se orgulhava. Na dcada de 80 a Cia. deu incio ao processo de declnio, com fechamento de fbricas ocasionando perda de mercado e consequentemente demisses. Eu mesma acreditando no potencial e conhecendo a excelente qualidade dos produtos, no sabia aonde estvamos errando e nem para onde estvamos indo." Este depoimento dado por Zilda Rossi, Analista de Planejamento Financeiro, representa o pensamento e sentimento de muitos funcionrios da Alpargatas at 1997. Vinda de um histrico de sucesso, chegando a estar posicionada entre as empresas mais cobiadas no mercado acionrio nos anos 70, a Alpargatas ingressou na dcada de 80 sem o mesmo brilho do passado (ver Anexo I). Em fevereiro de 1997, foi empossada uma nova diretoria, liderada por Fernando Tigre, cuja misso era conduzir o turnaround da empresa e projet-la como uma empresa vencedora no prximo milnio. Um pouco de histria A companhia foi fundada em 1907, na cidade de So Paulo, por investidores de origem britnica, para produzir e vender alpargatas Roda e outros produtos como lonas e coberturas. Suas aes so listadas em Bolsa de Valores desde 1913. Possui vrias marcas registradas, destacando-se Havaianas e Locomotiva. A histria da So Paulo Alpargatas est associada da industrializao e do desenvolvimento do mercado de consumo no Brasil. A experincia em distribuio e manufatura propiciou a diversificao da linha de produtos e o aproveitamento de oportunidades mercadolgicas. Foi uma das pioneiras no desenvolvimento de marcas prprias de produtos de consumo, divulgadas com o apoio de campanhas de propaganda e promoo.

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Nos anos 30, a companhia comeou a diversificar sua linha de produtos, das tradicionais alpargatas Roda, para outros tipos de calados, como sapatos de couro e plstico, sandlias de borracha e tnis esportivos. Tambm expandiu sua linha de tecidos, da manufatura de lonas e coberturas para tecidos para indstria de confeces. Nos anos 50, a Alpargatas lanou suas prprias marcas de calados e confeces e divulgou-as atravs de criativas campanhas de propaganda. Assim nasceram as marcas Rainha e Topper para calados esportivos, Havaianas para sandlias de borracha e US Top para jeans e confeces. O sucesso no desenvolvimento de marcas reconhecidas pelos consumidores juntamente com sua capacidade de distribuio e produo, tornaram a So Paulo Alpargatas uma escolha atrativa para licenciadores internacionais. Assim, desde os anos 80 a companhia vem produzindo e distribuindo vrias marcas internacionalmente reconhecidas de calados e confeces, tais como Mizuno e Timberland. Atualmente os produtos da Alpargatas esto presentes no cotidiano do brasileiro e em todas as regies do pas. Esto disponveis em milhares de pontos de vendas, tanto em grandes cadeias de varejo como em pequenas lojas. Suas onze fbricas esto localizadas estrategicamente em diversas regies do pas. Estrutura jurdica 5.000 acionistas O capital representado por 1.950.251 mil aes 47% de aes ordinrias e 53% de aes preferenciais Controle acionrio: Camargo Corra (33,5%) Bradesco (22,7%) PREVI (12,7%) O Desafio "Reconquistar a credibilidade e confiana dos acionistas, clientes e funcionrios, este foi o principal desafio que enfrentamos, quando assumi a liderana desta empresa", diz Fernando Tigre.

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Francisco Cspede, Diretor Financeiro e de Relaces com o Mercado, comenta: "Os indicadores de desempenho, principalmente, durante 1996 mostravam que a companhia tinha reduzido sua capacidade de gerar resultados e caixa operacional. A queda da margem bruta, abaixo dos 31%, devido a uma combinao de menores volumes, preos e aumento de custos de produo no era suficiente para cobrir as despesas operacionais e financeiras. O SG&A (despesas com vendas e administrativas) era de 36,9% sobre vendas, indicando que a estrutura era, claramente inadequada para tocar as operaes. O endividamento lquido era crescente. Passou de R$ 9,3 milhes no final de 1995 para R$ 59,5 milhes em dezembro de 1996. O caixa disponvel passou a ser utilizado para cobrir as necessidades de investimentos em imobilizado e financiar o aumento de capital de giro - principalmente estoques - que aumentou cerca de R$ 17 milhes entre o final de 1995 e 1996. Alm disso vrios negcios (tais como Confeces) no agregavam valor para a empresa; ao contrrio, exigiam caixa para financiar seus resultados negativos. A Estratgia Ao ser perguntado sobre quais eram os objetivos da empresa sob a nova direo, Fernando Tigre respondia: " muito simples, temos que ganhar dinheiro para criar valor para o acionista". A tarefa de criar valor para o acionista seguiu algumas linhas mestras: passagem de uma cultura fortemente fabril e orientada para a produo, para uma cultura voltada para o mercado e o cliente redefinio do foco dos negcios para calados esportivos, sandlias, lonas & coberturas e varejo reposicionamento e valorizao das marcas reduo de custos fabris e administrativos nfase na gerao de caixa pelas prprias operaes Os Resultados Em 1998, a Alpargatas avanou significativamente, e com xito, no processo de reestruturao conforme pode ser visto nos indicadores anexos: Principais Indicadores I Principais Indicadores II 3

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Principais Indicadores III Lucro Operacional Antes dos Ajustes Extraordinrios Lucro Lquido Antes dos Ajustes Extraordinrios Margem Bruta SG & A Despesas Administrativas Cachorro que tem muitos donos, passa fome Esse ditado popular aplicado estrutura organizacional nos mostra que excesso de nveis na estrutura, assim como responsabilidades mal definidas, resultam numa empresa com muitos caciques, muitas ordens, por vezes contraditrias, e o que pior, um cliente mal atendido sob o peso de um alto custo operacional. Pensando nisso, a Alpargatas conduziu um processo de reduo de layers, implantando o conceito de accountability consistente com a nova estrutura organizacional segmentada em unidades de negcios. S para dar uma idia dos ganhos com essa ao, o escritrio central da empresa em So Paulo, foi reduzido de 12 para 6 andares. Melhor que isso, os comentrios de clientes, fornecedores e funcionrios de que "agora as coisas fluem mais rapidamente e a gente sabe com quem falar para resolver as coisas". Rainha, Topper e Mizuno: um caso de reposicionamento de marcas A empresa iniciou uma nova estratgia mercadolgica, com a introduo do conceito de colees. " A renovao constante de produtos condio fundamental para atuar neste mercado" diz Eduardo Lara, Diretor de Artigos Esportivos, quando analisa o "antes e depois" dessa estratgia. E, diga-se de passagem, Eduardo conhece bem esse histrico. Ele havia trabalhado para a Alpargatas no perodo de 03/11/82 a 16/12/92, saiu para buscar desafios mais consistentes com o seu potencial e voltou porque encontrou esses desafios na nova gesto. A marca Rainha passou por um processo de rejuvenescimento e reposicionamento, com um design mais moderno e arrojado, agregando tecnologia como diferencial competitivo.

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A marca Topper fortaleceu sua associao de imagem com o futebol, explorando sua identificao com o esprito de brasilidade atravs do slogan "a marca oficial do brasileiro". A marca Mizuno conquistou posio de destaque no segmento premium de calados esportivos. Para isso vem sendo suportada por intenso processo de pesquisa de desempenho esportivo, o que permitiu o lanamento do novo sistema de amortecimento Wave Technology. Havaianas - Um caso de sucesso em todas as classes "A segmentao de mercado, com o lanamento de novos produtos e cores, apoiados por campanhas criativas e materiais de ponto de venda, fruto do foco no mercado, em oposto ao foco na produo, tem sido decisiva para o crescimento dos negcios" o que pensa Paulo Lalli, Diretor Calados Grandes Volumes, sobre o revigoramento da marca Havaianas. Lalli, que havia sado da Alpargatas, tendo retornado na nova gesto, diz "Voltei porque acreditei que poderia contribuir para com a empresa, em sua nova estrutura de Unidades de Negcios, onde se tem responsabilidade total pelos resultados". Lonas & Coberturas - Tradio e inovao no mesmo negcio A marca Locomotiva tem 90 anos. Quantas marcas conseguem esse sucesso? Engana-se quem pensa que esse sucesso dependeu de fazer sempre mais do mesmo. Pelo contrrio, essa unidade de negcios procura antecipar as tendncias utilizando novos materiais, desenvolvendo produtos que se encaixam nas variadas aplicaes e usos demandados pelos clientes Alm disso, o investimento na atualizao permanente na tecnologia de fabricao e na distribuio, tambm so fatores importantes para a manuteno das vantagens competitivas nesse negcio.

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Varejo estratgico - Um conceito inovador para as empresas de consumo Com o objetivo de fortalecer o posicionamento das marcas, evitando a depreciao naturalmente causada pela competitividade do comrcio varejista, especialmente nas ocasies de troca de colees e na venda de pontas de estoque, a Alpargatas resolveu manter e investir na unidade de negcios Varejo, que engloba as redes de lojas Meggashop e Timberland. "O Meggashop era um departamento da Cia. cuja misso era preservar as marcas de prestgio atravs do escoamento de produtos descontinuados e pontas de estoque, evitando sua queima no mercado. A partir de uma nova definio conceitual, alm de preservar a antiga misso, passou a ser gerido como uma unidade de negcios voltada para a comercializao de produtos esportivos; fabricados pela Alpargatas e tambm por concorrentes. Atualmente temos a ambio de ser o benchmark do varejo de calados esportivos no Brasil, pela utilizao de conceitos e tcnicas inovadoras na reduo de custos, na operao e no atendimento." diz, Mrcio Utsch, Gerente Meggashop, sobre a importncia do varejo estratgico na cadeia de negcios da Alpargatas. O segredo do sucesso: Pessoas, Pessoas, Pessoas "Ao enfrentar os desafios deste turnaround, procurei recuperar a autoestima das pessoas que aqui trabalhavam. Afinal, esta empresa tinha experimentado sucesso no passado e no era fcil para as pessoas admitir que estavam fracassando", diz Fernando Tigre. "Minha tarefa era resgatar o orgulho de trabalhar na Alpargatas". Dentre o conjunto de 13 valores que a empresa possua, verificou-se que todos eles eram importantes, mas no davam o direcionamento que as pessoas precisavam. Da a nfase em apenas dois: tica e respeito s pessoas. Desta forma, todos tomaram conhecimento que o processo de renovao deveria seguir esses valores. "Tnhamos e temos um quadro de pessoas competentes, prontas para realizar seus sonhos e dispostas a converter suas competncias em resultados concretos. Tudo o que fizemos foi dar direo e alinhamento s pessoas, atravs da definio clara das estratgias e objetivos. Alm disso criamos formas de responsabilizar as pessoas pelas suas aes, assim como 6

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elaboramos formas de incentivo implementao dessas aes.", ressalta Fernando Tigre. "Fiz questo de obter da rea de RH uma contribuio excepcional a esse processo de renovao". RH alinhado com as estratgias de negcios "Mais que uma frase chavo, RH na Alpargatas uma rea estratgica, uma vez que as aes de RH so desenvolvidas para dar suporte aos negcios", confirma Arnaldo de Mello Franco, Diretor de RH. Esta linha de ao comeou com seu antecessor, Joo Francisco Rached, que imprimiu uma verdadeira revoluo nas polticas, nos hbitos e nos procedimentos de RH na empresa. "Existiam formulrios que eram praticados h mais de 20 anos. O processo era mais importante do que o resultado, o controle era excessivo e a centralizao demasiada", diz Rached. A transformao da cultura fabril em uma cultura orientada para o mercado e para os clientes baseou-se em premissas simples, porm muito slidas: a cultura s mudaria se as pessoas mudassem sua forma de ver a empresa e seus negcios as pessoas precisariam perceber significado nas suas aes, para dar o melhor de si mesmas o compromisso das pessoas para com as mudanas seria maior se pudessem trabalhar no planejamento dessas mudanas deveria haver um mecanismo de recompensa e reconhecimento pelos resultados alcanados a liderana desse processo de mudana deveria servir de modelo para todos os empregados da empresa Caminhando para o Mais, Melhor e Mais Rpido A aplicao dessas premissas deu origem a um processo participativo de gesto da empresa, assim como a um gradual e firme engajamento das pessoas para com a nova forma de encarar a empresa. Para assessorar no processo de mudana de cultura foi contratada a Fator Consultoria que desenhou e coordenou os programas de mudana. Primeiramente, foi conduzido o Workshop de Estratgia e Liderana, contando com a participao de toda a Diretoria e Gerncia Snior da 7

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empresa, onde foram debatidos os principais itens estratgicos da empresa: qual o foco das principais unidades de negcio quais as estratgias para garantir vantagem competitiva em cada unidade de negcio qual o perfil de liderana ideal para conduzir o processo de renovao com sucesso quais as formas de trabalhar em equipe, assegurando sinergia na ao de todos qual a estratgia para obter o comprometimento de todos os empregados para com a mudana de cultura A seguir, todos os gestores atenderam ao Seminrio sobre Liderana e Resultados. Em cada turma desse seminrio foram debatidas as estratgias j revisadas, analisadas as lacunas entre o presente e o futuro, identificados os vetores da cultura existente que precisavam mudar para dar suporte s novas estratgias, vivenciados os comportamentos de trabalho em equipe e identificadas aes para o dia seguinte. Cada participante saiu do seminrio com uma viso muito clara de sua contribuio para o processo de renovao e quais aes estariam a seu alcance para que os resultados pudessem ser atingidos. Para garantir o conhecimento das novas estratgias, bem como o engajamento de todos para com o processo de transio, foi estruturado um plano de divulgao a todos os funcionrios da empresa. Hoje, multiplicadores especialmente treinados para estas atividades, esto permanentemente treinando as pessoas para o processo de mudana. V.O.C.E. - Um acrstico inspirador "O V.O.C.E. surgiu com o objetivo de direcionar as aes de Recursos Humanos. Foi criado com base no Prmio Nacional da Qualidade. Alm do vnculo com os objetivos de negcio, a empresa estaria cobrindo reas que poderiam lev-las a ser benchmark no que diz respeito ao tratamento de pessoas.

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Para aumentar a percepo das pessoas, as estratgias foram agrupadas em 4 reas que facilitaram a criao do brand.", diz Rached.. "O V.O.C.E., mais do que uma simples estratgia de pessoas. o RH atuando em seus papis de parceiro dos negcios, expert operacional, agente na conduo da mudana comportamental e finalmente o lder do envolvimento / engajamento de todos os funcionrios nos destinos dos negcios Alpargatas. As aes previstas na estratgia V.O.C.E., fazem parte de um plano operacional desenvolvido por cada uma das 11 fbricas que utilizam Best Pratices na conduo desta estratgia.", ressalta Arnaldo. Motivao: causa ou efeito Como voc se sente hoje, na Alpargatas? "Muito Feliz, por acreditar e estar vivenciando essa retomada na Cia. Vejo uma Empresa crescendo em Qualidade e interagindo com Clientes, Funcionrios, Famlia e Comunidade. Sinto orgulho e satisfao em ver os balanos publicados a cada trimestre, demonstrando a evoluo positiva dos Indicadores de Desempenho. O direcionamento e empenho de todos est tornando esta empresa cada vez Mais e Melhor.", diz Zilda Rossi. Esta resposta indica o quanto liderana, estratgia e pessoas fazem a diferena.

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Anexo 1
ATIVO Controladora 1.997 CIRCULANTE Caixa e bancos Aplicaes financeiras Clientes Adiantamentos sobre contratos de cmbio Proviso para contas de realizao duvidosa Estoques Contas a receber por venda de ativo permanente Outros ativos 1.329 31.392 95.024 1.721 24.378 90.018 1.950 47.497 131.941 2.436 51.609 123.259 1.996 Consolidado 1.997 1.996

-4.624

-6.582

-18.351

-23.233

-5.989 44.702

-4.484 66.964

-9.397 89.111

-8.190 103.590

7.914 12.807 182.555

4.083 10.688 186.786

7.914 21.471 272.136

4.083 19.679 273.233

REALIZVEL A LONGO PRAZO Clientes Aplicaes financeiras Contas a receber por venda de ativo permamnente Bens destinados venda Depsitos compulsrios e outros ativos 774 2.860 792

7.819 19.638

11.286 12.199

7.819 20.154

11.286 13.393

8.475 35.932

13.056 36.541

9.656 41.263

14.364 39.835

PERMANENTE Investimentos Empresas controladas e coligadas gio(desgio) na aquisio de controladas e coligada Outros Imobilizado Diferido TOTAL

98.706

98.787

-1.087 196 118.622 11.710 229.234 447.721 981 162.220 19.739 280.640 503.967

757 197 218.315 12.366 231.635 545.034

320 982 264.617 20.245 286.164 599.232

DEMONSTRAO DO RESULTADO EXERCCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO Em milhares de reais Controladora RECEITA OPERACIONAL BRUTA Vendas dos produtos Impostos sobre vendas RECEITA OPERACIONAL LQUIDA Custo dos produtos vendidos LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS Com vendas Gerais e administrativas Honorrios dos administradores Receitas (despesas) financeiras, lquidas Amortizao de diferido, gio e desgio Equivalncia patrimonial Outras despesas operacionais lquidas Despesas com reestruturao -93.410 -52.935 -1.432 -93.766 -64.530 -1.291 -116.590 -64.262 -1.794 -115.682 -77.459 -1.513 1997 1996 Consolidado 1997 1996

488.915 75.683

464.156 71.371

654.840 97.269

636.301 93.004

413.232 269.596 143.636

392.785 259.084 133.701

557.571 376.546 181.025

543.297 372.155 171.142

7.811

16.177

301

8.771

-11.960 -7.014

-1.075 -3.853

-11.650

-1.390

-9.341 (48.891) (217.172)

-9.218

-11.414 (48.891)

-7.513

(157.556)

(254.300)

(194.786)

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Anexo: Principais Indicadores I

Anexo: Principais Indicadores II

Anexo: Principais Indicadores III

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Anexo: Lucro Operacional Antes dos Ajustes Extraordinrios

Anexo: Lucro Lquido Antes dos Ajustes Extraordinrios

Anexo: Margem Bruta 12

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Anexo: SG & A

Anexo: Despesas Administrativas

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