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UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN

Tcnicas Cualitativas y Cuantitativas para la Toma de Decisiones

Mara Jos Castillo Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones

Barquisimeto, Enero de 2013

Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para la Toma de Decisiones.Es evidente que cada da se asumen mayores retos tanto a nivel personal como en el contexto empresarial y ello exige una constante toma de decisiones acertada, an cuando se presenten obstculos, son

precisamente estas situaciones no resueltas que generan molestias,

incomodidades y hasta conflictos, bien sea nivel interpersonal o bien a nivel organizacional. Por tal razn es de vital importancia determinar la naturaleza del problema, identificar sus causas y las posibles consecuencias, para as en virtud de ellas poder generar la mayor cantidad de alternativas posibles. Sin embargo, es necesario precisar que diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisin. En tal sentido, los asuntos rutinarios y cotidianos de menor

importancia, como entregas a clientes, devoluciones, pagos, cobranza y otros, estarn previamente establecidos a travs de un conjunto de procedimientos denominadas decisiones programadas. Por el contrario aquellas situaciones imprevistas, tales como estrategias organizacionales, lanzamiento de un nuevo producto, requerirn de una solucin especfica, creada a travs de procesos menos estructurados de toma de decisin y de solucin de problemas. En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa son partcipes, en mayor o menor medida, del rumbo de dicha organizacin. De all que sea fundamental analizar la participacin en la toma de decisiones, y ms concretamente la forma en que se toman esas decisiones. Por ello se distinguen entre la toma individual de decisiones y la toma de decisiones grupal, esto ltimo ciertamente estar sujeto al estilo gerencial o de liderazgo en la organizacin. Apoyndose por supuesto, en

la utilizacin de la diversidad de tcnicas de las que se disponen para abordar el proceso decisorio; tanto desde la perspectiva cualitativa como cuantitativa. Ahora bien, no importa cul de stas sea seleccionada, lo esencial es que propicien la creatividad y el poder de sintetizar las ideas e intereses de todos los miembros de la organizacin. Para dar definitivamente solucin a un problema de cualquier naturaleza. Durante este proceso es indispensable la calidad de la informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la toma de decisiones. Por lo tanto existen diferentes tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que as la incertidumbre y el riesgo son menores. Esta informacin proviene de los tres (3) niveles de la organizacin estratgico, tctico y operacional A continuacin se mencionarn algunas de stas herramientas, disponibles para la toma de decisiones. Tcnicas Cualitativas Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y especfica. (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas. El pro blema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. Una de las ventajas ms notorias es que estimula la creatividad y permite la participacin de todos. La nica regla es no criticar ninguna idea. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos. Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas. Sinctica: Esta palabra da nombre a un mtodo creativo de resolucin de problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970). Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas.

La sinctica utiliza una herramienta: la analoga. La analoga es un ejercicio de comparacin o relacin entre personas, hechos o trminos, sealando caractersticas basados generales en las y particulares, generando entre

razonamientos

semejanzas

halladas

aqullos. Se analiza a fondo el problema, el lder soluciona parte clave del problema, un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad. Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto. Adems deben ser personas motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas. El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de un segundo cuestionario para matizar o

priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones. Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deber llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompaado de una carta de agradecimiento.

La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha. No est permitido hablar entre s, se rotarn en la medida en que intervienen. Se ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias aportadas, entonces alzar la mano. Las decisiones son aprobadas por mayora. Pensamiento Lateral.Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al pensamiento vertical tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuracin de la informacin disponible, y sigue un camino alejado de lo lgico, de lo aprendido y de las bases histricas. Se trata de un pensamiento divergente,

centrado en la bsqueda de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio. Ejemplo: Lo que dijo el reo: En un determinado pas donde la ejecucin de un condenado a muerte solamente puede hacerse mediante la horca o la silla elctrica, se da la situacin siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado. Llega el momento de la ejecucin y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla elctrica". El preso hace entonces una afirmacin que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla elctrica. Qu es lo que dijo el reo? El reo dice: "Me vais a matar en la silla elctrica". Y piensan los verdugos: si es verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla elctrica,

puesto que esta forma de ejecucin habamos quedado en reservarla para el caso de que mintiera. Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habr mentido en su afirmacin, as que tampoco podemos matarlo en la horca porque esta forma de matarlo era para el caso de que dijera la verdad. Interaccin Didctica: Esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn consenso, que conlleven a tomar una decisin final. Los Seis Sombreros para Pensar.El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, invent el mtodo de los Seis Sombreros para pensar. Este mtodo es un marco de referencia para el pensamiento, permitiendo su lugar al valioso pensamiento crtico, pero sin que ste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario.

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Esta tcnica fomenta el pensamiento paralelo, el pensamiento en toda amplitud y separa el ego del desempeo. Hay seis sombreros, metafricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos por qu algo no se puede hacer. Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo Sombrero Verde: El verde es csped, vegetacin y crecimiento frtil, abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas. Sombrero Azul: El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento. Tambin del uso de los otros sombreros. Tcnicas Cuantitativas.Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico. Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos numricos. La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una situacin est dada en dos dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las

condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados. Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de:
o o

Los costos condicionales de cada decisin El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin

El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y tambin pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin l. Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos. La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da. El Anlisis de Markov: Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo. Ejemplo: El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov. Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms baja. Adems, os descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado. Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Estas estarn sujetas a un anlisis y unas condiciones. Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis de transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3,

sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben promover 3, con una prdida de 21. Esto se debe compensar por promocin del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se deben contratar 111 empleados del nivel 1. A continuacin se presentar un ejemplo que se manejan tcnicas en el contexto cualitativo y cuantitativo.

Toma de decisiones.Estudio de Casos.- Manejo de las emociones por parte de Director de rea en el Instituto La Prueba. Situacin Problemtica.Se trata de una persona de sexo femenino, de profesin ingeniero, que se encuentra ubicada en el nivel gerencial de la organizacin, ocupando el cargo especifico de Direccin de Escuela; quien tiene bajo su cargo una planta de docentes, estudiantes y personal administrativo. Sin embargo, durante el ejercicio de sus funciones, se han generado diversos conflictos entre las partes; motivado a que en las actitudes de la ingeniero constantemente se manifiestan rasgos de agresividad que se evidencian en su tono de voz alto (gritos), ira, enojo,

resentimiento que se traduce en mal trato y en otros casos de apata frente a situaciones que demandan su atencin oportuna, mostrando entonces adems de agresividad en la comunicacin, pasividad y por otro lado falta de autocontrol, en las que se pone de manifiesto la ausencia de dominio de la ira; generando toda clase de conflictos a nivel interpersonal (discusiones y fricciones entre docentes y entre docentes y directora) adems a nivel organizacional (descontento,

insatisfaccin laboral, bajo rendimiento, apata) que influencian, determinan el comportamiento y funcionamiento de las actividades en la escuela a todos los niveles, docentes, estudiantes y personal administrativo, lo cual incide en el clima organizacional. La mayor dificultad que se ha presentado para poder resolver esta situacin conflictiva en la organizacin, ha sido la incapacidad para comunicarse,

por parte de la Directora de Escuela, a quien es imposible llegar o sostener una conversacin en forma serena (Egocentrismos, orgullo, baja autoestima).

Indicadores: Conflictos (interpersonales entre docentes, entre docentes y estudiantes, entre docente y directora). (depresin, ansiedad, resentimiento, envidia, temor, tristeza). Egocentrismo (orgullo, baja autoestima). Comunicacin agresiva y pasividad (Gritos, gestos, ira, apata) Fuga de talento humano. (renuncias, descontento por parte personal Docente y en algunos casos el personal administrativo). Clima organizacional. (desmotivacin, descontento, disminucin del desempeo, insatisfaccin laboral. (relacin entre profesores y personal directivo, Docentes, Docentes y estudiantes. Comportamiento organizacional.(chismes, rumores, apata) Fortalezas: Trabajo en equipo (Docentes). Personal Capacitado (Docentes). Empata entre los equipos de trabajo (Docente, Docentes y participantes). Alegra en el ambiente de trabajo (Personal Docente, Administrativo, Obrero, Directivo, Estudiantes). Solucin: La tcnica que se abordar estar fundamentada en la teora de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman (1995, 1996 y 2005), Zarai (1996), Uzcategui (1998), Torrabadella (1998), Alexis Codina (2006); edward de Bono (ao), apoyado en otros autores, quienes hacen nfasis en el manejo efectivo de la emociones por cuanto, el componente emocional determina la forma como se van a resolver situaciones problemticas o de conflicto a la hora de tomar decisiones; bien sea en forma individual o grupal. En este caso en concreto, ser necesario abordar diversas tcnicas; motivado a que el conflicto ha trascendido a varios niveles de la organizacin y afectado directamente el desempeo individual y organizacional.

Tcnica

1. Iniciar un Programa de Coaching Individual y grupal orientado al fortalecimiento de la inteligencia emocional, de quienes ocupan el nivel estratgico de la organizacin. 2. Programas de trabajo de desarrollo personal por ejemplo los programas de Autoestima o de Reprogramacin Mental, de Ansiedad, de Manejo de Estrs, entre otros. Este tipo de programas contienen su propia informacin particular para cada tema y tcnicas y ejercicios especficos. Estos programas funcionan como una forma de terapia integral, que ayudan a desarrollar todos los aspectos de la

Participantes (personas Involucradas) Orientada a atender al Cuerpo directivo de Personal directivo de la la organizacin. Institucin, para fortalecer (Nivel Estratgico). la comunicacin. Focalizado en el manejo adecuado de las emociones negativas y el autoconocimiento. Segn Goleman, D (1995), (1996), (2005).

Actividad

Orientado atender al Directivos Personal Directivo, Docentes. Docente y Administrativo de la organizacin. Focalizado en hacer crecer la autoestima, y cmo manejar la sensacin de autoestima para manejar las respuestas emocionales. Adems la reprogramacin, basados en procesos de manejo de la atencin (como visualizaciones, relajacin y meditacin) y cambios cognitivos de creencias e ideas que generan emociones. De acuerdo a Zarai (1996), Uzcategui (1998), Torrabadella (1998).

personalidad. Potenciando habilidades para manejar las emociones, trayendo bienestar en todos los aspectos de la vida. 3. Fase II. Talleres Motivacin, Liderazgo y Relaciones Humanas. Orientado atender al Directivos, docentes Personal Directivo, y personal Docente y Administrativo administrativo. de la organizacin. Focalizado en la Automotivacin (motivacin) a fin de canalizar hacia un objetivo las emociones permitiendo centrarse en las metas y no en los obstculos. Habilidades sociales: las relaciones interpersonales son muy importantes para el bienestar, ya que siempre de una u otra manera se depende de los dems. Tolerancia, capacidad de comunicacin, saber persuadir, negociar, tranquilizar y armonizar, son algunas de ellas. Nota: al trasferir todas estas herramientas al personal, estas incidirn de forma directa en la mejora de las relaciones con los estudiantes. De acuerdo a los referentes sealados anteriormente y Robbins (2004). 4.Encuentros o Se aplicar lo siguiente: Reuniones Grupales. Por - Actuar Directivos. Directivos

niveles en la organizacin. Centrada en atender las necesidades individuales y colectivas del personal que forma la organizacin.

directamente sobre docentes. el problema, Directivos y personal nombrando un administrativo. director o mediador del debate, quien llevara el tiempo y la secuencia de las intervenciones. Escuchar ambas partes en el conflicto Directora de la Escuela de Diseo de Obras y Docentes. Confrontar a los involucrados, a fin de limar asperezas. Encontrar puntos de coincidencia a nivel individual y colectivo. Promover compromisos individuales para el logro de los objetivos organizacionales. Confrontar los sentimientos negativos, disminuir el resentimiento y evitar que se agudice el conflicto. Ser positivos, cambiar las creencias, costumbres, hbitos, actitudes. Nota: en este sentido es importante que los directivos crean, transmitan, ese modelo a fin de que el resto pueda

modelar esa conducta o comportamiento. Segn, Alexis Codina (2006); 5. Taller Comunicacin Asertiva Encuentro entre Director y Docentes en un espacio de reflexin a fin de llegar acuerdos. Tomando como referencia a la Dra. Virginia satir. La relacin entre todos los involucrados es muy importante, se hace nfasis en actividades recreacionales y otras para mejorar las relaciones humanas. Generar actividades de cooperacin mutua (yo ganotu ganas). Encuentros, convivencias, dinmicas grupales. Se nombrar un mediador para negociar en el conflicto uno por parte del cuerpo directivo y otro por parte del personal docente. Enfocado en la mejora del clima organizacional. (Falta referente terico, buscar uno q hable de negociacin) Esta tcnica se aplicara con el propsito de mejorar el servicio que presta la direccin de la escuela y los procesos administrativos y acadmicos de la misma. Servicio a mejorar prioritario: Atencin a clientes internos y externos. Procesos a mejorar: Comunicacin formal. Director, docentes, mediadores.

6. Manejo de Conflictos Negociacin entre las partes.

Mediadores (Directivos, docentes), directora, docentes, personal administrativo.

7. Fomentar la creatividad en el equipo de trabajo, para ello se deber emplear la lista de atributos.

Directivos, docentes, administrativos.

Entrega y recepcin de documentos. Tiempo de respuesta de solicitudes de clientes internos y externos. Sociales: Describir Responsabilidades en cada rol directores, docentes, administrativos. Describir polticas de la organizacin. Identificar ventajas y desventajas. De su aplicacin. Mejorar, modificar, crear o eliminar las ya existentes de ser necesario. Focalizado en mejorar el comportamiento organizacional. (busca un referente terico para lista de atributos, tcnica individual de la toma decisiones para fomentar la creatividad). 8. Tcnica de los seis sombreros a travs de un taller, dinmicas grupales. Y de ser necesario aplicar otra tcnica grupal se aplicara para ste caso especifico la tcnica de grupo nominal. (Opcionales) Orientado a fomentar el pensamiento creativo y la flexibilidad, el pensamiento crtico adems de hacer de esto una prctica constante que con el tiempo forme parte de la cultura organizacional. Los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms que la defensa del ego, las personas podrn contribuir bajo cualquier sombrero. Esta tcnica aportar algunos valores al equipo de trabajo. Fundamentales para minimizar el conflicto. Todo el personal Directivos, docentes y personal administrativo. Directivos, docentes y personal administrativo. Se seleccionarn un grupo de personas conformada por diez (10).

1.- Representar un papel. 2.- dirigir la atencin a seis aspectos. 3.- posibilitar la sana convivencia. 4. Base en qumica cerebral. 5.- establecer las reglas del juego. De acuerdo a De Bono, Edward (Ao). La tcnica de grupo nominal, se har focalizada en diez (10) personas claves y criticas en ste conflicto.(Referente terico de tcnica de grupo nominal).

Material Compilado: Dra. Zarraga Fuente: Lcda. Marbella Marcano R (2012).

Referencias Bibliogrficas www.Monografias.com Problemas y Decisiones. Mc Graw Hill Direccin Estratgica. Mc Graw Hill Trabajo Anlisis de Problemas y la toma de decisin. Biblioteca Upel. Ipb.