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ASESORIA

Implementando el Balanced Scorecard en el rea de Recursos Humanos


Alberto Amero Director

AUDIT TAX"D.R." 2007 KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. ADVISORY

Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza

Qu es el Balanced Scorecard Los 5 principios de una Organizacin Focalizada en la Estrategia Cul es la informacin clave para realizar un Balanced Scorecard Cmo aplicarlo en el departamento de Recursos Humanos

"D.R." 2007 KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza

Antecedentes
En 1990 KPMG patrocin a travs de su divisin de investigacin el Nolan Norton Institute un estudio denominado La medicin de los resultados en la empresa del futuro. Derivado de este estudio surge el Balanced Scorecard inicialmente como un modelo de medicin del desempeo. En 1992 es publicado en Harvard Business Review el artculo The Balanced Scorecard con los descubrimientos y experiencias en la implementacin del modelo. En 1993 es publicado en Harvard Business Review el articulo Cmo poner a trabajar el Balanced Scorecard donde se define como un sistema de gestin que permite alinear a la organizacin entorno a la estrategia.

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Barreras para implementar la estrategia


Barrera de la Comunicacin Solo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia Barrera de la Motivacin Solo 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a estrategia Barrera de la Operacin 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a la estrategia
*Fortune Magazine

9 de 10 empresas fallan al ejecutar su estrategia*

Barrera de la Gestin 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia

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Qu es el Balanced Scoreacard (BSC) ?


VISIN y MISIN

Balanced Scorecard es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a poner en marcha su estrategia de negocio a travs de la definicin de objetivos crticos por alcanzar en el mediano y largo plazo. El Balanced Scorecard permite entre otros beneficios los siguientes: Comunicar y traducir la estrategia Focalizar a la organizacin en lo ms importante Alinear a la organizacin hacia un destino comn Medir el desempeo estratgico y el nivel de contribucin de toda la organizacin
E S T R A T E G I A S
Financiera
Incrementar Valor de los accionistas Inclementar Ingresos va Mix de productos Eficientizar estructura de costos

Clientes

Atraer y fidelizar clientes

Procesos

Excelencia en la atencin al cliente

Asegurar niveles ptimos de inventario

Aprendizaje

Contar con personal calificado

Retener personal valisoso

OBJETIVOS Incrementar valor a los accionistas Incrementar ingresos va mix de productos Eficientar estructura de costos Atraer y fidelizar clientes

INDICADORES
ROE % ventas mix Fijos/variable Atraccin nvos. Cltes

REAL
17% 43% 24% 48.0% 100 25.0% 150 10.0%

META
17% 45% 25% 50.0% 187 25.0% 187 10.0%

Desvcn.
0% -4% -4% -4% -47% 0% -20% 0%

Excelencia en la atencin Client Care al cliente Asegurar niveles ptimos Rotacin de inventarios de inventario Contar con personal % cumplmto. Capac. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotacin

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El BSC y su capacidad de focalizar a una organizacin


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Traduccin de la estrategia Liderazgo ejecutivo

Traduzca la misin, visin y estrategias en trminos de objetivos, indicadores metas operacionales e iniciativas (BSC)

Cuenta con una estrategia claramente definida, articulada y consensuada Genera el sentido de urgencia estratgica desde la Alta Direccin

Alineacin de la organizacin

ESTRATEGIA
STRATEGY

5
Proceso continuo
Vincule las estrategias y el presupuesto Retroalimente sistemticamente las estrategias con los resultados de la operacin Realice reuniones peridicas de revisin de las estrategias

Focalice a las distintas reas de la organizacin hacia la estrategia potenciando sinergias

Tarea de todos

Comunique sistemticamente las estrategias Alinee los objetivos individuales de las personas con las estrategias del negocio Vincule el sistema de incentivos con las estrategias

*Los 5 Principios de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia; Kaplan y Norton

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Cmo se traduce la estrategia


Diagrama de relacin Causa- Efecto entre objetivos estratgicos Mapa Estratgico
Financiera
Mejorar rentabilidad

En qu nos debemos focalizar para alcanzar nuestra visin

Cmo mediremos nuestro avance

Qu tan grande es el reto por lograr

Qu acciones adicionales necesitamos realizar para alcanzar los objetivos

Clientes

Fidelizar a nuestros clientes

Procesos
Garantizar excelencia en servicio de post venta

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Garantizar
excelencia en servicio postventa

ndice de
Retorno de clientes

50%

Capacitacin
Tcnica a RH de post-venta

Aprendizaje
Asegurar competencias en personal de post-venta Contar con un adecuado soporte de sistemas

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Cmo se alinea a la Organizacin


Desdoblamiento 1 er. NIvel BSC Dir. General

El Alineamiento Estratgico se da a travs del desdoblamiento de los Objetivos Estratgicos definidos para el Balanced

2do. Nivel BSC Unidad de Negocio

Scorecard de la Direccin General, hacia los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

3er. Nivel BSC Direcciones

Niveles de contribucin

Supervisor

4to. Nivel Personas

Persona A

Persona N

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Cmo se desdobla un mapa estratgico


Perspectiva Financiera

Cul ser la contribucin de nuestra rea respecto a costo, ingreso y utilizacin de activos?

Perspectiva Clientes

Quines son nuestros clientes , cules sus necesidades y expectativas por cubrir?

Perspectiva Procesos

Qu tenemos que hacer de manera excelente para atender las necesidades y expectativas de nuestros clientes?

Perspectiva Aprendizaje

Cul deber ser nuestra contribucin a los objetivos corporativos en relacin a cultura, personas y clima organizacional?

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Cmo contribuye cada nivel a la estrategia


Mapa Direccin General Mapa Direccin de Postventa BSC Gerente de Zona A

Financiera

Incrementar Valor de los accionistas Incrementar Ingresos va Mix de productos Eficientar estructura de costos

Financiera

Incrementar Ingresos de refacciones

Clientes Atraer y fidelizar clientes

Clientes

Contar con Clientes Sarisfechos

Vigilar cumplimiento De estndares en Procesos de Atencin Concesionario

Procesos

Excelencia en la atencin al cliente

Asegurar niveles ptimos de inventario

Procesos

Asegurar instalac. equipo y herrmtas. adecuadas

Alcanzar calidad Operativa en procesos

Monitoreo de niveles ptimos de herramientas (manuales especiales)

Aprendizaje

Aprendizaje Contar con personal calificado Retener personal valisoso

Contar con personal calificado

Retener personal valioso

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Cmo se mide el desempeo


Formulacin de Estrategias Mapa Direccin General Implementacin de Estrategias Mapa Direccin de Postventa
Financiera
Asegurar Ingresos de refacciones

BSC Gerente de Zona A

Visin y Misin

Financiera

Incrementar Valor de los accionistas Inclementar Ingreso va Mix de productos Eficientar estructura de costos

Plan Estratgico
Estrategias Estrategias Estrategias

Clientes

Atraer y fidelizar clientes

Clientes

Contar con Clientes Sarisfechos

Vigilar cumplimiento De estandares en Procesos de Atencin Concesionario

Procesos

Excelencia en la atencin al cliente

Asegurar niveles ptimos de inventario

Procesos Asegurar instalac,


equipo y herrmtas. adecuadas

Alcanzar calidad Operativa en procesos

Monitoreo de niveles ptimos de herramientas (manuales especiales)

Aprendizaje

Contar con personal calificado

Retener personal valisoso

Aprendizaje

Contar con personal calificado

Retener personal valisoso

OBJETIVOS Incrementar valor a los accionistas Incrementar ingresos va mix de productos Eficientar estructura de costos Atraer y fidelizar clientes

INDICADORES
ROE % ventas mix Fijos/variable Atraccin nvos. Cltes

REAL
17% 43% 24% 48.0% 100 25.0% 150 10.0%

META
17% 45% 25% 50.0% 187 25.0% 187 10.0%

Desvcn.
0% -4% -4% -4% -47% 0% -20% 0%

OBJETIVOS

INDICADORES

REAL
17% 100 24% 175 150 10.0%

META
20% 187 25% 187 187 10.0%

Desvcn.
-15% -47% -4% -6% -20% 0%

INDICADORES ndice de los 100 puntos Desv. Stock invetarios

REAL 175 24%

META 187 25%

Desvcn. -6% -4%

Excelencia en la atencin Client Care al cliente Asegurar niveles ptimos Rotacin de inventarios de inventario Contar con personal % cumplmto. Capac. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotacin

Asegurar ingresos de Incremento en ventas refacciones Contar con clientes Client Care satisfechos Asegurar intslc. equipo y Desv. Stock invetarios hrrtas. adecuadas Alcanzar calidad operativa ndice de los 100 ptos. en procesos Contar con personal % cumplmto. Capac. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotacin

Evaluacin de Estrategias 11

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Ejemplo de una RAE (Reunin de Anlisis Estratgico)


I. Visin general del mapa estratgico I. Guardianes de objetivos estratgicos . Anlisis objetivos e iniciativas estratgicas Mantener rentabilidad de negocio Eficiencia en el manejo de los recursos financieros Atraer y retener clientes Contribuir al desarrollo integral del personal Propuesta cambio de indicador Implementacin del ERP (iniciativa estratgica) Prximos pasos Compromisos Prxima reunin estratgica Juan Snchez 20 min.

Rubn Solorio Enrique Reyes Jaime Santoscoy Carmen Daz Arturo Cortes Agustn Melgar

20 min. 20 min. 20 min. 20 min. 15 min. 15 min.

Juan Snchez

15 min.

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Atraer y Retener Clientes


Perspectiva Financiera
Alcanzar Mix de Ingresos

Revisando el comportamiento de objetivos estratgicos


Mantener Rentabilidad del negocio Eficiencia en el manejo de recursos financieros

Perspectiva Cliente
Atraer y retener clientes

Part. de Mercado Clientes Activos Tasa de desercin

Perspectiva CLIENTES O.Estratgico Atraer y retener clientes Indicador Tasa de desercin Meses metas Periodo :2005 Porcentaje
Ene Feb Mar Abr May 13.00% 13.00% 13.00% 13.00% 13.00%

real
14.00% 12.30% 12.67% 11.50% 12.36%

desviac.
-7.7% 5.4% 2.5% 11.5% 4.9%

Perspectiva CLIENTES O.Estratgico Atraer y retener clientes Indicador Clientes Activos (cartera administrativa) Meses metas real Periodo :2005 Nmero
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 306,663 313,284 320,718 329,874 336,131 348,612 362,004 376,127 389,350 403,875 419,601 435,965 267,505 317,582 325,180 344,349 349,652

Acumulado clientes
desviac.
-12.8% 1.4% 1.4% 4.4% 4.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

150,000 100,000 50,000 -50,000


M ETAS REAL ENE 4, 54 1 -40, 495 FEB 1 775 0, 9, 582 M AR 1 209 8, 1 1 7, 80 ABR 27, 365 36, 349 M AY 33, 622 41652 , JUN 46, 03 1 JUL 59, 495 AGO 73, 8 61 SEP 86, 841 OCT 1 , 01366 NOV 1 7, 1 092 DIC 1 456 33, -

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Cmo aplicarlo en el rea de Recursos Humanos


Desdoblamiento 1 er. NIvel BSC Dir. General

2do. Nivel rea de Recursos Humanos

3er. Nivel Gerencias

Supervisor

4to. Nivel Personas

Persona A

Persona N

Niveles de contribucin

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Anlisis interno del rea


La visin de la organizacin

S hacia donde va esta organizacin? Cul es la razn de existir de mi rea? Quines son mis clientes? Cmo quiero ser visto? Cmo voy a contribuir en el logro de la visin de la empresa? Cmo voy a medir mi contribucin? Cunto de mi esfuerzo es requerido?

Mi destino estratgico

Mi desempeo alineado

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Metodologa para el diseo del Balanced Scorecard


Traduccin de la estrategia
Traduzca la misin, visin y estrategias en trmino de objetivos, indicadores metas operacionales e iniciativas (BSC)

Taller #1
Definicin de Destino y temas Estratgicos

Taller #2

Taller #3

Taller #4
Definicin de Metas

Taller #5
Definicin y Definicin y seleccin seleccin de Iniciativas de Iniciativas

Definicin de Relaciones Causales

Definicin de Indicadores Clave

14 a 16 Semanas
Equipo Lder Equipo de Diseo Equipo de apoyo

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Detalle de actividades por fase


Definicin de Destino Definicin de Definicin de Relaciones Indicadores Causales Clave Definicin de Metas Definicin y seleccin de Iniciativas

Anlisis de la informacin existente respecto a la visin y misin de la organizacin la cual servir de base para desarrollar la visin y misin del rea de Recursos Humanos

Construccin del mapa estratgico del rea, a travs de la definicin de los objetivos estratgicos que permitirn focalizar y alinear los esfuerzos hacia un objetivo en comn y sus relaciones causa efecto correspondientes. Identificar, seleccionar y definir los indicadores que permitirn monitorear y validar el desempeo respecto al cumplimiento del objetivo estratgico y que a la vez, permitan validar las estrategias definidas.

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Detalle de actividades por fase


Definicin de Destino y temas Estratgicos Definicin de Definicin de Definicin de Relaciones Indicadores Metas Causales Clave Definicin y seleccin de Iniciativas

1.

Anlisis y asignacin de metas retadoras, alcanzables y alineadas a los metas de toda la organizacin, para cada uno de los indicadores definidos en lo objetivos estratgicos del mapa del rea de Recursos Humanos Anlisis y comprobacin de relaciones causales entre indicadores. Identificacin, seleccin, definicin y priorizacin de los proyectos (iniciativas estratgicas) del rea de Recursos Humanos, que tienen un mayor impacto en el logro de los objetivos estratgicos.

1.

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Definiendo un rumbo

Criterios para Definir el Destino Estratgico de Recursos Humanos

Desempeo Qu esperan de nosotros nuestros clientes y empleados? Cules son nuestras reas de oportunidad ? Cmo he sido visto por otras reas? Tendencias de la industria Hacia dnde va la funcin de Recursos Humanos? Especializacin Centralizacin Outsourcing Comparacin competitiva Qu es considerado una mejor prctica? Quines son considerados como referencia en la fucin de RH?

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Definiendo Objetivos Estratgicos


Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como implementaremos la estrategia. Los objetivos definen los mtodos por los cuales conduciremos los temas estratgicos.

Verbo accin

Sustantivo descripcin

Adjetivo resultado

EJEMPLOS: Alcanzar un desempeo de inversiones de primera lnea. Desarrollar una mano de obra de clase mundial Crear una administracin sin fallas ni errores.

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Definiendo lo que es crtico por hacer


Financiera
Ser eficiente en el manejo de los recursos financieros Reduccin de costos y Maximizar capacidades

Clientes

Mejorar la eficiencia de los Mejora los la satisfaccin Incrementar procesos de Mejorar la calidad de los procesosde y el empleado gestin de seleccin del cliente internonmina y servicios del rea seguridad social y contratacin

Procesos
Mayor control interno y una buena Admon. De riesgos

Aprendizaje

Contar con personal focalizado en la estrategia

Desarrollar competencias crticas del rea

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Definiendo indicadores

1. Motivacin Organizacional Los indicadores funcionan como una herramienta para dirigir a la organizacin hacia el comportamiento deseado Los indicadores dan a los individuos direccin con respecto a lo que necesitan lograr para la estrategia organizacional La gente responde mejor sobre aquello que es monitoreado, no sobre lo esperado

2. Evaluacin de la Estrategia y Aprendizaje Estratgico La administracin utiliza los indicadores para comprobar el progreso de la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos Los indicadores muestran la relacin entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la estrategia

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Definiendo Metas

Propsito

Criterios para fijar metas

Fijan/comunican el nivel de desempeo esperado para la organizacin Dan a los individuos un nivel de contribucin definido con respecto a la estrategia general de la organizacin Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua

Fijar slo una meta por indicador

Asegurarse de que sean cuantificables

Asegurarse que comuniquen claramente el desempeo esperado

Se debe mostrar la relacin con el objetivo, el tema y la estrategia.

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Plantilla de medicin
Objetivo Estratgico: Nombre del objetivo Indicador: Nombre del indicador Intencin del Indicador: Describe la medida y la lgica detrs de su seleccin como indicador de progreso versus su objetivo estratgico. Frecuencia: Identifica cada cuanto se calcula Unidad de Medicin: unidad por la cual se informar el indicador

Definicin del Indicador/Frmula: detalle de clculo para el valor numrico del indicador Notas/Premisas: Clarifica trminos en la frmula Remarca premisas clave de la frmula Prximos Pasos:

Informacin de medicin est: Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos Disponible actualmente requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente, bases de datos, documentos, etc. de esos elementos del dato. Disponible con cambio menores Fuente y Mtodo de fijacin de metas: Identifica el informe, documento, sistema o individuo del cual se obtendr la informacin
Responsabilidad en la fijacin de metas: Persona Responsabilidad de alcanzar la meta: Persona Responsabilidad de Informe / Seguimiento: Persona Disponibilidad fecha Meta: fecha

Meta
Lista las metas numricas por ao para los componentes de la formula si es relevante.

1T 2T 3T 4T Ao completo

2008 Real

2009 Proy.

2010

2011

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Midiendo el desempeo estratgico


Financiera
Indicadores Desv.Presp

Ser eficiente en el manejo de los recursos financieros


Meta 2009 5%

Reduccin de costos y Maximizar capacidades


Indicadores Tasa de reduccin de costos de operacin Meta 2009 15%

Incrementar la satisfaccin del cliente interno y el empleado

Clientes
Indicadores Client care Meta 2009 9.0 Indicadores ndice de niveles de servicio Meta 2009 900

Mejorar la calidad de los servicios del rea

Indicadores

Meta 2009 5%

Procesos
Mejorar la eficiencia de los procesos de seleccin y contratacin
Indicadores Tiempo de respuesta Meta 2009 5 das

% de incumplimiento a polticas

Mejorar los procesos de gestin de nmina y seguridad social


Indicadores % de errores en procesamiento de informacin 5% 5.0

Mayor control interno y una buena Admon. De riesgos


Meta 2009

Aprendizaje
Indicadores % de KPIs individuales cumplidos Meta 2009 90%

Contar con personal focalizado en la estrategia

Desarrollar competencias crticas del rea


Indicadores Grado de dominio Meta 2009 95%

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Definiendo iniciativas
Una iniciativa estratgica debe ser vista como un proyecto de intervencin

Una buena iniciativa estratgica debe tener : Responsabilidad a nivel de equipo directivo Fechas de comienzo y final claramente definidas, as como hitos de progreso Entregables claramente definidos Un presupuesto Asignacin de recursos comprometidos (Ej.: horas hombre reales)

Una iniciativa no es : El negocio como de costumbre

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Priorizando inciativas
1 2 3 BAJO IMPACTO M EDIO IM PACTO ALTO IMPACTO

IM PACTOS DIRECTOS
ABC COSTING Y COSTO STD ARREND. FINCA BANANOS

CRIA DE GANADO/ IMP. VAQ.

CARNE MOLIDA CLSICA

DEPTO. DE MARKETING

1
PERSPECTIVA

3
ARREGLO FREEZER 7

5
AUTOMATIZACIN PORCIONADO

6
BANDEJAS BM

7
BASE DE CLIENTES

I N I C I A T I V A S
8 9 10 11 12 14 15 16
COMPRA DIRECTA DE GANADO CENSO DE MERCADO CARNE CONDIMENT. PREMIUM CAMPO DEPORTIVO COMUNICACIN ESTRATGICA CAPACITACIN

17
CUOTA EXP. A MEXICO

18

19
DESARROLLO NUEVA MARCA

OBJETIVOS ESTRATGICOS

NMERO

Satisfacer a los accionistas, maximizando Incrementar ingresos Reducir costos variables Reducir costos fijos Exportar a Centroamrica permanentemente Conseguir nuevos clientes en Honduras Aumentar ventas a clientes actuales Lograr la satisfaccin del cliente Aumentar ventas cruzadas Investigar necesidades del mercado Diversificar mercados y productos Innovar en productos de carne de res Afianzar imagen de marca positiva Optimizar la logstica y cobertura de rutas Optimizar el abastecimiento de ganado Asegurar la disponibilidad y los tiempos de Fabricar productos de alta calidad Transformar rpido el BM Mejorar la productividad Mejorar los rendimientos Generar una cultura de facultar y Mejorar el clima organizacional Lograr una empresa focalizada a la estrategia Desarrollar un sistema de informacin de Nmero de objetivos impactados Puntaje Total de Proyectos

CLIENTES FINANZAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZ .& CRECIM .

5S

1 2

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3 6

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BSC vs. Tablero de control


Tablero de Control Modelo de control reactivo Enfoque en la operacin nfasis en indicadores financieros y operativos Indicadores de resultado (miden lo que pas) Una gran cantidad de indicadores Usa KPIs: Indicadores clave de desempeo Hay diferentes tableros como reas. Un modelo de control contable Balanced Scorecard Modelo de gestin proactivo Enfoque en la estrategia Objetivos e indicadores balanceados segn dimensiones financieras, de cliente, de procesos internos y de recursos humanos. Indicadores de resultados y de tendencia, nos dicen que es lo que hay que hacer. Solo objetivos e indicadores estratgicos (entre 20 y 25 objetivos) Mapea la estrategia a travs de la relacin causa y efecto, relacionando el impacto de cada rea en la estrategia del negocio Un mismo BSC permite que todos hablen el mismo idioma: la estrategia Una poderosa herramienta de motivacin y movilizacin.

"D.R." 2007 KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza

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Mitos y Realidades

MITOS Es un sistema de Indicadores.

REALIDADES Es un sistema de Gestin de la Estrategia.

La tecnologa es una Es un sistema de tecnologa: SAP, Oracle, Peoplesoft, herramienta de soporte etc para los ejecutivos. Es una metodologa de implementacin de la estrategia.

Es una metodologa de planeacin estratgica.

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Esta presentacin ha sido realizada por KPMG Crdenas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro de la red de firmas independientes afiliadas a KPMG International, cooperativa suiza, y est en todos los aspectos sujeta a la negociacin, acuerdo y firma de una carta convenio o un contrato especfico o la aprobacin del destinatario de este documento. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros, ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o comprometer a ninguna firma miembro.

Gracias Alberto Amero


aamero@kpmg.com.mx (55) 5246 8633

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