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Gerenciamento da qualidade em projetos

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Notas de aula da disciplina gestão da qualidade em projetos - MBA em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Pitágoras - São Luís - Turma V
Notas de aula da disciplina gestão da qualidade em projetos - MBA em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Pitágoras - São Luís - Turma V

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Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento de Projetos– Turma V
Disciplina Gestão da Qualidade Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa

São Luís, Fevereiro 2013

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Instrutor

           

     

Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Químico Industrial (UFMA) Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão) Professor de Graduação e Pós-graduação Professor Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Portuária (UFRJ e UFMA) Professor Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA/PROMINP) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializações em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados – (QSMS-RS) e Engenharia de Produção (Faculdade Pitágoras) Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST) Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Pós-Graduação (FAMA)  Gestão Estratégica da Qualidade  Gestão Estratégica de Pessoas Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale) 28 anos de experiência profissional Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática

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Apresentação dos Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)
      Nome: Estado: Formação: Conhecimento / Experiência Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relação à disciplina

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Contrato de Aula
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
 Faça as ligações nos intervalos  Escute com atenção, evitando conversas paralelas

 Atenção ao horário de início e término da aula e do intervalo  Esclareça suas dúvidas, mesmo que pareçam óbvias

 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia
 Participe! Aproveite!

 Mantenha o foco na pessoa que está falando e solicite a palavra  Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado

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Cronograma das Aulas

Horário

02/03/2013 (Sábado)

23/02/2013 (Sábado)

08h00 -10h30
10h30 -10h45 10h45 -12h00

Introdução à Gestão de Projetos Processos da Gestão da qualidade
Intervalo Processo de planejamento da qualidade

PDCA
Intervalo Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade

12h00 -14h00
14h00 -15h35 15h35 -15h50 15h50 -18h00

Almoço
Processo de garantia da qualidade Processo de controle da qualidade Intervalo Conceitos de qualidade Sistema de Gestão da Qualidade

Almoço
Auditoria da Qualidade Intervalo Avaliação Escrita

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Ementa

O que é qualidade em projetos. Planejamento da qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade. Controle da qualidade do projeto. Processo de auditorias e inspeções. Certificação.

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Objetivo Geral

Capacitar o aluno a compreender a ligação vital entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do projeto

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Objetivos Específicos  Entender o que é qualidade  Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da qualidade do projeto  Conhecer como garantir a qualidade do produto/serviços e das entregas  Utilizar adequadamente as ferramentas básicas de controle da qualidade em projetos  Promover uma abordagem de melhoria contínua em gestão de projetos  Entender o custo da qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Conteúdo Programático
1. Gerenciamento da qualidade em projetos – 1.1 Apresentação – 1.2 Introdução ao gerenciamento de projetos – 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos – 1.4 Gestão da qualidade e escopo – 1.5 Processos de gestão da qualidade em projetos – 2.1 Planejamento da qualidade – 2.2 Garantia da Qualidade – 2.3 Controle da Qualidade – 3.1 Gestão da qualidade: evolução e conceitos – 3.2 Fundamentos da qualidade – 3.3 Gestão da Qualidade Total – 3.4 Modelo de Excelência da Gestão® – 4.1 Conceito de PDCA – 4.2 PDCA para manter – 4.3 PDCA para melhorar

2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos

3. Sistemas de Gestão da Qualidade Total

4. PDCA

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Conteúdo Programático
5. Ferramentas para a Gestão de Projetos – 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade – 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade – 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade

6. Custos da qualidade

– 6.1 Custos de controle – 6.2 Custos da falhas internas
– 7.1 Objetivo do Programa 5S – 7.2 Os 5 Sensos – 8.1 Sistema de Gestão da Qualidade – 8.2 Auditoria da qualidade – 8.3 Processo de Certificação

7. Programa 5S

8. Certificação pelas Normas ISO

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Procedimentos Metodológicos

Aulas expositivas: exposição dialogada; Trabalhos individuais Formação de grupos de trabalho; Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos; Workshop; Apresentação de Filmes / podcast

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Avaliação de Aprendizagem

 Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos)  Avaliação individual escrita com questões de múltipla escolha e questões subjetivas (4,0 pontos)

 Atividades em grupo (4,0 pontos)

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Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

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Referências
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011 FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2013. São Paulo: FNQ, 2013.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Referências
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

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Referências
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Referências
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4. ed. Pensylvania: PMI, 2008 SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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UNIDADE I

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade é percebida nos projetos?
A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes interessadas:

• Organizações
• Profissionais

• Clientes

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade é percebida nos projetos?
Alguns dados estatísticos: • 28% dos projetos são abortados • 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo • Somente 26% dos projetos são bem sucedidos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introdução ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade é percebida nos projetos?
O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:

• Cliente: Preço e prazo de entrega
• Sócios: Retorno do investimento e lucro

• Equipe: remuneração e realização pessoal
• Sociedade: Geração de empregos

• Fornecedores: Parceria e remuneração

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a: • Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar necessidades
de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.

• Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada. O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los quando encontrados pela inspeção
• Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito. • Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e agir (Plan-Do-Check-Act )

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

 O que é um projeto?
É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 4ª Edição)

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade Projeto bem sucedido é:
 Custo: realizado dentro do orçamento

 Tempo: realizado dentro do cronograma planejado
 Escopo: realizado com o mínimo de alterações

 Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem restrições

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Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK 4ª edição - 2008

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Visão Geral do PMBOK

PMBOK 4ª edição - 2008

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Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas.

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Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Inclui os processos e atividades da organização executora que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

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Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de política e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas.

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Qualidade e Escopo

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Requisitos da Qualidade de um projeto

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerência de Qualidade

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Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Qualidade: Garantir que o projeto satisfaça as necessidades pelo qual foi aprovado

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UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

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Processos de Gestão da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processos de Gestão da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processos de Gestão da Qualidade Planejamento da qualidade: Identificar quais são os padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinar como satisfazê-los.

 Garantia da qualidade: Aplicar sistematicamente as atividades da área de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda às expectativas de todos os stakeholders.
 Controle da qualidade: Monitorar os resultados do projeto para determinar se os padrões de qualidade estão sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do desempenho insatisfatório

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Processo de Planejamento da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processo de Planejamento da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processo de Garantia da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processo de Garantia da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processo de Controle da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processo de Controle da Qualidade

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Gestão da Qualidade

• Análise Custo/ Benefício • Benchmarking • Mapa dos Processos • Projeto de Experimentos • Custos da Qualidade

• Ferramentas e Técnicas da Gestão da Qualidade • Auditorias da Qualidade

• Inspeção • Gráficos de Controle • Diagrama de Pareto • Amostragem Estatística •.Mapa do Processo •Análise de Tendências

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Plano de Gerenciamento da Qualidade
O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
No plano devem estar documentados:

 Título do projeto  Nome da pessoa que elaborou o documento  Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)  Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas  Sistema de controle de mudanças das qualidade  Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto  Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade  Administração do plano de gerenciamento da qualidade  Nome do responsável pelo plano  Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade  Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano  Registro de alterações no documento  aprovações

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Plano de Gerenciamento da Qualidade
Nome do projeto Nome da Equipe

Nome do Gerente do Projeto 1. Disposições gerais
1.1 Objetivo

Data:

Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento destina-se a:  Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao projeto  Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos planos de ação  Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento da qualidade.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade
1. Disposições gerais 1.2 Campo de Aplicação Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião, seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em questão. 1.3 Controle e Utilização Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir que:  Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem, primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos específicos. Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para alteração, definidas neste documento. Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no item relativo a processos.


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Plano de Gerenciamento da Qualidade
2. Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto      Deve entender os princípios da gestão da qualidade Deve ser sensível aos requisitos do clientes Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto Focar na prevenção em vez de na correção medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade

2.2 Membros da Equipe do Projeto

     

Devem entender o trabalho as ser executado Devem ter conhecimento das habilidades necessárias Devem estar motivadas Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita Devem receber as ferramentas necessárias Devem receber o treinamento necessário

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Plano de Gerenciamento da Qualidade
3. Procedimentos e processos

3.1 Processo de aceite de entregas Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os requisitos estabelecidos. A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá ser seguido o procedimento de escalonamento. 3.2 Controles periódicos Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitas e riscos levantados.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade
4. Revisões de Qualidade
Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo entregues conforme estipulado. Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função dos eventos. 5. Auditoria de Projeto

A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação, gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos. 6. Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas estão definidos abaixo:

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Plano de Gerenciamento da Qualidade
Objetivos Padrões de Qualidade Indicadores

Atendimento às especificações Simetria

7.

Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto estão definidos abaixo:

Objetivos Respeito aos prazos definidos Respeito aos padrões de qualidade Respeito ao orçamento

Itens de verificação

Indicadores

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UNIDADE III

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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Gestão da qualidade: evolução e conceitos

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Evolução da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade

 Inspeção  Controle Estatístico da Qualidade  Garantia da Qualidade  Gestão Estratégica da Qualidade

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Evolução da Qualidade Inspeção 1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

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Evolução da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade
1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

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Evolução da Qualidade Garantia da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

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Evolução da Qualidade Gerenciamento Estratégico da Qualidade
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

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Conceitos de Qualidade  Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

 Juran
É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

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Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A P C D

Plano

A P C D

Plano

PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas

PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS

PROCESSO Padrão EXISTENTE A P C D

Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados corrigindo as anomalias e

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Conceitos de Qualidade 
1.

Deming – 14 Princípios
Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços

Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoção da nova filosofia Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.

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Conceitos de Qualidade
 Deming – 14 Princípios

3. Não depender da inspeção em massa - Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar - A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro 4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços - Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo. - Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança

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Conceitos de Qualidade  Deming – 14 Princípios

5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos 6. Instituir o treinamento profissional do pessoal Dar ênfase ao treinamento em serviço. 7. Instituir a liderança - O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor - Não e apenas supervisionar

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Conceitos de Qualidade  Deming – 14 Princípios

8. Não lidere com base no medo - Evite usar um estilo autoritário de gestão - Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e necessário haver espaço para questionamentos e erros 9. Romper as barreiras entre os departamentos - As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços - A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções

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Conceitos de Qualidade
 Deming – 14 Princípios

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas

- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores -Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la, produzem efeitos contrários aos desejados
11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade

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Conceitos de Qualidade  Deming – 14 Princípios

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado - Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas numéricas 13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma adequada ao seu trabalho 14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.

A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve “vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Conceitos de Qualidade  Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria

 Fazer certo da primeira vez  Zero defeito  Especificar bem  Avaliação dos custos da qualidade

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Conceitos de Qualidade  Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, sua diretriz. do do do de

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza  o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários  A forte relação entre fornecedor e consumidor.

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Conceitos de Qualidade  Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).

 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

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Conceitos de Qualidade  Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?

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Qualidade e Grau  Grau = quantidade de funcionalidades

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Conceitos de Qualidade  NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora)

 PNQ 2013
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

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Conceitos de Qualidade
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto

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Conceitos de Qualidade
Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação As pessoas são:

 Responsivas  Competentes  Acessíveis  Cortês  Boas comunicadoras  Sinceras  Conhecedoras dos clientes  Confiáveis

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Conceito de Produtividade

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Introdução

Como aumentar a Produtividade
 Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de recursos.  Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a saída constante ou aumentando-a.

 Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de saída.
 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.

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Introdução

Medição da Produtividade
 Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do custo de produção dos produtos  Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais  Mão de obra direta = Número de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas

 Despesas gerais = número produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais

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Introdução

Variáveis que afetam a Produtividade
 Ambiente físico do trabalho:  Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout  Qualidade do produto:  Defeitos, sucatas, retrabalho  Performance do empregado Habilidade do empregado e motivação

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Conceito de Produtividade

É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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Conceito de Competitividade

Qualidade

+
Produtividade

+
Foco no Mercado (Q,P,P)

=
Competitividade

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Mecanismo de Influência da Produtividade

Produtividade
Custos Competitividade

Lucro Crescimento

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Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.

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Fundamentos de Gestão

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Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2013
 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

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Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2013
 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2013
 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. Geração de valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização das pessoas: criação de condições para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.

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Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2013
 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

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Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2013
 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

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Gestão da Qualidade Total

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Gestão da Qualidade Total

 É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.  É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakehoders” (partes interessadas) de forma simultânea.

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Gestão da Qualidade Total

 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

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Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

 Foco no cliente
 Qualidade em primeiro lugar  Melhoria contínua de produtos e processos  Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

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Elementos da Gestão da Qualidade Total
Valores
Foco no Cliente
Comprometimento & Envolvimento Melhoria contínua QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA

Métodos

Benchmarking

Foco em processos
Abordagem científica

Educação & Treinamento

CEP FMEA

Ferramentas
Gráficos de Controle

SGQ ISO

Pareto

Causa e Efeito
Histograma

Matriz de Relações

Diagrama de Afinidades Diagrama Árvore

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Gestão da Qualidade Total CLIENTES
Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado
Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios

ACIONISTAS

EMPREGADOS

VIZINHOS

Ações comunitárias Defesa do meio ambiente

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Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões Qualidade
Serviço Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade

Custo
Preço Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados

Entrega Moral

Cliente

Empregado

Empregados

Segurança
Usuário

Cliente Empregado Comunidade

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Modelo de Excelência da Gestão

®

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Dinâmica da Excelência Associada

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Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

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Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados

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Modelo de Excelência em Gestão

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Diagrama de Gestão

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Critério 1 – Liderança

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.

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Desdobramento do Critério Liderança

1. Liderança 1.1 Governança corporativa 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência 1.3 Análise do desempenho da organização

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Critério 2 – Estratégias e Planos

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.

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Desdobramento do Critério Estratégias e Planos

2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias

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Critério 3 – Clientes

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

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Desdobramento do Critério Clientes

3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

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Critério 4 – Sociedade

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.

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Desdobramento do Critério Sociedade

4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social

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Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

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Desdobramento Conhecimento

do

Critério

Informações

e

5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional

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Critério 6 – Pessoas

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

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Desdobramento do Critério Pessoas

6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

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Critério 7 – Processos

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

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Desdobramento do Critério Processos

7. Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros

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Critério 8 – Resultados

Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

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Desdobramento do Critério Resultados

8. Resultados
8.1 Resultados econômico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados relativos à processos 8.6 Resultados relativos à fornecedores

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Fundamentos x Critérios de Excelência

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UNIDADE IV

PDCA

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Método PDCA

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PDCA
 Cria um ambiente favorável à (ao):  Tomada de decisões baseada em fatos e dados  Estímulo à participação de todos os empregados

 Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
 Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual  Busca da identificação e a solução das causas dos problemas significativos (ações corretivas)  Melhoria da Qualidade de forma contínua

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PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliarão os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada. O método de melhoria contínua (PDCA) não é apenas um instrumento para ser utilizado na gerência ou entre gerências, mas também auxilia na comunicação do quadro de comando (up-and- down). A solução de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda não estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um método estruturado do tipo PDCA. Independentemente do método a seguir, três etapas são fundamentais para o sucesso do processo de solução de problemas: identificar o problemas, analisar o fenômeno e as causas, propor solução e avaliar resultados. Então, rigor e disciplina no método são essenciais para o sucesso dos resultados!

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Por que estudar PDCA e Ferramentas
Para ....
• Reduzir ineficiências
• • • • • Não conformidades, Falhas, Erros, Desperdícios, Retrabalhos

• Reduzir custos

• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade • Melhorar a eficiência

• Aumento da satisfação dos clientes

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Como obter estes resultados?
Liderança

Gerente (responsável ou dono do processo)
Conhecimento Gerencial
(Método e Ferramentas)

Conhecimento Técnico
(Processo)

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Como aumentar o conhecimento gerencial?
Aumentando a capacidade analítica dos empregados....

• Utilizando:

+
Método de Solução de Problemas Ferramentas para análise de dados

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Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informações ....
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES FATOS = Informações Qualitativas
COLETA

Dados = Informações Numéricas

Várias Ferramentas da Administração e do Planejamento

PROCESSAMENTO DISPOSIÇÃO

Estatística e Ferramentas da Estatística

CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA
. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?

CONHECIMENTO TÉCNICO ACUMULADO
. PSICOLOGIA . ADMINISTRAÇÃO . ENGENHARIA, ETC.

META PROBLEMA

ANÁLISE DO FENÔMENO

ANÁLISE DO PROCESSO

PLANOS DE AÇÃO

ATINGIR A META

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Definição de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema é o resultado indesejável de um processo

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Definição de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
5,00 Taxa de Frequência de Acidentes com perda de tempo

4,80

PROBLEMA PARA 2012
PROBLEMA TOTAL META (2,40)

11 12 J F M A M J J A S O N D 2013

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Definição de Problema
Em Suma Problema é: Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.

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Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial • Valor • Prazo • Exemplos:
• Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2012) até dezembro de 2013.

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Definição de Método

Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
MELHOR

Método

É o caminho que leva a uma meta

Situação atual

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Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A C

P D
Meta

Situação atual

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Método PDCA
A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P – Plan (Planejar)

A

P

C
C – Check (Verificar)

D
D – Do (Executar)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em função dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os métodos para alcançar as metas

Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado

Check

Execute o trabalho

Do

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

PDCA para Solução de Problemas

Action

Concluir

Plan

Padronizar

A C

P D

Check

Verificar os efeitos do trabalho executado

Executar as ações propostas

Do

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

S
D

2 3 4

PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO

• Treinamento OJT
• Supervisão • Diagnóstico

VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO

C
EFETIVO SIM ?

NÃO

RELATO (Verbal ou Escrito)

A

5

AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE)

PDCA - Operacional

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
1

2

P
D

3

PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais

4

5

EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação" VERIFICAÇÃO:

6

C
A

Confirmação da efetividade da ação
NÃO SIM EFETIVO ?
NÚMERO DE RECLAMAÇÕES MELHOR

META

PADRONIZAÇÃO: 7
8

00

01

J 2002

D

Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

PDCA - Tático

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Ciclo 1 2 3 4

Etapas do Planejamento Identificar as necessidades dos clientes Estabelecer o conceito do produto Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Fabricar e testar o lote-piloto Verificar a satisfação do cliente Estabelecer a padronização final Reflexão sobre o processo de desenvolvimento

5

6

7 8

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Resolvendo problema sem o PDCA
Causa Fundamental
Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema

Ação de correção somente para remoção do sintoma

Causa Fundamental

Problema Reincidente
Causas fundamentais do Problema não são investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente

Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Sistema típico para tratamento de NC*
Início

Detecção e Relato da NC

Ação de correção para remover o sintoma

Registro da NC

Análise da NC pelo “Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês

Planejamento das Contramedidas

Execução das Contramedidas

Acompanhamento da Execução das Contramedidas

Análise Periódica dos Registros de NC

Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos através Crônicas e Prioritárias Fim com Metas do PDCA Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

PDCA: Evolução no Método

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Debate

Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em projetos.

Responda:

1. O que teria ocorrido?
2. O mercado foi superestimado? 3. Não haveria clientes para o produto?

4.

O preço?

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

UNIDADE V

Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Ferramentas para o Planejamento da Qualidade

• Análise Custo/ Benefício • Benchmarking • Carta de controle • Mapa dos Processos • Projeto de Experimentos • Custos da Qualidade • Amostragem estatística • Fluxograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Ferramentas para a Garantia da Qualidade

• Ferramentas e Técnicas da Gestão da Qualidade • Auditorias da Qualidade • Análise de processos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Ferramentas para o Controle da Qualidade

• Inspeção • Gráficos de Controle • Diagrama de Pareto • Amostragem Estatística •.Mapa do Processo • Análise de Tendências • Fluxograma • Histograma • Gráfico sequencial • Diagrama de correlação

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Análise Custo-Benefício
CONCEITO: Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos e aumento da satisfação das partes interessadas. Um business case de cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado.
Critérios

Etapa/Atividade

Retrabalho

Produtividade

Satisfação partes interessadas

Custo

Resultado

Priorização

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custo da Qualidade (CDQ)
CONCEITO: O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falha geralmente são categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custo da Qualidade (CDQ)

Custos da qualidade Quanto gasto para ter qualidade?  Prevenção  Avaliação

Custos da não qualidade Quanto gasto com os problemas?  Falhas internas  Falhas externas

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custo da Conformidade
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos da prevenção (Produzir com qualidade)  Treinamento  Documentação dos processos  Equipamentos  Tempo necessário para fazer certo Custos da avaliação (garantia da qualidade)  Testes  Ensaios destrutivos  Inspeções

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Auditoria da Qualidade
CONCEITO: Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade são:
 Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas  Identificar todas as lacunas/deficiências  Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organização e/ou no setor  Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade  Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização.

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Custo da Não Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas Custos das falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto)  Retrabalho  Sucatas Custos das falhas externas (Falhas encontradas pelos clientes)  Obrigações  Garantias  Perda de negócios

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Benchmarking
CONCEITO: Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes, com o propósito de aprimoramento organizacional.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
CONCEITO:

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
CONCEITO:

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exercício 1

Vivenciar o QFD

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Delineamento de Experimento

Ruído (z)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mapa do Processo

Têm vários usos – Identificar os pontos para coleta de dados – Encontrar fontes de problemas – Identificar oportunidades de melhoria – Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor; – Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes; – Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de retrabalho); – Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outras; mudar a seqüência das etapas; automatizar uma etapa

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Mapa do Processo

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Indicadores de Desempenho (métricas)

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Brainstorming
CONCEITO: É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAÇÃO: Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade ou problema, etc.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Formas de Brainstorming

• Estruturado
• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma

idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez. Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa
• Não estruturado

•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido .

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Regras básicas do brainstorming
    Estimular a participação de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opiniões. Ouvir sem preconceitos.

         

Suspender pré-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante. Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega. Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestões de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordância de todos Duração de 5 a 15 minutos

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Exercício 2

Vivenciar o Brainstorming

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Técnica Delphi

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Estratificação
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observação individual das mesmas.

Uso na etapa de Observação do PDCA
Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc. Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Tipos de Estratificação

D A D O S

Por Tempo

Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários diurno e noturno

Por Local

Máquina, área e posição

Por Tipo

Matéria-prima e produto

Por Sintoma

Defeito e ocorrência

Outros Fatores

Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição e ferramentas

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exercício 3

Vivenciar a Estratificação

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Folha de Verificação
É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA

UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados. • Inclua campos para: • Título (p. ex.: reclamações dos clientes) • Identificação do responsável pela coleta (quem). • Período de observação • O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.). • Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exercício 4

Vivenciar a Folha de Verificação

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA

UTILIZAÇÃO: O Método de Análise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos clientes, Acidentes em um projeto, etc) Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)

Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados
Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de observações de cada categoria e o número total.

Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Categoria Freqüência Freqüência Acumulada % Relativo % Acumulado

Total

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. • Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 até o valor total geral (identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de medida. • Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada (%)” • Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao número de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.

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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no diagrama: • Título • Período de coleta dos dados • Número Objetivo do estudo realizado • Quantidade total de dados

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Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

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Análise de Pareto
(Relatório de Acidentes)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Antes da Execução da Melhoria
225 200

(%) 100

Depois da Execução da Melhoria
Efeito total da execução das melhorias

Quantidade de itens defeituosos

125
Quantidade de itens defeituosos

(%) 100

50 100

100
50

0

A

B

C

D Outros

0

0

B

C

D

A Outros

0

Tipo de defeito

Tipo de defeito

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Exercício 5

Vivenciar o Diagrama de Pareto

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Diagrama de Causa e Efeito
É uma estrutura gráfica que representa a relação entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS FINALIDADE:

EFEITO

Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle, etc.

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Estrutura:
Espinha Grande

Espinha Pequena Espinha Média

Espinha Dorsal

Característica

Característica ou Problema Fatores (Causas) (Efeito)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um “brainstorming” ou seja, uma “tempestade de idéias” . • O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicação clara do problema; 2. Faça a pergunta: “o que está causando este problema?”; 3. Deixe que os membros do grupo dêem suas opiniões; 4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, não são causas do problema) e escreva no diagrama. Poderão ser agrupadas seguindo os 6M’s (máquina, mão-de-obra, medida, método, material, meio ambiente); 5. Estipule a importância de cada fator

Geladeira aberta, após o uso

Lâmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA

Esquece de ligar o “timer” Dormir com a TV ligada

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MEIO AMBIENTE

MATERIAL

MÁQUINA

Poluição salina Ruído excessivo

Vazamento de óleo Sobressalentes

Bibliografia
Baixa motivação Treinamento

Vibração
Padrões inadequados Tempo de execução

Falha de Equipamento

Excesso de reuniões

Tempo de pesquisa

MEDIDA

MÃO DE OBRA

MÉTODO

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Exercício 6

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

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Histograma
É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É um gráfico de barras que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência. Nele, o eixo vertical se refere à freqüência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical é proporcional a essa freqüência. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a característica de medida dividida em classes. É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos, agrupados em classes de freqüência.
Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

UTILIZAÇÃO: O Histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central.

CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria ) 2) Dispersão ( deve ser pequena ) 3) Centralização ( deve estar na média )

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Exemplo: Tempo de atendimento de ocorrências ( min. ) Freqüência 0 - 5 min 8% 20%

5 - 10 min 16% 10 - 15 min 22%

15 - 20 min 28%
20 - 25 min 18% 25 - 30 min 10%

10%

0

5

10 15

20

25 30 minutos

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Elementos de um Histograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Histograma

Distribuição dos Dados

Média

99,73% dos dados

ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ       ˆ x - 3

x

ˆ x + 3

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja distribuição será analisada n > 50 Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k)

k =√ n ou utilizando o guia abaixo:
Tamanho da Amostra (n) < 50 50 – 100 100 – 250 > 250 Nº de intervalo k 5–7 6 – 10 7 – 12 10 - 20

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e Xmin

Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R )
R = Xmáx - Xmin

Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )
h = R / k (amplitude de classe)

Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo
Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h

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COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- ésimo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h

Etapa 7 – Construir uma tabela de freqüência contendo: • Nº de ordem de cada intervalo (i) • Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à direita ├ ) • Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 • Tabulação • Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo • Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo • Desenhar o histograma • Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da amostra.

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Exercício 7

Vivenciar o Histograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Diagrama de Dispersão
É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre duas variáveis objetos de estudo.

Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em relação à outra.
Uso na etapa de Análise do problema do PDCA

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado. Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano. Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)

Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de correlação.
Etapa 6 – Registra as seguintes informações: • Título • Período de coleta dos dados • Nº de pares de observações • Unidade de medida de cada eixo • Responsável pela construção do diagrama

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

TIPOS DE CORRELAÇÕES

Correlação Nula

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cálculo do coeficiente de correlação ( r )
Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ). Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.

r

nxy  (y )(x) [nx 2  (x) 2 ][ny 2  (y ) 2 ]

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Coeficiente de correlação ( r )
Valores dos Coeficientes Descrição

+1,00
+ 0,70 a 0,99 + 0,50 a 0,69 + 0,30 a 0,49

Correlação positiva perfeita
Correlação positiva muito forte Correlação positiva substancial Correlação positiva moderada

+ 0,10 a 0,29
+ 0,01 a 0,09 0,00 - 0,01 a 0,09 - 0,01 a 0,29 - 0,30 a 0,49 - 0,50 a 0,69 - 0,70 a 0,99 - 1,00

Correlação positiva baixa
Correlação positiva ínfima Nenhuma correlação Correlação negativa ínfima Correlação negativa baixa Correlação negativa moderada Correlação negativa substancial Correlação negativa muito forte Correlação negativa perfeita

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Estimativa da reta de regressão y = a + bx (Método dos Mínimos Quadrados) y = Variável dependente x = Variável independente
y

α
a

b = tg α x

b

nxy  (y )(x) n  x 2  ( x) 2

b

xy  n x . y
2  x  n( x ) 2 _

_

_

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo: Verificar se existe alguma correlação entre o número de dias de viagem ( variável X em dias ) com a data de entrega de cartão de ponto ( variável Y em quantidade ). n = 8 medições X 3 6 9 12 15 18 21 24 108 Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25 X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429 X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836 Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107

Somatório =

Médias X = 13,5 ; Y = 3,125

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo:
8 x 429 – 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________
{8x1836 – [108]² }. {107 – [25]² } 732 r = _____________ {3024}. {231} {14688 – 11664}. {8x107 – 625}

732 732 = _________ = ______ 698.544 835,8

= 0,88 (correlação positiva muito forte)

r2 = Coeficiente de determinação = 0,77 Reta de regressão: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Média (y ) – b. Média (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5 a = 3,125 – 3,268 = - 0,143

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exercício 8

Vivenciar o Diagrama de Dispersão

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gráfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variação, é (ou não) previsível.
O processo está sob controle se: a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória

O processo não está sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo

b)Existir tendência para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e
outro para valores discretos.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são calculados pela seguinte fórmula:

O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,

99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de
controle.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo:

L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a ç ã o )

c o m p rim e n t o (m m )

L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )

M é d ia

L I C ( lim it e in f e r io r d e c o n t r o le )
C A U S A E S P E C IA L

L I E ( lim it e in f e r io r d e e s p e c if ic a ç ã o )

lo t e s

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

• Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites, sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob controle.

Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou
apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de controle. • A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: • Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e inerente

ao processo.
• Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gráfico de Controle
Análise do processo graficamente
O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém atende às especificações do produto.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gráfico de Controle
Análise do processo graficamente
O processo está sob controle estatístico, porém não atende às especificações do produto.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gráfico de Controle
Análise do processo graficamente
O processo está sob controle estatístico e atende às especificações, por isso pode ser considerado um processo seguro.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gráfico de Controle
Análise do processo graficamente
O processo não está sob controle estatístico e não atende às especificações.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Fluxograma

É uma configuração (desenho) que contém as indicações passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produção ou execução de um serviço É uma ferramenta para a avaliação de processos administrativos e produção

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

BENEFÍCIOS:

1. Oferece compreensão única do processo 2. Possibilita a correção / eliminação de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualização das: Etapas que necessitam padronização Relações interdepartamentais Relações entre etapas e fases

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Início Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto de Decisão

Fim Fronteira do Processo

Símbolos básicos do Fluxograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exercício 09

Vivenciar o Fluxograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Diagrama de Afinidades

É a representação gráfica de grupos de dados afins, que são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma relação natural que os distinguem dos demais. Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as idéias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um “mapa geográfico”. É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Finalidade:
A) direcionar a solução de um problema: B) organizar as informações necessárias à solução de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para solução de um problema; E) fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais; F) prever situações futuras;

G) organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade;
H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificação.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Procedimento:
1 2
Coletar informações
• Gere e colete o maior número possível de informações

Definir o tema a ser analisado

TEMA
Cartão Título 1 Cartão Título 1.1 Informação Informação Cartão Título 1.2 Informação Informação Cartão Título 1.3 Informação Informação

6

Definir os títulos dos grupos de cartões de primeira ordem

3 informações em
cartões
• Seja direto e objetivo • Utilize frases curtas e simples

Escrever as

7 Formar os grupos

de ordem superior
• Reúna os grupos afins em grupos maiores • Repita o procedimento até formar um único grupo, cujo título é o tema em estudo

4 Formar os grupos

de primeira ordem
• Agrupe os cartões que possuem algum tipo de afinidade entre si

Cartão Título 2 Cartão Título 2.1 Informação Informação

Cartão Título 3 Informação Informação

8 Finalizar a construção
do diagrama
• Disponha os grupos de cartões afins formando blocos • Desenhe bordas em torno dos grupos • Coloque os títulos dos grupos • Faça as adequações necessárias no layout

5

Identificar os cartões solitários
• Deixe os cartões que não pertencem a nenhum grupo sozinhos

Informação

Informação

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo:
INFORMAÇÕES Desenvolver estratégias para o aumentar o nível de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nível de controle da empresa

TEMA

Elevar o grau de entusiasmo dos funcionários Elevar a motivação do pessoal de vendas

Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior à dos concorrentes Alcançar “nível zero” de reclamações dos clientes

Aprimorar o controle da lucratividade
Melhorar o nível dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades técnicas da empresa

TÍTULO DO GRUPO

Incentivar o espírito de busca por desafios

BORDAS
Certificar know-how técnico de empresas afiliadas

Alcançar liderança em tecnologia na indústria

Elevar o número de patentes obtidas anualmente

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Matriz de Priorização

É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAÇÃO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de implementação. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuação Classificação

PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS:

1, 3 e 5

Exemplos de fatores:

Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência, Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalização, Abrangência, Satisfação, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Matriz ABC

©

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Matriz GUT
É uma matriz de priorização que estabelece a priorização baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência. Funcionamento: Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Critérios de Pontuação – Matriz GUT

GRAVIDADE
O prejuízo que poderá decorrer da situação será: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1

URGÊNCIA
Sinto que deverei tomar uma ação: Já, já mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 Não há pressa Nota = 1

TENDÊNCIA
Se eu não fizer nada a situação será: Piorar Nota = 5 Permanece como está Nota = 3 Melhorar Nota = 1

Gerenciamento da Qualidade em Projetos Lista de Problemas
1234567-

G

U

T

Pontuação (G x U x T)

Prioridade

89. . n

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Utilizando a Matriz GUT
CRITÉRIOS Ocorrências Consumo excessivo de baterias Vazamento de óleo do motor Ruído excessivo no motor Consumo exessivo de combustível Vazamento água do radiador Vazamento do fluído de freio
CRITÉRIOS Ocorrências Consumo excessivo de baterias Vazamento de óleo do motor Ruído excessivo no motor

Gravidade G 3 5 5 3 3 5
Gravidade G 3 5 5

Urgência U 5 5 5 5 5 5
Urgência U 5 5 5

Tendência T 3 3 3 3 3 5
Tendência T 3 3 3

Total

45 75 75 45 45 125

Total

45 75 75

Consumo excessivo de combustível
Vazamento água do radiador Vazamento do fluído de freio

3
3 5

5
5 5

3
3 5

45
45 125

Item priorizado

Gerenciamento da Qualidade em Projetos
© Matriz BRA

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exercício 10

Vivenciar a Matriz de Priorização

FMEA A ferramenta FMEA - Análise dos Modos e Efeitos das Falhas (Failure Mode and Effect Analysis) é um método de análise de projetos (de produtos ou processos, industriais e/ou administrativos) usado para identificar todos os possíveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocínio basicamente dedutivo. É um método analítico padronizado para detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemática e completa.

FMEA
Tem como objetivo, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, buscando assim, a confiabilidade, que é a probabilidade buscando aumentar a confiabilidade, que é a probabilidade de falha do produto/processo. Perguntas básicas a serem feitas quando da construção de uma FMEA:

 De que maneiras um componente pode falhar?  Que tipos de falhas são observadas?  Que partes do sistema são afetadas;  Quais são os efeitos da falha sobre o sistema?  Qual a importância da falha?
 Como preveni-la?

Termos e Fluxo de Preenchimento

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Auditoria da qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

UNIDADE VI

Custos da Qualidade

Qualidade: Principais Escolas

Joseph Juran • W. Edwards Deming • Philip Crosby • Abordagem Japonesa

Juran

Custos x Qualidade
Custos de Controle Prevenção Avaliação Custos das Falhas Internas Externas

Juran

C U S T O

Custo da Qualidade

Prevenção+Avaliação

Falhas (Internas+Externas)
Nível de Qualidade

Deming

zero defeito

“Avaliar custos da qualidade é desnecessário”

Críticas à Visão de Deming

Avaliar os custos da qualidade pode

direcionar as ações, para eliminação das
falhas que acarretam maiores custos.

Crosby

Preço da Conformidade

Preço da não Conformidade

Fazer correto da 1ª vez

Custo da correção

Abordagem Japonesa

Melhorar a qualidade de vida produtores, clientes e investidores.
• •

dos

Melhoria contínua em busca da perfeição.

Custos da Qualidade

•“Custo de se fazer as coisas do modo errado.” (SAKURAI, 1997) •“Custo incorrido por causa da existência, ou possibilidade de existência de uma baixa qualidade.” (MORSE, ROTH e POSTON, 1987)

Custos da Qualidade

Custos incorridos para tentar impedir a existência de falhas, para localizar e corrigir as falhas antes do produto ser vendido ao cliente/consumidor e finalmente para corrigir tais falhas após o momento da venda ao cliente/consumidor.
Caddah, Alencar e Bugarim

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da (Não)Qualidade
• Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade” = custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar. • Cerca de 3% a 4% das receitas

• Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.

•Cerca de 20% a 25% das receitas

Categorias de Custos da Qualidade

• Custos Voluntários ou de Controle
– Prevenção – Avaliação

• Custos Involuntários ou de Falhas
– Falhas Internas – Falhas Externas

Custos de Prevenção

São os custos relacionados com as

atividades que se destinam a garantir
que produtos defeituosos e serviços

insatisfatórios não sejam produzidos.

Custos de Prevenção
 Círculos de qualidade;
 Manutenção preventiva;  Treinamento de pessoal;

 Revisão e atualização das instruções, especificações e procedimentos;
 Desenvolvimento do plano de controle da processo.  Planejamento da Qualidade,  Análise dos produtos novos, qualidade do

 Controle de processos,
 Auditorias da Qualidade  Avaliação da Qualidade do Fornecedor

Custos de Avaliação

 São os custos de inspeções e de testes
para garantia de de que os produtos com as estejam  São acordo

especificações. os custos incorridos na

determinação do grau de conformidade aos requisitos da qualidade.

Custos de Avaliação - Exemplos

 Inspeção no recebimento do material comprado;

 Inspeção durante o processo;
 Avaliação de protótipos;  Inspeções e auditoria das operações de manufatura;  Auditoria de qualidade nos produtos acabados;  Avaliação do estoque;  Serviços e materiais para inspeção e teste.

Custos de Falhas Internas

São custos incorridos para corrigir a
produção defeituosa antes que ela

chegue ao cliente.

Custos de Falhas Internas - Exemplos
 Retrabalho;  Sucatas e material refugado durante a fabricação;  Reclassificação;  Atraso na produção e entrega;  Paralisação causada por defeitos;

 Custos resultantes da existência de estoques suplementares para suprir as peças potencialmente defeituosas ou lotes rejeitados;
 Venda das unidades defeituosas a um preço mais baixo.

Custos de Falhas Externas

São

custos

associados

a

falhas/defeitos

ocorridos

após

a

entrega do produto ao cliente.

Custos de Falhas Externas - Exemplos

 Custo do material devolvido;  Concessões;  Cancelamento de produtos;  Vendas perdidas;  Reposição para manter a imagem;  Custos com garantia;  Recall.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos
Fabricante de Pneus 1 - CUSTOS DE FALHAS - PERDAS $ 3.276 73.229 2,228 187.428 408.200 22.838 % 0,37 8,31 0,26 21,26 46,31 2,59

a - Itens defeituosos em estoque b - Retrabalhos c - Remoção de sucata d - Sucata irrecuperável e - Correções junto a consumidores f - Perda de valor dos produtos TOTAL

679.159 79,10

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos
Fabricante de Pneus 2 - CUSTOS DE AVALIAÇÃO a - Inspeção de Recebimento b - Inspeção 1 c - Inspeção 2 d - Inspeção Volante TOTAL $ 32.665 32.582 25.200 65.910 147.347 % 2,68 3,70 2,86 7,37 16,61

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos
Fabricante de Pneus 3 - CUSTOS DE PREVENÇÃO Engenharia de Controle de Qualidade: a - da Unidade Industrial b - da Corporação TOTAL TOTAL GERAL 7.848 30.000 37.848 882.454 0,89 3,40 4,29 100,00 $ %

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos

Por linha de Produto: Produto A TOTAL GERAL ($) (%) FATURAMENTO ($) 295.649 100 8.165.000

Produto B 84.454 100 1.750.000

Produto C 90.392 100 840.000

RELAÇÃO PERCENTUAL CUSTO DA QUALIDADE/ FATURAMENTO

3,62

4,88

10,76

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos

Por linha de Produto: Produto A Prevenção ($) (%) Avaliação ($) (%) Falhas Internas ($) (%) Falhas Externas ($) (%) 5.698 1,9 37.676 12,7 119.107 40,3 133.107 45,1

Produto B 1.569 1,9 10.384 12,3 60.876 72,1 12.625 13,7

Produto C 1.908 2,1 9.206 10,2 63.523 70,3 15.755 17,4

Objetivos da Mensuração

Avaliar

os programas de qualidade por intermédio

de quantificações físicas e monetárias;
Conhecer

o quanto a empresa está perdendo por as oportunidades para diminuir a

falta de qualidade;
Identificar

insatisfação do consumidor;

Objetivos da Mensuração

Facilitar

a elaboração do orçamento de custos da qualidade;
Alertar

para o aparecimento de novos problemas de qualidade;
Direcionar

os esforços de melhoria da qualidade para os itens mais discrepantes;
Alertar

para o aparecimento de novos problemas de qualidade.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Importância dos Custos da Qualidade
$300

$ 30
$3 $0,3 $0,03 $0,003

291

Mensuração dos Custos da Qualidade

• Custos incorridos com as atividades de prevenção e avaliação; • Custos das Falhas (internas e externas); • Custo das oportunidades perdidas pela empresa em função da não-qualidade.

Mensuração dos Custos da Qualidade

Unidades Defeituosas Quantidade 0 400 800 1200 1600

Custos de Prevenção e Custos das Custo da Avaliação Falhas Qualidade $ $ $ 25.000 25.000 5.000 5.000 10.000 3.000 10.000 13.000 2.000 15.000 17.000 500 20.000 20.500

Mensuração dos Custos da Qualidade

Unidades Defeituosas Quantidade 0 400 800 1200 1600

Custos de Custos das Falhas Prevenção e Internas e Vendas Avaliação Externas Perdidas Total $ $ $ $ 25.000 5.000 5.000 4.000 9.000 3.000 10.000 8.000 18.000 2.000 15.000 12.000 27.000 500 20.000 16.000 36.000

Custo da Qualidade $ 25.000 14.000 21.000 29.000 36.500

Mensuração dos Custos da Qualidade

Unidades Defeituosas 0 400 800 1200 1600

Custo das Vendas Perdidas x Custo da Qualidade 29% 38% 41% 44%

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo

• Unidades Rejeitadas
• Dados:
Produção: 1.100 unidades Refugo: 100 unidades Preço de Venda: $20/unidade

Custo: $ 10/unidade

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo

• Demonstração de Resultado produção total sem defeitos, totalmente vendida. Vendas 1.100 x 20 = $ 22.000 Custo 1.100 x 10 = $ 11.000 Lucro (A) $ 11.000

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo

• Demonstração de Resultado considerando-se o refugo (não vendável) Vendas 1.000 x 20 = $ 20.000 Custo 1.100 x 10 = $ 11.000 Lucro (B) $ 9.000

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo

• Custo da Qualidade (A - B) = $ 2.000 • Análise Econômica do Custo da Qualidade
– Custo incorrido 100 unid x $ 10 = – M.de contrib. Perdida 100 x $ 10 = – Custo da Qualidade $ 1.000 $ 1.000 $ 2.000

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo
Na empresa de calçados Passo Firme foram levantados os custos correspondentes ao mês de janeiro abaixo discriminados: - Custos diretos de produção : R$ 210.000,00. - Custos de matérias primas : R$ 69.300,00. - Custos de estoques : R$ 92.500,00. - Custos de retrabalhos e falhas : R$ 26.300,00. - Salários de supervisores e operadores : R$ 15.000,00. - Salários de inspetores : R$ 6.000,00. - Encargos sobre salários: R$ 24.000,00. - Jornada de 200 horas mensais. - Suprimento e manutenção : R$ 49.602,00. - Custos carregados de outros setores: R$ 62.560,00. - Depreciação : R$ 122.907,00 - Relatório de falhas internas: . Valor do material sucateado : R$ 5.600,00. . Custo da mão de obra envolvida : R$ 9.600,00. . Custo de falhas de maquinário : R$ 15.200,00 - Custo de Treinamento: R$ 2.700,00 - Custo de Auditoria de SGQ: R$ 1.500,00 - Custo de Reclamação de Clientes: R$ 760,00

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo
Pede-se: 1- Fazer uma análise dos custos e preencher a planilha anexa, mostrando quais são e quantos são os custos de falha interna, falha externa, de avaliação e de prevenção durante doze meses. 2- Fazer avaliação de viabilidade da seguinte proposta feita pela empresa de consultoria AOTS Consulting Brasil: A – Garantia de redução de 10% do custo de falha interna a partir do segundo mês do início dos trabalhos, até alcançar 20% do valor atual e, a eliminação total dos custos de falha externa a partir do oitavo mês. B - Custos da Proposta: - Treinamento: R$ 1.500,00 mensais durante os seis primeiros meses - Calibração de instrumentos: R$ 3.000,00 no quarto mês - Contratação de um inspetor temporário do segundo ao quinto mês com salário mensal de R$ 1.500,00 - Pagamento de 20 horas extras mensais (com adicional de 50%) para supervisores, operadores, e inspetores serem treinados do segundo ao quinto mês, inclusive - Investimento com a AOTS Consulting Brasil R$ 18.000,00 dividido em seis parcelas mensais do primeiro ao sexto mês C – Construir, com base nos resultados projetados, os custos da qualidade e da não qualidade durante doze meses

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo


• • • • •

CUSTO DE FALHAS INTERNAS:
1 - Custo de retrabalhos de falhas: R$ 26.300,00 2 - Valor do material sucateado: R$ 5.600,00 3 - Custo de mão de obra envolvida: R$ 9.600,00 4 - Custo de falha de maquinário: R$ 15.200,00 TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS: R$ 56.700,00 (76,0 %)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo

• CUSTO DE FALHAS EXTERNAS • 1 - Custo de reclamação de Clientes: R$ 760,00 • TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS: R$ 760,00 (1,0 %) • • • • CUSTOS DE AVALIAÇÃO 1 - Salário de inspetores: R$ 6.000,00 2 - Encargos sobre salários: R$ 6.857,00 TOTAL DOS CUSTOS DE AVALIAÇÃO: R$ 12.857,00 (17,3%)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo

• CUSTO DE PREVENÇÃO • 1 - Custo de treinamento: R$ 2.700,00 • 2 - Custo de auditorias do SGQ: R$ 1.500,00 • TOTAL DOS CUSTOS DE PREVENÇÃO: R$ 4.200,00 (5,6 %)

• TOTAL GERAL: R$74.157,00 (100,0 %)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo
AOTS CONSULTING BRASIL RESOLUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE DA EMPRESA PASSO FIRME MÊS CFI CFE CA R$ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 56.700 51.030 45.360 39.690 34.020 28.350 22.680 17.010 11.340 11.340 11.340 11.340 % 76,1 61,3 58,4 52,9 51,3 56,0 50,4 49,9 39,9 39,9 39,9 39,9 R$ 760 760 760 760 760 760 760 0 0 0 0 0 % 1,0 0,9 1,0 1,0 1,1 1,5 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 R$ 12.857 16.067 16.067 19.067 16.067 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 % 17,3 19,3 20,7 25,4 24,2 25,4 28,6 37,7 45,3 45,3 45,3 45,3 R$ 4.200 15.450 15.450 15.450 15.450 8.700 8.700 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 CP % 5,6 18,5 19,9 20,6 23,3 17,2 19,3 12,3 14,8 14,8 14,8 14,8 TOTAL R$ 74.517 83.307 77.637 74.967 66.297 50.667 44.997 34.067 28.397 28.397 28.397 28.397 % 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo
Evolução dos custos da qualidade e não qualidade
90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mês

CFI CFE CA CP Total

R$

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensuração dos Custos da Qualidade - Exemplo
Evolução dos custos da qualidade e da não qualidade
80,0 70,0
Porcentagem

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CFI CFE CA CP

Mês

Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios

Fundamentais para divulgação dos resultados de maneira compreensível; Os relatórios devem conter medidas financeiras e não-financeiras; As medidas não financeiras podem ser observadas em uma periodicidade inferior às medidas financeiras; Os Custos de Prevenção devem ser demonstrados levando-se em conta a sua perspectiva de longo prazo.

Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios
ORÇADO Prevenção Treinamento Avaliação Inspeção Falhas Internas Retrabalho Manutenção Corretiva Falhas Externas Devoluções Garantias Total % Prevenção % Avaliação % Falhas Internas % Falhas Externas REALIZADO Variação

Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios
ORÇADO Agregam Valor Manutenção Preventiva Garantias REALIZADO Variação

Não Agregam Valor Manutenção Corretiva Retrabalho Inspeção Supervisão Desenvolvimento de Fornecedores Total % AV % NAV

Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios
Área Fornecedores Indicador Unidades c/ Defeito Frequência das Entregas Projeto de Produto Número de peças % peças comuns x peças únicas Processo de Produção % unidades boas x total unidades s/ retrabalho refugo paradas de máquinas não programadas descumprimento de prazos e programações número de sugestões de empregados número de reclamações do Marketing cliente Reclamações de garantia número de devoluções Frequência das devoluções período 1 período 2 período 3

Fonte: Robles

Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios

Fonte: Bonduelle

Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios

Fonte: Bonduelle

Decisões

• Atividades relacionadas à qualidade: quais manter / eliminar / priorizar; • Avaliação dos resultados do retrabalho (vale a pena reprocessar uma unidade defeituosa ou é melhor descartá-la/ vender como sucata?);

Decisões

• Decisões de melhorias operacionais modernização de equipamentos e processos;

e

• Treinamento e desenvolvimento de fornecedores;
• Investir mais em Custos de Controle para se ter um menor gasto em Custos de Falhas (TradeOff).

Mensuração da Receita

• Senso comum: programas de qualidade “sempre” trazem resultados positivos;
• Necessidade de objetivamente; medir este resultado

• Nem sempre programas de melhoria da qualidade alcançam os objetivos propostos.
Fonte de Pesquisa: AOTS e Elias Caddah

Efeito da Qualidade Sobre a Receita

• Eliminação de refugos e sucatas, bem como das devoluções de mercadorias; • Aumento do preço do produto, devido superioridade do mesmo; • Ampliação da fatia de mercado – ponto mais subjetivo.

Conclusões

A utilização planejada e correta de informações dos custos da (não) qualidade, é a principal ferramenta de apoio para programas de melhoria. Isto porque inter-relaciona as áreas financeira e operacional da empresa, visando a satisfação total dos clientes interno e externo, em conjunto com o aumento dos lucros.

Conclusões

• No composto dos custos da qualidade é necessário levar em conta o custo de oportunidade (vendas perdidas e desperdícios); • A avaliação dos custos da qualidade permite a empresa tomar decisões que influenciarão seu posicionamento no mercado.

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UNIDADE VII

Programa 5S

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Desperdícios

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

O que são desperdícios?
Desperdícios são considerados qualquer coisa além dos recursos mínimos absolutamente necessários para agregar valor a um produto ou serviço. Por que aprender sobre desperdício?  Não importa o quão nem nós planejamos e desenhamos, os desperdícios sempre voltam para nossa organização se não os liberarmos de forma eficaz.  Há uma grande oportunidade de melhorar.  Podemos nos tornar imunes a ver os desperdícios quando eles se tornam parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligação de retorno ou aguardar por alguém que está atrasado para uma reunião.  Cada pessoa na empresa desperdiça de 2 a 6 horas a cada 8 horas no trabalho. Este desperdício é o resultado de processos ruins, não pessoas ruins.

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Causas típicas do desperdício
Há muitas causas de desperdício em cada empresa. A tabela a seguir documenta causas de desperdícios organizacionais e operacionais comuns:
Questões Organizacionais
 Falta de organização do local de trabalho;  Falta de treinamento;  Medidas de desempenho inconsistentes;  Planejamento/programação de produção ineficaz;  Falta de padronização;  Políticas/procedimentos ineficazes;  Falta de diretrizes de gerenciamento;  Comunicação/ documentação fraca;  Organizações funcionais;  Mudar prioridades.

Questões Operacionais
 Longo tempo para iniciar.  Disposição das ferramentas/ materiais (Distância);  Métodos de trabalho;  Processos incapacitados;  Qualidade do fornecedor;  Inventários altos;  Variação do processo;  Sem padrões;  Formas obsoletas;  Carga de trabalho não balanceada;  Lotes;  Deficiências técnicas.

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Os Sete tipos de desperdícios
O desperdício é caracterizado em sete tipos, como segue:  Transporte.  Inventário.  Movimento.  Espera.

 Processamento Excessivo.
 Produção Excessiva.  Defeitos.

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O que é o Programa 5S?

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Programa 5S Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor.

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Programa 5S
É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas.

ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS
• SEIRI • SEITON • SEISO • SEIKETSU • SHITSUKE

PORTUGUÊS
SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE BEM ESTAR SENSO DE AUTODISCIPLINA

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Programa 5S - Definição

É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.

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Programa 5S – Resultados Esperados

Métodos de Trabalho
Mais fáceis Mais seguros

Beneficiados Empregados Cliente (Produto)

Mais simples
Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos

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Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho • Melhoria da qualidade de vida • Melhoria da qualidade • Prevenção de acidentes • Aumento da produtividade • Redução de custos • Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação • Redução de custos • Redução do absenteísmo • Conservação de energia • Prevenção quanto à parada por quebras • Aprimoramento do ambiente de trabalho • Melhoria do moral dos empregados • Combate efetivo aos desperdícios • Otimização dos recursos

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O que é o Senso de Utilização Seiri ?
É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas: Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil. Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

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O que é o Senso de Ordenação - Seiton?
• É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. • Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário.

• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.

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Exercício 11

Dinâmica dos Números

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

1

19 28
37
46

2 11

20

38
47 23

3

49

22

15 2 4

0 13 41 44 31 5 32
14

53 44 36 7 7 2 43 17 54 9 5216 25 35 4518
8

34

10

29

21 9 3 1 2
51
33

30

48

42 6

50

26

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

1

19 28
46
13

2 11

38
47 23

3

4 9 43

4 31 32
14

53 44 36 17 54 9 5216 25 35 4518

34

10

21

30
48

29

5

42

6

50

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

O que é o Senso de Limpeza - Seiso?
• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar. • É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Nota:  Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

O que é o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?
 É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas.
 É ter saúde física e mental. Nota:
 É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.

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UNIDADE VIII

Certificação pelas Normas ISO

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Sistema de Gestão da Qualidade

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Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A Família ISO 9000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A Família ISO 9000
NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade requisitos para do fornecer e produtos os que atendam os cliente requisitos regulamentares

aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A Família ISO 9000
NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas
de gestão da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e meio ambiente.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processos da ISO 9001:2008

5

6

8

7

Atividades que agregam valor Fluxo de informações

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Cláusulas da ISO 9001:2008

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 4. Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais – identificar processos – manter processos sob controle

– monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentação – 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)

– 4.2.2 Manual da Qualidade 
– 4.2.3 Controle de documentos  – 4.2.4 Controle de registros 

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 5. Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade  (documentada) 5.4 Planejamento – 5.4.1 Objetivos da qualidade  (documentados) – 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008

5. Responsabilidade da direção 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação – 5.5.1 Responsabilidade e autoridade – 5.5.2 Representante da direção – 5.5.3 Comunicação interna 5.6 Análise crítica pela direção

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 6. Gestão dos recursos 6.1 Provisão de recursos 6.2 Recursos Humanos – 6.2.1 Generalidades
• Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em: – educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados

– 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto

7.1 Planejamento da realização do produto
– Projeto e desenvolvimento de processos – Planejar e desenvolver processos – Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto

– Forma adequada à empresa

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto

7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)
– 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto

• Requisitos explicitados pelos clientes
• Requisitos implícitos • Requisitos regulamentares • Requisitos da própria empresa (o seu diferencial)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes – 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto – 7.2.3 Comunicação com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisição

7.5 Produção e fornecimento de serviço
– 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto

7.5 Produção e fornecimento de serviço
– 7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço – 7.5.3 Identificação e rastreabilidade – 7.5.4 Propriedade do cliente

– 7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades
– Planejar e implementar os processos para: • demonstrar a conformidade do produto • assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade

• incluir - quando for o caso - técnicas estatísticas

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria

8.2 Medição e monitoramento
– 8.2.1 Satisfação de clientes – 8.2.2 Auditoria interna  – 8.2.3 Medição e monitoramento de processos – 8.2.4 Medição e monitoramento do produto

8.3 Controle de produto não-conforme 
8.4 Análise de dados

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria

8.5 Melhorias
– 8.5.1 Melhoria contínua • Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade • Considerar: política e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cláusulas da ISO 9001:2008

8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias – 8.5.2 Ação corretiva  – 8.5.3 Ação preventiva 

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Processo de Certificação

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Processo de Certificação A certificação consiste num processo de avaliação independente do sistema de gestão da organização, frente aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal. As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à legislação aplicável, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e de Responsabilidade Social.

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Processo de Certificação São etapas típicas de um processo de certificação: • Auditoria de Adequação • Pré-Auditoria • Auditoria de Conformidade • Emissão do Certificado • Manutenção do Sistema de Gestão

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