Ferramentas de Gestão em Logística

MDULO DE:
FERRAMENTAS DE GESTO EM LOGSTICA
AUTORIA:
MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS
Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Ferramentas de Gesto em Logstica Autoria: Maria Tereza Carvalho dos Santos Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
presentao
Bem-vindo (a) ao mdulo: Ferramentas de Gesto em Logstica Seu primeiro contato este mdulo versar sobre a Conceituao de Logstica e da importncia dela para o Marketing. Logo a seguir, voc ir conhecer como se faz um planejamento logstico envolvendo assuntos como Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepo e Armazenamento de materiais. A distribuio fsica desse Armazenamento e o Transporte a ser utilizado tambm no foram esquecidos. Voc tambm ir conhecer alguns estudos de caso que, decerto, iro servir elucidao de eventuais dvidas surgidas. E, como sempre, o SUCESSO ser o seu objetivo. Mos a obra!
bjetivo
Este mdulo tem como objetivo apresentar uma viso abrangente sobre as Ferramentas de Gesto em Logstica e explorar temas relacionados aos seus procedimentos bsicos.
menta
Conceituao de Logstica e sua importncia para o Marketing. Como fazer um planejamento logstico envolvendo assuntos como: Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepo e Armazenamento de materiais. Bem como, a distribuio fsica, armazenamento e o transporte a ser utilizado. Estudos de caso que iro servir elucidao de eventuais dvidas surgidas.
obre o Autor
MESTRE em Engenharia da Produo - rea de Engenharia do Produto e Qualidade Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro RJ. ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administrao e Finanas - UERJ Curso de Administrao de Empresas 1980 - Rio de Janeiro RJ. ESPECIALIZAO em O&M na Fundao Getlio Vargas - FGV - Curso de Organizao e Mtodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro RJ. SERVIDORA pblica federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI.
UMRIO
UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8 Logstica - Conceituao................................................................................. 8 UNIDADE 2 ..................................................................................................... 11 A Logstica no Brasil ..................................................................................... 11 UNIDADE 3 ..................................................................................................... 15 Marketing e Logstica .................................................................................... 15 UNIDADE 4 ..................................................................................................... 21 A Logstica e seu desenvolvimento ............................................................... 21 UNIDADE 5 ..................................................................................................... 24 Logstica e Planejamento. ............................................................................. 24 UNIDADE 6 ..................................................................................................... 28 Os 5 Tipos de Planejamento ......................................................................... 28 UNIDADE 7 ..................................................................................................... 33 Logstica Reversa ......................................................................................... 33 UNIDADE 8 ..................................................................................................... 37 Gesto da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM ...... 37 UNIDADE 9 ..................................................................................................... 41 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integrao, logstica e flexibilidade. .................................................................................................. 41 UNIDADE 10 ................................................................................................... 46 Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento. ........... 46 UNIDADE 11 ................................................................................................... 50 Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem................................ 50 UNIDADE 12 ................................................................................................... 54
Planejamento da SCM Movimentao Fsica dos Materiais na armazenagem. .............................................................................................. 54 UNIDADE 13 ................................................................................................... 57 Ferramentas de Supply Chain Management - SCM ...................................... 57 UNIDADE 14 ................................................................................................... 61 Caso prtico - Supermercado So Sebastio ............................................... 61 UNIDADE 15 ................................................................................................... 65 Planejamento de Necessidade Materiais- MRP ......................................... 65 UNIDADE 16 ................................................................................................... 68 Implementao da Tecnologia EDI ............................................................... 68 UNIDADE 17 ................................................................................................... 72 Tipos e caractersticas dos canais de distribuio ........................................ 72 UNIDADE 18 ................................................................................................... 76 Montando seu canal de distribuio .............................................................. 76 UNIDADE 19 ................................................................................................... 82 Estudo de caso - Como feita e distribuda uma Revista ............................. 82 UNIDADE 20 ................................................................................................... 88 Outros Casos sobre Distribuio e Logstica ................................................ 88 UNIDADE 21 ................................................................................................... 91 Operaes na Logstica ................................................................................ 91 UNIDADE 22 ................................................................................................... 95 Distribuio Fsica......................................................................................... 95 UNIDADE 23 ................................................................................................... 99 Transportes................................................................................................... 99 UNIDADE 24 ................................................................................................. 104 Tipos de Armazenagem .............................................................................. 104 UNIDADE 25 ................................................................................................. 107 Casos - Grupo Caramuru e outros casos .................................................... 107
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UNIDADE 26 ................................................................................................. 113 A Logstica e a Globalizao....................................................................... 113 UNIDADE 27 ................................................................................................. 116 O novo ambiente da Cadeia de Suprimentos .............................................. 116 UNIDADE 28 ................................................................................................. 120 O papel da internet na Cadeia de Suprimentos........................................... 120 UNIDADE 29 ................................................................................................. 126 A importncia logstica na competitividade ................................................. 126 UNIDADE 30 ................................................................................................. 132 Concluso ................................................................................................... 132 GLOSSRIO ................................................................................................. 135 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 138
NIDADE
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clculo e raciocnio no sentido matemtico. Seu
Logstica - Conceituao. Objetivos: Apresentar uma viso histrica e o desenvolvimento da Logstica. A origem da palavra logstica advm do grego logistikos, que derivou no termo em latim logisticus cujo significado desenvolvimento est intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras, com o passar dos anos desde os primrdios dos tempos. O primeiro exrcito a se utilizar da logstica foi o persa, de Xerxes, rei persa, em 481 a.C, na expedio militar contra os gregos. Como sua marinha possua uma frota com mais de 3.000 navios de transporte, utilizou-a como suporte de mobilizao de seu exrcito. Alexandre o Grande, da Macednia (323 a.C), tido como uma lenda em logstica inspirou outros grandes lideres, por conta de seu sucesso, superando exrcitos inimigos e expandindo seu reinado. , atualmente, focado por grandes empresas, graas ao fato de ter utilizado fatores como: Incluso da logstica em seu planejamento estratgico Obteno do conhecimento detalhado dos exrcitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos perodos de fortes intempries Incorporao de novas tecnologias de armamentos Desenvolvimento de alianas Manuteno de um ponto de controle, centralizador de todas as decises, gerenciando o sistema logstico e incorporado ao plano estratgico
Apesar dos avanos verificados no passado, foi apenas no sculo 17 que a logstica voltou a ser novamente utilizada nos meios militares. Isso aconteceu durante as campanhas de guerra de Napoleo, quando o baro e general francs Antoine Henri de Jomini, general do exrcito francs, dividiu a arte da guerra nos cinco pontos a seguir: Estratgia Grandes tticas Logstica Engenharia Tticas menores E definiu logstica como a arte prtica de movimentar exrcitos, pois no se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas tambm ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligncia envolvidos na movimentao e sustentao das foras militares. Mais tarde o termo logistique (em francs) foi passado para o ingls logistics. Contudo, este conceito de logstica foi sendo ignorado e perdendo o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido ao longo do tempo e perdurado at meados do sculo XX, cujo resgate foi efetuado pelos militares americanos ao utilizarem a logstica no conflito blico durante a Segunda Guerra Mundial. A logstica foi enfocada pela primeira vez sob o prisma acadmico em 1901, por John Crowell no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products. Nele falava sobre os custos e quais fatores que afetavam a distribuio dos produtos agrcolas. J em 1916, Arch Shaw, em seu artigo An Approach to Business Problems, descreveu os aspectos estratgicos da logstica, sendo que neste mesmo ano, L.D.H. Weld, introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuio. (Histria, 2005)
A obra The Distribution Age de Ralph Borsodi, publicada em 1927, define logstica como utilizada hoje. No perodo da Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945) a logstica teve um impulso em evoluo e refinamento, como j dissemos anteriormente. Foi ento que, a partir da dcada de 1950, as empresas comearam a enfatizar a satisfao do cliente no lucro, o que se tornou, mais tarde, na pedra fundamental da administrao da logstica. Em 1956, um artigo publicado pela Harvard Business School introduziu o conceito de anlise de custo total na rea de logstica. E no incio da dcada de 1960, a Michigan State University e a The Ohio State University estabeleceram as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduao em logstica, devidamente reconhecidos pelo governo americano. O Council of Logistics Management CLM foi criado em 1963, como a primeira organizao a congregar profissionais de logstica em todas as reas, com o propsito de educao e treinamento. Em 1976, o CLM publicou estudo identificando os componentes do custo de manuteno dos estoques, alm de apresentar uma metodologia para o seu clculo. A consultoria A. T. Kearney e o CLM, por sua vez, publicaram em 1978, a primeira avaliao completa do estado da arte da atividade de servio ao cliente nas empresas americanas, no estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution. A partir de 1970, comearam a se implementar diversas tcnicas em logstica como: Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais MRP), Kanban (tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade), Just in Time - JIT (mtodo de administrao da produo para produzir no momento da entrega, produzir semiacabados no instante da sua necessidade e receber matrias primas no instante de sua utilizao), que sero abordadas no decorrer do nosso curso, mostrando a eficcia das prticas logsticas e a necessidade do relacionamento entre logstica, marketing, produo e outras funes empresariais. E a partir de 1980, a utilizao de computadores incrementou a administrao da logstica.
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U
fatos:
NIDADE
A Logstica no Brasil Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da Logstica no Brasil No Brasil, a histria da logstica ainda muito recente, mas podemos destacar os seguintes
At a dcada de 1970: O desconhecimento do termo e da abrangncia da logstica A informtica ainda era um mistrio e de domnio restrito Iniciativas no setor automobilstico, principalmente nos setores de movimentao e armazenagem de peas e componentes em funo da complexidade de se montar um automvel Fora do segmento automobilstico, o setor de energia eltrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais Criao em 1977 da ABAM - Associao Brasileira de Administrao de Materiais e a ABMM - Associao Brasileira de Movimentao de Materiais; e em 1979 do IMAM Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais
A partir de 1980: Surgiu o primeiro grupo de estudo em logstica, onde foram criadas as primeiras definies e diretrizes para diferenciar transportes, de distribuio e de logstica
Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil 11
Em 1982 foram trazidos do Japo, para implementao os sistemas - JIT - Just in Time e o Kanban, desenvolvidos pela Toyota Em 1984 tiveram incio os trabalhos do primeiro grupo de benchmarking em logstica Em 1984 a ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados iniciou a discusso e anlise das relaes entre fornecedores e supermercados, atravs da criao de um departamento de logstica; Foi criado o Padro Brasileiro para o Palete (Estrado padronizado para acomodar cargas para a formao de unidades de movimentao, com a finalidade de possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e econmicos, trazido pelas indstrias automobilsticas americanas e pelos supermercados franceses) conhecido como PBR, atravs da norma da ABNT - NBR 8252 (Nov./1983) e o projeto do veculo urbano de carga Em 1988 foi criada a ASLOG - Associao Brasileira de Logstica e instalado o primeiro operador logstico (Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece seus servios com profissionais treinados, podendo ser realizado em suas dependncias ou nas do cliente) no Brasil
A partir de 1990: A estabilizao da economia com o plano Real foi notada em 1994 e incrementou-se o foco na administrao dos custos Houve uma evoluo na microinformtica e na tecnologia de informao, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazns como o WMS Warehouse Management System ou Sistemas de Gerenciamento de Armazm, cdigos de barras e sistemas de desenvolvimento de rotas para entregas
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Surgiram no mercado brasileiro 06 novos operadores logsticos internacionais e foram desenvolvidas de mais de 50 empresas operadoras nacionais Iniciou-se a utilizao das ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negcio) / ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Mercado) / EDI (Electronic Data Interchange ou Troca Contnua de Informaes), que veremos no decorrer do nosso curso. Iniciaram-se os processos de privatizao de rodovias, portos, telecomunicaes, ferrovias e terminais de contineres Ocorreram investimentos em monitoramento de cargas e a ascenso do e-commerce. (Histria, 2005)
Fleury (2000) afirma que durante a dcada de 1990, a logstica, no Brasil, passou por extraordinrias mudanas, quase um processo revolucionrio, tanto em termos das prticas empresariais, quanto na eficincia, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicaes, elementos fundamentais para a existncia de uma logstica moderna. Um perodo de riscos e oportunidades, para as empresas brasileiras devido s enormes mudanas que precisavam ser implementadas, e as oportunidades por conta de conquistar cada vez mais melhorias na qualidade do servio e aumento de produtividade, fatores fundamentais para o aumento da competitividade empresarial. J Novaes (2001) afirma que a partir da abertura e da globalizao da economia, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para a sua atuao, mas a passos ainda muito tmidos, e uma das limitaes observadas nas empresas brasileiras, quanto s possibilidades de evoluo em termos logsticos, a sua estrutura organizacional.
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A clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura, finanas, vendas, marketing, transporte e armazenamento) no permite o tratamento sistmico e por processo das operaes logsticas. As empresas ao invs de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos desafios logsticos, simplesmente lanam mo de pseudo-solues, com resultados parciais e incompletos. O Brasil no estava preparado para o crescimento do comrcio internacional, tanto em termos burocrticos quanto em infra-estrutura para as novas prticas empresariais. O fim do processo inflacionrio agregou cooperao entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos e no conceito de Supply Chain Management SCM, o que veremos mais adiante. Antes da estabilizao econmica, com a alta inflao, as prticas especulativas nos processos de compras eram necessrias, acabando com a tentativa de integrao na cadeia de suprimentos. Fleury (2000).
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NIDADE
Marketing e Logstica Objetivos: Discutir a comparao entre Marketing e Logstica As atividades logsticas afetam o servio ao cliente (disponibilidade e condio das mercadorias, preo e qualidade do produto). Os problemas logsticos geram oportunidades para aqueles preparados, capazes e ousados para resolv-los. A viso da logstica de otimizao e racionalidade. A viso de marketing e vendas de escoamento do produto ou servio. Logstica e marketing, tem foco na satisfao do cliente, que a maior garantia de sobrevivncia da empresa e dos profissionais envolvidos. Antigamente o produto percorria um longo caminho at chegar ao consumidor final, parando em diversos pontos intermedirios. Na atual concepo, como veremos mais adiante, buscase, sempre que possvel, eliminar estoques e depsitos intermedirios, possibilitando que o produto, j embalado e etiquetado, seja enviado diretamente aos pontos de venda.
Viso do Marketing e da Logstica

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Esta concepo atual teve contribuio tanto da logstica - pela racionalidade, eficincia, rapidez e reduo de custos -, quanto do marketing - no sentido de pressionar para que o produto estivesse o quanto antes vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores. Ento, marketing e logstica convergem, em seus posicionamentos pela perpetuidade da empresa no mercado, o que apresenta um acirramento exponencial de concorrncia. A cada dia tm-se novidades, quer na concepo do produto, nos acessrios, nos servios agregados ou na reduo de preos, porm, para sobreviver, devem ser capazes de atuarem juntas. Somente essa parceria capaz de levar ao sucesso. Para entendermos as atividades da logstica e como elas afetam a empresa, temos que observ-la nos seguintes aspectos: LOGSTICA DE SUPRIMENTOS a que se refere aos insumos, e temos como exemplo os problemas ligados s fontes de suprimento, a poltica de estoque, meios de transportes (preos x custos). LOGSTICA DE DISTRIBUIO que est ligada aos produtos acabados ou semiacabados, tais como armazenagem, processamento de pedidos, transferncias, distribuio fsica. LOGSTICA REVERSA a que trata do retorno de embalagens e reciclagem dos produtos consumidos.
Existe, assim, um inter-relacionamento entre as vrias reas das empresas: Marketing X Produo X Informtica X Logstica
Como a distribuio diria de um grande jornal ou de uma grande revista. Fatores importantes: restries espaciais, restries temporais, qualidade do servio logstico, solues econmicas.
Vejamos o caso do GRUPO ABRIL que tem a sua influncia no Mercado Nacional de Revistas, com nfase especfica no canal de Bancas e possui uma Cadeia de Logstica de Distribuio prpria que engloba a Produo, a Distribuio Primria Nacional e a Distribuio Secundria com sua Rede de Distribuidores Regionais. Controla tambm o Fluxo de Informaes entre os canais e os editores para o planejamento da circulao e, finalmente, o Planejamento da Demanda, baseado na distribuio (geogrfica) racional da tiragem. Em seu site comemorativo de 50 anos, conta um pouco como desenvolveu este interrelacionamento, conforme abaixo:
Da pauta mo do leitor. Alm de criar as revistas, a Abril teve que descobrir como distribu-las e vend-las.
INDEPENDNCIA GARANTIDA - Depois de convencer os jornaleiros a expor bem suas revistas, Victor Civita cria, na dcada de 60, sua prpria distribuidora. Era o grito de independncia. Redaes, grfica e distribuio: a Abril controlava todo o processo para fazer e vender revistas. Para chegar aos 29 milhes de exemplares vendidos nas bancas de janeiro a maro deste ano e a 4,6 milhes de assinaturas, a Abril precisou, alm de criar revistas bem-sucedidas, aprender a distribuir e expor seus produtos. E teve de criar uma rede de pontos de venda no cenrio quase deserto do Brasil de 1950. Os primeiros passos foram dados pelo fundador da
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empresa, Victor Civita. Ele ensinou sua equipe a conversar com os jornaleiros para conseguir que deixassem O Pato Donald bem visvel na banca. "Ganhar a confiana deles podia levar semanas", lembra o jornalista Cludio de Souza, que trabalhou na editora de 1951 a 1983. Civita tratou tambm de imitar uma prtica que ajudou Monteiro Lobato a vender seus livros: escrever enxurradas de cartas para professores, chefes de estao, farmacuticos e procos em cada cidade do interior, oferecendo a revista para que eles se tornassem plos de revenda. Em 1961, depois de trabalhar dez anos com a empresa Fernando Chinaglia, a editora passou a se encarregar da distribuio de suas revistas. "Eu queria ter a grfica, a redao e a distribuio para conquistar a independncia", explicava Victor Civita. O trabalho da Abril formou a cultura do mercado editorial brasileiro, lanando conceitos como o reparte. A venda ao jornaleiro de um nmero pr-fixado de revistas garantiu exemplares para todos. "Antes, os que chegavam mais cedo distribuidora levavam todas as revistas", descreve Pedro Favalle Filho, jornaleiro desde 1947, hoje fornecedor de revistas e jornais para a Abril. "Havia quem conseguisse exemplares em troca de caixinha", lembra.
Hoje, endereamento eletrnico na capa...
...as semanais vo de avio para o Nordeste...
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...e de bicicleta para assinantes em S. Paulo.
Vrias vezes, nos anos 60, a empresa tomou a iniciativa de comprar bancas do fabricante e financi-las para os jornaleiros. Alm disso, lanou promoes como Quero Ser Jornaleiro, criada para a capital paulista em 1965. A Prefeitura no anunciava concorrncia para bancas havia cerca de quarenta anos e eram apenas seiscentos pontos na cidade. Em menos de um ano, abriram-se mais mil bancas - hoje so cerca de 6 mil. Outra preocupao foi o jeito de abordar o comprador. Arthur Civita escreveu, em 1965, o primeiro Manual do Jornaleiro; depois comearam os cursos de formao. Em 1999, foram treinados 5 mil jornaleiros. O setor de Assinaturas foi criado em 1971, com a misso de garantir uma circulao mdia estvel para Veja. Em um ano, fez a revista chegar a 50 mil assinantes. Foi um aprendizado. "Era comum corrermos at uma banca para comprar revistas para os assinantes porque algum tinha se esquecido de reservar", lembra Nelson Romanini Filho, diretor de Operaes. A ineficincia dos Correios exigiu a formao de um sistema de entregas que outras revistas passariam a utilizar. A segunda publicao da Abril a ter assinantes foi Exame, em 1978.
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Todos os ttulos da poca ficavam expostos na banca carioca, em 1959. (Abril, 2005)
73 horas de vo por semana
15% da entrega feitos pelo Correio
2.170 bicicletas 720 motos
190 mil km rodados por semana
Logstica - Grupo Abril (2005)
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NIDADE
A Logstica e seu desenvolvimento Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da logstica Lambert e Stock (1992) adotaram como definio de logstica quela formulada em 1986 pelo CLM Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento Logstico), que assim descreve logstica: o processo eficiente de planejamento, implementao e controle efetivo do fluxo de custos, do estoque em processo, dos bens acabados e da informao relacionada do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propsito de se adequar aos requisitos do consumidor. Bowersox e Closs (1996) levaram em considerao a falta de destaque do desempenho da logstica ao destacarem a importncia da informao como ferramenta estratgica para a logstica. Essa negligncia fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as informaes desejadas. Os nveis gerenciais tambm no possuem uma avaliao completa e uma compreenso aprofundada da maneira como uma comunicao rpida e precisa poderia melhorar o desempenho logstico, onde cada erro na composio das necessidades de informao cria uma provvel ruptura na cadeia de suprimento, porm essas deficincias histricas foram eliminadas. Magee (1977), afirmou que o aperfeioamento dos canais de informao fundamental para revolucionar a distribuio, pois permite um acesso sistemtico ao controle, e j destacava a informao como elemento preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma logstica operando em seu melhor desempenho. Ao discorrer sobre as oportunidades para a
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reduo de tempos de espera entre outros itens relevantes, considerou sempre os trs elementos (transportes, armazenagem e estoques, e a informao), em suas anlises. Assim, os novos avanos tcnicos em comunicaes observados poca, bem como o processamento de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo o tempo de espera. A substituio do correio por comunicaes telefnicas, o processamento manual de dados pelo eletrnico, incrementaria diretamente os custos, alm de reduzir o tempo de espera e, portanto, o investimento, fortalecendo assim a importncia essencial da gesto da informao como componente crucial na obteno de uma funcionalidade mais eficiente de sua aplicao. Bowersox e Closs (1996) afirmavam ainda que, quanto mais eficiente for o processo do sistema logstico de uma organizao, maior preciso ser requerida do sistema de gesto das informaes. Da mesma forma Magee (1977) afirmava, na dcada de 80, que as tendncias no desenvolvimento da logstica no identificavam a relevncia da evoluo da informao com a capacidade logstica. No passado, os desenvolvimentos mais notveis da logstica foram queles relacionados com o transporte e aos novos sistemas de comunicao servio de correios, telefone, telgrafo, mas que foram estreitamente identificados com a capacidade logstica. A importncia da informao como um dos elementos principais da logstica tambm foi apontada por Novaes (1989), afirmando que no deve ater-se somente aos aspectos fsicos do sistema (veculos, armazns, rede de transportes), mas tambm aos aspectos informacionais e gerenciais, que envolvem o processamento de dados, a teleinformtica, os processos de controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da anlise logstica. O mesmo autor em 2001, definiu a logstica, incluindo a gesto da informao, como preponderante para sua operacionalizao ou funcionamento, como segue: A Logstica processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios de informao
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associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Na definio de gesto de sistemas de informao esto includos: o servio ao consumidor, trfego e transporte, armazenagem e estoque, seleo da localizao das fbricas e armazns, controle de estoque, processamento de pedidos, comunicaes de distribuio, obteno, manuseio de materiais, peas e servios de apoio, seguros, embalagens, manuseio de bens retornveis e previso da demanda. Fica claro, que a informao exerce um papel elementar na execuo efetiva da logstica, assumindo um papel relevante sua funcionalidade. Ora, sem informao, no seria possvel, sequer, saber de que forma, quando, onde e como os bens deveriam ser embalados e entregues. Assim, a informao na logstica no pode ser vista apenas como um apndice requerido sua implementao, mas sim como atuante em nvel funcional.
Razzolini Filho, Edelvino. Logstica - Evoluo na Administrao - Desempenho e Flexibilidade - Ed. Jurua. Fleury, Paulo Fernando - Logstica Empresarial a Perspectiva Brasil - 1 Edio 2000 Ed. Atlas
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Logstica e Planejamento. Objetivos: Explicitar as operaes de planejamento logstico. A logstica envolve todas as operaes relacionadas com planejamento e controle de produo, movimentao de materiais, embalagem, armazenagem e expedio, distribuio fsica, transporte e sistemas de comunicao que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos servios oferecidos aos clientes e tambm ofeream um diferencial competitivo perante a concorrncia. Mas o que planejamento? A administrao de uma instituio consiste em planejar, organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. O planejamento a parte mais importante da administrao e determina os objetivos a atingir. Planejar decidir, antecipadamente, o que se pretende fazer, ou seja, um processo que implica na formulao de um conjunto de decises sobre aes futuras. O planejamento pode ser iniciado, a partir da reflexo das seguintes questes:
O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meio fazer? O QUE FAZER? Preparar, estabelecer os objetivos a serem alcanados, segundo
roteiros e mtodos determinados. COMO FAZER? Coordenando e acompanhando os esforos e a aplicao de
recursos humanos, financeiros e materiais, a partir do incio das atividades planejadas, corrigindo rumos e aprendendo com a experincia prpria.
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QUANDO FAZER? A cada perodo de atividades onde surjam novos desafios ou novas situaes. O planejamento no imutvel, pelo contrrio, sempre que houver mudanas que justifiquem, deve ser revisto, sem perder o foco nos os objetivos traados inicialmente. ONDE FAZER? Em quaisquer atividades que exijam ao coordenada, esforos
mltiplos entre um nmero grande de pessoas, ou atividades visando a continuidade e desenvolvimento das atividades da organizao. COM QUE MEIO FAZER? O custo do planejamento depende do que se est planejando. O que se sabe que o custo do no planejamento muito maior do que o custo do planejamento.
O planejamento se justifica como maneira de evitar decises ao acaso e improvisaes. Sua importncia reside no sentido de assegurar que no se perca de vista os objetivos primordiais da instituio e no sentido de facilitar o controle sobre as aes tomadas. Um bom planejamento necessita contar com as seguintes caractersticas bsicas: POLTICO - Enquadrar-se dentro das diretrizes polticas e levar em conta seus desejos e necessidades da empresa. EXEQVEL - Elaborado dentro da realidade tcnica, finalidade de recursos humanos e materiais. META - Possuir um objeto claramente definido. SIMPLICIDADE - Ser simples quer no objetivo, quer na formulao das diretrizes, no descendo aos mnimos detalhes. FLEXVEL - Conferir condies de adaptao s novas situaes previsveis ou no, para atender ao objetivo fixado.
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FIXAR PADRES - Promover anlises e classificao das aes praticadas, possibilitando a comparao com outros planejamentos e avaliao dos resultados. EQUILBRIO - Estar em harmonia entre os vrios setores. ECONMICO - O planejamento deve ser economicamente vivel, na anlise efetivada entre o seu custo e o lucro. REAL - Utilizar os recursos existentes ao mximo, antes de criar nova estrutura e, por conseqncia, novos dispndios.
indispensvel que o planejamento obedea a uma seqncia lgica, com fases que abordem todos os aspectos e as necessidades. So oito as fases dessa seqncia lgica: 1 Fase: DEFINIO DE OBJETIVOS de maneira clara e precisa, deve ser definido o objetivo, dentro do meio fsico e social onde os fatos ocorrem. 2 Fase: PESQUISA a pesquisa se desdobra em 5 atividades: Delimitar o campo de pesquisa e medida Escolher a unidade de pesquisa e medida Adotar mtodo para coleta de dados Reunir e classificar os dados Analisar e interpretar os dados, cujas concluses, claras e objetivamente dispostas, comporo o relatrio geral da pesquisa. Para que a pesquisa seja levada a bom termo, so necessrias as condies que destacamos abaixo: oFamiliaridade dos pesquisadores com o objetivo da pesquisa. oConhecimento de outros trabalhos j realizados.
oAnlise dos dados colhidos em pesquisa anterior, com julgamento de seu valor como base de informaes. oEstmulo, orientao e coordenao do esforo dos pesquisadores. 3 Fase: PLANO como base nos dados da pesquisa, pelo plano se encontra a soluo, atingindo-se com o menor tempo, esforos, recursos financeiros e materiais possveis, o objetivo pretendido. 4 Fase: PROGRAMA situar o plano no tempo, dividindo-o em etapas racionalmente conjugadas. o calendrio do plano que define os meios disponveis em recursos humanos, materiais e financeiros, estabelecendo o seu inicio, a sua durao e o seu trmino. 5 Fase: APROVAO a submisso do plano e do programa a quem compete aprov-lo. Esta hora dramtica para o planejador. 6 Fase: EXECUO em geral, a execuo no acompanhada pelo grupo planejador. O certo que os planejadores devam interessar-se continuamente pela execuo, excetuando-se a superviso das atividades dos rgos encarregados da execuo. 7 Fase: AVALIAO so as observaes dos resultados da execuo com o planejado. 8 Fase: REVISO a reviso ocorre em toda a execuo do plano ou apenas do programa. Ela ocorre tanto pela vontade do planejador, em decorrncia de suas anlises, ou por motivos externos, tais como, corte de verbas, reao da comunidade, acontecimentos polticos inesperados etc.
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NIDADE
Os 5 Tipos de Planejamento Objetivos: Apresentar os. 5 tipos de planejamento que podem ser utilizados em logstica. De uma maneira geral, utilizamos cinco tipos de Planejamento em logstica, conforme ser descrito abaixo: o PLANEJAMENTO FSICO so os pertinentes aos objetivos do meio fsico, como os recursos, as foras e os aspectos. o PLANEJAMENTO ECONMICO tem por objetivo as atividades econmicas, como a organizao de uma indstria, a mecanizao de uma lavoura, o desenvolvimento da produo etc. o PLANEJAMENTO SOCIAL onde o objetivo a forma de convivncia e bem-estar social, abrangendo a habitao, a sade, a segurana, recreao, assistncia social etc. o PLANEJAMENTO CULTURAL o que abrange o ensino em todos os graus, a especializao tcnica, o intercmbio cultural etc. o PLANEJAMENTO DE REA o relacionado com a ao humana sobre determinada extenso geogrfica, seja ela urbana, municipal, estadual, regional ou nacional. So: zoneamento, sistemas de trnsito, desobstruo de curso de gua, plos locais ou regionais de desenvolvimento etc.
Corra (2001) nos fala sobre o horizonte do planejamento que trata do tamanho do tempo futuro sobre o qual se deseja alcanar a deciso tomada no presente.
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Horizonte de planejamento
Prazo de efetivao das decises Um perodo de replanejamento
Horizonte de informaes teis
Horizonte de planejamento
Analisando a figura acima, observamos que temos que levar em considerao um ponto no futuro cuja influncia ser relevante nas decises no presente. Devemos considerar um horizonte de planejamento mnimo que, segundo Corra (2001) ser formado pelo prazo necessrio efetivao das decises a serem tomadas no planejamento (inrcia) somado ao perodo de replanejamento. Mas o que vem a ser este prazo para a tomada de deciso? Ora, se o planejamento em questo for para aquisio de matrias primas, por exemplo, devemos considerar o tempo de aquisio e transformao em produtos finais. O horizonte do planejamento que vai orientar o processo de previso (de vendas, por exemplo) considerando este perodo, e se, o perodo de replanejamento for mensal, dever ser acrescentado ao horizonte de planejamento, para que possamos ter as ocorrncias previstas e as no previstas. Ento temos de levar sempre em conta que necessrio ter em mente uma boa viso de futuro, geralmente baseada nos processos de previso. Corra (2001) ilustra a funo dos sistemas de administrao da produo, considerando a viso de futuro e os sub-horizontes do planejamento, com a seguinte figura:
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Hoje
Horizontes de planejamento
Tempo Curto Prazo
Mdio Prazo
Longo Prazo
Decises
A - Efeito
B - Efeito
C - Efeito
A B C
Decises tm diferentes inrcias: portanto, necessrio considerar vrios horizontes.
Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento
Vemos ento que as decises tm pesos diferentes no planejamento, sejam de curto ou longo prazo e, de acordo com Correia (2001) quanto maior a inrcia maior ser o grau de relevncia da viso de futuro do planejador, de suas previses e como implicaro em seus erros e acertos. Temos ento um exemplo, adaptado de Correia (2001), sobre a previso de vendas em uma loja da rede Mcdonalds, em um determinado ms, tomando como pontos de analise histricos de vendas, sazonalidades, e outros aspectos relevantes.
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Tabela 1 - Previso de Vendas de Sanduches Sanduche Previso para o ms (feita h um ano e meio) Quarteiro com Queijo Big Mac Hamburgers Cheesburguer Mc Fish Mc Chicken Total 2.500 5.000 4.500 3.000 1.200 1.800 18.000
Ao termino do ms, aps analisar as vendas efetivamente ocorridas, chegou-se seguinte concluso: Tabela 2 - Vendas efetivas de sanduche e erros percentuais da previso. Sanduche Quarteiro com Queijo Big Mac Hambrguer Cheesburguer Vendas no ms % de erro
1.930
22,8%
6.324 4.980 2.730
26,5% 10,7% 9,0%
Mdia erros previses sanduche:
dos das por
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Mc Fish Mc Chicken Total
1.429 1.050 18.443
19,1% 41,7% 2,5%
21,6%
Fazendo uma anlise entre a quantidade vendida e a previso, verificamos que, se olharmos de modo individual por sanduche, chegamos a um erro, em mdia de 21,6% (relativamente alto). Mas se compararmos a previso de vendas da Tabela 1 com as vendas realizadas na Tabela 2, o erro passa para 2,5%. Ao planejarmos levando em considerao a viso de futuro e um maior o horizonte (tempo), mais estaremos sujeitos a incertezas e erros de planejamento. Em compensao, se analisarmos um pouco mais profundamente, verificaremos que utilizando esta programao de vendas, incluiremos os procedimentos de funcionamento, das compras, dos turnos de trabalhos e outros, e reduziremos o nvel de incerteza e de erros
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NIDADE
Logstica Reversa Objetivos: Apresentar a conceituao e a utilizao da logstica reversa. Logstica reversa a gesto do fluxo de resduos e de material reciclado, por exemplo, de latinhas de bebidas, de aparas de papel, de ferro velho ou de vasilhames de cerveja. Sua adoo, quando integrada estratgia logstica e de marketing da empresa, produz importantes contribuies para a competitividade empresarial em diversos elos da cadeia de suprimentos, bem como aos agentes de servios logsticos. Atualmente a legislao ambiental valoriza que as organizaes se tornem cada vez mais responsveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Isso significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos clientes e pelo impacto que estes produzem no meio ambiente, demonstrando uma conscincia ecolgica e reduzindo os impactos negativos de suas atividades no meio ambiente. A logstica reversa a rea da logstica associada a retornos de produtos, reciclagem, substituio de materiais, reutilizao de materiais, descarte de resduos e reformas, reparos e remanufatura. Pode ser classificada em duas categorias: a) Reutilizveis - so equipamentos de carga no utilizada que devem ser recuperados e devolvidos para a manufatura, onde podero ser reutilizados; b) Perda - so equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propcia ao ambiente e eficiente em termos de energia.
O impacto ambiental provocado na movimentao de materiais, projeto e embalagem dos produtos significativo, sendo uma grande preocupao a todas as instituies. Toda
organizao precisa mostrar uma imagem ecologicamente correta, pois todos sero afetados pelo foco de assegurar que a logstica tenha uma funo "ambientalmente neutra". O objetivo ecolgico ou de imagem corporativa na logstica reversa constitui aes empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo reciclagem de materiais, a alteraes de projeto para reduzir impactos ao meio ambiente, entre outros. Os objetivos competitivos de fabricantes na implementao de programas de logstica reversa para o retorno de produtos de ps-venda podem ser resumidos nos seguintes pontos: a) Estratgias de realocao de estoques, direcionando-os a diferentes regies ou outros segmentos de mercado, e ainda a mercados secundrios, permitindo como resultados economia ou recuperao de valor aos produtos, bem como em competitividade de servios ao cliente. O compartilhamento dos resultados financeiros depende do nvel de relao com o cliente. b) Recaptura otimizada do valor financeiro do produto retornado uma estratgia de venda orientada, obedecendo aos critrios hierrquicos de valorizao na comercializao dos produtos retornados, com recuperao de valores residuais maiores e, portanto, ganhos em competitividade de custos. c) Retorno dos produtos que podero ser vendidos como novos. Reembalados podero voltar ao mercado de origem por no apresentarem defeitos ou problemas de qualquer natureza. d) Aps serem consertados quando apresentarem algum tipo de anormalidade, os produtos podem ser vendidos ao mercado secundrio que no permite retorno ao mercado de origem.
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Os ganhos de competitividade no retorno dos produtos de ps-consumo podem ser elencados como: Estratgia de reaproveitamento de componentes, que permitir ganhos de competitividade por reduo de custos, pelo reaproveitamento proveniente do desmanche de produtos, quando for possvel desmembr-los e separ-los em condies de uso. Estratgia de reaproveitamento de materiais constituintes dos produtos retornados, resultando em ganhos de competitividade por reduo de custos pelo uso e reutilizando-os na forma de matria-prima secundria ou revendendo no mercado secundrio, evitando os custos de disposio final dos mesmos. Estratgias fiscais podem ser implementadas e representam ganhos de
competitividade por meio de reduo de custos em cadeias reversas no Brasil. Estratgias de demonstrao de responsabilidade empresarial, porque a empresa, ao adequar seus produtos de forma a reduzir os impactos ao meio ambiente e melhorar suas condies de reaproveitamento, obter ganhos de competitividade atravs de reforo de imagem corporativa e tica empresarial.
Estas aes devem ser divulgadas de forma correta por um trabalho de marketing institucional, revertendo-se em ganhos em imagem corporativa empresarial. O varejo, como elo empresarial da cadeia de abastecimento, depende, em geral, de parceria no programa de logstica reversa com seu fornecedor para garantir sua competitividade, responsvel principal pela adequada montagem das condies da cadeia reversa. No entanto, poder implementar aes estratgicas prprias visando obter ganhos de competitividade. Pela natureza das operaes do varejo, o retorno de ps-consumo no apresenta o mesmo impacto quando comparado ao retorno de produtos de ps-venda. A liberao de rea de
loja de estoques em excesso representar ganhos de lucratividade por metro quadrado de loja e ser um indicador de competitividade no varejo atual. Embora possa realizar as aes de forma independente, o sucesso destas aes, como as demais no varejo, deve ser associado ao nvel de colaborao varejo-fornecedor, que garante o retorno de mercadorias, evitando maiores perdas de valor. Uma eficiente operao de retorno destas mercadorias reduzir as reas de estocagem de produtos a serem devolvidos e assegurar maior disponibilidade de reas para produtos de alto giro.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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NIDADE
Gesto da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM Objetivos: Descrever a Gesto da Cadeia de Suprimentos - SCM A definio pelo CLM - Council of Logistics Management - e por ns citada na unidade 4, foi depois alterada e teve includo o conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, passando a ser: a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender s necessidades dos clientes. A gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) representa uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerado como uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. Pressupondo que as empresas definiriam suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais esto inseridas. importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus fornecedores. A gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) introduz uma importante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas). E gera como resultado um modelo competitivo baseado no fundamento que a competio se d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios", ou seja, entre cadeias produtivas.
Uma Cadeia de Suprimentos um fluxo de bens, informaes e de recursos financeiros. Geralmente se inicia pela identificao de novas fontes de fornecimento de matria prima ou produtos semi-acabados, que so programados e transportados para as fbricas onde sero transformados em produtos acabados. Estes, ento, passam por armazns e centros de distribuio, para posterior entrega aos atacadistas, varejistas ou diretamente aos lares dos consumidores ou instalaes comerciais. Finalmente, atividades de reposio ou ps-venda, que envolvem manuteno e reparos, ou a devoluo e a reciclagem de produtos, quando estes chegam ao final de sua vida til. O planejamento da Cadeia de Suprimentos otimiza de maneira completa tanto os fluxos quanto os estoques, atravs do equilbrio entre recursos e demanda em todas as etapas.
A Figura abaixo ilustra genericamente uma Cadeia de Suprimentos:
FORNECEDOR DO FORNECEDOR
FORNECEDOR
EMPRESA
CLIENTE
CLIENTE FINAL
Cadeia de Suprimentos
O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos distribuio de bens e servios.
(SCM, como ele mais conhecido,
revolucionou completamente no s a forma de se comprar como tambm a produo e a
Entretanto, em virtude dos sistemas se tornarem cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia de informao e de gerenciamento, a Cadeia de Suprimentos continuar revolucionando reas como a administrao de materiais, marketing, vendas e
produo, sendo responsvel, por exemplo, pela reduo do tempo de estocagem e do nmero de fornecedores e pelo aumento da satisfao de clientes. O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), nada mais do que administrar o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente. Os componentes da Cadeia de Suprimentos devem estar preparados para juntos
maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanas externas e em outros componentes. Para isso necessrio um alto grau de integrao entre fornecedores e clientes, que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e tempo mdio de estocagem (cerca de 50%). Um gerente de uma Cadeia de Suprimentos deve ter como objetivo: 1. Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrncia; 2. Minimizar os custos financeiros, utilizando menos capital de giro e os custos operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo, atividades que no agreguem valores ao produto, como por exemplo: esperas, armazenamentos, transportes e controles.
Na figura a seguir, poderemos visualizar a relao entre os nveis de planejamento e seus horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais utilizadas pela Cadeia de Suprimentos .
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Comprar Estratgico
Fazer
Mover
Armazenar Vender Anos Semanas/ Otimizao dos transportes Itinerrio da frota meses Dias/ semanas
Anlises e decises sobre a Cadeia de Suprimentos Planejamento da Produo, demanda e Otimizao Planejamento do transporte entre instalaes
Ttico
Operacional
desenvolvimento. ERP
Transacional (Sistema Gesto Operacional)
de Gerenciamento distribuio
da
Gerenciamento Sistema Transporte
do de
Minutos/ horas
Representao grfica da Supply Chain
O grande potencial da Cadeia de Suprimentos em gerar vantagem competitiva, estreitar o relacionamento entre o cliente e o fornecedor e a reduo de custos na Cadeia empresas. Voc concorda? Comente. de distribuio, implica na criao de divises e diretorias de suprimentos no organograma das
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NIDADE
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integrao, logstica e flexibilidade. Objetivos: Descrever a Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM Como j foi visto na unidade anterior o gerenciamento da cadeia de suprimentos est intimamente ligado ao planejamento estratgico da empresa. No caso de uma empresa de entrega domiciliar de pizzas, o foco de sua estratgia estar na distribuio, ou o consumidor ir comer pizza fria. Para cada empresa seu foco ser nico.No entanto, alguns fatores so chaves para o sucesso da cadeia de suprimentos, como o foco intenso no cliente, o uso avanado da tecnologia da informao, ndices quantitativos de desempenho, times interfuncionais e gerenciamento do fator humano. A cadeia de suprimentos ideal no deve ser esttica (baseada apenas em tcnicas como demanda projetada e custos atuais). Ela deve ser flexvel para poder no sofrer com as mudanas nas condies iniciais de sua configurao, projetadas para responder com flexibilidade e eficincia as mudanas se houver sobressaltos, reinvestimentos ou deslocamentos de pessoal. Um exemplo prtico do uso do gerenciamento da cadeia de suprimentos o projeto DAMA. Baseado em uma iniciativa da indstria txtil e das universidades americanas, conforme descrito no site www.dama.tc2.com, o fluxo de materiais utilizados da fabricao de uma blusa at a entrega no consumidor final. Que se inicia com a preparao do fio, passando pelo embobinamento, texturizao, tecelagem e tingimento, em diferentes departamentos da fbrica, ou em fbricas diferentes. Em determinado ponto, os tecidos j prontos chegam confeco, para a execuo das tarefas ate o envio para o varejo, conforme descritas na figura a seguir:
Recebimento dos Tecidos
Enfestamento e Corte
Costura das peas
Chegada dos Tecidos
Para o Varejo
Costura final e montagem Embalagem e despacho
Figura 7 - Do Recebimento at o Varejo
Tradicionalmente, o varejista em uma cadeia de suprimentos para repor o seu estoque, emitiria um pedido para a confeco, que acionaria as fbricas de tecidos, e por extenso, o fabricante de fios. Isso demandaria num elevado tempo de proviso e espera do cliente final. Hoje toda a cadeia logstica acionada simultaneamente a partir do uso do cdigo de barras e da leitura por scanner feito pelo lojista. Quando a blusa passa pelo caixa, feita a leitura do cdigo de barras, e toda a cadeia informada que rapidamente se efetuam os procedimentos para reposio do artigo. Podemos representar que esta coordenao de informaes obtida atravs da cadeia, mostrada na figura abaixo, de como o envio eletrnico dos dados a distncia ou EDI (troca contnua de informaes, atravs da rede de informao, entre fornecedores e clientes para obter vantagens: eliminao de pedidos escritos, transao em tempo real, faturamento
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automtico, eliminao de documentos e sistema de planejamento/programao integrado e comum), recursos de informtica amplamente utilizados em nossos dias.
Fibra
Tecido
Confeco
Varejo
Envio Eletrnico dos Dados a distncia - EDI
Observando-se o fluxograma das atividades detalhadas, na figura 9, podemos ver como se comporta cada elo da Cadeia de Suprimento.
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Ento, podemos examinar na figura a seguir, como se comportam cada atividade dentro de cada componente da cadeia de suprimentos e como o seu funcionamento.
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Atividades Funcionais na Cadeia de Suprimento
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NIDADE
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Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento. Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Para gerenciar uma cadeia de suprimentos necessrio incluir o planejamento no fluxo das operaes entre fornecedores, estocagem e distribuio, atacadistas, varejistas e consumidores finais, alm do fluxo de materiais, de informaes e de fundos. Em um processo que atravessar horizontalmente o organograma funcional da empresa. Temos que levar em considerao que o fluxo de materiais unidirecional e o de fundos tambm, mas em sentido contrrio. Sendo este um dos grandes problemas no sistema logstico. Sem a existncia de um sistema de informaes sofisticado, eficaz e no burocrtico, a cadeia emperra, e o tempo de fluxo (lead time) se alonga, afetando os custos, a qualidade, a confiabilidade, a flexibilidade e impedindo a rapidez para a inovao. Uma cadeia completa a combinao de cadeias simples, que vai desde os subfornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes, dentro da empresa ou entre empresas, at chegar ao consumidor final. Como exemplo, temos a indstria automobilstica com sua cadeia de suprimentos, onde as montadoras, cada vez mais horizontalizadas, ou seja, dedicadas ao seu prprio negcio (core business), que montar veculos. E para isso so abastecidas de componentes ou subconjuntos pr-montados pela indstria de autopeas, que por sua vez tem como fornecedores as indstrias mecnicas e de transformao de plsticos, cujos materiais provm das indstrias siderrgicas e petroqumicas, que transformam as matrias primas da natureza via minerao e extrao de petrleo.
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No outro lado da cadeia, uma montadora de caminhes envia um chassi para uma encarroadora, que monta um nibus, que ser entregue a uma revendedora, e que abastecer uma frota de transporte urbano. Todo esse processo tem um tempo de fluxo (lead time) contado entre a colocao do pedido do cliente e a entrega do produto, pronto para o uso. Vejamos agora o modelo clssico de relacionamento entre comprador e fornecedor que se baseia em julgar preo, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitao de compras e no recebimento do material encomendado, atravs de uma inspeo qualitativa e quantitativa do produto. O processamento do pagamento era feito posteriormente e o fornecedor cadastrado para eventuais compras futuras. No modelo conceitual de SCM isso est completamente superado, a partir do estabelecimento de um relacionamento constante e permanente entre cliente e fornecedor, envolvendo no apenas compras eventuais ou programadas, como tambm do prprio desenvolvimento do produto. Desenvolvendo redes de clientes/fornecedores, com exclusividade ou no, que se iniciam em escala industrial convencional e se estendem at o nvel de empresas domiciliares. Fazendo acordos lgicos para partilhar ganhos, recompensando cada um que contribui para o aumento da rentabilidade. Ao pensarmos no abastecimento da empresa, temos que levar em considerao que ele pode ser a origem ou a soluo de seus problemas, pois seu correto posicionamento e operao servem para prevenir ou alavancar custos e demoras desnecessrias nos estgios seguintes da cadeia logstica. O abastecimento compreende a interao de vrios setores da empresa. A rea de suprimentos, por exemplo, alm de se encarregar da funo compras, tambm escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores. A partir da seleo prvia do fornecedor, do estabelecimento da parceria, do sistema de comunicao, da programao de entregas,
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meios de transporte e programao da descarga e armazenagem, conforme demonstrado na figura abaixo:
a) Fornecedor b) Fornecedor c) Fornecedor
Estoque Inicial Produo Produo
Produo Estoque Final Cliente
Estoque Final Cliente
Cliente
Sistema de Abastecimento e Intermedirios
Para os sistemas que prescindem de estoques iniciais, em parte ou no todo, d-se o nome de Just-in-time - JIT: os componentes so levados diretamente s linhas de produo ou tm, no mximo, uma espera no recebimento antes de sua utilizao, normalmente no mesmo dia da entrega. Nesse processo, h cinco pontos extremamente importantes que precisam ser destacados: A qualificao prvia do fornecedor, sua certificao pela engenharia da fbrica, o estabelecimento do sistema de comunicaes interparceiros, preferivelmente por meio de recursos eletrnicos como o EDI. O meio de transporte usado para as entregas, pois envolve rapidez e confiabilidade, bem como o custo do frete, e o sistema de faturamento, que pode ser negociado FOB (free on board) com o fornecedor caindo, assim, o custo do frete. Quando os componentes so adquiridos atravs de contratos JIT, cliente e fornecedor devem negociar o custo da embalagem de transporte e como ela ser utilizada na movimentao interna da fbrica. O seu custo deve ser compartilhado entre os dois. As entregas nos grandes centros urbanos esto cada vez mais limitadas pelo trnsito congestionado e pela falta de espao para estacionamento dos veculos junto s
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fbricas. necessrio estabelecer horrios de entrada de mercadorias, confirmao eletrnica de recebimento e prazo mximo de descarga. Devem ser analisados quais os componentes comprados sero objeto de JIT e quais tero tratamento convencional, quer por meio de estoque mnimo ou outros mtodos de reposio. Esta uma anlise econmica, pois devemos analisar alm do custo do JIT e de armazenagem, tambm as taxas de juros de mercado e a disponibilidade de rea do fornecedor e do cliente.
Para abastecimentos com caractersticas especiais, deve-se fazer uma anlise mais exaustiva, principalmente nos fatores especficos, como o uso ou no de depsitos intermedirios, prprios ou de terceiros, para diferentes tipos de produtos. E dependendo do produto, seu estoque poder ser realizado no depsito central loja estoque de prateleira da consumidor final, como no caso de um relgio de luxo ou ter sua entrega negociada
diretamente na loja, com elevado nmero de entregas, para um produto como papel higinico.
REFLEXO COLETIVA: Sugira objetivos logsticos para uma cadeia de fast food como o Mcdonalds e explique porque chegou a estas concluses. Registre suas concluses no FRUM e leia a opinio dos outros participantes.
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Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem. Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Continuemos a conhecer as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimento, falando agora sobre o que podemos definir como recebimento para uma empresa, que a combinao de cinco elementos destacados abaixo: 1. Espao fsico - seu correto posicionamento envolve espao para fila de veculos, plataformas compensadoras de altura, separao e conferncia, acesso livre para o estoque inicial e na fbrica (entregas JIT). 2. Recursos de informtica - disponibilizar recursos tais como: terminal EDI e de leitura tica, programas de comunicao com fornecedores e planejamento e controle da produo (PCP). 3. Equipamentos de carga e descarga - a utilizao de equipamentos apropriados como paletes, empilhadeiras e esteiras de distribuio. 4. Pessoal qualificado - colaboradores polivalentes com nvel de instruo adequado e treinados. Quem confere uma carga deve estar habilitado a inserir dados no sistema, determinar o destino da carga recebida e, em muitos casos, transport-la para o local destinado. 5. Procedimentos normalizados - dada nfase a normalizao, principalmente o que deve ser realizado pelo colaborador nos casos de exceo, j que o mesmo tem autonomia de deciso.
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A estocagem inicial deve se limitar aos itens previamente analisados, sob o ponto de vista econmico, e os tipos de instalao vai variar de acordo com o tipo e o tamanho da empresa. Sendo a forma mais comum por meio de porta-paletes, simples ou de dupla profundidade, convenientemente dispostas e de forma a facilitar o acesso de equipamentos de elevao e transporte, a proteo do produto contra contaminantes internos ou externos, a fcil localizao na hora de armazenagem e da coleta, segurana contra incndios e iluminao convenientes. O projeto de leiaute dos almoxarifados deve ser considerado to ou mais importante que o projeto da prpria fbrica, pois o avano tecnolgico dos processos produtivos pode ser mais rpido que o da tecnologia de armazenagem. Podendo levar a diminuio ou permanncia dos espaos ocupados pela fbrica apesar do aumento de volumes de produo, o que normalmente no ocorre com a armazenagem. Dentro dos aspectos do sistema produtivo que esto diretamente ligados logstica podemos destacar: o estoque em processo, a movimentao fsica e os equipamentos e facilidades a eles ligados. Vejamos ento, o estoque em processo constitudo pelos componentes que so armazenados durante o processo produtivo ou que esto sendo processados. O sistema JIT foi desenvolvido para limitar ao mximo o estoque em processo, chegando no limite do estoque de uma pea em que, ao longo do fluxo dentro da fbrica, o ideal ter uma pea em cada estao de trabalho. fundamental acompanhar-se, periodicamente, a posio do estoque em processo. O sistema de produo pode ser dividido em dois tipos: puxar ou empurrar. No sistema do tipo puxar s sero fabricados os componentes necessrios as montagens do dia, sendo feito o uso de cartes kanban e existindo no processo apenas as peas em processamento e as necessrias nos supermercados de produo. O nmero de cartes kanban e, por conseqncia, o nmero de pea por componentes sero dados pela seguinte expresso:
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N=D
tsm + tkb nct
onde: N = nmero de cartes kanban D = demanda diria tsm = tempo, em relao ao dia, para setup e movimentao tkb = tempo, em relao ao dia, para produo do lote kanban nct = nmero de peas no contentor padro
Vejamos um exemplo para melhor entender esta frmula: Exemplo: Suponha que a demanda diria de um material seja, em mdia, de 2.000 componentes. Para preparar as mquinas leva-se 10 minutos. So gastos ainda 10 minutos na movimentao entre um setor e outro. Em 20 minutos, 200 peas so produzidas, o mesmo nmero de peas que cabe no contentor. Se num dia de trabalho normal o tempo de produo for de 6 horas e 40 minutos, qual ser a quantidade produzida de peas por componente? Soluo: D = demanda diria = 2.000 T = tempo de produo por dia = 6h40min = 400 min. tsm = tempo de setup + tempo de movimentao = T
10 min. + 10 min. = 400 min.
20 400
= 0,05
tkb = tempo de produo do lote kanban de 200 peas = T = 20 min. 400 min. nct = 200 N = nmero de cartes kanban ou total de peas por componentes = ? N = 2.000 (0,05 +0,05) = 1 carto 200 = 0,05
J o sistema do tipo empurrar, os componentes so fabricados em lotes econmicos e transferidos para o almoxarifado de semi-acabados temporariamente ao lado da prxima operao do fluxo produtivo (demora). Neste sistema existem dois senes a levar em considerao. O primeiro, que dependendo do tamanho dos lotes econmicos de produo e da eficcia da PCP em sua programao sincronizada com as necessidades da linha de produo final, os materiais em processo tero um volume muito maior. O segundo em relao a qualidade, pois muitas vezes, um lote pronto pode ser recusado por estar defeituoso, sendo necessrio 100% de inspeo, retrabalho ou substituio das peas refugadas, elevando os estoques em processo, criando gargalos e interrupes que se propagaram ao longo de toda a cadeia produtiva.
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Planejamento da SCM Movimentao Fsica dos Materiais na armazenagem. Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Continuando a abordar o tema sobre as etapas do planejamento da SCM, agora abordaremos a movimentao fsica dos materiais na armazenagem. As empresas de primeira linha trabalham com indicadores especficos para acompanhar o tempo de permanncia de materiais dentro da fbrica. Um indicador muito usado o tempo entre as docas ou DTD (Dock to dock time): o tempo decorrido entre a descarga de matriaprima e a liberao do produto final para despacho. A seguir temos sua frmula de clculo:
DTD = Npc S Onde: Npc = nmero total de unidades da pea controlada S = sada da linha final (em unidade/unidade de tempo)
A gerncia deve estabelecer um prazo mximo de permanncia para cada componente, respeitando sua importncia econmica para o resultado. Podendo utilizar da anlise de Pareto: histograma, em ordem decrescente, que mostra as propores entre dados para que se determinem as prioridades.
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Exemplo: A empresa X quer determinar o DTD de um produto. Inicia com a matria-prima nele usada que existe em estoque: calcula seu equivale empeas, chegando ao nmero 20.00,34 ou arredondando, 20.000. O mesmo feito para trs setores produtivos da empresa. No primeiro setor, o equivalente do produto final em peas no processo (contam-se as peas que sero o produto final) de 2.000, no segundo setor 100, e no terceiro de 330. A jornada de trabalho de 7 horas e 30 minutos. sabendo que j esto produzidas 3.000 unidades de produto acabado, cujas sadas dirias correspondem a 4.000 produtos, calcular o nmero de dias de permanncia total, na empresa, dos materiais (por meio de sua equivalncia em produtos) e de produtos em processo e acabados somados.
Soluo: matria-prima: 20.000 Setor 1: 2.000 Setor 2: 100 Setor 3: 330 Equivalente em peas
S (sadas dirias do produto final): 4.000 J (jornada de trabalho): 7h 30min. = 7,5 h
As horas equivalentes de permanncia so funo da sada diria do produto final: S = hora 4.000 7,5 = 533,33 unidades/hora
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Equivalente unidades na rea Matrias-primas Setor 1 Setor 2 Setor 3 Produto 20.000 2.000 100 330 acabado 3.000
em S
Total de horas de permanncia (Eq/S)
533,3 533,3 533,3 533,3 533,3
37,5 3,75 0,19 0,62 5,63
(dentro da fbrica) Total 47,69
Calculemos, ento, os dias de permanncia: 47,69 7,5 = 6,36
Isso significa que a permanncia na fbrica, desde que a matria-prima chega at ser transformada em produto final de aproximadamente 6,5 dias. Comparemos, ento, este resultado com um parmetro j pr-estabelecido. Se nossa fabrica for uma indstria de eletrodomsticos, por exemplo, pode-se fazer a comparao com um produto equivalente que seja o melhor do ramo (best in class). Se seu tempo de permanncia for de 3 dias, estamos muito mal, imobilizando mais dinheiro do que ele em estoques em processo. sempre bom ao estabelecer o prazo de permanncia ideal, fazer de conta que, se a produo fosse em lote unitrio, uma s pea, e ela comeasse a ser processada sem parar assim que sua matria prima chegasse, ela levaria um tempo x para sair como produto acabado. Quanto mais prximo desse x estiver mais dinheiro iremos ganhar.
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Ferramentas de Supply Chain Management - SCM Objetivos: Apresentar as ferramentas para o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Para uma gesto eficaz e eficiente da Cadeia de Suprimentos ou SCM, deve-se utilizar um conjunto de ferramentas e tecnologias. Primeiramente falaremos do ECR ou Efficient Consumer Response. Trata-se de um movimento global que envolve indstrias e comerciantes, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logsticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veculos, empresas de informtica, etc.) para trabalharem em conjunto na busca de padres eficientes permitindo minimizar os custos e otimizar. O ECR no um kit pronto ou um conjunto de ferramentas que, ao serem implantadas na empresa, permitem a ela considerar-se habilitada e preparada para gerenciar a sua Cadeia de Suprimento, utilizando: Gerenciamento de categorias. Gesto partilhada da demanda e reposio automtica. Paletizao padronizada. Altos volumes e fluxo constante.
Na realidade o ECR uma postura de negcios onde as empresas se dispem a compartilhar problemas, dificuldades e informaes, a partir da implantao, em conjunto, das melhores solues possveis dentro de seu contexto operacional e estratgico.
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O ECR aplicado na Europa, sia, Amrica do Norte e na Amrica Latina em quase todos os pases com alguma expresso econmica. O ECR provoca uma reduo de custos, por eliminar as ineficincias dos procedimentos, em mdia de 6 a 10% do volume total dos negcios da SCM. A ECR Brasil nos informa, em seu site institucional, que programas pilotos no ano de 1998, foram realizados entre indstrias e supermercados e constataram uma reduo de estoques de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuio de faltas de produtos de 15% para 4%. (Saiba tudo sobre ECR, 2005). A partir da utilizao do EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados) o nmero de visitas, erros e tempos de espera e conferncia tambm reduzido. Com a utilizao da entrega programada noturna, pr-agendada entre a indstria e o varejo foi possvel reduzir o tempo de carregamento em at 69% e aumentar a produtividade palete/homem/hora em 80%, conforme demonstrado na tabela abaixo: Antes (normal) Visitas - Vendedor - Cliente Pedidos com erros Espera para descarga Tempo de conferncia 7 dias 0,08 52 min. 18 min. Depois (com EDI) 14 dias 0 12 min 6 min.
Com a utilizao do ECR a cadeia de suprimentos passa a ser no somente padronizada, mas tambm automatizada e com incremento na reduo dos custos, pois seu processo permite a reduo de estoque e prazos, a partir da liberao de espaos de estocagem para atendimento dos clientes, assegura menores ndices de ruptura e possibilita a que a cadeia trabalhe com menores preos, em benefcio do consumidor final.
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A Kolynos, por exemplo, utilizou-se de duas lojas do supermercado Cndia para aplicar uma tcnica do ECR, denominada de gerenciamento de categorias (processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a necessidade que atendam, por exemplo: matinais, beleza, limpeza, e gerenci-las como se fossem unidades estratgicas de negcios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforos para agregar maior valor ao consumidor final), que vem a ser colocar o produto certo no lugar certo, baseando-se em informaes fornecidas pelos caixas registradoras e pesquisas com consumidores. A Kolynos pode descobrir que se separassem as escovas de dente infantis das de adultos e mudasse a disposio dos produtos de higiene bucal, esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12%. O Cndia tambm recebeu vrias informaes importantes. Uma delas era que os consumidores tambm queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras, s encontrados em farmcias. Assim, o Cndia comeou o desenvolvimento de novos fornecedores para esta nova seo de suas lojas. (Exame, 1999) J o ERP (Enterprise Resource Planning) composto por sistemas de gesto empresarial, que tm como principal caracterstica integrar a maior parte das funes de um negcio e automatizar muitos dos processos operacionais executados pelas empresas. Esses sistemas so tambm conhecidos como pacotes de software compostos por diversos mdulos. A empresa deve focar primordialmente na essncia do seu negcio e investir seus recursos humanos e financeiros para melhorar a sua competitividade. Tipicamente um ERP cobre todas as funes de suporte empresarial (finanas, controles, contabilidade, custos, recursos humanos, ativo fixo, tesouraria) assim como boa parte das funes operacionais (vendas, compras, produo, distribuio, controle de estoques, manuteno, controle de projetos). Instalar um ERP uma forma de provocar transformaes no negcio. Ao preparar-se para utiliz-lo uma empresa revisar sua organizao e a forma como executa seus processos. Alm disso, os benefcios gerados pela reduo dos custos operacionais do negcio costumam dar um bom retorno. Automatizar e integrar processos de negcio so conhecidos como melhor prtica requerida para construir um modelo empresarial competitivo.
Para que o projeto no fracasse deve-se evitar a delegao do projeto de implementao para a rea de tecnologia, pois implementar um ERP tarefa para a companhia inteira, e deve ser comandada pelos usurios. Alm disso, no permitido adaptar o software empresa. Deve ser feito o contrrio, adaptar a empresa ao software. E, justamente por ser uma tarefa para toda a corporao, preciso que os lderes do negcio no se furtem do seu papel de patrocinadores do projeto. O ERP j foi somente para grandes empresas, por conta do valor dos investimentos envolvidos. Atualmente, os custos de aquisio e de implementao diminuram bastante. Alm disso, surgiram vrios produtos voltados para empresas de mdio e pequeno porte.
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Caso prtico - Supermercado So Sebastio Objetivos: Apresentar um caso prtico de ECR Em seu site institucional o Supermercado So Sebastio de Barra Mansa conta-nos o caso de como com a aplicao dos conceitos de ECR, abriram um pequeno supermercado e ganhou competitividade no mercado local. Tudo comeou em 1990, quando os cunhados Geraldo Aniceto e Expedito da Silva at ento funcionrios de uma grande indstria no interior de So Paulo, resolveram voltar terra natal (Barra Mansa RJ) para realizarem um grande sonho: abrir o prprio negcio. Na ocasio, o scio Expedito era proprietrio de um pequeno ponto comercial no bairro Vista Alegre em Barra Mansa. Ter a famlia por perto e muitos amigos no bairro foram fatores que os encorajaram bastante. Resolveram, ento, abrir o Armazm Aniceto e Silva Supermercado So Sebastio nome dado em homenagem ao padroeiro da cidade a ao pai de Geraldo Sr. Sebastio Aniceto que durante todos esses anos vem se dedicando de maneira incansvel. Os desafios foram muitos, principalmente porque j havia no local a filial de um grande supermercado e outro de porte mdio. Os jovens scios (Geraldo, na poca, com apenas 25 anos) talvez no tivessem noo do tamanho de sua ousadia ao ingressarem num ramo totalmente desconhecido para ambos. Apesar da inexperincia, a determinao, a coragem e a dedicao estavam sempre presentes.
A ousadia no parou por a, pois com muitas leituras e estudos na rea de informtica e varejo, o scio Geraldo, desenvolveu um sistema de computador que gerencia todo o supermercado, tornando o So Sebastio o primeiro da regio a usar cdigos de barras, o que para a poca era uma inovao. Hoje, o So Sebastio tem se destacado em mbito nacional por ser o primeiro supermercado de pequeno porte a implantar o conceito de Gerenciamento por Categoria. (Histrico, 2005) As realizaes do Supermercado So Sebastio aplicando Gerenciamento por Categoria e Gesto de Automao Comercial, foram publicadas na Revista ABRAS, conforme abaixo:
Lio de Competitividade Pequeno supermercado fluminense mostra que empresa de qualquer tamanho pode utilizar os conceitos de ECR Os resultados do trabalho realizado pelo empresrio Geraldo Aniceto, proprietrio do Supermercado So Sebastio, de Barra Mansa (RJ), foi uma das atraes do 3 congresso ECR Brasil, realizado nos dias 5 e 6 de agosto. De forma descontrada e com bom humor, Aniceto mostrou como adaptou conceitos de negcios de ECR para a realidade da sua empresa, uma loja de 450 metros quadrados e 4,5 mil itens comercializados, localizada na periferia da cidade. Graas automao e informatizao da loja, Aniceto pode obter dados precisos sobre faturamento, quantidade de produtos vendidos e rentabilidade por item. Com essas informaes possvel no apenas melhor gerenciar os negcios, mas tambm aplicar conceitos como gerenciamento por categorias e reposio eficiente de mercadorias, ressalta. Depois de participar das reunies da Associao ECR Brasil e esclarecer as
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minhas dvidas, constatei que essas ferramentas de negcio esto ao alcance de qualquer empresa, independente do seu tamanho. Na rea de vendas, adotou o ponto de vista dos consumidores para reorganizar as sees, iniciando com as de cuidados para bebs, higiene bucal, limpeza de banheiros e domstica. Em vez de avaliar produto por produto, comeamos a estudar cada categoria como uma soluo para os nossos clientes, explica. Os produtos passaram a ser agrupados de acordo com a sua funo na casa das pessoas. Por exemplo, se um cordo de varal usado na limpeza de roupa, por que ele est no bazar e no junto ao sabo em p e ao amaciante?. Com base nesse raciocnio simples, promoveu mudanas, que provocaram resultados imediatos. Em apenas trs meses (de abril a junho de 2002), a categoria de cuidados para bebs apresentou uma aumento nas vendas de 23% em relao ao mesmo perodo de 2001, e a rentabilidade cresceu 40%, Na categoria de higiene bucal, as vendas aumentaram 12.5% e a lucratividade, 18%. Na retaguarda, Aniceto adotou o conceito de reposio eficiente. Alm de manter um controle informatizado para evitar o problema de falta de produtos nas gndolas e sobrando no estoque -, ele definiu um valor (quantidade) crtico que determina a necessidade de reposio do item ajustando-se demanda real de sua loja. Com essa medida, reduzimos os nveis de estoque de 30 para apenas 10 dias, acrescenta. (Em Destaque, 2005)
ECR tambm nos pequenos O uso de novas tcnicas de gesto no privilgio de grandes redes de varejo. Isso foi demonstrado na Expo Abras por Geraldo Aniceto, que proferiu a palestra ECR para pequenos supermercados o caso do supermercado So Sebastio. De forma descontrada e com apresentao de vdeos, Aniceto contou uma peregrinao atrs das ferramentas que fizessem com que sua loja ganhasse competitividade diante de seus concorrentes. Sempre atento s novidades e tendncias, ele procurou a Associao ECR Brasil e passou a freqentar suas reunies, mais precisamente as do comit de gerenciamento por categorias.
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Tudo que aprendia no ECR, sigla em ingls que significa responda eficiente ao consumidor, Aniceto ia aplicando em sua loja de 450 metros quadrados de rea de vendas e cinco checkouts, que fica em Barra Mansa (RJ). O Supermercado So Sebastio, aplicando o gerenciamento por categorias e o conceito loja dentro da loja, conseguiu aumentar entre 15% e 20% as vendas de produtos para beb e limpeza. O pequeno supermercado tem um problema: no sabe expor os produtos, afirmou o proprietrio do So Sebastio. A loja precisa oferecer uma soluo de compra de acordo com a necessidade do cliente.
Segundo Aniceto, outro grande problema do supermercado chama-se ruptura, falta de produtos. Portanto, importante haver controle independente do estoque e da loja, com um repositor acessando os dados todas as manhs. Com a frente de caixa e a retaguarda automatizadas, melhorou a gesto de estoques e reduziu o giro de mercadorias de 30 para 10 dias. (Em Destaque, 2005)
O ECR uma iniciativa estratgica na qual o varejista, o distribuidor e o fornecedor trabalham muito prximos para eliminar custos excedentes da cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor (Associao ECR Brasil, 1998). Comente esta definio.
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Planejamento de Necessidade Materiais- MRP Objetivos: Introduzir como planejar as necessidades de material no SCM necessrio termos em mente que precisamos saber calcular as necessidades de materiais que sero utilizados, quais so os componentes do produto e os tempos para sua produo. Para tal utilizavam-se nas empresas os conceitos do calculo de necessidades de materiais ou MRP, cujo objetivo ajudar a produzir e comprar apenas o necessrio, no momento necessrio, visando eliminar estoques e maximizar a produo. Com o tempo foi includo tambm o clculo das necessidades de capacidade nos sistemas MRP, gerando o MRP II, que calcula tambm as necessidades de outros recursos do processo de manufatura. Corra (2001), A diferena entre o MRP II e o MRP o tipo de deciso de planejamento, ou seja: MRP Orienta as decises de MRP II Orienta as decises de
O que, quanto e quando produzir O que, quanto, quando produzir e e comprar. comprar e quando produzir (com que recursos).
Para uma boa utilizao do sistema MRP II necessrio que sejam entendidas as suas caractersticas, pois um sistema informatizado, cujo procedimento de tomada de deciso centralizado, no oferecendo uma grande margem de manobra aos operadores de mquinas, por exemplo. Pois seus procedimentos so determinados pelo software, e todos os envolvidos no processo de fabricao devero segui-los na forma mais fiel possvel.
bom para uma empresa que deseje implantar o sistema MRP II, preveja instrumentos que assegurem o processo de melhoria contnua do sistema produtivo, como a utilizao do JIT Just in Time (reduo de desperdcios e aprimoramento contnuo) e do Kanban (tcnicas de gesto de fluxo de materiais). Outros fatores devem ser levados em considerao quando da implantao de um sistema MRP II: Comprometimento da alta direo - aqui a alta direo no apenas se envolve e apia a implantao do sistema, mas se compromete. Educao e o treinamento - adquirir e treinar o usurio nos conceitos do sistema que est sendo implantado. Gerenciamento adequado do processo de implantao - apresentar plano detalhado, acompanhar e controlar a execuo das atividades de implantao. Dados de entrada atualizados e reais - executar procedimentos de auditoria, correo e garantia futura da qualidade da informao do sistema.
Segundo Corra (2001) sistema MRP II pode ser utilizado juntamente com JIT. Os pontos fracos do JIT so bem atendidos pela lgica do MRP II e ento, teremos um sistema hbrido de MRP II com JIT, onde o MRP II representaria a estrutura de planejamento de longo e mdio prazos e seria responsvel pela gesto (planejamento e controle) de matrias primas e componentes. E ficaria por conta das ferramentas do JIT a gesto detalhada da fbrica (programao de curtssimo prazo e controle). Outros sistemas hbridos podem ser utilizados com o MRP II. Primeiramente temos o que combina com sistemas de programao com capacidade finita de produo. Este modelo de sistema comumente utilizado por empresas matrizarias complexas que so responsveis pela produo de matrizes para processos de forja, estamparia, ou outro que requeira moldes, como por exemplo, algumas fbricas de eletrodomsticos e de forjados industriais.
Tambm utilizam sistemas hbridos MRP II com sistemas de gesto de projetos, para os produtos que tem milhares de itens, onde na verdade, se transforma em um projeto complexo, que demanda gesto de um grande nmero de atividades inter-relacionadas em uma rede, com cumprimento de prazos e marcos importantes a serem gerenciados. Corra (2001).
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Implementao da Tecnologia EDI Objetivos: Introduzir o conceito e a utilizao da tecnologia EDI. A Tecnologia EDI ou Intercmbio Eletrnico de Dados a troca de informaes entre computadores de parceiros. Por exemplo, um supermercado pode fazer suas compras de abastecimento por EDI. Ou seja, ao invs de fax, telegrama, ou correio convencional, a ordem de compra partir do computador do supermercado, sendo enviada eletronicamente para o computador do parceiro. Utilizando o EDI de forma integrada aos aplicativos locais da empresa, o contedo destes documentos eletrnicos servir de entrada para aplicaes de um computador. No caso de uma ordem de compra enviada pelo supermercado, vai poder alimentar diretamente as aplicaes que rodam nos computadores de seus parceiros (fornecedores), gerando outros documentos no formato interno utilizado por estas empresas e at mesmo a emisso de Fatura. O impacto pode ser grande: quando enviadas na forma eletrnica, as informaes chegam praticamente de forma instantnea ao destino, e podem ser imediatamente processadas por aplicativos que em princpio esto longe do ponto de origem das mensagens. Utilizando o EDI geraremos grandes impactos na utilizao do tempo, na racionalizao de recursos humanos e conseqentemente nos custos da empresa. Tais como:
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No h mais necessidade de aguardar um documento-papel chegar via correio para que determinadas providncias sejam tomadas. Eliminam-se os riscos associados, tais como possibilidade de perda do documento, atrasos, etc. No existe a possibilidade de retrabalho com a entrada de dados automaticamente, j que mensagens EDI iro alimentar os aplicativos diretamente. Seu pessoal ser treinado para atividades mais nobres, pois tarefas que podem ser automatizadas passam a ser realizadas pela mquina. Gera uma economia significativa no processamento da informao dentro da cadeia logstica.
Com o EDI, a informao fica muito mais precisa, permitindo a reduo de estoques, diminuio do tempo de entrega de mercadorias, reduo dos custos administrativos, aumento da competitividade da empresa, melhoria da atuao do Departamento de Atendimento ao Usurio e do Departamento de marketing As mensagens EDI normalmente trafegam atravs de Redes de Valor Adicionado - VAN que tem capacidade de implementar caixas postais eletrnicas. Tendo como vantagem o fato de que os parceiros no necessitam estar conectados um ao outro para se comunicar. Eles se comunicam atravs de um provedor que armazena suas mensagens em caixas postais eletrnicas. Esta independncia muito importante para o EDI, j que duas mquinas estaro enviando mensagens uma para a outra, cada qual no momento de sua convenincia, sem saber se o computador do destino estar disponvel ou no. A VAN soluciona o problema, armazenando a mensagem at que seja devidamente recolhida.
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O EDI permitir sua empresa receber informaes quase em tempo real se assim for de sua convenincia. O ponto mais vulnervel de um processo EDI, no a implantao tcnica, e sim a resistncia nova tecnologia. Devendo-se pensar nas alteraes que o EDI causar no fluxo interno de documentos e procurar fazer com que a nova tecnologia seja bem entendida e aceita na prpria empresa. Entre as empresas que vem utilizando EDI, no Brasil, podemos citar Gessy Lever, e o Po de Acar. Alguns resultados j esto sendo obtidos, conforme apresentamos abaixo: Gessy Lever Comunicao via EDI com 20% dos seus compradores proporcionando reduo de custos dos pedidos e permitindo a entrega em at 24 horas de produtos de alto giro nos supermercados. Crescimento de 26% para mais de 80% no atendimento de solicitaes de clientes quanto cumprimento de quantidades e prazos pr-estabelecidos.
Centro de Distribuio do Po de Acar Reduo do ndice de falta de mercadorias de 25% para 4%. Reduo no tempo mdio de armazenamento de 40 para 10 dias
No exterior temos o caso da Tesco, que a maior varejista do ramo de alimentos do Reino Unido, com um volume anula de vendas na ordem de 30 bilhes de Euros. Possui cerca de 2000 lojas e 15 milhes de clientes por semana, distribudos pelo Reino Unido, Europa, Oriente Mdio e Estados Unidos. A variedade de produtos comercializada nesta grande rede de supermercados, que se tornou, em 2008, a quarta maior varejista do mundo. abastecida por cerca de 2 mil fornecedores, dos quais espera um nvel de servio (tempo e quantidades
corretos no fornecimento de determinada mercadoria) de pelo menos 98,5 por cento, tendo que fazer as entregas na Tesco dentro do prazo programado de meia hora. A utilizao do EDI pela Tesco tem como base as vendas acumuladas e a partir destas informaes, a organizao faz os pedidos a seus fornecedores, atravs da troca direta de informaes entre computadores, dispensando a digitao e manipulao de dados. Em 1990, com o aumento do volume e da gama de produtos, os varejistas de gneros alimentcios procuram aliviar os estoques de seus centros de distribuio, fazendo apenas os pedidos de compra necessrios para atender as vendas previstas para o dia seguinte. Para produtos de rpida movimentao, como tipos de queijo e detergente em p, a meta do dia 1 para o dia 2, ou seja, fazer o pedido hoje para o que ser necessrio amanh. Assim, a Tesco atravs do seu propsito central como sendo criar valor para os clientes a fim de ganhar fidelidade deles por toda a vida, e para manter sua meta a empresa deve assegurar aos seus clientes os produtos que necessitam nas prateleiras de cada uma de suas lojas o tempo todo, dia e noite. A utilizao do EDI um meio para a empresa atingir esta meta.
Bertaglia, Paulo Roberto - Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Ed. Saraiva Bowersox, Donald J; Closs, David J; Cooper, M. - Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica Ed. Elsevier - Campus
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Tipos e caractersticas dos canais de distribuio Objetivos: Introduzir os tipos e caractersticas dos canais de distribuio. Os canais de distribuio existem para facilitar o acesso dos produtos ou servios aos seus consumidores, e so imprescindveis dentro da cadeia de negcios na sociedade moderna, para dar velocidade no atendimento ao cliente na satisfao de suas necessidades e desejos. Suas formas devem ser compatveis com a estratificao dos recursos disponveis, devem ser facilitadoras das transaes do fluxo do negcio desde a entrada at a sada, ou seja, da entrega at os clientes/consumidores, participando nos processos de compra e venda das empresas. Seu desempenho medido pela garantia da eficcia do processo de fechamento dos negcios e a partir do momento em que observado que se atingiram os objetivos e as metas delineadas. A cadeia de negcios comeou a ser mais bem considerada a partir da dcada de 50, onde a logstica passa a integrar todas as funes inerentes realizao das estratgias organizacionais, como vimos no Modulo I. Dado o carter evolutivo, a cadeia passa a sofrer avaliaes sucessivas nos processos de relacionamento fornecedor - empresa - cliente, de forma a se garantir a qualidade e o seu melhoramento contnuo. Alguns parmetros so fundamentais para monitorar o desempenho da cadeia, conforme pode ser verificado na figura a seguir:
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Conforme padres universais, a deciso de planejamento e implementao de canais de distribuio pode ser contextualizada em funo do fluxo de informaes da cadeia de negcios e deve atender anlise dos seguintes fatores: Avaliao do mercado (localizao, clientes, lotes, etc.). Anlise de concorrncia. Aspecto econmico-financeiro (focos de cobertura, relatrio etc.). Aspectos legais (leis, normas, procedimentos etc.).
Existem diversas maneiras de operar canais de distribuio, que podem ser realizadas pelos prprios fabricantes (detentores das marcas e da tecnologia do produto) ou ser entregue a empresas especialistas para complementar o ciclo e em face de sua operacionalidade, do fluxo de caixa das empresas ligadas, ofertando maior liquidez e agilidade no desempenho
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das atividades, fazendo com que o produto ao sair do ambiente fabril alcance os consumidores da melhor forma possvel. So trs os modelos bsicos de canais de distribuio, e destacaremos abaixo: Canais Verticais - so aqueles em que as responsabilidades sobre a comercializao e a operao das mercadorias vo passando de um componente para outro na cadeia de abastecimento, selecionando de forma unitria as responsabilidades sobre cada fase da comercializao, como por exemplo: a indstria fabrica o produto, o atacadista exclusivo estoca e vende aos varejos que comercializam junto ao consumidor final. Canais Hbridos - este modelo divide as atividades de comercializao entre vrios agentes, at que o produto chegue ao consumidor final. Tomemos como exemplo: uma indstria fabrica o produto, os representantes comerciais comercializam o produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializam junto ao consumidor final. Canais Mltiplos - visam deixar a deciso para o consumidor final, que avaliar os diversos elementos na cadeia de abastecimento e verificar qual lhe mais adequado. Deste modo, a indstria fabrica o produto, cria vrios canais de comercializao (representantes de vendas, venda via internet, venda via telemarketing, atacadistas representantes, etc.), distribui seu produto por meio de seu centro de distribuio e/ou atacadista que, por sua vez, entregam ao varejo o produto ou por meio de entrega direta ao consumidor.
Estudo de caso - DINAP S/A - Grupo Abril A Dinap S/A - Distribuidora Nacional de Publicaes - uma empresa do Grupo Abril que distribui e comercializa em bancas, revistarias e livrarias, entre outros pontos-de-venda, os produtos da Editora Abril e de vrias outras editoras. Usando tecnologia avanada, a Dinap leva as publicaes a mais de 32 mil pontos-de-venda em todo o Brasil, por meio de uma ampla rede de distribuidores regionais.
Processo de comercializao - A Dinap faz a orientao tcnica sobre reparte, estuda o potencial de mercado para cada publicao e a viabilidade do lanamento de novos produtos e oferece completa assessoria nas reas de vendas e promoes a todas as editoras que atende. Rede de distribuidores - Na outra ponta da comercializao est a rede de distribuidores, formada por empresas especializadas que dela recebem suporte para a explorao do potencial de sua regio. Essa rede faz a distribuio das publicaes para os pontos-devenda, administrados por jornaleiros, para quem a Dinap oferece programas de treinamento com o objetivo de aperfeioar o negcio e aumentar as vendas. Qualidade acima de tudo - Responsvel pelo lanamento de aproximadamente 1.000 edies por ms, aprimora constantemente seus servios, modernizando agncias e distribuidoras e capacitando seus profissionais para orientar o trabalho desenvolvido nos pontos-de-venda. Por tudo isso, a empresa reconhecida como a maior e mais eficiente distribuidora de publicaes de toda a Amrica Latina. (site Institucional DINAP, 2005).
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Montando seu canal de distribuio Objetivos: Apresentar uma viso de como criar um canal de distribuio. Caso um fabricante decida realizar a comercializao dos seus produtos (e somente de seus produtos) ter que cumprir pelo menos trs tarefas: 1. Ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor. 2. Montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercializao e ps-venda dos mesmos. 3. Seus prprios produtos tero que gerar um volume de venda que seja suficiente para sugerir o negcio de comercializao.
Analisando, na maioria dos casos as empresas/fabricantes pela concentrao em suas atividades-fim (core competence), podem identificar outros canais de distribuio (varejos, atacados, etc.) para realizarem a comercializao de seus produtos de forma mais eficiente e sem arcar com os custos e as operaes de comercializao. Fabricantes como, por exemplo, O Boticrio (site Institucional O Boticrio, 2005) e Natura (site Institucional Natura, 2005) dedicam-se a administrar e operar toda a cadeia comercial de seus produtos, onde montam estruturas de apoio s suas estratgias de distribuio para as lojas prprias e/ou franqueados, sem desprezarem os demais Canais de Distribuio como a venda direta por representantes. Pode-se utilizar o Marketing para a aplicao prtica dos canais de distribuio, aps a anlise do mercado e as alternativas de comercializao, pesquisando pontos de venda, aes de representantes, distribuidores, redes de varejo, enfim, tudo que capaz de levar o
produto ao cliente de forma eficiente e alcanando o maior mercado. A distribuio fsica pela Logstica ser efetuada aps a definio do canal de distribuio pelo Marketing. So as seguintes as atividades de Marketing e de Logstica que guardam semelhanas entre si, em seus objetivos e funes: Colocar as mercadorias o mais rpido possvel a disposio do cliente; Desenvolver a interao dos demais participantes da cadeia de abastecimento; Garantir custos mnimos de comercializao dos produtos em todos os elementos participantes da cadeia; Maximizar o potencial de venda da mercadoria; Garantir nveis de servios adequados; Garantir o fluxo de informaes otimizadas.
Os Canais de Comercializao mais utilizados so os seguintes: 1. 2. 3. O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo. O fabricante abastece seus prprios depsitos e estes as lojas de varejo. O fabricante abastece os centros de distribuio do varejista que abastece as lojas de varejo. 4. O fabricante abastece os depsitos do atacadista ou do distribuidor, que abastece as lojas de varejo. 5. O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logstico, que atravs de seu centro de distribuio faz o abastecimento das lojas de varejo.
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6.
O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logstico, que atravs de seu centro de distribuio faz o abastecimento dos atacadistas e estes, por sua vez, abastecem as lojas de varejo.
7.
O fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consumidor final, utilizando o correio ou servio de courrier (no caso das vendas diretas a distncia: Internet, telefone, fax catlogos, etc.).
Estudando os canais de distribuio aqui apresentados, caber escolher aquele que melhor se encaixe ao seu objetivo, por isso passaremos a uma explicao melhor de cada um, qual seja:
1. Canais Verticais: o o canal responsvel pela comercializao - se preocupa com a transferncia da responsabilidade de comercializao das mercadorias. o Utiliza de instrumentos de anlise de funcionalidade - executa a anlise de quem est atendendo o consumidor final da forma adequada e os mercados consumidores. o Realiza a comunicao com o cliente final ou com o usurio - no existindo itens importantes nas aes de comercializao atuais como o ps-venda e as aes de comunicao (informao) com os clientes.
Canais Verticais
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2. Canais Hbridos: o modelo que divide as atividades de comercializao ao longo do canal de distribuio entre os agentes que nela atuam.
Canais Hbridos
Exemplos de canal hbrido: o Fabricante produz a mercadoria; o Setor de Vendas do Fabricante vende o produto; o O Distribuidor Externo realiza a distribuio fsica; o As unidades de Servios (internas ou externas) realizam os servios de ps-venda; o O consumidor-final adquire a mercadoria.
Neste modelo, podemos analisar que o Fabricante dividiu as atividades de comercializao entre 3 agentes distintos visando otimizar o atendimento, onde cada agente ter a seguinte atividade-fim: o O Fabricante na produo e venda; o O Distribuidor Externo na distribuio fsica; e o As Unidades de Servio com o atendimento de ps-venda.
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Este modelo de atuao paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus objetivos finais sem se envolver diretamente na atividade foco do outro elemento da cadeia e, principalmente, sem assumir responsabilidades indevidas no processo e sem um elemento s responsvel por todo processo (como o caso do canal vertical). Cada participante autnomo nas suas aes, mas a rede se forma em funo da complementaridade do negcio - cada elo faz a sua parte por sua conta e risco. Comparando com o sistema anterior (o vertical) onde cada elemento da cadeia agregava seus custos e lucratividade no momento em que se envolvia na mesma, neste modelo, existe uma alternativa no modo de remunerao financeira pelas atividades, quero dizer, a remunerao realizada por meio de padres pr-definidos de preo de produto e pelo volume comercializado, gerando maior competitividade.
3. Canais Mltiplos: Este modelo tem como objetivo utilizar vrios elementos na cadeia para fazer com que o mesmo consumidor final possa escolher a melhor opo para a sua aquisio. Vejamos um exemplo deste modelo:
Canais Mltiplos o O fabricante produz a mercadoria e a vende no atacado, no varejo e a disponibiliza no Setor de Vendas Diretas (Internet, Catlogos, etc.); o O atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores;
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o O varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores; o Setor de Vendas diretas dirige-se ao consumidor final, bem como os servios de ps-venda; o O consumidor escolhe o canal mais adequado ponderando preo, condies de pagamento, financiamento ou atendimento mais adequado aos seus anseios.
Assim o fabricante se aproxima mais dos seus clientes, oferecendo maior gama de opes para aquisio de seu produto. O consumidor que desejar comprar um produto sem a necessidade de entrega imediata pode faz-lo utilizando o Setor de Vendas Diretas (Internet, Catlogos, etc.), evitando os intermedirios e reduzindo o custo de aquisio, e aquele que necessita comprar essa mercadoria com disponibilidade imediata, e com a opo de crdito, procurar a opo do varejo, tendo em vista a facilidade que o mesmo oferece para o suprimento destas duas necessidades. J um consumidor de grande porte estar mais propcio a buscar o atacado, visto que tem a necessidade de financiar suas compras e deseja disponibilidade imediata da mercadoria, alm de poder adquirir grandes lotes por preos competitivos e com variedades de modelos. Como podemos observar o modelo de Canais Mltiplos, desenvolve uma dinmica muito maior do que os demais, pois criam-se mecanismos que disponibilizem os produtos de uma forma mais adequada aos anseios e condies de aquisio dos consumidores finais.
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Estudo de caso - Como feita e distribuda uma Revista Objetivos: Apresentar casos prticos sobre canal de distribuio hibrido Seguem os passos que foram extrados do Site Institucional da Revista Mundo Estranho (2005), de como a confeco e distribuio de uma Revista seguindo o modelo de Canal de Distribuio Hbrido.
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Outros Casos sobre Distribuio e Logstica Objetivos: Apresentar casos prticos sobre centro de distribuio e logstica 1. Mega Centro de Distribuio (CD) da Panamco (Coca-Cola) em So Paulo A Panamco Brasil - maior fabricante da Coca-Cola no Pas, com 151 milhes de litros produzidos mensalmente - inaugurou em Maro/2003 um mega centro de distribuio. O Macro CD - como chamado na Panamco - est numa rea de 100 mil m2, com 40 mil m2 de rea construda. Ele tem capacidade esttica para 38 mil paletes, com peso mdio de 1.300 kg cada, ter 400 funcionrios diretos e uma capacidade de operao de 750 veculos/dia, funcionando ininterruptamente. O estoque mdio a ser mantido neste CD gira entre quatro e seis dias, movimentando 6.500 paletes/dia. De onde partiro cerca de 700 viagens/dia. O CD est equipado com estruturas de armazenagem do tipo gravity flow rack (Rede de movimentao que automaticamente orienta um ou mais robs de transporte e os posiciona em determinadas destinaes sem a interveno de qualquer operador), push back (Sistema de estocagem de paletes perfeito para at quatro paletes na profundidade. O push back funciona como variante do Sistema Dinmico, usando-se os mesmos componentes, mas com o princpio LIFO - last in first out, isto , ltimo que entra - primeiro que sai, e apenas um corredor para colocao e retirada do palete. O palete colocado no trilho empurrado pelo palete seguinte aclive acima, e assim at o ltimo palete. Na retirada deste ltimo palete todos os demais, por gravidade, descem uma posio) e estantes fixas.
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O Macro CD no ativo da Panamco. Ele foi construdo pela empresa Walter Torre, que arrendou o terreno, as instalaes e sistemas de movimentao interna, inclusive as estruturas de armazenagem e as empilhadeiras, em um contrato inicial de dez anos.
2. Armazm vertical automatizado da Chocolates Garoto em Vila Velha, ES A Chocolates Garoto foi uma das empresas pioneiras no investimento em armazns verticais com a construo do CDES - Centro de Distribuio do Esprito Santo. O CDES um centro de distribuio automatizado localizado em Vila Velha, Esprito Santo - Brasil. Nesse centro de distribuio integrado, os produtos acabados - bombons, chocolates, etc. em paletes de at 1.000 kg - so armazenados e retirados automaticamente, de acordo com os pedidos registrados no sistema central, para a posterior distribuio a todo o mercado nacional e internacional. Na nova estrutura de armazenagem da Garoto, a identificao das caixas ocorre j na sada da produo, aonde, atravs de cintas transportadoras ou empilhadeiras, as caixas e outros paletes prontos chegam rea de paletizao. Na sada da produo, os paletes e caixas so identificados como estoque em trnsito, ate que sejam definitivamente passados para o estoque. Na rea de paletizao os paletes so transportados por AGVS (Rede de movimentao que automaticamente orienta um ou mais robs de transporte e os posiciona em determinadas destinaes sem a interveno de qualquer operador) para as estaes transportadoras automticas, que faro a identificao do palete para o estoque e o seu carregamento que os levar at o centro de distribuio. Ao chegar ao centro de distribuio, os paletes so transferidos para as esteiras que os levam a um outro ponto de identificao, pesagem e medio. Desta rea, eles podem ser endereados ao armazm vertical, ao armazm convencional ou diretamente a rea de picking (Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um determinado cliente ) e expedio.
Caso os paletes sejam dirigidos a uma posio de armazenagem no armazm vertical, o processo automtico de endereamento segue critrios pr-determinados, de forma se fazer um gerenciamento inteligente das posies de estocagem do armazm vertical. Dentro do armazm vertical, os transelevadores so servidos por carros de transferncia. Existem reas de identificao dos produtos, tanto na entrada como na sada do armazm vertical. Na sada do armazm vertical, transportadores a corrente e a roletes transportam os paletes at um Sistema de Transporte Mvel (STM), que faz a movimentao dinmica dos paletes para as reas de picking e expedio. O centro de distribuio possui duas reas diferentes de picking, o esttico e o dinmico, para produtos de alto e baixo giro. Na rea picking dinmico, prateleiras eltricas dotadas com um terminal ligado a uma rede infra-vermelha informam ao operador o produto e a quantidade a separar. Formado o palete, ele novamente transferido ao STM, que o leva automaticamente at a pr-determinada fileira de transportadores de gravidade na rea de expedio, para o carregamento dos caminhes. As instalaes de armazenamento vertical, totalmente automatizadas, com sete corredores e espao para 12.100 paletes, compem o ncleo do centro logstico. O leiaute j permite uma futura duplicao da rea de estocagem. O armazm vertical, mantido a uma temperatura de 17C umidade relativa do ar de somente 50%, tem 115 m de comprimento, 31 m de largura e 24 m de altura. Um sistema de transportadores de paletes integra as reas de recebimento de produtos, o armazm vertical, a rea de picking e a expedio. A rea de armazenamento de paletes, de sete corredores, equipada com um transelevador por corredor. A capacidade de manuseio do equipamento de 25 ciclos duplos por hora, isto , podem ser efetuadas a cada hora, 25 operaes de retirada e armazenamento por corredor. Para que esta capacidade seja atingida, em um armazm de aproximadamente 115 m de comprimento e 24 m de altura, necessria uma velocidade de deslocamento de 140 m/min e elevao de 40 m/min. Os transelevadores so equipados com garfos telescpicos, que permitem efetuar um ciclo de operao em menos de 10 segundos. O sistema projetado para uma capacidade de retirada de 1.900 paletes por dia. (Logstica, 2005)
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Operaes na Logstica Objetivos: Descrever como realizar as operaes de distribuio logsticas Consideramos a distribuio como uma das fases mais crticas no gerenciamento da logstica, pois dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, e o que ele sente ao comparar sua satisfao com suas expectativas. A confiabilidade da entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo certo e com a embalagem correta, sem danos pelo transporte e erros de faturamento, alm de contar com o suporte de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade. O transporte de produtos pode ser realizado por mais de um meio ou modal, que pode ser martimo, terrestre ou areo. No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz por rodovias. Este tipo de transporte o menos produtivo considerando-se a relao carga/hora de operador e seu custo de mo-de-obra elevado. Porm, oferece a vantagem de servio porta a porta, o que pode no ocorrer no modo areo e ferrovirio. O mapa abaixo nos mostra os vrios modais utilizados:
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O modal deve ser escolhido de acordo com os sistemas de movimentao dos materiais e de armazenagem, alm de ser flexvel. Se a empresa est preparada para trabalhar com contineres enviados a distribuidores e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao consumidor de lotes parciais, como proceder? A combinao de transporte por estradas e ferrovias com o intuito de reduzir o trfego rodovirio utilizando a rede ferroviria para movimentaes de longa distncia denominada de transporte intermodal, cuja tendncia minimizar as emisses de dixido de carbono, bem como o congestionamento do trfego nas rodovias e os custos gerais de transporte. Possuir seus prprios meios de distribuio exige imobilizao de recursos, grandes investimentos inicial e manuteno constante, o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais uso de operadores logsticos (terceirizados). Existe uma indstria de operadores
altamente especializados e competitivos que operam desde a entrega de pacotes at operaes dedicadas de grandes frotas de entrega para clientes particulares. Algumas vezes, alm do custo, devem-se levar em considerao outros fatores na hora de decidir por transporte prprio, como controle, servio ao consumidor e flexibilidade. O controle muito importante, pois a facilidade de decidir o que fazer com sua prpria frota pode ser crucial, principalmente em situaes em que haja inflexibilidade por parte do operador ou incapacidade interna de programao adequada. O servio ao consumidor pode fazer com que se opte por frota prpria nas situaes em que o relacionamento direto com o cliente na entrega seja imprescindvel ao ramo da empresa e os operadores no estejam preparados para isto. O uso de frota prpria pode oferecer maior flexibilidade por facilitar o uso de vrios mtodos que podem ser combinados formando um mix de transporte. Como, por exemplo, entregas atravs de caminhonete ou caminhes, o que no impede que as entregas em altas quantidades e volumes e menos variadas possam ser feitas por terceiros. Ao menos que a empresa possua especialistas em transporte, melhor usar terceiros. Grandes empresas transportadoras podem ter frotas que justifiquem o custo de gerentes e de ferramentas especialistas (softwares de computao) necessrias para uma operao de transporte competitiva. Alm disso, a empresa deve estar preparada para contratar e treinar o pessoal necessrio que operar seus veculos. Outro fator importante na hora de decidir se a frota ser prpria ou no o retorno do investimento. Ser que devemos imobilizar capital, na compra de veculos? Ser que o fluxo de caixa no seria mais bem empregado para o pagamento de servio de terceiros? Alm de analisar estas alternativas a empresa poder, para ajud-la, realizar benchmarking e ver como as empresas lderes (do ramo ou no) atuam em relao distribuio, antes de tomar uma deciso.
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REFLEXO COLETIVA: Como um fabricante de automveis pode utilizar o transporte para aumentar a eficincia de sua cadeia de suprimento? Registre suas concluses no FRUM e leia a opinio dos outros participantes.
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Distribuio Fsica Objetivos: Analisar a localizao da fbrica, dos fornecedores e dos depsitos e a estruturao de transportes. ltima fase da logstica antes do comeo da utilizao do produto pelo cliente, que vem a ser o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final. A distribuio comea na fbrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final. Como os bens esto em constante movimento, podemos identificar em cada estgio como so transportados e quem faz (operador logstico). A distribuio fsica representa um custo significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade, conforme sua velocidade, confiabilidade, capacidade de rastreamento e de entrega no dentro do prazo. Os depsitos regionais esto localizados em funo da estrutura de transportes existentes e levando em considerao os pontos de transferncia intermedirios. Por exemplo, em vez de remeter ma mercadoria de So Paulo para Macei, pode ser mais barato incluir essa carga em remessas regulares para o Rio de Janeiro e depois do Rio de Janeiro para Macei. Cada vez mais os atores do processo logstico esto mais exigentes. Os produtores de bens intermedirios so pressionados pela entregas programadas JIT, o mesmo ocorre com aqueles que produzem para o varejo. Qual o melhor meio de transporte? Rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Pois bem, para cada rota existe uma possibilidade de escolha, que deve ser feita aps a anlise dos custos, e deve ser mais ampla que a anlise simplista baseada em peso por quilometragem (kg/km). Cada ligao no canal logstico deve apresentar vantagens particulares. A anlise custo/benefcio pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitrio o
transporte areo pode ser, em longo prazo, muito mais econmico do que o transporte martimo, como por exemplo, no caso de computadores. O principal problema da distribuio fsica no uso do transporte intermodal, onde so utilizados vrios meios utilizando um nico manifesto de embarque (navio, trem, caminho, barcaa) a roteirizao, ou seja, a determinao do esquema de prioridades de entrega em funo de rotas predeterminadas. Neste caso necessria a utilizao de modelos prprios de transporte, atravs de softwares de simulao e da pesquisa operacional. Outro fator o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulao em terminais (aeroportos, portos) e de armazenamento durante o transporte. Tomemos por exemplo um material vendido FOB destino, transportado por navio, ser como se o almoxarifado de produtos acabados estivesse sendo transportado at o cliente: o custo de manter estoque da empresa e no do cliente. Para as frotas, vale lembrar, que devem ser analisadas pela engenharia econmica visando responder ao questionamento, mais vivel ter uma frota prpria ou terceiriz-la? Pois a mesma frota que entrega as mercadorias ao consumidor, pode ser utilizada no abastecimento das fbricas, maximizando a sua atuao. A utilizao de softwares capazes de decidir em segundos qual a rota mais eficiente a ser seguida pelo caminho de entregas, no roteiro pr-estabelecido. A utilizao de computadores portteis (PDA) pelos vendedores transmitindo on-line seus pedidos s fabricas e gerando menos estoques. Leitores ticos de cdigos de barras que eliminam os erros de armazenagem. Sistemas de administrao e rastreamento de frotas e servios automatizados para atendimento de clientes so algumas das inovaes tecnolgicas que esto sendo utilizadas nos sistemas logsticos. A utilizao da EDI pelo transportador/vendedor chegar ao computador da matriz onde armazenar as informaes recebidas, e que logo transmitir aos setores responsveis pelas comunicaes com clientes e transportador/vendedor e trabalharo sempre com seus dados atualizados. Alm de manter um intercambio eletrnico de documentos com os clientes,
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agilizando as cargas e descargas, aumentando a produtividade, permitindo ainda que pedidos, faturas e pagamentos sejam gerados eletronicamente. Algumas empresas utilizam servios de entrega expressa, que transportam pequenas cargas variando de cartas a pacotes at 70 quilos. Este tipo de entrega expressa utiliza o modal areo e rodovirio para transportar pacotes menores com urgncia. So servios caros e que no podem competir em preo com as transportadoras para grandes cargas. Seu principal servio a entrega rpida e segura. As empresas de entrega expressa oferecem tambm outros servios que agregam valor e que permitem aos embarcadores acelerar o fluxo de estoque e rastrear o posicionamento do pedido, e informar, de maneira proativa a seus clientes o posicionamento e a situao de seus pedidos. Tambm fazem entrega porta-a-porta. Com o aumento das entregas Just-intime e a prioridade na reduo de estoques a cresceu demanda para as entregas expressas. As empresas de e-business geralmente so as que mais utilizam este meio de transporte. E com a expanso do e-business, o uso de empresas de entrega expressa aumentou de maneira expressiva nos ltimos anos. Nos Estados Unidos empresas como a FedEx assemelham-se s transportadoras de cargas via area, exceto pelo fato de que priorizam remessas menores e de maior urgncia, para os quais o rastreamento e outros benefcios so mais importantes. No Brasil a DHL Exel Supply Chain que oferece uma ampla variedade de servios de frete de qualidade global em todas as suas operaes, foi a grande vencedora do stimo Prmio Volvo de Logstica, que visa reconhecer os melhores prestadores de servios logsticos (PSL) atuantes no mercado brasileiro. O prmio uma iniciativa da Volvo do Brasil, da Revista Tecnologstica e do Centro de Estudos em Logstica (CEL) do Coppead, responsvel pela pesquisa que define os vencedores, realizada no final de 2007, entre 377 profissionais das mil maiores empresas do Brasil que utilizam servios logsticos, excluindo os prprios PSL.
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Se algum lhe afirmasse que distribuio fsica, transporte e logstica so sinnimos, o que voc diria? Analise o uso do sistema intermodal de transportes no Brasil e no Mercosul. Como ele hoje e como poderia ser se os planos de integrao porto -maritimo-rodovia-ferrovia-hidrovia se viabilizassem? Quais so os meios de transporte mais indicados para as entregas grandes e de baixo valor? Por qu?
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Transportes Objetivos: Apresentar os alguns tipos de transportes utilizados na logstica.
Transporte Ferrovirio O mercado de transporte ferrovirio um mercado em potencial a ser explorado, principalmente pelas empresas que transportam containeres. Algumas empresas que investiram neste transporte intermodal tiveram um aumento na lucratividade, como veremos, mais a frente, o nosso caso da empresa Caramuru Alimentos cuja integrao de modais no transporte de soja de Gois a Santos gerou uma economia de 10 a 15% nas despesas totais com frete, aumentando o volume de cargas transportadas por ferrovia de 47,8t em 2003 para 61,5t neste ano. E a tendncia a de se colocar em operao novas rotas de trem expressos. A malha ferroviria no Brasil est situada nas regies sul, sudeste, nordeste e alguns estados da regio centro-oeste, como mostra o mapa abaixo:
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De acordo com a Revista Tecnologstica (2005) so inquestionveis as vantagens que a ferrovia tem a oferecer s empresas embarcadoras. A ASLOG (Associao Brasileira de Logstica) estima que o uso da multimodalidade possa reduzir em at 20% os custos do transporte feito hoje, majoritariamente, por rodovias. E o Centro de Estudos em Logstica (CEL) da Coppead/UFRJ diz que a reduo pode chegar a 50%. Sendo que 29,7 mil quilmetros do sistema ferrovirio brasileiro, 28,8 mil quilmetros esto sendo operados por concessionrias. Entre todos os investimentos j anunciados est a compra, por exemplo, de nada menos do que 14 mil vages. Espera-se que a grandeza de nmeros como estes e mais as aes aqui propostas sejam suficientes para fazer o Pas voltar aos trilhos. O transporte ferrovirio tradicionalmente utilizado para cargas, minrio de ferro, produtos siderrgicos, gros e cimento.
Transporte Martimo O modal martimo o que tem menor custo e menor perda se comparados com os demais, mas necessrio utilizar-se de embalagens adequadas para o manuseio das operaes de carga e descarga nos navios que podem ser carga geral, containeres, granis, veculos etc. O transporte martimo divide-se em dois tipos: internacional ou de longo curso (de grandes distncias) e navegao costeira ou de cabotagem (ao longo do litoral). Segundo a Revista Tecnologstica (2005) o Brasil, juntamente com a Rssia, a ndia e a China, foram eleitos como mercados com prioridade de investimentos no modal martimo no mundo. No Brasil, as embarcaes passaro pelos portos de So Francisco do Sul (SC), Santos (SP), Sepetiba (RJ) e Suape (PE). Na exportao, o alvo so produtos txteis, mveis e sapatos, entre outros, como cargas refrigeradas. Na volta, os navios devem trazer produtos qumicos e manufaturados. O porto o ponto de encontro entre modais terrestre e martimo e tambm tem a funo de armazenamento de cargas, sendo um local estratgico para aplicao e controle de tributos nos pases. Os portos para atenderem de forma satisfatria s necessidades logsticas do comrcio internacional devem oferecer os seguintes aspectos: Estar localizado fora do permetro urbano, para que o fluxo de cargas seja eficaz e no prejudique o fluxo urbano; Gerar/ter boas condies para o multimodalismo: acessos rodo-ferrovirios; Possibilitar atracao de grandes navios, possuindo assim guas profundas (naturais ou mantidas por dragagens); Possuir reas para armazenagem, transferncia, consolidao de cargas;
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Dispor de equipamentos adequados e sistema operacional integrado, visando ter produtividade compatvel com custo operacional dos navios e sistemas de controle eletrnicos; Treinar mo-de-obra para evitar avarias e remoes e conscientiz-los sobre s condies de trabalho/segurana; Manter relaes eficientes com seus clientes (exportadores/importadores,
transportadores, operadores porturios, despachantes e etc.) E capacidade de transferir dados eletrnicos. (bastos, 2005)
O modal hidrovirio tem sua abrangncia limitada por diversas razes. As hidrovias domsticas esto confinadas ao sistema interior exigindo que o usurio combine um outro sistema modal de transporte. Apesar de o Brasil ser privilegiado em termos de recursos hdricos em geral e milhares de quilmetros de rios navegveis, boa parte esta na Amaznia e o transporte nessa regio no tem grande peso econmico, por no haver nessa parte do Pas mercados produtores e consumidores de peso. Por isso, os trechos hidrovirios mais importantes, do ponto de vista econmico, encontramse no Sudeste e no Sul do Pas. O pleno aproveitamento de outras vias navegveis depende da construo de eclusas, pequenas obras de dragagem e, principalmente, de portos que possibilitem a integrao intermodal.
As principais hidrovias brasileiras so: Hidrovias da Bacia Amaznica - formadas pelo trecho Ocidental, navegvel por embarcaes martimas, pela hidrovia do Solimes e pela hidrovia do Rio Madeira; Hidrovia do Tocantins e Araguaia; Hidrovia do Rio So Francisco;
Hidrovia do Rio Paraguai; Hidrovia Paran-Tiet, onde se destaca o tramo norte formado pelo reservatrio de Ilha Solteira e o Tiet; Hidrovias do Sul, formadas pelos rios Jacu e Taquari. Hidrovias do Nordeste, de menor porte no cenrio nacional, compostas pelos rios Parnaba, Mearim e outros.
Transporte Areo A rapidez e a regularidade do transporte areo, apesar de seu custo ser considerado mais oneroso que os demais tem aumentado o volume de carga. Uma das vantagens est na rapidez, na velocidade de entrega, principalmente para grandes distncias, oferecendo flexibilidade entre conexes padronizadas, com horrios fixos ou vos charter, e, utilizando, tambm alguns processos logsticos como o porta-a-porta, alm de sistemas de gesto da informao da ltima gerao, fornecendo ao cliente completa transparncia nos embarques. O principal aspecto do transporte areo a capacidade de levar cargas areas, simples ou complexas, a qualquer momento e para qualquer destino. A disponibilidade e a confiabilidade neste modal podem ser consideradas boas, sob condies normais de operao, apesar de apresentarem restries a capacidade pela dimenso fsica dos pores. vantajoso em termos de perdas e danos e precisa de menos embalagem de proteo. Este modal utilizado para o carregamento de produtos farmacuticos, informtica, autopeas, telecomunicaes, informtica, calados, confeces, cosmticos, eletroeletrnicos, perecveis e produtos industrializados, com reduo no custo do frete. Geralmente as cargas so inferiores a 230 quilos, ou em transportes charter de at 57 toneladas.
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Tipos de Armazenagem Objetivos: Apresentar os tipos de armazenagem utilizados em logstica Os armazns continuam a existir apesar dos modernos sistemas de distribuio existentes. Seu alto custo ocorre muitas vezes por m administrao e falta de organizao. Os estoques devem estar nos lugares certos, ter o tamanho certo, proteger de forma adequada seu contedo e a colocao eficientes nas prateleiras. Devemos analisar o custo efetivo do uso do espao e de acesso ao material estocado. importante que os produtos sejam protegidos contra a ao do tempo e de ladres e haja flexibilidade para lidar do menor ao maior item estocado na quantidade que for necessria. Entre o armazm e a gerncia deve haver um sistema de informaes que permita colocar os produtos em locais e ordem conhecidas e retir-los rapidamente, na quantidade necessria e ter uma rotatividade correta, por exemplo, utilizando o sistema FIFO (sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado primeiro). As empresas devem ter instalaes com docas que permitam a carga e a descarga rpidas de veculos, e espaos para separao de cargas que permitam o cross docking (sistema em que os bens entram e saem de um centro de distribuio (CD) sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas recebidas em lotes menores para serem despachados sem armazenamento local), ou a mistura de cargas de produtos diferentes em lotes consolidados para clientes especficos. A localizao de armazns e centros de distribuio (CD) funo do tipo de empresa considerada. As principais modalidades de entrega so:
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1. Descentralizada - neste tipo de entrega o material separado na fbrica no mix e em quantidade pedidas por clientes, retirado pelo veculo escolhido e enviado diretamente ao cliente final, no passando por operaes intermedirias de armazenagem. A figura abaixo demonstra como funciona esta modalidade de entrega.
Fbrica separao por cliente
C1
C2
Cn
Entrega Descentralizada
2. Centralizada com cross docking simples no centro de distribuio (CD) - aqui o material separado na fbrica no mix e em quantidades necessrias no centro de distribuio. L feita uma estocagem at a liberao dos pedidos dos clientes regionais, o material separado, consolidado por cliente e enviado. A seguir uma figura que demonstra como funciona esta modalidade de entrega.
Fbrica separao por CD
separao por cliente
Estoque
C1
C2
Cn
Entrega centralizada com cross docking simples no centro de distribuio (CD)
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3. Centralizada com cross docking avanado - neste tipo de entrega o material separado e consolidado por cliente na fabrica, conforme mostrado na figura abaixo. No centro de distribuio a carga apenas redistribuda por veculo e roteiro regional.
Fbrica
separao por cliente
Transferncia de veculo
Entrega centralizada com cross docking avanado
Para operacionalizar esses esquemas as empresas contam com ferramentas como o DRP (Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuio), que tem uma ao dupla. Na primeira fase o DRP consolida os pedidos dos diversos clientes por tipo de produto e datas de entrega, alimentando o MRP e o MRP II da fbrica. Como sada principal estabelece o plano de entregas dirias a partir da fbrica ou dos centros de distribuio, para que o material seja entregue ao cliente no prazo e quantidades desejados. Nessa segunda fase so usados mdulos de roteirizao sofisticados que incluem o mapa das cidades indicando aos motoristas quais os caminhos preferenciais para as entregas. Todo o esquema de entregas est diretamente ligado a recursos eletrnicos, como o EDI, que permite avisar ao cliente a data e a hora da entrega, confirmar esses dados, avisar imprevistos e fazer o acompanhamento da posio do veculo de entrega via satlite, o que permite acompanhar o servio do encarregado da entrega e evitar a perda de carga e veculos por roubo.
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Casos - Grupo Caramuru e outros casos Objetivos: Apresentar casos prticos sobre distribuio e transportes
GRUPO CARAMURU UMA EMPRESA 100% BRASILEIRA Com instalaes nos Estados de Gois, Paran, Mato Grosso, So Paulo, Bahia, Pernambuco e Cear, o Grupo Caramuru dedica-se industrializao de gros, desde a produo de semente, armazenagem, de germinao, pr-cozido de milho, extrao e refino de leos vegetais (soja, milho, girassol e canola), produo de farelos, o Grupo detm sua marca premium SINH, alm de produzir toda a linha de farinceos de milho. As empresas do Grupo atendem consumidores de vrios Estados, fabricantes de massas, biscoitos, snacks, corn flakes e outros, alm de produzir matrias-primas para outros segmentos, como cervejarias e minerao, e tambm a indstria de rao. O Grupo, companhia de capital nacional, pertencente famlia Borges de Souza, foi fundado em 1964 na cidade de Maring-PR. Conduzido pelo esprito empreendedor de seu fundador, Mcio de Souza Rezende. Que desde cedo foi em busca da consolidao na rea de processamento de gros, abrindo filiais e aumentando sua importncia no setor moageiro. Nesse ritmo, as mudanas mais fortes ocorreram no comeo dos anos 70. poca, o Grupo acreditou no interior do Brasil como ponto de expanso das fronteiras agrcolas. Preocupado tambm com a ampliao de seus negcios inaugurou uma planta de processamento de milho em Itumbiara-GO e outra, voltada extrao de leo bruto do grmen de milho, em Apucarana-PR.
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Os anos 80 e 90 foram determinantes para o Grupo firmar sua presena em Gois, aproximando-se do setor rural, com 50 armazns gerais distribudos em Gois, Mato Grosso e Paran, com capacidade total de 1.809.200 toneladas. E, em 1986, a Caramuru instala uma unidade de leos vegetais, em Itumbiara, com capacidade para processar 1.000 t./dia de soja, chegando hoje a 1.700 t./dia, e uma fbrica de pr-cozido de milho, seguidas de outra planta, desta vez para produzir floculados em Apucarana. Alinhado filosofia de pioneirismo adotada desde a origem do Grupo, a Caramuru entra na dcada de 90, decidida a promover uma intensa modernizao em sua estrutura. Comea, ento, uma verdadeira revoluo, onde mais uma vez, antecipando-se s tendncias de mercado. E, em dezembro de 1998, iniciou a implantao do Sistema de Gesto Integrado, adquirindo software de tecnologia avanada, o qual oferece uma soluo totalmente integrada de toda a cadeia de valores, levando a empresa oportunidade de adotar os melhores processos de negcios de gesto empresarial do mundo. Aproveita o ritmo dinmico e parte para a criao de um programa de orientao e distribuio de sementes aos produtores, demonstrando uma grande preocupao com a qualidade final de seus produtos. Em 1992, inaugura um complexo industrial em Itumbiara, com a abertura da refinaria de leos vegetais, que rene os mais avanados recursos tecnolgicos que tem capacidade para envasamento de 400 latas por minuto e 400 garrafas em Pet/minuto. E, em 1995, confiantes no desenvolvimento do Estado de Gois e alinhando a filosofia que sempre norteou o crescimento do Grupo, a empresa investiu US$ 27 milhes em fbrica de ltima gerao para processamento de soja, em So Simo, e uma unidade armazenadora em Chapado do Cu. A fbrica de So Simo est voltada para a produo de farelo de soja hi-pro (alta protena), pioneira na regio em capacidade de co-gerao de energia. Esta planta est localizada s margens do Rio Paranaba, com capacidade de processamento de 1.800 toneladas/dia de soja, 400 t/ms de lecitina de soja e 3.000 kw de gerao de energia eltrica, tendo a sua produo de farelo distribuda diretamente de So Simo, atravs de escoamento pela
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hidrovia Paranaba-Tiet-Paran para diversos pases europeus e asiticos, e a produo de leo bruto segue para Itumbiara onde refinado. Em 2001, o Grupo Caramuru, inaugura uma unidade para extrao e refino de leos especiais, sobretudo de girassol. A fbrica, instalada no complexo industrial de Itumbiara, em Gois, a nica no pas a utilizar girassol 100% nacional. A empresa vende o leo desde 1997 e foi uma das primeiras a incentivar a produo de girassol no Brasil. A fbrica teve investimento total de R$ 17 milhes. A partir de 1999, a Caramuru intensifica os investimentos em logstica de exportao, direcionados ao Porto de Santos. Aplica US$ 1 milho na construo de um terminal hidroferrovirio, em Pederneiras - SP, com capacidade para armazenar 30.000 t. de produtos. Em 2000, investe no Porto de Santos US$ 4 milhes no armazm XL, com capacidade de 65.000 t., com acordo operacional com Citrosuco, aprovado pela CODESP. No final de 2000 firma uma parceria com FERRONORTE, tendo a participao de 50%, investindo em uma primeira etapa R$ 16 milhes no Terminal XXXIX, com capacidade de 135.000 t. Em agosto de 2003, um marco na histria da logstica de transporte brasileira e da Caramuru, que investe cerca de R$ 30 milhes na aquisio de dez locomotivas GE C-30 e 300 vages graneleiros Hopper, com 100 m e 125 m de capacidade, para operar no trecho ferrovirio entre o terminal da Caramuru em Pederneiras e o Porto de Santos. A operao, assim, no somente confere maior competitividade operacional Caramuru, como concorre para reafirmar sua posio de liderana dentre as empresas de capital nacional no mercado de processamento de gros. Esses empreendimentos contriburam para que o Grupo Caramuru se consolidasse como maior processador de soja, milho, girassol e canola, de capital brasileiro, com crescimento mdio de 20% ao ano. O Grupo possui capacidade anual para processar 1 milho e 591 mil toneladas de soja, 677 mil toneladas de milho e refinar 230 mil toneladas de leos de soja, milho, girassol e canola. Com faturamento de R$ 1,8 bilhes em 2004, dos quais exportou US$ 290 milhes e, com faturamento previsto para 2005 de R$ 1,8 milhes.
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O desempenho geral do Grupo o colocou entre as cinco melhores empresas do Brasil na rea de alimentos de acordo com a Revista Exame - Melhores e Maiores. E desde 1996, a Caramuru planeja e sistematiza todas as suas aes, que abrangem no s a eficincia dos servios, como tambm segurana aos clientes e consumidores; melhoram a qualidade do alimento; melhoram a segurana do trabalho na empresa; aumentam a sua competitividade, adequando-a legislao nacional e as exigncias do mercado externo e interno, protegendo o meio ambiente. Por isso, em 2005 a unidade de soja de Itumbiara consolida o seu Sistema de Gesto Integrada, conferido pela SGS ICS: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999 (QUALIDADE-GESTO AMBIENTALSADE OCUPACIONAL E SEGURANA). As certificaes consolidam a participao da Caramuru no cenrio nacional e internacional, assegurando a sua real condio de competidora neste mercado, pois s as grandes e reconhecidas organizaes em todo o mundo obtm certificaes dessa magnitude. Dentre vrias aes para reduo dos impactos ambientais foram investidos R$ 2 milhes na Estao de Tratamento de Efluentes (ETE), projetada para tratar todos os efluentes lquidos do complexo industrial de Itumbiara, com capacidade para processar 25.000 litros de gua industrial reutilizvel por hora, deixando de retirar da natureza 30.000 litros de gua por hora, ao mesmo tempo, com reaproveitamento dessa gua, deixa de lanar na natureza 25.000 litros de gua por hora. Com o mesmo objetivo, o de crescer com solidez, o Grupo investe tambm na profissionalizao e na valorizao humana dos seus colaboradores, oferecendo benefcios como, treinamentos, estudos, transporte, refeitrios, convnios com farmcias e planos de sade e assistncia odontolgica, contando, atualmente, com mais de 2.300 pessoas, construindo uma parceria de respeito e confiana. Em 1991, a Caramuru implantou um programa de alfabetizao e erradicao do analfabetismo, encerrado em 1998 com a participao de 142 colaboradores. Dando seqncia, de 1998 a 2000, alinhada ao seu desejo de participar da construo de um Brasil melhor, adota escolas pblicas colaborando com recursos para o desenvolvimento cultural, a
recuperao fsica e funcional, alm de motivar os seus dirigentes e colaboradores no trabalho como voluntrios na escola e pela escola. Colabora e incentiva a rea educao participando do projeto Sesi Educao do trabalhador/Telecurso 2000, beneficiando seus colaboradores a conclurem o ensino fundamental e o ensino mdio, dando oportunidade para que eles cresam e desenvolvam profissionalmente. Os investimentos na profissionalizao e na valorizao humana dos seus colaboradores foram conferidos pelo Guia Exame ao ser a Caramuru escolhida como uma das 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar/2001. E, com ousadia e confiana o Grupo mantm a poltica de investir na formao de pessoal, buscando tecnologia que possa agregar valores s suas atividades, e na consolidao de sua marca mais forte: a de ser uma empresa sria e empreendedora. (Caramuru, 2005) Abaixo seguem outros dois casos prticos de transportes e logstica:
1. AmBev A AmBev, maior empresa de bebidas da Amrica Latina e quinta maior do mundo, atende, no Brasil, aproximadamente 1 milho de pontos de venda, contando com cerca de 400 revendores, 11.000 mil vendedores e 17.500 veculos de transporte e distribuio. A rede de revendedores responsvel pela venda e distribuio de 70% da produo da AmBev. Os outros 30% so comercializados pela prpria empresa, principalmente para grandes varejistas e atacadistas. Reunidas, as revendedoras AmBev faturam R$ 10 bilhes por ano e gastam anualmente mais de R$ 2 bilhes com insumos. A frota, uma das maiores do pas, composta por 17,5 mil veculos. So consumidos 150 milhes de litros de leo diesel por ano e emitidas 160 milhes de notas fiscais. Com seguros so gastos da ordem de R$ 60 milhes
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2. Grupo Martins Comrcio e Servios de Distribuio A logstica da Martins Comrcio e Servios de Distribuio, maior empresa no setor de atacadista da Amrica Latina, que envolve a entrega de mais de 20 mil itens diferentes a 180 mil clientes cadastrados, utilizando aproximadamente 2.500 veculos. A sua infra-estrutura logstica formada por 44 centros de distribuio avanados e 5 centros de armazenagem e distribuio, localizados em So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia, Uberlndia e Joo Pessoa, somando ao todo, aproximadamente 200.000 m, suficientes para estocar cerca de 150.000 paletes. (Logstica, 2005)
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A Logstica e a Globalizao Objetivos: Apresentar as principais mudanas que ocorrem na logstica mundial.
Com o advento da globalizao, as transaes comerciais e o fluxo de capitais ultrapassaram as fronteiras nacionais. Os blocos comerciais substituram alianas militares, as informaes transmitidas instantaneamente fazem com que crises em um pas influenciem nas bolsas e cotaes de moedas por todo o mundo. Atualmente impossvel identificarmos atravs dos mesmos critrios a localizao das fabricas e centros de distribuio como no passado, pois o objetivo transportar os produtos num tempo curto e com o custo mnimo aos consumidores espalhados pelos continentes. O transporte deve ser o melhor e mais rpido possvel, o desenvolvimento do produto pode estar perto da sede da empresa, e as fbricas necessitam utilizar recursos tecnolgicos, mo-de-obra disponvel, fornecimento de material. Elas devem estar dispersas pelo mundo para que fiquem junto aos mercados consumidores. J aos depsitos cabe a funo de acumular um mnimo de peas em estoque para isso se utilizando da filosofia Just-in-time. Temos como exemplo a Caterpillar Tractor que consegue em um mximo de 48 horas deslocar peas e estoques para qualquer lugar do mundo, utilizando sua logstica, controle e localizao de estoques e horrios inteligentes de vos. Atravs dos sistemas de informao, dos protocolos seguros de transmisso de dados e da integrao das redes, conseguiremos chegar ao dia de 24 horas contnuas para as empresas. As empresas denominadas globais, isto , que tm sedes espalhadas por vrios pases e convivem com diferentes fusos horrios j vivem esta realidade, e com a ajuda dos recursos tecnolgicos encontrados atualmente, conseguem diminuir ao mximo as interrupes de suas operaes comerciais, econmicas e produtivas.
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Assim, as estruturas organizacionais das empresas sofreram alteraes, e as empresas multinacionais, com sede em um pas e operando globalmente, esto se transformando em empresas globais cujas sede e administrao dependem dos interesses do mercado. Esto se tornando empresas virtuais ou estendidas ( extended enterprises), onde as atividades operacionais, alm de serem controladas a distncia (pelo computador), esto interligadas entre empresas diferentes, com alianas temporrias para atender as exigncias do mercado. Com isso a logstica foi afetada e o administrador foi forado a pensar e agir sistemicamente, transformando-a de ferramenta operacional em estratgica para a empresa. Passou-se a considerar como questo bsica a competitividade nas organizaes modernas, estabelecendo diferenciais competitivos, tais como custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e inovao.
Definindo estas questes temos: Competio por custo a capacidade de fornecer o produto a um custo abaixo do da concorrncia. Competio por qualidade fornecimento de um produto com valor agregado maior que o da concorrncia. Competio por confiabilidade capacidade em cumprir prazos e quantidades prometidas nas entregas. Competio por flexibilidade agilidade de atender pedidos personalizados, tanto no tipo de produto, quanto nas caractersticas individualizadas. Competio por inovao maior vantagem a empresa que chegar mais cedo ao mercado com produtos diferenciados.
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fundamental ao sistema logstico estabelecer e cumprir o seu plano estratgico com eficcia. No mundo globalizado funo da logstica promover a coordenao entre as vastas extenses geogrficas e dos diferentes fusos horrios, dentro da cadeia de valor de uma organizao a fim de produzir o lucro por ela desejado. A montagem de cadeias logsticas altamente eficientes primordial, sob pena de perder-se o poder aquisitivo, em todos os mercados, no somente nos globais, mas tambm nos regionais e nos pases emergentes. Nisso vemos a logstica como grande destaque das prximas dcadas. Devem-se desenvolver sistemas de informao necessrios para entender, controlar e aperfeioar a cadeia logstica com base no negcio real da empresa, a fim de aprimorar seu desempenho logstico e ajud-la na busca de lucros adicionais. Atravs do gerenciamento otimizado do sistema logstico conseguiremos obter rapidez de resposta aos anseios do consumidor, fator decisivo e diferencial competitivo entre as empresas, alm de obter incremento nos negcios sem aumento nos custos.
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O novo ambiente da Cadeia de Suprimentos Objetivos: Apresentar uma viso do novo ambiente da cadeia de suprimentos. Ao desenvolvermos uma cadeia de suprimento e visualizarmos seu futuro, onde a demanda do consumidor por uma maior possibilidade de escolha, entre os membros desta cadeia, ser um dos direcionamento-chave nas mudanas que ocorrero, alm da competio entre as cadeias de suprimento entre si, e as organizaes que dele participam. Tambm ciclos de vida de produtos menores e tecnologia cada vez mais avanadas e com o tempo de suas inovaes cada vez mais curtos, com isso, a demanda ser cada vez mais difcil de ser prevista, exercendo uma presso para que a cadeia de suprimento lhes respondam com maior agilidade. O consumidor ser vido por novidades o que levar ao produtor lanar novos produtos com mais freqncia, a fim de manter ou aumentar suas vendas. Haver tambm a demanda pela entrega de bens e servios por canais inovadores, alm dos canais tradicionais. Como resultado da competio entre as empresas, teremos a combinao dos seguintes fatores: Globalizao das cadeias de suprimento apesar da localizao do servio, produtos e distribuio permanecem importantes. Convergncia da informao de baixo custo e das comunicaes de baixo custo integrando as informaes na cadeia de suprimento e fazendo a sua realizao um desafio mais voltado para o gerenciamento do que para tecnologia. Maior capacidade de ampliar a variedade de produtos e de reduzir seus ciclos de vida sem a perda da competitividade em relao ao custo.
Fatores que esto mudando os meios de competio entre as empresas, como por exemplo, a Dell que desenvolveu um programa que no precisa de ativos e estoques fsicos muito grandes. As mudanas no ambiente competitivo podem provocar algumas conseqncias, gerando uma nova modelagem na cadeia de suprimentos e novos canais de comercializao, que descreveremos abaixo: A cadeia de suprimento existe para servir ao cliente final e no o contrrio. A produo do gerenciamento da cadeia de suprimento no apenas um produto fsico, e sim a combinao de tempo, espao, forma e funo da proposta de um produto ou servio. Deve-se incrementar o planejamento estratgico da alta administrao na gesto da cadeia de suprimento, implementando e operacionalizando as metas futuras. A organizao passa a se envolver com as necessidades da cadeia de suprimentos e do ambiente de mercado. Deve-se analisar o papel importante a ser desempenhado pelos clientes imediatos na cadeia de suprimento, causado pela comunicao, traduo e coordenao da demanda do cliente final.
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Atacadista
Fabricante
Intermedirio
Varejista
Loja
Internet
Celular
TV Digital
Canal Atual
Consumidor
Novo Atual
A figura acima mostra a comparao de uma cadeia tradicional de varejo com os novos canais de comercializao que esto se abrindo e que tendem no a substituir os atuais, mas fazer presso sobre eles e sobre os relacionamentos na cadeia de suprimentos.
Sobre estas presses podemos destacar: Pedidos de reabastecimento que a rapidez no processamento e entrega dos pedidos, diminuindo a taxa de venda das lojas, aumentando o prazo de entrega, liberando capital empregado, reduzindo espao de armazenagem e o custo de administrao dos depsitos de distribuio.
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Pedidos e suprimentos sete dias por semana, 24 horas por dia as grandes redes de supermercados j possuem lojas que permanecem abertas 24 horas por dia, com as entregas dos centros de distribuio durante a noite. Neste caso, os centros de distribuio recebero pedidos e faro entregas ininterruptamente. Cross-docking neste caso veremos o conceito de armazenagem sem estoques, com pedidos, j direcionados ao comprador final, envolvendo vrios produtos e sendo entregues pelo centro de distribuio. Rastreamento de produtos onde importante a identificao e a informao de onde o produto est se locomovendo dentro da cadeia de suprimento. importante saber onde o estoque se encontra em qualquer momento. Melhor utilizao de veculo e menor movimentao de veculo A utilizao de veculos de transporte deve ser otimizada, levando-se em considerao o tempo da viagem, seu custo com combustvel e o que isso influencia na gesto da cadeia de suprimentos.
As vantagens com as operaes Just-in-time utilizadas por alguns varejistas com demandas mais freqentes e pedidos com menores quantidades podem acarretar um novo padro de reposio de estoque.
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O papel da internet na Cadeia de Suprimentos Objetivos: Discutir como a internet poder vir a ser um fator- chave na reformulao da cadeia de suprimentos. A internet poder vir a ser uma fora poderosa na reformulao da cadeia de suprimentos. Nesta unidade, abordaremos as reas em cujo papel a internet impactar, ou seja: o uso da internet pelas empresas, pelo sistema de planejamento que engloba toda a empresa, pelo planejamento de desenvolvimento de novos produtos e pela cadeia de suprimentos eletrnica. A internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilhamento de informaes. A internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informaes e, portanto mais visibilidade que o EDI, pois capacita os estgios da cadeia de suprimento a tomarem melhores decises. A comunicao via Internet entre os estgios da cadeia de suprimento tambm mais fcil porque a infra-estrutura padro (a World Wide Web) j existe. Por causa deste meio, o e-commerce tornou-se uma das principais foras na cadeia de suprimento.
O uso da internet pelas empresas Com a realizao, atualmente, de negcios eletrnicos, apareceram para as empresas, novas formas de trabalhar e fazendo com que elas percebam e se integrem s mudanas que esto ocorrendo no mercado, com isso: Obtm maiores conhecimentos de seus clientes. Aumentam a visibilidade da demanda em suas cadeias de suprimento.
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A internet atrair novos participantes a muitos mercados o que poder resultar na reestruturao de setores inteiros da economia. A previso que o comercio do tipo B2B (business-to-business - comrcio entre empresas que comercializam produtos e servios pela internet) dobre a cada ano nos prximos cinco anos, passando dos 3,2 bilhes de dlares, e que o comrcio do tipo B2C (business-to-consumer - comrcio de empresas para consumidores que adquirem bens ou servios para uso prprio ou domiciliar) cresa a razo aproximadamente quatro para um. O termo e-commerce geralmente utilizado pela mdia com significado de empresas fazendo comrcio com consumidores via internet, ou seja, negcios ao consumidor. O e-commerce gerou uma expectativa e vrias organizaes criaram seus sites na web para depois se perguntar: o que fazemos agora? ao perceberem que necessitavam de escritrios reais (back-office) e de suas cadeias de suprimentos para atender as novas necessidades dos clientes. O e-business um termo utilizado para indicar o comrcio de uma organizao e seus clientes comerciais (negcios a negcios) por meios eletrnicos. Uma caracterstica do B2B a formao de comunidades comerciais e de mercados eletrnicos. A estrutura para o e-commerce foi criada a partir da inovao da tecnologia e da internet, oferecendo redues do custo de aquisio de suprimentos. A figura abaixo demonstra como a cadeia de suprimentos eletrnica se relaciona entre si:
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O sistema de planejamento que engloba toda a empresa Entre os sistemas desenvolvidos para automatizar a cadeia de suprimentos no processamento da informao, destacamos o Enterprise Resource Planning - ERP (tambm chamada de Planejamento de Recursos Empresariais) que so pacotes (softwares) de gesto ou de sistemas integrados, com recursos de automao e informatizao, para contribuir no gerenciamento dos negcios empresariais. Ele utiliza o conceito de base de dados nica, pois todos os seus mdulos ou subsistemas esto em um nico software. Os sistemas ERP tm como vantagem um maior controle dos negcios e custos produzidos, advindo do fluxo mais rpido de dados e da integrao dos processos. Estes sistemas so focados na reunio das operaes do back-office (tais como fabricao, contabilidade financeira e o gerenciamento de recursos humanos) em um s sistema. No futuro o ERP ir expandir sua capacidade e incorporar funcionalidades nas aplicaes de front-office (automatizao da fora de vendas e o atendimento ao cliente).
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O desafio nas prximas dcadas no est na implementao de sistemas ERP com base em transaes, mas sim em alcanar o verdadeiro planejamento empresarial baseado nas informaes obtidas na cadeia de suprimentos. Assim ser necessria a utilizao de outros sistemas de planejamento e programao antecipada denominado APS (advanced planning and scheduling). O APS um software que procura realizar o planejamento das necessidades de material em prazos extremamente curtos e ampliar o processo de planejamento at o nvel de programao daquelas operaes que sofrem congestionamento. Ser sempre importante ter-se uma viso de toda a cadeia de suprimento na busca pela vantagem competitiva, e o desenvolvimento exponencial da tecnologia da internet, oferecer as empresas um meio simples de integrao. A internet oferece uma via de comunicao independente da plataforma que pode ser utilizada como modo de integrao nas empresas a fim de facilitar o comrcio eletrnico. Promovendo relacionamentos operacionais eficientes, vinculados e cooperativos entre fabricantes, fornecedores e distribuidores, e fornecendo uma resposta rpida, fcil e eficaz, em termos de custo a toda a cadeia de suprimento, tornando a necessidade de um vnculo eletrnico entre seus membros desnecessria.
Planejamento e desenvolvimento de novos produtos O contnuo suprimento de mercadorias e servios apenas uma dentre as vrias transaes realizadas entre as organizaes B2B. Cabe ao planejamento e ao desenvolvimento de produtos ser uma outra rea introduzida pela tecnologia da informao e pela adoo dessas tecnologias na cadeia de suprimento. No inicio da dcada de 1990, tecnologias como CAD (computer-aided design) eram raras entre as pequenas empresas. Hoje, so poucas as empresas de fabricao que no o utilizam. A capacidade dos fornecedores de visualizar toda a cadeia de suprimentos e manipular projetos e a etapa de pr-prottipo no s evita erros dispendiosos como tambm
permite ao fornecedor contribuir com sua especializao a velocidade do processo geral de desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento de produtos de forma colaborativa e simultnea tornou-se possvel por causa da capacidade de trocar projetos digitalmente, na forma de arquivos anexos a e-mails. Esta maneira de trabalhar demonstra vantagem em termos de custo, qualidade e capacidade de resposta entre a cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos eletrnica O gerenciamento da cadeia de suprimentos de vital importncia na busca da vantagem competitiva. Porm importante que as organizaes desenvolvam cadeias de suprimento capazes de suportar esta nova rota de comercializao, pois os consumidores que compram pela internet esperam um tipo diferente de atendimento em termos de custo, escolha e nveis de atendimento com valor agregado. A internet oferece ao consumidor acesso a mltiplos pases e cria a necessidade da transparncia dos preos. A utilizao do comrcio eletrnico encoraja, tambm, as empresas a repensarem nas suas atividades de marketing com a probabilidade de oferecer promoes de curto prazo e altamente sofisticadas com mercado direcionado, personalizado e individualizado. Os padres abertos e estabelecidos pelo e-commerce atravs da internet fornecem s pequenas e grandes empresas oportunidades iguais. A base da competio por consumidores no mercado do varejo se concentra em agregar valor para o cliente, j que o preo transparente. As transaes comerciais B2B, foram amplamente utilizadas em um esforo para diminuir os custos por meio da aplicao do poder de negociao dos compradores. A tabela abaixo resume os prs e os contra das transaes B2B.
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Prs Transparncia Possibilidade de
Contras identificar Transparncia diminuda pelo
capacidade no mercado. Oportunidade de economia de
crescimento das transaes.
Vantagens financeiras
custo nas transaes por meio de Compra transacional, no exeqvel leiles e identificao da natureza para todos os suprimentos. do mercado.
Interao com o Conexo em tempo real entre No fornecedor Suporte sistemas suprimento e demanda. a Baixo limite para aplicao, com base na web.
oferece
suporte
ao
desenvolvimento de relacionamentos. Funcionalidades oferecidas. limitadas da
integrao da cadeia de suprimento
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A importncia logstica na competitividade Objetivo: Avivar a importncia da logstica e suas atividades de planejamento e estratgia na competitividade. O crescimento da competitividade internacional do mundo globalizado exigiu uma tomada de posio dos Sistemas Agroindustriais Brasileiros (SAGs). Logo ficou clara a urgente necessidade de ganhos em termos de eficincia, pois isso importava numa necessidade de sobrevivncia. Dentre os diversos SAGs envolvidos com a busca desses ganhos de eficincia, logo se destacou o da laranja, que acabou por alcanar a liderana mundial em custos, quer na atividade produtiva e industrial, quer no sistema de logstica de distribuio de suco de laranja concentrado congelado (SLCC). Por outro lado, h relatos de entraves causados pela atual estrutura do sistema de transporte brasileiro logstica de transporte utilizada no referido SLCC. Isso serviu de embasamento para a busca de uma evoluo do tradicional transporte realizado em tambores para outra forma, tida como revolucionria, e denominada de sistema a granel. Antes, estudos e pesquisas analisaram as respectivas vantagens e desvantagens de cada um dos formatos. O tradicional e o novo. Analisa-se tambm, a importncia estratgica da propriedade do sistema de transporte a granel, onde se verifica um domnio dos portadores desta nova tecnologia, revelando-se como um dos pontos nevrlgicos do sistema agroindustrial. A premncia de mudanas com vistas incluso no mercado altamente competitivo internacional pelos SAGs brasileiros teve resposta nessa atividade dinmica e importante que a logstica. Como nos relatam alguns estudiosos do assunto a seguir enunciados. Para definir a importncia da logstica, Ballou (2001) salienta que ela responsvel por oferecer mercadorias ou servios esperados pelos clientes, nos locais apropriados em
relao s suas necessidades, nos prazos acertados ou esperados e nas melhores condies fsicas possveis, a fim de atender as necessidades dos clientes, proporcionando o mximo de retorno financeiro para a empresa. Novaes (2001) refora essa idia afirmando que a logstica busca, de um lado, otimizar as atividades da empresa de forma a gerar retorno atravs de uma melhoria no nvel de servio a ser oferecido ao cliente e, de outro lado, prover a empresa de condies para competir no mercado, como por exemplo, atravs da reduo dos custos. O mercado sofre mudanas rpidas e, muitas vezes, as empresas no esto preparadas para absorver estas mudanas dificultando sua adaptao ao novo ambiente de negcios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, de importncia extrema para a empresa, pois um planejamento logstico, orientado para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Esse controle advm do equilbrio dos recursos financeiros disponveis e da oferta de servios especializados, de forma que se agregue valor aos mesmos e, tambm, oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrncia sem afetar a rentabilidade da empresa. Heikkil (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de servios que atenda as necessidades dos clientes se torna mais fcil no momento que se tenha um planejamento logstico estruturado. Pois, na medida em que se opera diante das incertezas proporcionadas pelas expectativas dos clientes, a empresa, que j tem um planejamento logstico estruturado, ter maior facilidade em mensurar o nvel de servio que ser oferecido ao cliente, principalmente em relao ao mximo que poder ser oferecido sem comprometer sua rentabilidade. O planejamento logstico ampara-se no planejamento estratgico da empresa. Sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos. Estrategistas, altamente conhecedores do assunto, devem assessorar o desenvolvimento do mesmo, sob pena de se ter reveses durante todo o processo. importante salientar que o processo, para ter xito, precisa necessariamente ter o consentimento de toda a direo da empresa e de seus acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites mximos de mudanas aceitos para o posicionamento da empresa no mercado.
Segundo Emilio (2001), vrias empresas de transporte como, por exemplo, a Rapido Cometa, que classificada pelo jornal Gazeta Mercantil como a maior transportadora do pas em volume de cargas e a segunda maior em faturamento, com sede em Recife, esto redefinindo suas estratgias, montando planejamentos logsticos visando nichos especficos de mercado. Estes nichos, muitas vezes, apresentam volumes menores de produtos movimentados, mas justificam-se pela maior rentabilidade que oferecem. Nesse caso, o nvel de servio tende a ser elevado com custos mais expressivos. No processo de elaborao de um planejamento logstico deve-se ficar claro que nem tudo que foi planejado funcionar perfeitamente o tempo todo. Wright et al (2000) afirmam que, quando implementada a estratgia, no desenvolver das atividades, sero necessrias modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais sofrerem alteraes, sendo que estas alteraes so, muitas vezes, difceis de serem previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veculos, incndios em centros de distribuio, etc.) e fatores externos (interrupo de estradas, greves, etc.), dificultem o desenvolvimento do nvel de servio previamente programado com o cliente.
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Estratgia de estoques
Nveis de estoque Disposio de estoque Mtodos de estoque
Estratgia de transporte
Modais de Transporte Roteirizao/programao do transportador Tamanho/consolidao do embarque
Objetivos de servios ao cliente
Estratgia de localizao Nmero, tamanho e localizao das instalaes Designao de pontos de estocagem para pontos de fornecimento Designao de demanda para pontos de estocagem ou pontos de fornecimentos Armazenagem pblica/privada
Tringulo da tomada de decises logsticas.
Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logsticos flexveis de forma que possam ser ajustados aos elementos crticos logsticos, estabelecendo aes apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado venha ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por no terem sido cumpridas as aes programadas o que, em muitos casos, podem provocar quebras de contratos e perdas de clientes de alta rentabilidade.
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Para Fixao A utilizao de ferramentas de gesto, como o planejamento logstico, tem por objetivo proporcionar s empresas um suporte para enfrentar o mercado competitivo atual, com rpidas mudanas e exigncias fortes e diferenciadas por parte de cada cliente ou grupos destes. Por ser uma ferramenta que tem por objetivo proporcionar melhorias no processo de determinao do nvel de servio, exige que alguns fatores sejam considerados no seu desenvolvimento de forma que se obtenha xito no processo como um todo. O trabalho de desenvolvimento de um planejamento logstico pode se tornar mais fcil na medida em que a empresa possa dispor de uma equipe de profissionais altamente capacitados com viso realista do mercado e com a preocupao de encontrar a melhor posio na qual a empresa possa competir. Outro ponto bastante importante o envolvimento de todo corpo dirigente da empresa com o objetivo de se ter um forte apoio de todos nas tomadas de deciso. O planejamento logstico deve ser altamente flexvel para reagir com rapidez s mudanas competitivas do mercado. Por todos os aspectos discutidos neste estudo, pode-se concluir que as empresas devem dispor de um conhecimento avanado de toda sua rede de clientes para melhor mensurar suas necessidades, habilitando-as a fornecer um nvel de servio adequado, bem como, prover uma anlise profunda em torno da relao do nvel de servio oferecido e seu retorno, pois se sabe que necessrio dotar o negcio de uma rentabilidade razoavelmente compensadora, a fim de atender aos desejos dos acionistas. recomendvel desenvolver trabalhos de projeo em torno de possveis nichos de mercado que possam futuramente ser explorados, pois com a existncia do risco de falta de demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fcil atuar em nichos de mercado previamente observados e estudados. A concepo estratgica de um sistema logstico de alto desempenho deve ter como objetivo principal o servio total ao cliente em termos de disponibilidade de servios, com qualidade especificada e custos competitivos. A concepo de um sistema logstico deve ser iniciada
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pela realizao de um planejamento logstico, analisando o ambiente competitivo no qual a empresa est inserida. Vale lembrar que, o mercado logstico est em plena expanso no Brasil e que muitas empresas lderes mundiais esto instalando suas bases em territrio brasileiro. Estas empresas oferecem servios diferenciados, atacando diretamente clientes altamente potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar consideravelmente o grau de exigncia dos mesmos. Neste contexto, somente as empresas bem planejadas e com solidez de suas estratgias podero disputar com igualdade de condies a difcil batalha de conquista e fidelizao dos clientes.
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NIDADE
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Concluso Objetivo: Concluir o mdulo atravs de uma reflexo sobre gesto da cadeia de suprimentos. Comeamos este mdulo definindo logstica, seu aparecimento e desenvolvimento inicial voltados para facilitar, atravs do planejamento, a movimentao e proviso de tropas em funo das guerras. Verificamos ainda que uma evoluo fosse acontecendo, at que o mundo se deparasse com a lgica de sua conseqente utilizao no comercio em geral. Uma evoluo que chega aos dias de hoje, ampliada para todos os mercados do planeta e que no pra de se realimentar atravs dos recursos possibilitados pela melhoria constante das novas tecnologias. Depois apresentamos o relato de seu recente incio e desenvolvimento no Brasil, seu relacionamento com o Marketing, o surgimento de novas tcnicas e como se deve planejar a forma de utilizao de cada um dos vrios tipos de logstica existentes. Comparamos a logstica anterior e a logstica aps sua convergncia aos novos conhecimentos disponibilizados pelo advento do Marketing. Para maior esclarecimento sobre o assunto, buscamos ilustrar essa interao logstica e marketing, atravs do uso de recursos fotogrficos e breves relatos factuais desde tal encontro. Partimos ento para a conceituao do aprimoramento da logstica que a gesto da cadeia de suprimentos, onde todos os agentes participantes da logstica esto envolvidos. Definir, conceituar e aplicar o gerenciamento da cadeia de suprimentos um dos objetivos que definimos como primordial para o seu conhecimento profissional, e atravs de casos, contamos como as empresas utilizam as ferramentas do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
As tecnologias utilizadas, os softwares e os tipos de planejamento tambm esto contemplados neste mdulo. Assim que, como numa viagem modular, conhecemos, por meio dos vrios tipos de canais de distribuio logstica, transportes e armazenagem, itens aqui comentados e exemplificados, o potencial a ser colocado em uso pelas empresas e por seus profissionais compromissados com a competitividade qualificada e com a busca da excelncia. Por fim chegamos globalizao da economia e aos dias atuais onde a internet passa a interferir no modus operandi das empresas, com sua nova formulao na operacionalidade logstica, ou seja, atravs do comrcio eletrnico. A globalizao das cadeias de suprimentos, a convergncia da computao e das comunicaes de baixo custo, aliadas maior capacidade de ampliar a variedade de produtos e reduzir seus ciclos de vida modificar a paisagem competitiva da logstica. A nova paisagem competitiva ser guiada por sete princpios, ou seja: A cadeia de suprimento existir para servir ao cliente e no o contrrio. O resultado do gerenciamento da cadeia de suprimento ser uma combinao de tempo, espao, forma, e funo da proposta de um produto/atendimento. O gerenciamento logstico dever ir alm da viso estratgica estabelecida. A cadeia de suprimentos no poder mais ser vista linearmente, ter que ser globalizada. Os clientes imediatos da cadeia de suprimento possuem um papel essencial na comunicao, traduo e coordenao da demanda para o cliente final. As prioridades da cadeia de suprimentos estaro em mudana constante, levando a uma necessidade contnua de respostas coordenadas e baseadas no tempo. No existir uma soluo universal para os desafios e oportunidades na cadeia de suprimentos.
Com esta viso de futuro, constatamos a urgncia de adaptao s novidades pelas cadeias de suprimento para o varejo, as quais devero estar aptas a prover, durante 24 horas por dia, os pedidos de reabastecimento, associados movimentao e rastreamento eficientes, como aqui foram tratados e devero ser observados no seu dia-a-dia profissional. Concluindo, vislumbramos que uma cadeia de suprimento gil e focada no cliente o que o mercado nos apresenta hodiernamente, tendo a internet como fora poderosa na sua reformulao. O gerenciamento da cadeia de suprimento eletrnica sincronizar as cadeias de suprimento, apesar de o B2C vincular os consumidores a ela.
Muito obrigado!
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LOSSRIO
Kanban - Tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade. Just in Time - Mtodo de administrao da produo para produzir no momento da entrega, produzir semi-acabados no instante da sua necessidade e receber matrias primas no instante de sua utilizao. Plete - Estrado padronizado para acomodar cargas para a formao de unidades de movimentao, com a finalidade de possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e econmicos. Operador Logstico - Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece seus servios com profissionais treinados, podendo ser realizado em suas dependncias ou nas do cliente. ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negcio. ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Mercado. EDI - Electronic Data Interchange ou Troca Contnua de Informaes. Troca contnua de informaes, atravs da rede de informao, entre fornecedores e clientes para obter vantagens: eliminao de pedidos escritos, transao em tempo real, faturamento automtico, eliminao de documentos e sistema de planejamento/programao integrado e comum. FOB - Denominao da clusula de contrato, segundo a qual o frete no est includo no custo da mercadoria. Existem algumas variaes de FOB , que pode ser FOB Fbrica, quando o material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material em uma transportadora escolhida pelo cliente.
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Categorias - Processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a necessidade que atendam (ex: matinais, beleza, limpeza) e gerenci-las como se fossem unidades estratgicas de negcios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforos para agregar maior valor ao consumidor final. Matrizarias - Setores responsveis pela produo de matrizes para processos de forja, estamparia, ou outro que requeira moldes. Gravity Flow Rack - Equipamento pode ser utilizado tanto na separao de caixas, quanto no de unidades. O seu funcionamento similar ao refrigerador de latas de refrigerantes de uma loja de convenincia. As caixas podem ser supridas pela parte traseira do equipamento e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da primeira caixa faz com que as demais escorreguem para frente. Devido ao seu baixo custo e sua grande funcionalidade o flow-rack se tornou um equipamento bastante difundido, podendo ser utilizado com ou sem equipamentos de movimentao acoplados, como tambm em conjunto com sofisticados sistemas de picking . Push Back - Sistema de estocagem de paletes perfeito para at quatro paletes na profundidade, o Push Back funciona como variante do Sistema Dinmico, usando-se os mesmos componentes, mas com o Princpio LIFO - Last in First out (ltimo que entra Primeiro que sai) e apenas um corredor para colocao e retirada do palete. O palete colocado no trilho empurrado pelo plete seguinte aclive acima, e assim at o ltimo plete. Na retirada deste ltimo plete todos os demais, por gravidade, descem uma posio. AGVS - Rede de movimentao que automaticamente orienta um ou mais robs de transporte e os posiciona em determinadas destinaes sem a interveno de qualquer operador. Picking - Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um determinado cliente.
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FIFO - Sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado primeiro. Cross Docking - Sistema em que os bens entram e saem de um centro de distribuio (CD) sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas recebidas em lotes menores para serem despachados sem armazenamento local DRP - Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuio
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IBLIOGRAFIA
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TIGERLOG
CONSULTORIA.
Histria
da
Logstica.
So
Paulo,
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<http://www.tigerlog.com.br/Logstica>. Acesso em Julho/2005. ___________ O que Logstica. So Paulo, Disponvel em
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MDULO DE:

FERRAMENTAS DE GESTO EM LOGSTICA

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS

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Viso do Marketing e da Logstica

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Hoje, endereamento eletrnico na capa...

...as semanais vo de avio para o Nordeste...

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...e de bicicleta para assinantes em S. Paulo.

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73 horas de vo por semana

15% da entrega feitos pelo Correio

2.170 bicicletas 720 motos

190 mil km rodados por semana

Logstica - Grupo Abril (2005)

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roteiros e mtodos determinados. COMO FAZER? Coordenando e acompanhando os esforos e a aplicao de

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Horizonte de informaes teis

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Decises tm diferentes inrcias: portanto, necessrio considerar vrios horizontes.

Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento

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6.324 4.980 2.730

26,5% 10,7% 9,0%

Mdia erros previses sanduche:

dos das por

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Mc Fish Mc Chicken Total

1.429 1.050 18.443

19,1% 41,7% 2,5%

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A Figura abaixo ilustra genericamente uma Cadeia de Suprimentos:

O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos distribuio de bens e servios.

(SCM, como ele mais conhecido,

revolucionou completamente no s a forma de se comprar como tambm a produo e a

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Transacional (Sistema Gesto Operacional)

Gerenciamento Sistema Transporte

Representao grfica da Supply Chain