Ministre de lquipement, des transports et du logement

POINTS DE REPRES
Techniquesdetravailencommun

N 18 - Rsoudre un problme : les outils

Janvier 2001
Version dorigine : mai 1997

Points de repres - Rsoudre un problme : les outils

Direction du personnel et des services - Dlgation la qualit

Sommaire
Janvier 2001.................................................................................................................................................. 1 Version dorigine : mai 1997........................................................................................................................ 1

Sommaire.............................................................................................................................2 Avant-propos.......................................................................................................................5 1. Prsentation gnrale des outils....................................................................................6

1.1 A quoi servent-ils ?............................................................................................................................ 6 1.2 Quand utiliser ces outils dans la dmarche de rsolution de problme ?...........................................7

2. Prsentation dtaille des outils....................................................................................8

2.1 Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? (QQOQCP).....................................................8 2.2 Remue-mninges................................................................................................................................9 2.3 Canevas d'entretien.......................................................................................................................... 10 2.4 Feuille de relev................................................................................................................................ 11 2.5 Diagramme 80/20 ou diagramme de Pareto..................................................................................... 12 2.6 Diagramme causes-effet................................................................................................................... 14 2.7 Critres de choix.............................................................................................................................. 16 2.8 Plan d'action...................................................................................................................................... 18 2.9 Planning barres (ou planning de GANTT).................................................................................... 20 2.10 Le diagramme des affinits............................................................................................................ 21 2.11 Diagramme en arbre....................................................................................................................... 27 Exemple : prparation d'une action au niveau d'une DDE.......................................................................... 29

3. Comment choisir les outils ?........................................................................................31 Aide-mmoire....................................................................................................................32 Les outils et la dmarche de rsolution de problme.................................................... 32 ............................................................................................................................................32 Aide-mmoire....................................................................................................................33

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Les outils pour rsolution de problme - A quoi servent-ils ?......................................33 Lectures complmentaires...............................................................................................34 Ministre de l'quipement, des transports et du logement ..........................................35

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Merci tous ceux qui nous ont aids laborer ce document : pour leur participation active, nos collgues de services dconcentrs, Jean-Marc ACREMANN, Patrick BESSON, Philippe CARADEC, Christian FONTAINE, Alain MUNIER, Yannick TOMASI, Olivier HAVAS, Aldo MASSA, Luc PHILIPPOT, Michel DESPLATS ; ainsi que nos collgues de la direction des personnels et des services et de la dlgation la qualit Herv PHILIPPE, Dominique BAUMANN, Annie GUYADER, Jean-Ren BRUNETIERE, Jean THIERREE, Karine PLAGNARD et Didier NOY (INSEP) ; pour leur regard pertinent, Jean TOUBLANC, Andr PANIS, Franois GROLL, Michel MASSON, Grard SCHMITT, Christian VINCLAIR, Jacques LE MNESTREL, Gisle PERROD et Agns DENIS ; pour ses illustrations, Herv BAUDRY ; pour l'impression et la diffusion, la direction des affaires financires et de l'administration gnrale.

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Avant-propos
Les dmarches qualit dj impulses par le ministre de lquipement et la dmarche "engagements nationaux" reposent sur les mmes principes : coute et prise en compte des bnficiaires, pilotage des processus, implication des acteurs concerns, apprciation et mesure des rsultats. Ces dmarches, qu'elles concernent la qualit ou les engagements, ncessitent de travailler ensemble et de faon plus efficace. Au-del de ces projets, la conduite de l'activit quotidienne impose galement de recourir des outils et des mthodes de travail permettant d'optimiser la participation de chacun des acteurs. Des techniques de travail en commun simples et oprationnelles existent : en favorisant les changes, en amliorant le travail en groupe et en optimisant l'ensemble des relations de travail, elles nous permettront de progresser sur nos faons de faire et nos processus, et de rendre visible la qualit de nos prestations aux yeux de ceux qui en bnficient. Les lments de mthodes ainsi que les outils dvelopps et regroups sous la terminologie de techniques de travail en commun s'inscrivent dans la continuit des Points de repres. Il s'agit d'outils et de mthodes simples abordant quatre thmes : Conduire des runions efficaces, Rsoudre un problme (dmarche et outils), La conduite d'un plan d'action oprationnel, Pour progresser avec vos collaborateurs.

Ils sont destins tous les acteurs concerns par la qualit et les engagements, et plus gnralement tous les acteurs de l'activit quotidienne. Les supports prsents dans ce document sur les outils sont complmentaires du Points de repres - Rsoudre un problme : la dmarche. Ils s'inscrivent dans le cadre de cette dmarche. Il s'agit l d'une slection des outils les plus simples. D'autres outils sont utiliss au ministre de l'quipement mais il a sembl opportun de mettre l'accent sur les faons de faire qui peuvent tre largement partages. Mme ces outils simples doivent tre introduits progressivement. De plus, ils ne fonctionnent pas de faon isole : ils contribuent une dmarche qui part de l'analyse de la situation initiale pour aboutir la mise en oeuvre d'une solution. Ce cheminement est essentiel et l'on ne doit pas confondre les phases de la dmarche avec les diffrents outils utilisables ces diffrentes tapes.

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1. Prsentation gnrale des outils

1.1 A quoi servent-ils ?

Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? (QQOQCP)

Pour faire systmatiquement le tour d'une situation en se posant des questions lmentaires : elles aident le groupe organiser ses ides.

Remue-mninges
Pour produire rapidement des ides en groupe : le remue-mninges a l'avantage de favoriser la crativit et d'inciter chacun accepter la libre expression d'autrui.

Canevas d'entretien
Pour aller enquter auprs de ceux qui connaissent la situation.

Feuille de relev
Pour faire des comptages, recueillir l'information et la mettre en forme.

Diagramme 80/20 (ou diagramme de Pareto)

Pour prsenter visuellement l'importance relative de diffrents phnomnes : ce diagramme aide le groupe avoir une mme vision des priorits.

Diagramme causes-effet
Pour tudier collectivement les causes d'un problme et reprsenter les ides de faon claire et structure.

Critres de choix
Pour prparer une dcision partir de critres communs.

Plan d'action
Pour organiser les actions oprationnelles mettre en oeuvre.

Planning barres
Pour organiser l'action dans le temps.

Diagramme des affinits

Pour explorer en groupe un problme "flou", pour lequel on dispose de peu de donnes factuelles et chiffres : le diagramme des affinits permet de rechercher ensemble quel est le coeur du problme.

Diagramme en arbre
Pour rechercher des lments de solution, pour prparer un plan d'action.

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1.2 Quand utiliser ces outils dans la dmarche de rsolution de problme ?

Tableau rcapitulatif des occasions d'utilisation

Par exemple, les + sur la ligne "remue-mninges" indiquent pour quelles phases de la dmarche l'outil peut tre employ. On voit qu'un mme outil peut servir diffrentes tapes et que le groupe dispose chaque tape de plusieurs outils. Il n'y a rien d'automatique et il y a toujours une bonne part d'intuition dans la faon d'avancer. Pour plus de prcision sur la dmarche, se reporter au Points de repres - Rsoudre un problme : la dmarche.

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2. Prsentation dtaille des outils

2.1 Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? (QQOQCP)

Objet
Analyser une activit, dcrire une situation en adoptant une attitude interrogative systmatique en posant les questions :
quoi ? qui ? o ? quand ? comment ? (voire : combien ?).

Chaque rponse chacune de ces questions peut tre soumise l'interrogation supplmentaire : pourquoi ? Ces questions lmentaires sont trs commodes pour mettre de l'ordre dans les ides. Elles sont utilises diffrents moments dans la dmarche de rsolution de problme : - pour poser un problme, - pour rassembler des informations et les mettre en forme, - pour chercher des ides de causes possibles, de solutions possibles, - pour prparer un plan d'action.

Modalits
Examiner la situation sous diffrents angles :
quoi ? Qu'est-ce que c'est ? Que fait-on (objet, nature, quantit... ) ? Quel dfaut ? Quelle phase du

processus ? Quel constituant ?

qui ? Qui est concern ? Quelles personnes ? Quelles quipes ? Quels bnficiaires ? o ? A quel endroit ? A quelle distance ? Dans quel secteur ? quand ? A quel moment ? A quelle heure ? A quelle poque ? Pendant quelle priode ? Depuis quand ? comment ? Comment est-ce arriv ? Comment le fait-on ? Avec quel procd ? Comment le constate-t-

on ?

Complter la description en rpondant la question : combien ? pour chiffrer les lments caractristiques de la situation en choisissant bien les units de mesure.. Toutes ces questions peuvent se combiner avec la question : pourquoi ? soit pour chercher les causes, soit pour indiquer les raisons, soit pour expliquer les intentions.

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2.2 Remue-mninges

Objet du remue-mninge (brainstorming)

C'est une faon de trouver rapidement des ides en groupe, par exemple pour choisir un problme tudier, pour imaginer les causes possibles d'un problme, pour inventer des solutions.

Modalits
Premire partie : production d'ides Prciser quel est l'objet de la recherche ; quelle question prcise veut-on rpondre ? Exemple : comment organiser la diffusion des informations sur la qualit ? ou encore : pour quelles raisons nos correspondants ont-ils du mal nous joindre ? Rappeler les cinq rgles du remue mninges. Faire produire des ides en respectant ces rgles : c'est la phase de dballage.

Les cinq rgles du remue-mninges

1. Se mettre en roue libre Chacun dit tout ce qu'il lui passe par la tte ; il ny a pas de censure. 2. Ne jamais critiquer Pas d'apprciation, bonne ou mauvaise : le jugement d'ides se fera plus tard. 3. Viser la quantit Un maximum d'ides en peu de temps : le tri sera fait plus tard. 4. Rebondir sur les ides des voisins Ne pas hsiter s'inspirer de ce que disent les autres pour trouver de nouvelles ides. 5. Tout noter Toutes les ides sont notes et affiches sur les murs pour les garder sous les yeux. Deuxime partie : Exploitation des ides. Phase essentielle : il faut trier les ides, les apprcier, choisir celles que l'on veut dvelopper. Pour viter d'avoir trier dans une masse de soixante ides, il est prfrable de limiter la premire phase de dballage (vingt vingt-cinq ides) et de faire une premire exploitation. On pourra toujours faire un deuxime remue-mninges en prenant comme point de dpart une ide de la premire liste.

Intrts et limites
L'utilisation de ce procd a l'avantage de stimuler la crativit et d'encourager les attitudes positives en incitant chacun accepter la libre expression d'autrui. Il peut tre utilis aux diffrentes phases de la dmarche d'tude de problme. Mais attention, on pratique souvent des remue-mninges sous une forme dgrade qui se rduit une pauvre numration. Il faut prendre le temps de raliser une vritable sance de crativit (trente minutes) en crant un climat trs dtendu et stimulant.

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2.3 Canevas d'entretien

Objet
L'entretien permet de recueillir des informations auprs d'une personne ou d'un groupe pour documenter l'analyse du problme. Le canevas d'entretien prpare la rencontre et sert de guide pour explorer la situation connue de l'interlocuteur.

Modalits
Pour prparer les questions que vous voulez poser, vous pouvez prendre appui sur les questions de base QQOQCP. Vos questions peuvent porter sur les faits constats par la personne ; elles peuvent porter sur les sentiments prouvs par cette personne par rapport une situation ; elles peuvent concerner ses intentions d'action. Le canevas n'est qu'un guide pour un entretien semi-directif. Le droulement doit rester ouvert pour que l'interlocuteur puisse orienter sa prise de parole vers le sujet qui le proccupe. Il faut lui donner la possibilit de rpondre aux questions que vous n'avez pas pens lui poser !

Prcautions
Expliquer les raisons de l'entretien. Dites ce que vous allez faire des informations recueillies et quel retour aura linterlocuteur Soyez clair sur la confidentialit. Notez le plus possible ce qui est dit pour une bonne exploitation. Reformulez pour vrifier votre comprhension. vitez de ragir si vous tes en dsaccord avec ce qui est dit ; restez neutre. Exploitez l'entretien rapidement aprs son droulement.

Intrts et limites
C'est un trs bon moyen de prparer le recueil d'information. Les personnes interroges doivent tre bien choisies. Les entretiens manifestent la prise en compte des interlocuteurs, des bnficiaires. Attention, ce qui est dit dans les entretiens peut ncessiter une vrification. D'autres procds compltent les entretiens : questionnaires, observation directe de la situation de travail, relevs, mesures, analyse de documents...

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2.4 Feuille de relev

Objet
La feuille de relev sert faire des comptages partir d'une observation du terrain.

Modalits
Prparer les feuilles de relev partir des hypothses que l'on formule sur les phnomnes observer. Confier la prise de relevs (et leur exploitation) aux les personnes qui ralisent le travail tudi.

Exemple : Relev des incidents de communication tlphonique

Priode : semaine 31 ............................................................................................ Nombre d'appels reus : 152 Saisie des vnements en fonction du temps vnements Lundi Ne sait pas qui demander Standard occup Correspondant absent Fausses manoeuvres Total IIII I 8 III Mardi IIII II IIII IIII II II 21 Mercredi IIII IIII III III I 16 Jeudi II I IIII III 10 8 IIII II Vendredi I 18 14 25 7 64 Total

Autre exemple
vnements Communication coupe Absent Standard occup Ne sait pas sur qui orienter IIII IIII IIII IIII Saisie des vnements IIII IIII IIII II IIII III IIII IIII IIII II Total 17 13 25 7

Intrts et limites
Les feuilles de relev permettent d'observer la ralit des faits. Ce sera utile pour construire des diagrammes de Pareto et dgager ce qui est important. Mais l'observation et le comptage sont parfois difficiles raliser.

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2.5 Diagramme 80/20 ou diagramme de Pareto

Objet
Le diagramme de Pareto permet de reprsenter l'importance relative de diffrents phnomnes lorsqu'on dispose de donnes quantitatives. Ce graphique aide le groupe dans son travail d'analyse ; il permet aux participants d'avoir une mme vision des priorits et de choisir sur quoi concentrer les efforts d'amlioration. On constate, dans bien des cas, que 80% de l'effet rsulte de 20% des causes.

Modalits
- Dfinir les catgories observer (exemple : la provenance des incidents, les types d'incidents... ). - Choisir la dure de l'observation. - Recueillir les donnes avec une feuille de relev ; totaliser les observations. - Construire le graphique en classant les phnomnes par ordre d'importance dcroissante. - Choisir l'axe de travail prioritaire. - Identifier le phnomne qui devra tre trait prioritairement.

Exemple de diagramme

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Prcautions
- Attention bien choisir les catgories d'observations : on ne les trouve pas toujours du premier coup. Par exemple, on commence par faire un diagramme qui reprsente le nombre d'incidents en fonction des lieux o ils se produisent, puis - comme le graphique n'est pas significatif - on en fait un autre en fonction des types d'quipements utiliss, etc. - Parfois, il convient de faire successivement plusieurs diagrammes de Pareto. Exemple : un premier diagramme montre que les dfauts se produisent surtout le lundi ; un deuxime diagramme montre que les dfauts concernent surtout tel service ; enfin un troisime montre qu'il s'agit de tel type de dfaut. - Sur l'axe vertical doit figurer l'importance relle des phnomnes. Cette importance pourra tre value en termes de cot, ou bien avec une grandeur proportionnelle un cot. - Il est utile de conserver les rfrences du recueil d'information : dure de l'observation, nombre total des pices examines, choix de l'chantillon... En effet, il peut tre intressant de comparer deux diagrammes de Pareto ou bien de le reproduire six mois d'intervalle. Encore faut-il comparer des choses comparables. - L'utilisation du diagramme de Pareto n'est possible que lorsqu'on effectue une collecte des donnes de faon rigoureuse.

Intrts et limites
- Le diagramme de Pareto peut s'appliquer de nombreux problmes : rupture de stocks, erreurs de dossiers, incidents avec les bnficiaires, problmes de dlais, etc. - Le diagramme de Pareto est utile pour bien se reprsenter la ralit et savoir d'o viennent les incidents. Aprs la rsolution de problmes, la construction d'un diagramme priodique permet de prsenter et de surveiller les rsultats obtenus. - Les feuilles de relev sont un pralable indispensable la construction de diagramme de Pareto. - La ralisation d'un diagramme est assez simple quand on dispose des donnes chiffres. La difficult est de choisir les bonnes catgories d'observation et de classement. Elle est aussi de faire successivement plusieurs Pareto pour la mme situation, afin de trouver le coeur du problme.

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2.6 Diagramme causes-effet

Objet du diagramme
tudier collectivement les causes d'un problme, reprsenter les ides de faon claire et structure.

Modalits
- tablir la liste de toutes les causes possibles de la situation qui pose problme. - Classer ces causes en diffrentes familles, les inscrire sur un diagramme (selon les 5M : Milieu, Main d'oeuvre, Matire, Matriel, Mthodes). - Si ncessaire, complter le schma par des causes complmentaires. - Slectionner les causes importantes ou probables. - Vrifier les causes retenues par des tests ou des essais.

Remarque
Le classement selon les 5M est souvent utilis. Ne pas hsiter concevoir d'autre modes de classement si cela semble plus commode. Exemple :

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Variante du diagramme causes-effet : le diagramme de processus

Le diagramme causes-effet existe sous une forme diffrente lorsqu'on l'applique un processus de production ou un processus administratif. Dans ce cas, les groupes de causes sont classs par ordre chronologique des oprations. Commencer par identifier les principales tapes du processus tudi ; reprsenter graphiquement cette succession d'tapes. Pour chaque tape, reprer les causes possibles et les causes de ces causes ; les faire figurer sur le diagramme. Slectionner les causes importantes ou probables et vrifier ces causes.

Prcautions
- Associer cette mthode causes-effet avec le remue-mninges qui convient trs bien pour rechercher les causes possibles. - Le diagramme est un instrument de rflexion collective : demander l'accord du groupe pour situer une cause possible dans une catgorie, pour la slectionner comme cause probable. - crire les mots de faon horizontale et bien lisiblement : au-del de vingt causes, on risque d'avoir un schma confus ; il est alors prfrable d'afficher des listes de causes classes par catgories. - Pour approfondir un diagramme de processus, refaire un diagramme causes-effet classique pour chaque tape de processus.

Intrts et limites
Cette mthode a plusieurs avantages :

- elle est simple ; lle permet de visualiser les causes et les classer, et aussi de mobiliser l'attention de chacun sur le travail du groupe. - elle permet aussi la rflexion de rebondir afin de poursuivre la recherche des causes (enrichissement du diagramme).
Mais cette mthode est consommatrice de temps (45 minutes pour la construction et l'exploitation d'un diagramme). Pour un petit nombre d'hypothses de causes, il est possible de suivre le fil conducteur propos sans construire le diagramme (liste de causes possibles, rapide classement, slection, vrification). Une autre limite : le diagramme causes-effet ne va pas trs loin dans la recherche des causes des causes. Pour cela un autre outil est plus puissant : les 5 pourquoi ? Pourquoi le problme ? Pourquoi la cause du problme ? Pourquoi la cause de la cause ? etc. en se demandant cinq fois pourquoi.

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2.7 Critres de choix

Objet des grilles de critres

Le groupe qui tudie un problme doit faire diffrents choix au cours de son travail : choix du problme tudier, choix d'une orientation pour la rflexion, choix d'une solution proposer... Se mettre d'accord sur des critres de choix peut aider le groupe prendre des dcisions. Devant un choix faire, une bonne faon de prparer une dcision collective consiste dterminer en groupe les critres qu'il convient d'adopter. On peut d'ailleurs classer ces critres par ordre d'importance. Exemple : critres pour le choix d'un problme tudier en groupe

Critres Sujets Problme n 1 Problme n 2 Problme n 3

Motivant

Accessible

Utile

Total

5 4 1

2 4 5

3 5 2

10 13 8

Modalits
- Faire la liste des principaux critres qu'il faut prendre en compte : on trouve ces critres en rflchissant aux avantages et aux inconvnients des choix faire. - Construire un tableau double entre avec les choix faire et les critres. - Remplir chaque case en attribuant une note (de 1 5) un critre, pour un choix. Dans la colonne total, mettre en vidence le choix qui obtient les notes les plus leves.
viter de prendre en compte un grand nombre de critres ; les rsultats seraient lisss et sans signification. Avant d'attribuer les notes, il est ncessaire de provoquer une large discussion pour connatre les arguments des diffrents participants et s'efforcer de parvenir une comprhension commune. Si un critre est plus important que les autres, on peut multiplier les notes correspondantes par un coefficient multiplicateur de 2 ou 3. On peut aussi considrer que certaines notes sont liminatoires.

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Autre exemple : grille de critres pour le choix d'une solution Critres Choix Solution 1 Solution 2 Solution 3 2 5 4 Efficacit Facilit de mise en oeuvre 4 3 2 Dlais rapides Prix intressant 3 4 2 Total

4 3 1

13 15 9

Autre grille pour choisir selon des critres : matrice de compatibilit

- Une matrice de compatibilit permet de comparer des choix en examinant s'ils sont ou non, compatibles avec des critres (cela suppose d'avoir des critres bien tranchs). - Remplir le tableau en inscrivant + si le choix est compatible avec le critre, - s'il est incompatible et ? si un complment d'information est ncessaire.
Critres Choix Procd A Procd B Procd C Compatible avec le budget + + Disponible dans le mois + + ? Utilisable pour tous + + -

Intrts et limites
La construction et l'exploitation en groupe d'une grille de critres peut prendre 30 minutes. Cet outil simple aide prparer les dcisions.

Lorsque le groupe doit faire un choix, il convient d'viter les votes, les moyennes ou les tirages au sort pour gagner du temps. Au contraire, il faut prendre le temps d'exprimer et d'couter les raisons d'un choix en essayant de rapprocher les diffrents points de vue. Aprs discussion, certaines personnes peuvent conserver un point de vue minoritaire ; ceci n'empche pas le groupe de fonctionner. Le consentement de chacun un choix du groupe n'est possible que s'il existe un vritable dbat pralable. Mais il y a encore plus simple que la grille de critres pour prparer une dcision : faire deux colonnes avantages / inconvnients du choix envisag.

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2.8 Plan d'action

Objet
La fiche de plan d'action aide organiser de faon oprationnelle une action qu'il faut mettre en oeuvre. Elle aide passer de l'ide la pratique. Un plan d'action est mis au point dans le cadre de la rsolution de problme, une fois que les solutions sont mises au point et approuves. Un plan d'action peut aussi venir dans le cadre d'un projet plus vaste, pour dfinir ce que l'on va faire pratiquement, conformment aux orientations qui ont t dfinies.

Modalits
Prciser ce qui va tre fait selon les rubriques de la fiche propose. Joindre un planning. Faire valider cette formulation par la hirarchie. Si ncessaire, dcliner ce plan d'action sous la forme d'un ensemble d'actions lmentaires, en prcisant qui fait quoi pour quand. Se servir de la fiche de plan d'action comme document de rfrence tout au long de l'action. L'action termine, faire figurer en bas de la fiche les rsultats obtenus.

Prcautions et prcisions
Cette fiche peut tre utilise dans le prolongement de l'tude du problme. Elle peut aussi constituer un sous-ensemble d'un projet de changement plus vaste, pilot un niveau stratgique. Prcisions sur quelques rubriques : la "raison profonde" de l'action est ce qui la justifie ; le "commanditaire" est celui qui l'on rend des comptes, il peut aussi apporter un appui politique si ncessaire ; les "modalits de travail " dsignent les grandes lignes de la dmarche qui va tre suivie pour conduire l'action ; les "modalits de pilotage" prcisent les rendez-vous pour faire le point sur l'avancement de l'action ; la "communication pour cette action" prsente les principales actions de communication (et les personnes concernes) en appui ce plan ; la "validation par la hirarchie" confirme l'accord pour ce plan d'action.

Intrts et limites
Il est essentiel d'organiser la mise en oeuvre oprationnelle. Une ide de solution n'est pas un problme solutionn. Une variante de cette fiche encore plus simple est propose avec le Points de repres - Rsoudre un problme : la dmarche. Elle propose les rubriques suivantes : - titre de l'action, - rsultats recherchs, - indicateurs, - chances, - responsable, - actions lmentaires raliser, par qui, pour quand ? - validation par la hirarchie, - rsultats obtenus. Mais cette dmarche de dfinition et de conduite de plan d'action peut aussi s'appliquer des actions assez complexes en utilisant une logique de conduite de projet. Le Points de repres - Conduire un plan d'action oprationnel permet d'approfondir ce type de dmarche.

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Fiche de plan d'action

Titre de l'action : Rsultats recherchs (objectifs) :

chance : Raison profonde (finalit) :

Responsable : Commanditaire : Personnes concernes par l'action : Modalits de travail :

Modalits de pilotage : Communication pour cette action :

Validation par la hirarchie :

Rsultats obtenus :

(joindre un planning)

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2.9 Planning barres (ou planning de GANTT)

Objet
Prsenter un ensemble d'activits en fonction du droulement dans le temps. Ceci permet de planifier les tches, de situer l'avancement d'une action.

Modalits
- Construire un tableau en inscrivant verticalement la liste des oprations qui doivent tre ralises et horizontalement le calendrier. - Faire figurer chaque opration par un trait plus pais (de la date de dbut celle de fin). - Pour signifier que le dbut d'une opration est conditionn par la fin d'une autre, on peut tracer un trait vertical, fin, discontinu, reliant la fin d'une tche et le dbut d'une autre.

- Pour indiquer la marge de manoeuvre dont on dispose sur le dlai de ralisation avec certaines oprations (retard ou avance possible), tracer un trait fin, continu, horizontal dans le prolongement de l'opration en question. - Utiliser une autre couleur pour faire figurer les oprations telles qu'elles se droulent effectivement et comparer les prvisions aux ralisations.

Prcautions
Au pralable, bien dcomposer en oprations. Identifier les incompatibilits de charge de travail.

Intrts et limites
Le planning barres est connu, mais on ne pense pas toujours en faire un pour les activits d'un groupe qui tudie un problme. C'est simple et trs utile. Le plus dlicat, c'est l'effort faire pour anticiper les actions entreprendre, imaginer par avance les tches que cela implique. Le planning barres ne met pas bien en vidence le chemin critique des oprations qui vont prendre le plus de temps ; il ne montre pas bien les liens logiques entre diffrentes oprations.

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2.10 Le diagramme des affinits

Objet
Cet outil combine la contribution individuelle et la construction collective. Il aide organiser les ides pour parvenir des conclusions plus gnrales. Il permet d'explorer un problme flou et d'essayer de dgager ce qui est essentiel dans la situation. Le diagramme des affinits est un bon instrument pour crer une vision partage sur une situation complexe pour laquelle on dispose de peu dinformations chiffres.

Les moyens ncessaires

Le diagramme des affinits se construit sur une grande feuille de papier kraft que lon fixe sur un mur ou un panneau. Les ides de chacun sont inscrites de faon bien lisible sur des tiquettes autocollantes de type "post-it". Des crayons-feutres servent tracer sur la feuille de papier kraft des regroupements dides. Il est commode de disposer dun bton de colle pour fixer dfinitivement les tiquettes une fois le diagramme construit.

Les principes pour la mise en oeuvre

Les membres du groupe sont en demi-cercle devant le tableau. Lanimateur prsente la dmarche et donne les consignes. Il est important de se rfrer des faits prcis. Chacun va crire sur les tiquettes des faits constats et non pas des ides gnrales ou des opinions. La construction du consensus est favorise si lon sattache dcrire une situation en se rfrant des faits constats. On parle de diagramme des affinits parce que les tiquettes sont regroupes par affinits entre elles. Les participants rapprochent intuitivement les phrases qui ont une proximit. Les tiquettes sont groupes et titres par une autre tiquette qui a un niveau dabstraction plus lev. La construction du diagramme des affinits suppose de savoir monter (et descendre) de niveau dabstraction. Cette notion de niveaux dabstraction est importante ; elle nest pas toujours facile manier. Par exemple, "Nous avons mis trois semaines pour rpondre la lettre de Dubois" est la description dun fait faible niveau dabstraction. "Nous avons eu une faible ractivit dans la rponse au courrier" est dun niveau dabstraction plus lev. "Notre communication crite manque defficacit" est un niveau dabstraction encore plus lev. La rfrence des faits prcis permet de coller la ralit. Le maniement de diffrents niveaux dabstraction permet de prendre du recul et dexprimer une comprhension plus globale. La dmarche propose comporte diffrentes phases avec une alternance de contributions individuelles et de construction collective. A chaque tape, il faut sassurer de laccord du groupe avant de passer ltape suivante et exprimer cet accord. Le diagramme est mis au point de faon trs lisible pour tre aussi un support de communication avec dautres personnes.

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Points de repres - Rsoudre un problme : les outils

Droulement d'une sance de travail avec le diagramme des affinits

Choix du thme de travail Prsenter les modalits de travail et les rgles du jeu. Se mettre daccord avec le groupe sur le thme de rflexion qui prend la forme dune question : "Quelles sont les difficults rencontres par nos adhrents ?". Valider avec le groupe la formulation du thme et linscrire en haut gauche sur le papier kraft. Pendant cinq minutes, proposer au groupe quelques changes sur ce sujet pour schauffer. criture des tiquettes Distribuer des tiquettes autocollantes (pas plus dune vingtaine dans le groupe) ; les faire remplir individuellement pour rpondre la question pose. Un seul fait par tiquette avec une phrase rdige au pass (Monsieur X na pas reu la notice dutilisation la semaine dernire). Collecter les tiquettes et les lire une une pour sassurer quelles sont comprises et bien formules ; si ncessaire, demander des clarifications ou reformuler.

Passage en revue de chaque tiquette.

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Points de repres - Rsoudre un problme : les outils

Regroupement par affinits De faon intuitive, faire des regroupements dtiquettes ayant des proximits entre elles. Chacun peut dplacer une tiquette jusqu ce quil y ait accord sur les groupements. Une tiquette peut rester seule. Un groupement rassemble trois tiquettes au maximum. Les utilisateurs expriments de cette technique ne font pas les regroupements en cherchant un classement logique des ides ; ils se reprsentent mentalement les situations et se laissent guider par des images ; parfois mme ils font des dessins. Pour cette opration de groupement, il nest pas ncessaire de beaucoup parler ni de se justifier. Au final, vrifier avec les participants que lon na pas oubli dide importante et valider collectivement ce qui a t fait.

Regroupement des ides qui ont une proximit entre elles. Formulation de titres pour les groupes dtiquettes Sur dautres tiquettes, donner un titre pour les groupes dtiquettes en trouvant un intitul dun niveau dabstraction plus lev ; cest le premier niveau de titre. Utiliser pour cela un feutre dune autre couleur (rouge) ; empiler provisoirement les tiquettes dun mme groupe pour pouvoir les dplacer ; dplacer ces groupes dtiquettes pour faire des regroupements de deuxime niveau. Donner un titre pour ces groupements de groupes avec un intitul dun niveau dabstraction plus lev ; cest le deuxime niveau de titre.

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Points de repres - Rsoudre un problme : les outils

Formulation d'un premier niveau de titres pour les groupes d'tiquettes ; dplacement ventuel des groupes ; formulation d'un deuxime niveau de titres. Dploiement des tiquettes Disposer lensemble des tiquettes sur la feuille de papier kraft ; dployer les groupes dtiquettes qui ont t empiles ; valider collectivement cette structuration. Tracer au feutre noir des enveloppes pour regrouper les groupes dtiquettes de premier niveau ; de la mme faon, dlimiter au feutre vert les groupes de 2me niveau. Tracer des flches pour mettre en vidence les liens qui existent entre ces groupes dides.

Tracer au feutre les groupes d'tiquettes et les liens entre les ides.

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Points de repres - Rsoudre un problme : les outils

Identification du coeur du problme Aprs un change, slectionner le groupement dides qui correspond au coeur du problme. Hirarchiser laide de pastilles de couleur (chacun dispose de trois pastilles, rouge = 3, bleu = 2, vert = 1) : la slection porte sur le premier niveau dabstraction ou sur une tiquette reste seule. Mettre en vidence ce qui reprsente le coeur du problme ; exprimer sous la forme dune phrase le coeur du problme ; valider cette formulation avec les participants et inscrire en rouge cette phrase en haut droite de la feuille.

Hirarchisation des ides et formulation de ce qui est au coeur du problme. Conclusion Inscrire les rfrences du diagramme (auteurs et date) ; dfinir les suites donner ce travail.

Intrt et limites
Cette technique danimation focalise la rflexion sur des faits significatifs, ce qui aide se mettre daccord. La mdiation du post-it permet de prserver les contributions de chacun dans le rsultat final. Sans rejeter une seule ide, le groupe hirarchise ce qui est plus important ; il y a construction collective. Les validations intermdiaires permettent dviter des retours en arrire. La dmarche consomme du temps (deux heures), mais au final, sur un sujet un peu difficile, le groupe produit un rsultat montrable aprs une sance de deux heures. Au dbut, il est utile de se faire aider par un animateur expriment, car l'outil prsente quelques difficults. Un aspect dlicat est de savoir manier les niveaux d'abstraction, car il faut regrouper les ides lmentaires et leur donner un titre de niveau d'abstraction plus lev.

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Quelles sont les de notre accueil insuffisances tlphonique ?

"Le message du client" ne parvient pas (Internes et nous externes)

La prise de contact ne satisfait pas l'appelant Le premier contact n'tablit pas la relation L'appelant n'obtient pas son correspondant Des appels sont mal orients

L'entreprise fait attendre l'appelant

Le personnel laisse sonner les appareils des autres

L'automatisme dcroche mais fait attendre

Le rpondant ne se prsente pas

Mauvaise orientation par le standard

Des appels sont mal orients en interne

Hier j'ai appel 3 fois de Paris et le rpon deur automatique avec "attendez SVP" m'a fait attendre 3 fois 10 minutes Je n'tais pas ma place mais j'ai pu entendre 4 fois mon tlp hone sonner et personne n'a rpondu Lorsque j'ai appel ma socit de l'extrieur alors que j'tais press la musique d'attent e m'a rendu agressif

Un client m'a dit que notre accueil tlpho nique n'tait pas aimable

Ds que R.E.P. et C. sont arrivs dans mon bureau, ils ne se sont jamais prsents au tlphone

J'ai attendu 10 minutes avant dcrochage dans 20% des cas

Sur les 3 derniers mois quand on est pass par le standard, on a t 4 fois sur 5 mal orient

Le client qui a appell a t pass de poste en poste (4 interlocu teurs)

Quand j'ai dcroch, ce mois ci, je ne me suis prsent qu'une fois sur dix

Un correspondant de province a dclar "avec la S.D.A. nous n'arrivons plus joindre nos interlo cuteurs"

J'ai constat depuis 2 mois, que mon client le plus important a t orient 1 fois sur 2 sur un collgue dont le nom ressemble au mi en

Je n'ai pas trouv Dupont dans l'annuaire quand j'ai voulu orienter le correspondant

L'entreprise ne traite pas les attentes de l'appelant Le suivi n'est pa s bien assur L'appelant n'est pas pris en charge

Des messages ne parviennent pas

On incite l'appelant rappeller

Ces derniers mois, 6 fois sur 10, en cas d'absence de mon interlocuteur mon message n'a pas t transmis Hier, M. Monti m'a cherch 2 fois mais je n'ai pas trouv de notes

J'ai entendu la standardiste dire hier : "il y a dj 4 appels en attente, essayez de rappeler plus tard" Un client a dclar "on devait me rappeller, on ne l'a pas fait" La secrtaire m'a dit "je ne peux vous dire quand le rappeller"

J'ai entendu une personne : "il n'est pas l, il faudrait lui retlphoner"

La semaine dernire, deux clients ont dit m'avoir laiss un message que je n'ai pas eu

2 fois sur 5 mon interlocuteur n'a pas pris en charge le suivi de mon appel en cas d'absence de l'interlo cuteur

2.11 Diagramme en arbre

Objet
Le diagramme en arbre est utilis pour rpondre la question : comment ? Comment raliser ce que nous avons dcid de faire ? Il permet de recenser de manire assez large tous les moyens envisageables pour atteindre un objectif choisi. Il est employ pour rechercher des lments de solution, pour prparer un plan d'action.

Modalits
- Prsenter les modalits de travail, les rgles du jeu ; mettre en place une grande feuille de papier kraft et des tiquettes (post-it). - Formuler et inscrire le thme de travail, le rsultat recherch, sur une tiquette ; prciser sur d'autres tiquettes : qui est concern, o, pour quelle priode. - S'chauffer en introduisant le sujet par quelques changes. - Distribuer dans le groupe 12 16 tiquettes ; les faire remplir individuellement pour trouver des ides d'actions (une action par tiquette, une phrase complte impliquant les membres du groupe de travail : "nous organisons une relance tlphonique en juin"). - Collecter les tiquettes sur la gauche de la feuille de papier kraft ; passer en revue chaque tiquette, clarifier le sens pour les valider. - Grouper les tiquettes qui contribuent un mme rsultat ; valider collectivement ce groupement. - Formuler sur une tiquette l'objectif poursuivi (le rsultat recherch) par chaque groupement de 1er niveau ; exprimer ainsi le rsultat que ce groupe d'actions contribue provoquer. - De la mme faon, formuler les objectifs de 2me niveau (empiler p rovisoirement les tiquettes d'un mme groupe pour les dplacer). - Regrouper les objectifs de 2me niveau pour exprimer l'objectif qu'ils permettent d'atteindre. - Complter l'ensemble par de nouvelles ides si ncessaire ; vrifier les liens de causes effet de gauche droite et de droite gauche. - Aprs validation collective, coller les tiquettes et tracer au feutre noir l'arbre qui relie les actions aux rsultats. - Sur la gauche des tiquettes, tracer trois colonnes pour dgager les priorits d'action avec un diagramme matriciel. - Collectivement, caractriser l'efficacit et la faisabilit de chaque action (triangle = faible, cercle = moyenne, double cercle = forte) ; mettre en vidence les actions prioritaires. - Inscrire les rfrences du diagramme (auteurs et date) et manifester le consensus du groupe pour cette prsentation.

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Intrts et limites
On peut se contenter d'un seul niveau de "rsultats recherchs" entre les actions lmentaires et l'objectif final (cf. l'exemple prsent). Ce diagramme aide produire ensemble des ides pour un plan d'action. Celui-ci reste construire. La construction de ce diagramme consomme du temps de travail en groupe (75 minutes), mais pour un sujet complexe, c'est un moyen de gagner du temps. Cet outil fait partie des "outils du management de la qualit", comme le diagramme des affinits ; c'est le plus simple de la srie.

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Exemple : prparation d'une action au niveau d'une DDE

Efficacit Faisabilit

Le Comit de direction met en pratique des techniques efficaces de conduite de runion et de dcision. Le budget de fonctionnement est discut en quipe de direction. Priorit possible - Choix - explication

La Direct ion pratiq ue ce qu'ell e prco

Qu and ? D'ic

Le Comit de Direction fait plus de stratgie que d'oprationnel (prcautions) sans ngliger CPER

La Direction fait connatre sa stratgie

O ? Da ns

Le CD affiche un ordre du jour, un dlai un responsable par question et diffuse le rsultat

Mieux utiliser/exploiter les comptences individuelles pour former/constituer les quipes

Qui ? Enc adr

Encadrement, compagnonnage Les cadr es int gren t le

No us ral No iso us ns ra ens em liso ble ns des en proj se

Les agents travaillent, chaque anne, quelques jours dans une unit voisine (fonctionnellement)

Les chefs de service (1er niveau par ex.) dvelopper des pratiques d'coute de leur personnel Nous (la direction) privilgions les formations en quipe au sein de la DDE

Encadrement : mises en situation de pratiquer des mthodes

Planification raliste : prise en compte du temps Nous formalisons (quipe de direction) un projet d'ensemble (avec de l'aide extrieure) o les services pourront dvelopper chacun des objectifs de progrs ngocis. Le chef de service recense 1 ou 2 points de blocage importants. Comit de direction valide les projets et les fondent sur un diagnostic

La direction : reconnatre les premiers rsultats. Chaque anne ? on prime lquipe qui a mis en oeuvre avec l'extrieur une mthode de RP Les personnes sont reconnues

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Le chef de service s'impose, le zro mpris. Trav ail com mun Les locaux sont organiss pour le travail collectif (bureau et salles de runion)

Quand ? Dici 2 ans

Faible Moyenne Forte

O ? Dans la DDE

Qui ? Encadrement DDE

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3. Comment choisir les outils ?

Attention, l'utilisation des outils prsents n'est pas imprative dans le cadre de la dmarche de rsolution de problme. Cela n'est justifi que si cet emploi clarifie les ides, fait gagner du temps, structure la rflexion collective. Sur une situation complexe et embrouille, le diagramme des affinits - par exemple - va prendre du temps, mais aussi en faire gagner. Par contre, utiliser le mme outil pour un problme simple va faire perdre du temps. C'est la mme chose pour d'autres outils ; ils peuvent vous faire perdre du temps si vous les employez pour examiner des situations assez simples. Donc, le premier rflexe doit tre de faire simple. Par exemple, pour choisir et justifier une solution, il n'est pas obligatoire de btir une grille de critres et de fonder le choix sur des notations. Il est peut tre suffisant de considrer les projets de solutions en ayant caractris chacune avec quelques indications : "avantages"/"inconvnients". La grille de critres n'est utilise que si le choix faire semble dlicat. Par ailleurs, ce qui guide le choix des outils est la phase de la dmarche de rsolution de problme. Le tableau qui a t prsent la rubrique 1.2 du prsent document montre la correspondance entre une phase de la dmarche et certains outils. Une autre grille permet de guider le choix d'outils. La grille prsente ci-dessous montre quelles sont les grandes fonctions assures par ces outils : aider produire des ides ; recueillir et structurer les informations ; aider faire des choix ; aider organiser l'action ; visualiser la production du groupe.

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Aide-mmoire Les outils et la dmarche de rsolution de problme

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Aide-mmoire Les outils pour rsolution de problme - A quoi servent-ils ?

Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? (QQOQCP)

Pour faire systmatiquement le tour d'une situation en se posant des questions lmentaires qui aident le groupe organiser ses ides.

Remue-mninges
Pour produire rapidement des ides en groupe : le remue-mninges a l'avantage de favoriser la crativit et d'inciter chacun accepter la libre expression d'autrui.

Canevas d'entretien
Pour aller enquter auprs de ceux qui connaissent la situation.

Feuille de relev
Pour faire des comptages, recueillir l'information et la mettre en forme.

Diagramme 80/20 (ou diagramme de Pareto)

Pour prsenter visuellement l'importance relative de diffrents phnomnes : ce diagramme aide le groupe avoir une mme vision des priorits.

Diagramme causes-effet
Pour tudier collectivement les causes d'un problme et reprsenter les ides de faon claire et structure.

Critres de choix
Pour prparer une dcision partir de critres communs.

Plan d'action
Pour organiser les actions oprationnelles qu'il faut mettre en oeuvre.

Planning barres
Pour organiser l'action dans le temps.

Diagramme des affinits

Pour explorer en groupe un problme "flou", pour lequel on dispose de peu de donnes factuelles et chiffres. Permet de rechercher ensemble quel est le coeur du problme.

Diagramme en arbre
Pour rechercher des lments de solution ; pour prparer un plan d'action.

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Lectures complmentaires
La srie des Points de repres concernant les techniques de travail en commun Conduire des runions efficaces Rsoudre un problme : la dmarche Conduire un plan d'action oprationnel Pour progresser avec vos collaborateurs Amliorer les runions d'quipe d'unit

Autres ouvrages : - Fustier M., La rsolution de problme, EME. - Monteil, Perigord, Raveleau, Les outils des cercles et de l'amlioration de la qualit, ditions d'Organisation. - Noy D., Ravenne C., Animer un cercle de qualit, INSEP ditions. Autres parutions, notamment dans la collection Points de repres, sur le thme de la qualit : Documents gnraux - La qualit - Mise en oeuvre d'une dmarche qualit - Analyser et amliorer le pilotage des processus - Dvelopper l'implication des personnels - Communiquer dans une dmarche qualit - Mesurer et apprcier la qualit - La certification : lexprience des services - Promouvoir le management par la qualit : lexpriences des services (hors collection) Relations avec les usagers - couter les bnficiaires - Conduire une enqute auprs des visiteurs - Amliorer la qualit du traitement des rclamations - Mettre en place une fonction danimation des relations avec les usagers dans les services dconcentrs (hors collection) - Comment amliorer les accueils tlphoniques dans mon service (hors collection) Application des domaines particuliers - Amliorer la qualit du processus de dlivrance des permis de construire - Amliorer la qualit des prestations aux collectivits locales

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Ministre de l'quipement, des transports et du logement

FICHE DOCUMENTAIRE
Titre TECHNIQUES DE TRAVAIL EN COMMUN Rsoudre un problme : les outils mai 1997 - version provisoire Objet

Ce document sinscrit dans les dmarches qualit du ministre de lquipement. Il propose des techniques de travail en commun simples et oprationnelles qui permettent damliorer nos faons de faire et nos processus et de rendre visible la qualit de nos prestations aux yeux de ceux qui en bnficient. Il est destin tous les acteurs concerns par la qualit et les engagements et plus gnralement tous les acteurs de lactivit quotidienne.
Les supports prsents dans ce document sur les outils sont complmentaires du Points de repres - Rsoudre un problme : la dmarche. Les outils proposs permettent une approche collective de la dmarche qui part de lanalyse de la situation initiale pour aboutir la mise en uvre dune solution. Auteurs Organisme commanditaire: Ministre de l'quipement, des transports et du logement Direction du personnel et des services : Dlgation la qualit

Ralisation et criture : Dlgation la qualit avec la collaboration de lINSEP (Didier NOY)

Le groupe projet tait compos de:

Pour les services dconcentrs

Jean-Marc ACREMANN Patrick BESSON Philippe CARADEC Christian FONTAINE Alain MUNIER Yannick TOMASI Olivier HAVAS Aldo MASSA Luc PHILIPPOT Michel DESPLATS Dlgation la qualit, avec la collaboration de lINSEP

pour la DPS/DQ
Herv PHILIPPE Dominique BAUMANN Annie GUYADER Jean-Ren BRUNETIERE Jean THIERREE Karine PLAGNARD

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Ralisation Dlgation la qualit avec le concours de lINSEP (Didier NOY) Impression et diffusion : direction des affaires financires et de ladministration gnrale Publication : mai 1997 (janvier 2001 pour la version sur intranet) Le document original comporte 36 pages (30 pages numrotes, un condens de mthode en deux fiches et quatre illustrations de Herv BAUDRY)

Diffusion Ce document a t diffus l'ensemble des services du ministre de l'quipement, des transports et du logement. Toute copie ou reproduction mme partielle de ce document, par quelque procd que ce soit, photographie, microfilm, bande magntique, disque ou autre l'extrieur du ministre de l'quipement n'est autorise qu'avec l'accord explicite de la direction du personnel et des services du ministre de l'quipement, des transports et du logement.

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