Les outils stratgiques

1 La courbe dexprience
1.1 Historique
Au dpart, cest un constat : les entreprises qui ont une grande part de march ont des cots faibles : conomies dchelles (plus on produit, plus les cots baissent). Economie dchelle et courbe dexprience sont diffrentes. La courbe dexprience, tudie partir de 1925. Constat du BCG : il remarque que le cot associ la fabrication dun produit tend diminuer dun pourcentage fixe chaque doublement cumul de la production.

1.2 Dfinition
Do, dfinition : la courbe dexprience est le lien entre lexprience cumule par une organisation et la dcroissance de ses cots unitaires en fonction du temps (i.e. au cours du temps, une organisation apprend grer son activit de manire plus efficiente.

1.3 Les origines

Standardisation, automatisation : plus quelquun rpte un mouvement, plus il va vite. Plus on produit, plus on amliore les procds de fabrication. Remplacer lhomme par la machine

1.4 Conclusion
Les effets dexprience justifient les stratgies de volumes (voir lexercice).

2 Cycle de vie du produit

2.1 Dfinition
Conception Lancement Croissance Maturit Dclin

2.2 Actions stratgiques pour chaque phase du cycle de vie

Avant dutiliser le cycle de vie comme outil stratgique, le dcideur doit identifier la phase (difficile et subjectif) dans laquelle est le produit (en fonction du pourcentage daccroissement des ventes).

2.2.1 Conception

Elle ne cre aucune recette et induit des charges. Les concurrents sont peu nombreux (en supposant que le produit est innovant). Les fonctions utilises sont le bureau des tudes et mthodes.

2.2.2 Lancement
Se caractrise par de faibles ventes puisque le produit est peu connu. Les principaux choix effectuer se situent au niveau du prix (stratgie dcrmage, de pntration du march). De nombreux concurrents arrivent, avec des offres indiffrencies.

2.2.3 Croissance
La priode de croissance dun produit voit le dcollement des ventes et lapparition dune concurrence attire par les premiers bnfices. Si celle-ci est trop pesante, il faut revoir la stratgie de prix.

2.2.4 Maturit
Cest la priode qui concentre le plus grand nombre de changements politiques car les ventes se stabilisent et la pression concurrentielle forte entrane des surcapacits. Les conditions de distributions peuvent tre rengocies afin de freiner lentre des produits concurrents.

2.2.5 Dclin
La priode de dclin est marque par une diminution des ventes et des profits. Lintrt de lentreprise est de tirer le meilleur parti de la position de son produit avant de se dsengager du march au bon moment. Sortie de certains concurrents. Les fonctions : finance car il sagit de sortir du march mais avant le plus de flux possibles.

3 Les groupes stratgiques

Lanalyse des groupes stratgiques tablit une carte des entreprises (dans un secteur) selon les similarits et les divergences de leur stratgie. Un groupe stratgique rassemble des entreprises de mme profil qui suivent des stratgies identiques sur des critres pertinents (ou FCS davenir de lenvironnement). Dterminer les FCS de demain : Extension gographique Profil des clients Degr dintgration des clients Degr de diversification Politique dexternalisation Rseaux de distributions utiliss Politiques de marques Qualit, produit et service Politique de prix Politique dinnovation et de recherche et dveloppement.

Au sein dun secteur, il y a deux niveaux de concurrences : une comptition intragroupe et une comptition intergroupe. La rflexion sinscrit dans une dynamique de concurrence. Enseignements : Permet didentifier les concurrents dans la globalit et notamment les concurrents les plus proches. Mobilit possible entre les groupes en fonction de lintensit concurrentielle et des barrires lentre. Identifier les opportunits vacantes de positionnement stratgique. Anticiper les succs des choix stratgiques en intgrant les FCS de demain comme des deux critres de positionnement.

4 Analyse de portefeuille dactivits

4.1 La matrice BCG
Le BCG part du constat quune entreprise diversifie ne peut raisonner sur ces activits prises indpendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille dactivit afin de procder des transferts de ressources. Lanalyse de portefeuille value lquilibre des DAS. Le BCG est le premier proposer une tude par le biais de matrice. Objectif : analyser les DAS pour faire des transferts de ressources laide de la matrice.

4.1.1 Prsentation de la matrice

+

Vedettes
% daccroissement du march

Dilemme

Vache lait
_ +

Poids mort
_

Part de march relative

Les vedettes : leader sur un march porteur : pression concurrentielle trs forte. Lentreprise doit investir lourdement pour maintenir ses positions. Ces DAS ne produisent pas assez de cash-flow (liquidits) pour augmenter leur part de march. Vache lait : Cest un DAS leader sur un march mature. Ces activits gnrent des profits rguliers et substantiels. Ces DAS gnrent plus de ressources quils nen consomment, ce qui permet de financer les autres DAS. Dilemmes : position de suiveur sur un march en forte croissance. Ces activits prsentent un risque lev car elles ncessitent des investissements levs. Do dilemme : faut il continuer ou arrter ? Poids mort : suiveur sur un march en dclin : cote peu mais rapporte peu.

4.1.2 Recommandations du BCG

Gnrale :

Vedettes
Dvelopper

Dilemme
Cder

Vache lait
Moissonner

Poids mort

Cder ou liquider

Rentabilits : la rentabilit est assure par un portefeuille snile car les ressources gnres sont importantes et les investissements minimes.

Risques : un portefeuille snile comporte des risques moyen terme ou long terme de non renouvellement, de dclin voire de disparition de lentreprise. Un portefeuille juvnile offre de bonnes perspectives long terme mais des risques importants courts termes.

4.1.3 Conclusion
Avantages : la matrice BCG est un outil trs simple. Il ncessite peu dinformation. Simplicit de mise en uvre, dutilisation et de lecture de stratgie. Inconvnients : Les deux dimensions retenues sont un peu limites pour dduire les stratgies. Le lien entre leader et part de march peu tre remis en cause dans certains cas.

4.2 Matrice Mac Kinsey

On retient encore ici deux dimensions : Lattractivit du secteur Position concurrentielle de lentreprise +

Gagnants

Gagnants

Dilemme

Attractivit

Gagnants

Acceptab les

Perdants

Profitable
_

Perdants

Perdants

Atouts

La position horizontale (atouts) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise. Lattractivit reprsente lattrait du secteur moyen terme. Lattractivit du march se note en fonction : Du pourcentage de croissance du march De la taille du march Des poids du march des principaux concurrents Barrire lentre De la marge bnficiaire De lintensit de la concurrence

Chacun de ces critres est not et affect dun coefficient. Plus le coefficient est fort, plus le critre est important. Cette analyse est toutefois trs subjective. Les atouts, de la mme manire que les attraits se note en fonction de critres affects de coefficient afin davoir une valeur pondr de ce quils reprsentent pour le DAS. Les critres sont : Part de march Comptitivit du rapport qualit prix La reprsentation de la marque Matrise technologique Capacit financire

4.2.1 Notation sur les critres

Chaque DAS se voit attribuer une note globale qui est la moyenne arithmtique pondre de ses notes obtenues par chacun des critres retenus comme pertinents. Ce coefficient permet de diffrencier les critres entre eux. Au final, la note obtenue permet de savoir si lattractivit est dominante, dfavorable,

4.2.2 Conclusion
Cette matrice, plus pertinente que la BCG car beaucoup plus de donnes prises en compte, est toutefois trs subjective. Stratgies proposes selon la position des DAS Cases Gagnants : leader sur un march porteur. Cest selon Mac Kinsey la position idale. Cases Transversales : Rflexion au cas par cas car position de dilemme. Cases perdants : A abandonner

4.3 La matrice Arthur D. Little

Cest une matrice complmentaire aux deux prcdentes. Elle prend en compte la position concurrentielle et le cycle de vie du produit. Position/Cycle de Vie Dominante Forte Favorable Dfavorable Marginale DAS 1 Dbut Croissance Maturit Dclin

La ligne dessine reprsente le parcours classique dun dveloppement des activits. Si les DAS sont au dessus de la courbe classique, on peut tre confient dans la stratgie de portefeuille dactivits mise en uvre. Si un DAS est nettement en dessous : peut tre faut-il se dsengager.

4.4 Conclusion
Lintrt porte sur le fait que chaque matrice est complmentaire. Par consquent une bonne tude consiste mettre en place les trois matrices afin que les points sombres dtects sur lune soient confirms ou dmentis par les autres.