BENCHMARKING

Curso: Administracin Profesor: Ing. Jos Cceres Montnchez Integrantes (Grupo 4) Jessica TARAZONA PADILLA Kevin RODOLFO TEVEZ Mara Isabel ARELLANO DEZA Miguel TORRES MEDRANO Nick RIVERA MARQUILLO Roque BALDEON AYLAS William BARBA VARGAS Grupo:43

I.- ORIGEN
En el trmino ingls.-Benchmarking se deriva de las palabras Bench (banquillo, mesa) y Mark (marca,

seal).En la acepcin original del ingls esta palabra compuesta se podra traducirse como Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es: El origen chino y data de hace ms de 11500 aos, que indica si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas escribi el general Sun Tzu.

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 El origen japons proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.

I-1. El origen del benchmarking

Proviene de la misma naturaleza humana ,de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo .Naci a partir de la necesidad de las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad .Gracias a la bsqueda continua de mejorar ,tanto en los procesos industriales como en los comerciales ,se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas .

I-2.La cronologa histrica del benchmarking empieza en Xerox

Corporacin Xerox tuvo La fortuna de descubrir cmo aplicar a sus campaas para combatir con la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad Y la promesa del benchmarking.

I-3. Entonces qu es el benchmarking?

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Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo.

I-4.DEFINICION BENCHMARKING

DEL

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

I-5. DEFINICION FORMAL DEL BENCHMARKING

Definicin formal.- El benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

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II.CATEGORIAS BENCHMARKING II-1. Benchmarking Interno

DE

Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Donde se busca ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas ubicaciones de una misma organizacin. El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, sin duda alguna sus actividades las estn haciendo mejor que otro departamento o seccin. Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de la organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas.

II.-2. Benchmarking Competitivo

Es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de las empresas competidoras. Este suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y
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procesos de la organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. El objetivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de la organizacin. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: a. Productos y servicios. b. Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin.

II-3. Benchmarking Genrico

Es la comparacin de los niveles de logros de una empresa, con una lder en cualquier actividad, son empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas, con el objeto de aprender mejores prcticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora.

II-4. Benchmarking Funcional

Centrado en el anlisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificacin de un proceso clave susceptible de ser mejorado. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, del mismo sector, pero que se
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considera lder en un rea especfica de inters, que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre s. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.

Oportunidades para un pensamiento de Avanzada

Las organizaciones que tienen experiencia en benchmarking han dado muchos ejemplos de los beneficios de benchmarking funcional fuera de sus grupos industriales. Las ventajas de benchmarking funcional se puede describir en el contexto de cambios paradigmticos, los cuales suelen implicar alteraciones radicales en la forma en que una organizacin aborda ciertos asuntos o problemas. Un gerente de marketing de Procter & Gamble se quej de la endogamia entre compaas que compiten en la industria de apoyo a la salud y a la belleza. Aunque los competidores de la industria primaria haban implementado nuevos enfoques en el desarrollo del concepto de equipo por tipo de cuenta (cliente), dicho gerente expreso que gran parte de las nuevas ideas y de los recientes avances haban sido estimulados al analizar las estructuras de marketing de las compaas de computadoras y equipos de oficina. Estas ideas de avanzada solo podran provenir solamente fuera de la industria, segn l. Los patrones que histricamente haban tenido xito durante largo tiempo y que se haban desarrollado en la industria a lo largo de los aos haban fomentado un sentimiento de suficiencia en el proceso de toma de decisiones. Casi haban inmunizado contra nuevas ideas. Para el Benchmarking Funcional se requiere la habilidad de mantener la mente abierta al considerar las prcticas comerciales de una compaa en otro grupo industrial. Un especialista en benchmarking de Alcoa lo expreso en estas palabras: Uno tiene que pensar ms en lo que tienen en comn con estas compaas y no caer en la trampa de tratar de criticar las diferencias. Muchos de los nuestros pasan malos momentos tratando de explicar o defender sus diferencias. Nosotros, tan solo escuchando y tratando de entender, frecuentemente pasamos momentos peores de lo que nos gustara confesar. Tal vez estamos condicionados a creer que somos nicos y que no podemos aprender de los dems. Muchas compaas afirman que la capacidad de tener la mente abierta y desarrollar habilidades para realmente escuchar y observar se acelera y se perfecciona conforme la gente tiene ms experiencia en el proceso de benchmarking. Sin embargo, estas misma compaas tambin nos aconsejan que prevengamos a los empleados que contactan a las organizaciones externas acerca de la posibilidad de que les cuestionen sus suposiciones. Igualmente, la buena noticia es que la gente puede prepararse mejor psicolgicamente para enfrentar ese embate cuando tiene ms experiencia en el proceso.

CATEGORIAS DE BENCHMARKIG
Interno Competitiv o

Genrico

Funcional

Metodo Exitosa
Interno de la Empresa Entre Departamentos

Proceso

Es aquel donde

Practica
Lder en una rea Empresa del especfica que se mismo sector est 6 ~ ~ sometiendo a Benchmarking

Dos o ms No existe Lder en Empresas el competencia Que ofrecen Benchmarking UCV Grupo 43 otras cualquier con mismo producto actividad empresas

De forma Autonoma

Competenci a entre si siorma Autonoma

III.- Aspectos del Benchmarking III-1. Calidad

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

III-2. Productividad
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

III-3. Tiempo
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El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

IV.- Metodologa del Benchmarking IV-1. Planeacin: compuesto por:

a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin. b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

IV-2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, b. el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. b. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
a.

IV-3. Integracin
a. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin. b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.
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IV-4. Accin
a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica. b. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

IV-5. Maduracin
a. Se alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la

industria a todos los procesos del negocio.

Las 15 Etapas Del Benchmarking.

1. Seleccionar rganos o procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor. 3. Identificar los benchmarks. 4. Organizar el grupo de evaluacin. 5. Elegir la metodologa de colecta de datos. 6. Planear visitas. 7. Utilizar la metodologa de colecta de datos. 8. Comparar la organizaci con sus competidores. 9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia". 10. Comprender los procesos y las medidas de desempe. 11. Establecer objetivos o est dares de nuevo nivel de desempe. 12. Desarrollar planes de acci para alcanzar las metas e integrarlas en la organizaci. 13. Implementar acciones espec icas e integrarlas en los procesos de la organizaci. 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizaci blanca.

V.- Factores Crticos

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VI.- Ejemplos de Benchmarking EJEMPLO I:

Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de referencia en distribucin. Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de inventarios se traslad a Maine a visitar esta compaa, recorriendo sus almacenes y observando todos sus procedimientos, descubri que ellos podan ir por los artculos y empacarlos tres veces y media ms rpido que lo que tomaba hacerlo en Xerox. La corporacin Xerox capt y adapt a sus propias necesidades el sistema empleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean posea un sistema computarizado que permita en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de artculos, ya que haban calculado las distancias de acuerdo a la ubicacin que los productos tuvieran en el almacn. American Hospital Supply/Ciron Corp., una compaa abastecedora de artculos para hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee un sistema diseado par distribuir muchos artculos, pequeos y con gran rapidez, situacin similar para muchos de los envos de Xerox. Otro punto de referencia en cuanto a distribucin fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envo de grandes piezas con gran rapidez por todo el pas. Xerox tambin hizo benchmarking cooperativo con John Deere en procesamiento de datos y utilizaron prcticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs, compaas que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas cosas valiosas.

EJEMPLO II:
Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho
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objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.

EJEMPLO III:
A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En aquellos momentos, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once. Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.

EJEMPLOS VARIOS:
1. En Estados Unidos, la NASA, utilizando su conocimiento en programas espaciales, lleg a un innovador acuerdo con Lockheed Martn y Boeing sobre seguridad y otras actividades que permitiran reducir los costos en un estimado de 400 millones de dlares en seis aos. Llegar a esa meta habra sido imposible sin una alianza de este tipo.

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Los directivos de una empresa con filiales en distintos pases deciden realizar un benchmarking interno para lograr que los empleados incorporen conocimientos y puedan comparar ellos mismos los procesos de produccin para optimizar tiempos y mejorar resultados. Para ello, realizan intercambios temporales: un grupo de trabajadores de un pas va a trabajar por un tiempo a la fbrica que funciona en otro territorio y los de all, pasan a otra filial extranjera. 3. Una federacin empresarial decide organizar encuentros entre empresarios lderes de un sector y emprendedores autnomos a fin de permitir que los pequeos comerciantes puedan conocer modelos exitosos en materia de produccin, logstica y distribucin comercial que les permitan comparar realidades y evaluar posibles cambios corporativos que les permitan crecer como compaa.
2.

VIII.- Lo que es y lo que no es Es:

a. Un proceso continuo; b. Un proceso de investigacin, que proporciona informacin valiosa c. Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas d. Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina e. Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios.

No es:
a. b. c. d. e. f. Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rpido y fcil. Un moda No es una receta de cocina que brinde resultados automticamente y por

igual para todos. La escogencia de la mejor tcnica disponible depender, como

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ya se ha dicho, de la total claridad del objetivo que se persiga y los recursos disponibles.
g.

No puede resolver todos los problemas de una organizacin, ni est

diseado para resolver problemticas internas de la organizacin que se encuentren por fuera de su mbito de competencia (falta de liderazgo directivo, inadecuada conduccin estratgica de motivacin del personal, carencia de recursos, entre otros).
h.

No es una comparacin con organizaciones similares o con los mismos

problemas. Debe ser una comparacin con organizaciones con desempeo superior al nuestro de las cuales podamos aprender.

IX.- Conclusiones
a.

La globalizacin es un proceso por la cual todos estamos inmersos. Solo Para poder ser parte de esta globalizacin las empresas tienen que apoyarse

debemos hacer negocios al exterior para ser parte de ellos.

b.

en todo tipo de herramientas como una forma de avance de menor costo; el benchmarking es una buena opcin.
c. d.

Evala el proceso continuo para el mejoramiento de la empresa. Se concentra en evaluar las actividades ms exitosas, es por eso que es ms

que un anlisis de la competencia de otras empresas que han estn mejorando cada da.
e.

Evala no simplemente que se produce si no como se produce.

Puede ser entendible mediante este grfico. Porque COMPARAR? -Para evaluar, controlar y mejorar Cumplir objetivos Desempeo Medicin

Resultados del trabajo

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COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

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