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MEMOIRE MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

Thme : Mise en uvre de la mthode de budgtisation base dactivits (ABB) au niveau dune Agence Commerciale de lOffice National de lElectricit

ENCADRE PAR : MR KHALKI Mohamed Abdelmjid

ELABORE PAR : ENNAQADI

TUTEUR DE LISCAE : MR Abdelghani BENDRIOUCH

Novembre 2006 SOMMAIRE


Remerciements Introduction Prsentation de la problmatique
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Premire Partie :
CH 1: prsentation des loffice national de llectricit

Vision de lONE Orientations stratgiques Rsultats de gestion Emplois et ressources Distribution & ventes de lnergie lectrique Activits de lONE Production de lnergie lectrique Transport de lnergie lectrique Distribution de lnergie lectrique
CH 2 : la mthode de budgtisation ABB et son contexte dans le systme budgtaire Le systme budgtaire Dfinition et objet du systme budgtaire Les caractristiques doit remplir le systme budgtaire peut tre un outil efficace de contrle de gestion les principales mthodes de budgtisation budget dexploitation ou de fonctionnement la mthode ABB

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flash sur la dmarche ABC


La mthode ABB et la procdure de budgtisation

Les apports de la mthode en contrle de gestion Deuxime Partie :


CH 3 : identification des activits de lagence commerciale

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Mission et attributions du responsable dune agence commerciale principaux indicateurs de la performance les diffrents produits offerts la clientle exigences clients Activits de lagence commerciale
CH 4 : la mise en application de la mthode ABB au niveau dune agence commerciale

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Prsentation de lagence commerciale Diagnostic et optimisation des processus Processus branchement et abonnement Processus relve des index Basse Tension Processus facturation dition Processus distribution des factures
Processus recouvrement

Processus qualit du service technique

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Conclusion Bibliographie

REMERCIEMENTS
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Avant de commencer mon rapport de la thse professionnelle, je tiens exprimer mes vifs remerciements mon tuteur le Docteur Monsieur Abdelghani BENDRIOUCH pour son encadrement et pour tous les efforts quil na cess de dployer en notre faveur tout au long du droulement des travaux de ma thse.

Je saisis aussi cette occasion pour rendre hommage mon Chef hirarchique Mr KHALKI Mohamed Ingnieur Chef de lAgence Distribution de lONE Khouribga pour son encadrement et son important soutien qui na cess de mapporter durant la prparation de ma thse professionnelle notammment au niveau de laspect pratique et professionnel ainsi quil na mnag aucun effort pour me prodiguer des conseils manant de son expertise dans le domaine du Management .

Que tous les responsables pdagogiques de lISCAE trouvent aussi lexpression de ma profonde gratitude pour leurs conseils prcieux et leurs soutiens.

En fin mes remerciements vont galement tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de cette thse professionnelle notamment mes collgues de lOffice National de lElectricit.

INTRODUCTION

Dans un monde en perptuelle volution, caractris par la rapidit et la mobilit, les entreprises qui gagnent sont celles qui sont capables danticiper lvolution de leur environnement et de sorganiser en consquence. En effet, les activits de lentreprise se droulent dans un environnement en constante volution, necessitant des prises de dcision rapides. Laction de lentreprise est galement sujette des volution de primtre,dorganisation voire dactivits. Des outils de pilotage adapts ces contextes sont ncessaires la prise de dcision, pour permettre le suivi des ralisation et la validation continue de la cohrence de la stratgie de lentreprise. Dans une entreprise, un processus de pilotage se dcompose en trois parties : Piloter, cest prvoir La vision de lentreprise se dcline la fois en objectifs financiers et oprationnels. Piloter, cest agir Lentreprise doit disposer de tableaux de bord de pilotage. Composs dindicateurs de performance. Permattant de mesurer le niveau datteindre des objectifs financiers et oprationnels. Piloter, cest ragir Lentreprise doit pouvoir actualiser ses prvisions et changer de cap le cas chant.

Le budget doit pouvoir prendre en compte ses trois composantes. Les enjeux associs au budget sont donc nombreux ; servir les objectifs stratgiques de lentreprise ; allouer les moyens financiers, humains et techniques ; permettre le pilotage de la performance, assurer un suivi et une valuation du ralis ; ajuster et actualiser les prvisions ; susciter ladhsion de lensemble des acteurs. Par ailleurs, convaincue de limportance de lutilisation du systme budgtaire, comme un outil indispensable dans le contrle de gestion , lOffice National de lElectricit (ONE) avait mis en place un sysme bas sur les objectifs et orient performance, ax sur les rsultats et fond sur la responsabilisation des gestionnaires tout en adoptant une approche participative. Ce qui lui a parmis de sadapter aux nouveaux besoins de gestion dans un environnement turbulent. Cest dans ce contexte que sinscrit le thme qui fait lobjet de cette thse professionnelle en essayant de mettre en uvre une mthode de budgtisation relativment rcente dite ABB activity based budgetting au niveau dune agence commerciale dans le but daligner le budget sur les objectifs et la stratgie de la direction et de permettre de faire reposer lessentiel des efforts budgtisation sur lamlioration de la productivit et lutilisation relationnelle des capacits et des ressources exiges par les activits pour atteindre les objectifs.

I Prsentation de la problmatique
1 Le sujet:
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La mise en uvre de la mthode de budgtisation dite "ABB "Activity Based Budgetting lors de la prparation du budget de fonctionnement au niveau dune Agence Commerciale. 2 la problmatique : La ralisation des objectifs fixs en dbut de lanne pour les agences commerciales est une fin recherche par les responsables de lONE. Pour atteindre ces objectifs, il va falloir analyser lensemble des activits de lAC pour relever les dysfonctionnements ventuels et ragir en consquence. Malheureusement, on constate que la plupart des objectifs de rsultat dordre commerciale ou technique qui se sont fixs auparavant ne se ralisent pas et paralllement, on rvle des carts importants lors de la comparaison des ralisations avec les prvisions (budget). Donc, la problmatique est davoir une dmarche mthodologique, adapte la structure organisationnelle de lAgence commerciale, permettant dlaborer un budget de fonctionnement manant des objectifs et base sur une analyse fine des activits en vue doptimiser les cots ds le stade de budgtisation. 3Les objectifs : faire reposer lessentiel des efforts de budgtisation sur lamlioration de la productivit et lutilisation rationnelle des capacits et des ressources exiges par les activits pour atteindre les objectifs Aligner le budget sur les objectifs et la stratgie de la direction Baser lanalyse activit sur son niveau normal. Permettre lanalyse et la mesure de la performance. Relever les dysfonctionnements ventuels des processus raliss au niveau de lAC et apporter des solutions adquates.

Ch1 : PRSENTATION DE LOFFICE NATIONAL DE LELECTRICITE

L'Office National de lElectricit (ONE), tablissement public caractre industriel et commercial cr en 1963, est le leader du secteur de llectricit au Maroc. Avec 8952 collaborateurs, l'ONE opre dans les trois mtiers-cls du secteur de l'lectricit : la production, le transport et la distribution. Sa mission est de satisfaire la demande en lectricit du pays aux meilleures conditions de cot et de qualit de service et de dvelopper toute activit industrielle ou de service lie l'nergie lectrique Sa position au sein d'un domaine aussi stratgique que celui de l'lectricit et sa politique ambitieuse de dveloppement en font un acteur majeur du dveloppement conomique et du progrs social de notre pays. La stratgie de l'ONE repose sur la gnralisation de l'accs l'lectricit dans le monde rural l'horizon 2007 et sur la poursuite du processus de modernisation du service public et de prparation l'ouverture partielle et progressive du march marocain de l'lectricit la concurrence. Avec un chiffre d'affaires de 11,148 milliards de dirhams raliss en 2004 et en assurant la fourniture de l'nergie lectrique plus de 2.650.000 abonns, l'ONE marque pleinement son engagement de service public.

Organisation
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Directeur Gnral

Directeur de Projet

Directeur de Projet

Directeur Approvisionnements et Marchs

Directeur Commercial et Marketing

Directeur Electrification Rurale

Directeur Audit et Organisation

Directeur Communication

Directeur Distribution

Directeur Planification Directeur Financier Directeur Stratgie et Dveloppement

Directeur Production

Directeur Ressources Humaines

Directeur Transport

Directeur Systmes d'Information I. Vision de lONE

Directeur Technique et Ingnierie

Directeur Performances Oprationnelles

Etre un oprateur de premier plan en Afrique. Actuellement, le secteur de l'lectricit connat une libralisation et une drgulation ncessites par l'ouverture des marchs tant au niveau rgional qu'international. Il est galement marqu par le dveloppement de nouveaux services forte valeur ajoute comme les tlcommunications par fibres optiques et le Power Line Communications ( PLC*). Au niveau national, l'exigence de comptitivit s'accentue avec l'ouverture conomique de notre pays et le dveloppement de socits prives de distribution d'eau, d'lectricit et d'assainissement dans les grandes villes. L'ONE aspire travers la construction d'une vision commune de l'entreprise, faire converger les aspirations et les ambitions de son personnel pour difier un avenir prospre en relevant les dfis et en saisissant les opportunits prsents par son environnement. Ainsi, l'ONE s'est-il fix comme vision d'tre un oprateur industriel et de service de premier plan en Afrique dans le domaine de l'nergie. * PLC : l'utilisation des lignes lectriques pour des besoins en tlcommunication.
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II. Orientations stratgiques es orientations stratgiques dfinies ci-aprs, constituent les priorits communes que l'ONE s'est fixes pour maintenir le focus travers le temps, coordonner les actions dans une mme direction et mieux canaliser les nergies : Amliorer et enrichir les services offerts la clientle. Dvelopper lexpertise et mobiliser les comptences. Amliorer la performance et renforcer lefficience. tre proactif vis--vis de son environnement et du futur. Les orientations fixent le cadre dans lequel s'inscrit le plan d'action stratgique 2003-2007 de l'ONE et sa dclinaison au sein de l'ensemble des entits oprationnelles et fonctionnelles. III. chiffre CLE 1) Rsultats de gestion L'anne 2004 a t marque par une forte demande (+7%), par l'accroissement des investissements raliss (4,45 milliards de dirhams contre 3,27 milliards de dirhams en 2003) et une srie d'vnements qui ont eu un impact important sur la situation financire de l'ONE. Il s'agit principalement de : La rforme de la fiscalit du secteur qui a concern l'augmentation de la TVA de 7% 14% et la suppression de la TIC sur les combustibles accompagne par une baisse des tarifs de vente hors taxes de l'lectricit pour l'ensemble de la clientle partir du 1er janvier. la hausse des cours internationaux du charbon qui ont franchi la barre des 80 USD/Tonne en aot 2004 contre un prix de 45 USD la tonne en octobre 2003. Ceci s'est traduit par un impact ngatif sur les comptes de l'ONE qui s'est chiffr 811 MDH pour l'anne 2004. Ces diffrents facteurs ont en fait neutralis les impacts favorables de la baisse du prix moyen des achats d'nergie JLEC, en application des dispositions de l'Avenant au contrat d'achat d'nergie, et la baisse des cots moyens d'achats sur le march Espagnol de l'lectricit. Ainsi, le rsultat net, aprs avoir enregistr un bnfice de 69 MDH en 2003, dgage un dficit de 39 MDH en 2004. A. VALEUR AJOUTEE Compte tenu des variations de la production (+0,4%) et de la consommation (+2,8%), la valeur ajoute a rgress (-3,3%) passant de 4 873 MDH en 2003 4 714 MDH, traduisant ainsi une bonne matrise des charges d'exploitation malgr la conjoncture difficile qui a caractrise cette anne. B. EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION L'Excdent Brut d'Exploitation dgag en 2004 est de 3 080 MDH contre 3 358 MDH en 2003. La rgression de 8,3% est principalement due la hausse des charges de personnel (+7,5%) et des impts et taxes (+16,2%). C. RESULTAT D'EXPLOITATION
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Le rsultat d'exploitation de l'ONE s'est lev en 2004 599 MDH contre 598 MDH en 2003, soit une hausse de 0,3%. D. RESULTAT COURANT Compte tenu du rsultat financier dficitaire de 698 MDH, le rsultat courant de l'anne 2004 s'est tabli -98 MDH contre -29 MDH en 2003 . Ainsi, malgr les effets ngatifs d'une conjoncture difficile (augmentation des prix du charbon et baisse des tarifs), les gains de productivit raliss ont contribu la prservation des quilibres financiers de l'one 2) Emplois et ressources A. RESSOURCES Autofinancement L'autofinancement a enregistr une lgre baisse de 3% en passant de 2.799 MDH en 2003 2.714 MDH en 2004 n'affectant que peu la capacit financire de l'ONE pour raliser ses investissements et rembourser ses dettes. Augmentation des capitaux propres et assimils L'augmentation des capitaux propres et assimils a t de l'ordre de 694 MDH contre 797 MDH. Tirage sur la dette Les tirages sur emprunts extrieurs ont t de l'ordre de 2.023 MDH en 2004 contre 1.448 MDH en 2003, dont 585 MDH au titre du PERG contre 259 MDH en 2003. B. EMPLOIS Investissements Les acquisitions et augmentations d'immobilisations ont atteint 4.662 MDH en 2004 contre 3.441 MDH en 2003, soit une augmentation de 35,5%. Les acquisitions immobilires de l'anne 2004 concernent : les investissements propres de l'ONE, regroupant les ouvrages de production, de transport, de distribution et d'lectrification rurale ainsi que les amnagements complmentaires de maintenance et d'appui, qui ont t de l'ordre de 4.446 MDH en 2004 contre 3.274 MDH en 2003 ; les investissements financiers pour un montant de 205 MDH en 2004 (contre 161 MDH en 2003) correspondent aux participations de l'ONE dans le capital de la socit Energie Electrique de Tahaddart (EET) pour un montant de 142 MDH et aux prts accords au personnel au titre des acquisitions de logements et des achats de vhicules Remboursement des dettes Le remboursement du principal de la dette, selon les chanciers contractuels, a enregistr une baisse de 17,2% en passant de 1.275 MDH en 2003 1.055 MDH en 2004. C. VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL
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La variation du besoin de financement global fait apparatre une variation de -1.525 MDH contre 1.028 MDH en 2003 s'expliquant entre autres par la leve, sur le march financier en 2004, d'un milliard de dirhams en billets de trsorerie un taux d'intrt intressant. A noter que les crances non apures sur les ex-rgies de distribution (1.062,8 MDH) et les communes au titre du PERG (626 MDH) continuent grever le compte client et partant, la situation de la trsorerie de l'ONE. D. VARIATION DE TRESORERIE Compte tenu de ce qui prcde et de la contribution de 250 MDH, non prvue initialement dans le budget de l'ONE, au budget de l'Etat pour l'anne 2004 (soit un cumul de 1.550 MDH depuis 1998), la variation de la trsorerie a t positive de 1.231 MDH contre une variation ngative de 684 MDH en 2003. Ainsi, le solde de la trsorerie s'est tablit +58 MDH fin 2004 contre -1.173 MDH en 2003. 3) Distribution & ventes de lnergie lectrique Durant l'anne 2005, les ventes d'lectricit par l'ONE ont atteint 17.630 GWh dont 8.475 GWh aux Distributeurs soit 48%. La consommation d'lectricit par les clients ONE (hors distributeurs) est rpartie comme suit : Trs haute et haute tensions : 2.698 GWh soit 29,5 % ; Moyenne tension : 3.128 GWh soit 34,2 % ; Basse tension : 3.329 GWh soit 36,3 %. Les clients trs haute et haute tensions de l'ONE sont au nombre de 89. Il s'agit de gros clients reprsents essentiellement par les secteurs Mines et Cimenteries. L'Office compte galement plus de 11.982 clients moyenne tension et environ 2.955.000 clients basse tension au niveau national. IV. Activits de l ONE 1) Production de l'nergie lectrique En tant que producteur, l'ONE a la responsabilit de fournir sur tout le territoire national et tout instant une nergie lectrique de qualit et dans les meilleures conditions conomiques. L'ONE assure cette fourniture par l'exploitation directe d'units de production ainsi que par les ouvrages qu'il a confi des oprateurs privs dans le cadre de contrats de production concessionnelle. Au del de la gestion technique et de l'amlioration des ouvrages de son parc de production, l'ONE dveloppe de nouveaux moyens de production et de nouvelles technologies en conciliant performance conomique, expertise technique et prservation de l'environnement Dans ce cadre la Direction Production de l'ONE a pour mission de : Assurer une gestion optimale du parc de production ; veiller la satisfaction de la demande en nergie lectrique exprime par le Dispatching National, et ceci dans les meilleures conditions de scurit, de rendement, de disponibilit et de cot.

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Le parc de production dont dispose l'ONE est compos de moyens de production thermique, hydraulique et olienne. 2) Transport de l'nergie lectrique L'lectricit n'tant pas stockable, il est donc ncessaire de grer en continu le flux de cette nergie entre les lieux de production et les points de livraison la clientle. Les rseaux haute et trs haute tension couvrant l'ensemble de notre pays et relis par les interconnections rgionales avec les rseaux algrien et espagnol sont au cur du mtier de transport de l'lectricit. Un mtier hautement spcialis que l'ONE assure pour une bonne matrise de la gestion des besoins et de la fluidit des changes en temps rel. En poursuivant le dveloppement de ces rseaux, l'ONE vise accrotre la capacit et les conomies d'change avec les pays voisins et renforcer la scurit d'alimentation en nergie lectrique des grands centres de consommation. Missions de la direction du transport Les principales missions de la Direction du Transport consistent : dvelopper et renforcer le rseau de transport en vue d'assurer le transport de l'nergie lectrique des centres d'approvisionnement, vers les centres de consommation sans contraintes de transit de la puissance ; assurer la scurit d'alimentation de la clientle ; optimiser les cots des diffrentes sources d'approvisionnement : Production et change d'nergie travers les interconnexions internationales. 3) Distribution de l'nergie lectrique A travers le mtier de distributeur, l'ONE couvre toutes les activits ncessaires la gestion et au dveloppement des rseaux de distribution moyenne et basse tension. Sont champ d'action couvre tout le territoire national l'exception des agglomrations urbaines gres par des rgies de distribution publiques ou par des distributeurs prives, savoir : Casablanca, Rabat-Sal, Marrakech, Fs, Meknes, Tanger, Ttouan, Knitra, Safi, El Jadida-Azemmour et Larache-Ksar El Kbir. I'Office assure galement l'ensemble des prestations lies la gestion de la relation clientle dans le but d'offrir une alimentation lectrique fiable et scurise et des services de qualit adapts aux attentes de ses clients avec le souci d'amliorer sans cesse leur niveau de satisfaction. La Distribution de l'ONE dessert une clientle multiple, diversifie et trs disperse travers tout le territoire marocain. Elle s'est fixe pour objectif d'tendre son rseau toutes les agglomrations de faon couvrir l'ensemble des Rgions du Royaume. Ainsi, la clientle desservie fin 2005 s'lve plus de 2.966.800 clients

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CH2 : LA METHODE DE BUDGETISATION "ABB" ET SON CONTEXTE DANS LE SYSTEME BUDGETAIRE

I. Le systme budgtaire : 1) Dfinition et objet du systme budgtaire : Par systme budgtaire on entend un systme de gestion prvisionnelle court terme comprenant lapproche conceptuelle, le processus de budgtisation, la synthse, le suivi et le contrle des budgets dune organisation.
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Lapproche conceptuelle est la faon dont les budgets sont conus, structurs et abords dans lorganisation. Cette approche peut tre incrmentale (par rapport aux ralisation de lanne en cours ), flexible (par rapport au niveau dactivit), fonctionnelle (selon les fonctions oprationnelle en partant des ventes), modulaire (en partant de zro), participative par centre (budget ngocis ou contractuels sur la base des objectifs, selon lorganigramme de gestion), autoritaire (budgets imposs, selon la hirarchie de lorganigrammes gnral), transversale (par processus ou par activit), parcellaire par ouvrage (selon les programmes et projets raliser),etc. Le processus de budgtisation est la faon dont les budgets sont analyss et prpars. Lanalyse et la prparation des budgets peuvent tre faites selon plusieurs optique : par nature, par variabilit, par produit, par fonction, par centre, par dpartement, par processus, par activit, par projet, etc. on ne doit pas confondre lapproche conceptuelle avec lanalyse faite des budgets. On peut par exemple : analyser les budgets par centre budgtaire, tout en ayant trois approche diffrentes : lune participative sue la base des objectifs, une autre incrmentale par rfrence aux ralisation antrieures, et une troisime autoritaire imposant les budgets aux responsables. La synthse des budgets recouvre lensemble des oprations aboutissant des documents budgtaires de synthse. Il y a deux synthses complmentaires des budgets dans une organisation : La synthse financire, gnralement faite par le directeur financier pour les besoins de contrle financier global. Cette synthse est faite sous la forme de documents divers dont les plus importants sont le compte dexploitation prvisionnel, le bilan prvisionnel, et la situation prvisionnelle de trsorerie ; Et la synthse de contrle de gestion, gnralement faire par le contrleur de gestion pour les besoins de contrle budgtaire. Cette synthse est faite sous la forme dun rapport sert de rfrence au suivi des budgets. Lensemble des deux synthses constitue ce quil est convenu dappeler la liasse budgtaire , ou plus simplement le budget . Le suivi et le contrle des budgets reprsentent lensemble des oprations et actions ayant pour objet dassurer lexcution du budget conformment aux objectifs fixs. Cest ce quil est convenu dappeler le contrle budgtaire avec calcule et analyse des carts budgtaires. Les systmes budgtaires diffrent naturellement dune organisation une autre, car les lments qui les composent ne peuvent jamais tre identiques en tous points. 2) les caractristiques que doit remplir le systme budgtaire peur tre un outil efficace de contrle de gestion Etre en ligne avec la stratgie Constituer un chiffrage des objectifs Adopter une analyse pertinente des produits et des charges au regard du contrle de gestion Etre dcentralis et participatif par centre de responsabilit
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Etre sur un dcoupage par centres de responsabilits, compatible avec le plan comptable de la comptabilit analytique Intgrer les standards de gestion Etre ouvert sur lextrieur Permettre lvaluation relative de performance Faire lobjet dun suivi rgulier avec calcul et analyse des carts significatifs Donner lieu des dcisions correctives efficaces Ne pas tre rigide Etre informatis

3) Les principales mthodes de budgtisation : Il existe plusieurs faons de prparer le budget dune organisation ; cela dpend des objectifs assigns au systme budgtaire, mais aussi du style de management, de la structure de lorganisation ainsi que du degr de dveloppement du systme dinformation. En dautres termes, il est pratiquement impossible de trouver dans le monde des affaires deux organisations qui ont des procdures de budgtisation identiques en tous points. Tout au plus on parlera de la mme approche ou de la mme base danalyse, mais les dtails de budgtisation seront toujours diffrentes dune entreprise lautre ; et quand bien mme elles utilisent le mme logiciel ou progiciel de budgtisation, le paramtrage sera souvent diffrent. Parmi ces procdures de budgtisation, il existe 9 mthodes principales en loccurrence des mthodes suivantes : La budgtisation par nature ou ligne budgtisation, utilisant lapproche incrmentale (BPN) ; La budgtisation par variabilit, utilisant lapproche du budget flexible (BPV) ; La budgtisation base zro, utilisant lapproche modulaire (BBZ) La budgtisation par fonction, utilisant lapproche fonctionnelle (BPF) ; La budgtisation par dpartement, utilisant lapproche bureaucratique ;

La budgtisation par centre de responsabilit, utilisant lapproche participative (BPC) ; La budgtisation par activit, utilisant lapproche activit oriente objet (bPA) ; La budgtisation par processus, utilisant lapproche input-output (BPP) ; La budgtisation par ouvrage, utilisant lapproche projet (BPO).

4) budget dexploitation ou de fonctionnement : Comme son nom lindique, cette catgorie de budgets regroupe tous les budgets de charges et de produits relatifs lexploitation ou au fonctionnement de lorganisation. Pour des raisons de suivi et de contrle, le budget couvre gnralement une priode de 12 mois. Dans les entreprises industrielles et commerciales on parle de budget dexploitation, car il sagit e lensemble des dpenses et des recettes qui seront gnres par lexploitation des moyens humains, matriels et financiers au cours de lexercice

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budgtaire. Dans les entreprises de services et les administrations fonctionnement.

on parle plutt de budget de

Il faut bien noter que lexploitation et le fonctionnement sont pris ici dans leur sens large ; autrement dit, les moyens gnreront des dpenses ds quils sont en possession de lorganisation, mme sils ne sont pas effectivement mobiliss (amortissements, salaires, frais financiers). Lun des intrts du systme budgtaire est justement de rationaliser les moyens en veillant nacqurir et ne conserver que ceux qui sont ncessaires lexploitation et au fonctionnement effectifs de lorganisation. Par ailleurs, les notions dexploitation et de fonctionnement font rfrence implicitement aux lments rptitifs ou rcurrents lis lexploitation et au fonctionnement au cours de lexercice. Il faut donc exclure de ce budget les lments non courants, tels que les dpenses exceptionnelles prvisibles, ou encore les recettes gnres par des ventes dactifs ou dautres ; ainsi que les lments non lis lexploitation proprement dite, tels que les produits et frais financiers qui sont classs ailleurs dans le budget hors exploitation et le budget financier, respectivement. Enfin, rptons si besoin en est, que le budget dexploitation comprend aussi les dpenses que les recettes (contrairement une ide souvent rpandue qui restreint le concept de budget aux seules dpenses). Son contenu diffre dune organisation une autre et est souvent structur selon les besoins et le plan comptable budgtaire mis en place. Faisons-en, titre dexemple, une description par nature proche de celle du plan comptable. II. La mthode "ABB": 1) Flash sur la dmarche "ABC" : Lapproche ABC La technique, bien connue en comptabilit analytique, est base sur les activits, centre de toutes les attentions, afin d'analyser la performance non seulement de ces activits, mais galement de toute l'entreprise, de la gestion, et permettre de ce fait de prendre les orientations stratgiques adaptes.

ci-aprs le schma global simplifi de cette dmarche :

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L'activit L'activit est la plus petite partie d'un travail. Chaque personne occupe dans une entreprise a en gnral parmi sa charge de travail plusieurs tches ou activits. C'est donc une dcoupe plus fine que la simple fonction d'une personne au sein d'une entreprise. On part en gnral des cost-pools (ou centres de cots). Ceux ci-proviennent de la comptabilit gnrale ou analytique utilise dans l'entreprise. Les cost-pools (centre de cots) Les cost-pools sont des compteurs que l'on alimente avec des frais, charges ou mme recettes ayant une racine commune (exemple : frais locaux, vhicules, commun ..., etc.) Ces cost-pools sont allous (ventils) entre les activits l'aide d'un driver (sorte de cl d'allocation, mais plus prcise) que l'on appelle : cost driver. Cost drivers (ou inducteur de cot) Il s'agit de cls qui allouent les centres de frais vers les activits en fonction de l'utilisation des costpools par les activits (mtres carrs, personnes occupes, utilisateurs de vhicule, etc.) Ds que cette allocation est ralise, on s'intresse aux ressources.

Ressources C'est ce que possde la socit en terme de main-d'oeuvre, de savoir faire, d'immobiliss, etc.). Les ressources sont consommes par les activits. Plus la consommation sera leve, plus les marges seront faibles. Les ressources sont donc rares, et doivent tre utilises avec parcimonie. Ces ressources vont tre conduites par des ressources drivers vers les activits consommatrices en fonction de la consommation. Ressources drivers (ou inducteur de ressources) Il s'agit de cls qui allouent les ressources vers les activits en fonction de l'utilisation de ces ressources par les activits (masse salariale, etc.).
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Le grand concept des "drivers" est de dterminer des pilotes pour chaque groupe de cots, de ressources et plus loin d'activits. Chaque pilote ragit en fonction de la nature des cots ou du travail effectu. Le drivers est donc un outil tout fait particulier puisqu'il va permettre l'allocation de regroupement de cots en fonction de paramtres tout fait personnaliss ces regroupement. C'est pourquoi on parle de "Drivers" ou de "Pilotes" plutt que de cls. Aprs avoir procder de la sorte, les activits pourront dj offrir un rsultat analysable grce aux indices de performance. Analyse de la performance Chaque analyse permettra de dterminer si une activit est ou non performante, qu'elle soit de structure, de production, de support, de soutient, ou autre encore). L'indice de performance permet galement de fixer un but atteindre pour chaque individu travaillant dans l'entreprise, qu'il travaille pour un dpartement de production, ou dans un autre vocation plus administrative, ou encore dans un dpartement de support ou de soutient (dpartement informatique, RH, contrle qualit, comptabilit, maintenance, ...) Activity driver (ou inducteur dactivit) Ces drivers permettent d'envoyer les informations vers - des ratios spcifiques mesurant la performance de chaque activit On peut calculer la performance de chaque activit en fonction de paramtres spcifiques (exemple : le cot moyen de l'tablissement d'une facture, le cot moyen du traitement d'une tape bien prcise de la production, le cot moyen du traitement d'une plainte client, ...) - les autres activits consommatrices du service rendu par les premires C'est galement une grande particularit de la technique. Les activits consomment des cots gnrs par d'autres activits. Ainsi, dans une entreprise qui a un dpartement informatique, ou RH (Ressources Humaines), ou financier, ..., les cots relatifs ces diverses activits (exemple : gestion du matriel informatique - Gestion du fichier de personnel - Traitement des factures d'achat - ...) sont rallous vers les activits consommatrices ( savoir la production, l'expdition, mais aussi le dpartement financier, le dpartement informatique, ...) Vous avez compris, il y aura un phnomne d'itration un moment donn. C'est toute la problmatique de la mthodologie. - les cost-objects, pour l'analyse de la profitabilit cible Ds que l'on aura allou les activits de support vers les activits consommatrices, il y aura lieu d'allouer les cots restants vers les Cost-Objects (objets de cots) afin de dterminer leur cot total, mais galement leur profitabilit. Cost-Objects (ou objets de cots) Se retrouvent ici les cots, mais galement tous les composants permettant d'obtenir un rsultat par client, par groupe de clients, par produits, par gamme de services, par gamme de produits, par chantiers, par
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localisation gographique, etc.). La rentabilit sera mesure et chose importante, analyse et comprise. Toute mesure de rectification pourra tre prise en connaissance de cause. Viendra ensuite l'analyse des flux. Flux Chaque activit fait partie d'un flux. Ce flux doit pouvoir tre mesur et analys tant pour connatre la manire de le rendre plus performant, mais galement pour chiffrer les cots consomms chaque tape du flux. Ainsi, Quand la procdure ABC est arrive terme on a en main toute une srie dinformations qui permettent dinfluencer la manire de grer la socit, donc son management. Cest pourquoi on appelle cette mthode danalyse et de travail Activity Based Management , la gestion de lentreprise au travers des activits. En rsum : lABC constate : lorganisation de lentreprise la profitabilit prcise avec prise en considration de toutes les charges de structure et de

support, allous avec un systme ne permettant pas derreurs de raisonnement, les allocations tant fiables et probantes la structure des processus, et le flux des activits les activits dfaillantes, en terme defficacit et defficience, donc galement de performance

lABC fournit : un rsultat par centre de cots (cost-pools, ressources) un rsultat par activit un rsultat par activit incluant une rallocation des activits de support (support interne) les cots dtaills par objet danalyse (client, produit, service, projet, ) les prix de revient par produit dtaill par prix de revient intermdiaires des activs qui ont

concouru la ralisation de ces prix de revient la rentabilit par client, produit, service, projet,

LABM permet : de mieux grer ses cots : en supprimant ou rduisant les activits sans valeur ajoutes en analysant la composante en cot de chaque activit, et en agissant sur ceux qui semblent excdentaires de mieux grer le processus en : en agissant sur les activits non performantes en restructurant la fluidit des activits de revoir sa politique de prix
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de communiquer aux commerciaux les lments leur permettant de ngocier avec les clients

en assurant une marge minimum la socit rfrence de prendre position : sur les marchs conserver et dvelopper sur les marchs abandonner, rduire, ou restructurer sur les clients privilgis pour un dveloppement ou une fidlisation sur les clients moins porteurs pour un renoncement de collaboration avec eux ou une rengociation des prix pratiqus de dvelopper une procdure de stimulation du personnel en place par la fixation de critres de de comparer les divers sites de production entre-eux afin que le meilleur devienne une

performance lis aux constatations sur lefficience et sur lefficacit des activits LABB permet : de lABM de tester les impacts pralablement via le modle ABC de comparer le ralis avec le budget et de fournir aux manager les causes des carts afin de de dvelopper une politique dentreprise base sur un budget prvisionnel incluant les actions

pouvoir prendre des mesures correctives 2) La mthode "ABB" et la procdure de budgtisation : La mthode de budgtisation base dactivits, traduction de langlais activity based budgeting (ABB) est base, comme son nom lindique, sur une analyse des frais budgts par activit. Cest une mthode relativement rcente, qui constitue une application dans les budgets de la mthode "ABC". La mthode a t introduite pratiquement en mme temps que lABC ds le dbut des annes 80,mais ses premires applications remontent la fin des annes 90, suite notamment aux travaux de James A. brimson. LABB fait partie intgrante de la famille des 3 mthodes de contrle de gestion bases sur les activits, cot et de lABM; les 3 mthodes se compltent parfaitement dans loptique de lvaluation et du contrle de performance par activit. La mthode ABB permet de prparer le budget des cots des choses ou budgets des objets de cots sur la base des activits le processus de budgtisation est transversal ; il passe outre le dcoupage par centre de responsabilit sans lignorer pour autant, puisque arrt et le contrle des budgets se fait en dfinitive en associant les responsables des centres (chaque centre tant dtaill en activits) ; LABB permet daligner plus facilement le budget sur les objectifs et la stratgie de lorganisation. La mise en place de tableaux de bords quilibrs balanced scorecard sen trouve facilite. A. la procdure de budgtisation utilise par la mthode: La procdure de budgtisation utilise par la mthode ABB consiste structurer les prvisions, la synthse et le contrle budgtaire, non plus sur la base des centres de responsabilits comme cl principale,
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mais sur la base des activits de lorganisation. Ces activits peuvent tre apprhendes soit au niveau global de lorganisation, soit au niveau des centres de responsabilits budgtaires ; dans ce dernier cas, la mthode apparat comme tant un raffinement de la mthode de budgtisation par centre. Concrtement, la procdure de budgtisation base activits consiste prendre comme point de dpart les activits ncessaires pour raliser les produits, commandes ou services demands par les clients (objets de cots budgts), afin de budgtiser les ressources qui seront consommes par ces activits, cette mthode suppose donc une triple analyse : Une analyse des outputs raliser : quantits des produits, services et commandes budgtiser pour la prochaine priode budgtaire, ainsi que les aspects relatifs aux clients (contacts, commandes, relances de paiement), la distribution, aux marchs, etc. ; une analyse des activits ncessaires pour raliser directement ou indirectement ces outputs. Cette analyse doit porter aussi bien sur la typologie des activits que sur le niveau des activits. Le recensement des activits et lestimation de leur niveau (sur la base des quantits dinducteurs) est souvent fait par centre. Une activit est un ensemble de tches ou dactes imputables une personne ou une machine ; elle peut tre aussi bien visible (activits matrielles dapprovisionnement, de production, de distribution, etc.)quinvisible (activits immatrielles de prestation de services internes ou externes). La notion dactivit nest pas normalise dans les entreprises, elle relve essentiellement de lapprciation du gestionnaire et du contrleur de gestion. Elle est souvent exprime par un verbe daction en gestion. et enfin lvaluation et la budgtisation des ressources qui seront consommes par les activits en vue de raliser les quantits doutputs prvus pour lanne budgtaire, cela suppose lutilisation dinducteurs afin de rpartir les ressources consommes par chaque activit. Une activit peut-tre caractrise par plusieurs inducteurs parmi lesquels il faut faire un choix pour retenir celui exprimant le mieux la consommation des ressources. LABB est la soeur jumelle de lABC. Le circuit de la procdure est la mme dans les deux mthodes, il est tout simplement inverse, comme le montre le schma suivant :

Mthode ABC

Ressources consommes

Inducteurs de Ressources

Activits ralises

inducteurs dactivits

Objets de cot (produits, services commandes, clients,)

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Mthode ABB

Ressources budgtes

Inducteurs de Ressources

Activits ncessaires

inducteurs activits

Objectifs budgtaires : (produit, services,


clients,)

Le schma complet de la mthode ABB peut tre reprsent simplement de la faon suivante : SCHEMA DA LA METHODE ABB Cot budgts Couts unitaires des ressources Ressources ncessaires Induceurs de ressources

Activits induites par les produits, services, commandes, clients

Activits internes de support

Activits de soutien sans liens

Ressources directs induites

inducteurs dactivits

Produits, services, commandes

clients

Canaux de distribution

comme on peut le constater, le processus de budgtisation repose la base sur les objectifs atteindre en terme de quantits vendre et produire, de clients satisfaire et de canaux de distribution dvelopper. Les activits constituent lpine dorsale du systme de budgtisation, la tracabilit des budgets est entirement restitue grce aux inducteurs : les inducteurs dactivits permettent de rpartir les cots budgts pour les activits sur les objets de budgets (produit, services, clients, canaux de distribution), tandis que les inducteurs de ressources permettent de ventiler les cots budgts sur les activits ; par ailleurs, le regroupement des budgets par centres de responsabilit, qui est ncessaire pour le contrle de gestion, peut tre fait de faon objective sur la base des activits confies chaque responsable. 3) les apports de la mthode en contrle de gestion : pour le contrle de gestion, les apports de la budgtisation par activits sont multiples, on peut les rsumer dans les points suivants : elle permet de repenser le modle de gestion de lentreprise, en ladaptation aux nouveaux besoins des dcideurs. Ce modle est bas sur la notion dactivi, qui fait rfrence au
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savoir-faire dans lentreprise, notion plus permanente que celle de produit, service ou commandes , sur laquelle sont bases la plupart des mthodes classiques de budgtisation ; cest une mthode transversale de budgtisation, base sur une reprsentation plus proche de la ralit du fonctionnement de lentreprise, que celle des mthodes classiques bases sur des approches plutt verticales. Les budgets peuvent tre dtermins aussi bien pour les outputs (par produit, services, commandes) que pour les canaux, marchs, et clients de ces outputs (par client, par canal de distribution ). par consquent , les budgets calculs par la mthode ABB sont plus pertinents pour les dcisions de gestion que ceux calculs par certaines mthodes classiques de budgtisation, comme les budgtisation par nature ou par fonction ; la mthode permet damliorer la capacit daction des gestionnaires, en concentrant lattention sur les activits et non sur les produits. La notion dactivit sert en effet de calcul de base la fois pour le calcul des budgets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant chaque fois la question de la raison dtre et de la capacit de telle ou telle activit, et de sa contribution la cration de la valeur dans lentreprise ; la mthode permet de rorienter les efforts de gestion sur les activits amont et aval de la production qui constituent les vritables nouveaux leviers de comptitivit dans les entrprises. le contrle de gestion par le biais du contrle budgtaire est immdiat, plus fin et plus pertinent si lentrprise dispose dune comptabilit analytique selon la mthode ABC. On peut ainsi valuer et contrler les performances sur la base des activits pour chaque responsable ; quand elle est couple avec un dcoupage par centre de rsponsabilit budgtaire (ce qui est recommand en contrle de gestion ), la mthode permet ds le stade de la budgtisation doptimiser les cots, en effet, les budgets des centres ne sont plus prpars et ngocis par ligne ou poste budgtaire (ce qui encourage la rfrences aux cots historiques), mais par activit (ce qui encourage la rfrence la productivit et la rationalisation des ressources) ; en utilisant la notion activit comme base de budgttsation, il devient plus facile daligner le budget sur la stratgie de lorganisation et la ralisation de ses objectifs. enfin, comme la mthode ABC, la mthode ABB dont elle est la sur jumelle prpare le terrain lABM activity bassed management , aboutissement logique dune dmarche par activit et qui constitue lun des outils rcents du contrle de gestion.

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Ch3 : IDENTIFICATION DES ACTIVITES DE LAGENCE COMMERCIALE

1 Mission et attribution du responsable dune Agence Commerciale.


Mission Assurer la distribution de llectricit aux clients Basse Tension (BT) sur le territoire couvert par lagence avec la meilleure qualit de service et au moindre cot. Attributions
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Assurer la gestion et la formation sur le tas du personnel dans le respect des rgles et procdures en vigueur ; Optimiser lorganisation et lutilisation des moyens mis disposition ; Elaborer et grer le budget de fonctionnement de lagence en relation avec le contrle de gestion de la division ; Assurer les prestations administratives et commerciales fournies aux abonns BT avec diligence et qualit ; Assurer lexploitation et la maintenance des rseaux BT situs sur le territoire de lagence au moindre cot ; Proposer et mettre en uvre un plan daction visant amliorer et dvelopper au moindre cot le service la clientle de lagence ; Assurer dans les meilleurs dlais le recouvrement des factures ; Veiller la scurit des agents relevant de lagence 2 Principaux indicateurs de la performance : Elever le niveau de qualit de service des rseaux de distribution. Dure de localisation de dfaut sur le rseau MT Contribuer la rduction du nombre dincidents sur le rseau BT et le nombre dincidents causs par les postes de distribution et clients sur le rseau MT Offrir des prestations de qualit la clientle : Taux des factures redresses Dlai moyen de rponse une demande de branchement BT Dlai moyen de pose dun compteur. Dlai moyen de dpose dun compteur suite demande rsiliation Gnraliser laccs llectricit Taux dabonnement PERG Augmentation du nombre de clients BT: Amliorer la rentabilit de lactivit distribution : Taux de perte dnergie Cot moyen de distribution dun kwh BT Taux dEBE (%) Taux de recouvrement. Productivit moyenne directe de lAC

3 Les diffrents produits offerts a la clientle :


Distribution des factures de consommation dlectricit Recouvrement et encaissement Domiciliation Remboursement des avances sur consommations Recharge des cartes prpaiement Rsiliation la demande du client Accueil et assistance la clientle Acompte sur consommation KWH livr Maintenance des rseaux de distribution Maintenance des installations clients Distribution des avis de coupure Audit nergtique Abonnement Raccordement
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Ralisation des ouvrages pour tiers Evaluation des travaux Remboursement des participations tiers Accs llectricit Gestion clairage public 4 Exigences clients : Efficacit et coordination des interventions Fiabilit et scurit dalimentation lectrique Interlocuteur unique Rduction du temps dattente Elargissement de la communication Renforcement de lassistance Dveloppement coute client Amlioration de laccueil. 5 Identification des activits de lAgence Commerciale : Une agence commerciale regroupe trois entits : 1) Une unit administrative ; 2) Une unit commerciale ; 3) Une unit technique ; 5-1 ) les activits de lUnit Administrative: en analysant les travaux qui seffectuent au niveau de cette unit, on arrive dgager 2 processus principaux : A- gestion des fonds +gestion de caisse La gestion de la caisse est du ressort exclusif du rgisseur de caisse qui porte une entire et totale responsabilit quant la bonne tenue de la caisse et des fonds qui lui sont confis par loffice les oprations de caisse se distinguent en deux catgories doprations : Pour recettes, elles correspondent aux oprations suivantes : -encaissements de polices dabonnement -Encaissements des affaires=<200 DH(facturation des travaux ) -encaissements des rsiliations - encaissements de la participation sur la puissance - des frais de coupures et de rtablissement - encaissements du reliquat PERG ou du PERG total. - encaissements des frais des augmentations sur la puissance - encaissements des prestations NOUR Quant aux dpenses, elles correspondent aux oprations suivantes : -versement des fonds par le rgisseur de caisse via le CCP qui lui dlivre en contrepartie des rcpisss de paiement portants les montant verss. Au verso des mandats dlivrs par la CCP, il mentionne les rfrences de chaque rglement pour quil soit comptabilis au compte appropri. Et la fin de chaque mois, le rgisseur de caisse procde llaboration du bilan mensuel de la caisse dont le montant total des recettes doit gale celui des dpenses. Ce bilan st contrl par le chef
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dAC pour approbation avant dtre transfr lAD. A signaler que les pices relatives aux recettes du mois sont numrotes. + gestion de dpenses Se sont dpenses de faibles valeurs, et cest le rgisseur de caisse qui se charge de la gestion de ces dpenses par la dotation auprs de lAD de 3000 DH au dbut de chaque mois. Il justifie ces dpenses par des bons dlivrs par les fournisseurs aux quelles lAC sy adresss pour satisfaire ses fonctionnement. Parmi ces dpenses on trouve : rparation des vhicules, frais de mandats, etc. +collecte des fonds des agents commerciaux Cette tche se fait gnralement deux fois par jour pour se permettre de comparer le rsultat dencaissement de lencaissement via consultation de lapplication BT de la situation journalire par matricules. +versement des fonds Gnralement le versement despces se fait le matin au CCP par le rgisseur de caisse qui doit remplir lavance des mandats CCP dont on trouve bien videmment le montant total verser. +tablissement et contrle des rsultats dencaissement Cette tche est effectue la fin de chaque de vague afin de transmettre les rsultats dencaissement des factures lAD pour contrle B- gestion administrative + Gestion des compteurs BT Cette tche est confie au chef de lAC qui se charge du suivi du stock des compteurs BT travers le contact direct avec la magasin de lAD , lapprovisionnement ne se fait quaprs le lancement dune commande dans laquelle exprime le chef dAC ses besoins en terme de nombre de compteurs de 4 fils et de 2 fils. +gestion du magasin Cest le chef dAC qui veille la gestion du magasin travers le recensement du matriel de branchement et dentretien de rseau suite la consultation de ltat du magasin dans SAP. Il effectue les mouvements du matriel dans le magasin de lAC. +gestion du personnel le chef dAC gre les ressources humaines qui lui sont affectes dune manire ce quil arrive atteindre les objectifs qui lui sont fixs au dbut de lanne. Il intervient dans ce qui sont : -tablissement du graphique des congs -suivi de la formation de ses agents -contrle de la feuille de pointage -notation annuelle sur la base de leur prsence, relation avec la clientle ainsi que leur rendement. -vrification des heures supplmentaires et des frais de voyages et dplacement .etc. +gestion du parc auto cest le chef dAC qui soccupe de la gestion du parc auto travers le suivi journalier de ltat des vhicules tout en veillant ce que les interventions cites ci-dessous soient faites dans les meilleurs conditions :
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-entretien priodique des vhicules (vidange, lavage, changement de pneumatique) -tablissement du rapport mensuel des dplacements journaliers relatif chaque engin -gestion du carburant et des vhicules -les habilitations de conduire +traitement du courrier Il sagit du traitement des correspondances manant des administrations et des collectivits locales, aussi le chef dAC doit rpondre aux fax provenant de lAD ou de la division. Le courrier est class et archiv par objet. +gestion des incidents : Plusieurs types dincidents peuvent tre relevs. Citons titre dexemple les fraudes de courant, les branchements illicites, actes de vandalismeetc. Le chef de lagence commerciale est alors tenu dtablir un avis dincident et une fiche de fraude de courant. Le dossier dincident transmettre lagence de distribution doit tre accompagn dun procs verbal tabli par les autorits locales. La facturation de la fraude se fait au niveau de lagence de distribution, le suivi est, quant lui, assur par le service juridique. +suivi des rclamations Le problme des rclamations est la casse tte de lagence commerciale puisque elles se sont de frquences quotidiennes. On distingue deux types de rclamations : crites ou verbales et cest le chef dAC qui soccupe du traitement de la majorit de ces rclamations. +promotion du PERG Cette action est mene par le chef dAC pour encourager les clients futurs sintgrer dans le PERG travers des actions de proximit visant leur donner des explications minutieuses sur les facilits de paiement que leur proposent lONE. +Mise jour du tableau daffichage Dans le cadre dinformation et dassistance la clientle, le chef dAC veille ce que le tableau daffichage comporte les informations suivantes : -liste des villages dbloqus -liste des villages bloqus -pices constituant le dossier dagrment -liste des installateurs agres -programme dindisponibilit du mois -les diffrents tarifs -graphique des congs du personnel de lAC 5-2 les activits de lUnit commerciale: En analysant les travaux qui seffectuent au niveau de cette unit, on arrive dgager 6 processus principaux : A- gestion des abonnements : +souscription des abonnements Aprs dpt du dossier par le client, lemployer de bureau procde a la :
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-vrification de la conformit des pices du dossier -tablissement de la demande dabonnement -saisie de la demande dabonnement -signature par client du contrat dabonnement -dition du PV de pose compteur -signature du PV par client et par agent -tablissement dune facturation de travaux pour les nouveaux abonnements +facturation des travaux La facturation des travaux concerne plusieurs affaires ont on trouve : -frais de raccordement des branchements BT -frais dentretien -vente de matriel (connecteurs) +Mise jour des fichiers clients BT Ce sont modifications qui se font soit suite la demande du client ou suite la fiche denqute remplie par les agents de comptages lors du relev. Parmi les changements que le client demande on trouve : -mode de facturation (facture ou quittance) -mode de rglement (acompte) -augmentation de la puissance souscrite -tarifs appliqus (avec ou sans MNA) +traitement des anomalies comptages BT Un client dans la comptage se produit lorsque la compteur prsente des anomalies, et cest lquipe comptage qui soccupe de ltablissements dans la fiche denqute. Les dfaillances qui peuvent se manifester sur les compteurs sont : -compteur bloqu -compteur dfectueux -compteur g -compteur dpass techniquement (isotempex) -compteur endommag +archivage des dossiers BT Cest le chef dAC qui soccupe de laccomplissement de celle tche. En effet, la fin de chaque mois il procde au classement des dossiers dabonnement par commune et par police avant dtre archiv ct des autres dossiers dont dispose lAC +gestion du systme NOUR le dveloppement important de llectrification rurale impose la mise-en place par nouvelles solutions pour la gestion commerciale de la clientle rurale qui se caractrise par une importante dispersion. En effet, la rduction des cots de distribution en milieu rural impose la mise en place dune gestion adapte cette clientle.
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Cest dans ce cadre que lONE a envisag lintroduction dun systme de gestion bas sur le compteur prpaiement : le systme NOUR qui prsente pour le client rural plusieurs avantages : -il lui offre la possibilit de procder lachat de llectricit au rythme de ses revenus -il lui permet de contrler au pralable se consommation et de ladapter son budget -il le dispense des contraintes de gestion actuelle savoir le dplacement mensuel aux agences de lONE pour le paiement des factures, les coupures et ventuellement les rsiliations dabonnement. Pour lONE, NOUR supprime toute la partie relve, facturation, distribution des factures et

recouvrement permettant ainsi de rduire le cot de distribution. Le principe de fonctionnement se rsument dans ce qui suit : -le client senregistre auprs de lagence commerciale pour tre identifi -lagence commerciale lui affecte une carte puce quil aura recharger dans lAC -le compteur est install chez le client juste aprs lachvement de labonnement -le client insre la carte dans la fente ddie cet usage sur la face avant du compteur ce qui permet de transfrer les informations relatives lachat (crdit, puissance etc) dans le compteur. -le compteur sera alors crdits des Kwh achets -en mme temps le compteur crit sur la carte les informations quil contient. B- Relev des index : Relev des index des clients Moyenne Tension (MT) relev Le releveur effectue sa tourne de relev des index des clients MT du 1er au 3 de chaque mois. Saisie Le releveur procde la saisie des index au niveau de lapplication facturation moyenne tension

Relev des index des clients BT Le relev des index des clients BT diffre de celui des clients MT, et celle en trois points essentiels : L relev des index des clients BT facture mensuelle est un relev bimestriel. En effet, le releveur effectue sa tourne de relev une fois tous les deux mois. La facturation du mois (m) se fait alors sur la base de lindex relev. La facturation du mois (m+1) est estime. Les clients BT sont rpartis en deux groupes : la vague 1 et la vague 2. chaque groupe dispose dun planning mensuel distinct. Le relev des index des clients de la vague 1 se fait du 10/(M) au 18(M) et ce de la vague 2 se fait su 25 (M) au 03 (M+1) Le relev des index des clients BT se fait laide dun terminal de saisie portable (TSP) Le relev des index se droule comme suit : 1- le chef de lagence commerciale charge des donnes relatives aux clients sur les TSP des releveurs. 2- les releveurs effectuent leurs tournes de relev des index. le chef de lagence commerciale procde au dchargement des donnes laide du logiciel VIENA. C- Facturation et distribution des factures : Facturation des clients BT :

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La facturation des clients BT se fait au niveau de lagence commerciale le 18 du mois (m) pour les clients de la vague 1 et 3 du mois (m + 1) pour les clients de la vague 2. les factures sont alors distribues du 19 au 24 du mois (m) pour les clients de la vague 1 et du 4 au 09 du mois ( m + 1) pour la vague 2. Distribution des factures des clients MT La facturation de la clientle se fait au niveau de lagence de distribution du 3 au 6 du mois (m+1). Les factures sont ensuite transmise lagence commerciale qui s charge de leur distributions. Cette opration se fait du 6 au 12 du mois (m+1). D- Recouvrement : Encaissement des factures BT Le rglement des factures BT se fait au niveau de lagence commerciale concerne pendant tout le mois. Lencaisseur constate le recouvrement des crances au niveau de lapplication informatique (systme traditionnel) et dlivre un reu de rglement au client. pour le systme NOUR le client paye dabord le montant PERG qui lui est du en raison de nombre de jours calcul depuis le dernier rglement ensuite largent procde au chargement de la carte du montant voulu par l client condition quil dpasse 25 DH et l aussi l client reoit un reu de paiement comportant bien videmment le nombre de KWH correspondant au montant pay. Encaissement des factures MT Client MT peut rgler sa facture dans nimporte quelle agence commerciale ou agence de distribution du royaume. Lagent ayant encaiss le montant de la facture est tenu de lui remettre, alors, un reu de rglement. E- Rsiliation : Deux types de rsiliations peuvent tre oprs : la rsiliation volontaire ; la rsiliation doffice

Rsiliation volontaire : Elle se droule selon les tapes suivantes : 1- le client se prsente lagence commerciale et remplit une demande de rsiliation et de liquidation de compte ; 2- il rembourse ses arrirs ; 3- lquipe technique procde la dpose du compteur ; 4- le client rgle sa consommation en lectricit, facture sur la base du dernier index relev ; 5- lagent rembourse le reliquat de lavance sur consommation au client suite sa demande, Rsiliation doffice : La rsiliation doffice sopre lorsque le client ne rgle pas sa facture au bout de trois mois. Le retard de rglement dune dure dun mois correspond une pnalit de 30 MAD. Le retard de rglement dune dure de deux mois correspond, quant lui, une pnalit de 90 MAD. On distingue deux sortes de rsiliation doffice :

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la rsiliation doffice dfinitive, lorsque lquipe technique procde la rcupration du compteur. La rsiliation doffice provisoire, lorsque lquipe technique ne peut procder la rcupration du compteur (exemple : le client est absent et les agents de lONE nont pas accs au compteur)

deux cas peuvent alors se prsenter : Le client est crditeur : il est alors, rembours suite sa demande. Le client est dbiteur : il est tenu de rgler son d avant de souscrire un nouvel abonnement

F- Gestion des recettes : Traitement des abonnements A la fin de chaque journe, la responsable abonnement dite des tats qui seront accompagns de la recette de la journe et qui sont remis au rgisseur de caisse qui vrifie que les montants reus en espce et par chque correspondent ceux figurant dans les tats. Les encaissements A la fin da la journe, lagent commercial dite ltat journalier des encaissements par chque et par espces et le fait accompagner de la recette de la journe pour les remettre au rgisseur de caisse qui vrifie que les montants reus en espces et par chque correspondent ceux figurant dans les tats. 5-3 les activits de lUnit Technique: A- visite de rception des installations Les travaux de branchement sont raliss par des installateurs agres par loffice. Le rle de lquipe technique consiste les rceptionner. En effet, les agents techniques doivent vrifier la conformit des installations aux normes prescrites par l ONE. Si aucune anomalie na t constate, lagent labore un procs verbal de rception des

installations. Le cas chant, linstallateur est tenu de reprendre les anomalies et une deuxime visite de rception des installations est programme. B- pose et dpose du compteur Pose du compteur Une fois les frais dabonnement rgls par le client, lagent de comptage procdent linstallation du compteur selon les normes exiges par lONE et ce dans un dlai ne dpassant pas les 48 heures. Dpose du compteur Largent technique procde la dpose des compteurs dans deux cas : Lorsque le compteur est dfectueux et quil doit tre remplac ; Lorsque le compte du client a t rsili (quil agisse dune rsiliation volontaire, dune rsiliation doffice, de larrive terme dun abonnement provisoire, du non-respect par le client des conditions du contrat dabonnement) Il est signaler que toute opration de pose ou de dpose dun compteur donne lieu llaboration dun procs verbal. Ce document est sign par le client et lagent de comptage. Il fait ressortir des informations relatives au client et au compteur notamment le dernier index relev. C- coupures, dpannages et intervention sur le rseau Les coupures de courant sont opres dans les cas suivants :
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La ralisation de travaux dentretien du rseau (ces coupures sont gnralement programmes lavance) ; Lintervention en cas de problme survenu sur le rseau ; Le non-rglement des factures (les clients nayant pas rgl leurs factures sont coups au bout de deux mois et ce le 18 du mois M+2 pour la premire vague et le 3 du mois pour la deuxime vague. Par ailleurs et lorsque le client rgle ses factures majores des pnalits de retard, lagent technique procde au rtablissement du courant sur ses installations.

La localisation des dfauts lectriques sur le rseau BT et MT Dpannages des clients.

Ch4 : LA MISE EN APPLICATION DE LA METHODE "ABB" AU NIVEAU DUNE AGENCE COMMERCIALE

A lissue de la phase prcdente, lidentification des activits de lAC a rvl lexistence de multitude de tches qui soprent dans les trois entits (au moins 28 activits principales). Pour parer au problme qui pourrait rsulter la suite du dcoupage de lAgence commerciale en activits lmentaires du fait quil pourrait aboutir un schma complexe de la mthode ABB difficile mettre en uvre, on a procd des regroupements dactivit par processus. La procdure utilise cet gard est consiste
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identifier les inter-relations possibles entre les activits. Des activits relies entre elles constituent en effet un processus. Le rsultat de cette phase de regroupement des activits a fait ressortir 6 processus majeurs : Branchement Relev Distribution Facturation Recouvrement Intervention technique

Dans ce qui suit, le diagnostic des 6 processus prcits porte sur lAgence Commerciale de Boujniba (province de Khouribga). Dans ce chapitre, on va tout dabord prsenter lagence commerciale qui fait lobjet dtude dans le cadre de cette thse professionnelle. Par la suite, nous allons tablir un diagnostic pour chaque processus en mettant en relief ces indicateurs de performance, lvaluation des moyens dploys pour effectuer les tches de chaque processus, valuation des inducteurs de cots consomms par les activits de chaque processus , relever les dysfonctionnements et proposer des plans damlioration. I. Presentation de lAgence Commerciale : Lagence commerciale de Boujniba est une agence type B (Classification selon le nombre de clients et Le chiffre daffaire) et dessert un nombre assez important de clients Basse Tension (BT) 12000 clients et 19 clients Moyenne Tension (MT) , elle dpend hirarchiquement de : LAgence Distribution de Khouribga. La Division Rgionale de Casablanca.

LAC Boujniba est compose de trois units structures comme suit :

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Agence commerciale

Unit commerciale

Unit Technique
Accueil et rclamation Gestion des clients BT Abonnements, rsiliations Facturation prestations et revente de matriels

Unit Administrative

Gestion clients BT

Pose et dpose des compteurs BT Etudes et rception des branchements BT Interventions sur branchements BT Dpannage des clients BT Entretien des branchements Localisation des dfauts sur le rseau MT et BT Relev des compteurs MT Redressement des anomalies de comptage BT

Moyens gnraux Gestion de lentrept des compteurs BT Rgisseur de caisse

Agents commerciaux

Encaissement aux guichets Relve des compteurs Relve danomalies clients BT

Agents de relve

Distribution des factures aux

Collecte des fonds encaisss Dpt la banque

Encaissement pour les clients Coupure des clients dfaillants ruraux Distribution des avis et factures MT

Figure 2. Structure Organisationnelle de l'Agence Commerciale de Boujniba Le champ daction de lAC en terme de la gestion du rseau lectrique et de clientle stend sur un territoire comportant deux municipalits et cinq communes rurales : La municipalit de Boujniba La municipalit de Hattane La commune rurale de Bni-yekhlef La commune rurale lagfaf La commune rurale bir mezoui La commune rurale mfassis La commune rurale de boulnouar.

II. Diagnostic et optimisation des processus


Lobjectif de cette partie est de mettre le point sur ltat des lieux des diffrents processus raliss lAC Boujniba, mesurer leur degr de performance afin de dgager les points forts et les faiblesses qui nuisent au bon fonctionnement des activits de lAC. Dans lobjectif daccomplir la mission de contrle des activits au niveau de lAC ; pour linvestigation des points faibles ou dysfonctionnements ventuels, il faut porter un grand intrt :
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=> La connaissance de la structure organisationnelle de lAC, des diffrents processus existants qui la caractrisent et de son environnement ; => La prise de connaissance des procdures, des applications informatiques avec progiciels existants et des rglementations en vigueur ; => Le recueil et lanalyse de toutes les donnes prsentes qui renseignent sur les performances de lAC (rapports dactivits, tableau de bord, etc. ) Ainsi au niveau de lAC, les procdures exploites sont les suivantes:

Procdures oprationnelles de branchement et dabonnement BT Procdure de gestion de la modernisation du systme de facturation BT et de recouvrement au niveau de lAC

Nouvelle procdure de coupure et de rsiliation ; Systme de facturation en double vagues ; Nouveau systme dencaissement ; Procdure de la gestion de la caisse ; Procdure de gestion des clients NOUR. Pour les applications informatiques et progiciels existants lAC sont : * Progiciel SAP ; * Application de gestion des clients BT ; * Application centralise de gestion des clients MT (Module AC) ; * Application de facturation des travaux ; * Application NSE ; * Application centralise de gestion des rclamations ; * Application de gestion des recettes ; * Application VIENA ; * Observatoire de la demande.
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1) processus branchement et abonnement : - Indicateurs dvaluation du processus : Labonnement est valu en terme de performance par trois indicateurs :

Nombre dabonnements raliss Dlai de rponse une demande branchement Dlai de pose compteur A) Moyens dploys : = Humains :

Un employ de bureau Deux agents de rseaux pour la vrification des installations et le pose compteur = Logistique :

Trois (3) applications informatiques (BT FT- Star) Deux imprimantes (Matricielle) Deux (2) ordinateurs Un vhicule

= Ralisations : En 2006 (Fin septembre) lAC a ralis 850 abonnements soit une moyenne mensuelle de 94 nouveaux clients Avec une frquence journalire de 5 abonnements par jour (Samedi matin non compris)

= Dure de ralisation dun abonnement a) Facturation des travaux Tches Accs lapplication Saisie des donnes Facturation des Travaux dition du bon de sortie des connecteurs en 1 exemplaire. dition de la facture de rgularisation des frais de branchement en 2 exemplaires. dition du reu de rglement des frais de branchement en 2 exemplaires. Dure totale 5min30s
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Dure 40s 1min 30s

3min20s

b) Abonnement Tches Vrification des pices et tablissement de la demande de branchement & dabonnement Enregistrement de la demande de Accs lapplication et Saisie des donnes 2mn Dure 1mn30s 2mn

branchement & dabonnement

Saisie des donnes et Accs lapplication dition du contrat d'abonnement BT en 2 Abonnement exemplaires. dition du PV de pose compteur en 1 exemplaire. dition du reu de rglement des frais

4min

d'abonnement en 2 exemplaires.

Total

9mn30s

Sur la base de 50 abonnements chronomtrs, la dure moyenne pour tablir un abonnement est 15 mn (facturation travaux+abonnement). - Rsiliation dun abonnement c) Indicateurs dvaluation du processus : Le processus rsiliation est valu en terme de performance par deux indicateurs :

Nombre de rsiliation volontaire et doffice tabli Taux de recouvrement des dbits A fin Septembre 2006, le nombre de rsiliations enregistr est de 450 rsiliation soit une

moyenne de 50 rsiliations par mois. Les mmes moyens humains et logistique utiliss pour raliser le processus abonnement sont utiliss pour le processus rsiliation. Le chronomtrage des oprations pour raliser une rsiliation, nous avons trouv que ce processus cote lemploy de bureau 10 min par rsiliation, ce chronomtrage na concern que les rsiliations volontaires qui mettent en jeu directement le client et se droule en deux tapes (Avant et aprs la pose du compteur). d) Valorisation du processus : Dans un premier temps, il y a lieu de calculer le cot dexploitation du vhicule de service de lAC qui va nous servir dans la valorisation des processus.
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calcul du cot dexploitation du vhicule de service avant et aprs la location +Avant la location 1.1 Vhicule lger (Renault express) Donns de base Hypothses de calcul Distance moyenne parcourue Consommation moyenne Dure moyenne de vie des pneus Kilomtrage ncessitant un vidange Cot moyen de rparation 24692 km/an 7.1% 1 an 5000Km 1952DH/an

Frais damortissement 117360DH 5 ans 1965 DH/mois 0,95 DH/km

Prix dachat du vhicule Dur d'amortissement Frais d'amortissement

Consommation 7.53 DH/litre 336,50 DH

Carburant Vidange & Lavage

Divers 2831 DH/an 6000 DH/an 3500 DH/an 250 DH/an

Assurance Vignette 4 Pneus Visite technique

Cot dexploitation Frais damortissement Cot direct Cot indirect Cot global 0,95 DH/Km 0,60 DH/Km 0,51 DH/Km 2,06 DH/Km

Vocabulaire :

Cot direct : Cot de consommation (carburant) & de vidange Cot indirect : Cot dAssurance, Vignette, Visite technique, Pneus et de rparation.
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+Aprs la location Donns techniques Vhicule lger Cot de location par mois (TTC) Consommation moyenne Distance moyenne parcourue 3018 DH 7% 2058 Km/mois

Cot dexploitation Vhicule lger Cot damortissement Consommation (carburant)* Cot global 1,47DH/Km 0,53 DH/Km 2,00DH/Km

* Un litre de carburant cote 7,53 DH (Prix actuel). +Conclusion Cot dexploitation Vhicule lger Avant location 2,06 DH/Km Aprs location 2,00 DH/Km cart 0,06DH/Km

La location des vhicules engendre un gain prsent comme suit : Vhicule Gain DH/Km en Gain mensuel en DH Vhicule lger 0,06 120 1482 Gain annuel en DH

* Cot du branchement Le cot de branchement englobe les cots relatifs la visite de reconnaissance et lindication du branchement et il est compos principalement du : Cot de transport : un vhicule lger Cot de la main duvre : deux agents (deux maitrise)

- Donnes de base : Les donnes telles quelles ont t collects sur le terrain sont : - Distance moyenne parcourue par jour est : 80km - Main duvre : 50,46DH /h (2 matrise) - Le nombre dinstallation visite par jour est 4 - Le cot dexploitation du vhicule est 2DH/km

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A partir de ces donnes, nous calculons le cot de branchement CBran dun nouveau client comme suit: CBran = CTr + C Mo soit CBran = [(20*2) + (50,46*2*0.5)]/4 Soit : CBran = 90,46DH Sur la base de 50 abonnements chronomtrs, la dure moyenne pour effectuer un branchement (raccordement au rseau lectrique+vrification de la conformit des travaux dinstallation chez le client+pose compteur) est dune heure. Donc, le cot dun branchement est 90,46 DH le cot de dpose dun compteur suite rsiliation : Le cot de dpose compteur est compos principalement du : - Cot de transport : un vhicule lger - Cot de la main duvre : un agent (matrise) - Donnes de base : Les donnes telles quelles ont t collectes sur le terrain sont : - Distance moyenne parcourue par jour est : 40km - Main duvre : 50,46DH /h (matrise) - Le nombre moyen de rsiliation par jour est 2 - Le cot dexploitation du vhicule est 2DH/km - le temps pour effectuer la dpose : 5 mn A partir de ces donnes, nous calculons le cot de dpose compteur Cdpose dun compteur comme suit: Cdpose = CTr + C Mo soit Cdpose = [(20*2) + (50,46*0.083)] Soit : Cdpose = 44,20DH * Cot de facturation travaux et abonnement et rsiliation Donnes :

Taux horaire de lemploy de bureau est 50,46 DH/H Consommation : 0.45 paquets E500 (P-unitaire = 150 DH) , 1 ruban pour imprimante matricielle (P-unitaire = 200 DH) * Cot du consommable : Pour dfinir le cot unitaire dune pice dite, nous avons pris le mois Juillet comme rfrence

et nous nous sommes bass sur le nombre de pices dits pour les affaires (factures travaux), les abonnements et les rsiliations et la consommation en papier E500 et Rubans correspondant Oprations Abonnement Facturation travaux Rsiliation Nombre 94 50 50 Nb-Pice-dit 6 5 4 Total 564 250 200
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Le nombre total de pices dites pour le mois pris comme rfrence est 1014 pices , donc le cot de consommable Ccons dune pice dit est :

Ccons = (150*0.5+200)/1014 Soit : Ccons = 0,271DH/pice * Cot de la main doeuvre : Le temps doccupation, par lemploy de bureau, pour raliser un abonnement, facturation des travaux et rsiliation est 25min soit 0,416 heure Donc le cot de la main doeuvre correspondant CMo est : CMo = 50.46*0,416 Soit : CMo = 21,02DH/h Lopration Le tableau ci-aprs rcapitule les cots par opration :

Opration

Dure / Opration

Cot consommable Ccon DH/Prestation 1,626 1,355 1,08

Cot Main duvre CMo


DH/Prestation

Cot global CGl


DH/Prestation

Abonnement Facturation travaux Rsiliation

9min30s 5min30s 10min

3,328 1,926 3,50

4,954 3,28 4,58

Synthse : Vu ce qui prcde, nous pouvons constater que dune part le facteur qui gnre la consommation des ressources par le processus branchement-abonnement est le nombre de demandes de branchement et abonnement dposes par les nouveaux clients et dautre part, le nombre de rsiliations peut tre choisi comme un inducteur de cot pour lactivit Rsiliation

Ainsi, les cots de ces inducteurs sont estims comme suit : Demande de branchement :98,7 DH Demande de rsiliation 48.78 DH

Pour budgtiser les cots de ces inducteurs, il y a lieu de prvoir tous les paramtres qui agissent sur les cots de ces inducteurs (cot dexploitation du vhicule de service, prix des fournitures consommables,etc.) Faiblesses dgages Problme relev : lvolution du portefeuille clients peut tre affecte par la qualit des prestations offertes aux nouveaux clients: - Difficult de gestion des rendez-vous -Nombre de guichets insuffisants lors des congs ou la priode de pointe dabonnements
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- Lourdeur des formalits dabonnement Actions d'limination des dysfonctionnements Analyse documentaire

Optimiser le nombre des pices diter : Un seul reu de rglement dabonnement (1pice) Ldition des reus de facturation des travaux sans les factures elles mmes (2pices) Porter le numro de la demande sur le dossier sans dition de la demande (1pice). Confier le remplissage de la demande au client lui-mme. Applications informatiques

En attendant le progiciel commercial : Concevoir des applications informatiques sous WINDOWS Installer lapplication de facturation des travaux dans le poste NOUR. Parc informatique

Pour amliorer les performances du parc informatique, il faux doter lAC par : Des PC Pentium IV pour accueillir les applications du progiciel commercial Une imprimante LASER pour amliorer la cadence de limpression. (Usage partag). Efficience (rendement)

Profiter de lexistence de lagent de comptage dans les communes lors de lune de ses missions (relev, distribution des factures) pour raccorder les nouveaux clients. Reporter le raccordement des nouveaux branchements sur un planning en adquation avec le nombre des clients servir (2 au minimum). Valorisation de ces actions : Pour les besoins de budgtisation, on procde la valorisation de ces actions qui visent llimination des dysfonctionnements relevs lors du diagnostic de ce processus.

2) processus Relve des index BT :


Indicateurs dvaluation du processus : Le relev des index est mesur en terme de performance par trois indicateurs : Dlai de relev des index (productivit des releveurs) Taux de redressement (Fiabilit des relevs) Cot de la relve A) Calcul des cots de relev . Relev des clients BT : Milieu urbain Donnes de base

La vitesse de relev des index est 72 compteurs/heure.


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Les agents de comptage sont tous des agents dexcution (catgorie 05) dont le taux de salaire moyen est : 37,45 DH/H. Formule de calcul

Soit Cr le cot de relev des clients BT et Mo la masse salaire des agents de comptage. Donc : Et Cr = Mo /nombre des index relevs par heure Application numrique

Cr = 37,45/72 Cr=0,52 DH/index. Soit 3900 DH pour relever 7 500 clients urbains. Relev des clients BT : Milieu rural Donnes de base

Le taux salaire moyen de lagent de comptage BT (2 agents dexcution catgorie 05) charg par le relev des clients dans les communes rurales est : 37,45DH/heure. Chaque releveur utilise un vlomoteur de service dont le cot dexploitation est 1.1 DH/Km Donns relatives aux communes : Commune Lagfaf Beni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar Mfassis Totaux Soit : - Crg : Le cot de relev global des clients BT en DH/commune. - Mo : La main duvre de l'agent de comptage en DH/commune. - CT : Le cot de transport en DH/commune - Cru : Le cot de relev unitaire en DH / index Donc : CT= 2,00 x distance moyenne parcourue (en Km) Mo= Taux de salaire moyen * dur moyenne doccupation Crg= CT+ Mo Cru = Crg /nombre dindex relevs par commune Application numrique Formule de calcul Distance moyenne parcourue 349 Km 290 Km 80 Km 260 Km 70Km 1049 Km Taux d'occupation 36h 12h 30min 6h 30min 18h 7h 80heures Nombre de client 530 603 150 3000 106 5334

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Commune Lagfaf Beni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar Mfassis Moyenne

CT (en DH) 384 319 88 286 77 868

Mo (en DH) 1348,2 468.12 243.42 674.10 262.15 2584,05

(en Cru DH/index) 2,68 2.92 1,94 2,24 1,96 2,06

Crg (en DH) 1732 787 331.42 960 273 4396,05

Synthse : Vu ce qui prcde, nous pouvons constater que le facteur qui gnre la consommation des ressources par le processus relve des index est le nombre de compteurs relever Le cot de relev des index dans le milieu rural : 2,06 DH/compteur. Le cot de relev des index dans le milieu urbain : 0,52 DH/ compteur, Pour budgtiser les cots de cet inducteurs, il y a lieu de prvoir tous les paramtres qui agissent sur le cot de cet inducteur (cot dexploitation du vhicule de service, kilomtrage parcouru, dispersion, nature de la zone gographique, .etc.) Dysfonctionnements: - Dpassement du dlais de relve - Nombre des factures redresses est assez important - Nombre de consommations nulles dpasse lobjectif Causes : - Insuffisance de moyens humains notamment pendant les priodes de congs ; - Manque de vlomoteur - Insuffisance de la qualification des agents de comptage - Dispersion des clients et terrain accident dans les communes rurales - Vitres opaques - Problme de vision - Dfectuosit des compteurs - Mauvaise lecture ou erreur de saisie

Actions d'limination des dysfonctionnements : - Doter lAC par un vlomoteur Tout terrain - Renforcement des agents de comptage pendant les priodes de congs - Adopter le systme NOUR dans les communes rurales - Formation de 2 agents de comptage accentue sur les tches qui leur incombent - Activer la mise en place des PDA - Exploitation des tats des consommations exagres - Relev et signalisation des dfectuosits des compteurs et leur remplacement sans dlais
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- Visite mdicale systmatique pour les agents de comptage - Remplacement des vitres opaques

3) Processus Facturation Edition :


A) Introduction : Ldition des factures est ltape de concrtisation des index . Elle est subordonne de lexcution des taches suivantes :

Dchargement des TSP Contrle des index Calcul

B) Prsentation du processus Ldition des factures BT est effectue deux fois par mois et intervient pour une vague aprs larrt des encaissements de la vague prcdente comme suit A partir du 19 M pour la 1ere Vague A partir du 3 M+1 pour la 2eme Vague

Ldition des factures se fait au niveau de lAgence de Distribution de Khouribga par une imprimante TOSHIBA loue auprs du prestataire CBI.

C) Evaluation du processus : Le nombre de factures diter au niveau de lAgence Commerciale de KHOURIBGA est de : 12000 factures par mois soit 6000 factures par vague Les moyens utilise pour cette tche : Un agent (excution) pour le suivi de ldition et la dcoupe des factures. Une imprimante TOSHIBA loue auprs du prestataire CBI Des factures pr imprimes Cot de la main duvre Le chronomtrage de ldition de 4000 factures (2000 feuilles) a rvl quune heure est le temps ncessaire pour diter cette quantit, soit 3 heures pour diter 12000 factures plus 30 min pour la dcoupe * Donc la dure de ldition est 3h30mn Le taux moyen de salaire (agent dexcution catgorie 05): 37,45DH/heure Do le cot de la main doeuvre : 37,45 x 3.5= 131.07DH Soit : * 0,010 DH/facture
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Le cot de location de limprimante est de 0,09 DH pour ldition dune page. Soit : * 0,045DH/facture (deux factures sont dites /page)

Donc le cot de location pour ldition de 12000 factures est : 540DH Cot de transport des factures (AD AC) Le moyen de transport utilis est un vhicule lger, dont le cot moyen dexploitation est : Ce=2,00 DH/Km La distance entre lAC et lAD est = 15 Km. Le trajet (AD AC) concernant ldition des factures seffectue deux fois par mois (le 04 et le 19) Do la distance moyenne parcourue par mois pour diter les factures des deux vagues (12000 factures) est : D= (de lAC lAD : aller & retour) deux fois=2 x (2x 15 Km) soit 60 km Dure moyenne du trajet = 1heure (Trajet) Cot de transport des factures est : CT= Ce x D+ Taux moyen de salaire x Dur moyenne de trajet CT =(2,00 x 60) + (37,45 x 1heure) * Do le cot de transport de 12000 factures est 157.45DH. Soit 0,013DH/facture Le cot de limprim est 0,06 DH Le cot de limprim pour 12000 Factures est 720 DH Le cot ddition dune facture (la main duvre+ location imprimante+ transport+cot imprim) est alors : Cdition= 0,010+0,045+0,013+0,06= 0,128DH/facture Soit 1536 DH pour ldition de 12000 factures.

Dysfonctionnements : - Retard dans ldition des factures (ce qui peut impacter la distribution des factures) - Taux de pertes assez lev Actions d'limination des dysfonctionnements : - le prestataire doit intervenir avec clrit en cas de panne - Systmatiser le relev et lexploitation des comptages statistiques 4) Processus Distribution des factures : A) Introduction La distribution des factures BT est confie aux agents de comptage et est ralise deux fois par mois et dclenche directement aprs ldition des factures B) Evaluation du cot du processus :
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Le nombre de factures distribues mensuellement au niveau de lAC Boujniba est 12000 factures soit 6000 factures par vague Les moyens utilise pour cette tche : Deux (2) agents de comptage (excution) dots de deux vlomoteurs La cadence de distribution des factures est de : En urbain : 500 factures par jour par agent (soit 62 factures /heure) En rural : 1) Commune Lagfaf 124 factures/jour (soit 24 factures/heure) 2) Commune Bni-yekhlef 109 factures/jour (soit 14 factures/heure)

3) Commune bir mezoui 200 factures/jour (soit 25 factures/heure) 4) Commune boulnouar 350 factures/jour (soit 43 factures/heure) 5) Commune mfassis 300 factures/jour (soit 37 factures/heure) Cot de la main duvre * Le taux salarial moyen (agent dexcution catgorie 05) :37,45DH/Heure Le cot de distribution net (En urbain) est de CdN = 0,62DH/facture Le cot de distribution net (En R ural) est : 1) 1,56DH/facture au CR Lagfaf 2) 2,67DH/facture au CR Bni-yekhlef 3) 1,49DH/facture au CR bir mezoui 4) 0,87DH/facture au CR boulnouar 5) 1,01DH/facture au CR mfassis Cot de transport En Urbain : Les moyens de transport utilis par les agents de comptage sont des vlomoteurs Peugeot 103 dont le cot dexploitation a t valu 1DH/Km La distance parcourue les agents de comptage pour la distribution des factures par vague est 350 Km Donc le cot de transport est 0,016DH /facture Le cot de la distribution dune facture en Urbain est : 0,63 DH/facture En Rural : Le moyen de transport utilis est le vlomoteur Motorhsipania dont le cot dexploitation a t valu 1DH/Km

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Commune Lagfaf Bni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar mfassis

Distance moyenne parcourue Dp 450 390 100 350 30

Nombre de factures Distribues Nfd 1350 945 450 2600 180

Le cot de transport est ventil par commune comme suit : Ct= (DP*1(DH/km))/Nfd Commune Lagfaf Bni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar mfassis Synthse: Le cot de distribution des factures par commune se prsente comme suit : Cmo
DH/FACTURE en

Le cot de transport/facture 1.33 1.41 1.02 0.98 0.08

Ct
DH/FACTURE

en

Cdist
DH/FACTURE

en

Urbain

0,62 1.56

0,016

0,63 2.89

Lagfaf 1.67 Bni-yekhlef 1.49 Bir mezoui 0.87 Boulnouar 1.01 mfassis Faiblesses dgages

1.33 3.08 1.41 2.51 1.02 1.85 0.98 1.09 0.08

a. Le cot de distribution est trs lev (en rural) : cela est d dune part lloignement des communes par rapport lAC et dautre part la dispersion des foyers. b. Calendrier de relev et de distribution non adapt au rural : Le calendrier actuel (systme deux vagues) nest pas adapt au rural du fait quil exige beaucoup de dplacement dans les communes lointaines avec un cot important pour une moyenne de consommation trs faible ; c. Distribution de deux factures portant le mme montant
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Dysfonctionnements: - Certaines factures ne parviennent pas temps ou ne parviennent pas du tout aux clients. - Dpassement du calendrier de distribution Causes : vtust des vlomoteurs Adresses lectriques non crites Insuffisance des agents de comptage foyers disperss Remplacement des agents pendant leur absence Surcharge des agents Adresses lectriques non crites manque boites lettres accs difficile

Plan damlioration: * Doter l'AC dun Vlomoteur * marquage les adresses lectriques sur les coffrets * affectation d'un agent de comptage * activer le remplacement des CEM par les compteurs prpaiement * renfort des agents de comptage * saisir les clients concerns pour installation des botes lettre

5) Processus Recouvrement A) Introduction Le processus encaissement (recouvrement) est synonyme de la clture du cycle de production pour lAC et peut tre considr baromtre pour la mesure de la productivit de lAC durant le mois. B)Prsentation du processus au niveau de lAC: Le processus encaissement peut tre prsent comme suit : Encaissement Contrle des encaissements des agents commerciaux Collecte des fonds auprs des agents commerciaux Versement des fonds aux comptes de la Division rgionale de Casablanca Arrt des rsultats dencaissement La cadence des tches de ce processus est quotidienne lexception de larrt qui seffectue deux fois par mois (fin de chaque vague) Lencaissement se fait selon le schma suivant :

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Encaissement traditionnel

Le client se prsente au guichet muni de sa facture ou des rfrences de sa police

Lagent commercial saisit les rfrences du client Lagent commercial Lagent commercial informe le client du informe le client du montant et lui demande de montant et lui demande de confirmer le nom confirmer le nom Lagent commercial peroit le montant et dite le reu de rglement

Encaissement Nour

Client
Prsentation du client lAC Rglement

AC
Muni de sa carte puce Communiquer la participation PERG Saisi des informations (vente)

Alimentation de la carte dition de deux factures

a)

Indicateurs de performance:

Ce processus est mesur en terme de performance par les indicateurs :

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Taux de recouvrement : le taux de recouvrement mensuel ralis par lAC ne dpasse les 95% alors que le taux annuel cumul atteint 98% Cot de lencaissement

N.B : Lencaissement seffectue le long du mois et caractris par des priodes de pointes (du 14 au 18 et du 28 au 3) et nous constatons que le taux de recouvrement est faible pendant les dix premires jours de la vague puis volue progressivement partir du dixime pour atteindre son maximum vers la fin de la vague o les pnalits de coupure et rtablissement retard son automatiquement factures.

b) Evaluation du cot du processus : Chronomtrage du processus dencaissement

Tche

Dure moyenne

Total

Processus dencaissement Nour

-Alimentation de la carte & saisie des donns (vente+ participation perg) -Communication & rglement des frais -dition des deux reus

52s

1min12s

20s

Processus dencaissement traditionnel

-Saisis N de commune, N de police. - Communication & Rglement des frais de quittance. 25s 32s

- dition du reu

7s

Commentaire : Le chronomtrage des tches relatives aux processus dencaissement traditionnel et Nour, montre que ce dernier est plus lent que le premier, puisque le taux doccupation relatif au systme Nour est plus que le double de celui du systme traditionnel.. Cot de recouvrement dans le milieu urbain : Le cot de recouvrement dans le monde urbain se compose des lments suivants: Cot de consommable informatique.
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Cot de main douvre Charges supplmentaires (Location, tlphone, lectricit, eau potable, nettoyage) Cot de matriel informatique. Nanmoins, on ne va pas intresser au cot du matriel informatique. Car les quipements informatiques utiliss pour assurer la fonction de recouvrement au niveau de lAC sont anciens.

Cot de consommable informatique : Rouleau de reu rglement double OKIPSON : 6,97 DH Ruban encreur imprimante ticket OKIPSON : 43,08 DH Pour 42000 clients servis en 2005, lAC de Boujniba a consomm 163 rouleaux de reu et 20

ruban encreur : Soit Cons le cot de consommation Cons= (163* 6,97+20*43,08)/ 42000 = 0,04 DH/facture Do le cot de consommation est 4 centimes par facture. Sige Donns de base Nombre 3700/mois Salaire brut de lagent commercial : 4190,4 DH/mois moyen de factures encaisses au niveau du sige :

Charges supplmentaires Location : 500 DH/mois Eau potable : 40,60 DH/mois lectricit : 43,47 DH/mois Nettoyage : 50DH/mois

Formule de calcul

Soit : - Cre1 : le cot de recouvrement au niveau du sige - Nf1 : le nombre des factures encaisses par mois -S1 : le salaire de lagent commercial -Chsup1 : charges supplmentaires au niveau de sige. Donc : Cen1= Cons+ (S1+Chsup1)/ Nf1 en DH par facture
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Application numrique

On a : S1= 4190,40DH/mois Nf1= 3700 factures/mois Cons =0.04 DH/facture Chsup1=634 DH/mois Do Cre1= 1,34 DH/ facture Soit 4958 DH par mois.

Cot de recouvrement dans le milieu rural : Donnes de base Salaire brut de lagent commercial : 5200 DH/mois Moyen de transport utilis : Vhicule lger dont le cot dexploitation est 2,00 DH par Km. Consommable (reu pr- dit+ruban) : 0,05DH Donnes relatives aux communes rurales :

Commune

Nombre de clients

Nbre jours ddis lencaissement dans les communes

Lagfaf Bni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar mfassis Hattane

1350 945 450 2600 180 2500

2 2 1 7 1 7

Distances entre sige de lAC et les communes : Commune Lagfaf Bni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar Mfassis Hattane D (en Km) 10 26 15 20 32 30

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Dure moyenne doccupation Lencaissement dans les communes se fait pendant toute la journe soit 8 heures Formule de calcul Soit : - Crc : cot de recouvrement au niveau des communes - Cons : consommable (reu pr dit+ruban) - CT : cot de transport -Mo : la main doeuvre de lagent commercial y compris les paniers Donc : - CT =2,00 x Distance moyenne parcourue (en Km) - Mo = salaire de lagent commercial - Crc = CT + Mo + Cons.

Application numrique Taux horaire de lagent de rseau (conducteur vhicule) est 50,46 DH/H Cons = 0,05 DH/facture Mo = 5200 DH Soit alors cot de dplacement CT par commune :

Commune

Distance entre sige de lAC et les communes

Nbre jours ddis lencaissement dans les communes 2 2 1 7 1 7

Distance

Cot

Cot main duvre (conducteur)

Cot de transport

parcourue dexploitation du vhicule

Lagfaf Bni-yekhlef Bir mezoui Boulnouar Mfassis Hattane

10 26 15 20 32 30

40 104 30 280 64 420

80 208 60 560 128 840

25,26 66 25.26 177 50.46 265

105 274 85 737 178 1105

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Cot de recouvrement global par commune

Cot de recouvreme nt en DH ( 771,7 920,45 407,1 2964,2 486,6 3327,2 8877.25

Consomma ble (en DH)

Cor Main doeuvre (en DH)

Commune

Lagfaf Bniyekhlef Bir mezoui Boulnouar Mfassis Hattane Cumul

1350 945 450 2600 180 2500 8025

67,5 47,25 22,5 130 9 125 401.25

105 274 85 737 178 1105 2484

599,2 599,2 299,6 2097,2 299,6 2097,2 5992

Commentaire : Le recouvrement dans les communes engendre un cot mensuel de 8877.25 DH, soit 106527 DH par an. Faiblesses dgages a) Les guichets dencaissement reste presque vide 10 jours par mois b) Le recouvrement dans les communes est trs coteux c) Erreur de saisie de police engendre lencaissement dune facture la place dune autre, consquence, insatisfaction de la clientle Dysfonctionnements: - Nombre de guichets insuffisants en priode de congs - Taux de recouvrement infrieur lobjectif Solutions : uvrer pour le respect du calendrier de distribution des factures Fiabiliser lapplicatif de gestion des acomptes et Promouvoir le systme de l'acompte Rendre oprationnelle l'option encaissement par TSP Envisager des points dencaissements externes surtout dans les zones rurales Coupures des clients dfaillants Formation sur access pour slectionner les clients ayant de montants importants des factures impayes. Renforcer lAC par des agents commerciaux pendant la priode de cong

Cot de recouvre/ facrure 0,57 0,97 0,90 1,14 2,70 1,33 0,57

Cot de transport (en DH)

Nombre factures

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6 ) Processus Qualit de service technique :


Le processus qualit de service technique comporte plusieurs sous processus au niveau de lAgence commerciale parmi les quels on trouve les interventions et dpannages qui tiennent une place importante dans ce processus. Prsentation du sous processus de dpannage et dintervention : Le processus de dpannage et dintervention nest pas une procdure crite, mais il tait dot par des consignes bien dtermines, claircissant les responsabilits des agents de la mission technique. On peut rsumer les tches lies au processus dintervention et de dpannage en trois points principaux, savoir : Gestion des coupures programmes La localisation des dfauts sur le rseau MT Dpannage des clients BT Schma fonctionnel Les tches du processus de dpannage et dintervention sont confies aux agents de la mission technique de lAC, qui travaillent en collaboration avec les lments suivants : La gestion des coupures programmes : Service Technique Rgional de Beni Mellal La localisation de dfauts sur le rseau lectrique Moyenne Tension. Centre de Conduite Rgionale de Casablanca Agence Distribution de Khouribga Clients Moyenne Tension Dpannage des clients BT : Clients BT Cette relation est schmatise comme suit :
Coupure programme Localisation dfauts

STR B.Mellal

Unit technique AC

CCR

Aviser Dpannage

Manoeuvre des interruptions MT

AD Khouribga

Clients

Dpannage
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Indicateurs de performance: Ce processus est mesur en terme de performance par les indicateurs suivants : Dure de localisation de dfauts sur le rseau lectrique MT Dure de dpannage dun client Contribution la rduction du nombre dincidents sur le rseau Basse Tension Contribution la rduction du nombre dincidents causs par les postes de distribution et clients sur le rseau Moyenne Tension Observations lies la dure de dpannage dun client BT La dure moyenne de dpannage dun client dpend troitement des facteurs suivants : - lendroit de lquipe technique au moment de la panne - le lieu de la panne - le type de la panne - ltat du temps Observations lies la dure de Localisation de dfaut Parmi les indices de bonne qualit de service rendue la clientle de lAC, la continuit et la stabilit de lalimentation lectrique, do la ncessit doptimiser la dure de localisation de dfauts afin de : Rduire lnergie non distribue Rduction du temps de coupure sur les clients Rduction du nombre de coupure sur les clients Rduction du nombre de rclamation Prservation des installations lectriques en minimisant le nombre de manuvre des interrupteurs. Rduction des distances parcourues La dure moyenne de localisation de dfaut sur le rseau MT est lie intimement au : - Moment de dclenchement (jour, nuit,) - Emplacement des Dtecteurs de Dfauts Ariens - Moyens de communications - Moyens de transport Evaluation du cot du processus : Du fait que les coupures de courant dans la plupart des cas sont fortuites et non rptitives de faon systmatique, nous voyons quil est difficile de prvoir lvaluation du cot de linducteur qui gnre la consommation des ressources par cette activit. Cest ainsi quil y a lieu de calculer le cot pour chaque cas de figure qui survient lors de lintervention.
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Nous pouvons choisir comme inducteur de cot le kilomtrage parcouru du fait que lAgence commerciale est caractrise par ltendue de son champ daction et dune longueur importante de la ligne moyenne tension qui alimente lensemble de la clientle de cette agence. Par ailleurs, les charges principales qui dcoulent dune opration dintervention (exemple de la localisation des dfauts sur le rseau lectrique) ont trait au cot dexploitation du vhicule de service (en fonction du kilomtrage parcouru), cot de main duvre (y compris les heures supplmentaire, les dplacements..), cot de lnergie non distribue et pour tendre le calcul, on intgre aussi le cot de non qualit rsultant de linsatisfaction des clients suite la coupure de courant. Cest ainsi quon se contente dans le diagnostic de ce processus relever les dysfonctionnements et proposer des recommandations en vue doptimiser ce processus.

Dysfonctionnements: - Nombre important dincidents causs par des branchements basse tension - Dure assez importante de localisation de dfaut sur le rseau lectrique Solutions : Formation des agents de rseaux sur les techniques de localisation des dfauts optimiser l'emplacement des interrupteurs et les Points de Sectionnement pour rduire la dure de localisation des dfauts Dotation des agents de rseau des moyens de communication Recensement et reprise des branchements vtustes Mise jour du schma de rseau Maintenance prventive du rseau MT, contrle priodique des PT MT/BT et des PT livraison des clients Installations des DRR , des IAT et des DDA. Mener une action de sensibilisation des villageois en impliquant les autorits pour lutter contre les actes de vandalisme Lancer des campagnes dlagage et tablir une carte dlagage. Installation sur le rseau MT disolateurs en composite

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CONCLUSION
Notre travail accompli dans le cadre de cette thse professionnelle ma permis dappliquer au maximum les apports de lensemble des enseignements que jai acquis pendant la formation du Mastere Spcialis en Contrle de gestion que jai suivie lISCAE. Ainsi, le thme choisi, en concertation avec mon chef hirarchique et qui porte sur la mise en application de la mthode de budgtisation base dactivit, nous a pouss approfondir lanalyse sur les activits principales de lAgence Commerciale et fournir un ensemble de recommandations concrtes et oprationnelles pour optimiser les processus raliss et par consquent damliorer la rentabilit de la distribution dnergie lectrique au niveau de lAgence Commerciale. A cet effet, lapplication de la mthode de budgtisation base dactivit lors de la prparation du budget de fonctionnement constitue dune part une autre faon de concevoir lorganisation productive de lagence commerciale et dautre part un moyen efficace pour aligner le budget sur les objectifs et la stratgie de la direction. Ce qui contribue sans doute amliorer la productivit de tous les acteurs qui interviennent dans les processus raliss dans lAgence. En guise de conclusion, je voudrais souligner que les situations que jai rencontres dans cette thse mont permis dtendre davantage mes connaissances quelques aspects particuliers du Management .

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BIBLIOGRAPHIE
Systme budgtaire pour le contrle de gestion Edition COGEFOS Juin 2005 Abdelghani BENDRIOUCH pages135-146 Comptabilit analytique pour le contrle de gestion Edition COGEFOS Octobre 2005 Abdelghani BENDRIOUCH pages129-138 Documentation sur le progiciel dcisionnel intgr de pilotage conomique MAGE+TM Synthse dun dbat sur le processus budgtaire : les nouveaux enjeux de la Direction Financire Paris 29 janvier 2004 Documentations internes de lOffice National de lElectricit (formation Action sur le contrle de gestion ) Support de formation en interne de lONE sur la saisie du budget de fonctionnement dans le progiciel SAP Manuel des rgles de gestion de lONE (planification budgtaire)

LIENS INTERNET
www.iscae.ac ma \bendriouch www.cybel.fr.html \communaut\rdf\ABC_FICHIERS www.mic.gouv.qc.ca / gestion entreprise /ABC.html www.one.org.ma www.mage.fr

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