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Recursos Humanos. 2012 CONTENIDO.

INTRODUCCION. .............................................................................................. 3 Unidad 1. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ... 4 1.1 CONCEPTO ................................................................................................. 4 1.2. MPORTANCIA ............................................................................................ 4 1.3. EVOLUCION ............................................................................................... 5 1.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 9 2. INDIVIDUO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. ............................................ 9 2.1 HABILIDADES.............................................................................................. 9 2.2 APRENDISAJE. ......................................................................................... 10 2.3 VALORES Y ACTITUDES. ......................................................................... 11 2.4 SATISFACCION LABORAL. ...................................................................... 11 2.5 PROBLEMAS QUE ORIGINAN LA INSATISFACCION LABORAL. ........... 12 2.6 PERSONALIDAD. ...................................................................................... 13 2.7 EMOCIONES. ............................................................................................ 13 2.8 MOTIVACION............................................................................................. 14 2.9 ESTRS EN EL TRABAJO. ....................................................................... 14 2.9.1 CONSECUENCIAS ................................................................................. 15 3. COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO......................................................... 16 3.1 DEFINICIN DE GRUPO:.......................................................................... 16 3.2 DESARROLLO DEL GRUPO. .................................................................... 17 3.3 ESTRUCTURA. .......................................................................................... 17 3.4 EQUIPOS DE TRABAJO............................................................................ 18 3.5 COMUNICACIN ....................................................................................... 18 3.5.1 ASCENDENTE. ....................................................................................... 19 3.5.2 DESCENDENTE. .................................................................................... 20 3.5.3 LINEAL. ................................................................................................... 20

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3.6 LIDERAZGO............................................................................................... 20 3.6.1 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO. ........................................................... 21 3.7 TOMA DE DESICIONES. ........................................................................... 22 3.8 CONFICTO Y NEGOCIACION. .................................................................. 23 3.9 POLITICAS................................................................................................. 23 3.9.1 MANUAL DE POLITICAS. ....................................................................... 24 4. CAMBIO ORGANIZACIONAL. ..................................................................... 25 4.1 CONCEPTO. .............................................................................................. 25 4.2 AGENTES DE CAMBIO. ............................................................................ 26 4.3 TIPOS DE CAMBIO. .................................................................................. 26 4.4 PROCESOS DE CAMBIO. ......................................................................... 27 4.5 RESISTENCIA AL CAMBIO. ...................................................................... 28 4.6 ESTRATEGIAS DE CAMBIO ..................................................................... 30 4.7 TECNICAS DE INTERVENCION. .............................................................. 30 5. SEGURIDAD E HIGIENE. ......................................................................... 32 5.1 SEGURIDAD EN EL TRABAJO. ................................................................ 32 5.2 NORMAS DE SEGURIDAD. ...................................................................... 33 5.3 OBJETIVO.................................................................................................. 33 5.3.1 APLICACIN........................................................................................... 33 5.3.2 EVALUACION. ........................................................................................ 35 5.3.3 SEGUIMIENTO. ...................................................................................... 35 5.4 RIESGO DE TRABAJO/ACCIDENTE. ....................................................... 35 Clasificacin............................................................................................... 36 5.5 IMPORTANCIA DEL EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL. ............... 36 5.6 HIGIENE EN EL TRABAJO. ....................................................................... 36 5.7 DETECCION Y PREVENCION DE ENFERMEDADES. ............................ 37 CONCLUSION. ................................................................................................ 38 BIBLIOGRAFIAS. ............................................................................................. 39

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INTRODUCCION.
este reporte nos habla acerca del comportamiento que tiene un individuo en la empresa y cuan importante es este ya que dependiendo del comportamiento que tengan los empleados ser como funcione la empresa, y tambin de cmo ha ido evolucionando ese comportamiento los cambios que a tenido a travs del tiempo, tambin nos habla de algunos factores que afectan el comportamiento que tiene y como es dentro de la organizacin las habilidades que demuestra, el aprendizaje que va teniendo o adaptando atreves del tiempo, los valores y aptitudes que demuestra ya que esto habla mucho de la empresa y estos valores y aptitudes que tiene el empleado dependern de la satisfaccin que tenga el empleado ya que si esta satisfecho desempeara un buen trabajo, la personalidad es importante tambin ya que de el dependen varios factores como la imagen, la forma de ser, los valores que demuestra etc. el estrs en el trabajo esto se manifiesta por muchas cosas empezando por la relacin que tenga con sus compaeros de trabajo, si tiene problemas familiares, o la insatisfaccin que tiene y esto afecta de manera que baja su rendimiento laboral, da una mala imagen de parte de la empresa o puede provocar conflictos, tambin nos habla de el comportamiento que tiene un grupo y un equipo de trabajo, la comunicacin que esto es muy importante ya que por medio de ella se transmiten o reciben ideas de los empleados o los jefes y existen tres tipos la ascendente que es la que va de los obreros, trabajadores o clientes hacia las personas de un nivel mas alto o jefes, la descendente es la que va de los jefes o personas de un alto nivel hacia los empleados, obreros o clientes y la lineal esta es la que se da ente personas de un mismo nivel de gerente a gerente, de obrero a obrero, de empleado a empleado etc. El liderazgo tiene como fin guiar a los empleados y tomar las mejores decisiones en cuanto a mejorar la empresa o resolver algn conflicto que se presente en la empresa y buscar la mejor manera de negociar pero para ello se pueden basar en el manual de polticas ya que este contiene ciertas reglas las cuales son basadas en hechos que ya han sucedido con anterioridad. El cambio organizacional este en una empresa es muy importante ya que ayuda a evolucionar a la empresa o hace mejoras pero esto no es tan fcil ya que hay empleados que se resisten a estos cambios, pero los lideres deben de buscar estrategias para hacer que los empleados acepten el o los cambios. La seguridad y la higiene en una organizacin son muy importantes ya que as se pueden prevenir muchos accidentes y estos tambin se pueden prevenir usando el equipo de trabajo adecuado.

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Unidad 1. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 CONCEPTO
Campo de estudio que investiga el comportamiento que ejercen los individuos, grupos y estructuras dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organizacin. ROBBINS, S. (1996).

1.2. MPORTANCIA
Su estudio e importancia radica en que las organizaciones son entres o sistemas sociales. Trabajemos en ellas como empleados o seamos dueos de ellas, es necesario comprender tanto su funcionamiento como las dinmicas que en ella se dan, ya que se entrelazan la ciencia, la tecnologa y las personas, sin estas ltimas, la organizacin no existira. El recurso humano es uno de los factores ms importantes para el desarrollo y crecimiento en las organizaciones. Las sociedades deben entender y comprender todas estas conductas y dinmicas que se dan en las organizaciones, analizarlas y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr la eficiencia y eficacia de la organizacin. De ah la importancia del estudio del comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL VARIABLES DEPENDIENTES -Productividad. La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

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(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no pueda llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. -Satisfaccin en el trabajo. Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. VARIABLES INDEPENDIENTES -Variables del nivel individual. Que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades mismas que influirn en su comportamiento dentro de la empresa. -Variables a nivel de grupo. El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones. -Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin. Los individuos y los grupos conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse.

1.3. EVOLUCION
La bsqueda de los mtodos a travs de los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores y de ah a regularidades en la direccin de grandes grupos de personas fue el objetivo principal para llevar a cabo estudios de tres individuos, que con el tiempo tendran influencia determinantes para modelar la direccin y las fronteras del CO: Adam Smith, Charles, Babbage y Robert Owen. LA ERA CLSICA En esta era se pusieron las bases de las prcticas contemporneas de la administracin a travs de distintas teoras o corrientes como: La La administracin teora cientfica administrativa

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La teora estructural La teora del hombre social: Esta teora daba importancia a los aspectos sociales de las organizaciones, aunque nace en el periodo de la administracin cientfica. Todas estas ideas se olvidaban de que el ser humano era el ncleo central de la organizacin y que son animales sociales. LA ERA DEL COMPORTAMIENTO

Esta era estuvo marcada por el movimiento de las relaciones humanas y la amplia aplicacin de las investigaciones del comportamiento. Y en amplios rasgos se divide en 2 movimientos: RELACIONES HUMANAS La esencia de este movimiento era la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era la satisfaccin de los empleados. Elton Mayo Resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, investigacin realizada a principios de siglo XX dio paso a la humanizacin de la teora de la administracin al convertirse en la principal preocupacin de los administradores las personas. Aportaciones. Puso de relieve las necesidades sociales, la importancia del estilo del gerente y con ello revolucion la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. Abraham Maslow: plantea el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder. Ventajas:

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Establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, se escapa de realizar un simple catlogo de supuestos instintos que poseera el hombre. Fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de satisfaccin; postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento. Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas lo que nos dara una perspectiva ms adecuada para comprender como se logra y que significa la salud mental Desventajas. Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo. No explica de forma clara y consistente ciertas conductas. Formul Teora las teora X Douglas y Y sobre la naturaleza Mcgregor humana. X

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y

Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

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El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. TEORICOS DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO

Esta abarca de un tipo de investigadores que se enfocaron de forma objetiva, sobre el comportamiento humano en las organizaciones. Entre los principales se encuentran: Frederick Herzberg

Concluy que cinco factores estaban fuertemente relacionados con la satisfaccin en el trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. logro reconocimiento s mismo responsabilidad crecimiento

cun

atrayente Potencial

era

el

trabajo de

en

las razones de la insatisfaccin en el trabajo estaban en realidad relacionadas con otros factores: a. la poltica general de b. c. d. condiciones e. relaciones interpersonales la empresa y su administracin supervisin salarios trabajo

de

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1.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Para Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores: 1.- Factores Higinicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. 2.- Factores Motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.

2. INDIVIDUO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.


En las ltimas dcadas, en las que la evolucin del pensamiento administrativo, sobre las organizaciones y en general sobre los elementos que las dinamizan y componen, ha dado pasos muy grandes de cambio y concepcin de la sinergia que ellos generan, de las jerarquas que constituyen y sobre todo la finalidad de cada uno dentro del proceso de produccin y/o servicios. El hombre como elemento del sistema organizacional, no ha sido ajeno a la evolucin del pensamiento, antes por el contrario, ocupa primeros lugares en las mesas de debate sobre el rumbo empresarial y es objeto de eventos acadmicos centrados en su radical importancia.

2.1 HABILIDADES.
Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad para conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas. La formacin de las habilidades depende de las acciones, de los conocimientos y hbitos que conforma un sistema no aditivo que contiene la habilidad.

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Las habilidades se forman y desarrollan por la va de la ejercitacin, mediante el entrenamiento continuo y por lo general no aparecen aisladas sino integradas en un sistema. El trabajo con las habilidades presupone la realizacin de determinadas acciones, que permiten, en correspondencia con los objetivos planteados llevar a la prctica los contenidos adquiridos y los modos de realizacin de la actividad en cuestin.

2.2 APRENDISAJE.
El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instruccin, el razonamiento y la observacin. Este proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo que existen distintas teoras del aprendizaje. El aprendizaje es una de las funciones mentales ms importantes en humanos, animales y sistemas artificiales. El aprendizaje humano est relacionado con la educacin y el desarrollo personal. Debe estar orientado adecuadamente y es favorecido cuando el individuo est motivado. El estudio acerca de cmo aprender interesa a la neuropsicologa, la psicologa educacional y la pedagoga. El aprendizaje es el proceso mediante el cual se adquiere una determinada habilidad, se asimila una informacin o se adopta una nueva estrategia de conocimiento y accin. El aprendizaje como establecimiento de nuevas relaciones temporales entre un ser y su medio ambiental ha sido objeto de diversos estudios empricos, realizados tanto en animales como en el hombre. Midiendo los progresos conseguidos en cierto tiempo se obtienen las curvas de aprendizaje, que muestran la importancia de la repeticin de algunas predisposiciones fisiolgicas, de los ensayos y errores, de los perodos de reposo tras los cuales se aceleran los progresos, etc. Muestran tambin la ltima relacin del aprendizaje con los reflejos condicionados. El aprendizaje es un proceso por medio del cual la persona se apropia del conocimiento, en sus distintas dimensiones: conceptos, procedimientos, actitudes y valores.

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2.3 VALORES Y ACTITUDES.


Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta. La solidaridad frente a la indiferencia, la justicia frente al abuso, el amor frente al odio. Los valores involucran nuestros sentimientos y emociones. Cuando valoramos la paz, nos molesta y nos hiere la guerra. Cuando valoramos la libertad nos enoja y lacera la esclavitud. Cuando valoramos el amor y lastima el odio. Valores, actitudes y conducta estn relacionados. Los valores son creencias o convicciones de que algo es preferible y digno de aprecio. Una actitud es una disposicin a actuar de acuerdo a determinadas creencias, sentimientos y valores. A su vez las actitudes se expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan de manera espontnea. La actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar, tambin puede considerarse como cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia determinados objetivos y metas. Eiser1 define la actitud de la siguiente forma: predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social.

2.4 SATISFACCION LABORAL.


Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales. 4.

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2.5 PROBLEMAS QUE ORIGINAN LA INSATISFACCION LABORAL.


Hay una serie de factores que afectan negativamente a los trabajadores y que pueden llegar a producir una profunda insatisfaccin y deseos de abandonar o cambiar de trabajo. Veamos a continuacin las causas principales que producen en algunos trabajadores insatisfaccin laboral: - Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es fundamental que reciba un salario justo. - Mala relacin con los compaeros o jefes. En ocasiones, la mala relacin suele ser causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de los compaeros. En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones que no le competen al trabajador. Incluso por celos profesionales y envidias que hacen que consideren a ciertos empleados como una amenaza que podra sustituirles en su jefatura. Las malas relaciones en el mbito laboral har que las personas sientan deseos de abandonar su empleo. - Escasa o nulas posibilidades de promocin. Cuando una persona ambiciosa con aspiraciones profesionales est estancada en su puesto de trabajo y observa cmo pasa el tiempo y, ni prospera ni asciende de categora, se sentir aptica e insatisfecha ante su trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un desequilibrio entre lo que ella esperaba y lo que ha obtenido realmente. - Personas inseguras. Personas que poseen poca confianza en s mismas, en sus habilidades y aptitudes para desempear un trabajo. Sienten que son incapaces de realizarlo correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca temor y una profunda inseguridad e insatisfaccin. - Dificultad para adaptarse al ambiente laboral. Hay trabajadores poco pacientes o constantes que continuamente estn cambiando de empleo porque se

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cansan o aburren de su trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar objetivos profesionales en un corto espacio de tiempo. Se sienten continuamente insatisfechos y necesitan cambiar de ocupacin para intentar lograrlo. - Malas condiciones laborales. La insatisfaccin laboral tambin puede ser consecuencia de las polticas de empresa, del entorno fsico o de un empleo precario o rutinario. - Circunstancias personales y laborales. Aspectos como la experiencia laboral, la edad, el sexo, el nivel de estudios, cultura o preparacin, son factores que determinan el tipo de empleo que podemos desarrollar, por lo que un empleo por debajo de la preparacin o experiencia que tenga una persona le causar cierta insatisfaccin profesional.

2.6 PERSONALIDAD.
el conjunto de caractersticas o patrn de sentimientos, emociones y pensamientos ligados al comportamiento, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes , hbitos y la conducta de cada individuo, que persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones distinguiendo a un individuo de cualquier otro hacindolo diferente a los dems. La personalidad persiste en el comportamiento de las personas congruentes a travs del tiempo, aun en distintas situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo caracteriza como independiente y diferente. Ambos aspectos de la personalidad, distincin y persistencia, tienen una fuerte vinculacin con la construccin de la identidad, a la cual modela con caractersticas denominadas rasgos o conjuntos de rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento, se integran en una unidad coherente que finalmente describe a la persona.

2.7 EMOCIONES.
Las emociones forman parte de la vida corriente. "Emocin" designa sentimientos que cada uno puede reconocer. Se caracterizan por sensaciones ms o menos precisas, de placer o displacer. Las positivas, anticipan acontecimientos agradables; las emociones desagradables o negativas se asocian con las experiencias del dolor, el peligro, la culpa, el rencor, los

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miedos. Las emociones agradables o desagradables tienen una caracterstica en comn y es que no son simplemente cerebrales, sino que van acompaadas por modificaciones fisiolgicas y somticas. Para hablar de emociones y compartirlas con aquellos que nos rodean, se pueden designar con trminos como alegra, exaltacin, felicidad, miedos, ansiedad, rabia, tristeza, depresin, odio, rencor, envidia. La emocin nace de la interpretacin de la situacin en s. Esta posicin implica una relacin de dependencia entre las emociones y la cognicin. Otra funcin de las emociones y que es muy importante, es su valor de seal.

2.8 MOTIVACION.
La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin.

2.9 ESTRS EN EL TRABAJO.


El estrs laboral es uno de los problemas de salud ms grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no slo perjudica a los trabajadores al provocarles incapacidad fsica o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino tambin a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemtica han podido comprobar los efectos en la economa que causa el estrs.

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Si se aplica el concepto de estrs al mbito del trabajo, este se puede ajustar como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenmenos que suceden en el organismo del trabajador con la participacin de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador.

2.9.1 CONSECUENCIAS
Las consecuencias negativas del estrs son mltiples, pero a grandes rasgos, cabe sealar su influencia negativa sobre la salud, as como sobre el deterioro cognitivo y el rendimiento. El estrs puede influir negativamente sobre la salud por varias vas, como son: 1) por los cambios de hbitos relacionados con la salud, 2) por las alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos (como el sistema nervioso autnomo y el sistema inmune) y 3) por los cambios cognitivos (pensamientos) que pueden afectar a la conducta, las emociones y la salud.

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3. COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO.
3.1 DEFINICIN DE GRUPO:
Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. Tipos de Grupos: 1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin. 2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares. 3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores. 4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos. Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco. 5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno. 6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este

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tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.

3.2 DESARROLLO DEL GRUPO.


1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. 2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; ms aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. 4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. 5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

3.3 ESTRUCTURA.
La quinta prctica Estructura de grupo viene a apoyar los documentos trabajados en clase referente a los elementos que estructuran al grupo. La estructura de un grupo viene determinada por el conjunto de relaciones e interacciones que mantienen los miembros del grupo entre s. Estas relaciones suelen establecerse

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de forma duradera y habitual. Es lo que llamamos una pauta grupal. Identificando la pauta de un grupo podemos conocer cules son las diferencias que se establecen entre sus miembros. En concreto nos vamos a interesar por las normas, los roles y los estatus. De forma general, la funcin de la estructura de grupo es la de regular y controlar las divergencias evitando as los posibles conflictos ya que un nivel de enfrentamiento excesivo podra hacer estallar la dinmica por completo. Una buena estructura grupal tiene el beneficio de mejorar las interacciones, la comunicacin y la eficacia grupal.

3.4 EQUIPOS DE TRABAJO.


Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo.

3.5 COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio designos y tienen unas reglas semiticas comunes. Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.

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El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistemasociocultural. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje.

3.5.1 ASCENDENTE.
Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Obrero, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas.

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3.5.2 DESCENDENTE.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc.

3.5.3 LINEAL.
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto. de Finanzas.

3.6 LIDERAZGO.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

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3.6.1 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO.


1. Saber cundo luchar y cundo no Un lder necesita tener la cabeza fra en cualquier situacin para poder decidir de forma correcta y en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cundo avanzar decididamente y cundo retroceder de manera cautelosa. 2. Manejar las fuerzas En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El lder sabe cmo equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las mayores y apoyando con vigor las menores. 3. Motivacin Un lder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo desunido y desmotivado, no alcanzar ningn objetivo que se proponga. 4. Planificacin y accin Quizs la esencia del liderazgo radique en qu tan capaz es un lder de anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar a su ejrcito o equipo para atacar en el mismo momento que se es ms fuerte, esto debe concordar con el momento en que el enemigo es ms dbil. 5. Sin intervencin del soberano Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o lder de una forma negativa, entonces el lder tiene el deber tico, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la accin y evitar a toda costa esta interferencia.

6. Conocer el mercado Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, no necesitas temer el resultado de cien batallas; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas, por cada batalla ganada tambin sufrirs una derrota; en tanto que si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirs en cada batalla. 7. Observacin Otro de los grandes elementos reconocidos por los lderes actuales es, precisamente, la observacin. La mirada de un gran lder debe ser grande y vasta, es decir, en palabras de Miyamoto Musashi, a travs de El libro de los 5 anillos, debe ser una mirada de dos frentes: de percepcin y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la percepcin es fuerte, la vista por s sola es dbil.

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8. Pensar en tres posibles soluciones Cada problema es un desafo a la creatividad y la innovacin. Todas las posibles soluciones deben ser ms racionales que emotivas, llevar un componente capacitador para aprender -actuando- a resolver y que evite caer en el mismo problema. 9. Actuar con actitud positiva Siempre encontrars resistencia por parte de algn miembro de un equipo. En ese caso, una actitud positiva, persistente y que proponga sern claves para que las soluciones tengan xito.

10. Elegir el momento indicado Los lderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y conocimientos. Sin embargo, tambin el lder debe saber muy bien en qu momentos utilizar cada una de estas habilidades.

3.7 TOMA DE DESICIONES.


La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

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3.8 CONFICTO Y NEGOCIACION.


Los conflictos deben ser percibidos por las partes que haya o no haya un conflicto, es cuestin de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflictos. Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento. Es por eso, que es importante cubrir toda la extensin de los conflictos, desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. NEGOCIACIN Definiremos el trmino negociacin como el proceso en que dos partes o mas intercambian bienes o servicios y convienen un tipo de cambio para ello. ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN: Las negociaciones se basan en dos enfoques generales: 1) Negociacin DISTRIBUTIVA: Es la negociacin que pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situacin de ganador-perdedor. Su caracterstica principal es la condicin de suma a cero. Es decir todo lo que uno obtenga es a expensas del otro. El ejemplo mas conocido es la negociacin de salario. 2) Negociacin INTEGRADORA: Negociacin que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucin para ganar-ganar. Esta negociacin es preferible que la distributiva, porque produce negociaciones a largo plazo, integra a los negociadores y permite que ambos salgan del negocio sintiendo que han logrado algo. La negociacin distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo.

3.9 POLITICAS.
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

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3.9.1 MANUAL DE POLITICAS.


Definicin de Manual de Polticas: Documento que incluye las la administracin que es probable circunstancias. intenciones o acciones generales de que se presenten en determinadas

Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn convenga a las condiciones del organismo social. Objetivo del Manual de Polticas:

Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin. Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa. Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio. Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal. Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa.

Importancia de Manual de Polticas: Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas yprocedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones. Ventajas de los manuales de Polticas:

Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de sus cursos de accin y predeterminen que acciones se tomarn bajo diversas circunstancias. Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la atencin de altos directivos. Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede operar libremente. Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.

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El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.

Tipos de Manuales de Polticas:

Manuales Generales de Polticas:

Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada rea a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

Manuales especficos de Polticas:

Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular.

4. CAMBIO ORGANIZACIONAL. 4.1 CONCEPTO.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de

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variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

4.2 AGENTES DE CAMBIO.


Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar una ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este va a ser que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en gente. El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector derecursos humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.

4.3 TIPOS DE CAMBIO.


Podra definirse como las distintas fuerzas que emergen de la necesidad de realizar distintos cambios en una empresa. La idea de estos cambios es que afecten en forma positiva a la organizacin y tambin a las personas que trabajan en ella. Ejemplos de los tipos de cambio:

1.- Tecnolgico: Una pequea empresa de computacin mantiene un stock en su bodega de distintos repuestos (monitores, discos duros, memorias, etc.). Las cantidades manejadas por la bodega no son altas, por lo tanto, los inventarios y el orden se realizan en forma manual. 2.- Estructural: Otra empresa que realiza instalaciones de alarmas en Santiago, trabaja con 3 empresas contratistas.

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Al cabo de un tiempo, la empresa recibe reclamos que hacen referencia al mal servicio que estn entregando las empresas contratistas. 3.-Productos o servicios: Una empresa que trabaja para la venta de juegos de azar, toma la decisin de aumentar los pozos de los premio para sus clientes, tambin busca la forma de incentivar a que las personas jueguen por medio de ms regalos y de la creacin de nuevos juegos de azar.

4.4 PROCESOS DE CAMBIO.


Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en ladireccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio,resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamosestructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

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4.5 RESISTENCIA AL CAMBIO.


La Resistencia al Cambio. Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresaen su conjunto.

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Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

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4.6 ESTRATEGIAS DE CAMBIO


Las empresas tienen que estar siempre en continuo cambio para poder ir al mismo nivel que el mercado o incluso ir algo por delante para as aprovecharse de los cambios y reaccionar a tiempo a ellos. Para ello, las principales estrategias de cambio que pueden llevar las empresas se basan en dos estrategias que son: Capacidad para competir, en cuanto a que se refiere a cmo se va a desarrollar su producto: Cambios de diseo de productos; Servicio Postventa; Volumen flexible; Entrega a tiempo; Calidad del producto; Precios bajos; Servicios personalizados; etc. Objetivos de la productividad, en cuanto a la forma de cambiar el modo de hacer el producto para que sea siempre mejor: Mejor calidad proceso; Mejor calidad producto; Ms eficiencia; Operativa; Disminucin de costos. Toda empresa ha de tener en cuenta estas dos estrategias para saber cmo responder ante los cambios del mercado. Al principio puede ser difcil pero, una vez sepamos dnde aplicar esfuerzos los cambios ser directos.

4.7 TECNICAS DE INTERVENCION.


Los cambios en organizaciones requieren intervenciones. Las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organizacin. Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organizacin. Una intervencin directa basada en una decisin de la Direccin, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementacin de un instrumento de evaluacin de personal o la construccin de una nueva sede. Pero tambin una reunin de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervencin porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a)

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intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teora subjetiva" de los integrantes de una organizacin (cul ser su misin?). Lo que hagamos y lo que dejamos de hacer es una intervencin en el sentido estricto de la palabra. Dentro de nuestro campo profesional hablamos de intervencin cuando se trata de un acto intencional, cuando queremos lograr algo a propsito. Sin embargo el impacto de una intervencin no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de auto-direccin del sistema al cual esta dirigido. Esto quiere decir que nosotros podemos tener claridad sobre lo que pretendemos con la intervencin, pero no sabemos cul va a ser el efecto de la intervencin. El hecho de despedir a un miembro del equipo puede tener consecuencias muy diferentes. Puede ser que conlleve a un mejoramiento notable en el "sistema social" (todos estn contentos que la persona ya no forme parte del equipo) como igualmente puede conllevar a un empeoramiento notable (p.e. el temor que esto signifique el inicio de una cadena de despidos). Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, mas no lo que se obtiene como resultado. Esta implicacin es trascendente ya que con nuestras intervenciones no podemos influir linealmente en sistemas sociales. En el marco profesional de la facilitacin de procesos de cambio, se pueden identificar dos aspectos relevantes: 1. una intervencin profesional debe basarse en una hiptesis 2. la observacin e interpretacin de los efectos de nuestra intervencin determina nuestra nueva hiptesis y nuestra prxima intervencin.

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5.

SEGURIDAD E HIGIENE.

5.1 SEGURIDAD EN EL TRABAJO.


La seguridad del trabajo es le conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: 1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su especializacin. 2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. 3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. 4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control deincendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. 5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios: . Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. . Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. . Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad: 1. Prevencin de accidentes. 2. Prevencin de robos. 3. Prevencin de incendios.

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5.2 NORMAS DE SEGURIDAD.


Las normas de seguridad van dirigidas a prevenir directamente los riesgos que puedan provocar accidentes de trabajo, interpretando y adaptando a cada necesidad las disposiciones y medidas que contienen la reglamentacin oficial. Son directrices, ordenes, instrucciones y consignas, que instruyen al personal que trabajan en una empresa sobre los riesgos que pueden presentarse en el desarrollo de una actividad y la forma de prevenirlos mediante actuaciones seguras. Se puede definir tambin la NORMA DE SEGURIDAD como la regla que resulta necesario promulgar y difundir con la anticipacin adecuada y que debe seguirse para evitar los daos que puedan derivarse como consecuencia de la ejecucin de un trabajo. Las normas no deben sustituir a otras medidas preventivas prioritarias para eliminar riesgos en las instalaciones, debiendo tener en tal sentido un carcter complementario.

5.3 OBJETIVO.
Identificar aquellos factores que afectan de manera crucial la seguridad en el ambiente laboral; as como las tcnicas y mtodos que son indispensables para mantener y mejorar el bienestar en el personal de toda organizacin actual.

5.3.1 APLICACIN.

Ante emergencias mdicas

Si ocurre una emergencia tal como: cortes o abrasiones, quemaduras o ingestin accidental de algn producto qumico, txico o peligroso, se deber proceder : 1. A los accidentados se les proveern los primeros auxilios. 2. Simultneamente se tomar contacto con el Servicio Mdico (Interno 482), o al Servicio Mdico de Deportes (4576-3451/3459) 3. Avise al Jefe de Laboratorio o autoridad del Departamento, quienes solicitarn asistencia de la Secretara Tcnica (interno 380) para que enven personal del Depto. de Mantenimiento, Seguridad y Control o Servicios Generales segn correspondan. 4. El Jefe de Departamento notificar el accidente al Servicio de Higiene y Seguridad para su evaluacin e informe, donde se determinarn las causas

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y se elaborarn las propuestas para modificar dichas causas y evitar futuras repeticiones.

Ante incendio:

1. Mantenga la calma. Lo mas importante es ponerse a salvo y dar aviso a los dems. 2. Si hay alarma, accinela. Si no, grite para alertar al resto. 3. Se dar aviso inmediatamente al Dpto. de Seguridad y Control (Interno 311) informando el lugar y las caractersticas del siniestro. 4. Si el fuego es pequeo y sabe utilizar un extintor, selo. Si el fuego es de consideracin, no se arriesgue y manteniendo la calma ponga en marcha el plan de evacuacin. 5. Si debe evacuar el sector apague los equipos elctricos y cierre las llaves de gas y ventanas. 6. Evacue la zona por la ruta asignada. 7. No corra, camine rpido, cerrando a su paso la mayor cantidad de puertas. No utilice ascensores. Descienda siempre que sea posible. 8. No lleve consigo objetos, pueden entorpecer su salida. 9. Si pudo salir, por ninguna causa vuelva a entrar. Deje que los equipos especializados se encarguen.

La corriente elctrica como factor de accidentes y lesiones Es imprescindible la concientizacin del riesgo que engendra la corriente elctrica. Ya que si bien no es la mayor fuente de accidentes, se trata generalmente de accidentes graves, en muchos casos mortales. RIESGOS DE LA ELECTRICIDAD

Riesgos de incendios por causas elctricas Los incendios provocados por causas elctricas son muy frecuentes. Ellos ocurren por: 1. sobrecalentamiento de cables o equipos bajo tensin debido a sobrecarga de los conductores. 2. sobrecalentamiento debido a fallas en termostatos o fallas en equipos de corte de temperatura. 3. fugas debidas a fallas de aislacin. 4. autoignicin debida a sobrecalentamiento de materiales inflamables ubicados demasiado cerca o dentro de equipos bajo tensin, cuando en operacin normal pueden llegar a estar calientes.

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5. ignicin de materiales inflamables por chispas o arco.

5.3.2 EVALUACION.
Las normas de seguridad son medidas tendientes a prevenir accidentes laborales, proteger la salud del trabajador, y motivar el cuidado de la maquinaria, elementos de uso comn, herramientas y materiales con los que el individuo desarrolla su jornada laboral. En la actividad diaria intervienen numerosos factores que deben ser observados por todos los implicados en las tareas del trabajo. El xito de la aplicacin de las normas de seguridad resulta de la capacitacin constante, la responsabilidad en el trabajo y la concientizacin de los grupos de tareas. El trabajador debe comprender que el no respeto de las normas, puede poner en peligro su integridad fsica y la de los compaeros que desempean la tarea conjuntamente. En este punto la conciencia de equipo y el sentido de pertenencia a una institucin son fundamentales para la responsabilidad y respeto de normas de seguridad.

5.3.3 SEGUIMIENTO.
1. conocer la ubicacin de los elementos de seguridad tales como: mata fuego, salidas de emergencia, accionamiento de alarmas. 2. no se deben bloquear las rutas de escape o pasillos con equipos, mesas, maquinas u otros objetos. 3. no se permiten instalaciones precarias o previsoras. 4. Es imprescindible mantener el orden y la limpieza. 5. todo material corrosivo, toxico, inflamable, oxidante, radioactivo o nocivo debe estar etiquetado.

5.4 RIESGO DE TRABAJO/ACCIDENTE.


Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. El Riesgo Laboral, corresponde a un concepto que se relaciona con la salud laboral. Representa la magnitud del dao que un factor de riesgo puede producir sobre los empleados, a causa o con ocasin del trabajo, con consecuencias negativas en su salud. Estos riesgos si no son tratados y erradicados de la faena

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existe la probabilidad de que se produzca lo que se define como accidentes y enfermedades profesionales, de diversas indoles y gravedad en el trabajador. Clasificacin Dependiendo el lugar de trabajo y del tipo de actividad ejercida en estos, se clasifican en:

Seguridad: Dnde se estudian e intentan reducir los riesgos de tipo fsico Factor de origen: El cual se determina por medio agentes encontrados en el ambiente de trabajo los cuales son; Agentes fsicos, Agentes Qumicos, Agentes Biolgicos. Caractersticas del Trabajo: Clasificados los factores de tipo ergonmicos. Organizacin del Trabajo: Los cuales se estudian los riesgos de tipo psicolgicos.

5.5 IMPORTANCIA DEL EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL.


Es evidente que el trabajo y la salud estn fuertemente relacionados. Es necesario trabajar porque as conseguimos satisfacer nuestras necesidades de supervivencia en un medio en el que los recursos, aparte de escasos, no siempre son utilizables tal y como se nos presentan. Pero, adems, el trabajo es una actividad por medio de la cual desarrollamos nuestras capacidades tanto fsicas como intelectuales. Sin embargo, junto a esta influencia positiva del trabajo respecto a la salud, existe tambin una influencia negativa: trabajando se puede perder la salud cuando el trabajo se desarrolla en condiciones que pueden causar dao a nuestra integridad. Del mismo modo, cuando el trabajo infrautiliza las aptitudes de las personas se corre el peligro de no permitir su desarrollo y realizacin como miembros de la sociedad (deshumanizacin del trabajo).

5.6 HIGIENE EN EL TRABAJO.


Es El Mtodo Orientado al Reconocimiento, Evaluacin Y Control de los Factores de Riesgo (Fsicos, Qumicos, Biolgico, Ergonmicos y Psicosociales) que se generan en el ambiente de trabajo y que causan enfermedad o deterioro del bienestar Fsico, Biolgico y Psquico del trabajador

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e refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de losriesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

5.7 DETECCION Y PREVENCION DE ENFERMEDADES.


Enfermedades ocupacionales: Enfermedad producida a consecuencia de las malas condiciones de trabajo. La disciplina dedicada a su prevencin es la Higiene industrial, mientras que la medicina del trabajo se especializa en la curacin y rehabilitacin de los trabajadores afectados. Con frecuencia resulta difcil identificar el origen laboral de las enfermedades profesionales y a menudo son atendidas por los mdicos de familia sin que se reconozca su relacin con el mbito laboral. En primer lugar es necesario identificar si existe relacin temporal con el trabajo. Por ejemplo, si los sntomas respiratorios se inician desde la utilizacin de un nuevo producto o si los sntomas mejoran los fines de semana o en perodos de vacaciones. Habr que identificar si en el medio de trabajo existen contaminantes susceptibles de generar la enfermedad como determinados productos qumicos, gases, vapores, polvos, fibras o agentes biolgicos; y si existe o no exposicin. Tambin es importante confirmar si existen otros trabajadores afectados con la misma patologa. Esto refuerza la sospecha de relacin con la actividad laboral. Si se desarrolla algunas de las actividades en las que exista exposicin a sustancias reconocidas como agentes causantes de enfermedades profesionales, se hace necesaria la implantacin de medidas de control destinadas a reducir los niveles de exposicin a unas condiciones ambientales tolerables por el trabajador para que su salud no sufra alteraciones a lo largo de su vida laboral. La importancia de la prevencin de accidentes son varias ya que el accidente como tal no es un hecho aislado, sino que esta Inter. Relacionado con aspectos o razones de diferentes ndoles a saber: razn humana, razn organizacional, razn social.

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CONCLUSION.
En este reporte conclu que el individuo es la parte mas importante de la empresa ya que sin el la empresa no funciona y tambin son esenciales sus habilidades ya que de ellas depende de cmo va a realizar el trabajo los valores y actitudes tambin ya que sin ellos no abra un ambiente armnico en la empresa el empleado debe estar satisfecho en el trabajo ya que si no esta satisfecho esto repercute en su trabajo ya sea que no trabaje al 100 o que no lo haga bien, la persona que esta a cargo del personal que vendran siendo los de recursos humanos deben de estar al pendiente de esta situacin deben de motivar al trabajador ya sea por medio de incentivos o moralmente para que realicen bien su trabajo, el trabajador debe saber como trabajar en equipo de trabajo deben de tener una buena comunicacin con sus compaeros y sus superiores o jefes, y los jefes deben saber ser buenos lideres para saber como manejar a su personal ya que de ellos tambin depende el funcionamiento de la empresa si no dirigen bien a sus empleados o no tienen el tacto necesario para comunicarles alguna informacin a sus empleados nada funcionaria, el lder tambin debe de saber tomar decisiones ya que el es el encargado de ello, debe de saber como actuar ante un conflicto entre el personal y saber negociar con ellos, las polticas son mas que nada una especie de normas que regulan el ambiente en una organizacin y de esto se deriva el manual de polticas que este se elabora basndose en actos que se presentan de manera repetida. El cambio organizacional este es el que hacen las empresas para mejorar pero este cambio es algo complicado ya que hay algunos empleados que se oponen ya sea por que no saben de que se trata el cambio, o por que no se sienten capaces de adaptarse o por que no quieren tener mas responsabilidades pero los jefes o lideres deben preparar estrategias para ello. El las empresas es de vital importancia que tengan normas de seguridad ya que de ello depende la salud de los empleados y as pueden evitar ciertos accidentes para ellos tambin deben de tener un equipo de seguridad especializado o dependiendo del trabajo que estn realizando y esto podra evitar algunos accidentes ya que esto no solo perjudica a la empresa si no que tambin al empleado dependiendo de la gravedad del accidente, tambin es indispensable la higiene ya que si hay ciertas cosas fuera de lugar o reas que no son debidamente limpiadas pueden ocasionar accidentes tal vez no muy graves pero pues ya es una perdida para la empresa por que tiene que pagar al empleado la incapacidad y pagar a quien lo suple y es importante detectar y prevenir enfermedades ya que si existe un problema de enfermedad pueden resolverlo a tiempo antes de que se haga mas grande y perjudique a la empresa o el empleado.

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