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Chapitre 0 : POLITIQUE ET STRATEGIE D'ENTREPRISE : NOTIONS ET CONTEXTE 1. RAPPELS 1.1.

L'entreprise C'est un ensemble d'lments : des hommes, du matriel, des machines, des locaux, des terrains, des moyens financiers, etc. organiss en : fonctions, activits, services, etc. dans un but : vendre, dgager un profit, assurer la prennit et la croissance de l'entreprise etc. ! L'entreprise cherche satisfaire un march, sans quoi elle n'a ni la possibilit d'exister ni celle de survivre et de se dvelopper. 1.2. Une des classifications des types de dcisions et d'objectifs NIVEAU HIERARCHIQUE Cadres suprieurs (direction gnrale) Cadres intermdiaires (directeur de service) Cadres infrieurs/oprationnels (chef de division/section) TYPE DE DECISION Stratgique, organisationnelle Tactique Oprationnelle, technique TYPE D'OBJECTIF Stratgique (objectif gnral) Tactique (sous-objectif gnral) Oprationnel (objectif spcifique) DELAIS Long terme Moyen terme Court terme

Dcision stratgique : elle dtermine la situation de l'entreprise dans son environnement ou

la modifie, dtermine les ressources ou ce qu'elles devraient tre (choix des activits et marchs).
Dcision tactique : il s'agit de runir, structurer et mettre en place les moyens qui vont

permettre la ralisation des objectifs (recrutement, achat d'quipement).


Dcision oprationnelle : la situation est donne et les questions rsoudre sont claires. Le

seul problme est de trouver l'adaptation des ressources les plus conomiques. 1.3. Le rapport entre les comptences requises et le niveau hirarchique dans la gestion Niveau hirarchique Suprieur Intermdiaire Infrieur Techniques Comptences requises Humaines Conceptuelles

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Comptence conceptuelle : c'est l'aptitude analyser, interprter et rsoudre des

problmes. Il faut savoir comment sont relies les diffrentes activits relatives une situation donne.
Comptence humaine : elle relve de la comprhension de l'interaction et de la collaboration

avec les gens (capacit communiquer, motiver les autres, mener des individus ou des groupes).
Comptence technique : elle concerne les techniques et les mthodes ncessaires

l'excution de certaines tches. C'est l'aptitude de comprendre et la capacit d'utiliser efficacement un processus, une mthode ou une technique. 2. LA POLITIQUE D'ENTREPRISE
La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du management. Son objet est

l'entreprise en tant qu'acteur de la vie conomique et sociale. Elle vise connatre les dterminants, endognes et exognes, de cet acteur, afin d'expliquer ses comportements passs, de prvoir, et surtout d'orienter ses comportements futurs. Ses finalits en font ainsi la discipline la plus directement lie la direction gnrale d'entreprise, la plus utile l'exercice du mtier de dirigeant (Strategor, 1997).
Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale, explicite ou implicite,

du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confronts, cette politique gnrale peut tre dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes rgles et normes qui orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).
La politique gnrale se traduit gnralement par un choix des objectifs gnraux que

l'entreprise entend poursuivre, et des stratgies qu'elle dveloppe cette fin.


La politique gnrale :

constitue la fois une faon de voir l'entreprise et son environnement et un style de gouvernement ; joue le rle de cadre de rfrence aux diffrentes dcisions qui seront prises ; permet l'entreprise et ses dirigeants d'viter le risque d'voluer d'une manire alatoire au seul gr des vnements.

3. LA PLANIFICATION D'ENTREPRISE
Planifier consiste explorer les futurs possibles pour tenter de construire le futur voulu. Planifier consiste rechercher et vouloir matriser l'volution de l'entreprise en s'assurant

que les actions et les dcisions ne sont pas erratiques (au coup par coup) mais s'inscrivent dans un cadre cohrent compte tenu des possibilits, des vnements nouveaux mais aussi des volonts.
La planification d'entreprise est une procdure formalise de prise de dcision par laquelle

une entreprise labore une reprsentation voulue de son tat futur et les modalits de sa mise en uvre.
On peut distinguer la planification stratgique et la planification oprationnelle.

3.1. Planification stratgique Procdure formalise de dcision par laquelle une entreprise fixe les grandes orientations de son dveloppement, en particulier la nature des domaines d'activit dans lesquels elle s'engage et l'intensit de son engagement.

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3.2. Planification oprationnelle Procdure par laquelle l'entreprise traduit ses orientations stratgiques en programmes d'action mis en uvre par tous les services, dpartements et units de l'entreprise dans le cadre de leurs activits habituelles. 3.3. Procdure de la planification
Selon Martinet, la planification d'entreprise peut tre scinde en 3 parties :

choix de la politique gnrale et des objectifs fondamentaux planification stratgique : " choix des stratgies possibles " dtermination des ressources manquantes planification oprationnelle : " dfinition des actions entreprendre, calendrier " affectation des moyens et des responsabilits " dfinitions des programmes de production, commercialisation et de financement

Toute procdure efficace de planification suppose des itrations entre diffrents niveaux

hirarchiques.
Un plan d'entreprise doit tre ractualis chaque anne et "continuer clairer aussi loin". Procdure de la planification stratgique :

1. Que conviendrait-il de faire ? 2. Que peut-on faire ? 3. Que veut-on faire ? 4. Qu'allons-nous faire ? 4. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE

Menaces et Opportunits de l'environnement ? Forces et Faiblesses de l'entreprise ? Valeurs et aspirations des dirigeants ? Stratgies et plans d'actions.

La stratgie dsigne un choix de critres de dcisions dites stratgiques parce qu'elles

visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de l'entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975).
Elaborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels

l'entreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe (Strategor, 1997).
On peut distinguer deux niveaux de stratgie :

la stratgie de groupe (ou corporate strategy) dtermine les domaines d'activit de l'entreprise ; la stratgie concurrentielle (ou business strategy) mise en uvre dans chacun de ces domaines d'activit.

Selon H. Mintzberg (1994), l'objet de la stratgie est d'assurer l'adquation du profil de

l'entreprise aux exigences de son environnement.


Ce sont les choix d'allocation de ressources, investissements et dsinvestissements

notamment, qui, davantage que les discours des dirigeants, font la stratgie. 5. L'ANALYSE STRATEGIQUE L'analyse stratgique rserve une place quasi exclusive l'tude du systme concurrentiel, c'est--dire des liaisons entreprises-marchs-concurrents.

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5.1. Le modle L.C.A.G. (FFMO, MOFF, SWOT) Le plus connu des modles de l'analyse stratgique est celui des professeurs Learned, Christersen, Andrews et Guth (le modle L.C.A.G.) de la Harvard Business School et date des annes soixante.
Analyse Externe (Environnement) Opportunits/Menaces (Exigences de l'environnement) FCS Recensement et valuation des possibilits d'action - Avantages/Inconvnients - Rsultats - Compatibilit/Incompatibilit Valeurs de l'environnement Choix Stratgique Politiques Fonctionnelles Valeurs des "dirigeants" Analyse Interne (Entreprise) Forces/Faiblesses (Capacits de l'entreprise) - Comptences distinctives - Handicaps concurrentiels

5.2. Les 5 tapes de l'analyse stratgique


Comme nous l'avons indiqu ci-dessus, la rflexion stratgique a t inaugure par un

premier modle, celui de L.C.A.G., et "conclue" - tout au moins apparemment - par un modle de synthse, celui de Porter.
M. Porter (1980 et 85) propose de mener une analyse de la dynamique sectorielle, puis de

choisir une stratgie gnrique propre au secteur et enfin de se dcider sur les mouvements stratgiques intersectoriels.
Si nous essayons de rsumer la logique de la dmarche de l'analyse stratgique nous

pouvons distinguer classiquement cinq tapes majeures : 1. la segmentation stratgique (identification des diffrents segments stratgiques sur lesquels est prsente lentreprise), 2. le diagnostic stratgique dun segment stratgique (comprhension des dterminants de la concurrence, reprage des facteurs cls de succs, valuation des comptences de lentreprise...), 3. le choix d'une stratgie gnrique pour l'entreprise sur chacun de ses segments, 4. le diagnostic du portefeuille des activits actuelles de lentreprise, 5. le choix dune voie de dveloppement stratgique. ***** Le principal intrt des mthodes n'est pas de fournir des rsultats mais d'tre l'occasion d'une rflexion structure et d'une communication intelligible sur un thme donn . M. Godet, 1985
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