Anizarea Intreprinderii, Activitate Manageriala Dinamica

Capitolul 10
Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic
10.1 Conceptul de organizare ca atribut al managementului n definirea organizrii ca atribut al managementului exist puncte de vedere diferite. De exemplu, n vreme ce ciberneticienii vd organizarea ca pe o activitate ce se desfoar n afara procesului de conducere, H. Fayol spunea "a organiza ntreprinderea nseamn a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei funcionare: materii prime, utilaj, bani, personal"1. Din moment ce organizarea reprezint un proces de munc prin intermediul cruia se creeaz att sistemul, ct i structura sa, se poate afirma: "Organizarea, ca funcie a conducerii, poate fi definit ca o activitate desfurat de oameni n vederea crerii strii de ordonare a obiectivului, precum i a relaiilor dintre oameni". Un punct de vedere modern afirm: organizarea poate fi privit ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funciei de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaiei. Aadar, organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor n aciune. Oamenilor din cadrul organizaiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate nct rezultatele oamenilor s contribuie la succesul departamentelor, care, la rndul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, n cele din urm, conduce la succesul organizaiei.2 n literatura economic din ara noastr, indiferent de formulare, majoritatea covritoare a specialitilor recunoate c organizarea are rolul de mijloc de a pune resursele organizaiei n cele mai "bune condiii de aciune" care
1 2
Henry Fayol, Administration industrielle et generale, Paris, Dunod, 1970, pag. 64 Samuel C.Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura TEORA, 2002, pag.24.
Fundamentele managementului firmei
s le permit realizarea obiectivelor de plan n condiii de maxim eficien economic. Considerm accepiunea dat organizrii de O. Nicolescu ca reprezentativ pentru acest punct de vedere, Astfel, organizarea desemneaz "ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (consumuri, micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor planificate". Rezult de aici c atributul organizare vizeaz: Elaborarea structurii organizatorice. ntocmirea unor fluxuri informaionale raionale. Utilizarea complet att a capacitii de munc, ct i a celorlalte resurse. Definirea unor legturi eficiente ntre compartimente i a unui sistem de relaii ntre ntreprindere i mediul su ambiant. Asigurarea unui grad raional de delegare a competenelor, de rezolvare a sarcinilor. Avnd n vedere toate acestea, este ndreptit afirmaia profesorului C. Florescu, potrivit creia "Aceast funcie acoper o arie larg din activitatea de conducere a ntreprinderii, absorbind o bun parte din munca aparatului tehnicoadministrativ al acesteia" (n Conducerea tiinific n comer). Organizarea astfel neleas, pentru a se putea realiza n condiii superioare, presupune recunoaterea i respectarea urmtoarelor cerine: Realizarea tuturor elementelor menionate trebuie fcut n condiiile existenei unui management dinamic, care s confere flexibilitate organizrii, respectiv s existe preocuparea de a o adapta la schimbrile ce se produc n organizaie sau n mediul ei ambiant. Dat fiind caracterul tot mai complex i mai diversificat al activitii ntreprinderilor, implicit al problemelor de organizare a acesteia, este necesar separarea organizrii, ca atribut al conducerii, a deciziei de organizare, de aciunea de organizare propriu-zis, respectiv de aplicare a deciziei, realizat de specialiti-consultani, analiti, programatori, agenii specializate sau compartimente proprii prin care se aplic deciziile de organizare. Dac planificarea este specific, n principal, nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se regsete la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de vedere, putem separa dou niveluri principale la care se realizeaz organizarea: Organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice i a sistemului informaional al ntreprinderii. Prin intermediul acestor dou subobiective ale organizrii de ansamblu, structura ntregii ntreprinderi este subordonat realizrii
obiectivelor ei majore, definite, n principal, prin planurile tehnicoeconomice. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitat de conducerea superioar a ntreprinderii i este o premis fundamental a eficienei procesului de conducere n ansamblul lui. Organizarea compartimental are drept obiectiv principal aducerea fiecrui compartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare i umane), n stare de a realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente i programele de execuie. Aceast latur a atributului de organizare se realizeaz, n principal, la nivelurile medii i inferioare, dat fiind obligativitatea lurii n considerare a specificului proceselor de munc din fiecare compartiment n parte. Potrivit profesorului C. Florescu, n sectorul teriar, n general, organizarea potrivit prof. C. Florescu are unele trsturi proprii, determinate de: specificul activitii, rezultat din: - "contactul direct i permanent cu piaa"; - sezonalitatea activitii; - variaia factorilor externi i interni. dispersia teritorial a activitii n multe uniti operative. caracterul particular al activitii fiecrei uniti n parte, cu toat tendina ce se nregistreaz n prezent spre "standardizare". n cele ce urmeaz vom analiza cele dou grupuri de activiti ce in de organizarea de ansamblu a ntreprinderii, desfurate, n principal, la nivelul superior al structurii ierarhice: elaborarea structurii organizatorice i a sistemului informaional al ntreprinderii. 10.2 Structura organizatoric Analiza sistematic a ntreprinderilor i, n mod deosebit, a sistemului lor de conducere relev funciile multiple i tot mai importante pe care le are structura organizatoric n calitate de subsistem organizatoric principal. Chiar o sumar cercetare a literaturii de specialitate ne d posibilitatea s tragem concluzia c definiiile structurii organizatorice difer sensibil ntre ele. Astfel, pentru o seam de specialiti recunoscui, structura organizatoric este "structura conducerii care caracterizeaz elementele i legturile sale. Elementele structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau lucrtorii considerai separat"; un cunoscut profesor american definete structura organizatoric drept "planul organizrii, prin care ntreprinderea este condus; el include, n primul rnd, liniile de autoritate i comunicaiile ntre compartimente i cadrele de conducere i, n al doilea rnd, datele i informaiile care circul prin aceste linii".
Literatura de specialitate din ara noastr prezint, de asemenea, un tablou variat al definiiilor date de specialiti. Cu toate acestea, se poate accepta o definiie reprezentativ pentru punctul nostru de vedere, respectiv: prin structur organizatoric nelegem ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, precum i al relaiilor dintre ele, plasate ntr-o configuraie coerent care asigur premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Structura organizatoric, astfel conceput i definit, reprezint subsistemul de baz pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente ntr-o ntreprindere. Caracterul de structur de baz i este conferit att pentru faptul c prin intermediul ei se realizeaz distribuirea competenelor3 element esenial n bunul mers al unei organizaii, ct i datorit distribuirii rspunderilor, a responsabilitilor4 ce revin fiecrui angajat n parte. Din acest punct de vedere se apreciaz c structura organizatoric reflect impactul ntre dou structuri, cea ierarhic (definit de distribuia autoritii) i cea compartimental (n care este avut n vedere repartizarea rspunderilor). Structura organizatoric trebuie s fie supl i raional, n acest fel organizaia putndu-se adapta la mediul ambiant ori de cte ori "rspunsul" ei la mediu se poate face pe aceast cale mai eficient i mai prompt. Trebuie s menionm dinamismul deosebit al structurilor organizatorice n sectorul teriar, ca o replic la progresul tehnic din industrie. De altfel, nu o dat perfecionrile aduse organizrii n alte ramuri, inclusiv n sectorul teriar, au fost "reflexe" ale perfecionrilor din industrie, apreciindu-se c industrializarea altor ramuri nu trebuie s se limiteze la ptrunderea tehnicii mainiste, ci prin aceasta trebuie s se neleag, mai ales, "ptrunderea formelor i soluiilor industriale de organizare a activitii economice". De regul, structura organizatoric este compus din: structura de producie, definit ca totalitatea cadrelor de conducere i a compartimentelor din cadrul ntreprinderilor n care se produc bunuri i/sau servicii. Includem aici: ateliere, laboratoare, buctrii, magazine etc.; structura funcional, constituit din totalitatea cadrelor de conducere i a compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor ntr-o organizaie. Avem n vedere: birouri, servicii, departamente, divizii etc.
Competena sau autoritatea formal exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite, n T. Zorlenan (coord.), Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag. 342 4 Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale n T. Zorlenan (coord.), ibidem, pag. 343.
Analiza structurii organizatorice este determinat de importana sau rolul pe care-l joac ntr-o organizaie, respectiv de funciile prin intermediul crora contribuie la atingerea obiectivelor de performan stabilite prin planificarea strategic, n principal. De altfel, P. Drucker, un adevrat "guru" al managementului mondial, subliniaz rolul deosebit al structurii organizatorice, afirmnd: o structur bine conceput nu este o garanie pentru obinerea performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i cele mai "corecte", mai bine concepute i dirijate eforturi. 10.2.1 Tipuri de structuri organizatorice nainte de a studia componentele unei structuri organizatorice, este necesar prezentarea principalelor tipuri de structuri. Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri5, vom analiza, pe scurt, doar dou, respectiv (A) criteriul morfologic i (B) al specializrii activitilor i divizrii pe compartimente. A. Gruparea structurilor organizatorice, folosit i de pionierii tiinei conducerii, H. Fayol i F.W. Taylor, este dup criteriul morfologic, care articuleaz componentele structurii. Din aceast perspectiv, sunt cunoscute urmtoarele tipuri: A1. ntreprinderilor care desfoar o activitate cu o redus complexitate le este specific structura ierarhic, caracterizat printr-un numr redus de compartimente cu vocaie aproape exclusiv operaional, ai cror efi exercit toate sarcinile de conducere, fr ajutorul unor compartimente funcionale; n cadrul ntreprinderii, fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. Proiectarea unei astfel de structuri se preteaz la ntreprinderile mici, cu un numr mic de angajai i cu obiect de activitate redus, de regul, la un singur domeniu (acest tip de structur este specific celor mai multe ntreprinderi aprute dup 1989, de exemplu: micile SRL-uri din domeniul comerului, al serviciilor etc.). De regul, structura ierarhic frneaz n mod evident evoluia unei astfel de ntreprinderi, mai ales atunci cnd, avnd succese, i extinde domeniile
Cel mai adesea, literatura de specialitate menioneaz urmtoarele trei funcii ale structurii organizatorice: (1) instrument al managementului (deci mijloc cu care sunt ndeplinite obiectivele organizaiei), (2) legitimare a puterii i definire a obligaiilor (ntr-o organizaie, arbitrariul, anarhia sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se acioneaz; avem n vedere, n primul rnd, distribuirea competenelor i responsabilitilor, aa cum am vzut), (3) integrare social a angajailor (asigurndu-se astfel, cu ajutorul unor reguli i norme formalizate, participarea organizat a personalului la activitatea din organizaie). 5 Vezi o prezentare sintetic a celor mai multe puncte de vedere n T. Zorlenan (coord.), op. cit., pag. 361 i urmtoarele
de activitate, datorit unor deficiene, dintre care cele mai evidente sunt: o circulaie nestructurat a informaiilor i, n consecin, o informare defectuoas, supraaglomerarea cadrelor de conducere i lipsa unei specializri pe principalele funcii ale ntreprinderii. A2. O dat cu creterea dimensiunilor ntreprinderii, conducerea, folosind o structura ierarhic, datorit deficienelor semnalate, devine aproape imposibil sau n cel mai bun caz se realizeaz cu o eficien din ce n ce mai mic. O soluie aprut n practic a constituit-o structura funcional, pe care o putem considera o soluie de "tranziie" spre tipul folosit n prezent, datorit, mai ales, multiplei subordonri a angajailor fa de efii lor ierarhici i, concomitent, fa de conductorii compartimentelor funcionale care apar ntr-o astfel de structur. A3. Urmrindu-se eliminarea dezavantajelor primelor dou tipuri, a aprut structura ierarhic-funcional, unanim folosit n prezent de ctre firmele de talie mijlocie i mare, cu o activitate extrem de complex i chiar de o bun parte din cele mici. ntr-o ntreprindere n care s-a proiectat o astfel de structur exist compartimente funcionale i operaionale i, ceea ce este extrem de important, este eliminat multipla subordonare, se aplic principiul unitii de decizie i antrenare. B. Cea mai rspndit grupare a structurilor se realizeaz n prezent, dup criteriul specializrii activitilor; aceasta d natere, de asemenea, la dou tipuri principale, astfel: B1. ntreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regul, o structur antreprenorial n care, similar structurii ierarhice, patronul i conduce direct ntreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: pot aprea unul sau doi adjunci ai managerului general (ai patronului) care asigur conducerea unor departamente n funcie de domeniul n care-i desfoar activitatea ntreprinderea respectiv (departament comercial, pentru marea majoritate a ntreprinderilor din sectorul teriar, departament producie i, aproape totdeauna, un contabil ef) vezi fig. 10.1. Exist cel puin dou caracteristici care constituie tot attea dezavantaje ale acestui tip de structur, respectiv: (1) lipsete definirea precis a responsabilitilor (i datorit faptului c, de regul, structura nu este formalizat) i (2) managerului general (patronului) i este subordonat direct un numr nepermis de mare de angajai - de regul, peste 8 - ceea ce, aa cum vom vedea, afecteaz cu timpul eficiena muncii lui i deci a ntregii organizaii. B2. Structura funcional este adoptat de cea mai mare parte din ntreprinderile ce-i desfoar activitatea n sectorul teriar. Acest tip de structur are o serie de variante care reprezint, de fapt, soluii prin care ntreprinderile s-au adaptat la particularitile att de diferitelor lor piee.
ntr-o astfel de structur apar, alturi de compartimentele operaionale, compartimente funcionale care acoper funciile ntreprinderii, aa cum vom vedea; organizaia este acum, prin intermediul compartimentelor funcionale, "doar" ndrumat i controlat, de managerul general. Structura funcional, segmentnd activitatea, de fapt, unitar sau care presupune o strns colaborare ntre componentele ei, creeaz disfuncionaliti n desfurarea activitii, cel puin prin criteriile de performan diferite existente la nivelul fiecrui compartiment dintr-o organizaie; acesta este un dezavantaj major al acestui tip de structur. Fa de o structur funcional n care se ine cont de natura sarcinilor, numit i propriu-zis - vezi fig. 10.2 - i adoptat de mari ntreprinderi cu activitate n puine domenii, mai exist trei variante, respectiv structura funcional (a) teritorial - vezi fig. 10.3; (b) pe piee sau clieni vezi fig. 10.4 i (c) pe produs - vezi fig. 10.5. Structurile funcionale sunt, n aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitatea s fac cel mai bine fa concurenei de pe piaa respectiv. B3. n ultimul timp, marile concerne internaionale au dezvoltat un nou concept: structura matriceal - vezi fig. 10.6 - care combin, n cadrul unei structuri funcionale propriu-zise, criteriile de specializare a activitii menionate mai sus. Se apreciaz c este un tip de viitor, n special datorit faptului c are cea mai mare capacitate de reacie la modificrile pe care le sufer mediul. ntr-o ntreprindere cu o structur organizatoric matriceal apar attea compartimente pentru activitatea operaional i funcional cte criterii de specializare a acestora folosim (zona i/sau piaa i/sau produs). Are un dezavantaj major care poate crea confuzie i chiar conflicte: se sacrific principiul "un angajat, un singur ef", dat fiind faptul c att ndrumarea, ct i controlul se exercit concomitent ierarhic, vertical, de ctre cadrul de conducere aflat n poziie de manager al compartimentului, i orizontal, de ctre "conductorul" criteriului de specializare (zon, pia, produs) folosit.
Fig. 10.1 Structura antreprenorial
Fig. 10.2 Structura funcional propriu-zis
Fig. 10.3 Structura funcional teritorial
Fig. 10.4 Structura funcional pe clieni
Fig. 10.5 Structura funcional pe produse
Fig. 10.6 Structura matriceal
O abordare complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea principalelor ei componente, i anume: funcia, norma de conducere (ponderea ierarhic sau domeniul de management), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizaionale. 10.2.2 Funcia Este definit drept "totalitatea sarcinilor, n general omogene din punct de vedere att al naturii, ct i al complexitii lor, pe care le are de ndeplinit un angajat". Funciile sunt de dou mari categorii: de conducere, cu accent pe competene i responsabiliti i de execuie, cu competene i rspunderi limitate la activitatea proprie. Raportul dintre cele dou categorii de funcii se definete cu ajutorul coeficientului de ncadrare ("Ci") care, fr s aib valori de referin, standard, servete mai ales pentru analiza comparativ a unor structuri organizatorice sau n cazul unor modernizri ale acestora. Ci= Fc/ Fe unde: Fc - este numrul funciilor de conducere; Fe - numrul funciilor de execuie. ]O mare importan o prezint definirea fiecrei funcii, nelegnd prin aceasta precizarea rolului, a sarcinilor, a responsabilitilor ce-i revin, precum i a autoritii de care se bucur, cu delimitarea acesteia n timp i spaiu. Cunoaterea naturii intime a sarcinilor diferitelor posturi, n vederea gruprii i analizei lor logice, ofer ci practice de desfurare a muncii la nalte cote de productivitate i eficien. nelegerea n profunzime a naturii sarcinilor presupune desfurarea unor studii laborioase i nu totdeauna uor de efectuat. De exemplu, n urma unor studii efectuate asupra activitilor desfurate de un ef buctar, s-au determinat urmtoarele grupe de activiti: conducerea personalului de producie cu care colaboreaz; mbuntirea calitii produselor i respectarea tehnologiei i a reetarelor; normarea muncii i retribuire; ridicarea nivelului de calificare al colaboratorilor lui; eviden i diverse.
Acest aspect va fi aprofundat n cadrul cursului de Managementul resurselor umane, din anul III.
O astfel de grupare i dovedete utilitatea att n procesul de definire a sarcinilor, ct i n procesul de pregtire a angajailor i de organizare a muncii lor. Individualizarea funciei i adaptarea ei la particularitile fiecrei ntreprinderi, ale fiecrui loc de munc dau natere la post (care este definit drept "ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din ntreprindere" n T. Zorlenan coordonator , Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 342), prin care nelegem subdiviziunea indivizibil a unei funcii. Aa cum vom vedea, postul nu presupune doar o "descriere" a sarcinilor i responsabilitilor acestuia, ci i enunarea studiilor, vechimii n munc (experien) i chiar a unor aspecte mai greu de dovedit cu acte, respectiv: aptitudini, capacitate de organizare, putere de munc etc. 10.2.3 Norma de conducere, ponderea ierarhic sau domeniul de management Reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se face respectndu-se principiul economiei de personal de conducere i realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia, prin sistematizarea i precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, n toate compartimentele i, pe ct posibil, la nivelul fiecrei funcii. Mrimea normei de conducere depinde de o serie de elemente, dintre care enumerm: complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere; natura activitilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere; frecvena legturilor dintre colaboratori i cadrul de conducere; experiena cadrului de conducere etc. Corelnd gradul de ncrcare cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice, rezult o difereniere a numrului de colaboratori ce pot fi coordonai optim de ctre un cadru de conducere; n acest fel, norma de conducere devine o funcie de omogenitate i stabilitate a activitilor executate de colaboratori, de aplicare a principiului delegrii de autoritate. Samuel C. Certo sintetizeaz, n tabelul de mai jos 10.1, factorii care influeneaz norma de conducere.
Principalii factori care influeneaz domeniul de management Tabelul 10.1 Factorul Factorul are tendina de a mri domeniul de management cnd 1. subordonaii au funcii asemntoare 2. subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic 3. subordonaii au sarcini simple 4. munca subordonailor necesit o coordonare redus 5. managerul petrece puin timp pentru a planifica Factorul are tendina de a micora domeniul de management cnd 1. subordonaii au funcii diferite 2. subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic 3. subordonaii au sarcini complexe 4. munca subordonailor necesit o coordonare ridicat 5. managerul petrece mult timp pentru a planifica
1. Asemnarea funciilor 2. Continuitatea geografic 3. Complexitatea funciilor 4. Coordonarea 5. Planificarea
Sursa: Samuel C.Certo, op. citat, pag. 298.
n acest fel, o dat cu "coborrea" spre baza piramidei organizatorice, norma de conducere crete. Astfel, se apreciaz c un director poate conduce direct 4-8 colaboratori, n vreme ce eful unui compartiment conduce, n bune condiiuni, pn la 30 de persoane; aceast evoluie a normei de conducere este consecina direct a simplificrii sarcinilor de conducere i a tendinei lor spre repetare, aa cum am vzut. Pentru analiza structurilor organizatorice, din acest punct de vedere, se poate calcula indicatorul "ponderea ierarhic" (Pi) - ca n formula de mai jos - nu doar pe total ntreprindere, ci i pe principalele departamente, de asemenea, n timp sau pentru a releva consecinele unei modernizri a structurii, evident. Pi= Fe/Fc unde: Fe - este numrul posturilor de execuie; Fc - numrul posturilor de conducere. O modalitate, relativ simpl, de a determina impactul mrimii normei de conducere asupra activitii managerului, asupra unei laturi a acesteia numrul de relaii posibile ntre manager i colaboratorii direci ai acestuia o reprezint formula lui GRAICUNAS, potrivit creia numrul total al relaiilor posibile ntre manager i colaboratorii lui (C) este dat de formula: C = n(
2 +n - 1 2
unde n este numrul cunoscut al colaboratorilor. Din formul rezult c, atunci cnd numrul colaboratorilor crete aritmetic, numrul relaiilor posibile, ntre manager i acetia, crete n proporie geometric, ceea ce demonstreaz elocvent c ponderea ierarhic are un impact profund asupra activitii ntreprinderilor. 10.2.4 Compartimentul nelegem prin compartiment "totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru de conducere i care execut permanent munci precis determinate, omogene sau complementare" sau, ntr-o formulare mai complet, compartimentul este un grup unic de resurse nfiinat de ctre management pentru a ndeplini anumite sarcini ale organizaiei6. n mod concret, ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor, laboratoarelor, buctriilor, atelierelor etc. i se pot grupa, n funcie de tipul sarcinilor realizate, n: compartimente operaionale - care produc i vnd bunuri i presteaz servicii; compartimente funcionale - n care se pregtesc deciziile ce urmeaz s fie adoptate la nivelurile medii i superioare de conducere, n toate domeniile de activitate din organizaie (resurse umane, aprovizionare, vnzri, producie etc.). Proiectarea structurii compartimentale a unei ntreprinderii urmrete dou aspecte principale, respectiv: Conducerea acestora, a fiecrui compartiment n parte, proces care se bazeaz pe luarea n consideraie a principiului individualizrii funciilor de baz ale ntreprinderii. Conform acestui principiu, ntr-un compartiment trebuie s se desfoare activiti ce in de o singur funcie a ntreprinderii, aceasta, la rndul ei, putnd fi "repartizat" n unul sau mai multe compartimente, n funcie de dimensiunile i complexitatea activitilor respective. De exemplu: activitile specifice funciei comerciale ale unei ntreprinderi pot fi desfurate ntr-un singur compartiment (COMERCIAL), n dou (APROVIZIONARE l DESFACERE) i chiar n trei (APROVIZIONARE, VNZARE i MARKETING). Proiectarea unor compartimente hibride - cu activiti ce aparin mai multor funcii ale ntreprinderii - trebuie evitat, indiferent de dimensiunile acesteia, deoarece creeaz mari perturbaii n coordonarea activitilor respective. Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, n vederea conducerii lor, proces care trebuie s in seama de urmtoarele criterii: Al frecvenei de legturi, conform cruia compartimentele sunt grupate n
6
Samuel C.Certo, op. citat, pag. 290
aa fel nct conducerea lor s fie realizat de cadrele de conducere cu care acestea au cele mai frecvente legturi i de cea mai mare complexitate. De exemplu: ntr-o ntreprindere de prestri servicii, compartimentul de aprovizionare are practic legturi cu toate celelalte compartimente: cu producia i vnzarea (pentru c le asigur materiile prime i mrfurile necesare), cu contabilitatea (pentru plata facturilor), cu comercialul (din motive lesne de neles, fiind activitatea ce ine de funcia comercial n ntreprindere) etc. Compartimentul va fi astfel grupat nct s fie coordonat de directorul comercial, cu acesta avnd cele mai frecvente legturi. Criteriul importanei relative, conform cruia se ine seama, n acest proces, de obiectivele de atins ntr-o etap dat. Potrivit acestui criteriu (principiu), este posibil ca ntr-o anumit etap un compartiment de rang inferior (birou, grup de lucru sau chiar responsabilul unei activiti) s fie subordonat direct unui coordonator de rang superior (director adjunct sau chiar coordonator). Acest criteriu trebuie aplicat cu grij, dat fiind posibilitatea de suprasolicitare a rolului unui compartiment i, prin legarea lui la un conductor ierarhic superior, acesta va fi suprancrcat cu sarcini - i se va depi norma de conducere - ceea ce va conduce la reducerea randamentului lui. De exemplu: Biroul de investiii al unei ntreprinderi de prestri servicii este coordonat, n perioada premergtoare lansrii unei noi uniti operative, de ctre directorul general, cu toate c n mod normal este "ataat" directorului tehnic. Criteriul interdependenei se sprijin pe ideea de a nu figura n subordinea aceluiai cadru de conducere compartimente care trebuie s se judece (analizeze) unele pe altele. De exemplu: compartimentele de control s nu fie n subordinea conductorului compartimentelor controlate (CTC, revizori de gestiune etc.). Criteriul este controversat, utilizarea lui fiind o reflectare a nencrederii n obiectivitatea compartimentelor de control. Criteriul competenei profesionale - complementar, conform acestuia, un compartiment trebuie astfel plasat nct conductorul lui s fie cunosctor al domeniului respectiv, din motive lesne de neles. De exemplu: birourile n care se desfoar activiti ce in de funcia de marketing a ntreprinderii - promovare, distribuie etc. , care are practic legturi cu toate compartimentele din organizaie, trebuie unite, sub forma unui serviciu, departament, coordonate de un director care are cunotine de marketing; altfel, coordonarea poate deveni o frn n desfurarea acestor activiti cu un pronunat caracter "tehnic", care presupun solide cunotine de specialitate.
10.2.5 Nivelurile ierarhice Sunt poziiile succesive pe care le au cadrele de conducere i/sau compartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a acionarilor (vezi figura 10.7).
Fig. 10.7 Niveluri ierarhice
Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere i/sau compartimentele aflate la aceeai distan ierarhic fa de organul de conducere superior. Mrimea ntreprinderii, tipul, complexitatea i diversitatea activitilor, n mod deosebit a celor de producie bunuri i/sau servicii, i chiar competena cadrelor de conducere sunt criteriile de care se ine seama la stabilirea numrului de niveluri ierarhice dintr-o ntreprindere. Prin revizuirea i simplificarea sistemului de legturi, care presupune i reducerea numrului de niveluri ierarhice, se realizeaz i cerina apropierii conducerii de activitatea operativ, ceea ce face ca deciziile s se bazeze pe cunoaterea nealterat a fenomenelor economice. 10.2.6 Relaiile organizaionale Le putem defini drept totalitatea contactelor (formale i neformale) ce au loc n procesul muncii ntre subdiviziunile structurii organizatorice
Relaiile formale (reglementate prin texte, instruciuni, regulamente etc.) sunt obligatorii; din aceast grup fac parte relaiile de autoritate i unele din cele de cooperare, iar cele neformale (nereglementate din punct de vedere juridic, deci neobligatorii) se stabilesc spontan, n principal sub forma relaiilor de cooperare.
(compartimente, funcii), prin intermediul crora se realizeaz mai ales transferuri de informaii. Dup coninutul lor, relaiile existente n cadrul unei organizaii sunt: I. Relaii de autoritate care condiioneaz buna desfurare a activitii; la rndul lor se mpart n: relaii ierarhice, n realitate relaii de autoritate n adevratul neles al cuvntului; acestea asigur unitatea de aciune, conferind ntreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide; relaii funcionale, care se stabilesc ntre compartimentele funcionale i cele operaionale, subordonate ierarhic acestora. Indicaiile, sfaturile, prescripiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relaii; relaii de stat major, care sunt independente de primele dou categorii i se stabilesc ca urmare a delegrii, de ctre cadrele de conducere, de regul de pe treptele ierarhice din topul organizaiei, a sarcinii de a soluiona, n numele lor, probleme care afecteaz mai multe compartimente. II. Relaii de cooperare, care se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar aparinnd unor compartimente diferite. Ele se bazeaz pe necesitatea lucrului n echip i chiar pe simpatiile existente ntre diferii angajai ai aceleiai ntreprinderi. Relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere, sporindu-le astfel operativitatea. III. Relaii de control, care se nasc ntre compartimentele specializate de control i celelalte compartimente din cadrul ntreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relaii se urmrete determinarea modului cum funcioneaz sau care sunt rezultatele activitii diferitelor compartimente, care sunt metodele de munc aplicate, eficacitatea anumitor aciuni sau modul cum au fost transpuse n practic deciziile. IV. Relaii spontane, care sunt o consecin a existenei, n organizaie, a structurii informale (respectiv, "ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturile socio-profesionale, stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, n vederea satisfacerii unor interese individuale" T. Zorlnean (coordonator) idem, pag. 353) care nsoete totdeauna structura formal, de fapt singura pe care o analizm n prezentul manual. Structurile organizatorice sunt evideniate cu ajutorul unor instrumente specifice care servesc, n egal msur, att pentru analiza, ct i pentru elaborarea lor7. 1. Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii Este, pe drept cuvnt, numit "biblia" ntreprinderii, cu ajutorul acestuia precizndu-se modul de organizare i funcionare a ntreprinderii, prin intermediul unei reprezentri detaliate a structurii organizatorice.
7
Vezi: M, Dumitrescu, N, Oprea, G. Pleoianu, Proiectarea sistemelor de organizare i conducere, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, pag. 136 i urmtoarele
Fr s existe un consens n privina coninutului su, de regul, regulamentul de organizare i funcionare (ROF-ul) cuprinde urmtoarele pri principale: dispoziii generale n care se precizeaz actul de nfiinare, nregistrarea la Registrul Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic al ntreprinderii etc.; structura ntreprinderii se reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre ele, unitile operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere etc.), inclusiv organigramele acestora; atribuiile compartimentelor i cadrelor de conducere reprezint, de asemenea, o component important a ROF-ului. Sunt trecute aici componena diferitelor organe de conducere, modul lor de funcionare, atribuiile, responsabilitile, competenele i limitele lor, situaiile n care este posibil delegarea de autoritate etc. Cel mai adesea acestei pri i se ataeaz o anex cu fiele posturilor tuturor funciilor; dispoziii finale, n care se fac precizri privind obligativitatea aplicrii ROF-ului, modalitile de completare sau modificare a acestuia etc. 2. Organigramele Sunt principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice aprobate a organizaiilor. Folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor, sunt, de fapt, o reprezentare concentrat i ilustrat a structurilor prin intermediul csuelor dreptunghiulare (care vizualizeaz posturile de conducere i compartimentele) i al liniilor de diferite forme (prin intermediul acestora evideniindu-se diferitele categorii de relaii existente n cadrul ntreprinderii). Organigramele pot fi de mai multe tipuri: piramidal (vezi fig. 10.8), "de la stnga la dreapta" (vezi fig. 10.9) i "circular" (vezi fig. 10.10).
Fig. 10.8 Exemplu de organigram "n piramid"
Fig. 10.9 Exemplu de organigram "de la stnga la dreapta"
Fig. 10.10 Exemplu de organigram "circular"
Cu toat importana care li se acord, se apreciaz c au un mare dezavantaj, respectiv nu reuesc s reflecte dect componentele principale ale structurilor organizatorice i doar relaiile de autoritate de tip ierarhic, dat fiind
faptul c evidenierea tuturor relaiilor organizaionale este imposibil organigrama nu ar mai putea fi citit. 3. Fia postului Este unul din cele mai folosite documentele (instrumente) datorit rolului su deosebit n procesul de organizare a activitii ntr-o ntreprindere. Fia postului se elaboreaz pentru fiecare angajat (cadru de conducere i de execuie). Dac atribuiile i relaiile organizatorice sunt identice pentru mai multe posturi, se elaboreaz, pentru acestea, o singur fi. Fia cuprinde, de regul (vezi figura 10.11): condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv; relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente i/sau funcii din cadrul ntreprinderii, menionndu-se, inclusiv, cui i este subordonat i pe cine subordoneaz, cu ce compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea principalelor lui sarcini etc.; limitele de competen ale ocupantului postului, menionndu-se, totdeauna, deciziile ce intr n sarcina angajatului, precum i rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor, lucrrilor si sarcinilor aferente lui. 1. 2. 3. 4. Postul ...................................................................................................... Poziia (marca) ...................................................................................... Compartimentul .................................................................................... Cerinele postului: Studii ...................................................................................... Experien (vechime) ............................................................ Alte cerine specifice postului .............................................. Relaiile postului: A. Ierarhice: este subordonat ................................................... are n subordine .................................................. B. Funcionale ........................................................................ C. De colaborare .................................................................... Atribuii, lucrri, sarcini ................................................................. Limitele de competen ........................................................................ Responsabiliti .....................................................................................
Fig. 10.11 Model de fi a postului
5.
6. 7. 8.
4. Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni i compartimente Este un instrument de reprezentare i de regsire, n acelai timp, a tuturor activitilor, atribuiilor i sarcinilor din ntreprindere, distribuite pe structura organizatoric aprobat, reflectat n organigram.
Atunci cnd "diagrama" este folosit pentru proiectarea structurii organizatorice, n repartizarea activitilor pe funcii i compartimente se ine seama de principii sau criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: competena - activitile trebuie repartizate funciilor i compartimentelor care, firesc, au fost create n acest scop, dar i acelora care au dovedit c au resursele umane, i nu doar, capabile s le rezolve cu competen; economia de legturi - este un principiu esenial n general n organizarea ntreprinderilor; n acest caz, avem n vedere o astfel de alocare a sarcinilor care s presupun, n vederea ndeplinirii lor, ct mai puine contacte (schimburi de informaii, legturi, de fapt); operativitatea deciziilor - este un principiu n bun msur strns legat de precedentul; luarea unei decizii trebuie s se fac, de cele mai multe ori, operativ; aceast cerin este dependent de informaiile necesare, de calitatea lor. La limit, cadrele de conducere pot lua orice decizie - nu analizm acum calitatea ei; operativitatea deciziei depinde ns i de apropierea ei de furnizorii de informaii i de executanii ei; responsabilitatea unic - fr s scpm din vedere tendina modern de renunare la conducerea "unic", la cadre de conducere "pricepute" la toate, nu se poate accepta un sistem de organizare a activitii ntr-o ntreprindere n care responsabilitatea ndeplinirii uneia sau alteia din multiplele activiti este "difuzat" mai multor cadre de conducere i/sau executani, situaie n care toi sunt responsabili, dar nu rspunde nimeni. Un exemplu de astfel de diagram este prezentat n figura 10.12.8 5. Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti Este o continuare a diagramei precedente, aa cum se va constata uor; atunci cnd elaborezi prima diagram se simte nevoia unei adnciri a distribuiei activitilor, nevoia unei detalieri a atribuiilor pe compartimente i a sarcinilor pe funcii, subliniindu-se implicit competenele i, firesc, responsabilitile ce revin fiecrui angajat. Un exemplu de astfel de diagram este prezentat n figura 10.139. Autorii menionai subliniaz avantajele utilizrii, n proiectarea, dar i n analiza structurilor organizatorice, astfel: 1. Redistribuie lucrrile necorespunztoare specificului activitilor diferitelor compartimente sau funciilor de conducere din organigrama ntreprinderii. 2. Ajut la combinarea de atribuii similare sau foarte apropiate, ce revin n sarcina diferitelor posturi, n vederea scderii numrului de angajai antrenai n realizarea acestora. 3. Contopirea mai multor compartimente ori de cte ori din analiz rezult c funcionarea lor independent nu se justific.
Exemplul este o adaptare a diagramei prezentat de M. Dumitrescu, V. Oprea i G. Pleoianu, op. cit, la pag. 137 9 Dup M. Dumitrescu, V. Oprea i G. Pleoianu, op. cit., pag. 139
4. 5.
Regruparea compartimentelor, din punct de vedere al subordonrii lor ierarhice, respectndu-se criteriile menionate mai sus, n scopul obinerii unei eficiente sporite a activitii. mbuntirea, n general, a proiectrii structurilor organizatorice prin introducerea unor reguli uor de urmrit i prin eliminarea tuturor inadvertenelor descoperite.
Fig. 10.12 Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni i compartimente
Fig. 10.13 Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti
6. Lista documentelor elaborate de compartimente Este un important instrument de proiectare, dar mai ales de analiz a nivelului de organizare i conducere, a coerenei circulaiei informaiilor n ntreprindere. O astfel de "list" conine urmtoarele elemente: I. compartimentul n care se elaboreaz documentele de mai jos; II. numrul curent al documentului; III. denumirea complet a documentului i codul lui; IV. categoria de eviden din care face parte (S pentru statistic, FC pentru financiar-contabil, TO pentru tehnico-operativ), precum i meniunea dac este sau nu document tipizat (T).
V. periodicitatea elaborrii documentului respectiv; VI. numrul de exemplare n care se elaboreaz; VII. termenul de elaborare a documentului; VIII. postul, chiar persoana, care are n sarcin elaborarea documentului; IX. cine semneaz; X. destinaia fiecruia din exemplarele elaborate; XI. observaii. Este lesne de neles, pe de o parte, efortul de sistematizare pe care-l presupune elaborarea, de ctre fiecare compartiment, a acestor liste i corelarea lor ulterioar, iar, pe de alt parte, avantajele deosebite ce rezult din existena i utilizarea unei astfel de liste att n procesul de elaborare a structurii organizatorice, ct i n desfurarea unei activiti profitabile, din acest punct de vedere, cu ct mai puine informaii i documente redundante. 7. Diagrama de relaii Are rolul de a reprezenta, n procesul de elaborare i analiz, raporturile n care se gsesc dou sau mai multe compartimente (n situaii extreme, chiar funcii) din cadrul structurilor organizatorice. n funcie de dimensiunile i complexitatea activitii ce se desfoar n cadrul unei organizaii, diagrama se poate elabora: pentru relaiile din interiorul organizaiei (relaii interne) i, separat, pentru relaiile pe care le are cu mediul ambiant n care i desfoar activitatea (relaiile exterioare) sau o singur diagram, n care sunt evideniate ambele categorii de relaii - n cazul organizaiilor de mici dimensiuni, Dat fiind faptul c, aa cum am vzut, relaiile organizaionale sunt de fapt schimburi de informaii, ntr-o astfel de diagram sunt evideniate nu doar relaiile dintre componentele structurii organizatorice, ci i volumul i natura acestora. n aceste condiii, ele se elaboreaz parcurgnd urmtorii pai: a) definirea categoriilor de informaii care sunt generate, arhivate sau strbat fiecare compartiment n parte; De asemenea, se stabilete frecvena schimburilor de informaii (relaiilor) i chiar termenele precise (lunare, trimestriale etc.) la care acestea au loc; b) proiectarea documentelor suport ale informaiilor identificate i definite; c) se stabilesc utilizrile informaiilor respective, cror decizii servesc etc.; d) se definesc competenele privind relaiile fiecrui compartiment cu alte compartimente sau cu reprezentani ai mediului ambiant cu care organizaia are relaii definite prin structura organizatoric; n acest fel, se stabilesc concret responsabilitile n desfurarea ntocmai a relaiilor definite. n figura 10.14 este exemplificat o diagram de relaii simplificat.
Fig. 10.14 Diagrama simplificat a relaiilor ntre compartimentele plan, financiar-contabil i adunarea general a acionarilor
Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate o transform ntr-un manual al ntreprinderii, cum este numit n literatura de specialitate, ca form complex care satisface att nevoile unei conduceri moderne a organizaiei, ct i pe cele ale angajailor. Trebuie s subliniem necesitatea stringent a tratrii problemelor de organizare i conducere n documentaiile tehnico-economice ale noilor investiii, cale sigur de utilizare raional a resurselor. Diversitatea i complexitatea activitilor desfurate n sectorul teriar au determinat crearea unui mare numr de ntreprinderi, societi comerciale, organizaii care mijlocesc sau presteaz direct serviciile solicitate de clieni. Caracterul deosebit de eterogen al activitilor pe care le desfoar agenii economici din sfera teriarului - producie, transport, prestri servicii, comercializare, bancar, inginering, proiectare etc. - a determinat proiectarea unor structuri organizatorice extrem de diferite, specifice. n prezent, structura organizatoric a ntreprinderilor este privit, analizat i proiectat lundu-se n considerare factorii cauzali care-i determin parametrii. Cea mai utilizat abordare, n aceast manier, este analiza prin prisma variabilelor organizaionale10 (definite drept factori endogeni sau exogeni ntreprinderii care condiioneaz caracteristicile organizrii ei, n sensul c orice modificare profund a unuia sau mai multor factori duce sau trebuie s duc la modificarea structurii ei organizatorice), n acest fel, reflectm n structura organizatoric a unei organizaii
10
Dup: M. Dumitrescu (coord.), Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, pag. 167 i urmtoarele
faptul c este o expresie, pe de o parte, a tuturor resurselor ei (umane, tehnice i financiare), iar, pe de alt parte, a caracteristicilor mediului ambiant n care-i desfoar activitatea economic. Variabilele organizaionale cu impact major asupra structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din sectorul teriar, care o influeneaz att din punct de vedere constructiv, ct i funcional, sunt: dimensiunea organizaiei, reflectat mai ales cu ajutorul numrului de angajai; complexitatea produciei, evaluat, n cazul ntreprinderilor din sfera teriar, ndeosebi prin numrul produselor i/sau serviciilor produse, durata producerii lor etc; dispersia teritorial a unitilor operative, caracterizat prin distana medie; fa de sediul central, la care sunt situate unitile, numrul acestora etc.; sezonalitatea activitii, att de specific ntreprinderilor pe care le analizm; caracteristicile proceselor de aprovizionare i vnzare, avnd n vedere mai ales amplasarea furnizorilor i a beneficiarilor, mijloacele de transport folosite, frecvena intrrilor i ieirilor de materii prime, mrfuri etc., respectiv preparate, mrfuri, servicii i, evident, numrul acestora; potenialul uman - sunt avute n vedere mai ales structura i nivelul de calificare ale angajailor; cadrele de conducere - se ine cont, ndeosebi, de nivelul lor de pregtire, experien i aptitudinea managerial. 10.3 Sistemul informaional Complexitatea structural i funcional, n continu evoluie, a ntreprinderilor din sectorul teriar a impus cu necesitate modernizarea managementului, iar una din condiiile fundamentale ale acestei tendine este existena i folosirea unei game variate de informaii care s reflecte complet operaiunile economice ce au loc. Informaia - "instrument" de cunoatere i cercetare a proceselor economice, fixeaz nu doar, starea sistemului la un moment dat, ci i modul cum a evoluat, devenind, n acest fel, "materialul" care d posibilitatea aprecierii n mod obiectiv a strii reale a acestuia i, implicit, luarea unor decizii corecte, n cunotin de cauz. Exactitatea, forma de prezentare adaptat prelucrrii ulterioare, concizia, utilitatea, cantitatea de "tiri noi", sosirea n termen etc. sunt tot attea condiii pe care trebuie s le ndeplineasc simultan o informaie pentru a fi util n procesul de luare a deciziilor.
Aa cum am vzut, eficiena deciziilor este condiionat de gradul de informare a decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoatere a realitii obiective, trebuie s reprezinte rezultatul unei vaste activiti de cercetare a modului cum sistemele de execuie ndeplinesc obiectivele stabilite. Procesul informaional, sistemul care asigur buna lui funcionare, devine o component, dar i o preocupare fundamental a organizrii ntreprinderii. 10.3.1 Caracteristicile procesului informaional Dat fiind faptul c obiectivele elaborrii sistemului informaional, ca activitate specific organizrii, ca atribut al managementului, sunt tocmai obinerea unui proces informaional ale crui caracteristici s satisfac nevoile procesului decizional, trebuie prezentate, pe scurt, principalele lui caracteristici, astfel; 1. Ciclul de informare este o caracteristic a procesului informaional care corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie i de transmitere a deciziilor, indiferent de scopul acestora, ctre sistemul de execuie. La rndul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi: a) Timpul de reacie, o caracteristic a sistemului de conducere, este msurat din momentul apariiei informaiilor la nivelul acestuia i pn n clipa emiterii deciziei ctre sistemul de execuie. b) Timpul de rspuns reflect capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere i prelucrare a datelor primare i de transmitere a rezultatelor prelucrrii ctre sistemul de conducere. 2. Vrsta informaiei. Vrsta informaiei se calculeaz ca diferen calitativ ntre decizia necesar strii sistemului de execuie n momentul "n" i decizia pe care o recepioneaz n acelai moment "n", dar care a fost fundamentat pe baza unor date care au reflectat starea din momentul "n-t, cnd au fost culese informaiile despre sistemul de execuie i care au impus luarea deciziei respective (vezi fig. 10.15). Este una dintre cele mai importante caracteristici ale ntregului proces informaional, care este determinat de mrimea ciclului de informare.
n Fig. 10.15 Vrsta informaiei
Ct de important pentru eficiena ntregului sistem de conducere este ca informaiile s fie "proaspete", nu trebuie demonstrat, este evident. Obiectivitatea i oportunitatea datelor prelucrate, ct i adaptabilitatea gradului de prelucrare la nivelul de competen a cadrului de conducere decident depind de modul n care organizarea procesului informaional asigur o calitate corespunztoare a proceselor de culegere i transmitere a datelor, ct i a procesului de prelucrare propriu-zis a acestora. Datele generate de sistemul de execuie trebuie consemnate n aa fel nct s ndeplineasc, cumulativ, urmtoarele cerine calitative: Obiectivitatea. Aceasta permite cunoaterea real a strii efective a sistemului de execuie, asigur coerena indicatorilor pe baza crora sistemul de conducere i va formula deciziile. Completitudinea. Datele primare trebuie s reflecte integral toate fenomenele i procesele economice care au loc n cadrul sistemului de execuie. Dinamica adecvat fenomenelor pe care le reflect. Dinamica procesului de culegere i de transmitere a datelor trebuie s concorde cu dinamica proceselor economice. Frecvena execuiei fazelor procesului informaional depinde de periodicitatea evenimentelor economice. Costuri minime. Cum este firesc, costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de execuie trebuie s fie justificate din punct de vedere economic, respectiv raportul ntre valoarea cognitiv a acestora i eforturile prilejuite, n termeni de costuri, de obinerea lor trebuie s fie favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizeaz prin "sistemul informatic" care cuprinde ansamblul proceselor i operaiunilor de transformare a datelor de intrare n date informaionale de ieire. Sistemul informatic se caracterizeaz prin: debitul (volumul) de date prelucrate i timpul de rspuns, component, cum am vzut, a ciclului de informare. Debitul de date prelucrate este rezultanta direct a capacitii de prelucrare a sistemului informatic i se msoar cantitativ prin unitatea de "dat prelucrat", iar, calitativ, prin gradul de complexitate i de adaptare a datelor de ieire la nevoile specifice ale sistemului de conducere. Timpul de rspuns caracterizeaz sistemul informatic din punct de vedere al capacitii lui de a culege i prelucra ct mai rapid datele de intrare. Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele i procedeele de prelucrare. De calitatea acestora depind caracteristicile sistemului informaional prezentate mai sus. Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare automat a datelor i personalul care le dirijeaz i utilizeaz. Metodele i procedeele de prelucrare ale sistemului informatic sunt: manuale i automate. Precizm c procedurile manuale coexist i n sistemele moderne de prelucrare, alturi de cele automate. Trebuie ns s observm c ceea ce n sistemele informatice moderne, electronice se numete "procedur manual" nu este echivalent cu "prelucrarea manual a datelor". Existena unor proceduri manuale vizeaz aria limitat a unor procedee neintegrate de culegere a datelor elementare (neprelucrate) n documente primare i validarea acestora. Procesul de transpunere a datelor elementare n documente se refer la operaiunile de completare a documentelor primare prin care se consemneaz evenimentele economice, n limitele unor sisteme n care asemenea operaii nu se execut cu mijloace electronice de culegere. 10.3.2 Proiectarea sistemelor informaionale Crearea sistemului informaional, n msura n care, aa cum am vzut, este una din cele mai importante activiti de organizare a ntreprinderii, vizeaz tocmai
Sistemul informatic, ca parte component a sistemului informaional, asigur tratarea datelor i informaiilor. Sistemele electronice de prelucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul (configuraia sistemului electronic), fiierele de date i datele de prelucrat. Prin validarea datelor din documentele primare nelegem avizul competent asupra legalitii i oportunitii operaiunilor care genereaz procesele economice, precum i asupra corectitudinii datelor culese.
"aducerea" circulaiei informaiilor n stare de a servi procesul decizional, n aa msur nct s se asigure ndeplinirea obiectivelor organizaiei. n acest scop, proiectarea sistemului informaional parcurge urmtoarele etape: 1. analiza sistemului (studiu de oportunitate); 2. proiectarea propriu-zis, respectiv: proiectarea structurii ieirilor; proiectarea mijloacelor i procedurilor; proiectarea organizrii procesului informaional; 3. implementarea sistemului informaional. 10.3.2.1 Analiza sistemului sau studiul de oportunitate Proiectarea sistemelor informaionale este precedat de activitatea de analiz a necesitii i posibilitii implementrii viitorului sistem informaional. Sfera analizei se extinde att asupra sistemelor existente, ct i asupra organizaiilor economice noi, ca studiu al necesitilor solicitate de specificul acestora; n ambele cazuri, analiza sistemului se finalizeaz prin fundamentarea oportunitii unui nou sistem informaional. Studiul de oportunitate (analiza) este necesar, pe de o parte, pentru c nu se poate proiecta un sistem de prelucrare a datelor fr cunoaterea cerinelor specifice de informare ale unitii, n general, i ale cadrelor de conducere, n special, i, pe de alt parte, datorit costurilor ce decurg din proiectare i care necesit o fundamentare economic a eficienei lor. n ceea ce privete ntreprinderile nou nfiinate, este necesar stabilirea, n cadrul acestei etape, a unei concepii adaptate la structura, organizarea i specificul activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii analizate. Analiza sistemului informaional existent are drept obiective principale: 1. constatarea deficienelor n domeniul procesului informaional (perturbaii n activitatea de culegere, transmitere i prelucrare a datelor), precum i a lipsei unor date cu caracter informaional corespunztor necesitilor de decizie (respectiv, cantitatea i calitatea debitului de date); 2. analiza timpului de rspuns, ca urmare a observrii deficienelor existente n domeniul mijloacelor i procedurilor de prelucrare a datelor; 3. evaluarea costurilor generate de sistemul informaional existent i estimarea celor presupuse de un sistem modernizat si adaptat necesitilor identificate. Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului informaional, apoi analiza lor, urmrindu-se determinarea cauzelor care au condus la incapacitatea sistemului n funciune, de a rspunde cerinelor sistemului de conducere. Pentru analiza sistemului se folosesc metode cunoscute, care servesc, n acelai timp, i la proiectarea sistemelor informaionale.
n general, metodele permit colectarea ordonat a datelor fluxurilor informaionale existente (sau dorite) i reprezentarea lor grafic ntr-o form suficient de sugestiv pentru analiz. Informaiile circul, de obicei, prin intermediul documentelor - suporturi tehnice ale informaiilor - care au rolul de a asigura: recepionarea de ctre toi cei interesai a deciziilor conducerii; recepionarea de ctre conducere a tuturor informaiilor de stare din sistemul de execuie. Elementele caracteristice ale majoritii documentelor i care trebuie s stea n atenia analizei sunt: denumirea i scopul documentului; originea documentului; sursele de informaii care-i dau natere; modul de colectare a informaiilor; modul de prelucrare a informaiilor; modul de prezentare a informaiilor pe document; modul de transmitere a documentelor; circuitul pe care-l parcurge documentul; operaiile la care este supus documentul pe parcursul circuitului su; frecvena de elaborare, n uniti de timp; formularistica folosit; tipul documentului (intrare, ieire, eviden); rezultatele care se obin prin folosirea documentului; modul i locul de depozitare a documentului. Cele mai utilizate instrumente de analiz a sistemelor informaionale sunt: interviurile, graficele (sau schemele), observarea (modului de desfurare a activitii) i participarea nemijlocit la desfurarea activitii. Interviurile clarific desfurarea logic a activitilor analizate i identific (dac este cazul) posibilitile de raionalizare, prin eliminarea, combinarea, inversarea etc. succesiunii unor operaiuni, simplificarea, schimbarea executantului sau a locului de munc etc. Din discuiile avute de echipa de analiz cu participanii direci la actul de informare din organizaie, precum i cu cadrele de conducere, se pot trage concluzii privind coninutul fiecrei operaiuni i, n mod deosebit, sursele de informare, durata medie de realizare, frecvena de realizare, scopul documentului i al operaiunii etc. Graficele (sau schemele) sunt larg folosite n analiza sistemelor informaionale, oferind analitilor, aa cum vom vedea, informaii extrem de preioase i precise privind circuitul informaiilor i al documentelor purttoare.
Cele mai utilizate scheme sunt: Schema bloc, numit i diagram de rutin sau de relaii, are rolul de a evidenia, cu ajutorul unor simboluri convenionale, compartimentele, documentele i legturile dintre compartimente, pe de o parte, i documente, pe de alt parte (vezi fig. 10.16). Avantajul utilizrii acestui grafic deriv din faptul c, ocupnd un spaiu redus, d posibilitate analistului s perceap dintr-o singur privire sinuozitile i paralelismele circulaiei documentelor, ns, au un dezavantaj major: schema nu reflect operaiunile pe care le sufer documentele n circuitul lor prin "canalele" sistemului informaional.
Fig. 10.16 Exemplu de schem bloc
Schema logic este o metod simpl de analiz a circuitului documentelor, a operaiilor care se efectueaz i a deciziilor ce se iau. Permite stabilirea punctelor decizionale i a informaiilor necesare acestora, precum i evidenierea paralelismelor i stabilirea unor soluii pentru eliminarea lor (vezi fig. 10.17).
Fig. 10.17 Exemplu de schem logic
Avantajul schemei logice const n faptul c prezint clar operaiunile efectuate n toate compartimentele participante la procesul informaional, ns are marele dezavantaj c nu sunt reprezentate documentele existente care circul sau cele noi care se creeaz, acestea fiind, de fapt, principalul element analizat. Schema orizontal a fluxului informaional folosete simboluri diferite (vezi fig. 10.18) pentru a reprezenta fluxul informaional. Traseul fiecrui document fiind trecut pe o linie orizontal (de aici, denumirea schemei) proprie, de la apariie pn la arhivarea sau distrugerea sa, d posibilitate analistului s cerceteze influenele reciproce dintre documente. Pentru o analiz mai lesnicioas, de regul, simbolurile sunt nsoite de indicaii, n clar, privind operaiunea respectiv. Avantajele utilizrii schemei orizontale decurg din faptul c, pe de o parte, ilustreaz circulaia documentelor i interdependena dintre ele, precum i operaiunile pe care acestea le sufer i, pe de alt parte, permite urmrirea cu uurin a circuitului documentelor pn la epuizarea valorii lor informaionale, permind astfel depistarea paralelismelor n efectuarea operaiunilor, precum i operaiunile inutile. Dezavantajul major l constituie dificultatea urmririi n ansamblul schemei a locului fluxului informaional n organizarea i structura ntreprinderilor din care fac parte.
Fig. 10.18 Exemplu de schem orizontal a fluxului informaional
Schema vertical a fluxului informaional este cea mai complet metod grafic de analiz i proiectare a sistemelor informaionale. Ea d posibilitatea nregistrrii i analizei operaiunilor, a funciilor ce se execut, a documentelor i a fluxului informaional, n ansamblul lui. Caracteristicile principale ale schemei (vezi fig. 10.19) sunt: circulaia unui document (de la apariie pn la arhivare) se desfoar pe o singur coloan; simbolurile de pe acelai rnd arat legturile dintre documente;
scoate n eviden cu mult claritate recopierile inutile, controalele excesive i deplasrile repetate (i, firesc, inutile) ale documentelor ntre compartimente. Utilizarea acestei scheme prezint marele avantaj c prezint o situaie clar a ntregului flux informaional, dat fiind faptul c evideniaz circuitele interdependente dintre documente, funciile din structura organizatoric angrenate n circuit, operaiile i natura lor, inclusiv locurile de decizie i de execuie; este apreciat, de asemenea, drept un avantaj al schemei faptul c poate fi utilizat n analiza i proiectarea sistemelor informaionale, fr texte explicative i ajuttoare. Elaborarea ei este extrem de laborioas, iar analiza solicit o concentrare mare din partea specialistului, ceea ce constituie dezavantaje serioase ale schemei verticale. Analiza sistemului informaional trebuie s se ncheie cu concluzii privind: a) debitul informaional al sistemului existent, care poate fi caracterizat ca lipsit de informaii i/sau ncrcat, n acelai timp, cu date inutile. Trebuie specificate care date lipsesc sau conduc la paralelisme, precum i efectul acestor insuficiene asupra sistemului de decizie din ntreprindere; b) mijloacele i procedurile utilizate, precum i timpul de rspuns specific sistemului. Nerealizarea unui timp de rspuns corespunztor necesitilor sistemului de decizie poate avea drept cauze: personalul operator (insuficient numeric sau insuficient pregtit, randament Fig. 10.19 Exemplu sczut, organizare deficitar a acestuia, flucde schem vertical tuaia de personal etc.), mijloacele tehnice a fluxului informaional de calcul i/sau procedurile utilizate (echipamente cu randament sczut sau neutilizate la performanele tehnice proiectate etc.); c) relevarea restriciilor impuse sistemului informaional de cauze subiective (insuficienta preocupare a conducerii n domeniul debitului de informaii i n acela al organizrii judicioase a mijloacelor i procedurilor), precum i de unele cauze obiective (lipsa mijloacelor de prelucrare performante, cu un randament corespunztor necesitilor de informare ale cadrelor de conducere);
costul sistemului. Vizeaz raportul dintre costul informaiilor i valoarea lor congnitiv. Potrivit celor menionate, colectivul de analiz a sistemului cercetat propune msuri de ameliorare a situaiei existente, schimbri radicale fa de aceasta sau, n cazul noilor ntreprinderi, principalele coordonatele ale viitorului sistem informaional. 10.3.2.2 Proiectarea propriu-zis Presupune realizarea n ordine a unor activiti de proiectare privind: structura ieirilor, mijloacele i procedurile folosite i organizarea procesului informaional. A. Pentru proiectarea structurii ieirilor se cunosc trei categorii principale de metode bazate pe: (1) analiza iniial a disponibilului de date elementare; (2) analiza iniial a necesitilor de raportare i (3) utilizarea pachetelor de programe. 1. Metodele bazate pe analiza iniial a disponibilului de date elementare au n vedere studiul tuturor posibilitilor de exploatare complex a datelor existente n sistem. 2. Metodele bazate pe analiza necesitilor de raportare au n vedere meninerea, n cadrul sistemului, numai a acelor date elementare care sunt necesare i suficiente pentru realizarea rapoartelor solicitate. 3. Folosirea pachetelor de programe presupune utilizarea unor proiecte tip de prelucrare a datelor. Indiferent de metoda de proiectare utilizat, este necesar s se aib n vedere, pe de o parte, cerinele unui sistem modern de conducere a ntreprinderii i, pe de alt parte, restriciile obiective ale viitorului sistem informaional. Analiza raportului "cerine-restricii" vizeaz luarea n consideraie a: exigenelor cadrului legal de desfurare a activitii i de raportare a ntreprinderilor ce-i desfoar activitatea n sectorul teriar, n cazul nostru; solicitrilor particulare ale cadrelor de conducere din organizaia analizat; posibilitilor financiare ale organizaiei.
d)
Costul unei informaii trebuie s fie mai mic dect valoarea deciziei ce se ia pe baza informaiei respective (de exemplu: ct cost alimentarea conducerii cu informaii n dinamic asupra nivelului stocurilor de mrfuri fa de valoarea vnzrilor care s-ar pierde din cauza lipsei anumitor mrfuri la un moment dat - a unor rupturi de stoc). Firesc, proiectarea sistemelor informaionale se realizeaz de specialiti a cror pregtire nu se realizeaz prin Facultatea de Comer. n cuprinsul acestui subcapitol i, n mod deosebit, n acest paragraf - proiectarea sistemelor informaionale - nu ne propunem dect s "narmm" viitorii manageri din domeniul sectorului teriar cu un minimum de cunotine n acest domeniu, pentru a putea solicita, n cunotin de cauz, de la specialiti proiectarea unui sistem informaional adaptat nevoilor lor.
Analiza se finalizeaz prin prezentarea structurat a volumului de date i a gradului de complexitate a indicatorilor care caracterizeaz debitul informaional al sistemului (respectiv, ieirile din sistem - vezi fig. 10.20).
Fig. 10.20 Principiul de determinare a datelor de intrare, a mijloacelor i procedurilor de prelucrare
Modul de cuprindere a datelor analitice i/sau sintetice n structura diverselor rapoarte elaborate de sistem depinde de destinaia informaiilor i de necesitile cadrelor de conducere. Ca principiu fundamental, ieirile din sistem trebuie astfel concepute nct s satisfac concomitent: necesitile de informare ale organismelor din mediul ambiant n care-i desfoar activitatea ntreprinderea (ministere, bnci comerciale, direcii de statistic etc.); cerinele cadrelor i organelor de conducere general, de ansamblu, a ntreprinderii; necesitile de informare pentru luarea deciziilor operative la nivelul cadrelor inferioare de conducere a unitilor operative, departamente, colective etc. B. Dup ce sunt definitivate structurile ieirilor din sistemul informaional, proiectarea vizeaz mijloacele i procedurile necesare realizrii acestora. Aceast subetap a proiectrii sistemului presupune: determinarea configuraiei necesare a "hard-ului" i a personalului nsrcinat expres cu activitile ce in de sistemul informaional; proiectarea procedurilor, ceea ce impune stabilirea modului n care vor circula i vor fi prelucrate datele ("soft-ul"), ncepnd cu locul i momentul n care acestea sunt generate i consemnate n documentele primare, pn n etapa n care sunt recepionate mesajele de execuie. Pornind de la principiile eliminrii paralelismelor de nregistrare i acela al limitrii posibilitilor de consemnare i transmitere eronat a datelor ce urmeaz s fie prelucrate, o etap important, n aceast faz a proiectrii, o constituie selecia necesarului util de date la intrarea n sistemul de prelucrare; n acest scop, datele preconizate drept componente structurale ale listelor, situaiilor i rapoartelor
de ieire din sistemul de prelucrare sunt analizate din punct de vedere al gradului lor de complexitate (vezi fig. 10.21).
ANALIZA SISTEMULUI
Fig. 10.21 Proiectarea procesului operaional
C. Organizarea procesului informaional (vezi fig. 10.22) presupune: elaborarea organigramei (vor fi trecute atribuiile fiecrei verigi din sistemul de execuie, de eviden i de decizie, n ceea ce privete emiterea i vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare (cum sunt cele transmise sistemului informaional n vederea prelucrrii ulterioare) i valorificarea de ctre destinatari a ieirilor din sistem (respectiv, a listelor, situaiilor i rapoartelor proiectate).
Fig. 10.22 Organizarea procesului informaional
Proiectul final de organizare a sistemului informaional trebuie s conin: I. Partea de ansamblu, care cuprinde prezentarea listelor, situaiilor i rapoartelor de ieire, determinarea datelor de intrare i a fiierelor prin care acestea vor intra n prelucrare, proiectul documentelor n care se consemneaz datele de intrare, organizarea de principiu a procesului informaional, precum i configuraia sistemului electronic de calcul. Sunt, de asemenea, precizate, n partea de ansamblu a proiectului, termenele de obinere a diverselor liste, situaii i
rapoarte, n funcie de necesitile de intervenie operativ i de echilibrare a sistemului condus, asigurndu-se n acest fel un timp de rspuns eficient pentru dirijarea activitii economice. II. Partea de detaliu, care include, n principal, procedurile de prelucrare i suportul tehnic pentru fiecare fiier; sunt analizate i organizate, de asemenea, principalele categorii de prelucrri, respectiv preliminare, principale i de control. Prelucrrile preliminare cuprind acele operaiuni prin care se asigur validitatea datelor ce urmeaz s fie prelucrate, respectiv: controlul corectitudinii datelor transpuse n documente i actualizarea fiierelor care conin date afectate de evenimente independente de activitatea ntreprinderii (avem n vedere, mai ales, informaii privind concurena, situaia general a cererii, sistemul legislativ etc.). Prelucrrile principale conin operaiile tehnice de transformare i de ordonare a datelor n funcie de ieirile solicitate i de obinerea propriu-zis a listelor, situaiilor i rapoartelor. Prelucrrile de control au scopul de a asigura veridicitatea datelor nregistrate i care vor participa ca intrri n diverse prelucrri ulterioare (de exemplu: actualizarea nivelului stocurilor, desfacerile perioadei expirate, calculul valorii rmase a mijloacelor fixe, ncasrile la zi etc.). Colaborarea specialitilor, a celor care proiecteaz sistemul, cu beneficiarii acestuia la elaborarea prii de detaliu este mult mai redus n comparaie cu aportul acestora la elaborarea prii de ansamblu a proiectului final. O lucrare cu un caracter deosebit, care se definitiveaz dup precizarea problemelor de amnunt ale sistemului proiectat, este stabilirea costului general al sistemului. Elementele costului general al unui sistem informaional pot fi grupate n costuri de achiziie (investiie) i costuri de funcionare i ntreinere. Costurile de investiie sunt date de suma cheltuielilor de proiectareimplementarea, respectiv, cheltuielile de procurare a sistemului, de organizare a modului de funcionare a acestuia cldiri, instalaii speciale etc. de achiziie i instalare a reelelor de transmitere a datelor i de calificare a personalului. Costurile de funcionare i ntreinere se stabilesc ca sum a cheltuielilor anuale cu: salariile i alte recompense bneti, rechizite, taxe de transmitere a datelor prin reele de teletransmisie, ntreinerea i revizia tehnic a utilajelor etc. Eficiena economic a sistemului informaional proiectat se poate determina i cu ajutorul unor indicatori specifici investiiilor n cazul unor perfecionri, prin comparaia costurilor celor dou sisteme, avnd n vedere c un sistem informaional neperformant poate genera n plus cheltuieli suplimentare ce decurg din lipsa n timp util a unor informaii necesare lurii deciziilor, cum ar fi: amenzile, penalizrile, locaiile, stocurile supranormative, pierderile din alterarea produselor etc. este drept, unele extrem de greu de pus pe seama sistemului informaional.
Sistemul informaional proiectat, asigurnd sistemului de decizie un volum corespunztor de informaii corecte, cuprinztoare i la timp, va avea un efect favorabil asupra echilibrului ntregii ntreprinderi. 10.3.2.3 Implementarea sistemului informaional Asimilarea efectiv a sistemului are n vedere eforturile prin care acesta este pus n funciune (n cazul unei noi ntreprinderi) sau prin care sunt puse n funciune mijloacele i procedurile preconizate n sistemul perfecionat, prin proiect. n acest al doilea caz, asimilarea noilor proceduri presupune uneori transformri radicale n modul de desfurare a activitii de culegere, transmitere i prelucrare a datelor. De aceea, implementarea proiectului nu cuprinde, de obicei, ntreaga ntreprindere, ci se realizeaz succesiv, pe compartimente. Implementarea presupune un ansamblu de activiti specifice, care trebuie desfurate ntr-o ordine riguroas, respectiv: a) pregtirea condiiilor de asimilare a noului sistem informaional, b) funcionarea experimental a sistemului, c) evaluarea performanelor acestuia, d) definitivarea documentaiei i e) ntocmirea raportului de implementare. Vom analiza, pe scurt, n cele ce urmeaz, doar acele activiti care trebuie verificate i de ctre cadrele de conducere din ntreprinderea beneficiar a noului sistem informaional, respectiv activitile a, b i c. a) Pregtirea condiiilor de asimilare are n vedere, deopotriv, personalul operativ i cadrele de conducere din celelalte compartimente ale ntreprinderii i, separat, din compartimentele specializate, care au n sarcin buna funcionare a sistemului informaional. n cadrul tuturor compartimentelor ntreprinderii, trebuie verificat personalul care are sarcini n tangen cu sistemul informaional, asigurndu-i-se instruciuni riguroase despre toate operaiunile pe care le are de efectuat. Instruciunile se vor referi, n principal, la locul, momentul i modul n care datele (informaiile de stare) vor fi transpuse n documentele de intrare n sistem, codurile diverselor nomenclaturi, machetele documentelor, modalitatea, termenul i persoana (postul) cruia i se pred pachetul de documente. Orice abatere de la instruciuni poate conduce la erori n lan, angrennd obinerea eronat sau trzie a rapoartelor de informare, afectndu-se adesea grav calitatea procesului decizional. Cadrele de conducere trebuie informate asupra modului de interpretare a situaiilor i rapoartelor, despre structura acestora, termenele la care urmeaz s soseasc informrile, precum i ierarhizarea competenelor de decizie operativ, tactic i strategic.
Sistemul informaional realizeaz acest deziderat printr-o corelare eficient ntre cele trei obiective fundamentale ale sale: debitul de date, timpul de rspuns i costurile sistemului.
n cadrul compartimentelor specializate, pregtirea condiiilor de asimilare se refer mai ales la specificarea procedurilor tehnice (a soft-urilor utilizate), la instalarea lor i la termenele la care acestea trebuie realizate. b) Funcionarea experimental a sistemului proiectat se poate realiza prin funcionarea n paralel a noului sistem cu cel vechi, testarea sistemului prin prelucrarea datelor unor perioade anterioare sau teoretice (n cazul unor noi ntreprinderi) - realiznd o aa-numit "fals utilizare" i preluarea n totalitate a noilor proceduri. Dintre acestea, cele mai folosite metode sunt: funcionarea n paralel a celor dou sisteme (n cazul proiectelor de modernizare a sistemelor informaionale) i falsa utilizare, cu informaii teoretice, pentru proiectele de sistem ale unor noi ntreprinderi, dat fiind prudena cu care trebuie implementate noile proceduri, pe de o parte, i, pe de alt parte, datorit necesitii de a capta ncrederea "beneficiarilor" n sistemul proiectat. c) Evaluarea performanelor urmrete, mai ales, verificarea ncadrrii parametrilor efectiv realizai de sistem n cei proiectai, un loc important ocupndu-l, de asemenea, calculul raportului dintre performanele noului sistem i costurile generate de el. 10.3.3 Tabloul de bord Sistemul informaional este eficient, din punct de vedere al managementului, n msura n care reuete s informeze complet cadrele de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situate, despre toate evenimentele economice, sociale, tehnice, politice etc. care au loc n ntreprindere i n mediul ei ambiant i care influeneaz, ntr-un fel sau altul, activitatea compartimentului pe care-l conduc. Sistemul informaional trebuie s ofere cadrelor de conducere instrumente care s le permit s ia la momentul oportun cele mai raionale decizii, n cadrul "cmpului" lor de competen decizional. Din rndul acestora, tabloul de bord se numr printre cele mai eficiente. Tabloul de bord poate fi definit drept "un centralizator de informaii, prezentat ntr-o form sistematic, sinoptic, coninnd starea i evoluia principalilor factori ce caracterizeaz domeniul de activitate a crui responsabilitate revine unui cadru de conducere"; prin definiie, el nu trebuie s conin nici o informaie n plus, dar nici n minus, fa de cele strict necesare conducerii compartimentului respectiv. Sistemul de tablouri de bord dintr-o ntreprindere, care este ierarhizat, din punct de vedere al coninutului, pe centre de decizie, are rolul de a grupa i prezenta (sistematic i n evoluia lor) toate informaiile semnificative i indispensabile, precum i pe cele de excepie ce au drept destinaie nivelul respectiv de decizie.
Pentru a-i ndeplini n cele mai bune condiii rolul, tabloul de bord trebuie s ndeplineasc, cumulativ, urmtoarele cerine privind: accesibilitatea - respectiv s fie simplu de interpretat; maniabilitatea - s permit, n spiritul creterii operativitii utilizrii, o mnuire comod i rapid; densitatea - s conin toate informaiile necesare pentru a fi capabil s descrie ct mai cuprinztor domeniul de activitate la care se refer; obiectivitatea - s evite distorsiunile n vehicularea informaiilor; echilibru, s conin n egal msur informaii referitoare la toate laturile semnificative ale activitii n zona de interes a decidentului cruia i se adreseaz; expresivitatea - prin forma de prezentare, s atrag atenia asupra evoluiilor neprevzute, a abaterilor, precum i a tendinelor de evoluie; adaptabilitatea - s se poat oricnd modifica n funcie de cerinele conducerii ori ale unei noi metode de conducere, aa cum vom vedea; economicitatea - fa de orice activitate generatoare de costuri, se impune, i n acest caz, cerina unor cheltuieli "economicoase". Varietatea ntreprinderilor din sectorul teriar, pe de o parte, i tipologia foarte diferit a cadrelor de conducere, pe de alt parte, atrag o varietate similar a tipurilor de tablouri de bord, care pot diferi prin: volumul informaiilor, periodicitatea elaborrii lor, forma de prezentare, coninut etc. Fr s existe o standardizare n acest domeniu, apreciem c din tabloul de bord al ntreprinderilor ce-i desfoar activitatea n sectorul teriar nu pot lipsi informaii referitoare la: personalul angajat, situaia stocurilor, nivelul ncasrilor, "evenimentele" petrecute n reea, gradul de ocupare a bazei etc. Corespunztor varietii tipurilor de tablouri de bord, exist i diferite forme de prezentare a acestora. Astfel, cele mai sugestive modaliti de prezentare sunt: Tabelele - de valori, indici, combinaii etc. sunt cele mai utilizate forme de prezentare. Pot proveni de la orice compartiment al ntreprinderii i conin elementele componente ntr-o ordine prestabilit de nsui formularul utilizat. Graficele - fr a avea precizia tabelelor, sunt mult mai sugestive, evideniind cu claritate evoluii, raporturile cu evoluia planificat, variaiile periodice, relaiile dintre diferite elemente etc. Servesc mai ales pentru a atrage atenia cadrelor de conducere asupra unor elemente, evoluii care ulterior se cer aprofundate. Tipologia graficelor este extrem de bogat,
Trebuie avut n vedere c o informaie lips dezavantajeaz decidentul, dar una eronat l pune n situaii periculoase, aa cum am vzut.
acestea fiind mprite n dou mari categorii: de prezentare a datelor statistice i de analiz i conducere. Fie combinate - mbin avantajele primelor dou forme i le elimin deficienele. Acest tip de prezentare cuprinde att reprezentri grafice, ct i tabele cu datele evideniate. Iat, de exemplu, elementele unui tablou de bord destinat informrii zilnice a directorului unei societi comerciale ce-i desfoar activitatea n domeniul turismului: numrul de turiti cazai (total, din care: romni i strini), numrul angajailor, volumul ncasrilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vnzri de mrfuri), cheltuielile totale, din care anormale pe cauze, soldul n banc, situaia stocurilor n zile acoperire pentru un numr redus de produse socotite vitale, accidentele de munc, evenimentele politice i sociale de o anumit amploare. Pentru toi indicatorii planificai se vor trece realizrile din anul precedent, planul i realizrile pe anul n curs. Lunar, tabloul de bord trebuie s fie mai complet, evideniind, n plus, pentru fiecare indicator din cei planificai: valoarea n luna trecut, cumulat de la nceputul anului i aceasta pe cele trei ipostaze de raportare menionate (anul trecut, planul i realizrile curente).
Cele mai cunoscute grafice de prezentare a datelor statistice sunt: cu benzi, coloane, suprafee, n tuburi, histograme, curbe de frecvene, cronologice, n coordonate polare sau rectangulare, n scar, n banderole, curbe cumulative etc. Din rndul graficelor de analiz i conducere cele mai utilizate sunt: graficele de analiz a circulaiei informaiilor i a succesiunii operaiunilor pe care le sufer un document, de programare i analiz a stadiului unor lucrri (grafice Gantt), de analiz economic si financiar (de exemplu, pragul de rentabilitate, punctul de indiferen).

Anizarea Intreprinderii, Activitate Manageriala Dinamica

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Anizarea Intreprinderii, Activitate Manageriala Dinamica

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Capitolul 10

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Fig. 10.1 Structura antreprenorial

Fig. 10.2 Structura funcional propriu-zis

Fig. 10.3 Structura funcional teritorial

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.4 Structura funcional pe clieni

Fig. 10.5 Structura funcional pe produse

Fig. 10.6 Structura matriceal

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

1. Asemnarea funciilor 2. Continuitatea geografic 3. Complexitatea funciilor 4. Coordonarea 5. Planificarea

Sursa: Samuel C.Certo, op. citat, pag. 298.

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Samuel C.Certo, op. citat, pag. 290

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.7 Niveluri ierarhice

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.8 Exemplu de organigram "n piramid"

Fundamentele managementului firmei

Fig. 10.9 Exemplu de organigram "de la stnga la dreapta"

Fig. 10.10 Exemplu de organigram "circular"

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.12 Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni i compartimente

Fundamentele managementului firmei

Fig. 10.13 Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

n Fig. 10.15 Vrsta informaiei

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.16 Exemplu de schem bloc

Fig. 10.17 Exemplu de schem logic

Fundamentele managementului firmei

Fig. 10.18 Exemplu de schem orizontal a fluxului informaional

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.20 Principiul de determinare a datelor de intrare, a mijloacelor i procedurilor de prelucrare

Fundamentele managementului firmei

Fig. 10.21 Proiectarea procesului operaional

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fig. 10.22 Organizarea procesului informaional

Fundamentele managementului firmei

Organizarea ntreprinderii, activitate managerial dinamic

Fundamentele managementului firmei