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ADMINISTRACION Y ESTILOS DE GESTION La clave de la competitividad.

Lourdes mnch

INTRODUCCION La administracin es uno de los elementos clave en el proceso de la humanidad. Desde que el hombre apareci en la tierra como ser inteligente, ha buscado desarrollar sus actividades de la manera ms eficiente posible.de hecho, la natural tendencia a la simplificacin o la ley de oro, de la administracin: hacer ms con menos, ha propiciado el desarrollo y avance de la sociedad. En el siglo XXI caracterizado por un mundo globalizado requiere de una mayor competitividad y calidad, a tal grado que de utilizacin. Por tanto, hoy ms que nunca la administracin resulta indispensable. En esta obre se presentan los principios y conocimientos bsicos para la comprensin de tan importante disciplina. En el captulo 1 se estudian la evolucin de la administracin y la introduccin al proceso administrativo, metodologa bsica para todo administrador; en el captulo 2 se incluyen las escuelas ms representativas de la administracin y, por ltimo, en el captulo 3 se presentan las tendencias ms modernas de la administracin, de tal forma que el lector tenga una visin completa de todos los estilos y formas en que puede administrarse una organizacin. Siendo la unidad fundamental de la economa la empresa y el capitulo 4 se estudian las funciones bsicas de las organizaciones y su relacin con la administracin. Con todos estos temas el lector tendr una visin integral y desarrollara las habilidades para aplicar el estilo de gestin ms adecuado a su organizacin. El libro incluye autoevaluaciones para que el emprendedor o el ejecutivo confirmen sus avances. El CD interactivo es un excelente medio para reforzar y ampliar todos los temas tratados en este texto. A partir de estos conocimientos el lector se formara un amplio criterio con la flexibilidad y sentido comn indispensables para cualquier directivo. Se sugiere la lectura de los textos administracin de capital humano, organizacin, liderazgo, y direccin y evaluacin y control de gestin para profundizar en todos los temas estudiados en esta obra.

INDICE DE CONTENIDO Introduccin Cap. 1. Administracin. El proceso administrativo 1.1 Origen y evolucin de la administracin 1.2 Concepto 1.3 Caractersticas de la administracin 1.4 Ciencia y tcnicas auxiliares de la administracin 1.5 Proceso administrativo 1.6 Valores y tica en la administracin Autoevaluacin 5 9 11 17 17 19 19 25 27

Cap. 2. Evolucin de la teora administrativa 2.1 Escuelas de la teora administrativa y estilos de gestin 2.2 Administracin cientfica 2.3 Escuela ambiental 2.4 Escuela del comportamiento humano o humano relacionismo 2.5 Escuela del sistema social 2.6 Escuela de administracin de sistemas 2.7 Escuelas de la teora de las decisiones. Enfoque cuantitativo 2.8 Neo humano relacionismo 2.9 Administracin emprica 2.10 Escuela eclctica o del proceso administrativo 2.11 Desarrollo organizacional 2.12 Teora Z 2.13 Aplicacin de los estilos de gestin en Latinoamrica

31 33 35 41 41 44 46 47 48 50 50 52 57 68

2.14 Evolucin de la administracin Autoevaluacin

68 78

Cap.3. Enfoques actuales de la administracin 3.1 El modelo Greiner 3.2 Fases del modelo de Greiner 3.3 Las corrientes administrativas y el modelo de Greiner 3.4 El modelo de excelencia empresarial Peter y Waternan 3.5 Calidad total 3.6 Reingeniera 3.7 Nuevas corrientes administrativas en el inicio del siglo XXI Autoevaluacin

83 86 89 93 97 101 110 112 119

Cap.4. La empresa 4.1 Concepto 4.2 Clasificacin de las empresas 4.3 reas funcionales de la empresa 4.4 Factores por considerar en la creacin de una empresa 4.5 Caractersticas de un empresario Autoevaluacin

123 125 126 130 133 137 139

Gua de accin Glosario Bibliografa

143 147 151

ADMINISTRACIN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Objetivos Objetivo general. El lector aplicara los conceptos bsicos de la administracin y las etapas del proceso administrativo. Objetivos especficos. Al finalizar este captulo el lector ser capaz de: Distinguir las caractersticas esenciales de la administracin. Definir con sus propias palabras el concepto administracin. Explicar la importancia de la administracin. Describir cuatro caractersticas de la administracin. Explicar las aportaciones de las ciencias y las tcnicas relacionadas con la administracin. Explicar en qu consiste el proceso administrativo. Definir las etapas y los elementos del proceso administrativo. Argumentar la importancia de los valores en la administracin. Aplicar el proceso administrativo en una empresa o rea organizacional.

ADMINISTRACIN EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1 ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIN

Desde que el ser humano apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr sus actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley del oro de la administracin, que consiste en obtener los mximos resultados con el mnimo esfuerzo, la administracin ha existido siempre, aunque no como disciplina propiamente dicha; de hecho, la administracin ha sido el motor del progreso de la humanidad y se ha aplicado en todas las pocas. poca primitiva En la poca primitiva, el trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requera de la participacin de varias personas. Periodo agrcola Al surgir la agricultura y la vida sedentaria, el hombre requiri coordina mejor sus esfuerzos para la siembra y almacenamiento de las cosechas y, en consecuencia, mejoro la aplicacin de la administracin. Grandes civilizaciones Con la aparicin del estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, la sociedad se dividi en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especia eran las bases en las que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Antigedad grecolatina. Durante la antigedad grecolatina florecieron las artes, la ciencia y la organizacin poltica; en ese entonces, la administracin se orientaba hacia el logro de la excelencia; basta recordar la frase de Aristteles: la excelencia es el arte que no se alcanza a travs del entrenamiento y del habito. Nosotros somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto sino un habito. El avance de esta poca se sustento en la organizacin social. Poltica, militar y

econmica. La administracin se ejerca mediante una estricta supervisin del trabajo y del castigo fsico. Feudalismo En el trascurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal. Quien controlaba la produccin del Siervo. Aparecieron los talleres, los gremios y formas de organizacin y administracin ms complejas. Revolucin industrial Diversos inventos u descubrimientos (por ejemplo, la mquina de vapor), propiciaron el desarrollo industrial y consecuentemente, grandes cambios en los procesos de produccin, La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica Siglo XX Se distingui por el desarrollo tecnolgico e industrial y, en consecuencia, por la consolidacin de la administracin, a principios del siglo XX surge la administracin cientfica, cuyo iniciador, Frederick Winslow Taylor, postula cinco principios de administracin; de ah en adelante, diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina y surgieron mltiples escuelas de la administracin, ya que en una sociedad para el adecuado funcionamiento de cualquier organizacin. Siglo XXI Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos. Se caracteriza por las plantas robotizadas, la sociedad de informacin y la globalizacin de la economa. En la actualidad la administracin resulta imprescindible para lograr la competitividad.

POCA PRIMITIVA

Divisin del trabajo por edad y sexo. El hombre utiliza en forma rudimentario la administracin al trabajar en grupo. ejemplo: la caza del mamut.

POCA AGRICOLA

Vida sedentaria Aparicin del estado Desarrollo de grandes civilizaciones apoyndose en la administracin emprica y trabajo colectivo y los tributos.

ANTIGEDAD GRECOLATINA

Aparicin del esclavismo Aplicacin de la administracin mediante una estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico

ADMINISTRACIN, ORIGEN Y DESARROLLO

FEUDALISMO

Inicialmente, la administracin de los feudas se afecta de acuerdo con el criterio del seor feudal. Posteriormente, los siervos se independizan apareciendo los talleres artesanales. Nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisin escasos. Surgen los gremios, antecedentes del sindicato

REVOLUCION INDUSTRIAL

Centralizacin de la produccin, auge industrial Administracin de tipo coercitivo Explotacin excesiva de los trabajadores, Estructuras de trabajo ms complejas. Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administracin. Organizacin econmica orientada a la produccin industrial. Auge tecnolgico e industrial Surge la administracin cientfica. Aparecen numerosas escuelas de la administracin Se aplica en todas las organizaciones

SIGLO XX

SIGLO XXI

Globalizacin Sociedad de informacin Robtica y plantas flexibles. Indispensable para la competitividad Sistemas inteligentes

1-2 CONCEPTO La administracin es un proceso mediante el cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima eficacia, eficiencia, calidad y productividad en el logro de sus objetivos.

La administracin es una disciplina indispensable en el funcionamiento de cualquier empresa o grupo social y lgicamente es imprescindible para lograr la competitividad. Esta disciplina simplifica el trabajo al establecer principios mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad; de hecho, la productividad y la eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una adecuada administracin. La administracin ha contribuido en el desarrollo de la sociedad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejorar las relaciones humanas y realizar cualquier tipo de actividad con eficiencia, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en los avances de la humanidad. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN La administracin posee ciertas caractersticas que la diferencian de otras disciplinas: Universalidad: debido a que su aplicacin es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una empresa pblica o privada o cualquier institucin. Valor instrumental: su finalidad es eminentemente prctica: la administracin es un medio para lograr un fin, y no un fin en s misma. Amplitud del ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas en una organizacin formal. Especificidad: no se confunde con otras disciplinas afines. Interdisciplinariedad: en virtud de que utiliza y aplica conocimientos de todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con el logro de la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades de cada grupo social en donde se aplican. Unidad temporal. Todas las etapas de la administracin existen simultneamente, aunque para fines metodolgicos de estudio se presentan por separado.

UNIVERSALIDAD

ESPECIFIDAD

VALOR INSTRUMENTAL

ADMINISTRACION INTERDICIPLINA RIEDAD UNIDAD TEMPORAL

AMPLITUD DE EJERCICIO

FLEXIBILIDAD

Figura 1.1 caractersticas de la administracin 1.4 CIENCIAS Y TECNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN Por ser interdisciplinar, la administracin se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas, tales como las ciencias sociales: sociologa, psicologa, derecho, economa, y antropologa; tambin se auxilia de las ciencias exactas, como las matemticas, y de disciplinas tcnicas, entre las que destacan: ingeniera industrial, contabilidad, ergonoma e informtica. PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad

El proceso administrativo es una metodologa que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o a cualquier persona, manejar eficazmente una

organizacin y que consiste en dividir a la administracin en un proceso integrado por varias etapas. Cada etapa responde a alguna de las seis preguntas Qu?, para qu?, Cmo?, con quin?, Cundo? Y Dnde?, interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administracin. Existen diversos criterios acerca del nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo, aunque sean los mismos,

como se ha realizado?

Que se quiere hacer? que se va a hacer?


IV CONTROL
I PLANEACION

IIII DIRECCION

II ORGANIZACION

ver que se haga

como se va a hacer?

Figura 1.2 Etapas del proceso administrativo Al estudiar la unidad temporal de la administracin se menciono que esta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina correctamente; dicha etapas conforman el proceso administrativo. En su concepcin ms sencilla, el proceso administrativo puede definirse como la administracin en accin, en otras palabras

El proceso administrativo es el conjunt de fases o etapas sucesivas mediante las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Tabla 1.1 Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en que la a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin, a estas dos fases, Lyndall F.Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro, mientras que la fase dinmica se refiere a cmo manejar de hecho la empresa.

PLANEACION

Qu se quiere hacer? que se va a hacer?

FASE MECANICA

ORGANIZACI N

Cmo se va a hacer?

ADMINISTRACION

INTEGRACION

con quien se hace?con que recursos?

DIRECCION FASE DINAMICA CONTROL

Ver que se haga

Cmo se ha realizado?

Figura 1.3 fases de la administracin Diversos criterios del proceso administrativo Como ya se menciono existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo. En esta obra se presenta el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los ms difundidos y aceptados en el mundo de la administracin y, adems, es como de los que ofrecen mayor claridad para fines didcticos. Un resumen de las fases,

etapas y elementos que conforman el proceso administrativo, se presenta en la siguiente figura:

PLANEACION FASE MECANICA O ESTRUCTURAL ORGANIZACION

VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS DIRECCION DEL TRABAJO COORDINACION
JERARQUIZACION DEPARTAMENTALIZA CION DESCRIPCION DE FUNCIONES

FASE DINAMICA U OPERATIVA

DIRECCION O EJECUCION

TOMA DE DECISIONES INTEGRACION MOTIVACION COMUNICACIN LIDERAZGO

CONTROL

ESTANDARES MEDICION CORRECCION RETROALIMENTACION

Figura 1.4 proceso administrativo. En cada etapa de la administracin se aplican diversos principios y se utilizan tcnicas y metodologas para llevar a cabo esta funcin.

ETAPAS
PLANEACION Qu se va a hacer?

ELEMENTOS
Filosofa Valores Visin Misin Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuesto Divisin del trabajo Departamentalizacin Descripcin de funcin Descripcin de actividades Coordinacin Toma de decisiones Motivacin Delegacin Comunicacin Liderazgo Estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

PRINCIPIOS
Unidad el objetivo Cuantificacin Flexibilidad

TECNICAS
Graficas de Gantt CPM cuantificados

ORGANIZACIN Cmo se va a hacer?

Va jerrquica Especificacin Tramo de control Delegacin Simplificacin

Manuales Organigramas Anlisis de puestos Diagramas de proceso

DIRECCION Ejecutarlo

CONTROL Cmo se ha hecho?

Ganar- ganar Aprovechamiento Resolucin del conflicto Va jerrquica Funcin controladora Cuantificacin Autocontrol

cualitativas cuantitativas

Indicadores Auditoria Balanced scorecard

Figura 1.5 Etapas del proceso administrativo. 1.6 VALORES Y ETICA EN LA ADMINISTRACION La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de principios que le proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino tambin el fundamento tico que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores de la administracin son: Sociedades Estos son los de mayor importancia porque contribuyen al bienestar de la sociedad: Mejorar la calidad y precio del producto y o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. Contribuir en el mejoramiento de la situacin econmica. Cumplir las obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Mejorar la calidad de vida de la poblacin Promover el desarrollo econmico y social a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizaciones Aquellos que tienden a mejorar la organizacin para: Obtener la satisfaccin total de los clientes. Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar los recursos Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social Mantener la planta estable de trabajo.

Econmicos Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos: Generar riqueza Maximiza obtencin de utilidades y rendimientos Manejo adecuado de recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social Promover la inversin Distribucin equitativa de la riqueza.

AUTOEVALUACION 1. Relacione las columnas anotando a la respuesta correcta. a) Caractersticas de la administracin b) Planeacin c) Fase mecnica d) Tcnicas auxiliares de la administracin e) Proceso administrativo f) Etapas del proceso administrativo g) Elementos del a organizacin h) Valores institucionales de la administracin i) Direccin j) Elementos del control k) Ciencias auxiliares de la administracin l) Importancia de la administracin m) Fase dinmica n) Elementos de la direccin o) Elementos de la organizacin en el parntesis la letra que corresponde ( )direccin y control ( ) Establecimiento de estndares, medicin, correccin y retroalimentacin. ( ) Sociales, econmicos y organizaciones. ( ) Conjunto de etapas mediante las cuales se afectan la administracin. ( ) Matemticas, economa, psicologa y sociologa. ( ) Planeacin, organizacin, direccin y control. ( ) proceso cuya finalidad es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los objetivos de un gripo social mediante la coordinacin, ( ) universalidad, especificidad, unidad temporal, ( ) Misin, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos. ( ) Qu se va hacer? ( )divisin del trabajo y coordinacin ( ) Planeacin y organizacin.

2. Conteste las siguientes preguntas: a) Qu son los valores institucionales de la administracin? b) para qu sirve el proceso administrativo? c) ha existido simple la administracin? Por qu? 3. Relacione las columnas anotando en el parntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta. a) poca primitiva b) Periodo agrcola c) Antigedad grecolatina d) Feudalismo e) Revolucin industrial f) Siglo XX g) Siglo XXI ( ) Desarrollo de grandes civilizaciones que se apoyan en la administracin emprica.

( ) Auge industrial. Especialistas dedicadas a solucionar problemas de administracin. ( ) Aparecen los talleres artesanales y los gremios ( ) Surge la administracin cientfica. ( ) Aparece el esclavismo; administracin mediante sanciones fsicas. ( ) Divisin del trabajo por edad administracin al trabajar en grupo. y sexo. Formas rudimentarias de

( ) La administracin tiene un auge y una proyeccin definidas. ( ) Sociedad de informacin y globalizacin. IV. investigue los siguientes conceptos y resuelva. a) Eficiencia Eficacia Productividad Calidad Optimizacin de recursos. Defina el concepto de administracin tomando en cuenta los elementos anteriores.

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ b) Por qu son importantes los valores en la administracin? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ c) enumere tres criterios y autores de las etapas del proceso administrativo. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ___________________________________________________________ V. resuelva en el CD interactivo los ejercicios de refuerzo. La autoevaluacin del captulo 1 y la seccin saber ms.

CAPITULO 2 EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA. OBJETIVOS: Objetivo general: El lector identificara los diversos enfoques de gestin y elegira el ms adecuado a las necesidades de una organizacin. Objetivos especficos: Al finalizar este captulo el lector ser capaz de: Mencionar las causas que fundamentan la importancia del estudio de los enfoques administrativos. Enumerar las caractersticas de todas las corrientes administrativas. Identificar los principales estilos de gestin. Explicar el enfoque del proceso administrativo. Elaborar un cuadro sinptico con los enfoques y los autores de la administracin. Explicar porque es importante conocer diversas enfoques de la administracin, Describir la situacin de la administracin en su pas y argumentar que enfoque administrativo es la mas usual. Argumentar cual es la escuela de administracin que ms se adapta a la actualidad y porque. Enumerar las oportunidades de cada escuela.

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA Y ESTILOS DE GESTION. Son las diversas corrientes o enfoques por medio de las cuales se aplica la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especificacin. Se hace notar que todos los enfoques que se mencionaran a continuacin implican grandes contribuciones a la administracin; cada uno se origino para satisfacer las necesidades de las organizaciones de acuerdo con un contexto situacional, por lo que todos son igualmente valiosos. La virtud de un directivo o ejecutivo eficiente consiste en conocer todas las corrientes administrativas y elegir y aplicar la ms adecuada a las necesidades de su organizacin.

Figura 2.1 evolucin de la teora administrativa.

El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, aparentemente puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario. Sin embargo, la comprensin y aplicacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la administracin solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones desde un camino para lograr la visin integral y el criterio ecltico y flexible que todo administrador o directivo requiere, se recomienda al lector interesado profundizar en el estudio de estos enfoques, ya que de esta manera estar en posibilidad de aplicar el estilo de gestin mas adecuado a su empresa. 2.2 ADMINISTRACIN CIENTIFICA Los creadores mas destacados de esta escuela son Frederick winslow Taylor, los esposos gilbreth, y Henry l. Gantt. Quienes a principios del siglo XX, en estados unidos, establecieron las bases de la administracin cientfica. Taylor estableci principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborta aspectos como estudios de tiempos y movimientos. Seleccin de personal. Mtodos de trabajo, inventivos. Especializacin y capacitacin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin. Y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del trabajador. Las reacciones que prob el Taylorismo al imprentarse en alas industrial. En ocasiones fueron violentas, as, los franceses de la confederacin general de trabajo acusaron al taylorismo de ser una organizacin del sumenage la influencia de Taylor aun existe en algunos sistemas de organizacin, sus teoras han sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfica a la administracin, y el surgimiento de esta como una rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Las principales aportaciones de los autores representativos de esta escuela son: CHARLES BABBGE. (1792-1871) Fue uno del os iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedico mucho tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora.

Anticipo muchas teoras de Taylor. Capto los inconvenientes del estudio de tiempos. Postulo las ventajas de la divisin del trabajo: menor tiempo en aprendizaje: mayor eficiencia por la frecuente repeticin de los mismos procesos propicia por la frecuente repeticin de los mismos procesos; propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos y adecuacin del hombre en el puesto. HENRY METCALF (1874-1971) Estableca que una ciencia de la administracin basada en principios. Postulo, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias, y comparndolas. Finalmente, propuso un sistema precursor para el control de costos y materiales. Para Metcalf. La administracin de almacenes y talleres era un arte que se sustentaba en la aplicacin de principios que constituan la ciencia de la administracin. HENRY ROBINSON TOWNE. (1884-1924) Towne fue uno de los principales promotores e Taylor y sus mtodos. Tambin fue un innovador en la mejora de los sistemas de pago por trabajo a desato. Abogo por un inters de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la asociacin de ingeniera mecnica de EUA, para obtener los datos sobre los que poda basarse una ciencia administrativa. FREDERICK WINSLOW TAYLOR. (1856-1915) Es una de las personalidades ms importantes en el mundo del administracin: frecuentemente se le llama el padre de la administracin cientfica. Naci en Pennsylvania y pertenece a la clase media. En 1870 ingreso como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo por medio de los estudios de los tiempos y movimientos, para disear la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Otra de sus contribuciones es el sistema de incentivos por trabajo diferencial que consiste en crear dos tipos de pago. Si un trabajador obtena un cuota de produccin, se le apagaba un primera tarifa, independientemente de su salario normal; si rebasaba el estndar, se el remuneraba con la segunda tarifa que es mucho mayor que la primera.

En 1911 publico el libro principles of scientific managent en donde demuestra las grandes perdidas que una empresa tiene en materiales y tiempo. Por falta de una adecuada administracin. Postulo que la administracin es una ciencia que sesta basada en reglas, leyes y principios bien definidos, y que para aplicar la administracin cientfica es necesario una revolucin mentar tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: En lugar de que la gerencia y los rajadores estn en pugnan por la divisin de las ganancias de la empresa. Estos deben unirse para incrementarlas. Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico por medio de la experimentacin y de la observacin, lo que mejora la eficiencia. Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad. La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo. Es necesario diferencia las funciones del supervisor, de las del trabajador.

Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo. Por medio del entretenimiento y de los tiempos y movimientos. HENTY LAWRENCE GANTT (1861- 19919) Ingeniero estadounidense; conoci a Taylor en 1887 en la Midavale steel co., y a partir de esa fecha se convirti en su fiel discpulo y colaborador, Gantt se enfoco a crear un ambiente que permitiera obtener mas cooperacin de sus trabadores, al fijarles una tarea bien definida. Estableci un sistema de remuneracin a los obreros al que llamo primas y tareas. Desarrollo mtodos de adiestramiento, para formar profesionalmente a los obreros. Su aportacin mas relevante fue l desarrollo de tcnicas graficas para planear y controla. Las cuales, en la actualidad, llevan su nombre. Por medir de la grafica de Gantt se determina las tiempos en que deben efectuarse las actividades de un programa mediante barras FRANK B GILBRETH (1868-1924) Tambin fue discpulo de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, gilbreth se dedico a trabajar en la construccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un modelo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. El llamo a estos

elementos therblig, denominacin que creo a partir de la inversin de su apellido. A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Gilbreth defini al estudio de tiempos y movimientos como el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo un actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin, trasporte, inspeccin, demoras y almacenaje. Figura 2.2 grafica de Gantt

2.3 ESCUELA AMBIENTAL Esta corriente administrativa surge en el siglo pasado en los aos veinte y fe desarrollada por psiclogos experimentales. Se basa en el supuesto de que el ser humano se desembreara mejor si las condiciones ambientales que lo rodean, tales como luz, sonido, calor, humedad, estn en armona con su organismo. Propone obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajar condiciones de trabajado mas agradables. Un sindicalista llamo sarcsticamente a esta teora: teora de las vacas contentas. 2.4 ESCUELA RELACIONISMO. DEL COMPORTAMIENTO HUMANO O HUMANO

Las relaciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo, generaron el desarrollo de la psicologa industrial, naci as la escuela del comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las raciones humas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de este el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton mayo realizo en Haethorne en la empresa Western electric con un grupo de obreras. En la segunda dcada del siglo XX. Mayo estudio los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador. En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces sorprendentes: Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, los ser escuchados por la gerencia. El formar parte del grupo de trabajo, ms que las condiciones ambientales del lugar de trabajo. La comunicacin y el apoyo del supervisor hacia los subordinados es vital para la eficiencia. La solidaridad y la objecin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.

Este tipo trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del hombre maquina de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. El humano relacionismo contribuyo a que la administracin se enfocara hacia aspectos ticos e ideolgicos y la respecto de la dignidad del trabajador. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones de la conducta a la administracin, especialmente ciencias de la conducta a la administracin, especialmente la psicologa. El objetivo primordial de este enfoque es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador,, por medio de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de

grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin y equipos de trabajo, entre otros. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que varias corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta la satisfaccin de las necesidades materiales y sicolgicas de los trabajadores est condenada al fracaso. A continuacin se prestan datos de los dos autores ms sobresalientes del humano relacionismo: OBERT OWEN (1771-1858) Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la gerencia. Era gerente de una empresa textil de Escocia y se refiri a los trabajadores como maquinas vitales. Comparo su importancia y naturaleza con la de las maquinas inanimadas de la fabrica. Owen afirmaba que generalmente se entenda la necesidad de mantener a las mquinas en buen estado; postulo que si a las maquinas inanimadas se les daba atencin, con mayor razn debera proporcionrseles, tambin, a las maquinas vitales. Insto a sus contemporneos a preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo. Demostr que los costos que implica satisfacer las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran devueltos con creces. GERORGE WTLON MAYO (1880-1949) Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y tica en Australia; en 1922 emigro a estados unidos donde, de inmediato, realizo investigaciones industriales. Su inters primordial era analiza los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Son su teora, a la que se llama del descubrimiento del hombre resultado del experimento en las plantas que la Western electric company tenia en Hawthorne, Illinois, inicia la aplicacin del enfoque de las relaciones humanas, demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo de trabajo, y la cooperativa y solidaridad del grupo de trabajo, y la oportunidad de los trabajadores para ser escuchados, y considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible lograr los objetivos organizacionales. 2.5 ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL ntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanos, este estilo de administracin postula el reconocimiento de la importancia de la organizacional

informal, de los niveles status y smbolos de sus integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Postula la importancia de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra, la organizacin empresarial con el sistema social. Este enfoque origino la sociologa dela organizacin, en la que se analiza a la empresa mediante sus diferentes relaciones. A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la organizacin, y entre la organizacin y el sistema social, propone una serio de lineamientos para la solucin de los conflictos que surgen en la empres como consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin sociolgica. Con el mtodo experimental, dukheim y Watson proponen construir una sociedad cientficamente organizada, y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin emprende las relaciones entre la organizaron, los ambientes externos e internos y las fuerzas que producen los cambios y ajustes. Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo. De tal manera que una empresa progresaras reconoce una concepcin sociolgica de la administracin, proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Max weber. Chester barnadr, edgar schein, Frank Oliver sheldon y chris agryris, algunos de sus aportaciones se mencionan a continuacin MAX WEBER (1864-1920) Realizo interesantes estudios acerca de al funcin de las oficinas de gobierno en Alemania, y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia. Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin incrementa la precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo. OLIVER SHELDOL (1894-1951) Sheldon estudio la organizacin, direccin y control de la administracin dentro de la organizacin, direccin y control de la administracin dentro de la industria, enfocndose muy especialmente al rea de produccin, Contribuyo con estudios acerca del enfoque de sistemas, los estilos de direccin gerencial y de psicologa industrial.

CHESTER BERNARD (1886-1961) Aplico sus conocimientos de psicologa y sociologa durante su gestin como presidente de la new jersey bell tlephone co. Tena estrecha relacin con el grupo de escuela de administracin de Harvard que participo en los estudios de la organizacin informal, y como este suple a los canales de comunicacin de la organizacin formal y ayuda a mantener los sentimientos de autoestima e integridad personal. Postulo su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden bloquear la autoridad si esta no es aceptada. Contemplo a la organizacin como un sistema social y concluyo que la cohesin de ese sistema incide en el logro de los objetivos colectivos y la satisfaccin de las metras individuales. Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la influencia de los factores no econmicos en esas, sentaron la base para los trabajos que simn y otros autores desarrollaron posteriormente acerca de la teora de las decisiones. 2.6 ESCUELAS DE ADMINISTRACIN DE SISTEMAS Segn esta corriente, los sistemas son el factor fundamental en el que se basa la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas. Que forman con un sistema de multitudinarias actividades y relaciones; desarrolla un esquema ara la descripcin del mundo emprico del que se ocupa la administracin: la empres es un sistema hecho por el hombre; sus partes externas trabajan para lograr la interaccin con el ambiente. Propone que la organizacin debe disearse no de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. La administracin de sistemas se apoya en el uso de la informtica; a travs del proceso de datos de determinan las relaciones entre los diversos componentes. Asimismo, se relaciona con el enfoque matemtico, en lo que respecta a la toma de decisiones, implica el anlisis de la organizacin como un todo, as como el de la interrelacin entre todos sus componentes. Aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, algunos de los autores ms connotados de este enfoque son Norbert Winener, March, Simon Muridick, Joel Ross y West Churchman.

2.7 ESCUELA DE CUANTITATTIVO.

LA

TERORIA

DE

LAS

DECISIONES.

ENFOQUE

Se le llama tambin escuela racional: postula que en la organizacin es necesario adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias: los factores econmicos, sociales y tcnicos, influyen en los resultados y en la productividad, propone la importancia de desarrollar modelos experimentales que permitan simular la conducta del ser humano ante diversas situaciones, y que el proceso de decisin es la esencia de la administracin. Para este enfoque. La administracin es una entidad lgica cuyas acciones pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos que se pueden medir, su aplicacin es bsica en la toma de decisiones, se consolida durante la segunda guerra mundial, con la finalidad de aplicar mtodos matemticos para optimizar logstica, asignacin de recursos, productividad y provisin de armamentos durante la guerra. Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigacin de operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administracin, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones. Proporcionan poderosas herramientas en la solucin de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica en situaciones tales como inventarios, control de produccin, logstica, entre otros. Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento econmico de la utilidad y de la incertidumbre. De gran vala para el desarrollo de la administracin ha sido esta escuela, ya que la toma de decisiones es la esencia de la tcnica administrativa. Kaurman, Norbert wiener, irwin D,J, Ross, Dantzig,Von Newman y Hutchinson, son algunos de los autores que mas han contribuido en este campo. 2.8 NEOHUMANO RELACIONISMO. Surge a partir de la revisin de los postulados del humano relacionismo. Propone que la administracin debe adaptarse a las necesidades del personal que integra la empresa y fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, yq que el factor humano resulta determinante para el xito de las empresas. Sus principales exponentes son: Abraham Maslow. Dougleas MvGregor Y Rensis Likert. DOUGLAS McGregor. Uno de los autores mas representativos del neo humano relacionismo es Douglas mc Gregor, quien, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales

de direccin de empresas, llega a la conclusin de la influencia que tiene el hombre, sus aspiraciones y necesidades, dentro de la organizacin, interpreta estas necesidades las correlaciona con la empresa por medio de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos de la misma. Douglas McGregor postula que las personas que no satisfacen sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de responsabilidad; en suma: con un escaso rendimiento productivo. Para modificar estas actitudes tan comunes y corrientes en las organizaciones, y la multitud de problemas que estas originan, surge la administracin por objetivos. La administracin por objetivos trata de hacer eliminar criterios de la administracin tradicional cuto principal bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa. Para Douglas McGregor existen dos formas bsicas de administrar: la administracin tradicional a la que l llama Teora X, y Otro estilo que se enfoca ms hacia la naturaleza de los individuos a la que se le como teora Y, La administracin tradicional o teora X, mediante sus polticas, programas y estructuras refleja las siguientes suposiciones. El ser humano es. Por naturaleza ndole, le desagrada el trabajo, y lo evitara siempre que pueda. Por esta tendencia de rechazo hacerla el trabajo, las personas tiene que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar, y motivadas para lograr los objetivos de la empresa. El hombre prefiere ser dirigido, le degusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.

Por otra parte, la teora Y se basa en los siguientes supuestos: Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin existentes en las empresas. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin hacer posible que los trabajadores las desarrollen, La labor de la administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos mediante la direccin de sus esfuerzos a la metas de la empresa.

Si bien es cierto que McGregor postula que la teora Y es la ms adecuada, es importante considerar que ambas teoras son ciertas. Dependiendo del grado de madurez emocional de las personas que integran la empresa y de las circunstancias especificas de cada organizacin, por lo que el directivo deber utilizar el sentido comn para aplicar la teora mas adecuada. 2.9 ADMINISTRACIN EMPIRICA Este enfoque propone que las tareas administrativas de ben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin, su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F Druker, y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias practicas, se utilizan sistemas de otras empresas, y se comparan eventos administrativos pasados con los actuales. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtiene, en ocasiones, no son ptimos, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados en ocasiones es dudosa. Un ejemplo claro de este enfoque se encuentra en el libro de Ernest Dale, los grandes organizadores, en donde analiza la gestin administrativa en corporacin tales como la General Motors, National Steel y la Westinghouse corporation. 2.10 ESCUELA ECLECTICA O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Condensa estilos y enfoques de gestin de todas las pocas representa una conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de la administracin; es decir, conocimientos de cada escuela, postulado de diversas corrientes, tratando de agruparlos en un pensamiento universal por medio de la aplicacin del proceso administrativo, mltiples son los autores que la integran, entre los mas destacados se pueden mencionar por orden cronolgico a Henry Fayor, Mary Parker Follet, Lyndall F, Urwick, George Terry, Harold Koontz y Cyril ODonnel. A continuacin se mencionan las aportaciones de los iniciadores de esta corriente.

HENRY FAYOL (1841-1925) Considerando al igual que Taylor como uno de los fundadores de la administracin, naci en Constantinopla y obtuvo el ttulo de ingeniero de minas en Francia, publico sus observaciones acerca de os principios generales de administracin en 1916.

Identifico las principales actividades o areas funcionales que, de acuerdo con su criterio, deberan realizarse en cualquier organizacin: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y gerencia, Adems, determino las funciones de planeacin, organizacin y control como partes o etapas de la administracin, postula que la habilidad del gerente se demuestra en las relaciones con la cadena de mando. Estableci 14 principios de administracin que, aun actualmente, fundamentan la aplicacin del proceso administrativo: divisin del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al inters general. Remuneracin del personal, centralizacin, cadena escalar (lnea de autoridad), orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y solidaridad o espritu de grupo. MARY PARKER FOLLET (1868-1933) Originaria de Boston, fue trabajadora social, su enfoque de la administracin enfatiza la conducta humana y la aplicacin del mtodo cientfico para resolver problemas, su contribucin mas significativa son los estudios para alcanzar una mayor eficiencia en la coordinacin, propuso tres factores para que esta fuera mas eficaz: contacto directo entre las personas interesadas, planificacin y adopcin de directrices polticas desde el inicio y continuidad del proceso. Una de las ms grandes aportaciones de Mary Parket pollet es el principio de aprovechamiento del conflicto que postula que los problemas son oportunidades que mejora la situacin de la organizacin. 2.11 DESARROLLO ORGANIZACIONAL En la dcada de los setentas surge el desarrollo organizacional (DO), como una respuesta a las caractersticas de conteo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son Warren Bennis Y Richard Bechard. El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos. Cada poca crea la forma de organizacin as acorde con sus caractersticas y necesidades, los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidad, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas en una organizacin, Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

A continuacin se mencionan las definiciones de desarrollo organizacional de los autores ms representativos: Warren Bennis lo define como: una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar la creacin, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Richard Beckhard opina que el desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implica la idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en las empresas. Algunas de las caractersticas bsicas del DO, son: Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la organizacin, Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o demandas que la organizacin intenta satisfacer. o Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin, o Satisfaccin y desarrollo humano o Eficiencia Hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado. Los agentes del cambio son su mayora extraos al sistema cliente. El desarrollo organizacional implica un relacin cooperativa, de colaboracin entre el agente de cambio y los competencias del sistema cliente. Los agentes de cambio comporten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones basadas en la filosofa del DO como son: o Mejoramiento en la competencia interpersonal o Transferencia e valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. o Creciente comprensin entre os grupos de trabajo y los miembros de cada uno de estos, a fin de reducir las tensiones.

o Desarrollo una administracin por equipos ms eficaz, o sea, capacidad de los grupos funcionales para trabajar con mas eficiencia. o Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos2, en lugar de los usuales mtodos burocrticos que se basna en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos. La implantacin del desarrollo organizacional. Parte de la diferenciacin entre los sistemas de administracin tradicional o sistemas mecnicos los sistemas orgnicos que utilizan la estrategia del cambio. El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgnicos. Para Bennis las caractersticas de los sistemas son. Sistemas mecnicos Solo concede importancia a lo individual. Sistemas orgnicos Se confiere importancia a las relaciones dentro de los grupos y de estos con otros. Confianza mutua Interdependencia y responsabilidad compartida. Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes responsabilidades. Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos por medio del proceso de solucin de problemas.

Relaciones de autoridadobediencia Adhesin rgida a la responsabilidad delegada y dividida. Estricta divisin del trabajo y supervisin jerrquica.

Centralizacin de la toma de decisin Solucin de conflictos por medio de la imposicin de la autoridad,

Un programa de desarrollo organizacional es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazos incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad. Las estrategias del desarrollo organizacional son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin.

Dos de las estrategias o enfoques ms completos son el Grid genrencial y la administracin por objetivos; algunas tcnicas del DO se incluyen en la figura 2.3 La implantacin del DO se logra con las siguientes etapas:

FIGURA 2.3 TECNICAS DE DO O ESTRATEGIAS DE CAMBIO. 1. Diagnostico. El diagnostico es la primera etapa del DO; en esta etapa el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar, las situacin actual dela organizacin, el diagnostico abarca dos areas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal, y los procesos organizacionales, o sea, lo que conforman la cultura organizacional: como trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etctera. 2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el problema, el agente de cambio y el grupo determina los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo de lograr un cambio planeado en la organizacin. 3. Educacin. comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.

4. Consultora y entrenamiento. Se realiza de manera simultnea a la etapa de la educacin, el agente de cambio asesora y entrena el grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes necesarios. 5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados 2.12. TEORIA Z Por todos es sabido el gran avance industrial de Japn a partir de la segunda guerra mundial. Este xitos se debe, en gran parte, a la productividad del trabajador en las empresas japonesas. William G.Ouchi, en su libro titulado Teora Z, cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons, narra los estudios y las experiencias que se han realizado en las empresas Japonesas, y describe como el progreso econmico y social de estas firmas se debe a la aplicacin de una filosofa administrativa con caractersticas distintivas. La administracin japonesa forma parte de un grupo de teoras gerenciales, que se originan como resultado de la concepcin que sobre sus subordinados tienen los directivos en Japn .Esta teora plantea y consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son:

Confianza. La confianza en los trabajadores se refleja en su actitud de entrega y honestidad con la empresa. Sutileza. El jefe inmediato se debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quien se acopla con quien, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionan con un mximo de efectividad. Intimidad. El trabajador debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo, que se traducen en las relaciones sociales ms estrechas de equipo.

Estos son los factores, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del xito de infinidad de empresas en Japn, ya que propician una actitud favorable para la cooperacin y el rendimiento. Ouchi efectu una comparacin entre las empresas estadounidenses y las japonesas, algunas de sus conclusiones ms importantes se presentan en la siguiente tabla.

El trabajador japons, al poseer un empleo de por vida, siente seguridad en su trabajo, esta permanencia permite tambin que conozca la diversidad de los puestos de su firma. Mientras, en la empresa estadounidense el empleo a corto plazo crea inseguridad e incertidumbre, que provoca un alto ndice de rotacin e inestabilidad en el personal. La estabilidad en el empleo propicia el desarrollo de una carrera no especializadas, de tal forma que el trabajador se convierte un experto en el conocimiento de cada funcin de las empresas y adquiere una perspectiva amplia respecto de la cultura organizacional. As, todos los departamentos cuentan con personal que conoce los problemas y proyectos de cualquier otra area de la empresa. En occidente se hace carrera en varias empresas pero dentro de unas mismas especialidades o puestos, pero dentro de una misma organizacin. Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia su trabajo, lo que permite que se esfuerce por comportarse de una forma justa y responsable frente a sus compaeros, y por tanto la misma empresa La organizacin estadounidense se distingue por la falta de una integracin profunda entre los trabajadores, lo que determina que los esfuerzos no tengan suficiente cohesin. De esta manera las herramientas de control se vuelven formales y explicitas. La caracterstica ms conocida de la administracin japonesa es tal vez la importancia que se concede a la participacin del personal la toma de decisiones.

En Japn, todos los que estn involucrados intervienen en el proceso de la toma de decisiones. La participacin en la toma de decisiones en conjunto, origina confianza y seguridad que se desarrollan en un ambiente de intimidad. Lo normal de una empresa occidental es que las decisiones sean tomadas por los altos niveles, y stos asumen la responsabilidad .El inters holista de la organizacin japonesa se basa en la inclusin total del personal en la toma de decisiones sin considerar nivel jerrquico e independientemente de las actividades vinculadas con su trabajo. Esto permite que los miembros del grupo intercambien funciones y modifiquen sus relaciones tanto de trabajo como familiares, para dar un lugar al desahogo y equilibrio social y emocional. As mismo, esta relacin entre trabajadores y directores crea un ambiente de confianza y comprensin. En resumen, la teora z implica un conjunto de valores, entre los cuales puedan citarse, empleo a largo plazo, intimidad, confianza, participacin total en las decisiones y las relaciones personales .Esto promueve no slo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino tambin la autorrealizacin de los individuos. Figura 2.3 corrientes y enfoques de la administracin.

figura

2.3

corrientes

enfoques

de

la

administracin

(continuacin)

2.13. APLICACIN DE LOS ESTILOS DE GESTIN EN LATINOAMERICA Las escuelas que se estudiaron en esta unidad son enfoques que se le han dado a la administracin .Cada empresa se administra de acuerdo con sus necesidades, pocos directivos se detienen a pensar qu tipo de teora administrativa estn aplicando, inclusive es posible que utilicen fundamentos de

varias escuelas. Lo verdaderamente importante al conocer estos criterios es su aplicacin prctica. Cada organizacin posee caractersticas especficas conforme a las cuales debe administrarse. El ejecutivo debe evaluar el estilo de gestin ms adecuado a las caractersticas de la organizacin. As, en una empresa pequea, compuesta en su mayora por personal obrero, tal vez sea inoperante la aplicacin de un sistema de administracin por objetivos. En Latinoamrica, salvo las grandes empresas que son las ms avanzadas en cuanto al sistema gerencial, an existen organizaciones en las que se aplican enfoques administrativos inadecuados, obsoletos o inaplicables a la realidad nacional. De ah la responsabilidad profesional den administrador, al ser su misin la de crear tecnologa propia, adecuada a la situacin socioeconmica y cultural del pas. 2.14-EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Es, sin duda, interesante confirmar que desde fechas remotas existieron estudiosos de la administracin que aportaron distintas tcnicas de beneficio de sta. Con base en la interesante obra The history of managemenent thought, se presenta una relacin de apartadores, sus contribuciones y fecha aproximada en que se produjeron.

CAPITULO 3 ENFOQUES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN Tal como se mencion en el capitulo anterior, para aplicar un estilo de gestin adecuado al contexto organizacional de la empresa es indispensable conocer las distintas escuelas administrativas, ya que las condiciones de cada organizacin varan y, de acuerdo con stas, deber utilizase un estilo de administracin especifico. Si se revisa la evolucin de la administracin es posible inferir que, por una parte, en cada poca se ha creado la forma de la administracin ms adecuada al entorno social y organizacional prevalentemente, y por otra parte, que a partir de la consolidacin de la administracin como ciencia, han existido en occidente dos corrientes bsicas en los criterios de gestin, una integrada por todas las escuelas con enfoque cientfico o ingenieril creada por Frederick Taylor con la administracin cientfica, y otra parte que incluye el criterio humano relacionismo a las escuelas enfocada a las relaciones humanas iniciadas por Elton Mayo. De alguna manera, todos los estilos administrativos pueden ser considerados dentro de cualquiera de las vertientes mencionadas. Estas dos corrientes que duran un tiempo fueron mutuamente excluyentes, se combinan en la administracin japonesa, en la teora z, y en los enfoques de calidad total y de excelencia, que son conceptualizados como los enfoques vigentes en el siglo xxl y que resultan indispensables para las empresas que deseen lograr una competitividad al nivel internacional. Uno de los esquemas que nos permite entender la aplicacin de los estilos de gestin es el modelo de Greiner. 3.1. EL MODELO DE GREINER Larry E. Greiner, profesor de la facultad de administracin de empresas de la Universidad de Harvard, a partir de la investigacin documental, del anlisis de series de tiempo, de informes de resultados y entrevistas en empresas estadounidenses, atraviesan por un esquema de desarrollo corporativo que

presentan caractersticas semejantes en los estilos y estructuras de gestin. Concluye, adems, que ninguna estructura administrativa es definitiva ya que a medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la empresa que no aprende a cambiar de las organizaciones. 1. Edad de la organizacin. El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de la vida de una organizacin contribuyan a la aplicacin de estilos administrativos. 2. Tamao de la organizacin. El nmero de problemas administrativos y soluciones vara de acuerdo con el tamao de la organizacin, cuando aumentan los empleados y el volumen de ventas, tambin aumentan los problemas de coordinacin y comunicacin, surge nuevas funciones se multiplican los niveles en la jerarqua administrativa, y los trabajadores tienen un mayor nmero de interacciones. 3. Etapas de evolucin. Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves. A medida que aumenta la edad y el tamao de la organizacin, se hace evidente el crecimiento prolongado llamado periodo revolucionario. Las empresas tienen dos formas de crecimiento lento y continuado ,y por revolucin que son periodos cortos, de turbulencia, originados por que llega un momento en que por el tamao de la organizacin , las formas de gestin y direccin prevalencia les en un periodo de evolucin ya no sean las ms convenientes, surgiendo as un periodo de crisis llamada etapa de revolucin. 4. Etapas de revolucin. Llamados periodos de revolucin porque suceden serios trastornos en la administracin. Las prcticas administrativas tradicionales, que eran apropiadas para un tamao ms pequeo y en un tiempo anterior, son obsoletas conforme las organizaciones cambian. La tarea critica de la gerencia es la de encontrar un nuevo conjunto de tcticas organizacionales que sirvan de base para administrar cada periodo. Las empresas experimentan que un estilo de administracin adecuado en cierto periodo de tiempo, se convierte obsoleto en fecha posterior. Un periodo de turbulencia o de revolucin debe ser visto como una oportunidad para cambiar y crecer. 5. Tasa de crecimiento de la industria. La rapidez con que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin est estrechamente relacionada al ambiente y al mercado. Las revoluciones parecen ser mucho ms severas y difciles de resolver cuando las condiciones de mercado son negativas. Con estas cinco premisas, Greiner desarrolla una grafica en la que el eje vertical representa el tamao de la organizacin y el horizontal la edad de la misma.

En dicha grafica se representa las cinco fases tpicas de evolucin con sus crisis correspondientes, con el fin de esquematizar el crecimiento de las organizaciones. Cada periodo revolucionario se caracteriza por un estilo administrativo predominante, mientras que cada periodo revolucionario se caracteriza por una crisis administrativa que tiene que resolverse para que el crecimiento pueda continuar. Lo importante es aplicar el estilo de gestin adecuado y aprovechar la etapa en que se encuentra la empresa.

3.2.

FASES DEL MODELO DE GREINER.

Las cinco fases del modelo de Greiner son. Fase 1.Creatividad Toda empresa a partir de su inicio, cuando es pequea en edad y en tamao, crece mediante la creatividad del producto y las condiciones del mercado.

Las caractersticas de esta etapa son. Los dueos se orientan ms hacia la manufactura y a la venta de los nuevos productos, haciendo a un lado las actividades administrativas. La comunicacin entre empleados es frecuente y de manera informal. El trabajo se recompensa con salarios modestos y a la promesa de los beneficios por utilidades. El control de actividades proviene de la relacin con el mercado y los clientes.

Conforme las organizaciones crecen, van creciendo tambin sus problemas y la necesidad de contar con sistemas y procedimientos administrativos, es entonces cuando ocurre una crisis de liderazgo, que constituye el inicio de la primera revolucin, la cual implica que se necesita un gerente fuerte que ayude a la empresa a salir de la confusin y resuelva los problemas administrativos, aunque ste no sea precisamente el dueo. Fase2.Direccin Al sobrevivir a la primera crisis, surge el crecimiento por direccin, en el que generalmente se crece bajo un liderazgo capaz. Este periodo evolucionara se caracteriza por. El establecimiento de una organizacin funcional donde se separan las actividades de fabricacin y mercado, adems de que los puestos asignados se vuelven mas especializados La introduccin de sistemas de contabilidad para inventarios y ventas. La adopcin de incentivos, presupuestos y estndares de trabajo. La comunicacin se vuelve mas formal e impersonal a medida que se delimitan las jerarquas. El nuevo gerente y sus supervisores clave realizan la mayora de las responsabilidades de la direccin

Pero la organizacin contina evolucionando, se incrementan las ventas y la produccin, y consecuentemente los sistemas se hacen ms complejos. La segunda revolucin es evidente al desarrollarse una crisis, causada por las demandas de mayor autonoma por parte de los gerentes de ms bajo nivel. La solucin adoptada por la mayora de las compaas es la de proceder a una mayor delegacin.

Fase3.Delegacin Esta etapa de evolucin se desarrolla mediante la aplicacin exitosa de una estructura de organizacin funcional descentralizada que presenta las siguientes caractersticas. Se concede una responsabilidad mucho mayor a los gerentes de fbrica y de territorios de ventas o de mercados. Se establecen centro de utilidades e incentivos para estimular la motivacin. La comunicacin, desde la alta gerencia es infrecuente y se trasmite generalmente por correspondencia, o breves visitas a las sucursales regionales.

Con el transcurso del tiempo, la empresa continua su crecimiento, pero cuando los altos ejecutivos sienten que estn perdiendo control sobre una operacin regional descentralizada altamente diversificada, surge la crisis de control, y es entonces cuando, para seguir evolucionando, se encuentra una solucin en el uso de tcnicas de coordinacin. Fase 4 coordinacin Durante esta fase, el periodo evolucionara se distingue por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinacin, y por el hecho que los ejecutivos aceptan la responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos sistemas: Las unidades descentralizadas se incorporan. Se contrata numeroso personal administrativo ubicado en la oficina matriz, bajo la supervisin de los gerentes de lnea. Cada grupo de productos es tratado como un centro de inversin. Ciertas funciones tcnicas, tales como el procesamiento de datos se centralizan en la oficina matriz.

Esta estructura funciona hasta el momento en que el papeleo origina la parlisis por exceso de informacin, debido a que la proliferacin de sistemas y procedimientos empieza a exceder su utilidad, originando as una crisis de papeleo. Fase 5. Colaboracin Los directivos, consientes de que el excesivo papeleo y burocratizacin son inoperantes, deciden que los equipos y la autodisciplina remplacen a los sistemas de control formal. Este periodo de evolucin tiene las siguientes caractersticas:

Se privilegia la resolucin rpida de los problemas mediante la accin de equipos de trabajo. Los equipos se integran con personal de distinta areas. Se reduce la cantidad de expertos administrativos en oficinas corporativas. Una estructura matricial se usa frecuentemente para reunir los equipos idneos para los problemas correspondientes. Se utilizan programas educativos para estrenar a los gerentes en el desarrollo de su estilo de liderazgo. Las recompensas econmicas estn orientadas mas hacia el rendimiento en equipo que hacia el logro individual. Se estimula la experimentacin con nuevas practicasen toda la organizacin.

El esquema de Greiner es de gran utilidad, ya que por medio de este, es posible diagnosticar el momento por el cual esta atravesando una organizacin, adems de que proporciona las estrategias de solucin mas adecuadas para propiciar el desarrollo de la empresa. Su valor inestimable radica en que es una prueba objetiva de que , en un momento dado, todos los estilos de gestin tienen su razn de ser , adems de que demuestra que no existen estructuras definitivas , ya que en administracin lo nico definitivo es le cambio. De hecho, las empresas que no estn dispuestas a cambiar sus estilos de gestin, tendern a estancarse o desaparecer. Pero tal vez la leccin mas valiosa que podemos obtener de este modelo, consiste en comprobar que los periodos de crisis o turbulencias, son una situacin natural en la vida de las organizaciones, y que representan una oportunidad de mejora fortaleza, mas que una amenaza o debilidad. Las fases y etapas que se bosquejan en la fig. 3.2 solo son aproximaciones, no tienen duraciones especificas y varan de acuerdo con cada empresa y con cada cultura organizacional: lo verdaderamente interesante es que proporciona una herramienta para conocer mejor la historia de las organizaciones, y capacita a los gerentes para preparar estrategias y soluciones para hacer frente a los cambios futuros. Una posible limitacin de este modelo, es que mencione que al llegar al termino de la fase 5 puede surgir una crisis de saturacin psicolgica, pero como la fecha de diseo del modelo era el mayor grado de evolucin al que llegaban las organizaciones, no era posible prever cual sera la prxima etapa y como darle solucin a esta ultima crisis.

3.3LAS CORRIENTES ADMINISTRATIVAS Y EL MODELO DE GREINER Uno de los conocimientos mas importantes que se obtienen de Geiner, es que a acada momento histrico de la organizacin, corresponde un estilo de gestin y liderazgo definidos, y que por tanto no es posible decir que determinada corriente administrativa es mejor que otra. Por ejemplo, es frecuente escuchar que el mejor sistema de administracin es la administracin por objetivos, sin que para esto se coonsidere el contexto de la empresa, su edad, tamao o peor aun, la etapa de evoluciono revolucin de la organizacin. Como ya se menciono, desde el inicio de la administracin como disciplina propiamente dicha, han surgido distintas escuelas, y todas estas fueron producto de un contexto determinado. Todas y cada una de estas escuelas desde la administracin cientfica, el humano relacionismo, el desarrollo organizacional, hasta la teora z, tiene sus ventajas y limitaciones y pueden ser apliacads de acuerdo con el tamao y

edad de la organizacin. Una adaptacin del modelo de Greiner, se presenta en la figura 3.3 en la que es posible apreciar los estilos de gesion mas adecuados al tamao y edad de la organizacin. Cuando la empresa est iniciando sus operaciones y se encuentra en la fase de creatividad, no existe la necesidad de estructuras y sistemas administrativos bien definidos, por lo que el estilo de gestin es mas buen emprico; en cuanto al liderazgo, pueden o no existe uno o varios lderes, y el estilo de direccin predominante es el situacional. Es esta fase, lo que le importa a los gerentes e crecer y crear; pudindose dar el caso de que el gerente general desempee tambin las gerencias de produccin, ventas, etc., tambin es factible que exista el liderazgo autocrtico. Durante la fase de direccin, la corriente administrativa mas aconsejable puede se la administracin cientfica, ya que por medio de esta se facilita la implantacin de sistemas de contabilidad, incentivos y una estructura en la que prevalezca la divisin del trabajo.como el crecimiento de la empresa se sustenta en la direccin y la centralizacin, un liderazgo autocratico puede funcionar adecuadamente en esta etapa, lo que no descarta otros estilos. En la fase de delegacin, con la decentralizacion que esta implica, un estilo degestion estructuralista o funcional, en donde se combienen la organizacin lineal con la funcin, es el mas idneo. Es posible qu en esta etapa se utilicen algunos de los enfoques del humano relacionismo como el de maslow o mcgregor. Un estilo de liderazgo democrta es el mas usual, aunque tambin pueden coexistir algunos lideres paternalistas, y nuno que otro burcrata. Al llegar a la fase de coordinacin, el enfoqu de sistemas generalmente, y la administracin por objetos en algunos casos, son los mas utilizados. Un estilo de liderazgo democrtico es el mas apropiado, aunque como ya se menciono, puede existir otros estilos de liderazgo.

La fase de elaboracin se caracteriza por la utilizacin de enfoques como el Grid, el desarrollo organizacional, los crculos de calidad, el control estadstico de calidad y la teora Z. el estilo de direccin predominante debe ser el demcrata y el trasformador; aparecen las estructuras matriciales como un medio para facilitar la flexibilidad de la organizacin. Al llegar a la crisis de saturacin psicolgica surge una nueva fase no visualizada por Greiner, que se caracteriza por el estilo de gestin de la empresa sobresaliente propuesta por Peters y Waternan. En este, se combina la centralizacin con la descentracilizacion, la productividad contando con las personas y un liderazgo trasformador. El anlisis de la figura 3.3 posibilitara al lector para ubicar en qu momento de desarrollo se encuentra la organizacin que le interesa, y determinar que estilo de gestin es el ms conveniente, por ltimo, quiero hacer notar que las fases y los estilos de gestin y liderazgo que se proponen son aproximaciones, y no lineamientos definitivos;

incluso pueden funcionar otros estilos de gestin y liderazgo diferentes a los mencionados de acuerdo con las circunstancias especificas de cada empresa. 3.4 EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL, PETERS Y WATERMAN El inters de peters y waterman, consultores de McKinsey and co., por determinar cules eran las caractersticas de las empresas sobresalientes o de excelencia de estados unidos, los llevo a realizar una investigacin durante 1979 y 1980 en 62 empresas que se distinguan por su magnitud, su constante innovacin y sus excelentes rendimientos; a partir de los resultados escriben el libro en busca de la excelencia en el que postulan los factores y el enfoque bajo el cual se administran las empresas. Los elementos ms importantes de esta escuela son: El esquema McKinsey. Las 7s o el tomo feliz. Peters Y Waternan, en el esquema MCkinsey de las 7s,proponen siete variables (que en ingles empiezan con la letra S), y postulan los ocho principios bsicos que practican las empresas de excelencia para sostenerse en la cspide El diagrama de las 7s o tomo feliz muestra que las empresas excelentes: son empresas en continua innovacin, sin importar el ramo o actividad al que se dediquen, y no solo se basan en la estructura y la estrategia como medios para lograr la eficiencia y productividad de la organizacin, sino que adems consideran las capacidades de su persona y estilo de liderazgo como idea orientadora, el staff reducido, como estilos de gestin. Los valores compartidos o la filosofa que caracterizan la cultura de la organizacin, son el eje en torno del cual se interrelacionan las dems variables. En este esquema se visualiza a la organizacin como un todo y a los valores compartidos como parte esencial de las otras seis variables.

Figura 3.4 Los atributos de la excelencia. Para Peters y Waternan, los ocho principios de las empresas sobresalientes son: 1. nfasis en la accin. hgalo, arrelo, intntelo. A diferencia de la mayora de las empresas que estn limitadas por una amplia red de comits y grupos operativos interrelacionadas, que eliminan la creatividad y bloquean la accin como consecuencia del uso del modelo racional, en las empresas sobresalientes proliferan tcnicas que contrarrestan la tencin normal al conformismo y la inercia y que promueven la creatividad y la pronta solucin a los problemas, mediante una amplia gama de dispositivos de actuacin que simplifican sus subtemas y fomentan una inquietud organizativa, adaptando la adhocracia como forma de vida empresarial

2. Cercana al cliente. Las organizaciones sobresalientes tienen una conciencia clara de su principal enfoque. Para estas la organizacin existe y opera en funcin del cliente, por lo que su objetivo primordial es estar mas cerca de sus clientes, la opinin del cliente es primordial para todas las actividades de la empresa. El servicio, la calidad y la confiabilidad son las estrategias utilizadas por estas compaas para conseguir la lealtad del cliente y ah radica la razn de su excelencia. 3. Autonoma e iniciativa. Las empresas de excelencia tienen la altitud para ser grandes y actual como pequeas, fomentan la creatividad entre su personal, renuncian a cierto orden para obtener una innovacin constante. Esto se logra a travs del sistema de campeones, entendiendo como campen al creador fantico que es la fuerza impulsora de la mayor parte de las innovaciones. Este tipo de administraciones consciente de que todos los seres humanos tenemos una ambicin natural para ser triunfadores, de que todos como campeones en potencia, y de que en la medida en que la organizacin propicie la iniciativa y la autonoma, estar en posibilidad de conseguir un compromiso de las personas hacia su trabajo y hacia la empresa. Los campeones forman parte del personal comn y corriente de la empresa, no son genios ni tampoco gigantes intelectuales, son personas que cuentan con un cumulo de conocimientos tcnicos, energa, atrevimiento suficiente y motivacin para la empresa y el producto para innovar constantemente. 4. Productividad contando con las personas. En las empresas excelentes solo existe una forma de tratar a las personas; la confianza, se trata a las personas como adultos, como socios, con dignidad y respeto, pues en realizad ellas son las principal fuente d aumento de la productividad, por tal razn, se ofrece al personal el control de su destino y se crean significados para las personas, convirtindolas en triunfadores mediante el respeto y la voluntad de reconocerlas para que, de esta manera, aumente la productividad y la calidad. 5. Valores claros y manos a la obra.los miembros de las organizaciones sobresalientes saben perfectamente q es lo que se proponen, ya que los valores de la empresa forman parte de su quehacer diario, conocen los objetivos y se sienten motivados para lograrlos. La cultura empresarial de excelencia parte e un sistema de valores propio, mismo que es un solido conjunto de convicciones en el que se basan todas sus normas y acciones. La filosofa bsica, el espritu y el impulso de estas organizaciones estn mucho ms relacionados con los valores, que son sus recursos tecnolgicos y econmicos; las estructures y lideres permiten que los valores se difundan y se ejerciten da con da.

6. Zapatero a tus zapatos. prcticamente todo el crecimiento de las empresas sobresalientes se ha generado en su interior. las empresas sobresalientes se mantienen en el negocio que mejor dominan. Para reflejar o conseguir un incremento de la tasa anual de crecimiento de las ventas netas, en la relacin precio-utilidad por accin, en la rentabilidad para los accionistas, para ganar mercado y mantenerse en el lugar que ocupan, o simplemente para seguir en el camino de la cercana al cliente, utilizan a la diversificacin o a la absorcin como estrategias de crecimiento, pero sin alejarse de su giro primordial y se arriesgan dentro de ciertos lmites. La conclusin de las investigaciones de Peters y Waternan, as como de otros investigadores, es que la mejor estrategia para lograr la excelencia es mantenerse en el negocio que se denomina y, antes de iniciar una absorcin o integracin, definir y valorar los riesgos. 7. Estructuras sencillas, staff reducido. Conforme las organizaciones creen, estas se hacen cada vez mas complejas, y para que una empresa funcione bien, es necesario que todo resulte sencillo y fcil para quieres trabajan en ella. Simplificar la estructura, en la mayora de los casos, a travs de la divisin de productos, es la filosofa que siguen las empresas sobresalientes para hacer funcionar con sencillez su estructura organizacional. 8. Estira y aloja simultaneo. La paradoja de la administracin de excelencia implica una forma direccin centrar y una mxima autonoma, en otras palabras, las empresa sobresalientes estn rgidamente controladas, pero al mismo tiempo permiten o fomentan la autonomizan, la iniciativa y la innovacin. Esto se logra debido a que viven de acuerdo con sus valores crecen en el cliente, conceden autonoma y libertad genera responsabilidad, a la vez que sus alores son fuertemente compartidos a travs de una comunicacin informal intensa y una rpida retroalimentacin, se preocupan por el cliente externo en cuanto a servicio y satisfaccin, y por el cliente interno por la motivacin y la calidad. Peters y Waternan concluyen en su investigacin que la flexibilidad, la autonoma, los valores, la calidad y el servicio son caractersticas de las empresas sobresalientes y encuentran que la diferencia bsica con el modelo de administracin racional o tradicional, es un mayor nfasis hacia los valores compartidas y la cercana al cliente.

3.5 CALIDAD TOTAL La calidad total es una cultura, una filosofa de administracin que surgi en Japn a mediados del siglo XX, y que es indispensable en todas las organizaciones en la actualidad, en el siglo XXI, con la globalizacin, las empresas deben lograr la certificacin ISO para ser competitivas. La certificacin solo es posible si se establece una cultura de calidad, por tal motiva se analizaran los principales enfoques d los autores ms representativos de la calidad, aunque este movimiento haya iniciado desde mediados del siglo pasado. 3.5.1 Deming y la mejora contina Despus de la segunda guerra mundial, la cultura japonesa, la aplicacin de las herramientas estadsticas y la filosofa Deming propiciaron la creacin del movimiento de calidad total que marco una nueva pauto en forma de administrar, y que contribuyo al resurgimiento de Japn como potencia industrial; y que a su vez ha ocasionado la difusin de la cultura de calidad total en el sector productivo a nivel mundial. El mtodo Deming esa ntimamente relacionado con el control total de calidad, tambin conocido como el proceso de mejoramiento de la calidad o de mejora contina. Las principales aportaciones de Deming son: la reaccin en cadena, el dicho PHEA (planificar, hacer, ejecutar y actuar), y el mtodo de los catorce pasos. Los catorce pasos A su metodologa, el doctor Deming la bautizo como los catorce pasos, imprescindibles par lograr una cultura de calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Crear constancia en el propsito de mejorar. Adoptar la nueva filosofa de absoluto rechazo a permitir defectos. Eliminar la inspeccin. Acabar con la practica de contratar proveedores basndose exclusivamente en el precio. Mejorar continuamente, y por siempre, el sistema de produccin y de servicio. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo en todos los niveles. Instituir el liderazgo. Erradicar el temor. Derribar las barreras existentes entre distintos de departamentos y las reas de staff.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles. 11. Utilizar mtodos estadsticos par a mejorar continuamente la productividad y la calidad. 12. Fomenta el orgullo por el trabajo. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y auto mejora. 14. Tomar medidas para lograr la trasformacin. 15. La filosofa Deming provee un marco consistente para manejar a la organizacin como un cuerpo integrado, en donde la fuerza propulsora es la calidad, mediante el mejoramiento incesante de todos los procesos. 3.5.2 Ishikawa y el control total de calidad. Para Ishikawa, el control total de calidad (CTC o TQM en ingles) puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y mejoramiento de la calidad, realizados para lo diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles mas econmicos que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes par a este autor, la calidad, en su interpretacin mas estrecha, significa calidad en el producto y, en su interpretacin ms amplia, calidad de trabajo. Los principios bsicos de Ishikawa son: El control de calidad se hace con el fin de producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores, no se trata solo de cumplir con una serio de normas. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe proveer los requisitos y las necesidades de los consumidores. Calidad significa calidad en el trabajo, en el servicio, en la informacin, en el proceso, en las personas, en los sistemas, en los objetivos de la empresa. El enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control de costos.

Algunas de las principales aportaciones de Ishikawa son: Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. Orientacin al consumidor. El proceso siguiente en su cliente. El respeto a la humanidad. Administracin interfuncioanal. Uso de las siete herramientas estadsticas. La garanta de calidad.

Considerar a todos los departamentos que integran a la empresa como clientes o sus usuarios (el proceso siguiente es su cliente), y aplicar internamente el proceso de control de calidad, son algunos de los ms grandes contribuciones de Ishikawa. Esta cultura resalta el principio de que una empresa no puede productos y/o servicios de los clientes externos, si a nivel interno no se concilian ni satisfacen las necesidades de calidad de toso los involucrados en el proceso, o sea, la satisfaccin de los clientes internos, el control total de calidad se apoya en la utilizacin de herramientas estadsticas, crculos de calidad y equipos de mejora.

Figura 3.5 proceso administrativo y el crculo de control de Ishikawa 3.5.3 juran y la triloga. El mtodo utilizado por el doctor juran es conocido como la triloga de juran porque se basa en tres etapas. 1. Mejora de la calidad Mediante la mejora de la calidad se eleva la calidad a niveles o alcanzados, para lo cual se elevan a cabo las siguientes actividades: Establecimiento de la infraestructura. Identificar proyectos de mejora Desarrollo de equipos Proporcionar recursos, motivacin y formacin a los equipos.

Aunque la inversin monetaria es minia en la mejora de la calidad, esta no es gratis y requiere de grandes inversiones en toros aspectos. El generar la estructura para tratar los proyector colectivamente, y llevar a cabo los proyectos individualmente. 2. Planificacin de la calidad. La planificacin de la calidad consiste en determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos idneos par satisfacer dichas necesidades; este proceso debe llevarse a cabo en todas y cada uno de los niveles de la organizacin, una de las herramientas mas utilices es el mapa de carreteras en el que se grafican las distintas fases y las entradas procesos para la planificacin de la calidad: a) b) c) d) Identificar a los clientes Determinar las necesidades de los clientes Traducir dichas necesidades al lenguaje d ela empresa. Desarrollar caractersticas del producto que respondan en forma optima a dichas necesidades. e) Desarrollar procesos ptimos capaces de producir las caractersticas del producto. f) Trasferir el proceso a las fuerzas operativas.

Figura 3.6 triloga de juran. 3. Control de la calidad. Se evala el comportamiento real en relacin con lo planeado y se establecen las medias correctivas para mejorar le proceso. Es aconsejable que intervengan todos los empelados de la empresa, desde el director hasta los operativos, quienes deben ejercer el autocontrol, que es un requisito indispensable para logara la

calidad total, juran demuestra mediante la pirmide de control con debe ejercerse el control de calidad en cada uno de los niveles de la empresa. As como los tipos y medios de control. Proceso de mejoramiento juran Juran propone las siguientes etapas para llevar a cabo el proceso de mejoramiento de calidad: 1. Formulacin de la polica de calidad. 2. Estimacin de las dimensiones. 3. Proceso de seleccin de proyectos 4. Provisin de recursos. 5. Garantizar que se ejecuten las soluciones del proyecto. 6. Establecimiento de medidas necesarias 7. Proveer la revisin y coordinacin del proceso. 8. Brindar reconocimientos. 9. Evaluar y comunicar resultados. 10. Mantener mejoramiento en productos, procesos y sistemas. 3.5.4 Crosby y la filosofa cero defectos Philip Crosby, de origen estadounidense, es uno de los ms grandes promotores de la calidad, su principal aportacin es la filosofa cero efectos. para este autor el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los miembros de la organizacin comprendan sus propsitos. Las aportaciones mas importantes de Crosby son: La vacuna pro calidad Para que una empresa elimine los costos del incumplimiento debe vacunarse mediante tres acciones administrativas: la determinacin, la educacin y la implantacin, Crosby seala que la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Crosby postula cuatro principales absolutos que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad: 1. 2. 3. 4. Calidad se define como cumplir con los requisitos. El sistema de la calidad es la prevencin el estndar de realizacin es cero defectos la medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Mtodo de los 14 pasos Para establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organizacin en forma metodolgica, y con el fin de dirigir el cambio por la va correcta, Crosby propone 14 pasos: 1. Comportamiento de la direccin. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad, 3. Medicin 4. El costo de la calidad. 5. Crear conciencia sobre la calidad, 6. Accin correctiva. 7. Planear el da cero defectos. 8. Educacin al personal 9. Da cero defectos. 10. Fijar metas 11. Eliminar las causas de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad 14. Repetir todo el proceso. El sistema Crosby debe iniciar con el involucramiento de al alta direccin y la formacin de un comit de calidad; posteriormente, centrarse en lograr un ambiente en el que todos participen corrigiendo fallas para lograr cero defectos, bajo la idea comn de que esto se lograra con prevencin, como se explico con anteriormente, los resultados se miden por medio de los costo de calidad. En conclusin, todos los autores de la calidad coinciden en que la administracin debe enfocarse a la satisfaccin de las necesidades del cliente, que la calidad es una cultura y una forma de vida que debe apoyarse en el compromiso de la empresa adems de la utilizacin de herramientas estadsticas. Se sugiere al lector interesado en el tema consulte la obra calidad y mejora continua de la biblioteca de administracin Trillas. 3.6 REINGENIERIA

Uno de los enfoques ms novedosos dentro de la administracin es la ingeniera. la reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de los procesos, es decir, no efectuar cambios superficiales. Se dice que la reingeniera debe ser espectacular, porque

no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de efectuar cambios gigantescos. La reingeniera esa orientada al proceso, esta se logra analizando el proceso total; es ambiciosa, ya que se considera que las mejoras pequeas no son suficientes; termina con la tradicin al redisear sus procesos, y se auxilia a idea informacin para romper con las reglas obsoletas y crear nuevos modelos. El proceso es la esencia del negocio, es uno de los factores ms importantes, ya que no solo la mayor parte de del trabajo se hace en mediante procesos, sino que gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las compaas y les otorgan una ventaja competitiva radica en los procesos. La metodologa de la reingeniera comprende las siguientes etapas: Determinacin de las metas y de una nueva posicin en el mercado Establecimiento de un nuevo ambiente empresarial, Elaboracin del diagrama del negocio actual. Rediseo: utilizar el diagrama como un modelo. Construccin de los cimientos Implantacin y operacin.

Las personas encargadas de la reingeniera son: el lder, el equipo de reingeniera, el comit directivo, el dueo del proceso y el zar de reingeniera. El lder nombra al dueo del proceso, quien rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comit directivo. Las tcnicas de reingeniera son: diagrama de flujo, diagrama de rbol, diagramas Warnier-Orr, diagramas de jerarqua, modelos sinpticos, modelos de red, modelos de simulacin computarizada, modelos matemticos, modelos de accin de flujo de trabajo, diagrama de la actividades de negocios RSD (BAM), y los diagramas de relacin RDS, la reingeniera va de la mano con el proceso de calidad total y con la utilizacin de sistemas de informacin. 3.7 NUEVAS CORRIENTES ADMINISTRATIVAS EN EL INICIO DEL SIGLO XXI.

El siglo XXI se caracteriza por grandes avances tecnolgicos y cientficos y por la globalizacin dela economa, estos cambias a nivel mundial influyen en la administracin, y consecuentemente han surgido nuevos enfoques de administracin.

Figura 3.7 el entorno del siglo XXI. Hoy ms que nunca los directivos tiene la obligacin de conocer a fondo las perspectivas de la administracin el siglo XXI, ya que es una poca que implica grandes retos para las empresas y para los administradores. La globalizacin y el nuevo milenio se caracterizan por mltiples avances tecnolgicos, tales como la automatizacin, la robtica y la calidad, que son sucesos comunes en las empresas, todo lo anterior ha influido en la creacin de estilos de vida multiculturales y un renacimiento ideolgico; en un mundo tan cambiante es indispensable la competitividad. En la tabla 3.1 aparecen algunas caractersticas de los requerimientos de las organizaciones y de la administracin del siglo XXI: Tabla 3.1 administracin del siglo XXI:

A diferencia del siglo XX, en que la cultura organizacional era centrada hacia el interior de la empresa, centralizada, lenta para la toma de decisiones, orientada a las utilidades y opuestas a los riesgos, en el siglo XXI prevalecer una cultura orientada hacia el cliente interno y externo en la que se faculta a los empleados: es expedida para la toma de decisiones, est orientada a los valores y es ms tolerante respecto de los riesgos. Mientes que en el siglo XX se caracterizo por estructuras burocrticas, con mltiples niveles, organizadas con la expectativa de la alta direccin centralizara a administracin, y caracterizadas por polticas y procedimientos que generaban innumerables y complicadas interdependencias internas y sistemas rgidos, en el siglo XXI se requieren estructuras no burocrticas con menos reglas y empleados, limitadas a menos niveles, planas, organizadas con la expectativa de que la alta direccin va a dirigir y los empleados de menos nivel a administrar, en las que las polticas y procedimientos se orientan a servir a los clientes.

Este contexto ha originado corrientes y enfoques en la administracin entre las destacan las siguientes: a) Nuevos enfoques del proceso administrativo. La metodologa del proceso administrativo y sus tcnicas siguen aplicndose con nfasis ms modernos. As, en la etapa de planeacin, surge la reingeniera o rediseo radical de los procesos enfocados al cliente y aparecen otras formas de organizar: organizaciones ad hoc,o sea, estructuras y procesos flexibles y q se adapten a las necesidades del entorno, organizaciones planas con menos niveles y jerarquas, organizaciones fractal con capacidad de reproducirse y segmentarse. La etapa de direccin se caracteriza por nuevos estilos de liderazgo como el de abundancia o enfoque ganar-ganar, el situacional qe se adapta y cambia segn las circunstancias, y el virtual en el que se promueve la autodireccin y el liderazgo de equipo sin la necesidad dela presencia del lder. por ltimo, en la fase de control la tendencia es crear organizaciones autor reguladas.

Figura 3.8 nuevos enfoques del proceso administrativo.

Y automatizadas en las que la principal medida de control es la prevencin. b) Tendencias de la administracin en las reas funcionales. tambin en las reas funcionales o reas claves de resultado han aparecido enfoque ms acordes con el avance tecnolgico, en administracin de produccin y operaciones los sistemas integrados de manufactura, la manufactura asistida por computadora, las plantas flexibles que cambian y adaptan sus procesos a las necesidades del mercado, la automatizacin y la robtica, as como los sistemas MRP y cadena de valor, son imprescindibles en la actualidad. En el rea de mercadotecnia el comercio electrnico, el marketing radical, son solo algunas de las nuevas formas dela administracin de la mercadotecnia. La funcin de recursos humanos ha cobrado gran importancia, por ejemplo, la administracin del capital intelectual concede un valor inclusive financiero a las capacidades, habilidades y destrezas delo seres humanos en la organizacin; la gestin por competencias mediante la cual se promueve la capacitacin continua an relacin con el puesto, es toda de las tendencias de la administracin del factor humano. En el rea de sistemas y telecomunicaciones los sistemas inteligentes, los portales de inteligencia del negocio y las soluciones inteligentes, son solo algunas de las formas de administracin informtica que proporcionan una gran velocidad al manejo de las operaciones dentro de las empresas. El rea de finanzas tambin se administra con nuevos enfoque; de hecho, actualmente se revisan los principios de contabilidad generalmente aceptados, y existen una serie de software para automatizar esta funcin.

Figura 3.9 Areas funcionales y administracin del siglo XXI. c) Estilos de gestin. Las tendencias de gestin han tomado tambin nuevas orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran: la administracin por valores que se orienta al desarrollo y practica de valores organizacionales e individuales, enfocados haca la misin de la organizacin con la finalidad de lograr una mayor productividad, la administracin del cambio que propone una ser de estrategias para desempearse en un entorno cambiante y que demanda tantos retos; la administracin del conocimiento cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano dela empresa, con el propsito de que estos perduren, independientemente de la rotacin del personal y de los directivos; la administracin virtual en la que mediante sistemas informticos, de la automatizacin y del autocontrol. Se disminuyen tramites burocrticos y niveles jerrquicos y se simplificaran las estructuras y el tamao de de las organizaciones; el empowerment mediante el cual se faculta, prepara y delega a los empleados para que potencialicen sus capacidades.

Figura 3.10 tendencias administrativas del siglo XX El estudio de los anteriores esquemas es imprescindible para que el ejecutivo se mantenga actualizado. Seguramente, con la evolucin de la sociedad, surgirn nuevos enfoques de la administracin tendientes a adaptarse a nuevas formas de vida, lo importante es capacitarse y actualizarse continuamente, para lograr que las organizaciones se mantengan en el mercado y sean competitivas. Se recomienda la lectura de los otros textos de la biblioteca de administracin Trillas para profundizar en lo expuesto en este captulo.

AUTOEVALUACION 1. Relacione las columnas anotando en el parntesis la laetra que correspondiente a la respuesta correcta. ( ) Propone la marjora continua mediante los 14 pasos. ( ) Considera que el control de calidad debe contribuir a mejorar la calidad de vida de todos los pueblos, para as poder lograr la paz en el mundo. ( ) introdujo en Japn los mtodos del control estadstico de calidad ( ) Utiliza el proceso PHEA para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. ( ) Para este autor, el estndar de realizacin es cero defectos. ( ) Las etapas de la calidad son: definir el proceso, identificar caractersticas de calidad, mantener el proceso bajo observacin y mejorar sistemticamente el proceso.

a) b) c) d)

PHILIP CROSBY EDWARDS DEMING ISHIKAWA JURAN

II. consiste las siguientes preguntas: a) en que consiste la triloga juran? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ b) De acuerdo con su criterio, qu aportaciones realizar juran hacia la cultura de calidad? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ c) Dos diferencias entre juran y Crosby: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ d) cules son las principales aportaciones de Crosby a la calidad total?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ e) en qu consiste los cuatro principios absolutos de la filosofa de Crosby? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ f) Enumere los catorce pasos para implantar la filosofa Crosby? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

III. Anote en el parntesis el nmero correspondiente a la respuesta correcta. ( ) Mejora de calidad, planeacin de la calidad y control de la calidad. ( ) Calidad se define como cumplir con los requisitos, el sistema de calidad es la prevencin, el estndar de realizacin es cero directos, la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. ( ) Identificar a los clientes, determinar las necesidades de los clientes, traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa, desarrollar caractersticas del producto. ( ) Integridad, sistemas, comunicacin, operaciones, polticas. ( ) Diagrama de flujo, diagrama de rbol, diagramas warnieOrr, diagramas de trasmisin de estado, diagramas de espina de pescado, diagramas de jerarqua. ( ) Determinacin, educacin e implantacin. ( ) revisin fundamental rediseo radical de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez

1. Etapas de planificacin de calidad 2. Etapas e la triloga de juran 3. Estrategias administrativas de Crosby. 4. Reingeniera. 5. Etapas de la mejora de calidad. 6. Cuatro principios absolutos de Crosby. 7. Herramientas de la reingeniera.

IV. Escriba F si la aseveracin es falsa y V si es verdadera. 1. La reingeniera a ser una revisin radical de procesos es un esquema distinto a la calidad total. ( ) 2. Los directivos desempean un papel activo en el proceso de reingeniera. () 3. La reingeniera se encuentran en objetivos de produccin que la enfatizan y consideran el volumen como inters secundario. ( ) 4. Algunas corrientes de la administracin del siglo XXI son: procesos administrativos y calidad total. ( ) 5. Los nuevos enfoques del proceso administrativo en la etapa de direccin son liderazgo virtual, situacional y de abundancia. ( ) 6. En la administracin de la produccin del siglo XXI los sistemas integrados de manufactura, la robtica y la automatizacin son fundamentales. ( ) 7. Greiner postula que el futuro de una empresa es determinado mas por su historia pasada, que por las fuerzas externas. ( ) 8. Para Greiner cuatro son los factores calve que intervienen en el desarrollo de una organizacin. ( ) 9. Peters y Waternan es el esquema McKinsey de las 7s postula los siete principios bsicos que practican las empresas de excelencia para sostenerse en la cspide. ( ) 10. La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento. ( ) 11. En el siglo XXI se requieren estructuras no burocrticas con menos reglas y empleadas. ( ) 12. La administracin virtual, al administracin del conocimiento y la administracin de valores son nuevos enfoques de la administracin del siglo XXI. ( ) V. resuelva los ejercicios de refuerzo y la autoevaluacin en el CD interactivo. Estudie la seccin saber ms. Solo as habr completado sus conocimientos.

LA EMPRESA Objetivos: Objetivo general. El lector comprender las funciones de la empresa y las relacionara con la administracin. Objetivos especficos. Al finalizar este captulo el lector ser capaz de: Definir con sus propias palabras el concepto de empresa. Distinguir los tipos de empresas mas representativos, de acuerdo con sus principales criterios de clasificacin, Argumentar la importancia de las empresas y su funcin en la sociedad. Enumerar cuatro valores institucionales de la empresa Explicar los criterios de las funciones a su empresa. Distinguir las reas d actividad e una empresa industrial, una comercial y una de servicios. Explicar cules son los recursos que integran una empresa. Describir la importancia e interrelacin de los recursos en la empresa. Explicar brevemente la situacin y la participacin de las empresas en el desarrollo econmico de su pas. Argumentar cual es la relacin que existe entre la administracin y la empresa. Explicar las etapas necesarias para establecer una empresa.

La empresa 4.1 CONCEPTO En cierta media, la historia y el desarrollo econmico de un pas se sustenta en el desarrollo de sus empresas. Desde el punto de vista administrativo, la empresa es un grupo social, unidad productiva, en el que, mediante la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad

As como el elemento mas importante de la sociedad es la familia, en la economa la unidad fundamenta es la empresa, la cual cumple con una funcin social, que crea fuentes de trabajo, proporciona bienes y servicios para la satisfaccin de los consumidores, contribuye en el bienestar socioeconmico de la regin en donde se encuentra, propicia la expansin o el origen de nuevas ciudades, fomenta la investigacin y el desarrollo tecnolgico, y mediante los productos o servicios satisface las necesidades de la comunidad. Las empresas son una fuente de ingresos para trabajadores, proveedores, gobierno y empresarios, promueven el desarrollo econmico de la sociedad, contribuya para el sostenimiento de servicios pblicos. Representan un medio para la realizacin o satisfaccin personal, fomentan la capacitacin y el desarrollo de habilidades, as, como la inversin y la formacin de capital.

4.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin mas adecuada a la realidad y a las necesidades especificas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa mas difundidos. Actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrolla, en:

1. Industriales: la actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la trasformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en a) Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales todos los elementos de la naturaleza que son indispensable para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etctera. b) Manufacturas. Son empresas que trasforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir. Aparatos y accesorios elctricos, etctera. Empresas que producen bienes de produccin, estas empresa satisfacen preferentemente las demanda de las industrias de bienes de consumo final algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productores de papel, materiales de construccin,, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etctera. 2. Comercial. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: a) Mayorista: cuando afectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor. b) Minorista o detallistas. Las que venden productos al menudeo, o en pequeas cantidades, al consumidor. c) Comisionistas. Se dedican a vender mercancas que los productores les dan a consignacin, percibieron por esta funcin una ganancia o comisin. 3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, existen mltiples empresas de servicio, entre las ms usuales se encuentras; trasporte; turismo; instituciones financieras; servicios pblicos varios; comunicaciones, energa, agua, servicios de asesora: contables, jurdicos, administrativos, promocin y vetas, agencias de publicidad, instituciones educativas, de salud, fianzas, seguros. 4. Origen de capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: 1. Publicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. 2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. a su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son del pas, y extranjeras y transnacionales, cuando el capital es preponderante de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. 5. Magnitud. Existen diversos criterios para clasificar el tamao de las empresas: cuando con el volumen de ventas, de produccin, el capital y al personal ocupado. A partir de estos criterios se determina el tamao que puede ser micro, pequea, mediana o grande, el criterio ms utilizado para definir el tamao de una organizacin, es el de personal ocupado que establece que una microempresa tiene hasta cinco empleados, una pequea empresa de seis a 250 empleados, una media de 250 a 1000 trabajadores y una grande se compone de ms de 1000 empleados, sin embargo, este criterio no es siempre valido, ta que pueden existir empresas con pocos empelados y grandes utilidades, por lo que generalmente el tamao se determina utilizando varios criterios, en la figura 4.1 aparecen un cuadro sinptico con la clasificacin de las empresas.

Figura 4.1 clasificacin de las empresas.

4.3 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. Independientemente de su tamao, para lograr sus objetivos toda empresa lleva a cabo cinco funciones bsicas: elaborar el producto, venderlo, manejar el dinero para producirlo a la vez que controlar las ganancias que obtienen, registrar y manejar la informacin y coordinar al personal para que depende sus labores. Estas cinco funciones son conocidas como reas funcionales o departamentales de la empresa, se les conoce comnmente como produccin, mercadotcnica, finanzas, sistemas y recursos humanos, respectivamente. La magnitud de estas reas y sus nombres, as como el nmero de personal que las integra varan de acuerdo con la complejidad, el tamao y las caractersticas especificas de cada empresa. A continuacin se enlizara estas cinco funciones bsicas. Produccin. La produccin y la fabricacin de un bien o servicio con forman la administracin de operaciones, la funcin de produccin comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima hasta que esta se convierte en producto terminado. En las empresas de servicios y comercializadores eta funcin es conocida como operacin. Mercadotecnia. Si existe un punto clave dentro de la direccin de una empresa, este es la mercadotecnia, la funcin de mercadotecnia abarca todas las actividades tendientes a hacer llegar el producto en el momento, cantidad y costo requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende funciones como ventas, distribucin, planeacin del producto, investigacin de mercados, almacenamiento, contacto con distribuidores, y colocacin del producto en los centros de distribucin, publicidad y promocin de los mismos. Finanzas. La finalidad de esta funcin es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente. La funcin es indispensable, ya que por medio de ella se maneja el dinero de la compaa, ya que por medio de ella se maneja el dinero de la compaa, adems de que se realizan las otras actividades bsicas de la organizacin como: obtencin y asignacin de inversiones, control de utilidades, pago de obligaciones, distancia y todas aquellas funciones tendientes a obtener los mximos rendimientos.

Sistemas. El rea de informacin o sistemas es imprescindible para el registro y control de la informacin acerca de todas las actividades que se realizan dentro de una organizacin, esta rea puede ser staff o lineal e incluirse en algunas de las toras reas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de informacin, as como de las caractersticas de la empresa. Las principales actividades que se afectan en esta rea son: anlisis y diseo de sistemas, banco de datos, procesamiento, edicin, emisin de reportes, mantenimiento de hardware y telecomunicaciones. Recursos humanos. Mediante esta funcin se coordina y optimizan las habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia, se establecen mecanismos para seleccionar, capacitar y dirigir al personal y lograr su optimo desarrollo, as como mejorar su grado de satisfaccin y pertenencia dentro de la organizacin. Contar con una plana estable y motivada de personal es una de las caractersticas fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.

4.4 FACTORES POR SON CONSIDERAR EN LA CREACION DE UNA EMRPESA. Las empresas son fuente de riqueza y empleo, por lo que resulta fundamental su creacin en los pases en vas de desarrollo, como una solucin a la problemtica del desempleo y de la dependencia econmica.

Es innegable que el capital es un factor imprescindible para la creacin de una empresa; sin embargo, y sobre todo requiere de iniciativa y valenta para comprender un pequeo negocio, ms que de capital, es necesario tomar en cuenta que antes del desempeo creciente, una alternativa viable es el autoempleo o la oficina en casa. En comparacin con la expansin o el mantenimiento de una empresa en marcha, resulta complicada la instalacin y administracin de una nueva empresa, ya que esta, sea cual fuera su magnitud, simple implica riesgos, como: tiempo considerable para su planeacin y operacin, posibilidad de perdas econmicas, tiempo para la formacin de una clientela y una operacin eficiente tanto en lo tcnico como en lo administrativo. El xito de la creacin de una empresa depende de los siguientes factores: Mercado Antes de iniciar cualquier negocio, debe realizare una investigacin de mercado con la finalidad de evaluar si el producto o servicio satisface las necesidades de los clientes, y si tiene la disposicin y capacidad econmica para adquirirlo. El producto o servicio debe reunir las caractersticas requeridas y tener un precio apropiado a los ingresos de la clientela, de tal forma que sea posible asegurar las ventas, contar con clientes leales y con una imagen adecuada ante la poblacin. Tambin deben investigarse factores como la competencia y las caractersticas del mercado meta. Para responder a los siguientes cuestionamientos: cul es la tendencia de desarrollo de la poblacin en el rea?la poblacin est creciendo o decreciendo? cul es la edad promedio de la poblacin?cul es el tamao promedio de la familia?qu tantos cometedores existen?cul es la calidad e su producto?cul es el tamao de la empresa?a qu tipo de cliente le ven el competidor? cuntos competidores han dejado el negociado? cuntos competidores nuevos se han iniciado en el rea?cul es el volumen de produccin de la competencia?cuales productos observan una tendencia de escasez?qu productos demanda la clientela?cules son sus gustos y hbitos?qu productos similares compra en el mercado, ser aconsejable iniciar la empresa Una vez que sea ha investigado el mercado ser necesario definir el precio ms adecuado, los canales de distribucin mas eficientes y disear una campaa de publicidad para dar a conocer el producto o servicio a la vez que capacitar a los vendedores y disear estrategias de ventas y promocin, todo lo anterior se determinara con base en los recursos con los que cuenta la empresa. Recursos.

A partir de la creacin de la empresa surge la necesidad de elegir, combinar y armonizar diferentes elementos, con el propsito de darles el mejor empleo y la ms adecuada distribucin. Los recursos de una empresa son: a) Financieros, capital de los inversionistas, financiamiento. b) Materiales. Incluyen inmuebles, maquinaria, herramienta, equipo y materias primas. c) Humanos. Constituidos por el personal. d) Tecnologa, todos los instrumentos y la tecnologa que ayudan a obtener una mejor eficiencia en las operaciones de la empresa. Las cantidades y cualidades del recurso que tienen que utilizarse en la formacin de una empresa difieren de acuerdo con las circunstancia especficas de cada organizacin, Recursos financieros. El inicio de un negocio, su funcionamiento, las mejoras y las inversiones que se requieren durante su marcha exigen de capital. Los fondos originales de inversin provienen del propietario y de los socios. Tambin puede obtenerse financiamiento por medio de prestamos bancarios o de crditos industriales. Durante su arranque, toda empresa exige la necesidad e un capital suficiente para poder esperar sin dificultades las primeras ventas y sus beneficios. Las ventas dependen del tiempo, de la calidad y los precios del producto, de la publicidad, de la comercializacin y, a veces, simplemente de la suerte. Recursos materiales. Son todos los elementos necesarios para iniciar la marcha del negocio. a) Materia prima, la ubicacin cercana de los proveedores es un factor claramente deseable porque asegura un buna disponibilidad de materias primas. El abastecimiento de estas, con la calidad y el precio ptimos, asegura una operacin adecuada de cualquier empresa. b) Planta y oficinas. El xito o el fracaso de la empresa puede provenir de este factor. Es determinante para el futuro empresario considerar lo siguiente Construir, comprar o rentar un edificio, Tipo de producto o servicio. Proximidad de la materia prima, de los proveedores y de los clientes. Servicios pblicos, tales como electricidad, agua, telfono, alumbrado pblico, gas, vigilancia, drenaje y carreteras. Mano de obra disponible, especializada y no especializada. Disponibilidad de servicios adecuados de trasporte.

Posibilidad de una expansin fsica. Facilidades del gobierno local haca aireas industriales, la posibilidad de obtener; lotes de terrenos gratuitos, financiamiento barato para edificar, exencin de impuestos por algunos aos, asesora tcnica y administrativa, etctera. Impuestos leyes y reglamentos de vigor. Asesora de banqueros, de la cmara industrial, entre otras, para hacer una eleccin acertada de la ubicacin c) Distribucin de la planta. Para determinar las distribucin de las instalaciones. Se debe tomar en cuenta el tipo de sistema de produccin, que incluye la organizacin de las maquinas, los hombres, las herramientas, la materia prima, el tipo de trabajo y producto, asi como los recursos disponibles. Recursos humanos. El factor humano es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier organizacin, el personas debe reunir las cualidades y los conocimientos necesarios para des emplearse eficientemente. Recursos tecnolgicos. El anlisis y el aprovechamiento de la tecnologa para optimizar todos los recursos son indispensables para la produccin de artculos y servicios realmente competitivos. Constitucin de la sociedad Una de las decisiones mas importantes que debe tomar el iniciador de una empresa es si esta se constituidora como persona fsica o como persona moral. En dicha eleccin, debern considerar las aportaciones de los socios en cuanto a capital y responsabilidades, as como la situacin legal fisca, en caso de que se establezca una sociedad el factor determinante es elegir un socio adecuado de negocios, gran parte de las empresas que inician, fracasan debido a diferencias entre los socios. 4.5 CARACTERISITCAS DE UN EMPRESARIO El xito en cualquier actividad empresarial requiere creatividad, inteligencia, buen juicio, agresividad, perseverancia y maduras. Tambin son esenciales: comunicacin, iniciativa para adquiera nuevos conocimientos, habilidad par tomar decisiones, disposicin para realizarlas y voluntad para aceptar responsabilidades y retos. Algunas de las caractersticas de un empresario son:

a) Persistencia. Tenacidad, confianza en s mismo y en lo que a emprender, as como un a resistencia ante las dificultades, aun cuando las condiciones parezcan imposibles. b) Visin. La persona que pone en marcha un negocio debe contar con visin de futuro; debe dedicar todo su esfuerzo para lograr sus objetivos. c) Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginacin desempea un papel extraordinario; un empresario sin creatividad esta condenado al fracaso. d) Comunicacin, el empresario debe tener la habilidad de comunicacionales tanto con los miembros de su empresa como sus clientes. e) Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administracin y de las relaciones humanas es fundamental para cambiarla y optimizar los recursos. f) Otras cualidades, un buen empresario requiere, en primer trmino, las cualidades de todo dirigente: buen juicio, don de mando, responsabilizada, fortaleza fsica y espiritual, entre otras.

AUTOEVALUCION I. a) b) c) d) e) Anote F si la aseveracin es falsa y V si es verdadera. ( ) Las empresas comerciales pueden ser extractivas y manufactureras. ( ) Las empresas de servicio son aquellas cuyo capital pertenece al estado. ( ) Las empresas extractivas se dedican a producir bienes de consumo final( ) Las empresas pblicas pueden ser centralizadas y paraestatales. ( ) Los objetivos institucionales son aquellos que se dirigen a lograr beneficios monetarios( ) f) El rea de ingeniera del producto tiene las subsunciones de trfico y embarque. ( ) g) Distribucin y logstica son subsunciones de produccin, ( ) h) El objeto del rea de recursos humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo. ( ) i) Tesorera, crdito y cobranza e inversiones son subsunciones del rea de finanzas. ( ) j) Una empresa comercial tiene un rea de produccin, ( ) k) Una empresa industrial puede carecer del rea de recursos humanos. ( ) l) Una empresa de servicios no tiene rea de mercadotecnia. ( ) m) Las empresas pblicas carecen de areas financieras. ( ) n) Las materias primas son recursos materiales. ( ) o) Los prestamos y los crditos son recursos tcnicos. ( ) p) Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. ( ) q) El desarrollo econmico y social de un pas depende en gran parte del avance de sus empresas. ( ) r) Las areas de actividad tambin se conocen como departamentos. Divisiones, reas de responsabilidad o areas funcionales. ( ) s) Mediante una administracin eficiente se canalizan los intereses de los miembros de la empresa. ( ) t) Todos los obreros y la emisin de acciones son parte de los recursos de la empresa. ( )

II.

Conteste lo siguiente: a) Defina lo que es una empresa __________________________________________________________ __________________________________________________________

b) Qu y cules son las areas de actividad o areas funcionales de una empresa industrial? __________________________________________________________ __________________________________________________________ c) Cules son las areas funcionales de una empresa comercial? __________________________________________________________ __________________________________________________________

d) Investigue los distintos criterios para clasificar la empresa de acuerdo con su tamao. (micro, pequea, mediana y grande). __________________________________________________________ __________________________________________________________ e) Investigue y explique cul es la importancia de las empresas pequeas y su participacin en el producto interno bruto. __________________________________________________________ __________________________________________________________

III.

A continuacin aparece un organigrama general de la empresa plsticos industriales, S.A., y una lista de las subsunciones. Anote las subsunciones en cada rea Subsunciones:

Higiene y seguridad, nominas y salarios, capacitacin, distribucin, desarrollo del producto, administracin financiera, almacn, impuestos, presupuestos, investigacin de mercado, auditoria, administracin de ventas, trafico, compras, crdito y cobranzas, control de calidad, control de la produccin, servicio mdico, contabilidad, anlisis de sistemas, telecomunicaciones, procesamientos, mantenimiento, operaciones, logstica y relaciones laborales. IV. Para completar su aprendizaje es indispensable que concluya la lectura, ejercicios de refuerzo, autoevaluaciones, resoluciones, de casos, guas y la seccin saber ms del CD interactivo.

GUIA DE ACCION 1. Usted tambin puede ser un empresario o mejorar la empresa en donde se encuentra. Analice detenidamente su medio y piense que tipo de producto o servicios es necesario, independientemente de que exista o no en el marcado, tal vez usted, de acuerdo con su experiencia, habilidades, intereses y recursos puede crear o innovar un producto o servicio que sea todo un xito. Renase con algunos compaeros y aplique las etapas del proceso administrativo: a) Planeacin El primer paso es elaborar un plan estrategia o de negocio, por lo que ser necesario que: 1. Defina la visin. Descra en que posicin deseara que usted os u empresa se encuentre en 5 aos. 2. Defina un rea especial que requiere desarrollarse y que sea de su inters: comercio, servicio, produccin, etcera. 3. Enumere todos los productos o servicios tendientes satisfacer las necesidades de esa rea y que sea urgente atender; recuerde: el producto o servicio puede existir o no. 4. Elabore una lista de todas las opciones que puedan satisfacer estas necesidades. Considere las opciones propuestas representan una oportunidad de negocios de acuerdo con: Su recurso y conocimientos personales. Posibilidad de mejorar precio o calidad de productos y servicios existentes. Mercado insatisfecho Competencia. Caractersticas de productos o servicios similares en el mercado. Posibilidad de proporcionar productos o servicios similares en el mercado. Posibilidad de sustituir importaciones o mejor aun de exportar. Otras caractersticas que representa ventajas en relacin con el mercado existente o con competencia. Elabore una matriz comparativa en la que califique cada una de sus opciones en relacin con el mercado y la competencia. Elija el producto o servicio que mejor calificacin haya obtenido y anote las caractersticas de su empresa. 5. Defina la misin, tome en cuenta los siguientes factores. A que se dedicara la empresa Cuales productos o servicios se proporcionaran,

Cul ser el giro de la empresa (tal como aparece en el acta constitutiva) 6. Identifique los clientes que necesitan el (los) producto (s). 7. Infrmese de la competencia (nombres y marcas) 8. Anote los puntos fuertes y dbiles de su producto en relacin con la competencia. 9. Anote las causas por las que su empresa tiene posibilidades de xito. 10. Defina dos objetivos o resultados que pretendan alcanzar con la empresa (ventas, utilidades). Recuerde anotar las cifras. 11. Investigue los requisitos legales y administrativos para iniciarn emperras o para lanzar un nuevo producto al mercado 12. Realice los tramites que ser requieren, 13. Elabore una lista detallada en cada una de las e actividades para iniciar la empresa. 14. Elabore un programa con todas las actividades para realizar los objetivos. 15. Elabora un programa. calendario con la fechas para realizar cada una de las actividades y los responsables. 16. Asigne el hombre de la empresa razn social y la marcad e los productos o servicios. 17. Considere el capital aproximado del que se dispone. 18. Elabore el presupuesto. Incluya los recursos que se requieren para iniciar: Materiales, materia prima, mobiliario, equipo de instalaciones. Financieros. Humanos. 19. Elabore una lista de los recursos que se requieren para iniciar la empresa y cuantifquelos. b) Organizacin La segunda etapa consiste en organizarse: 1. 2. 3. 4. 5. Defina las actividades necesarias para llevar a cabo su plan. Relacione las funciones y asigne puestos y responsables. Elabore el organigrama con las funciones y responsables. Defina la ubicacin de las aficionas y las reas. Organice cada una de las reas o departamentos y detalle las funciones de cada puesto. c) Direccin.

1. Adquiera todos los insumos, materia prima, maquinaria, instalaciones y equipos para llevar a cabo los objetivos. Aplique las reglas correspondientes. 2. Contrate al personal que requiera para llevar a cabo sus funciones, recuerde las reglas de integracin de personal. 3. Inicie el trabajo, aplique la teora de motivacin, comunicacin, toma de decisiones y liderazgo que garanticen el logro d ellos objetivos. d) Control 1. Establezca con los profesionales correspondientes sistemas para: Contabilidad y registro de operaciones. Impuestos. Presupuestos. Control de informacin, Informes de ventas y produccin diarios, ingresos y egresos. Estndares de produccin, Juntas de retroalimentacin, 2) evalu mensualmente sus presupuestos, programas y el plan. Detecte fallas y establezca medidas correctivas. Nota: este gua de accin es un sustento para pequeas empresas. II. elabore un diagrama de Greiner en donde indique en que etapa se encuentra su empresa.

GLOSARIO Administracin la administracin es un proceso mediante el cual se coordina y optimizan el recurso de un grupo social con el fin de lograr los objetivos de mxima eficacia, eficiencia, calidad y productividad. Administracin cientfica. Corriente que se basa en la renacionalizacin de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin; desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del trabajador. Administracin emprica. Postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en forma sugerida por la pasa reciente, la costumbre o la tradicin, Agente de cambio. Consultor externo o interno que se encarga de promover y dirigir el proceso de desarrollo organizacional Calidad. Satisfaccin de las necesidades del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Control evaluacin de los resultados en relacin con lo planeado para eliminar fallas y retroalimentar el proceso. Desarrollo organizacional. Es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en la empresa. Direccin. Proceso de guiar y motivar a los subordinados hacia el logro de la misin. Escuela ambiental. Corriente administrativa que surge en los aos veinte del siglo pasado, establece la idea de que el ser humano ese despeara mejor si las condiciones ambientales que lo rodean estn en armenia con su organismo. Propone obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables. Escuela de administracin de sistemas. Se establece en la teora de que los sistemas son el factor fundamental en el que se basa la administracin. Escuela de la teora de las decisiones y escuela racional. Postula que en la organizacin es necesario adaptarse y evaluar diferentes circunstancias: los factores econmicos, sociales y tcnicos, que influyen en los resultados y en la productividad. Propone la importancia de desarrollar modelos

experimentales que permitan simular la conducta del ser humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decisin es la esencia de la administracin. Escuela del comportamiento humano. Escuela de las relaciones humanos que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de este el fundamento de la accin administrativa. Escuela del sistema social. Postula el reconocimiento de la importancia de la organizacin informa, de los niveles, estatus y smbolos de sus integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal. Escuela eclctica o del proceso administrativo. Condensa estilos y enfoques de gestin de todas las pocas, representa una funcin de ideas de varias corrientes ara aplicacin de la administracin. Escuela neo humano relacionista. Propone que la administracin debe adaptarse a las necesidades de las personas que integra la empresa y fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en el xito de las empresas. Escuela administrativa. Son las diversas corrientes o enfoques que se aplican en la administracin; algunos son de mbito relativamente amplio y otros tienden a la especializacin, Estilos de gestin. Se refiera la forma de administrar o dirigir una organizacin, Organizacin. Diseo de estructuras, sistemas y procesos para simplificar el trabajo y optimizar los recursos. Planeacin, previsin de escenarios futuros con la finalidad de determinar el rumbo de la organizacin y las estrategias para lograr la misin. Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Proceso administrativo. Metodologa que permite manejar eficazmente una organizacin, y que consiste en dividir a la administracin en un proceso enterregado pro varias etapas que se interrelacionan y funcionan de forma integral. Reingeniera. Rediseo radical de los procesos con la finalidad de obtener mejoras en calidad, productividad y reduccin de costos. Sistema cliente. Terminologa utilizada en desarrollo y reduccin de costos. Para designar a la empresa sujeta a este proceso.

Surmenage. Termino que ser refiere a la fatiga ocasionada por el trabajo excesivo. Teora z. Creada por William Ourichi, es una adaptacin de la administracin japonesa a las organizaciones occdentales, esta teora plantea conseguir una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones de la empresa.