Vous êtes sur la page 1sur 4

TEXTO 5 ESTRATGIAS: ESCOLAS DE PENSAMENTOS ADM1720 - ADMINISTRAO E FISIOTERAPIA Escolas do pensamento estratgico Minzberg ainda resumiu, aps extensa

a reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX: Perodo 2010.1 Prof. Sales Vidal

A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente; A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais; A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa; A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio; A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia; A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente; A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse; A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao; A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.

Por que Estratgias Emergentes? O termo estratgia emergente tornou-se muito difundido os escritos sobre estratgia. Nos ltimos anos, a idia de decises e estratgias emergentes disseminou-e velozmente na literatura de negcios. Um rpido levantamento na Internet mostra que o termo foi incorporado aos programas de disciplinas de estratgia das melhores escolas de negcios do mundo. O conceito de emerso vem tambm sendo aplicado a outros fenmenos organizacionais: decises, estruturas, processos. H at mesmo uma publicao acadmica dedicada ao assunto, intitulada Emergence: a journal of complexity issues in organizations and management. Em 1997, foi fundado o Centro para Estratgia Emergente de Santa F (Novo Mxico, EUA), que posteriormente passou a se chamar Santa Fe Associates International.

O termo estratgia emergente foi introduzido na dcada de 1970 por Henry Mintzberg (1978). Uma estratgia emergente , essencialmente, uma estratgia no planejada, no sentido de uma linha de ao que s percebida como estratgica pela organizao medida que ela vai se desenrolando ou at mesmo depois que j aconteceu. Ora, estratgia sem plano , em termos, uma contradio. A origem grega da palavra estratgia denota objetivos claros, planejamento e comando. Definies dicionarizadas de estratgia incluem plano, mtodo e estratagema. Assim, para definir estratgia emergente de modo que pudesse fazer sentido, Mintzberg teve, antes, de ampliar o significado do termo estratgia. Ele redefiniu estratgia como sendo uma linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela organizao, tenha ela sido planejada com antecedncia ou no. Tal linha de ao pode ser percebida por um observador externo como sendo resultado de um plano, mesmo nas ocasies em que isso no ocorreu (Mintzberg, 1978). Essa concepo ampliada de estratgia pareceu til a Mintzberg e seus associados na McGill University quando pesquisavam o processo pelo qual as estratgias efetivamente se formam no mundo real das organizaes. A noo dominante na poca era a de que a estratgia um plano explcito, formulado pelos dirigentes da organizao, que estabelece objetivos e programas de ao detalhados e que , ento, implementado. Mintzberg descobriu que linhas de ao coerentes e importantes que um observador externo percebe como estratgicas freqentemente se formavam de outras maneiras, alguma vezes at mesmo na ausncia de um plano. Essa a razo pela qual ele sentiu a necessidade de pensar estratgia no em termos de intenes como em um plano , mas sim em termos daquilo que a organizao efetivamente faz, a partir das aes crticas especficas que so realmente postas em prtica. Assim, ele definiu estratgia como um padro em uma sucesso de decises (Mintzberg, 1978), que reformulou posteriormente como um padro em uma sucesso de aes (Mintzberg e Waters, 1985). Essa definio permite que um observador independente examine o comportamento da organizao e que, ao reconhecer um padro em suas aes, chame-o de estratgia, mesmo que a organizao no tenha descrito tais aes previamente em um plano. Assim, essa definio faz de estratgia um conceito mais operacional para o pesquisador que esteja estudando qualquer organizao real, porque ele no precisa mais verificar se uma seqncia de aes de uma organizao foi estabelecida previamente em um plano para que possa cham-la de estratgia. Com esse significado mais amplo de estratgia, estratgia emergente foi ento definida como um padro de ao seguido na ausncia de um plano ou em desacordo com um plano existente. Estratgia deliberada, em contrapartida, foi definida como um padro de ao seguido de acordo com um plano (Mintzberg, 1978). Mintzberg tambm props o termo formao de estratgia para se referir ao processo pelo qual as estratgias so criadas, seja ele um processo de planejamento consciente e explcito que a formulao da estratgia ou um processo de emerso (ib.).

VISAO BASEADA EM RECURSOS - VBR A forma como as empresas pensavam a estratgia at o final dos anos 80 praticamente referia-se a uma anlise externa s organizaes, na qual se defendia que o resultado da empresa estava condicionado ao seu posicionamento de mercado. Aps 1990, uma nova abordagem resgatava a necessidade da anlise interna, sustentando que a vantagem competitiva se relacionava as diferenas internas entre as empresas. Esta anlise ainda considerada como a mais consistente para determinar vantagem competitiva entre empresas por ser baseada em seus recursos e capacidades. Assim, a vantagem pode ser obtida pelas diferenas internas entre as empresas em um mesmo segmento, at porque difcil identificar uma oportunidade externa sem o conhecimento dos recursos necessrios para explor-la. A esta metodologia damos o nome de Viso Baseada em Recursos (RBV - Resource Based View of the Firm) que preconiza que os recursos internos so os limites para a busca de oportunidades. Esta abordagem sobre Recursos (RBV), portanto, consiste na compreenso das causas que permitem a determinadas empresas sustentarem um desempenho superior nos mercados que atuam. A resposta estaria no apenas num adequado posicionamento competitivo (Viso baseada em Mercado VBM), mas tambm no fato de que estas empresas possuiriam recursos mais apropriados s demandas destes mercados. Assim, a abordagem RBV visualiza diferentes empresas como diferentes colees de recursos, tangveis e intangveis, que conduzem inevitavelmente a diferentes capacidades competitivas. A questo no simples, o conjunto de recursos de uma empresa no meramente uma lista de fatores, mas tambm, o efeito de sua interao em maior ou menor complexidade. Assim, o seu valor estratgico reside no s na fora de ligaes individuais entre recursos, mas, principalmente, na malha que este conjunto de ligaes forma. No existem duas empresas

iguais porque no existem duas empresas que tenham o mesmo conjunto de experincias, a mesma histria, a mesma cultura organizacional ou os mesmos ativos e habilidades. Como ponto de partida para a construo de uma Perspectiva Baseada em Recursos, a sugesto que eles sejam classificados em trs categorias principais: Recursos fsicos, como equipamentos; Recursos Humanos, incluindo a equipe tcnica e gerencial da empresa, e Recursos Organizacionais, que coordenam os recursos humanos e fsicos de modo produtivo. Estes so os recursos tangveis, os quais podem ser observados e avaliados com clareza. Por sua vez, os recursos intangveis incluem exemplos como a reputao da empresa e seus produtos, as habilidades administrativas relacionadas com processos de deciso, habilidades tecnolgicas no documentadas, habilidades de coordenao e gerenciamento, a cultura organizacional, o conhecimento intrnseco de seus recursos humanos e os relacionamentos com fornecedores e clientes, entre outros. O prximo passo identificar quais os fatores que conduzem um recurso a uma condio de valor estratgico para a empresa. Quando a estratgia da empresa se alinha com os preceitos do posicionamento e da anlise de cenrios externos, quase certo que esses recursos continuem com importncia secundria na organizao ou ainda que as empresas abandonem esses recursos para que apenas as atividades-fins sejam mantidas internamente. O importante saber que, uma vez estimado o potencial de gerao de lucros, pode-se selecionar estratgias para melhorar a explorao desses recursos internos e a criao de novas oportunidades para seu aproveitamento. O conhecimento pode conduzir a nveis superiores no desenvolvimento e produo de bens e servios. Nesse sentido, o conhecimento organizacional pode ser o fundamento de uma vantagem competitiva sustentvel para a organizao, vantagem essa compreendida como a obteno de desempenho superior de uma organizao sobre suas demais concorrentes. Paiva, Fens terseifer e Roth (2000), destacam o conhecimento organizacional como um dos mais significativos recursos estratgicos sob as condies competitivas atuais.As empresas no esto apenas envolvidas na criao do conhecimento, mas tambm na aplicao do mesmo. A capacidade de aprender um dos principais aspectos a ser desenvolvido por empresas em ambientes competitivos mais dinmicos. Nestas condies, a autora considera que h a necessidade das empresas desenvolverem o que chamaram de estratgias de neo-operaes, baseadas na rapidez da aprendizagem como diferencial competitivo. Recurso: qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou competitivo se adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinao superior de recursos. Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. Grupo de Recursos Humano Escopo do Recurso Proprietrio Controle do Recurso Recursos que so intrnsecos as pessoas Pelos Empregados Pela Empresa como sua criatividade, comportamento, educao e capacidades Organizacional Recursos desenvolvidos pela empresa Pela Empresa Pela Empresa como: marca, imagem, know-how, cultura, sistemas e estratgias. Relacional Recursos externos que a empresa Por outras partes Por outras partes necessita ou que afetam a empresa como: fornecedores, clientes, reguladores e parceiros Fsico Propriedades da empresa, prdios, Pela Empresa Pela Empresa equipamentos, materiais e produtos. Monetrio Dinheiro da empresa ou outro bem Pela Empresa Pela Empresa Financeiro equivalente que possa ser convertido em dinheiro pela empresa A teoria por trs do RBV diz que as firmas podem desenvolver vantagens competitivas sustentveis somente pela criao de valor de modo que estas vantagens sejam raras e difceis para os competidores imitarem, Barney (1991, 1995), Grant (1991). Para Fleury e Fleury (2003), a Viso Baseada em Recursos postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas, no porque invistam em barreiras de entrada para outras empresas ou porque ofeream produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos especficos da firma. Outra premissa bsica da Viso Baseada em Recursos de que as firmas diferem de forma fundamental em seus modos de operar porque cada uma delas possuir um agrupamento singular de recursos seus ativos, competncias e capacitaes especficas. Algumas limitaes merecem uma colocao especial. Lado, et al. (2006) afirmam que na estratgia do RBV as variveis teoricamente mais interessantes so aquelas que so menos mensurveis e identificveis. Se um recurso no observvel, logo no pode ser imitado facilmente, e cria a base para uma vantagem competitiva sustentvel. Contudo se um recurso no observvel, tambm no pode ser medido exatamente e empiricamente verificado. Priem e Butler (2001) tambm questionam o valor terico do RBV, especialmente as idias de Barney (1991) onde um recurso deve ser valioso, raro e insubstituvel para gerar uma vantagem competitiva e sustentvel. Baseadas nas idias de Popper apud Priem e Butler (2001), as proposies do RBV so tautolgicas1 - ou seja, so verdadeiras por definio e no podem ser objetivos de testes empricos. As duas correntes VBM e VBR: a Viso Baseada no Mercado v no posicionamento da empresa no mercado (o qual externo organizao e derivado da estrutura da indstria e do mercado) o principal determinante para o seu desempenho,

enquanto que a Viso Baseada em Recursos considera o conjunto de recursos e competncias nicos de uma empresa como sua maior fonte de vantagem competitiva (um fenmeno que resulta primariamente das caractersticas internas de uma empresa). Em um primeiro momento, a VBR costuma ser percebida como um complemento polar anlise de posicionamento competitivo inspirada nas lies da Economia Industrial. Se esta ltima procura nos aspectos estruturais de um setor e da economia da firma as lgicas subjacentes ao sucesso competitivo de um dado empreendimento (como em Porter, 1980), a VBR foca sua ateno nos recursos de que a firma dispe, assumindo que recursos se distribuem heterogeneamente no tecido produtivo, e que tais diferenas podem persistir ao longo do tempo (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984). Esta tenso pode ser ilustrada pelo contraste entre a ateno dada construo barreiras de entrada e de mobilidade setoriais na anlise estrutural (Porter, 1980), e o foco proposto pela VBR na criao, pela firma, de "mecanismos de isolamento" (Rumelt, 1984) que protejam seus recursos especficos mais crticos. Trabalhos mais recentes vm considerando as duas abordagens (VBM e VBR) como complementares para a compreenso dos motivos por trs das vantagens competitivas, possibilitando assim a definio de um modelo que observe equilibradamente tanto aspectos externos como internos s firmas. Barney (2002), por exemplo, aponta que, enquanto a VBM auxilia a anlise estratgica de oportunidades e ameaas ambientais, a VBR colabora ao avaliar as foras e fraquezas das organizaes. Tais aspectos compem o chamado modelo de anlise SWOT, o qual se consistiu no primeiro modelo clssico de planejamento estratgico nos anos 60 e base de muitas teorias de gerenciamento estratgico posteriormente desenvolvidas. Alguns pesquisadores esto trabalhando no aprofundamento da abordagem baseada em recursos, com ligaes importantes tambm com a perspectiva da competio baseada em competncias: atravs da integrao do conhecimento, empresas podem desenvolver as competncias que sustentaro sua vantagem. Competncias - ou capacidades - so vistas como conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente. A competio relacionada durao das capacidades da empresa est associada dificuldade em trocar ou imitar estas capacidades e, como conseqncia, em trocar e imitar o conhecimento que os sustenta. Outros pesquisadores direcionam parte das investigaes relacionadas VBR, por meio de conceitos como Competncias Centrais (conjunto de habilidades e competncias que a Empresa possui (ou ter que desenvolver) para torn-la diferenciada de suas concorrentes) e Capacidades Dinmicas (TEECE et al., 1997). Dentre os recursos acumulados pelas firmas esto suas capacitaes (capabilities) organizacionais, as quais referem-se basicamente aos resultados alcanveis por processos organizacionais, e que podem ser definidas como as habilidades especficas da organizao como um todo ou de suas partes. Tais habilidades manifestam-se em processos operacionais, a partir de combinaes tipicamente complexas de ativos tangveis e intangveis. Incluem habilidades de saber fazer a baixo custo, saber fazer bem, e de saber escolher o que fazer. Incluem ainda habilidades de fazer avanar o desempenho da organizao, seja em termos de novos produtos ou servios, ou de novos processos de produo, venda, financiamento, divulgao, etc.. So, portanto, um recurso especfico da firma, entranhado (embedded) na organizao e no transfervel para outra firma, cujo propsito aumentar a produtividade de outros recursos que a empresa possui. Capacitaes Dinmicas: o subconjunto de processos que permite firma criar novos produtos, processos e rotinas, e responder a mudanas ambientais, tem especial importncia. Tais capacitaes dinmicas (dynamic capabilities), como eles as denominam, so definidas como as crticas para sobrevivncia no longo prazo da empresa. Fujimoto sugere trs nveis de capacitaes: a) Capacitaes Estticas, associadas habilidade de alcanar um alto nvel de desempenho em termos competitivos isto , no embate direto e presente contra a concorrncia. So as habilidades de fazer bem o que se faz hoje. b) Capacitaes de Melhoria associadas habilidade de alcanar de forma rpida e consistente melhorias no nvel de desempenho, seja em qualidade, seja em produtividade. uma habilidade essencial, tipicamente envolvendo habilidades em identificar e analisar problemas; solucionar problemas; e reter e perenizar a soluo dos problemas. c) Capacitaes Evolucionrias associadas habilidade de desenvolver novas capacitaes estticas e de melhoria a capacitao de construir capacitaes. Neste sentido, so meta-capacitaes. No que se refere s capacitaes dinmicas nveis (b) e (c) a analogia direta: enquanto as capacitaes de melhoria referem-se a fazer melhor o que se faz (loop-simples), as evolucionrias referem-se a fazer diferente, eventualmente j luz de um novo referencial terico e/ou tecnolgico (loop-duplo).