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Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Grer le changement stratgique


Illustrations des prcdentes ditions

Lachard-Vincent dessine son avenir


Il est parfois ncessaire de prparer le changement stratgique un tablissant un contexte organisationnel favorable. Lentreprise Lachard-Vincent tait un fabricant de matriel de dessin dart : pinceaux, gouaches, fusains, toiles, chevalets, etc. Fonde en 1883, Lachard-Vincent tait une entreprise familiale prside par Jacques Lachard. Dans les annes 1990, celui-ci fut confront un problme : le march des produits pour artistes tait en pleine volution. Traditionnellement, les artistes achetaient leur matriel dans de petits magasins spcialiss et la force de vente de Lachard-Vincent stait concentre sur la construction de relations avec les propritaires de ces magasins. Cependant, depuis quelques annes, certaines chanes de grande distribution commenaient vendre du matriel pour artistes et il tait difficile de prvoir quelle proportion de clients serait capte par ce nouveau canal de distribution. Lachard-Vincent devait donc rester trs attentif, afin de pouvoir ragir en consquence. Cependant, la plupart des membres de lquipe de direction taient convaincus que les petits magasins resteraient largement dominants, comme ils lavaient toujours t. Au milieu des annes 1990, soucieux de se prparer lventualit dun changement stratgique, Jacques Lachard mena une srie dactions. Tout dabord, il organisa un atelier de rflexion stratgique pour lquipe dirigeante, afin de mettre en lumire et de discuter les volutions du march et leurs implications. Cet atelier fut suivi par une srie de projets mens par les dirigeants eux-mmes, afin de dfinir en dtail ce qui devait tre entrepris. Tout cela confirma le besoin de changement, mais galement la rsistance de lquipe dirigeante. Jacques Lachard discuta galement avec les dirigeants dautres entreprises familiales propos de leur exprience dans la gestion de changements comparables. Finalement, lquipe de direction fut restructure, avec notamment le recrutement dun nouveau directeur gnral venu dune autre industrie ainsi que dun nouveau directeur de la production et dun nouveau directeur commercial. Jacques Lachard runit galement un conseil dadministration afin de formuler la stratgie long terme. Ce conseil rassemblait non seulement les actionnaires familiaux, mais galement le nouveau directeur gnral et dautres administrateurs. Au dbut des annes 2000, il tait clair que la plupart des volutions de march anticipes par Jacques Lachard taient devenues une ralit. Cependant, grce ces diffrentes actions prparatoires, lentreprise disposait dsormais du savoir-faire et de la culture ncessaires pour y faire face.

Questions
1. 2. En quoi les actions prparatoires ont-elles facilit les changements plus substantiels ? Si Lachard-Vincent dcidait de sadresser prioritairement aux chanes de distribution plutt quaux magasins indpendants, quels seraient les changements organisationnels ncessaires ?

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Historique Stratgique
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Les styles de conduite du changement (2e dition)


Les managers utilisent diffrents styles de conduite du changement. Intervention dans lindustrie ptrolire Un grand groupe ptrolier nomma un de ses managers nerlandais directeur gnral dune de ses filiales dans un pays dEurope du Sud o les prix, depuis longtemps encadrs par le gouvernement local, allaient tre librs. Je me suis retrouv face une quipe de direction endormie qui se contentait de grer la distribution des produits. Il ny avait aucune rflexion sur la concurrence. Moins dun an plus tard, nous allions tre confronts un march libre, avec tout ce que cela impliquait en termes de concurrence. Il tait tentant de leur dire quoi faire, mais cela naurait pas march. Ils savaient quils devaient changer, mais ils ne savaient pas comment le faire ni mme ce que cela signifiait exactement. Jai donc mis en place des quipes projet charges de surmonter les principaux problmes. Je leur ai pos des questions ; ils devaient trouver les rponses. Jai clairement annonc que mes demandes sappuyaient sur des niveaux de performance tout fait ralisables, puisque ctait ceux atteints par dautres units du groupe. Je leur ai demand par exemple comment rduire les cots de 30 % ou comment accrotre la part de march de 50 %. Les membres des quipes projet ont visit des units dans dautres pays pour voir ce quon y faisait, puis ils sont venus me voir avec des questions et je leur ai fait quelques suggestions. Jai engag des consultants qui les ont aids mettre en cause leurs certitudes. En moins de six mois, comme je le leur avais demand, ils mont transmis leurs recommandations. Nous en avons alors dbattu et jai conduit une quipe charge de synthtiser lensemble des travaux et didentifier des plans daction prcis pour le dploiement des conclusions. Direction centralise au sein du parti travailliste britannique la suite de sa dfaite face aux Conservateurs en 1979, le parti Travailliste britannique se dcomposa en de multiples factions, ce qui le rendait virtuellement inligible aux yeux de nombreux observateurs. Lorsque Tony Blair prit la direction du parti, il annona clairement que son but tait la victoire lectorale. Il demanda ses collgues sils partageaient cet objectif ou sils prfraient se cantonner perptuellement dans lopposition. Sa stratgie consistait remettre les travaillistes au centre de la vie politique britannique. Mme si certains se plaignirent du fait que le fonctionnement du parti devenait de moins en moins dmocratique, il se dgagea un consensus gnral sur lide que quelque chose devait tre fait et sur la dfinition dune orientation claire, par-del les diffrences idologiques. Lors des lections de 1997, le parti Travailliste, dsormais considr par les lecteurs comme une formation unifie autour dun leader incontest, emporta la plus grande majorit de son histoire. Si partir de 2000 un nombre croissant dlus du parti affirmrent quil tait temps dadopter un style moins dirigiste et de redonner du pouvoir aux militants, Tony Blair ne relcha pas son emprise et le parti gagna de nouveau les lections en 2001. Collaboration dans le tourisme Jai toujours rv de crer une entreprise fonde sur lamiti affirmait Hal Rosenbluth, le P-DG de Rosenbluth International, une des plus grosse entreprise de tourisme au monde, prsente dans 24 pays avec un chiffre daffaires 2001 de plus de 6,5 milliards deuros. Il pensait que cette approche permettait ses 5 000 associs de construire un avantage concurrentiel durable. Il faut une entreprise ouverte, honnte, confiante, qui crot fortement dans la collaboration. Cest la rtention dinformation et les jeux politiques qui ralentissent lentreprise. Son approche consistait impliquer ses employs dans le maintien permanent de la flexibilit. Il organisa ainsi une opration crayons de couleur dans laquelle les salaris lui envoyrent des dessins propos de leurs impressions sur lentreprise. Il tablit galement un conseil des ambassadeurs au cours duquel des employs slectionns au hasard dans le monde entier furent invits au sige de Philadelphie pour discuter avec les dirigeants.
Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)
En utilisant la section 11.3.1 et en vous rfrant au schma 11.5, rpondez aux questions suivantes pour chacun des trois exemples ci-dessus : 1. 2. 3. Le style correspond-il aux circonstances ? Dans quelles circonstances ce style aurait-il t inappropri ? Quels sont les problmes associs chaque style ? Seules quelques-unes des parties prenantes sont mentionnes dans les exemples. Cela signifie-t-il que le style doit tre le mme vis--vis de toutes les parties prenantes ?

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La modification des routines organisationnelles


La modification des routines organisationnelles peut constituer un signal puissant lorsque lon souhaite susciter un changement. Afin de mettre laccent sur la vitesse de rponse aux besoins des clients, la direction dune entreprise de transport et de distribution tablit une routine de rponse aux appels tlphoniques. Aucun tlphone ne devait sonner plus de deux fois avant que quelquun prenne la communication et personne ntait autoris ngliger une sonnerie : Cela pourrait tre un client. Les organisations du secteur public furent longtemps obsdes par la gestion prudente de leur financement, ce qui dboucha le plus souvent sur des cultures opposes toute forme de risque. Dans certains pays dEurope, les responsables tentrent de rompre cette tendance en mettant en place des sortes de banques dinvestissement internes afin que le personnel puisse miser sur le financement de nouveaux projets. Dans une entreprise de distribution qui avait annonc une stratgie focalise sur le service aux clients, le directeur gnral ne se proccupait ni du personnel ni mme des clients lorsquil effectuait des visites dans les magasins. Il se contentait de consulter des tats financiers dans le bureau du grant. Il navait pas pris conscience de cette incohrence, jusqu ce quon le lui fasse remarquer. Par la suite, son insistance sentretenir avec le personnel et avec les clients durant chacune de ses visites devint un mythe qui se rpandit dans lensemble de lentreprise et facilita largement le dploiement de la stratgie. Le directeur gnral de lentreprise danoise Oticon, depuis longtemps spcialise dans les prothses auditives, dcida den faire une organisation apprenante. Il fit construire des bureaux paysagers avec des zones de travail modulaires et tous les employs furent intgrs dans des quipes projets. Les responsabilits fonctionnelles furent supprimes et tout le personnel de la direction gnrale fut oblig daccepter jusqu cinq fonctions simultanes, parmi lesquelles chacun devait tablir ses propres priorits au sein dquipes toujours temporaires. Les nouveaux bureaux, dpourvus de cloisons, taient composs de simples tables quipes de terminaux informatiques. En fonction du projet sur lequel ils travaillaient, les individus se dplaaient dune table lautre en emportant avec eux leur casier de tiroirs. Le courrier tait scann sur ordinateur. Si quelquun dsirait une impression sur papier, il fallait se rendre au service courrier et aprs utilisation le document ntait pas archiv mais dtruit. Les membres du comit oprationnel de la filiale dun grand groupe multinational, dont les bureaux taient situs dans diffrents sites en Europe, avaient tendance saccuser mutuellement dtre lorigine des problmes de lentreprise. Cela dbouchait sur des processus de dcision de pitre qualit, marqus par une dfiance gnralise. Finalement, les membres du comit dcidrent de relocaliser tous les bureaux dans un unique btiment. Les contacts quotidiens dbouchrent sur des relations personnelles plus ouvertes, une relle volont de rgler les problmes courants et une meilleure comprhension des orientations stratgiques.

Questions
1. 2. Dans chacun des ces exemples, expliquez en quoi la modification des routines a pu aider conduire le changement. tendez la liste des exemples de lillustration en montrant comment la modification de routines pourrait faciliter les changements dans quelques organisations qui vous sont familires.

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Le management la russe
Les Occidentaux qui collaborent avec des organisations dans dautres parties du monde ont souvent des difficults comprendre limportance du contexte culturel. Pour les entreprises russes, passer dune conomie centralise et planifie dans laquelle ltat contrlait les units de production une conomie de march moderne et ouverte sur le monde constitue un dfi dune ampleur considrable. Afin de russir ce changement, beaucoup dentreprises russes ont recherch lappui financier et mthodologique dentreprises occidentales. Cependant, avant de sengager dans ce type de collaboration, les managers occidentaux doivent tenir compte du contexte russe. Peut-tre par esprit de contradiction par rapport lhritage sovitique, les managers russes ont tendance ne pas prendre au srieux lide de planification long terme. La notion de plan quinquennal est ainsi particulirement connote. De fait, lhorizon de temps peut tre trs limit, parfois seulement quelques jours. Les managers russes ont galement tendance donner beaucoup plus dimportance que leurs homologues occidentaux la continuit et la tradition. Ils privilgient lhistoire et la prservation de lexistant par rapport la ncessit des changements. Cela saccompagne dune prfrence pour la conformit. Ils se mfient des esprits indpendants et de la transparence, considrs comme anti-sociaux et potentiellement conflictuels. De plus, ils nont pas confiance dans le changement, ce qui peut sexpliquer en particulier par une rticence vis--vis du risque et de lincertitude. Traditionnellement, les managers russes ont plus t proccups par la dfinition et le dveloppement de procdures que par la conduite du changement. Le rle des dirigeants, en particulier, sest toujours inscrit dans une dmarche haut-bas, avec un style directif et une trs faible tolrance lgard de lambigut. Lexprience et la capacit en termes de conduite du changement sont limites. La disponibilit des ressources ncessaires au changement peut galement dpendre de lobtention dinvestissements externes, notamment en provenance de lOccident. Le risque est alors que les managers occidentaux soient considrs uniquement comme des investisseurs et non comme des modles de rformateurs. Les hypothses culturelles sont galement diffrentes de celles qui prvalent en Occident, tant au niveau des entreprises qu celui des individus. Lide que les entreprises ont pour objectif primordial la gnration de profit au travers des forces du march est encore diversement accepte, tout comme limportance de lefficience, du professionnalisme et de la modernit. Les Russes mettent plutt laccent sur la fatalit, le destin et la confiance dans leur systme social. Tout cela peut poser des problmes aux managers occidentaux qui tentent de conduire des changements, dintroduire le marketing, la rflexion stratgique long terme et des approches de management participatif.
Source : adapt de S. Michailova, Constrast in culture: Russian and Western perspectives on organisational change , Academy of Management Executive, vol. 145, no. 4 (2000), pp. 99-111.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)


1. 2. 3. En vous rfrant la section 10.2.2, identifiez les lments contextuels cls qui doivent tre pris en considration lorsquon souhaite conduire le changement dans une entreprise russe. Selon vous, quels problmes les managers occidentaux sont-ils confronts ? Lisez la suite du chapitre et proposez des techniques de conduite du changement que les managers occidentaux peuvent utiliser dans le contexte russe.

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Les styles de conduite du changement (7e dition)


Les managers utilisent diffrents styles de conduite du changement.
Commencer par la vrit Carly Fiorina, prsident-directeur gnral de HP Palo Alto (Californie) de 1999 2005 : Je me souviens que lorsque jai rencontr pour la premire fois nos 700 plus hauts dirigeants, nous avons men une autoanalyse trs raliste Vous ne pouvez pas vous contenter dinterprter vous-mme ce qui ne va pas et taper sur les gens. Pour les motiver changer, vous devez leur tendre un miroir, pas un bton Jai projet les commentaires sur lentreprise que ces managers eux-mmes avaient faits deux ans avant, y compris lide que lentreprise tait trop lente et manquait dinitiative. Jai galement projet des choses, bonnes et mauvaises, que des clients avaient dites sur nous. Lorsquils ont t confronts linluctable vidence de ces affirmations, les managers ont accept la vrit. Une fois que vous avez fait admettre la vrit, les gens ont besoin dobjectifs enthousiasmants. Pour passer de la vrit aux objectifs, vous devez dfinir des mesures progressives et facilement atteignables. Cest laction qui engendre les progrs. En cours de processus, vous devez rappeler aux gens tout le chemin quils ont dj parcouru et le peu quil leur reste faire pour atteindre lobjectif. Cest ce moment-l que vous voyez briller leur regard. Fixer des niveaux de rtribution diffrents Lui Chuanzi, prsident du groupe informatique Lenovo Pkin : Notre quipe dirigeante doit se sentir propritaire de lentreprise. En Chine, beaucoup dentreprises nationalises sont confrontes un enjeu particulier : elles ne peuvent pas distribuer dactions leurs dirigeants. Cest la raison pour laquelle nous avons rform la structure de notre capital afin de faire de Lenovo une entreprise cote, ce qui nous a permis de distribuer des actions tous nos dirigeants. Nos dirigeants ont galement besoin de reconnaissance, cest pourquoi nous leur donnons loccasion de sexprimer dans les mdias. Les managers intermdiaires veulent progresser dans la hirarchie. Ils ragissent donc mieux aux dfis, quils considrent comme des opportunits leur permettant de prouver et daffiner leur talent. Nous leur donnons des objectifs de performance trs levs et nous les impliquons dans le processus stratgique, dans la dfinition de leurs tches et dans la prise des dcisions les concernant. Sils obtiennent de bons rsultats, ils sont largement rcompenss. Les employs de base ont besoin de stabilit. Sils prennent des responsabilits et quils sont consciencieux, ils gagnent une prime dfinie lavance. Nous lions galement la performance individuelle celle de lquipe, tout comme nous lions celle de chaque unit celle de lentreprise.
Source : Moving mountains , Harvard Business Review, janvier 2003, pp. 41-47.

Sappuyer sur les influences cls William Bratton, responsable de la police de New York, en charge de la campagne Tolrance zro qui a rduit fortement la criminalit : Une fois que les convictions et les nergies dune masse critique dindividus sont engages, la conversion vers une autre opinion se rpand comme une pidmie, ce qui entrane trs rapidement des changements fondamentaux. Pour cela, il faut mettre les managers cls en contact direct avec les problmes oprationnels, afin quils ne puissent plus viter la ralit. Il faut les mettre sous les projecteurs. Jai par exemple rassembl des responsables dunits et je leur ai demand dtre capables, seulement deux jours plus tard, de dmontrer en dtail leur hirarchie de quelle manire les actions de leur unit contribuaient la stratgie gnrale des forces de police. Lobjectif est dintroduire une culture de la performance qui rend impossible la dissimulation des checs. Les runions donnent aux meilleurs une occasion dtre reconnus, mais aussi daider leurs collgues. Il ne sagit pas seulement dapplaudir les succs. Il faut aussi affirmer trs clairement que la mdiocrit nest plus tolre.
Source : W.C. Kim et R. Mauborgne, Tipping point leadership , Harvard Business Review, avril 2003, pp. 60-69.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005) En utilisant la section 10.3.1 et en vous rfrant au schma 10.5, rpondez aux questions suivantes pour chacun des trois exemples ci-dessus : 4. 5. 6. Le style correspond-il aux circonstances ? Dans quelles circonstances ce style aurait-il t inappropri ? Quels sont les problmes associs chaque style ? Seules quelques-unes des parties prenantes sont mentionnes dans les exemples. Cela signifie-t-il que le style doit tre le mme vis--vis de toutes les parties prenantes ?

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Le redressement de Cisco
Les plans de redressement mettent gnralement laccent sur la vitesse de changement, sur la rduction drastique des cots et la croissance immdiate du chiffre daffaires. En mars 2001, confront leffondrement du march des tlcoms, lquipementier amricain Cisco annona la suppression de 8 500 postes (soit 18 % de ses effectifs). Paralllement cette annonce, de profonds changements furent entrepris : Ingnierie Pendant la priode faste des annes 1990, les ingnieurs pouvaient suivre leur guise leur inspiration. En 2001, Cisco centralisa sa politique dingnierie et certains dirigeants furent raffects aux bureaux dtudes. Cela permit Cisco de rduire sa gamme de produits de 27 % (soit 24 000 rfrences), afin de se focaliser sur les plus rentables. Le gain obtenu par ce recentrage fut de plusieurs centaines de millions de dollars. Production Cisco avait achet trop de composants et de pices dtaches et ses entrepts regorgeaient de produits dsormais obsoltes. Larry Carter, le directeur financier, dcida de passer une gigantesque provision pour dprciation des stocks, pour un montant de 2 milliards de dollars, soit 20 % des rserves accumules depuis la cration de lentreprise en 1984 : Dans le pass, chaque unit pouvait choisir ses propres fournisseurs et sous-traitants. prsent, un comit supervise toutes ces dcisions. Cest ainsi que plus de 3 000 revendeurs et 800 fournisseurs ont t limins. Les gains de productivit ont t considrables. Lexternalisation de la production a doubl, passant de 45 % en 2001 90 % en 2003 afin de rduire les cots fixes. Le chiffre daffaires par employ a augment de 24 % pour atteindre 548 000 dollars en 2003. Lentreprise commena galement exercer une forte pression sur ses fournisseurs afin de maintenir ses profits. Le dirigeant dun des fournisseurs rvla que Cisco voulait dsormais payer ses achats 90 jours et non plus 30, mais galement tendre la garantie sur ses approvisionnements de un an trois ans. Si les fournisseurs nacceptaient pas ces conditions, Cisco ne faisait plus appel eux. Acquisitions Pendant des annes, Cisco avait frntiquement multipli les oprations dacquisitions, allant jusqu acheter des start-up dont la rentabilit future tait plus quincertaine. Dsormais, les acquisitions ne concernaient que des entreprises tablies, dont la rentabilit pouvait contribuer aux profits. Les managers intermdiaires, qui avaient autrefois autorit pour acheter des start-up prometteuses jusqu un montant de 10 millions de dollars, perdirent brusquement ce pouvoir. De fait, le nombre dacquisitions passa de 23 oprations en 2000 seulement 2 en 2001. Lorsque Cisco racheta Linksys en mars 2003, la contribution aux profits fut positive ds le premier jour. Culture Cisco tait connu pour sa culture individualiste, rticente toute forme de planification coordonne. partir de 2001, laccent fut mis sur le travail dquipe. Les dirigeants se mirent collaborer, notamment du fait dun nouveau systme de rtribution liant 30 % de leurs primes annuelles leur capacit travailler avec leurs pairs. Stratgie de croissance Historiquement, Cisco se focalisait presque exclusivement sur les quipements de rseaux. la suite de son plan de redressement, lentreprise se diversifia sur six marchs, dont la scurit et la tlphonie sur Internet. En 2002, plus de 50 % de ses 3,3 milliards de dollars de budget de R&D furent ainsi consacrs ces marchs mergents. En novembre 2003, lorsque Cisco annona ses rsultats trimestriels, sa part de march dans les quipements de tlcommunication tait passe de 10 % en 2001 16 %, soit un chiffre daffaires de 3,6 milliards de dollars, suprieur de 1 milliard son record de 2000. De plus, sans dettes long terme et avec 19,7 milliards de dollars de trsorerie, le bilan de Cisco tait parmi les plus sains de lindustrie.
Source : Business Week, 24 novembre 2003.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)


1. 2. 3. Quels sont les lments des plans de redressement prsents dans la section 10.4.1 que vous retrouvez ici ? Selon vous, lesquels de ces lments sont les plus importants dans le cas de Cisco et pourquoi ? Si Cisco russit son redressement, certaines de ces mesures devront-elles tre assouplies ou supprimes ? Si oui, pourquoi ?

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Les processus politiques selon Machiavel


Rien nest plus dlicat, plus incertain ni plus dangereux que dinitier des changements dans la constitution dun tat.
Le courtisan florentin Nicolas Machiavel publia en 1513 un recueil de conseils politiques intitul Le Prince, grce auquel il esprait attirer lattention de Laurent de Mdicis. Plutt que de dfendre une approche unique, Machiavel insistait sur la ncessit de changer de tactique et dattitude selon les circonstances : parfois lindulgence clmente et parfois la rpression brutale. Son instrumentalisation dlibre des sentiments (la crainte, lamour, etc.) dans un cadre politique a contribu forger le terme machiavlique. Mme si les crits de Machiavel concernaient la direction dun Etat par un prince, beaucoup dauteurs de management affirment quils sont toujours utiles la conduite du changement dans les organisations du XXIe sicle, notamment dans les situations suivantes :

La succession
Comment faire pour que les membres de lorganisation soient loyaux un nouveau dirigeant et ses orientations stratgiques, plutt qu la mmoire de son prdcesseur ? Selon Machiavel, il convient de faire voluer les choses, mais ni trop vite ni trop loin. Il faut maintenir les institutions des prdcesseurs et les faire progressivement voluer la faveur des vnements. En termes de style, Machiavel donne le conseil suivant aux nouveaux dirigeants : Il est inutile dutiliser la peur, contentez-vous de ne pas offenser, soyez assidu et vous finirez par tre aim.

Les fusions
Un des avertissements les plus saisissants de Machiavel est de se mfier de ses amis : ils peuvent faire chouer une nouvelle alliance afin de ne pas perdre les faveurs du prince. En ce qui concerne les populations qui doivent adopter de nouveaux comportements et une nouvelle culture aprs une fusion, il ny a selon Machiavel que deux politiques leur gard. La premire consiste dtruire rapidement et totalement la culture prcdente : Celui qui devient le matre dune cit accoutume sa propre libert et qui ne la soumet pas peut sattendre tre dtruit lui-mme. La seconde solution consiste tre prsent et souvent visible.

Les acquisitions
Alors que dans le cadre dune fusion un accord a t conclu dans lespoir de dfendre les intrts de toutes les parties impliques, une acquisition consiste donner lavantage lune des populations par rapport lautre. Si le conqurant prouve des doutes propos de lui-mme, il doit les masquer. Il doit imiter les manires de ceux qui ont brillamment russi des conqutes avant lui : Si son plan choue, au moins ce sera avec panache. Dans cette situation, le conqurant a ncessairement des ennemis, ceux qui prospraient sous le prcdent rgime et qui feront tout pour sopposer au changement. Ses partisans sont linverse gnralement peu enthousiastes et manquent souvent dassurance. Face cette situation, Machiavel affirme quil existe deux manires dobtenir la soumission des populations vaincues : la force ou la persuasion. Il remarque cependant que ceux qui utilisent la persuasion finissent toujours par chouer, alors que ceux qui emploient la force sont rarement menacs . Il suggre que les leaders qui russissent survivre une priode aussi trouble seront ensuite admirs, et si par ailleurs ils ont dtruit ceux qui enviaient leur pouvoir, ils resteront puissants, respects, en scurit et heureux .
Prpar par Phyl Johnson, universit de Strathclyde.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)


1. 2. Pensez-vous que les principes de Machiavel sappliquent dans les organisations actuelles ? Que conseilleriez-vous dautre ? Comment les mcanismes politiques prsents dans le schma 10.9 peuvent-ils tre utiliss pour appliquer ces trois principes ?

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Tisser le changement chez Pringle


Afin dassurer la conduite du changement, les actions court terme doivent signaler les intentions long terme. Pringle, un fabricant britannique de lainages en cachemire, connut une srie de pertes au cours des annes 1990. Ses effectifs passrent de plus de 2 000 salaris en 1990 seulement 180 en 2000. Cet effondrement tait imput une diversification malheureuse dans le vtement de sport, une baisse de la qualit et limpact de taux de change dfavorables. En 2000, lentreprise fut rachete par le groupe Fang Frres de Hongkong pour peine 10 millions deuros. Les nouveaux propritaires nommrent Kim Winser, une ancienne responsable de Marks & Spencer, au poste de directeur gnral. Considrant que la gamme de Pringle tait trop large et mal conue, Kim Winser dcida de repositionner la marque jusquici synonyme de produits pour cinquantenaires guinds pour en faire une griffe de crateur de mode. Il sagissait dune volution considrable, mais la situation de crise aigu que traversait lentreprise offrait une opportunit : tout le monde tait convaincu quun changement radical tait ncessaire. Elle dcida de concevoir une nouvelle gamme de vtements en seulement douze semaines, un objectif qui navait jamais t russi auparavant, puis ramena le dlai seulement neuf semaines. Elle affirma que cette date tait dtermine par la ncessit de participer la prochaine prsentation de collections Milan. La plupart des salaris pensaient que la fabrique allait fermer pour tre vraisemblablement dlocalise en Asie. Au contraire, Kim Winser confirma que la production serait maintenue Hawick en Ecosse. Elle renfora mme le caractre local en apposant la marque Pringle Scotland sur la nouvelle gamme. Elle justifia ce choix en affirmant que la qualit du cachemire cossais tait reconnue dans le monde entier. De nouveaux designers furent recruts et le dpartement conception fut transfr dEcosse Londres. Le sige de lentreprise fut galement dplac de ses locaux historiques de Saville Row (la rue des plus prestigieux tailleurs de Londres) vers un btiment moderne. Certains durent quitter lentreprise. Le directeur de la production fut licenci et le contrat avec le champion de golf Nick Faldo qui avait t lemblme de Pringle pendant presque 20 ans ne fut pas reconduit. Pour le remplacer, Kim Winser utilisa de jeunes mannequins. Le processus de changement fut aid par une visite dune quipe de tlvision la fabrique de Hawick, peu prs au moment o le footballeur David Beckham apparut dans les mdias habill dun des pulls de la nouvelle collection. Lobjectif de la prsentation Milan fut atteint, un sixime des magasins furent ferms et de nouveaux distributeurs furent engags. la fin 2000, les ventes commencrent remonter, de nouveaux ouvriers avaient t recruts et lusine de Hawick tait quipe de nouvelles machines. Au printemps 2001, le chiffre daffaires tait en hausse de 30 % et Kim Winser prvoyait un retour lquilibre en 2003.
Sources : adapt de Trouble at the Top, BBC2, 28 fvrier 2001 et du Financial Times, 24-25 fvrier 2001.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)


1. 2. 3. En vous rfrant la section 10.4.7, identifiez les tactiques utilises par Kim Winser. En quoi ces tactiques court terme ont-elles t en phase avec la stratgie long terme ? En utilisant les outils et les concepts prsents dans ce chapitre, proposez dautres approches permettant Kim Winser de conduire le changement chez Pringle.

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