ALGUNOS METODOS ALTERNATIVAS

QUE

AYUDAN

LA

GENERACIN

DE

Adems de una planeacin y programacin de las actividades durante el proceso de diseo, fundamentales en le desarrollo de cualquier actividad de ingeniera, es necesario conocer algunos mtodos que sirvan en la consecucin de un cierto nmero de soluciones potenciales de diseo. A continuacin se enlistan los mtodos ms importantes:

Entradas Aleatorias (Random Input) Reversin del Problema (Problem Reversal) Haga preguntas Imaginacin Aplicada (Resumen de Preguntas) Pensamiento Lateral Los Seis sombreros del Pensamiento El Principio de Discontinuidad Lista de Chequeo Lluvia de Ideas Relaciones Forzadas / Analogas Lista de Atributos Anlisis Morfolgico Imitacin Mapas Mentales

1. ENTRADAS ALEATORIAS (Random Input)

De: "Teaching your child to think" de Edward de Bono:

El mtodo de las "Palabras Aleatorias" es una poderosa tcnica de pensamiento lateral que es muy fcil de utilizar. Es de la ms simples de todas las tcnicas de c reatividad y es ampliamente utilizada por la gente que necesita crear nuevas ideas (por ejemplo, para nuevos productos). Los eventos "iluminadores" nos permiten penetrar en nuestros patrones de pensamiento en punto diferente. La asociacin de una palabra aplicada a una situacin "fuera de contexto" genera nuevas conexiones en nuestra mente, produciendo con frecuencia un efecto "Eureka" instantneo, una idea o intuicin. Se dice que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue golpeado en la cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. No es necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga; podemos levantarnos y sacudir el rbol. Podemos producir nuestros propios eventos "iluminadores". Las entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes. Algunas tcnicas para obtener palabras aleatorias (deben ser sustantivos) son:

Tenga una bolsa llena de miles de palabras escritas en pequeas tarjetas de papel. Cierre los ojos, y saque una palabra. Abra un diccionario o un peridico en una pgina al azar y escoja una palabra. Use un programa de computador que produzca una palabra aleatoria. Tengo el programa Hypercard para Apple Macintoch que usa una lista de 236 palabras. Haga su propia lista de 60 palabras. Mire su reloj y tome nota de los segundos, Use ese nmero para escoger la palabra.

Es importante utilizar la primera palabra que usted encuentre. Una vez haya escogido una palabra, haga una lista de sus atributos o asociaciones con la palabra. Luego revise cada uno de esos puntos y vea cmo aplica al problema que est resolviendo. Cmo funciona? El cerebro es un sistema que se auto-organiza y es muy bueno para hacer conexiones. Casi cualquier palabra aleatoria estimular ideas sobre el asunto. Siga las asociaciones y funciones de la palabra escogida, utilice tambien aspectos de la palabra como metforas. Posiblemente usted querr haer un mapa mental con la palabra aleatoria. Ejercicio 1. Usted est cansado de recibir mensajes de e-mail no solicitados (propaganda, cadenas etc.) y est buscando una solucin. Su palabra aleatoria es BANANO. 2. Usted necesita contarle un cuento a su hijo a la hora de dormir. Su palabra aleatoria es HUEVO .

Roger von Oech excribi en "A Kick in the Seat of the Pants": Una buena forma de convertir su tico mental en un cuarto de tesoros es usar "conceptos disparadores", palabras que provoquen una asociacin fresca de ideas en su mente. Como piedras cayendo en un estaque estimulan otras asociaciones, alguasn de ellas pueden ayudarle a encontar algo nuevo. El escribi en "A Whack on the Side of the Head" sobre varias culturas que tenian oraculos. Los antiguos griegos usaron las predicciones ambiguas del oraculo de Delphi, los chinos usaron el I Ching, los egipcios consultaban el Tarot, los escandinavos usaron el Runes y los indios norteamericanos usaron las ruedas medicinales. El propsito de estos orculos no fue tanto el predecir el futuro sino ayudar al usuario a indagar profundamente en sus propias mentes. Usted puede crear su propio orculo haciendo estas tres cosas:

1. Haga una pregunta. Esto enfoca su mente. Tal vez deba escribir la pregunta para concentrar su atencin. 2. Genere una trozo de informacin aleatoriamente. La seleccin aleatoria es importante porque lo imprevisible de esta nueba entrada lo forzar a mirar al problema de una nueva forma. 3. Interprete el trozo de informacin como una respuesta a su pregunta. Lo ms importante es tener una mente abierta y receptiva. 2. REVERSIN DEL PROBLEMA (Problem reversal) De: "What a Great Idea" por Charles Thompson. El mundo est lleno de opuestos. Por supuesto, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto. Lao-tzu escribi Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un lder exitoso de mirar los opuestos a su alrededor: El lder sabio sabe cmo ser creativo. Para dirigir, el lder aprende a seguir. Para prosperar, el lder aprende a vivir de manera sencilla. En ambos casos es la interaccin la que resulta creativa. Todo comportamiento consiste en opuestos... Aprenda a ver las cosas hacia atrs, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. Mtodo A. Declare su problema al revs. Cambie una oracin afirmativa en negativa. B. Trate de definir lo que algo no es. C. Exprese lo que todos los dems no estn haciendo. D. Utilice la brjula "Que pasa si..." E. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva. F. Invierta resultados. G. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. A. Haga la oracin negativa Por ejemplo, si est enfrentndose con problemas de Servicio al Cliente, haga una lista de todas las formas como pudiera hacer el servicio al cliente psimo. Se sorprender agradablemente de algunas deas ideas que puede proponer. B. Haga lo que todos los dems no hacen Por ejemplo, Apple Computer hizo lo que IBM no haba hecho. Los japoneses hicieron carros pequeos y eficientes en el consumo del combustible.

C. La brjula "Que pasa si..." El autor tiene una lista de pares de acciones opuestas que pueden ser aplicadas a un problema. Sencillamente preguntese "Qu pasa si..." y utilice cada uno de esos opuestos. Una pequea muestra:

Estirarlo/Encogerlo Congelarlo/Fundirlo Personalizarlo/Despersonalizarlo ...

D. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva Cambio fsico de perspectiva, por medio de camiar al rededor o hacer algo diferente. E. Invierta resulados Si usted quiere aumentar las ventas, piense qu tendra que hacer para que disminuyeran. F. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota Si algo resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situacin. Si perd todos los archivos de mi computador, qu cosa buena puedo sacar de la situacin? Tal vez podra pasar ms tiempo con mi familia?! Quin sabe! 3. HAGA PREGUNTAS Pregunte "Por qu" cinco veces De: "What a Great Idea" por Chic Thompson. Pregunte "por qu" est ocurriendo el problema y luego pregunte "por qu" cuatro veces ms. Por ejemplo... 1. Por qu se par la mquina? Se quem un fusible por una sobrecarga 2. Por qu hubo una sobre carga? No haba suficiente lubricacin en los rodamientos 3. Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba no estaba bombeando lo suficiente 4. Por qu no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin 5. Por qu haba abrasin? No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba La instalacin de un filtro resolvi el problema.

Las Seis Preguntas Universales Los generadores de ideas deben estar concientes de una sencilla verdad universal. Hay solamente seis preguntas que un humano puede contestarle a otro: Qu? Donde? Cundo? Cmo? Por qu? Quin? Usted probablemente quiera dibujar un mapa mental del problema con estas seis preguntas como nodos del mapa.

4 IMAGINACION APLICADA (Resumen de preguntas)

Haga un afiche inspirador de ideas imprimierndo esta pgina y pegandola en un lugar prominente. Aplcar a otros usos? Apartar? Nuevas maneras de usarlo tal como esta? Otros usos si se modifica? Qu otra cosa es como esta? Qu otra idea sugiere esto?

Haba algo paralelo antes? Qu podra copiar? A quin podra yo emular? Modificar? Nuevo giro? Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto? Otras formas o aspectos? Qu agregar? Ms tiempo? Mayor frecuencia? Ms fuerte? Ms alto? Ms largo? Ms grueso? Mayor valor? Ingrediente adicional? Duplicar? Multiplicar? Exagerar?

Agrandar, aumentar?

Qu quitar? Ms pequeo? Condensado? Miniatura? Ms bajo? Reducir, minimizar? Ms corto? Ms liviano? Omitir? Aerodinmico? Dividir? Subestimar? Quin ms en su lugar? Qu ms a cambio? Otro ingrediente? Otro material? Sustituir? Otro proceso? Otra fuente de energa? Otro sitio? Otra aproximacin al problema? Otro tono de voz? Intercanbiar componentes? Otro arreglo? Otro esquema de montaje? Reestructurar? Otra secuencia? Transponer causa - efecto? Cambiar el ritmo de trabajo? Cambiar programa? Transponer positivo y negativo? Reversar, invertir? Qu tal ensayar opuestos?

Combinar?

Girarlo de atrs hacia adelante? Girarlo de arriba hacia abajo? Papeles o roles invertidos? Cambio de zapatos? cambiar de mesa? Poner la otra mejilla? Qu tal una mezcla, aleacin, una coleccin variada, un conjunto? Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar recursos? Combinar ideas?

5. PENSAMIENTO LATERAL Edward de Bono escribi en "Serious Creativity", cmo lleg a estar l interesado en un tipo de pensamiento que los computadores no pueden realizar: pensamiento creativo y perceptivo. La definicin en el Concise Oxford Dictionary dice: "buscar la solucin de un problema mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos". El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y difernetes puntos de vista. El trmino cubre una variedad de mtodos incluidas provocaciones que nos llevan fuera de nuestra linea cotidiana de pensamiento. El pensamiento lateral se consigue cortando al travs patrones en un sistema auto-organizado y tiene mucho que ver con la percepcin. Por ejemplo, la abuelita est sentada tejiendo y Susan de tres aos de edad la tiene molesta porque est jugando con la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan dentro de su corralito. El otro sugiere que sera mejor idea poner a la abuelitab en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de pensamiento lateral! El trmino "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos:

Especfico: En conjunto de tcnicas sistemticas utilizadas para cambiar conceptos y percepciones y generar unos nuevos. General: Explorando mltiples posibilidades y aproximaciones el lugar de persistir en una nica aproximacin.

6. LOS SEIS SOMBREROS DEL PENSAMIENTO Del resumen de Sylvie Labelle: A comienzo de los aos 80's, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis Sombreros de pensamiento. Este mtodo es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre

en el pensamiento ordinario. El doctor Bono organiz una red de entrenadores expertos para introducir el mtodo de los Seis Sombreros del Pensamiento. La empresa Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia este entrenamiento para todo el mundo, excepto Canada y Europa. APTT organiza a los entrenadores y suministra los nicos materiales escritos y autorizados por el Dr. Bono para el entrenamiento. Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon and Telegraph, utilizan los Seis Sombreros del Pensamiento. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el mundo de Bono se "separa el ego del desempeo". Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:

Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud Separa el ego del desempeo

El siguiente es un resumen hecho por John Culvenor y Dennis Else, Engineering Creative Design, 1995: 7. Los Seis Sombreros del Pensamiento Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero

blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lgica positiva. Por pu algo va afuncionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambien puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento. 8. EL PRINCIPIO DE DISCONTINUIDAD Mientras ms est acostumbtado a algo, menor es el estmulo que recibe de ese algo para su pensamiento creativo.

Cuando usted altera sus patrones de pensamiento, dicha alteracin es un estmulo en la generacin de ideas porque forza al cerebro a elaborar nuevas conexiones para comprender la situacin. Roger van Oech llama a esto un "Whack on the Side of the Head" (un golpe en el lado de la cabeza), y Edward de Bono acu una nueva palabra, PO, que significa "Operacin Provocadora". Ensaye programando interrupciones durante su da. Cambie las horas de trabajo, trabaje de manera diferente, escuche una radioemisora diferente, lea algunas revistas y libros que usted normalmente no leera, ensaye una nueva receta, vea un programa de televisin o video que normalmente no vera. Las ideas provocadoras son frecuentemente piedras en el camino que nos hacen pensar en otras ideas. Trabaje con ideas que limiten unas con otras, tal interaccin o "friccin" crea nuevas rutas de pensamiento. Esta tcnica floreci en el oriente pero, por lo general, causa incomodidad en el modo de pensar occidental. 9. LISTAS DE CHEQUEO Alex Osborn en su libro pionero "Applied Imagination" habla acerca de "Preguntas usadas como incentivo para la generacin de ideas", y lista cerca de 75 preguntas incentivadoras en su libro. El conjunto ms simple de preguntas viene de las seis preguntas bsicas descritas en la seccin Haga Preguntas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu es esto necesario? Dnde deberia hacerse? Cundo debera hacerse? Quin lo hara? Qu debera hacerse? Cmo debera hacerse?

Qu otros usos tiene? es una buena pregunta puesto que por medio de descubrir nuevos usos se puede, por lo general, adicionar valor. Por medio de plantear alternativas basadas en otros usos, podra salir a la luz la mejor utilizacin.

Osborn plante las siguientes preguntas:

Adaptar? Modificar? Sustituir? Agrandar/Aumentar? Minimizar/Eliminar?

Reestructurar? Reversar/Invertir? Combinar?

Mnemnico Michael Michalko, en su libro Thinkertoys describe la reorganizacin de las preguntas anteriores (por Bob Eberle) en el mnemnico SCAMPER (Substitute, Combine Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate, Reverse). Comience a aplicar estas preguntas a sus problemas y vea cmo se generan nuevas ideas.

10. LLUVIA DE IDEAS El trmino "Lluvia de Ideas" se ha convertido en una expresin comn para definir el pensamiento creativo. La base de la Lluvia de Ideas es una generacin de ideas en un ambiente de equipo bajo el principio de la suspensin del juicio o crtica. Este principio ha sido probado con resultados muy satisfactorios por los investigadores cientficos tanto a nivel individual como de equipo. La fase de generacin se separa de la etapa de juicio o crtica de las ideas. Este mtodo es claro y ordenado; nos ayuda a estimular los procesos creativos del cerebro, un importante primer paso para un buen trabajo de diseo en ingeniera: como generar ideas para su evaluacin posterior. El mtodo de lluvia de ideas tambin ensea a no quedarse con la primera solucin que viene a la mente por el slo hecho de ser la primera, y no quedarse con un enfoque porque es el ms obvio. La tcnica utiliza el p otencial creativo y ayuda a pensar en enfoques de diseos innovadores que pudieron no ser obvios al principio. Comnmente nos limitamos a las soluciones obvias o la primera idea que se nos viene a la mente. No obstante un buen diseo es ms que eso. Un buen diseo requiere que consideremos tantas alternativas como sean posibles, descartando aquellas que juzguemos no realizables basndonos en estudios, anlisis e intuicin de ingeniero. Los procesos de diseo requieren tambin que constantemente evaluemos, probemos y rediseemos posiblemente siguiendo varios enfoques de diseo en forma simultnea hasta que los resultados satisfagan nuestros requerimientos. METODO A. Tener claramente definido el problema, saber con mucha claridad que es lo que queremos resolver.

B. Cada integrante del equipo tendr una hoja con el siguiente formato: COLUMNA 1 2 Minutos 30 Segundos COLUMNA 2 COLUMNA 3 NOTAS (o columna 4)

C. Tomar 2 minutos, tiempo que ser controlado por el lder del equipo, y escriban en la columna 1 en forma secuencial tantas ideas como les sea posible. Palabras claves sern suficientes; no debemos gastar mucho tiempo escribiendo toda la oracin. Este perodo de dos minutos es denominado: fase de purga de ideas. Durante este lapso de tiempo, es necesario abrir nuestras mentes, consideren muchas alternativas, no se preocupen si sus ideas parecen demasiado triviales o ridculas. No se asuste por escribir locuras o ideas que al principio pueden parecer radicales o imposibles. En forma corta escriba cualquier cosa que venga a la mente. Recuerde que cada una estar bajo la misma presin de tiempo de 2 minutos, por lo tanto no se preocupe por impresionar a los dems miembros del equipo. D. Luego de la sesin de 2 minutos, tomaremos u receso de 2 minutos, y n luego otros 30 segundos para escribir ideas en la columna 1. Esta secuencia de tensin y relajacin se ha demostrado que refuerza la creatividad. El objetivo es purgar completamente las ideas que su cerebro guarda en el subconsciente. E. Despus de la fase de purga de ideas, procederemos a la fase de estimulacin de ideas. En sentido de las manecillas del reloj, cada uno de los integrantes del equipo en el turno que le corresponda, explicar las ideas que tiene en la columna 1. A medida que escuche a los otros, silenciosamente tachar las ideas que se repitan en su lista. Aqu es la parte importante: cuando los otros mencionen sus ideas, escuchndolas se generarn ideas nuevas en su propia mente. Escriba esas nuevas ideas en la column 2 en el momento en que piense en ellas. Este a proceso es el que actualmente constituye el proceso de generacin de ideas. Las notas e ideas de los otros producen que las ideas ocultas, almacenadas en lo profundo del subconsciente del cerebro afloren. Recuerde, el proceso de generacin de ideas no es para descartar las ideas de la columna 1, por el contrario, es para ayudarle a generar otras nuevas ideas, modificar ideas generales, modificar las ideas de otros. F. Despus de haber concluido la primera fase de estimulacin de ideas, haremos una ronda para otra fase. Esta vez, leern sus apuntes de la

columna 2, escribiendo dentro de la columna 3 cualquier idea nueva que est surgiendo. G. El lder recoger las tablas de los integrantes del equipo y con ellas generar una lista maestra con todas las ideas que surgieron, durante la sesin. En este punto, podremos discutirlas, descartando las ideas que pensemos que no funcionan, y decidiendo cuales de las ideas restantes son apropiadas para consideracin y desarrollo ms profundo. Antes de empezar, con la tcnica, es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

No criticar: no juzgaremos las ideas de nadie hasta la fase de discusin al final de la sesin. No vacilar: ninguna idea va a ser considerada extraa, ridcula absurda en el momento de ser anotada en una columna. No abstenerse por pensar que tiene muchas ideas. Entre ms mejor. No hay pertenencia de ideas. Si se puede conformar o mejorar las que existen, escrbalas en su cuadro.

No ceirse a su propio campo. Piense en forma global traspasando las

disciplinas. 11. RELACIONES FORZADAS/ANALOGAS La analoga forzada es mtodo muy til y divertido para generar ideas. La tecnica consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada en comn con l y, como resultado producir nuevas ideas. Usted puede forzar una relacin entre casi cualquier par de cosas, y obtener ideas nuevas y soluciones. Una manera util de desarrollar relaciones es hacer una seleccin de objetos o tarjetas con figuras para ayudarle a generar ideas. Escoja un objeto o tarjeta al azar y mire que relaciones puede usted forzar. Utilice un mapa de mental o una matriz para registrar los atributos y luego explore aspectos o caractersticas del problema que quiere resolver. EJEMPLOS Una Corporacin Como una Caja de Fsforos Robert Olson en su libro The Art of Creative Thinking describe el problema de examinar la estructura organizacional de una corporacin por medio de compararla con una caja de fsforos.

Atributos de la caja de Fsforos

Corporacin una la

Superficies de encendido en dos La proteccin que requiere lados (Striking surface) organizacin contra las huelgas (strikes) Seis divisiones esenciales en Seis caras organizacin Seccin central deslizante Hecha de cartn

El corazn de la organizacin debe ser flexible o "deslizable" Mtodo de estructuracin barato (o hasta desechable)

El Matrimonio Como un Lpiz Betty Edwards en su libro Drawing on the Artist Within muestra el ejemplo de un lpiz utilizado para examiar aspectos de un matrimonio. Lapiz Anillo Dorado Anillo Azul Lados Planos Amarillo Seis Lados Borrador Dinero Matrimonio Recuerda las promesas Desahogo. Muy frecuentemente comparto mi depresin con la familia Rutina diaria, aburrida. Cambiar de actividades Muy tmida. Harold necesita conocer mis sentimientos verdaderos

6 cosas para hacer: Presupuesto, tomar una clase, mejorar la disciplina, ser ms asertiva, empezar ahora!, mejorar la comunicacin. Perdonar y olvidar los errores pasados. Gastos muy altos. Conseguir trabajo. Necesidad de un presupuesto.

Superior Me siento inferior a mi esposo Cuerpo o mango Me siento encerrada. Necesito (shaft) de madera siendo perjudicada ? (shafted) Mina (lead) Escribir

otros

intereses.

Estoy

Tome el liderazgo! (lead), hagalo! si presiono ms fuerte no lo aguanter. Enviar una nota a Harold diciendole que lo amo.

12. LISTA DE ATRIBUTOS Notas tomadas de "Creating Workforce Innovation" por Michael Morgan publicado por Business and Professional Pubolshing 1993 La lista de atributos es una excelente tcnica para segurar todos los posibles aspectos de un problema que se est examinando. Listar los atributos es dividir el problema en piezas ms y ms pequeas mirando qu se descubre al hacerlo. Supongamos que usted est en el negocio de la fabricacin de linternas. Usted est presionado por sus competidores y necesita mejorar la calidad de su

producto. Por medio de dividir la linterna en sus componentes (cuerpo, interruptor, baterias, bombillo y su peso) y sus atributos, usted puede desarrollar una lista de ideas para mejorar cada uno.

Lista de atributos para mejorar una linterna Componente Cuerpo Interruptor Bateria Bombillo Peso Atributo Plstico Encendido/Apagado Correinte de Vidrio Pesado Ideas Metal Encendido/Apagado/luminosidad media Recargable Plstico Liviano

La lista de atributos es una tcnica muy util para mejoramiento de calidad de productos complejos, procedimientos y servicios. Es buena para utilizarla en conjunto con alguna otra tcnica de generacin de ideas tal como la tormenta de ideas. Esto permitir enfocarse en una parte especfica del producto o proceso antes de generar un conjunto completo de ideas. 13. ANALISIS MORFOLGICO Nos da una concepcin visual de las posibles combinaciones que pueden ser generadas como solucin. Esta lista es usualmente mostrada como rejilla o diagrama. Es un medio mecnico para impulsar la asociacin de los subsistemas o subproblemas de un producto y as estimular la generacin de conceptos de diseo. Los subproblemas o subsistemas de un producto, junto con las posibles soluciones de estos, deben concebirse por esfuerzo individual o de equipo. Una vez hecho esto el anlisis morfolgico nos suministra una multitud de conceptos de diseo del producto para su evaluacin. PROCEDIMENTO A. Determinar dos o tres subsistemas o subproblemas requeridos para cumplir los requerimientos de comportamiento del producto. B. Determinar varias posibles soluciones a estos. C. Establecer una matriz que tenga como una dimensin (eje) cada uno de los subsistemas o subproblemas. Cada posible solucin de cada uno de los subsistemas o subproductos, sern las coordenadas a lo largo de

la dimensin de la funcin principal. As cada casilla de la matriz contiene una solucin potencial del concepto de diseo para el producto. D. Considerar a su vez cada casilla para factibilidad de diseo. Si el diseo parece favorable, repita el anlisis morfolgico para este concepto de diseo en particular. Como ejemplo tomemos el siguiente: Problema: Desarrollar un medio para secar ropas. El primer paso es determinar los subsistemas, una vez hecho esto el segundo paso es determinar las posibles soluciones a estos. La informacin se presenta en el siguiente cuadro: Gas Lquido Vaco Slido Tambor Alambrado Oscilacin vertical Oscilacin horizontal Prensado Electricidad Gas Solar Nuclear Friccin

Medio ambiente alrededor de las ropas (A)

Mecanismo de secado (B)

Fuente de calor (C)

Con esta informacin pasamos a construir la matriz:

Tambin la podemos representar as:

Cada juego de coordenadas, representa un amplio concepto de diseo como un medio para secar la ropa. Podemos extraer uno de esos conceptos, a partir de los seleccionados en los grficos:

Concepto de diseo utilizado para el secado de ropa. 14. IMITACIN Cuntas ideas son realmente originales? Es vlido imitar ideas de otros como un paso preparatorio para el pensamiento original. Ensaye lo que los "grandes" creadores han hecho: imitar, imitar, imitar. Despus que usted haya imitado lo suficiente, encontrar sus propias preferencias y su propio estilo. La originalidad es el resultado natural de la bsqueda sincera de la creatividad. Isaac Newton dijo: "Si he visto ms lejos es porque me he parado en los hombros de gigantes" Tal como los Beatles comenzaron interpretando melodas de otros, J.S. Bach termin ciego en su vejez copiando partituras de otros msicos (para su estudio personal), Beethoven compuso basados en temas de su tiempo, y los musicos de Jazz insertan melodias populares en medio de sus interpretaciones improvisadas. Las ideas estn en constante movimiento aun a pesar de las patentes y los derechos de autor! Ciertamente, las ideas pueden ser explotadas con mentalidad comercial, tal como ocurre con cualquier otro recurso. Pero si usted realmente comprende una idea, esta es suya. Dean Willian R. Inge dijo: "Qu es originalidad? Plagio no detectado." T. S. Eliot dijo: "El poeta inmaduro imita; el poeta maduro plagia."

15. MAPAS MENTALES El cerebro humano es muy diferente a un computador. Mientras un computador trabaja en forma lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves. Los conceptos fundamentales son:

Organizacin Palabras Clave Asociacin Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro. Participacin consciente

Los Mapas Mentales van asemejandose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseado. Los mapas mentales ayudan a organizar la informacin. Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se haba pensado antes. Cada elemente en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa. El potencial creativo de un Mapa Mental es util en una sesin de tormenta de ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema bsico en el centro, y generar asociaciones e ideas a partir de l hasta obtener un gran nmero de posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones en un formato espacial y mediante aadir colores e imgenes, se gana una mejor visin y se pueden visualizar nuevas conexiones. Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas con smbolos mas bien que con palabras complicadas como ocurre en la qumica orgnica. la mente forma asociaciones casi instantaneamente, y representarlas mediante un "mapa" le permite escribir sus ideas ms rpidamente que utilizando palabras o frases.