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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion

CONCEPTION ET MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION CAS DUNE SOCIETE DE CONFECTION

Thse Soutenue par Mr LALAMI Sidi Anas Encadr par Mr BENDRIOUCH Abdelghani Septembre 2004

Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion ___________________________________________________________________________

Remerciements
Je tiens remercier tout dabord lensemble du corps professoral du Master Contrle de Gestion de LISCAE pour leur soutien tout au long de llaboration de cette Thse et spcialement Mr BENDRIOUCH, qui a accept de mencadrer pendant cette recherche, et na mnag aucun effort pour me prodiguer ses observations, ses conseils et ses suggestions. Mes remerciements sadressent aussi lensemble du personnel de la socit Les Ateliers de Lingerie pour leur coopration llaboration de ce projet, et qui nont pas hsit rpondre toutes mes questions. Et cest avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont contribu la ralisation de ce travail et laccomplissement de ma mission. Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu assister la soutenance de ce mmoire.

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Ddicace

A Mes trs chre Parents A Ma Femme A Ma Fille Rim Et tous les miens

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SOMMAIRE

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Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion ___________________________________________________________________________

INTRODUCTION....7 PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..9 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.10 A Notion des tableaux de bord ...10 B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion..11 C Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?........................................................12 I- Rpondre aux proccupations des gestionnaires....12 II- Une gestion axe sur la mesure de performance.13 III- Liens avec la stratgie gnrale .13 IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants...14 V- De nouvelles technologies de l'information..15 CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..17 A Dfinitions.17 I- Tableau De Bord de gestion....17 II- Indicateurs..18 B Fonctions du tableau de bord.....19 I- Instrument de Contrle et de Comparaison...19 II- Outils de communication et de motivation....19 III- Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir....19 C Facteurs cls du succs...20 I- Respecter le triangle d'or Cot/Qualit/Dlai du systme d'information20 II- Faire voluer son systme de mesures.....20 III- Etre Anim par les acteurs eux-mmes....20

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PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION...22 CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION.23 A - Voies possibles pour la conception des tableaux de bord..23 B Dmarche de conception de tableaux de bord...24 Etape 1 : Pralables a la conception des tableaux de bord24 I- dfinition d'un organigramme de gestion24 II- analyse des conditions de succs24 III- plan de ralisation25 Etape 2 : identification des indicateurs25 I- choix des indicateurs...26 II- filtre de la liste d'indicateurs possibles.....27 III - documentation des indicateurs..28 Etape 3 : construction des tableaux de bord..29 I- format des tableaux de bord...29 II- informations complmentaires..29 CHAPITRE 2 : MISE EN UVRE ET SUIVI DES TABLEAUX DE BORD..30 A - lancement du tableau de bord..30 I- dmarrage de l'opration.....30 II- test du projet..31 III- formalisation des procdures.........................................................32

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B Rgles d'utilisation.33 I- utilisation pour action...33 II- prparation du dialogue..33 C - mise jour des tableaux de bord....34 PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE LINGERIE ...36 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE..37 A- Fiche Signaltique37 B- Activits..38 C- Personnel38 D- Appartenance au groupe38 E- Organigramme de la socit..38 F- Cycle dexploitation..40 G- Systme dinformation de la socit..41 CHAPITRE 2 : PLAN DACTION ADOPTE.42 1. Linventaire de lexistant.42 2. Constitution du comit de pilotage..42 3. Dsignation des dpartements concerns.42 4. Entretien avec les chefs de dpartements.....43 5. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion.43 6. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage....43 7. Envoyer la synthse gnrale au diffrent chef de dpartement.44 8. Accompagnement pour la ralisation..44 CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION46 CONCLUSION..59 BIBLIOGRAPHIE.....61

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INTRODUCTION

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INTRODUCTION

Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances, des la fois aux conditions concrtes de leurs mises en uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit. Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation, d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les consquences des dcisions prises journellement. Avant la deuxime guerre mondiale, des tableaux de bord existaient dj dans certaines entreprises. Ils permettaient aux responsables davoir, en temps rel , une vision synthtique des principaux indicateurs sur lentreprise et sur son environnement. Le tableau de bord est un outil du systme de contrle de gestion, visant la mise en uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme. Ceci tant, concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre est une question qui, par essence, dlicate. Dlicate car elle renvoie des notions tires du monde de lentreprise qui doit instaurer un modle de pilotage propre son secteur, et qui tient compte de sa particularit et de son environnement. La mise en place des tableaux de bord doit se drouler selon un processus de conception et de mise en application qui se compose de plusieurs tapes, objet ce prsent mmoire.

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PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION A Notion des tableaux de bord Il ne viendrait lide de quiconque que la traverse de locan atlantique par air ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrle. Le commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, sinformer sur les vents, les mares, les rcifs selon le cas, tablir un scnario pour atteindre son but, scnario qui tiendra compte de son exprience, de son niveau de risque, vrifiera au fur et mesure de son avance o il en est, analysera ses drives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, sil savre que des lments ne lui permettent pas datteindre lobjectif. De la mme faon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de l'organisation de faon dynamique et rgulire en fournissant rapidement une information pertinente, bien organise et bien prsente. Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'tre plus prsent dans la ralit de son unit. Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour tre accessible et valable, d'tre prsente sous forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu'il voudrait vrifier la temprature du moteur ou le niveau d'huile, devrait arrter son vhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu' ce qu'il dcide de s'en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernire analogie s'applique encore trop souvent nos entreprises.

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B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

Plan stratgique Vocation ambition objectif global

Long terme 5 10 ans

Plan Oprationnel PREVISIONS Plan dinvestissements Plan de financement Comptes de rsultat prvisionnels Moyen terme 2 5 ans

Budgets Budget dinvestissements Budget de trsorerie Budget Dexploitation Court terme 1 an

REALISATIONS

Tableau de bord et reporting Comptabilit Contrle budgtaire Gnrale Analytique

Rsultats estims J+1 J+10 Rsultats rels J+15

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C Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ? Actuellement, les entreprises voluent dans un contexte caractris par : une gestion axe sur la mesure de performances, des gestionnaires en qute d'outils d'aide la dcision et au pilotage de l'entreprise, une ncessit accrue d'informations cibles et pertinentes et, enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces donnes. I- Rpondre aux proccupations des gestionnaires: Pour mener sa mission de faon efficace, tout gestionnaire est amen : savoir, comprendre et agir. Autrement dit, il doit tre au courant du droulement des activits et du fonctionnement de son unit, pour pouvoir tre l'afft des problmes, grer le changement et prendre les bonnes dcisions. Ce qui l'amne se poser les questions suivantes: . Quelle partie de la clientle atteignons-nous? . Quel est le niveau de satisfaction? . O en est-on dans l'utilisation des ressources disponibles? . Quels sont les rsultats les plus importants? . Les rsultats sont-ils satisfaisants? . Atteignons-nous les objectifs? . Quels sont les carts avec les objectifs? . Doit-on amorcer des actions correctives? O et de quel type? Sur quel facteur? . Quelles dcisions doit-on, peut-on prendre? . Quels en seraient les rsultats et les retombes? . Les tendances vont-elles persister? . Que risque-t-il de se passer court, moyen et long terme? Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour rpondre plusieurs des questions prcdentes: pour tre inform, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux lments importants, apprcier les situations, valuer l'importance des variations et des carts et en faire le suivi, localiser les problmes, informer et rendre compte, dcider et agir en prenant, au bon moment, les dcisions d'ajustement et ce, de faon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire peut mieux cerner les faits et ragir rapidement, parce qu'il est inform plus vite et mieux.

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II- Une gestion axe sur la mesure de performance: 1- Notion de performance : La notion de performance a connu une importante volution. En effet: Il est ais de relever la progression d'une conception strictement financire, vers une vision plus large, intgrant aussi la mesure de performance chaque endroit de l'entreprise o se cre de la valeur. Il ne s'agit alors pas de confronter les donnes financires et non financires mais de retenir leur complmentarit. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord prospectif sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives financires. Ce modle fait apparatre les liens de causalit suivants: Les comptences du potentiel humain influent sur le bon droulement des processus internes, qui eux-mmes sont gnrateurs de la satisfaction du client, dont la rsultante sera terme des rsultats financiers favorables. L'quilibre suivant est alors ralis. Ainsi, tre performant revient satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concerns par la mesure et le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu la recherche de la comptitivit tous les niveaux. 2- Mesure de performance La possibilit de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie pour les entreprises plus de visibilit dans leur gestion. La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'valuation, de comparaison et de choix qui permet de rduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence des dcisions. C'est aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire mieux puisque tout ce qui est mesurable peut tre amlior, en particulier lorsque des rcompenses y sont attaches. La mesure de performance s'tend alors des donnes telles que: la qualit, les dlais, la satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie. III- Liens avec la stratgie gnrale De nombreux cadres des organisations ont confirm que le systme de tableau de bord leur avait permis de mieux intgrer les amliorations oprationnelles la stratgie globale de lorganisation .

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Les liens avec la stratgie peuvent tre formels ou informels. Le lien formel qui est peut-tre le plus fort consiste attribuer la responsabilit des initiatives stratgiques des personnes (des quipes, des services, etc.) et intgrer les mesures de ces initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de lorganisation et pondrer les indicateurs et les perspectives pour donner la priorit aux composantes vraiment essentielles de la stratgie de lentreprise. IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants : Pour tre performant, un systme d'information doit fournir des informations susceptibles d'clairer la gestion et la prise de dcisions, celles-ci pouvant relever de diffrents domaines. L'information doit non seulement tre pertinente, fiable, mise jour, base sur une mesure rgulire et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux cible, disponible, accessible et adresse au bon destinataire. Les systmes d'information devraient alors tre capables de stocker, grer et faire remonter des flux de donnes importants et ce, en conservant l'information toute sa valeur. Les entreprises disposent, en gnral, des systmes d'information suivants : . Systme de comptabilit financire. . Systme de comptabilit analytique. . Systme de reporting. Souvent objet de critiques (privilge du seul critre cot, rtroactivit et production d'informations tardives), ces systmes ont toutefois connu certaines volutions pour continuer servir de base essentielle tout systme de mesure de performance. Systme de comptabilit financire : trs utile pour l'laboration des tats financiers, l'valuation de la situation financire et la communication avec les partenaires externes de l'entreprise. Ce systme joue galement un rle fondamental pour la mise en place d'un systme de mesure de performance. Il permet, en effet, de contrler et de valider les informations financires utilises par les tableaux de bord de gestion.

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Systme de comptabilit de gestion : La concurrence ne se joue plus l'heure actuelle sur le seul critre du prix. D'autres critres sont devenus prpondrants : qualit et dlais doivent tre suivis au moyen de mesures non financires. C'est alors qu'on a pu assister une migration vers des systmes analytiques plus complets qui couvrent aussi bien les cots que la qualit, les dlais et la cration de valeur. Ces systmes analytiques regroupent, de ce fait, des informations et analyses dtailles qui peuvent servir la mesure de performance. Systme de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord financier tait plutt rtroactif, c'est dire orient vers la pass, ce qui limitait la ractivit de l'entreprise face aux ventuels changements. Pour ces raisons, il a fallu largir ses champs d'action. Les systmes de tableaux de bord intgrent dsormais la double vision interne externe et s'tendent vers d'autres aspects non financiers de la mesure de performance. V- De nouvelles technologies de l'information : L'avnement de nouveaux outils technologiques a instaur des changements remarquables au niveau des entreprises et de leurs systmes d'information. Dsormais, les technologies de l'information jouent un rle critique en donnant aux organisations la possibilit de saisir, traiter, stocker, consolider, gnrer, prsenter et communiquer plus de donnes, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement et meilleur march. Aussi, le risque d'erreur se trouve nettement rduit et les informations beaucoup plus fiables. Une multitude de solutions performantes et sophistiques est propose par les professionnels des mtiers des technologies de l'information. Les progiciels d'assistance la mise en place des systmes de tableaux de bord sont destins rsoudre des problmes tels que la surcharge d'informations. En conclusion, On ne peut assurer la faisabilit des tableaux de bord sans tenir compte des possibilits et des particularits de technologies qui devraient les produire. On ne peut non plus comprendre ni apprcier la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord sans les mettre en relation directe avec le contexte et le fonctionnement de l'organisation qu'ils sont censs mesurer et avec les processus de gestion qu'ils devraient soutenir. Un lien logique peut donc tre tabli entre la structure de l'organisation, les activits de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le systme d'information et le support informatique. Ainsi, pour russir un projet de tableau de bord, la dmarche valeur ajoute qui semble la plus fructueuse doit combiner ces lments:

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Une analyse des besoins de gestion, c'est dire l'identification des objectifs, des proccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants. Le dveloppement d'un systme d'information pouvant fournir ces indicateurs. L'utilisation des capacits offertes par les nouvelles technologies de l'information pour la consolidation des donnes, la prsentation graphique sophistique, l'accs interactif et la communication des tableaux de bord.

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CHAPITRE II : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A - Dfinitions: I- Tableau De Bord de Gestion : Par analogie avec la conduite d'un vhicule qui exige l'observation d'un tableau de bord donnant au pilote une synthse des informations ncessaires au maintien de sa trajectoire, on appelle Tableau de Bord de Gestion l'ensemble des indicateurs fournissant un responsable les renseignements utiles au pilotage immdiat de l'entreprise. Le Tableau de Bord est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentielles permettant d'avoir une vue d'ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi constituer un langage commun aux diffrents membres de l'entreprise. Il existe plusieurs faons de dfinir les tableaux de bord de gestion: Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complte du droulement des activits, le tableau de bord inclut des mesures financires compltes par des mesures oprationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activits d'innovation et d'amlioration de l'organisation. Outil d'aide la dcision et la prvision, le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat et de l'volution des systmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohrent avec la nature de leur fonction . Un tableau de bord de gestion est une faon de slectionner, d'agencer et de prsenter les indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire et cible, fournissant la fois une vision globale et la possibilit de forer dans les niveaux de dtail. Le tableau de bord mise principalement sur la qualit de l'information et non sur la quantit. Il met en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts et les tendances. Il offre son utilisateur un modle cohrent qui permet d'enrichir d'autant l'analyse et l'interprtation de l'information, et reprsente les indicateurs sous une forme comprhensible, vocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.

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II- Indicateurs: Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant l'apprciation d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision. Les indicateurs doivent tre toujours, si cela est possible, rapports une valeur de rfrence, un objectif. On distingue trois types dindicateurs : Les indicateurs de performance : la performance peut se dfinir comme tant ce que lintress peut tre capable de raliser. Il va tre, grce laction quil va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire non prvu. Le VRP qui atteint le nombre darticles vendus et qui en plus diminue le cot budgtaire prvu, fait preuve la fois defficacit et defficience. Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points clefs qui ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre mesurable, comprhensible, lisible et fiable. Les indicateurs de pilotage : lentreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse cause-effet . Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matriels (techniques et logistiques). Enfin les indicateurs dits dclairage : pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux indicateurs propres , des indicateurs en provenance dautres services. Il sagit alors dindicateurs dclairage.

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B - Fonctions du tableau de bord: Trois missions principales peuvent tre assignes aux tableaux de bord: I- Instrument de Contrle et de Comparaison : Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire, il attire l'attention sur les points-cls de la gestion et sur leurs drives ventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Ainsi, il permet de dtecter rapidement tout cart significatif ou exceptionnel et d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide la dcision. La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus. II- Outils de communication et de motivation: La capacit du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de bord favorise la communication, l'change d'information entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'information plus objective pour l'valuation du rendement, en permettant aux gestionnaires d'avoir accs l'information essentielle pour juger les rsultats obtenus par eux mme, ce qui entrane en gnral une mobilisation accrue et constitue un engagement l'autocontrle. III- Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir: Le chef d'entreprise se doit de suivre les dlgations accordes lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent tre d'une aide prcieuse si les trois conditions suivantes sont runies : La gestion par exception : seules les informations significatives (carts importants) remontent au responsable hirarchique. L'opportunit des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables prendre des dcisions rapidement.

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L'autonomie des dlgations : les responsables sont beaucoup plus libres d'laborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer la vie de l'entreprise. Ainsi, la validit des tableaux de bord dpend de la qualit des procdures de collecte et de transmission des informations entre le contrleur et le contrl. C - Facteurs cls du succs : I- Respecter le triangle d'or Cot / Qualit / Dlai du systme d'information : Le systme d'information de gestion (SIG) est caractris par : La gnrosit des informations fournies qui concerne l'ensemble des secteurs de l'entreprise. L'homognit de ces informations issues d'une base de donnes de l'entreprise. La rapidit de la fourniture des donnes pour offrir en temps relles informations demandes. La prcision et la rapidit de l'information ont un cot qui n'est justifi que si la valeur ajoute est indispensable la pertinence et au bnfice de l'action dcide et que la rapidit de sortie de l'information est cohrente avec le dlai de raction. II- Faire voluer son systme de mesures : Les entreprises doivent faire voluer leurs systmes de mesures pour mieux reflter ce qui est fondamental au succs de leur stratgie. Pour cela, le systme de mesures doit suivre non seulement les rsultats, mais aussi l'ensemble des fonctionnements qui conduisent ces rsultats. De cette faon, il est possible de fixer les objectifs clairs aux salaris. On peut alors piloter efficacement la mise en uvre de la stratgie, et ragir rapidement si l'on constate des carts. En effet le tableau de bord doit voluer avec l'organisation et correspondre aux changements de priorits de l'entreprise. III- Etre anim par les acteurs eux-mmes : En aucun cas, le contrleur de gestion ne peut tre l'auteur des tableaux de bord oprationnels et ce, pour plusieurs raisons:

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Une action corrective impose d'en haut ne sera pas mene avec autant d'enthousiasme que si elle est dcide par ceux qui devraient la mettre en uvre. Il est plus acceptable par les oprationnels de reconnatre une contreperformance que de sentendre dire par la voie hirarchique. Un rsultat non associ un responsable ne s'amliore pas. La mesure qui n'est pas associ un niveau d'objectifs n'est pas significative.

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PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION : CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION : A Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion : Trois possibilits sont envisageables lors de l'laboration des tableaux de bord de gestion: Rpondre aux besoins de l'entreprise : Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des indicateurs sur l'analyse de ses propres proccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avrent gnralement pertinents car, en envisageant cette possibilit, l'entreprise s'assure de la cohrence de ses tableaux de bord avec ses mthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher l'information ncessaire pour la production d'indicateurs. Utiliser les donnes disponibles : Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s'effectue partir des donnes produites par les systmes d'information de l'entreprise. Ceci implique bien sr une meilleure utilisation des donnes disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en considration. Utiliser des exemples existants : Cette possibilit consiste recourir un talonnage cibl (benchmarking) sur des modles de tableaux de bord et d'indicateurs. Ceci permet d'acclrer la ralisation du projet mais encore faut il personnaliser les indicateurs reprs pour les adapter aux diffrents paramtres de l'entreprise (taille, objectifs, systme d'information, personnel..) En gnral, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une des possibilits offertes mais de savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune. En combinant besoins, donnes disponibles et exemples existants, l'entreprise s'assure alors une bonne mthodologie de choix des indicateurs.

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B Dmarche de conception des tableaux de bord : Pour l'laboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la dmarche suivante: Etape 1: Pralables la conception des tableaux de bord Cette tape consiste analyser les conditions dans lesquelles volue l'entreprise. Ceci passe par l'analyse de l'organigramme de gestion et par l'laboration d'un plan d'action. I- Dfinition d'un organigramme de gestion : L'organigramme de gestion est la reprsentation formalise des responsabilits rellement exerces et des communications existantes entre les diffrents secteurs d'activit de l'entreprise. L'tablissement de l'organigramme de gestion est un pralable obligatoire la cration d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet. Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de manire troite des caractristiques propres chaque unit. Par ailleurs, l'laboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la dcomposition de l'entreprise en processus et activits lors de l'tape de choix des indicateurs. II- Analyse des conditions de succs: Cette phase consiste vrifier si les conditions favorables sont runies au dpart et si l'entreprise est en mesure d'en garantir la prsence tout au long du projet. Ceci implique l'ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et informationnels. 1- Diagnostic des systmes de mesure, de suivi, d'valuation et d'information existants : Il s'agit de reprer les problmes ou carences des systmes d'information et de gestion existants. Dans le cas de systme dficient, que ce soit sur le plan de la disponibilit, de la qualit ou de la valeur managerielle de l'information existante, une dmarche d'analyse et de correction pourrait alors s'avrer ncessaire.

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2- Analyse d'organisations comparables : Il s'agit d'identifier des organisations, d'explorer et de comparer les besoins qu'elles avaient, les systmes d'indicateurs ou de tableaux de bord mis en uvre et leur degr de succs. Toutefois, il faut s'assurer de la comparabilit avec cette organisation (taille, caractristiques, environnement, concurrence etc. . .). 3- Analyse de la rentabilit: L'analyse cots-bnfices d'un systme de tableaux de bord est possible mais souvent difficile effectuer de faon tangible et objective. Ct cots, on retrouve gnralement les cots techniques d'acquisition (quipements, logiciels), les cots de ralisation (salaires des spcialistes et conseillers), les cots annuels rcurrents (formation des utilisateurs, mise jour des logiciels, entretien du systme et des bases de donnes) et les cots organisationnels (baisse de la productivit lors de la priode d'adaptation, modification du fonctionnement administratif). Ct bnfices, il s'agit d'valuer la contribution des tableaux de bord la performance gnrale de l'entreprise: dpenses rduites, budgets respects, meilleur suivi, efficience accrue, qualit des dcisions... III- Plan de ralisation: Ce plan reprend dans un premier temps le choix dfinitif du secteur cibl et ventuellement le plan de mise niveau des conditions de succs. Dans un second temps, il dfinit les intervenants mobiliser ainsi que leurs interventions respectives chaque tape du dveloppement, implantation, suivi et mise jour des tableaux de bord. Le plan de ralisation reprendra galement tous les aspects administratifs du projet: calendrier des tapes, chanciers, cots et dcaissements prvus. Etape 2 : Identification des indicateurs : Les dcisions prises dans le cadre d'un systme de tableaux de bord dpendent directement de la qualit de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par consquent, l'analyse menant la slection, construction et prsentation des indicateurs s'avre tre une tape critique. Les indicateurs doivent alors tre soumis tout au long de cette analyse des conditions et critres dterminants :

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Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et dmontrable avec la stratgie et les objectifs. Il doit tre dirig vers les personnes adquates au bon moment de manire influencer leur prise de dcision. Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus cls des mtiers de l'entreprise. Clart: l'indicateur doit tre simple, bien compris et sans ambigut. Disponibilit: l'indicateur doit tre facilement extrait des systmes existants ou construit cot raisonnable. I- Choix des indicateurs : 1- Fixation de la liste d'indicateurs : Ceci revient analyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peut consulter des documents formels d'organisation : bilans, comptes de rsultat, rapports annuels, plans stratgiques, plans directeurs etc, pour en tirer des indicateurs mais aussi des proccupations d'amlioration et des objectifs. Par ailleurs, on peut recourir la consultation d'indicateurs utiliss dans d'autres units ou filiales (Benchmarking interne) ou dans d'autres organisations comparables (Benchmarking externe). On peut galement assister aux rencontres des dirigeants, consulter les gestionnaires, organiser des ateliers d'analyse des besoins et de brainstorming. La liste d'indicateurs potentiels est alors complte, toutefois, seuls les indicateurs les plus pertinents seront retenus. 2- Fixation des objectifs: Dans un premier temps, il faut rpertorier les diffrentes parties influenant l'activit de l'entreprise. On retrouve d'un ct les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de fonds; de l'autre ct, se situent les acteurs internes composs pour l'essentiel du personnel. L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, la dfinition des objectifs. Ainsi, les objectifs globaux de l'entreprise dcouleront des attentes des acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions adoptes par l'entreprise. Les intervenants sur les activits et processus concerns devront dcliner les objectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels. Ces derniers feront l'objet d'une slection par ordre de priorit et on ne retiendra que ceux qui sont essentiels la performance globale. La priorit accorde aux indicateurs correspondra celle accorde aux objectifs et aux proccupations dont ils sont issus. Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent dcouler dimportante proccupations de gestion sans avoir un objectif spcifique. Dans ce cas, on ne peut
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comparer le rsultat obtenu un objectif mais il est tout de mme intressant d'en suivre les tendances et de les comparer avec d'autres units. 3- Identification des activits cls : Cette sous-tape revient dlimiter le primtre d'action auquel s'tendra le systme de tableaux de bord de gestion. Une fois que l'entreprise a fix les objectifs poursuivre, elle pourra procder l'analyse des processus pour identifier les activits cls. L'analyse des processus permettra de : Reprer le processus dont la finalit cadre avec les objectifs recherchs. Dresser pour chaque processus retenu l'ensemble des activits qui le composent. Rechercher parmi ces activits celles qui contribuent l'amlioration des performances et l'atteinte des objectifs. Ces activits dites critiques sont en gnral les activits forte valeur ajoute qui contribuent le plus la performance globale de l'entreprise. 4- Dsignation des facteurs cls de succs : Ayant repr l'ensemble des activits critiques, on est mme de dfinir les critres d'apprciation de la performance de chaque activit. Les facteurs cls de succs sont les conditions qui permettent : D'atteindre les objectifs. De rsister un environnement hostile (pouvoir de ngociation des clients, menace d'entre de nouveaux concurrents...). Identifier les facteurs cls de succs pour une activit, revient tablir la liste des lments susceptibles damliorer la performance, puis liminer ceux qui se rvlent tre moins importants. Il convient alors de dterminer les paramtres qui peuvent mesurer les facteurs cls de succs retenus. De ces paramtres mesurables dcouleront les indicateurs qui rpondent aux objectifs fixs auparavant. II- Filtre de la liste d'indicateurs possibles: Les indicateurs devront alors tre soumis deux types de filtre: filtre par les stratgies et filtre par les objectifs.

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Filtrage par les stratgies : Les indicateurs choisis doivent tre en phase avec les stratgies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratgiques de l'organisation prvoient de renoncer certaines activits annexes pour se concentrer sur ses principaux mtiers, il serait inutile de mesurer les performances des activits qui seront abandonnes. Filtrage par les objectifs: Le filtre consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent atteindre les objectifs de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs dj dfinis pour s'assurer de la cohrence tout au long de l'laboration du systme de tableaux de bord. Ainsi, l'entreprise aura dfini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut tre utile de conserver quelques-uns uns des indicateurs non retenus dans les bases de donnes de l'entreprise, ceux -ci pourraient s'avrer tre utiles dans d'autres tableaux de bord. III - Documentation des indicateurs: Dans cette tape, il faut tablir des fiches indicateurs qui rassemblent les informations suivantes : La dfinition et caractristiques de l'indicateur: nom facile retenir, rfrence un objectif, valeur mesure, unit de mesure, formule de calcul, ventilation, priodicit, utilisateurs et source de donnes. Les rfrentiels de comparaison du rsultat : objectif chiffr, priode laquelle on compare, unit ou organisation de rfrence (benchmarking), balise (norme, critre ou prvision), indicateur entrant en relation. Les formes de prsentation: tableau, graphe, illustration... Les interprtations de l'indicateur: signification du rsultat, niveau d'acceptation sur les plans internes et externes, utilisations et ractions de gestion. Les mcanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualit, clart, comprhension, convivialit auprs des utilisateurs.

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Etape 3 : Construction des tableaux de bord I- Format des tableaux de bord : Dans cette tape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La qualit de la prsentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succs important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associes, tels les rapports, commentaires et analyses dtailles. Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et reprsentations en fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs reprsenter. Cette tape consistera alors : Agencer les indicateurs choisis. Dfinir la structure de navigation et les possibilits de forage dans des niveaux de dtails souhaits. Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et prfrences de design des utilisateurs. Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthse prsentant un certain nombre d'indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera ensuite la possibilit de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de satisfaction des clients par rgions ou par catgorie de clients). II- Informations complmentaires : Pour faciliter l'interprtation et l'utilisation du tableau de bord, on peut prvoir des informations complmentaires : . Consignes d'utilisation, . Glossaire, . Aides la comprhension et interprtation des indicateurs, . Sommaires, faits saillants, . Informations dtailles,

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CHAPITRE 2 : MISE EN UVRES ET SUIVI DES TABLEAUX DE BORD : A Lancement du tableau de bord : C'est de la Direction que doit venir l'initiative de crer et de mettre en uvre un systme de tableaux de bord. C'est au responsable de lancement "matre d'ouvre" dsign cette fin par la direction qu'il appartient de concevoir les tableaux de bord et de les lancer en collaboration avec l'ensemble des responsables de l'entreprise. Souvent, la tche est confie au contrleur de gestion ou au directeur financier, assist ou non d'un consultant extrieur spcialiste en la matire. L'analyse de l'existant et de conception prend en moyenne 1 3 mois selon la taille de l'entreprise. La russite de la mise en place dpend en grande partie de l'adhsion de l'ensemble du personnel (Direction gnrale, oprationnels et fonctionnels). La priode de la mise au point ne doit pas dpasser la premire anne et peut souvent, dans le cas de PME, se limiter un trimestre, c'est dire trois parutions mensuelles comportant des amliorations successives. Il est important de programmer ces phases d'une manire prcise et dtaille, pour permettre une sortie rapide des premiers tableaux en vitant les risques: D'enlisement en cours d'opration, rsultant d'analyses "arborescentes" non prvues au dpart; De blocage, dus des rticences de la Direction ou des cadres. C'est pourquoi nous prsentons de manire relativement dtaille les modalits possibles d'un lancement russi. I- Dmarrage de l'opration: 1- Prsentation des buts de l'opration : Au cours d'une premire phase, les principaux cadres de l'entreprise, qui auront par la suite fournir des chiffres la Direction, et qui devront gnralement eux-mmes tenir un tableau de bord, seront runis par le matre d'ouvre qui leur prsentera, si possible en prsence du chef d'entreprise lui-mme: L'objet et l'intrt de l'outil, pour eux-mmes (contrle de leurs propres rsultats, prparation de leurs actions, communication avec la Direction, etc.) et pour l'entreprise;

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Les analyses qui seront ncessaires, les dlais prvisibles et la part prise par chacun dans ces analyses, en leur prcisant qu'ils seront associs; Les modalits d'utilisation du nouvel outil de gestion aux diffrents niveaux; Une estimation des charges de travail qu'impliquera sa mise jour. 2- Participation des responsables aux analyses Comme on l'a dj voqu plusieurs reprises, il est ncessaire d'associer les principaux responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord afin: Qu'ils expriment leur accord sur les solutions envisages, particulirement sur les missions et objectifs principaux et sur les indicateurs de rsultats retenus; Qu'ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources d'information. Cette association est galement ncessaire, pour qu' l'occasion de l'introduction du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s'tablisse dans l'entreprise. II- Test du projet: 1- Publication d'une premire esquisse Avant de rendre" oprationnel" le tableau de bord, il est ncessaire de le tester soit en effectuant une "simulation blanc", consistant l'tablir partir de donnes anciennes, soit en prsentant un premier document utilisant des donnes rcentes, mais acceptant des approximations. Le but de cet essai est : D'amliorer le document en l'utilisant dans des conditions proches de la ralit pendant un certain temps, avant d'officialiser son emploi; D'entretenir, pendant ce dlai ncessaire la mise au point dfinitive, l'intrt du chef d'entreprise et des responsables.

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2- Rsultats du premier essai Aprs quelques mois d'utilisation, on recueillera les avis et suggestions des cadres impliqus dans la tenue des tableaux de bord, pour s'assurer: Que chacun d'eux est en mesure d'laborer les indications traduisant ses principales missions et dispose, par ailleurs des informations "latrales" et de concurrence indispensables son action; Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux; Qu'il ne manque pas d'indicateurs importants (secteur ou responsabilit "oubli") et que l'ensemble des valeurs tires des indicateurs permet bien de reconstituer, au niveau du chef d'entreprise, l'ensemble de la gestion. On fixera alors, avec le chef d'entreprise et les responsables : La forme retenue pour les documents, les sources d'information et les indicateurs... Les rgles d'utilisation en rgime de croisire : tenu jour, dates et conditions de droulement des runions. III- Formalisation des procdures: 1- Procdures d'tablissement Il est trs utile de fixer par crit, sous une forme schmatique mais suffisamment claire, le rle de chacun dans l'tablissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les modalits de fourniture de ces donnes. La prcision apporte ce stade du lancement permet de confier la tenue des documents des excutants, en librant les responsables eux-mmes de ces tches matrielles (qui devront cependant tre effectues sous leurs contrles directs). Elle facilitera, d'autre part, le fonctionnement harmonieux et rapide du systme. 2- Procdures de rvision Il ne faut pas figer le tableau de bord dans sa forme initiale, mais en faire un instrument "vivant", voluant avec l'organisation de l'entreprise, ses problmes, les sources d'informations dont elle peut disposer, etc. Pour y parvenir, il est bon de prvoir une procdure systmatique d'examen critique du document, pouvant conduire des modifications de certains de ses lments.
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Cet examen pourra, par exemple, tre fait chaque anne l'occasion de l'tablissement du tableau de fin d'anne. B Rgles dutilisation : Elles devront tre soigneusement clarifies dans un court document adress tous les responsables et mis jour si ncessaire en fonction des besoins (remise jour gnralement annuelle pour ne pas compliquer la tche des responsables en cours d'exercice). I- Utilisation pour action: Les dlais de mise jour ayant t clairement fixs (par exemple: 2 jours ouvrables aprs la fin du mois), tous les tableaux de bord de l'entreprise sont en principe disponibles en mme temps. L'information manquante devra tre laisse en blanc: en aucun cas la sortie du tableau de bord ne devra tre retarde et on incitera ainsi le responsable combler ce manque ds que possible. A l'chance convenue, un dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux hirarchiques. Une runion mensuelle sera organise afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de dcisions. Les dveloppements rapides de l'informatique permettent de faciliter la fiabilit et la rapidit des changes d'informations; encore faut-il bien prparer les dialogues venir et ne pas s'en tenir la production automatique de donnes mal comprises et utilises. II- Prparation du dialogue: Le tableau de bord est un instrument de contrle des responsabilits dlgues: sa forme doit tre amnage de manire permettre ce dialogue permanent entre dlgant et dlgataire, en vue d'une action aussi efficace que possible. Le tableau de bord de chaque responsable d'un niveau comportera une ( ou plusieurs) page de garde, rassemblant les informations les plus importantes relatives son activit, page qui sera reprise sous la mme forme dans le tableau de bord du niveau suprieur: l'identit de la prsentation facilitera le dialogue recherch. Sur cette page de garde figureront notamment les principaux indicateurs synthtiques de la gestion du responsable, sur lesquels il s'est engag vis--vis de son dlgant et dont il doit rendre compte.

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Pourront galement figurer, en complment cette page de garde: De brves indications sur les causes d'cart, les vnements d'origine externe ou interne ayant affect la gestion, et leur impact estim sur les rsultats constats et les rsultats futurs; Une trame de dialogue entre dlgataire et dlgants, comportant un compte rendu des principales actions correctives dj entreprises et des propositions d'actions dcider aux niveaux suprieurs. L'ide de trame de dialogue rsulte du constat, souvent effectu, d'un manque de suivi des actions entreprises la suite de la mise en exergue, dans un tableau de bord de tel ou tel cart significatif. Les systmes informatiques se prtent particulirement bien la mmorisation et la prsentation des constats et actions successifs. La page de garde de chaque tableau de bord se trouvant reprise dans le tableau du niveau suprieur, ces trames figureront sous la mme forme ces deux niveaux, ce qui permettra un dialogue efficace, fond sur les mmes bases. C Mise jour des tableaux de bord : Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des actions locales, l'entreprise procdera des contrles priodiques. Un compromis entre une priodicit trop faible et une priodicit trop forte est trouver. La priodicit gnralement retenue est de un mois. Cependant, certaines informations doivent tre modifies chaque jour et peuvent faire l'objet d'une mise jour spare qui est grandement facilite par l'utilisation de l'informatique. Il en est ainsi du chiffre d'affaires, des existants en stock, des consommations de matires premires ou du niveau de la trsorerie par exemple. Ce contrle devrait surtout porter sur la rvision des indicateurs et sur les volutions indispensables du Tableau de bord, il doit toujours tre en harmonie avec l'quipe l'utilisant, avec le systme contrler et avec les objectifs fixs. Chaque volution de ces paramtres doit imprativement entraner une modification de tableau de bord et de mme, 'la dfinition des indicateurs, leur choix et leur construction doivent suivre l'apprentissage du groupe qui les affinera et les ajustera au fur et mesure de son exprience.

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Si on n'effectue pas ce contrle priodique; ou une ractualisation des indicateurs, on risque d'avoir des problmes qui menacent le systme de mesure des performances en fonctionnement: Inadaptation des anciennes mesures avec la nouvelle stratgie de l'entreprise. Sparation du systme de rmunration du personnel de la ralisation des objectifs, ce qui favorise l'absence de motivation et de communication. Surcharge l'ensemble des indicateurs ce qui les rend complexes et incohrents.

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PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE LINGERIE

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PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE LINGERIE : Lorsque lon souhaite mettre en place un ensemble de tableaux de bord dans une entreprise, on sintresse dabord sa structure. Lanalyse porte sur son activit et sur son organigramme pour en faire un schma prcis. Lobjectif de lanalyse nest pas de remettre en cause la structure, mais de la reprsenter de la manire la plus fidle possible. Lanalyse approfondie de la socit et de ses structures permet daller au-del des apparences et sefforce didentifier la ralit des responsabilits de chacun, ainsi que les relations hirarchiques et fonctionnelles entre les individus. La description des responsabilits peut se faire par lintermdiaire dune fiche de fonction. CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE: A- Fiche Signaltique : Raison Sociale : Les Ateliers De Lingerie Forme Juridique : S.A .R .L Capital : 30 Millions Dhs Adresse : Lot 8D Zone Industrielle Takkadoum, Rabat. Activit : Confection de Lingerie Fminine (Produits Finis et Faon) Marchs : 100 % Export Pays : France, Angleterre. Effectifs : 850 Personnes. Date Cration : 1987

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B- Activits : Les Ateliers de lingerie est une socit de confection de lingerie, corseterie de haute gamme (Slips, Soutiens, Nuisette, Porte jartelle, Robe). Elle traite avec les principaux donneurs dordre europen, centrales dachats et des grandes maisons de couture (Chantal Thomas, Kenzo, Cristian la Croix, Contessa, Cacharel, Givenchy, Princesse Tam Tam). Actuellement, la socit fabrique du produit fini et elle sest dot dernirement dun service de recherche & dveloppement. C- Personnel : Le personnel des Ateliers de Lingerie est compos dingnieurs de grandes coles, de diplms dcoles de commerce, duniversitaires spcialiss en gestion et en conomie. D- Appartenance au groupe : Les Ateliers De Lingerie fait partie dune vingtaine de Socits que compte le Groupe SENOUSSI. Le Groupe SENOUSSI est lun des plus grands Groupes de Textiles au Maroc. L'effectif actuel du Groupe est denviron 5.000 personnes, dont plus de 400 ingnieurs et cadres. Le Groupe SENOUSSI est spcialis dans deux produits : La Confection du jeans. La Confection de la lingerie Fminine. Actuellement le groupe a investi 600 Millions Dhs pour la cration dune unit de filature et de teinture du denim. E- Organigramme de la socit : Les Ateliers De lingerie comprennent deux grandes directions divises en plusieurs services :

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Direction Gnral
Service Audit Service Control De Gestion

Direction Industriel

Direction Administratif et Financier

Service Achats et Transit

Service Magasin

Service Costing

Service Coupe

Service Comptabilit

Service Financier

Service Entretien et Maintenance

Service Ordonnancement Lancement

Service Recherche & Dveloppement

Service Informatique

Service Personnel

Service Facturation

Service Qualit

Atelier Production

Service Administratif

Laboratoire

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F- Cycle dexploitation : Client Envoi Dossier Technique Recherche & Dveloppement Etudes, Gradation, chantillon, Pr srie Costing : Nomenclature, Etude Dossier Technique, Devis Achats : Lancement Commande

Rception import

Magasin Fournitures

Magasin Tissus

Coupe

Zone Prparation Lancement

Atelier production : Piquage

Emballage

Contrle

Export
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G- Systme dinformation de la socit : La socit a investi dans une multitude de systme informatique afin de faciliter et dorganiser son systme dinformation :

Logiciel TCO SMO GPO Paie 100 Compta 500 Bank Paiement 500 Rapprochement 500 Trsorerie 500 Documents partags

Editeur CGO France CGO France CGO France SAGE Saari SAGE Sybel SAGE Sybel SAGE Sybel SAGE Sybel Interne

Utilit Gestion de Temps Gestion Pices de Rechange Gestion de Stocks et Production Paie Comptabilit Gnral / Analytique / Budgtaire Rapatriement Relev Bancaire Rapprochement Bancaire Gestion Trsorerie Mettre Sous Rseaux des Documents partags par lensemble des utilisateurs

Grce ses systmes dinformations, la socit est capable dalimenter tous les gestionnaires, de donnes ncessaires la prise de dcision.

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CHAPITRE 2 : PLAN DACTION ADOPTE : La rflexion sur la construction de nouveaux tableaux de bord de gestion a amen la socit laborer un plan daction dtaill. Un comit de pilotage du projet a t dsign et une rflexion globale a t mene afin dlaborer des tableaux de bord pertinents. Notre Plan daction est rpartie en 8 Etapes : 1. Linventaire de lexistant : La premire tape consiste tablir une liste de tous les tableaux, indicateurs, graphiques et schmas, qui constituent une base de travail pour les gestionnaires dans les prises de dcisions. Cette premire tape nous permettait de faire un tour dhorizon assez large des formes dindicateurs et de tableaux dj existants. 2. Constitution du comit de pilotage : Un comit de pilotage a t nomm, il est constitu du Directeur Gnral, Directeur Industriel, Directeur Administratif et Financier, Chef du Service Contrle de Gestion et du Financier. 3. Dsignation des dpartements concerns : Dans loptique dune approche participative, les dpartements concerns ont t identifis et sensibiliss sur limportance du travail qui sera effectu. Chaque dpartement a reu une codification en deux lettres rattaches trois nombres pour dsigner le code de chaque tableau de bord. Exemple le code du service coupe est CP , le premier tableau de bord du service coupe aura comme code C P 001 .

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La liste des dpartements et son code sont les suivants:

Non Dpartement Achats Atelier Production Costing Coupe Financier/Comptable Industriel/Commercial Informatique Magasin Maintenance Ordonnancement lancement Personnel Qualit Recherche et Dveloppement 4. Entretien avec les chefs de dpartements :

Code AC AP CO CP FI DI IN MA MN OL PR QL RD

Afin de russir la mission de choix et de dtermination des indicateurs, il convient donc de mener des entretiens avec les chefs de chaque dpartement qui matrisent leur activit et qui la pratique quotidiennement afin de trouver et diffuser les indicateurs issus de la ralit du terrain. 5. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion : Une dure de rflexion dun mois devra tre observe pour la ralisation et la synthtisation des tableaux de bord. 6. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage : Une runion doit tre tenue aprs la ralisation des tableaux de bord pour discuter de la pertinence des tableaux, leur concordance avec les objectifs assigns et la validation avec la stratgie gnrale.

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7. Envoyer la synthse gnrale aux diffrents chefs de dpartements : Aprs la validation du comit, il est judisciable dinformer les chefs de dpartement les dcisions prises lors de la runion. La communication des informations concernant les nouveaux tableaux de bord dissipe toutes les frustrations ressenties par le personnel face ladoption dun nouveau systme. 8. Accompagnement pour la ralisation des tableaux de bord de gestion : Un accompagnement est ncessaire dans la phase ralisation afin de prendre des mesures correctives et dessayer de justifier le choix de chaque indicateur. Un calendrier a t mis en place pour dterminer la date de dmarrage de chaque tape et la dure de sa mise en place. Le document suivant synthtise le plan daction :

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GROUPE SENOUSSI POLE CONFECTION LINGERIE LES ATELIERS DE LINGERIE

CALENDRIER DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION


JUIN N tape Objets tape 25 26 27 28 JUILLET 26 27 28 29 AOUT 30 31 32 33 SEPTEMBRE 34 35 36 37 38 OCTOBRE 39 40 41 42 NOVEMBRE 43 44 45 46

tape N 1 tape N 2 tape N 3 tape N 4 tape N 5 tape N 6 tape N 7 tape N 7 tape N 8 FIN

Linventaire de lexistant Constitution du comit de pilotage Dsignation des dpartements concerns Entretien avec les chefs de dpartements Rflexion et conception des TBG Validation des TBG par le comit de pilotage Prsentation des TBG aux Chefs de Dpart Envoie Synthse Gnral Accompagnement pour la ralisation Prsentation des premiers TBG Mois OCTOBRE

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CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD : Les tableaux de bord seront prsents par centre de responsabilits. Chaque centre aura des tableaux de bord contenant les indicateurs concernant les activits cls et seront synthtiss sous forme de maquettes regroupant : Dpartement concern Non de lindicateur ou de ltat Priodicit Dlais Source dinformation Responsable de la mise jour Code du tableau

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GROUPE SENOUSSI POLE CONFECTION LINGERIE LES ATELIERS DE LINGERIE

DEPARTEMENT : INDUSTRIEL/COMMERCIAL

ETAT OU INDICATEURS Chiffre daffaires par activit Chiffre daffaires par produit Chiffre daffaires par Clients Chiffre daffaires par Centrale d'achats Export dans les dlais Export hors dlais Pnalit Clients Remise Accorde au Clients Synthse Rclamations clients Commandes Clients prvisionnelles

PERIODICITE J H M T S A X X X X X X X X X X

DELAIS J+1 J+1 J+1 J+1 J+1 J+1 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10

SOURCE D'INFORMATION Fichier Facturation Fichier Facturation Fichier Facturation Fichier Facturation Fichier Export Fichier Export Clients Direction Industriel Clients Clients

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Facturation Facturation Facturation Facturation Export Export Direction Industriel Direction Industriel Direction Industriel Costing

CODE TABLEAU DI-01 DI-01 DI-01 DI-01 DI-02 DI-02 DI-03 DI-03 DI-04 DI-05

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GROUPE SENOUSSI POLE CONFECTION LINGERIE LES ATELIERS DE LINGERIE

DEPARTMENT : PRODUCTION

ETAT OU INDICATEURS

PERIODICITE J H M T S A

DELAIS

SOURCE D'INFORMATION

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR

CODE TABLEAU

Production planifie production ralise Production par lancement client Production par chane Minutes produites par chane Minutes produites minutes payes Arrts des chanes (ruptures dalimentation, pannes) Rendement planifi rendement ralis Heures supplmentaires heures normales

X X X X X X X X

J+1 J+1 J+1 J+1 J + 10 J+1 J+1 J+1

Planning Hebdommadaire Planning Hebdommadaire Planning Hebdommadaire TCO TCO - PAIE 100 Planning Hebdommadaire TCO PAIE 100

Planning Planning Planning Planning Planning / Perso Maintenance Planning Personnel

AP-01 AP-02 AP-02 AP-03 AP-03 AP-04 AP-05 AP-06

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Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion

GROUPE SENOUSSI POLE CONFECTION LINGERIE LES ATELIERS DE LINGERIE

DEPARTEMENT : MAINTENANCE

ETAT OU INDICATEURS Entretien et maintenance planifieralise Entretien et maintenance par chane Entretien et maintenance curative Entretien et maintenance prventive Consommation pices de rechanges par chane Synthse des pannes machines et dure totale Planning des utilisations des machines Machines non utilises Cot de maintenance global rel

PERIODICITE J H M T S A X X X X X X X X X

DELAIS J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10

SOURCE D'INFORMATION Fichier Entretien Fichier Entretien Fichier Entretien Fichier Planning SMO Fichier Planning Fichier Planning Fichier Planning Fichier Entretien

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Magasin pices Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance

CODE TABLEAU MN-01 MN-02 MN-03 MN-03 MN-04 MN-05 MN-06 MN-06 MN-07

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Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion

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DEPARTEMENT : ORDONNANCEMENT LANCEMENT

ETAT OU INDICATEURS Synthse des ordres de lancement du mois Ecarts quantits planifies quantits ralises Synthse des rajustements planning Ecart dlai de fabrication rel-prvu Livraisons hors dlais

PERIODICITE J H M T S A X X X X X

DELAIS J+1 J+1 J + 10 J+1 J+1

SOURCE D'INFORMATION GPO Fichier Plan Fabrication Fichier Plan Fabrication GPO Fichier Plan Fabrication

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Ordonancement -Lancement Ordonancement -Lancement Ordonancement -Lancement Ordonancement -Lancement Ordonancement -Lancement

CODE TABLEAU OL-01 OL-02 OL-03 OL-04 OL-05

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Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion

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DEPARTEMENT : COUPE

ETAT OU INDICATEURS Quantits planifies quantits ralises Ecart dlai de coupe rel - prvu Ecarts consommation rel - standard Etat des surconsommation par lignes

PERIODICITE J H M T S A X X X X

DELAIS J+1 J+1 J+1 J+1

SOURCE D'INFORMATION Planning Coupe Planning Coupe TCO TCO

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Coupe Coupe Contrle De Gestion Coupe

CODE TABLEAU CP-01 CP-02 CP-03 CP-04

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Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion

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DEPARTEMENT : QUALITE

ETAT OU INDICATEURS Cot du processus qualit Quantits retouches quantits produites par chane Synthse des pices annules Synthse des rclamations clients

PERIODICITE J H M T S A X X X X

DELAIS J + 10 J+1 J + 10 J + 10

SOURCE D'INFORMATION Fichier Fichier Fichier Fichier

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Contrle De Gestion Qualit Qualit Qualit

CODE TABLEAU QL-01 QL-02 QL-03 QL-04

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DEPARTEMENT : ACHATS

ETAT OU INDICATEURS Synthse des commandes par lignes Synthse des commandes en cours Synthse des commandes entr en stocks Synthse des commandes en retard Synthse des matieres commandes en surplus Synthse des rceptions non conformes Synthse des rclamations fournisseurs Budget achats prvisionnel

PERIODICITE J H M T S A X X X X X X X X

DELAIS J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10

SOURCE D'INFORMATION TCO TCO TCO Fichier Fichier Fichier Fichier TCO

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Achats Achats Achats Achats Achats Achats Achats Achats

CODE TABLEAU AC-01 AC-02 AC-03 AC-04 AC-05 AC-06 AC-07 AC-08

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Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion

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DEPARTEMENT : MAGASIN

ETAT OU INDICATEURS Nombre de rceptions Etat des rceptions Synthse des sorties magasins Synthse des retours magasin Etat des Stocks par nature Consommation par Lignes Synthse des Ecarts Stocks Thorique - rel

PERIODICITE J H M T S A X X X X X X X

DELAIS J+1 J+1 J+1 J+1 J + 10 J + 10 J + 30

SOURCE D'INFORMATION TCO TCO TCO TCO TCO TCO TCO

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Magasin Magasin Magasin Magasin Magasin Contrle De Gestion Audit

CODE TABLEAU MA-01 MA-01 MA-02 MA-03 MA-04 MA-05 MA-06

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DEPARTEMENT : PERSONNEL

ETAT OU INDICATEURS Effectif et masse salariale globale Effectif et masse salariale par departement Evolution de la masse salariale Montant des Prts accordes Synthse Heures normaux Heures supplmentaires Synthse des primes production Synthse des Litiges sociaux Synthse des sanctions

PERIODICITE J H M T S A X X X X X X X X

DELAIS J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J+1 J+1 J + 10 J + 10

SOURCE D'INFORMATION Paie 100 Paie 100 Paie 100 Paie 100 Paie 100 Fichier Fichier Fichier

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel

CODE TABLEAU PR-01 PR-01 PR-01 PR-02 PR-03 PR-04 PR-05 PR-05

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DEPARTEMENT : INFORMATIQUE

ETAT OU INDICATEURS Interventions planifies interventions ralises Synthse des interventions non planifies Consommables informatiques par fonction Synthse des actions de dveloppement effectues sur systme Etat et Affectation du parc informatique

PERIODICITE J H M T S A X X X X X

DELAIS J+1 J+1 J + 10 J + 10 J + 30

SOURCE D'INFORMATION Fichier Fichier Fichier Fichier Fichier

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique

CODE TABLEAU IN-01 IN-02 IN-03 IN-04 IN-05

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DEPARTEMENT : FINANCIER ET COMPTABLE

ETAT OU INDICATEURS ETATS FINANCIERS Bilan Simplifi CPC Simplifi Solde Intermdiaire de gestion Tableau de Financement Synthse Ecart Budget Rel et Prvisionnelle

PERIODICITE J H M T S A

DELAIS

SOURCE D'INFORMATION

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR

CODE TABLEAU

X X X X X

J + 10 J + 10 J + 10 J + 10 J + 10

Compta 500 Compta 500 Compta 500 Compta 500 Fichier

DAF DAF DAF DAF DAF

FI-01 FI-02 FI-03 FI-04 FI-05

TRESORERIE Synthse de la trsorerie Synthse des mouvements bancaires Trsorerie prvisionnelle X X X J + 10 J + 10 J + 10 Trsorerie 500 Trsorerie 500 Trsorerie 500 Financier Financier Financier FI-06 FI-06 FI-07

RECOUVREMENT ET ENCAISSEMENT Synthse des crances client par chance Synthse des recouvrement client Prvision de recouvrement DETTES ET DECAISSEMENT Synthse des dettes fournisseurs par chance Synthse des Dcaissement par nature et par fournisseur Prvision de dcaissement X X X J + 10 J+1 J + 10 Compta 500 Compta 500 Fichier Financier Financier Financier FI-10 FI-10 FI-11 X X X J + 10 J+1 J + 10 Compta 500 Compta 500 Fichier Financier Financier DAF FI-08 FI-08 FI-09

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DEPARTEMENT : FINANCIER ET COMPTABLE

ETAT OU INDICATEURS FRAIS GENERAUX Synthse des frais gnraux Frais gnraux par dpartement EQUILIBRE FINANCIER Endettement CT Endettement LT

PERIODICITE J H M T S A

DELAIS

SOURCE D'INFORMATION

RESPONSABLE DE LA MISE A JOUR

CODE TABLEAU

X X

J + 10 J + 10

Compta 500 Fichier

DAF DAF

FI-12 FI-12

X X

J + 10 J + 10

Compta 500 Compta 500

Financier Financier

FI-13 FI-13

AUTRES INDICATEURS FINANCIERS ET COMPTABLES Frais financires chiffre daffaires en % Frais financiers dettes MT et CT Dlai d'etablissement du reporting mensuel Nombres de Reserve du Commisaire au compte Nombres de redressement fiscale Nombres de Penalit Cot du service comptable et financire X X X X X X X J + 10 J + 10 J + 10 J + 30 J + 30 J + 10 J + 10 Compta 500 Compta 500 Fichier Rapport CAC Rapport CAC Rapport CAC Fichier DAF DAF DAF DAF DAF DAF Controle De Gestion FI-14 FI-14 FI-15 FI-15 FI-15 FI-15 FI-16

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CONCLUSION

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Conclusion
Les tableaux de bord occupent une place significative au sein du contrle de gestion puisquil reprsente un outil de degr de sophistication lev dans le processus de pilotage. Nanmoins les tableaux de bord de gestion recouvrent des ralits diffrentes. Cela se vrifie lchelle de lensemble des entreprises, mais surtout entre les organisations familiales et les filiales et succursales de groupes. Les instruments implants dans cette seconde catgorie dentits se rvlent globalement plus complexes et plus proches conceptuellement de la notion de tableau de bord, telle quelle est dfinie dans la littrature, que les outils des entreprises familiales. Ces dernires dtiennent des instruments moyennement ractifs, dont les donnes sont pour lessentiel financires et dans une minorit de cas physiques. Les tableaux de bord de ces entreprises sont destins avant tout aux dirigeants et parfois aux responsables fonctionnels. Ils contiennent des indicateurs se rapportant la performance financire et dans une moindre mesure aux variables cls de gestion. Les outils des filiales et succursales de groupes sont en revanche plus ractifs, plus dcentraliss et plus tendus en terme de champ de pilotage puisque leur contenu intgre des indicateurs financiers, des indicateurs se rapportant aux variables cls de gestion, et des indicateurs relatifs aux clients. Au terme de notre thse, un re-fondement gnral de la culture des tableaux de bord de gestion a t propos malgr quelques difficults notamment au niveau de lharmonisation du systme dinformation et de sa pertinence dinformation. Ceci permettra la socit de se doter dun outil performant de pilotage et de prise de dcisions ncessaire la prennit de la socit surtout que le secteur textile doit faire face une concurrence rude.

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BIBLIOGRAPHIE

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Bibliographie

La direction par objectifs "direction participative par les objectifs", gelinier ditions hommes et techniques. La fonction contrle de gestion, par de r. walker et r. graham chez publi-union. Le contrle de gestion - pour amliorer la performance de l'entreprise, par de n. guedij aux ditions d'organisation. La gestion prvisionnelle, a.douillet et j.rouseau, ditions chotard et associe. La gestion prvisionnelle dans l'entreprise, pratique de mise en place, i.c.g. h.taboulet, s.a.d.e.p. La pratique du contrle de gestion par abdelghani bendriouch, dition cogefos. Le contrle de gestion - mthode outils tableaux de bords, par herve allegre franois mouterde, dition du moniteur - collectivits locales, 1989 Le contrle de gestion : missions, outils, systme d'information et de pilotage, par bruno carlier, christophe ruprich robert. Le contrle de gestion en action, ditions liaisons garmilis-arnaud-vignon. Le tableau de bord prospectif : pilotage stratgique, les 4 axes du succs, line nishimata et robert s. kaplan, 1998. Mthodes et pratiques de la performance, ditions d'organisation. Principes et mise en place du tableau de bord de gestion j.de guerny, j.c. guiriec et j.lavergne - delmas et cie.

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