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Test Psicolgicos Aplicados a la Seleccin de Personal


Manual de Actualizacin

1. Proceso de seleccin de personal 2. Consultor uno de Los beneficios del nuevo siglo 3. Variables a Considerar en el Proceso de Seleccin de Personal 4. Etapas del proceso de seleccin de personal 5. Test de los factores de personalidad de Cattell (16 PF) 6. Test Myers Briggs Type Indicator (MBTI) 7. Test Disc 8. IC Instrucciones Complejas 9. CEEL Cuestionario de estilo y efectividad de liderazgo 10. Test de Rorscharch 11. Test de Zulliger 12. Test de los colores de Lscher 13. Assessment Center

Proceso de seleccin de personal

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Concepto de Seleccin: La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: a. Modelo de Colocacin: En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna, por lo tanto no se contempla el aspecto rechazo. b. Modelo de Seleccin: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. c. Modelo de Clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Modalidades de Seleccin de Personal: Seleccin Interna Bsqueda Interna La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Existen ciertos desafos internos generados por la misma organizacin relacionados con: Presiones de los gerentes y jefes de los diversos departamentos que desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. Los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Sin embargo, en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin.

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Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Sera de mejor inters para la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.

Consultor uno de Los beneficios del nuevo siglo


Ventajas de los consultores externos Mayor nivel de objetividad en la eleccin ya que el representar una visin externa disminuye el sesgo. Cierta independencia en la toma de decisiones. Al encargar este servicio a un tercero, de alguna manera permite distanciarse de las recomendaciones o de los contactos. La especializacin que logran las consultoras, ofreciendo un servicio de calidad y en el tiempo correcto. A. El Psiclogo en Seleccin de Personal

Trabajar en seleccin de personal nos enfrenta con la dura prueba de poder predecir el futuro, en este caso el futuro desempeo laboral de una persona en un puesto preciso. Al ubicar a un trabajador en un puesto es necesario agudizar la mirada y preguntarnos, luego de evaluar todos los aspectos, si esa persona va a poder soportar las presiones, responsabilidades o funciones del puesto, de acuerdo al ambiente de trabajo en el cual se va a insertar, el tipo de jefe que lo va a controlar, etc. Si no lo hacemos puede ocurrir que la persona renuncie al poco tiempo, o que no cumpla adecuadamente sus funciones pudiendo ser despedido, o se adapte defensivamente al puesto con perjuicios en su salud. En este ltimo caso sale perjudicado el individuo, pero en los dos anteriores se perjudican tanto la empresa como el psiclogo que hizo la seleccin. De ah la importancia de colocar a la persona indicada para cada puesto de trabajo. En general el psiclogo se ve enfrentado a diversos conflictos: a. El psiclogo se siente limitado a considerar ciertas reas que tengan que ver con lo estrictamente laboral y a no profundizar en aquellas que se refieran ms a la vida personal del sujeto, aunque ello implique tener menos informacin. b. Tambin se enfrenta a situaciones de estrs ante todo lo relacionado con la validez predictiva de sus formaciones. Existen aspectos que se pueden predecir y otros totalmente impredecibles. c. Puede suceder tambin que al evaluar a numerosos candidatos en un corto plazo la tarea se torne rutinaria y estereotipada.

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DIFERENCIAS ROL CONSULTOR INTERNO V/S EXTERNO

PROFESIONAL INCORPORADO A LA INSTITUCIN

CONSULTOR EXTERNO

El material aportado por un postulante resulta Aunque expuesto igualmente, el postulante mucho ms defensivo pues se siente expuesto puede visualizarlo en un rol equidistante, si ante un representante directo de la bien la produccin tambin es defensiva. organizacin. Conocimiento ms profundo de pormenores de la organizacin y informacin confidencial. los Si bien debe conocer las caractersticas de la de empresa, no tiene un acceso directo a la misma.

Posibilidad de contactarse directamente con el En general conoce al personal por referencias personal, ya sea jerrquico o grupo al que se de un tercero o por entrevistas, pero va a integrar un nuevo postulante. difcilmente tenga un contacto directo con el grupo.

El pertenecer a la organizacin y por lo tanto Puede ubicarse en una postura ms objetiva e involucrarse emocionalmente con la misma, imparcial para realizar un diagnstico puede restar objetividad a sus apreciaciones. organizacional y para evaluar a los postulantes.

Est expuesto a un nivel mayor de frustracin La posible frustracin no adquiere igual si sus sugerencias o recomendaciones no son intensidad pues puede compensar una tenidas en cuenta para la decisin final. situacin con otra al tener autonoma de trabajo y distintas empresas clientes.

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Dificultad en mantener el rol de psiclogo No se le presentan dificultades de esta ndole. laboral, ya que ante una situacin crtica pueden reclamarlo para cumplir una funcin ms clnica. Eventual seguimiento del personal Le resultar difcil hacer un seguimiento incorporado, lo que le posibilitar verificar o no continuo del personal incorporado. las hiptesis pronosticadas.

Variables a Considerar en el Proceso de Seleccin de Personal


A. Tipo de Cargo Estructura: las actividades que la persona va a desarrollar estn operacionalizadas y ms estructuradas. Consideracin: son las variables de orden personal asociadas a habilidades y competencias personales. B. El Candidato El candidato debe tener las siguientes caractersticas para participar en una SP Experticia Tcnica (se mide por pruebas anexas y cuestionarios) Experticia Laboral (habilidad) Cumplir con el perfil psicolgico (personalidad, motivaciones, intereses). C. La Empresa El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Uno de los motivos principales de fracaso de un nuevo empleado es el no encajar con la cultura corporativa. Esto puede surgir cuando el estilo personal, valores y forma de trabajar no encaja con el entorno cultural de la empresa. Las siguientes son algunas sugerencias para maximizar el xito en los procesos de seleccin: Factores Crticos al Inicio Es necesario establecer los factores de xito para un puesto antes de realizar la entrevista. Los factores de xito son los comportamientos necesarios para realizar un buen trabajo dentro de la cultura de la organizacin e incluyen los requisitos del puesto y los aspectos culturales de tu organizacin, que pueden influir al empleado en la realizacin de su trabajo. Los factores de xito reflejan lo que es importante para realizar el trabajo, por ejemplo pueden hacerlo?(Habilidad), harn el trabajo? (Motivacin), y Cmo encajan? (Caractersticas interpersonales). Cultura Considerar si la persona va a ser responsable a la hora de tomar decisiones, resolver problemas, y/o compartir informacin. Otros asuntos culturales incluyen el ritmo de trabajo, mtodos de comunicacin, comportamientos laborales, responsabilidades y delegacin de poderes del puesto, y las caractersticas claves de la cultura de la organizacin. Requisitos del Puesto Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos requeridos para un desempeo con xito. Adems, incluyen cmo el rendimiento de la persona ser evaluado y una identificacin de las relaciones y personas claves con quien el empleado tendr que interactuar y comunicarse. Usar preguntas basadas en comportamiento Usa los factores de xito para realizar preguntas abiertas durante la entrevista. Realizacin de la entrevista de seleccin Realiza la entrevista como una conversacin bidireccional para recoger y dar informacin. Como indicador, intenta pasar cerca de un 75% del tiempo escuchando y un 25% hablando. Toma notas detalladas, dado que es difcil recordar todo lo que dice o hace el candidato durante una entrevista. Evaluacin de Candidatos La informacin recogida sobre los candidatos debe ser evaluada contra los factores de xito. Tambin es necesario evaluar la habilidad y disponibilidad a realizar el trabajo, adems del encaje cultural. Comprueba referencias Esto es normal si una consultora de bsqueda est involucrada, pera a veces se olvida en pequeas organizaciones, especialmente en aquellas que no tiene un departamento de RRHH.

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Etapas del proceso de seleccin de personal


El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin: Etapas del Proceso 1. Perfil del cargo 2. Reclutamiento de los candidatos 3. Seleccin de currculos 4. Evaluacin psicolgica 5. Entrevista de seleccin 6. Entrega del informe 7. Contratacin 1. PERFIL DEL CARGO Proceso de enumeracin de tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de otros cargos (Chiavenato, 1994). Contiene: Enumeracin detallada de tareas: qu hace el ocupante Periodicidad de ejecucin: cundo las realiza Mtodos de aplicacin: cmo las realiza Objetivos del cargo: porqu realiza estas tareas Se debe entender cual ser su contribucin al logro de la estrategia u objetivos del negocio. Sin la respuesta a esta pregunta no podemos justificar la necesidad de su contratacin. Esta contribucin se debe operacionalizar en una descripcin de cargo. Hay dos recomendaciones generales al momento de escribir una descripcin de cargo: a. Que sea breve (mximo 1 pgina). b. Absolutamente honesta.

Tambin existen definiciones de Perfiles en base a Competencias Laborales a. Panel de Expertos (personas exitosas en el cargo; actuales o anteriores, personal de staff que conozcan el cargo) Recogen informacin respecto a tareas crticas y objetivos del cargo. b. Una vez identificadas las competencias se diferencia a personas de rendimiento promedio con los sobresalientes.

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c. Se pondera el grupo de competencias respecto a tareas crticas del cargo, d. de enumeracin de tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de otros cargos La evaluacin resultante de las competencias (calificacin y categorizacin) sirve como base para las prcticas de Evaluacin y Seleccin de Personal, las competencias clasificadas como ms importantes generalmente reciben ms atencin en el sistema. 2. RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS

Toda gerencia tiene dos grandes opciones al momento de encarar la bsqueda y seleccin de su personal. Una es generar la bsqueda a travs de sus propios medios y recursos. La otra es la de apelar a una bsqueda externa. El reclutamiento interno se genera en la misma empresa a travs de ascensos, promociones, desarrollo de carrera, hay un concurso y se postula. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Los empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin. El reclutamiento externo se realiza a travs del diario y otras fuentes (consultoras, Web). Los argumentos a favor de este procedimiento son: el inters de la empresa en realizar un rastreo muy amplio y la posible existencia de candidatos interesantes que, por juventud o trayectoria todava no destacable, son difcilmente detectables por canales personales. Para acceder a los mejores candidatos para cualquier tipo de puestos lo ideal es tener acceso a la mayor cantidad de bases de datos o currculums vitae, entre las que se encuentran: Web: www.trabajando.com, www.laborum.com, www.infoempleo.cl Bases de Datos de Universidades Bases de Datos internas de la empresa Medios de prensa en avisos. Entre los servicios que pueden ofrecer las consultoras estn tambin las llamadas Bsquedas Personificadas o Head Hunting. Esta forma de bsqueda es realizada mediante una desarrollada base de datos, capacidad de contactos, el conocimiento de muchas ramas industriales y de servicios y de una gran cantidad de organizaciones e instituciones, sumados a una buena relacin con innumerables referentes y operadores de los distintos mercados. HEAD HUNTING

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Cules son las caractersticas de la metodologa Head Hunters. en el proceso de seleccin? El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los head hunters les gusta llamar a los candidatos y no que las personas se postulen. Los head hunters no eligen los candidatos entre los conocidos o entre los amigos sino entre los ms capacitados para la funcin especfica, seleccionan a travs de prestigio y nivel profesional y no a travs de contactos sociales. Otro elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos postulados a travs de un head hunting habitualmente suben su cotizacin ya que el elegido o llamado no es, generalmente una persona que busca trabajo, si no que por el contrario es tentado por una nueva oferta laboral, que posea una buena oferta econmica y en ocasiones complementada con bonos de contratacin. Cuando la bsqueda est dirigida a niveles altos no se toman evaluaciones tcnicas porque la trayectoria y lo realizado hasta el momento es suficiente para mostrar que la persona es capaz, entonces son las entrevistas que se tienen con la persona las que hacen que puedan postularse. Curricularmente una persona puede aplicar perfectamente a una posicin, pero desde el punto de vista actitudinal, no. Se utiliza la seleccin por competencias, que es una herramienta que sobre la base de preguntas estructuras permite, en gran medida, asegurarse de lo que lo que se est buscando es la persona que se tiene enfrente. Cada empresa y cada ejecutivo implican un trabajo de informacin, de calificacin y de posterior seguimiento, lo cual va acompaado de mucha rigurosidad y de confidencialidad. Los procesos para selecciones ms altas suelen demorar bastante porque debe profundizarse en el proceso de entrevista. Cuantas ms veces se ve a la persona, se tiene una mayor claridad y una opinin ms formada, sobre sus logros profesionales. Al ser puestos de mayor responsabilidad, se corren ms riesgos por lo tanto la toma de la decisin por parte de las compaas tambin demora ms tiempo. INTERNET EN SELECCIN DE PERSONAL A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en: Reclutamiento mucho ms econmico que a travs de medios tradicionales, permitiendo reducir hasta un 75% los costos y un 40% el tiempo invertido. Empleando internet y una aplicacin informtica a travs del sitio web propio o externo, se simplifican enormemente los procesos, ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, estos se organizan directamente en una base de datos relaciona!. Luego, en el momento de la seleccin, esta base de datos tambin no permitir la consulta inmediata de la informacin y la extraccin de los candidatos ms interesantes para cada puesto.

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Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtro que nos permitan identificar los perfiles de los candidatos, facilitando mucho el proceso e incluso creando rankings en funcin de la adecuacin al puesto de distintos parmetros. Adems, toda esta informacin puede ser compartida por el equipo de seleccin, pudiendo automatizar el proceso y reduciendo los costos de comunicacin entre los miembros del equipo. Rapidez del proceso: debido a la agilidad de algunos de los procesos Empleando internet, se consigue acelerar importantemente el proceso. Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los potenciales candidatos, debido a la estructura los sitios web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer mucha ms informacin para el potencial candidato sobre el puesto del trabajo y de la empresa que lo ofrece. En procesos en el mbito internacional, el uso de internet amplifica ms las ventajas ya que el costo de un proceso de seleccin en el mbito internacional empleando medios tradicionales es muchsimo ms caro que empleando internet. 3. SELECCIN DE CURRCULOS Se identifican aquellos candidatos que por sus caractersticas objetivas cumplen con los requisitos mnimos para el puesto. Se debe descartar los candidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes y decidir que candidatos pasarn a la etapa siguiente. 4. EVALUACIN PSICOLGICA Se realiza a travs de pruebas psicolgicas y/o entrevistas de exploracin inicial para conocer las motivaciones del postulante. Siempre debe incluir una entrevista y algunos instrumentos de medicin elegidos en funcin del cargo y de los requerimientos de los postulantes. Tambin consideramos como alternativa de evaluacin de los postulantes a Centros de Evaluacin o Assesment Center Test Psicolgicos

A diferencia de la entrevista, el test presenta: Una situacin estmulo estandarizada, igual para todos los sujetos. Es una variable independiente que permanece ms controlada, menos cambiante que en una entrevista. A la persona en una situacin estructurada, en la cual podemos observar e inferir cmo es su patrn de trabajo, como reacciona ante los cambios, de qu manera soluciona situaciones conflictivas, su grado de compromiso con la tarea, su nivel de inteligencia.

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a. Pruebas de Aptitud: Evalan la predisposicin natural para determinada tarea, mediante comparaciones lo que permite pronosticar el desempeo futuro del candidato. ABG: Aptitudes Bsicas Generales (rasgos numerales y manejo de datos) realizacin de tareas profesionales, hay dos tipos de AGB: AGB1: bajo nivel cultural (ortografa, habilidad numrica e intelectual). ABG2: nivel cultural medio (ortografa, nivel verbal y matemticas) es colectiva, mayor de 16 aos. Aptitudes Bsicas para La Informtica se puede tomar para seleccin de Programadores. Batera para la Actividad Comercial evala mtodo, orden, comprensin verbal, memoria, rapidez perceptiva. Seleccin de Agentes comerciales. Batera para Operarios se evala aptitud mecnica, aptitud especial, prueba colectiva mayores de 16 aos, prueba de destreza motora evala psicomotricidad oculo manual, (ej.: para cortar salmn) Batera De Pruebas Administrativas (nivel cultural medio bajo) Secretaria de recepcin (gente que sale del colegio), para mayores de 16 aos. Contiene pruebas de conocimiento, de comprensin verbal, conocimiento aritmtico y pruebas de atencin, resistencia a la monotona, mtodo y orden. Batera de Subalternos tareas administrativas, nivel medio bajo, incluye instruccin general (atencin comprensin y escrita)

ABI: BAC: BO:

BPA:

BS:

STROMBERG: Test de Destreza rapidez de movimientos de brazo y mano (produccin), colectivo y mayor de 16 aos. GATB: Test de Aptitudes Administrativas examina todas las aptitudes, tanto generales como especficas; est formada por 12 pruebas: las 8 primeras son de papel y lpiz y las 4 restantes de aparatos. Factor G: Aptitud general (parte 3,4 y 6). Mide Inteligencia General. Factor V: Aptitud Verbal (parte 4). Mide Vocabulario. Factor N: Aptitud Numrica (parte 2 y 6). Mide Razonamiento Matemtico. Factor S: Aptitud Espacial. (parte 3). Mide Habilidad Viso Espacial. Factor P: Percepcin de Formas. (partes 5 y 7). Mide Habilidades para percibir detalles. Factor Q: Aptitud de Oficina (parte 1). Mide Habilidad para evitar errores perceptivos.Ventajas: Fcil aplicacin colectiva De fcil correccin Se pueden usar los factores en forma separada. Discrimina mejor para cargos administrativos y contables. Estandarizado en liceo chileno.

Desventajas: Es una prueba larga Influye el factor aprendizaje, no pasar muy seguido. PMA: Aptitudes Mentales Primarias (Thurstone): Razonamiento numrico y verbal con elevado nivel de exigencia (Ejecutivos). Tiene 5 subpruebas con diferentes tiempos de duracin. Factor V: Comprensin Verbal (sinnimos) capacidad de comprender ideas expresadas en palabras. Necesaria para el xito en profesiones como secretaria, profesor, juez y cualquier clase de cargo en el cual se reciban rdenes orales. Factor E: Espacial (figuras) capacidad de imaginar objetos en tres dimensiones, se exige en la lectura de planos, dibujantes, electricistas, conductores, mecnico, ingeniero.

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Factor R: Razonamiento (secuencias) capacidad para resolver problemas lgicos. Mdicos, maestros, gerentes de empresa deben puntuar alto. Factor N: Razonamiento Matemtico (sumas) capacidad para manejar nmeros; cajeros, contables, estadsticos. Factor F: Fluidez Verbal (palabras a partir de una letra) capacidad de hablar y escribir con facilidad. Actor, comerciante, escritor, periodistas, relatores. Ventajas: Estandarizado en Chile desde 1984 por psiclogas de la UC. Es una prueba de alta exigencia, discrimina bien en CI altos. Se usa en seleccin de cargos ejecutivos. De fcil aplicacin colectiva Se pueden usar las subpruebas en forma separada. b. Pruebas de Inteligencia TEST DE DOMIN 48 (Edgar Anstey): Evala capacidad intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida bsicamente al razonamiento lgico. Es exigente y slo sirve para determinar si el sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va a ocupar. Est compuesta por una serie de secuencias lgicas y entrega resultado en trminos de CI. Se usa para cargos con exigencia.

TEST DE OTIS: Mide capacidad intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida a la inteligencia funcional a nivel concreto por medio de la capacidad de lectura y escritura. Tiene menor grado de complejidad que el domin. Entrega resultados en forma de CI y categoras. TEST DE INTELIGENCIA DE WAIS:

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Construido para evaluar la inteligencia global, entendida como concepto de CI, de individuos entre 16 y 64 aos, de cualquier raza nivel intelectual, educacin, orgenes socioeconmicos y culturales y nivel de lectura Es individual y consta de 2 escalas: verbal y de ejecucin. Est basada en la teora bifactorial de Spearman. Inteligencia, tomada desde un punto de vista global, ya que est compuesta por habilidades cualitativamente diferentes(rasgos), pero no independientes. Pero sta suma de habilidades no slo se expresa en funcin de su calidad, sino tambin de factores no intelectuales como puede ser la motivacin. La inteligencia implica cierto grado de competencia global. Se aplican subpruebas de forma independiente como son: Subprueba de Comprensin: evala razonamiento, juicio crtico, habilidad para evaluar situaciones sociales y sus consecuencias, adecuacin a las normas y capacidad de anlisis en situaciones sociales. Relacionada con madurez social y super docilidad. Es vulnerable al estado emocional del sujeto. Penaliza a los sujetos con pocas habilidades verbales. Subprueba de Cubos: es una buena prueba de inteligencia no verbal; mide anlisis y sntesis a nivel concreto, sirve para conocer la tolerancia al estrs y manejo de ansiedad, atencin y concentracin, etc. Es una prueba libre de influencias culturales, que tienen mejor desempeo relativo en los hombres. Subprueba de Semejanzas: mide capacidad de abstraccin, conceptualizacin y habilidad para distinguir lo esencial de lo accesorio. Tiene relacin con el xito acadmico y tiende a ser contestada mejor por las mujeres. TEST DE MATRICES PROYECTIVAS RAVEN: Mide en forma fcil y rpida la capacidad mental de una persona. Es grfico y se aplica en forma individual o colectiva a sujetos dentro de un rango muy amplio de edad y nivel intelectual. Este test permite apreciar en qu medida es capaz una persona de razonar claramente sin tener en cuenta su nivel de instruccin. Est constituido por 60 pruebas, divididas en series de 12 problemas. El primer problema debe ser resuelto sin vacilacin; los problemas siguientes se vuelven progresivamente ms difciles. La consigna es la siguiente: " es un dibujo del cual se ha extrado un pedazo. Hay que encontrar entre los pedazos que figuran la final de la pagina el que corresponde exactamente al dibujo por completar. El candidato dispone de 20 minutos como mximo para llenar las sesenta lminas.

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c. Inventarios de Personalidad INVENTARIO DE PREFERENCIAS PERSONALES DE EDWARS (EEPS) Inventario de la personalidad desarrollado por Allen L. Edwards, es un inventario no-descriptivo de la personalidad, derivado de la teora de H. A. Murray, que mide el grado de individuos en quince necesidades o motivos normales. Aplicacin: Colectiva, Tiempo: Variable, entre 40 y 55 minutos Edad: Adultos Consta de 225 afirmaciones con dos opciones de respuesta, no hay respuesta correcta o incorrecta y el sujeto debe hacer una eleccin. En el EPPS hay nueve afirmaciones usadas para cada escala. Los grados de deseabilidad social se han hecho para cada tem, y el apareamiento de tem procura emparejar los tem de la deseabilidad social aproximadamente igual. Quince pares de tem se repiten dos veces para la escala de la consistencia. El EPPS consiste en 15 escalas: Logro: ambicin, superacin, bsqueda de superar a otros. Deferencia: seguir y cooperar con superiores. Orden: cuidado, planificacin de acciones, actuar con orden y limpieza. Exhibicionismo: inters por llamar la atencin, ser admirado, destacar. Autonoma: deseo de ser independiente, actuar segn los propios intereses. Afiliacin: bsqueda de contacto, cooperar con otros. Intracepcin: se relaciona con la sensibilidad interpersonal. Capacidad reflexiva. Ser protegido: obtener el cario de los dems, pedir proteccin, ayuda. Dominio: ejercer influencias sobre otros. Degradacin: tendencia a someterse frente a los deseos de otros. Proteger: ayudar a otros, satisfacer las necesidades de los dems. Cambio: inters por la versatilidad e innovacin. Tambin se relaciona con estabilidad. Persistencia: esfuerzo sostenido. Heterosexualidad: relacionarse con personas del sexo opuesto. Agresin: conseguir objetivos usando la fuerza o el poder.

Test de los factores de personalidad de Cattell (16 PF)

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Cuestionario desarrollado por Raymond Catell y es resultado de investigaciones factorialistas de la personalidad. La caracterstica principal es intentar mostrar una visin global de la personalidad, basndose en la evaluacin de 16 dimensiones funcionalmente independientes y psicolgicamente significativas, aisladas y definidas durante ms de 30 aos de investigaciones factoriales en grupos de sujetos normales y clnicos Aplicacin: Individual y colectiva, Tiempo: no tiene tiempo lmite, varia en unos 45 minutos. La edad de aplicacin es a partir de los 16 aos.

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Evala 16 escalas primarias y dimensiones (factores y criterios) secundarias de personalidad en sujetos normales, con las formas A, B, C y D Basado en un anlisis factorial, tiene una confiabilidad baja a moderada. Los factores son: Factor A: Afectividad Factor B: Inteligencia Factor C: Fuerza Del Yo Factor E: Dominancia Factor F: Impulsividad Factor G: Conformidad Al Grupo Factor H: Atrevimient0 Factor I: Sensibilidad Emocional Factor L: Suspicacia Factor M: Imaginacin Auststica Factor N: Astucia Factor O: Tendencia A La Culpabilidad Factor Q1: Rebeldia Factor Q2: Autosuficiencia Factor Q3: Autocontrol Factor Q4: Ansiedad Flotante Estos factores estn ordenados de acuerdo a su repercusin sobre la conducta en general, siendo el Factor A, el de mayor influencia. La interpretacin de los factores se basa en cun alta (8, 9 10) o baja (1,2 3) es la puntuacin obtenida para cada uno de stos. Por esta razn es que se habla de que una persona sea por ejemplo. A+ o A-; y as sucesivamente con los dems factores: A+ Afectuosos, Expresivos, Cooperadores, Activos - A- Reservados, Formales, Rgidos, Crticos. B+ Inteligentes, Pens. Abstracto, Aprenden con facilidad, Alertas. B- Pens. Concreto, Literales, Dificultad para aprender, Lentos. C+ Emocionalmente Estables, Maduros. C- Inestables, Baja Tolerancia a la Frustracin, Neurticos. E+ Dominantes, Agresivos, Asertivos, Competitivos. E- Sumisos, Conformistas, Evitan los Conflictos. F+ Expresivos, Alegres, Impulsivos. F- Reservado, Serio, Reflexivo. G+ Moralista, Conformista, Responsable. G- Bajo Sometimiento a Reglas, Baja Motivacin de Logro. H+ Arriesgados. Audaces. H- Buscan lo Seguro, Predecibles. I+ Emotivos, Sensibles, Soadores, Distrados. I- Prcticos, Responsables, Escpticos, Algo Cnicos. L+ Desconfiados de los Dems, Algo Paranoicos, Celosos. L- Confiados, Adaptables, Preocupados por sus Compaeros. M+ Imaginativos, Creativos, Poco Convencionales. M- Prcticos, Realistas, Calmos en Situaciones de Emergencia. N+ Diplomticos, Muy Conscientes Socialmente, Algo Manipuladores. N- Abiertos, Genuinos y Sinceros. O+ Preocupados, Culposos, Inseguros. O- Seguros de S Mismo, Poca Culpa, Algo Insensibles. Q1+ Liberales, Atrevidos, Abiertos al Cambio. Q1- Conservadores, Resistentes al Cambio. Q2+ Autosuficientes, Toman Decisiones Solos, No piden Ayuda. Q2- Dependiente, Decisiones en Base a Otros. Q3+ Muy Controlados, Perfeccionistas, Estresados. Q3- Relajados, No Buscan Cumplir con Ideal. Q4+ Impacientes, Tensos, Nunca Quietos. Q4- Relajados, Tranquilos, Pacientes, Conformistas.

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Test Myers Briggs Type Indicator (MBTI)

El Inventado Tipolgico de Myers Briggs (MBTI) ha surgido de la teora de los tipos sicolgicos de Jung (1921-1971), el MBTI es un trabajo de Isabel Briggs Myers y su madre Katharine Briggs, que han profundizado y aclarado las ideas de Jung, para tornadas ms comprensibles y llevar la herramienta a un uso ms generalizado. Por ms de 30 aos, Isabel, con gran esfuerzo y dedicacin, ha escrito, examinado y redefinido centenas de items con el fin de inventariar testimonios. Preguntas que revelaran las preferencias de una persona, las cuales resultan muy valiosas en las diferencias entre los individuos. Su objetivo era crear un instrumento que funcionara en el rango ms amplio posible de personas. Por ms de 50 aos este sistema ha vencido el tiempo siendo actualizado, adaptado y traducido para otras lenguas, culturas y ambientes, a travs del mundo. La idea central de esta teora seala que las variaciones del comportamiento no son debidas al azar y corresponden a modalidades fundamentalmente diferentes de utilizacin de las funciones de percepcin y del juicio. Este test consta de 70 preguntas. Cada una de ellas presenta una proposicin que el sujeto debe completar eligiendo una de dos - en algunos casos tres - respuestas. La aplicacin puede ser individual y colectiva, con un tiempo de ejecucin de variable, de 30 a 40 minutos. La edad es de 14 aos en adelante. Es un test de autoinforme, es decir, el sujeto expresa cmo se percibe en determinadas circunstancias. El MBTI se ha construido sobre cuatro dimensiones que, segn la teora de Jung, reflejan las cuatro preferencias bsicas que orientan el uso de la percepcin y del juicio. Se pueden identificar 4 tipos de comparaciones: Extraversin Introversin Sensacin Intuicin Pensamiento Sentimiento Juicio Percepcin

Test Disc
La Evaluacin de Perfil Personal utiliza un instrumento para analizar el Estilo Personal, y se dise para ayudar a la gente a alcanzar el xito tanto en la vida personal como profesional.

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DISC es el lenguaje neutral y universal. Lo podemos observar en el comportamiento diario de las personas a travs de sus vidas y nos ayuda a alcanzar el xito en todos los mbitos. DISC es la teora ms antigua y efectiva que existe sobre el comportamiento humano. DISC, por sus siglas en ingls son las cuatro dimensiones del comportamiento normal: D Dominante: Que domina, reta. Es el cmo responde a los problemas y desafos en la vida diaria y en el trabajo. I Influenciador: Que influencia, establece contacto. Es el cmo ejerce influencia sobre otros para persuadirlos a ver una situacin desde su mismo punto de vista. S Estable: Que tiene seguimiento, consistente. El cmo responde al ritmo de vida del medio ambiente. C Concienzudo: Que logra objetivos, constrictivo. El cmo responde a las reglas y procedimientos que otros establecen. Es importante que se conozcan los siguientes puntos sobre la evaluacin: No es una prueba No tiene respuestas correctas o incorrectas No se puede aprobar o reprobar Descubre la profundidad de las cuatro dimensiones del comportamiento normal (DISC). INVENTARIO DE PERSONALIDAD PARA VENDEDORES (IPV)

El Inventaire de la personalit des vendeuers (IPV) es un instrumento fue ideado para definir los rasgos de personalidad del vendedor. Para ello se realizo un amplio estudio del puesto con la ayuda de especialistas en reclutamiento y formacin de vendedores. Llegaron a la conclusin: si la eficacia intelectual y el grado de formacin requeridos varan en funcin del grado de complejidad del producto y nivel de negociacin, y dado que existen diferencias de personalidad segn el tipo de producto vendido, la estructura de la empresa o el mercado en que se acta, se puede

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afirmar que un gran nmero de las caractersticas de personalidad deseables son comunes a todos los tipos de vendedores o al menos, no varan ms que en el grado de su exigencias." Estas caractersticas se pueden agrupar en diez rasgos supuestamente relacionado con la profesin del vendedor. La administracin es de tipo individual y colectiva, no tiene limite mximo de tiempo pero se consideran 40 minutos en su ejecucin. Su aplicacin es desde adolescente y adultos, con un nivel cultural bsico. El material consiste en manual cuadernillo, hojas de respuestas y perfil, existe edicin catalana del cuadernillo y hojas de respuestas. La instrucciones considera 2 ejemplos que deben ser ledo los ejemplos por el examinador. Se debe crear buen clima, estar atento a cualquier duda y verificar los datos de identificacin y revisar hoja de respuestas El IPV mide una disposicin general para la venta (DGV), nos entrega tambin dos dimensiones amplias y nueve rasgos de la personalidad: DGV Disposicin General para la Venta Receptividad Agresividad Rasgos de Personalidad: Comprensin Adaptabilidad. Control de s mismo Tolerancia a la frustracin Combatividad Dominancia Seguridad Actividad Sociabilidad Ventajas: Es de fcil aplicacin. Es relativamente rpido. Se puede aplicar en colectivo como individual. Los materiales que se requieren para la aplicacin son de bajo costo. La correccin es simple ya que se utiliza una planilla de correccin.

IC Instrucciones Complejas
El IC Instrucciones Complejas es un test de evaluacin de la aptitud para comprender e interpretar rpida y correctamente rdenes complejas. Nos permite observar la capacidad en los sujetos para seguir instrucciones en situaciones de tensin y de relativa complejidad y capacidad de organizacin mental (relacionada frecuentemente con estabilidad emocional). Conjuntamente mide si la persona cuenta con un mtodo de trabajo adecuado en realizacin de tareas concretas, en las que debe rendir bajo presin de tiempo y en las que interactan variables simultneas. Un mal resultado implica dificultad para trabajar bajo presin, desorganizacin ante situaciones nuevas. Esta prueba est formada por unas instrucciones escritas que deben ser ledas y ejecutadas por los sujetos teniendo en cuenta simultneamente varios criterios de interpretacin. Existen dos versiones (formas A y B) que utilizan respectivamente terminologa administrativo-comercial y tcnico-mecnica. La administracin es de tipo individua y colectiva. Tiene un tiempo limite de 7minutos y medio. Se considera su aplicacin a partir de 13 aos. Se aplica a cargos de: Jefaturas Ejecutivos Administrativos

CEEL Cuestionario de estilo y efectividad de liderazgo


Esta batera evala las aptitudes hacia el liderazgo, constituyendo un instrumento sencillo, eficaz y rpido para la seleccin de personal que deba asumir rol de lder o jefe. Su aplicacin es de tipo individual y colectiva, no tiene tiempo limite de aplicacin pero se considera de 30 a 45 minutos para su ejecucin. La edad considerada es de 18 aos en adelante Son 12 situaciones o tem, seguidas de alternativas, donde el individuo debe asimilar cada situacin en que asume habitualmente un rol de lder o jefe.

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Se obtiene un puntaje que permite obtener el estilo de liderazgo, efectividad de cada estilo y la efectividad total. Los estilos son: Autocrtico Integrado Relacionado Separado Donde se establecen sus efectividades se distribuyen en un continuo de 24 a +24. d. Pruebas Proyectivas Caractersticas de las tcnicas proyectivas. a. Nombre: en general el nombre de test se ha reservado para las pruebas de aptitud, y de inteligencia. El de tcnicas, para las de conocimiento de la personalidad, sin embargo sigue dndose el nombre de test a las pruebas proyectivas. b. El concepto de proyeccin se refiere a que la persona se refleja, se proyecta a s mismo, en una manifestacin de su personalidad. No tiene una connotacin defensiva, como lo tena la palabra en sus orgenes con Freud. c. Las tcnicas presentan un material difuso, un tema sin forma y se le pide a la persona que le d forma, es decir, se le pide que proyecte su personalidad al dar forma a esa materia ambigua. d. Se proyecta el comportamiento habitual. Intentamos resolver una situacin con los modos de conducta que usamos frecuentemente. e. No ofrecen resultados en forma cuantitativa. Ventajas: Respetan las caractersticas individuales de las personas y las interrelacionan. Permiten mayor libertas de respuestas. Hacen una descripcin global de la personalidad. El factor deseabilidad social est controlado. Desventajas: Son cualitativos. Puede derivar en interpretaciones subjetivas. No permiten aplicaciones colectivas (administracin lenta y costosa).

Test de Rorscharch

Rorschach desarroll un mtodo diagnstico para aprehender e indagar la personalidad total. Lejos de construir una tcnica psicomtrica, el psiquiatra Rorschach persigui la idea de un experimento de -diagnstico clnico-diferencial. Tanto al idear las 10 lminas normalizadas de manchas como al establecer

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las categoras de apreciacin, el autor quera hallar signos que diferenciaran ntidamente los distintos sndromes psiquitricos. Prosiguiendo consecuentemente tal comienzo, el autor examin los resultados de tests de personas sanas, artistas, superdotados e individuos corrientes de diferentes edades y profesiones, ampliando y diferenciando su mtodo en virtud de esos resultados. El test de Rorschach es aplicable para el diagnstico de la personalidad en todas las edades, desde la del nio que apenas aprendi a hablar hasta la ancianidad. Generalmente es apropiado tambin para ampliar la medicin de la inteligencia, y es especialmente valioso como medio auxiliar confiable en la psicologa clnica, el diagnstico de neurosis y el diagnstico diferencial psiquitrico. El Test de Rorscharch es uno de los tests ms utilizados en seleccin de personal, sobre todo en la seleccin de personal, sobre todo en la seleccin de cargos gerenciales o jerrquicos, ya que comprueba su eficacia en la prctica a travs del diagnstico a ciegas, es decir, sin conocer a la persona, consiste en evaluar un protocolo tomado por otro, lo cual demuestra que puede mostrar con bastante fidelidad cmo es una persona an sin conocerla. Consiste en 10 manchas de tinta: cinco en blanco y negro, las restantes policromadas, que se presentan en cartulinas numeradas (I a X). La encuesta con fines laborales Al aplicar el Ro en el plano laboral tenemos que optimizar su uso. Si la seleccin es numerosa, nos encontramos con el inconveniente de alargar el tiempo de aplicacin. Entonces para disminuir costos personales (tiempo del entrevistado y del evaluador) se recomienda priorizar los aspectos que demanda el perfil que se busca y profundizar la encuesta en determinadas lminas: Las lminas de la I a la VII, se relacionan con los aspectos ms internos de la personalidad y las lminas de la VIII a la X con los aspectos ms externos. Si buscamos variables relacionadas con habilidades sociales, pasamos las lminas VIII, IX y X. De todas formas es conveniente hacer la encuesta en las lminas II y III. La lmina II se suele relacionar con la agresividad y en la lmina III debera aparecer la respuesta popular de movimiento humano. La lmina IV se relaciona con la autoridad. Lminas que se aplican en el rea laboral: I o II, III, IV, V y VIII. Descripcin de las Laminas aplicadas con fines laborales

Lamina I: supone una respuesta al smbolo de quien soy yo? En su significado tambin simboliza la personalidad, el yo externo, cmo nos proyectamos sobre el mundo. Lmina II: (Opcional con I) sexualidad y ligazn afectiva al objeto. Finanzas, bienes materiales, ligazn a dichos bienes. Lmina III: inters por las relaciones sociales. Identificacin sexual Comunicacin, relaciones con parientes prximos, mente concreta. Lmina IV: angustia infantil, imagen paterna y smbolo del poder y autoridad. Nuestras races, el hogar, el padre o la madre. Lmina V: adaptacin a la realidad. Movilizacin de recuerdos o de escenas primitivas. Juegos, especulaciones, amoros, hijos fsicos. Lmina VIII: capacidad de adaptacin afectiva. Movimientos instintivos. Nuestra sexualidad, posibilidades de transformacin y regeneracin. El dinero ajeno. Algunos perfiles profesionales segn indicadores RO

PERFIL DIRECTIVO

PERFIL SUPERVISOR

PERFIL COMERCIAL

Menor N de R y de excelente Alto N de R en poco tiempo, Alto N de R en poco tiempo. Pero sin calidad. aunque sean de menor calidad. desmerecer la calidad. Mayor tiempo de reaccin. Capacidad para influir sobre personas. M (posturas de fuerza) FC (empata) y Fc (sensibilidad) las Directo en la relacin con los Capacidad para el trato con la gente dems y aglutinador de personas (FC mayor que CF y C). (FC, H y P) Alguna Fc+. Resp. M y H. Buen % de A y P.

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Visin Global de los hechos (G), pero Organizacin prctica (D) Tipo vivencial extravertido, pero con sin eludir los detalles (D). Lgico y orientado a lo concreto Ma, con alguna Fc, que represente (G) espontaneidad y disposicin a la accin. Innovacin: O+ (Creatividad) M (ideacin constructiva) Mayor nfasis en G Alto en iniciativa (Ma mayor que Innovacin: O+ (Creatividad) FC) M (ideacin constructiva) FM+ (imaginacin) no mayor que 5. Lm. VIII (animales 4 patas) (motivacin de logro) Alto en iniciativa (Ma mayor que FC) Flexibilidad (A% no alto)

Habilidad para lograr colaboracin de los dems en resolucin de problemas: Resp. M (Ma mayor MP) G comb. Resp. Cop H

Test de Zulliger

Hans Zulliger, discpulo de Rorscharch trabaj en el perfeccionamiento de su test: Eligi 4 de 600 manchas, compar los resultados de la aplicacin colectiva con los de Ro individuales, agreg 2 manchas y puso a prueba una serie de 6 con xito. Redujo a la mitad dando buenos resultados con una muestra de 800 sujetos. La prueba estaba destinada originalmente (1942) para su aplicacin colectiva (para ser aplicada en aspirantes a oficiales del ejercito suizo) y slo para seleccin no para la descripcin de la personalidad en aplicacin individual. Slo a partir de 1963 se convierte en individual. El Test de Zulliger colectivo se basa en los mismos principios del Test de Rorscharch. Se compone de tres diapositivas de las imgenes de las lminas, diapositivas que se deben proyectar en orden sobre una pantalla. El Test de Zulliger individual consta de las mismas tres lminas que se deben entregar al sujeto que se est examinando. Las tres lminas de Zulliger

Lmina I: Es una lmina compacta compuesta preferentemente por tonos grises (claros y oscuros) y de bordes poco recortados. Presenta en su zona centro superior una mancha gris oscura, sobre ella dos pequeos crculos blancos y debajo de ella un valo igualmente blanco. Sobresalen de la parte superior de la mancha dos prolongaciones, al igual que en su zona inferior y ambos costados.

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Se espera G, si no hay G; revisar si hay perturbacin intelectual, momentnea o fija. Se espera respuesta popular, G, insecto no volador (escarabajo, cangrejo) y hoja (D central).

Lmina II: A travs de sus colores delimita tres zonas: centro superior (rojo, rojo claro y blanco), laterales centrales (verde y blanco) y laterales inferiores (caf). Se esperan interpretaciones de color. Interpretaciones D. Si hay G, mayor capacidad de abstraccin. Estimula la aparicin de FM (D inferior) Popular: Animal de 4 patas; Bfalo, toro, vaca. Insecto: Hormiga (D inferior).
Lmina III: Est compuesta por dos grandes manchas grises centrales, una mancha roja entre ambas y dos manchas, tambin rojas, en cada uno de los costados. Se espera una interpretacin M. Si hay F en vez de M: indica menor potencial. G indica mayor abstraccin. Popular: Personas (D negro), Mariposa (D central rojo). Hombrecillos, nios, indios con pluma (D lateral Rojo).

Test de los colores de Lscher

Max Lscher estudi psiquiatra y obtuvo el doctorado en Filosofa, psicologa y Filosofa del derecho. Ejerci de psicoterapeuta en Basilea y en Berln antes de establecerse en Lucerna (Suiza), en donde es actualmente director del Instituto de Diagnstico Psicomdico y contribuye al trabajo cientfico sobre el Diagnstico de Color y la Terapia Lscher. Trabajando de estudiante junto al profesor Rorschach, se esperaba que Max Lscher llevase a cabo los estudios sobre el diagnstico de los colores elaborado por el test de Rorschach. Este deseo determin el destino de Max Lscher, centrando sus estudios en la estructura psquica humana y la psicologa de los colores. A diferencia de otros, reconoca que la percepcin sensorial de los colores es objetiva y universal, pero la simpata hacia los colores es subjetiva, y percibi que la condicin subjetiva y psicosomtica puede ser evaluada objetivamente con el test cromtico. En el ao 1947, a la edad de 23 aos, M. Lscher present su diagnstico de los colores en el Congreso mundial de psicologa de Laussanne. Por ello, su test cromtico fue internacionalmente conocido, y su teora fue publicada en las actas del congreso Le diagnostic du Caractre ( Presse Universitaire, Paris 1949), lo que le permiti ensearla durante 1949 y 1950, desde el Departamento de psicologa de la Sorbona y en el Ministerio de Trabajo de Francia, Paris. El Diagnstico de Color Lscher se ensea en siete idiomas y es utilizado por muchas universidades de todo el mundo. El test est compuesto de 8 lminas cromticas, ms una lmina de la forma. La persona debe hacer elecciones que se deben transcribir y ordenar en un protocolo estndar. Despus se hace el conteo, a travs del anlisis de las preferencias y rechazos. Caractersticas:

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Se basa en el hecho de que los colores tienen un significado fisiolgico y psicolgico preciso, independiente de variaciones culturales, de la edad y el sexo; y se propone como estmulo objetivo. Ser el estado funcional de cada persona lo que determine su eleccin por determinado color. El estmulo cromtico no requiere soporte verbal. Cada color del test es particular, es decir, tiene un grado de saturacin y de luminosidad bien determinado, individualizado experimentalmente (no se refiere a colores mentales). Descripcin de los colores de Lscher Lscher individualiza cuatro colores bsicos: azul - verde - rojo y amarillo. Estos cuatro colores estn a la base de las exigencias fisiolgicas y psicolgicas fundamentales. Colores Fundamentales:

Los Cuatro Colores Fundamentales: Azul: representa la necesidad fisiolgica y psicolgica de quietud y satisfaccin Esta impresin cromtica de azul en el test (azul oscuro) produce fisiolgicamente una quietud sin tensiones, desde un punto de vista psicolgico satisfaccin gratificante y de templanza; En una situacin armoniosa y equilibrada, cada uno puede desarrollar un adecuado sentimiento de seguridad y de pertenencia; puede relacionarse con confianza en la disposicin de nimo libre para dar y recibir. El azul entonces representa los vnculos que cada uno logra desarrollar a su alrededor, las ligaciones, la profundidad de sentimientos, el sentimiento de pertenencia, la capacidad de empata. Verde: Lscher define el verde como el color de la firme perseverancia de la vigilancia, de la estabilidad del "control sobre el propio territorio del yo". El verde es la actitud del hombre hacia lo que l percibe como "yo" y por eso es expresin de su propia imagen, la medida de la estima de s mismo. Eleccin exagerada del color considera que el sujeto puede llegar a la rigidez, se relaciona con la intencin de ofrecer al yo caractersticas de prestigio y de poder que son propios del conflicto obsesivo-al: control, seguridad, constancia, perfeccionismo, preocupacin por los detalles, perseverancia, estabilidad, fijacin egocntrica, etc. Rojo es la energa vital la libido. Es estimulador, glandular, actividad nerviosa, dinamismo, energa, "finalizada" al principio del placer. El color rojo es impulsa deseo de intensidad de vida; es plenitud, experiencia; deseo de xito y de resultado, es la fuerza de la voluntad, un impulso hacia la accin, hacia el deporte, la lucha, la competencia el erotismo y la potencia sexual, la productividad audaz, la conquista y la agresividad. La preferencia por el rojo en el test indica la bsqueda de experiencias intensas, de plenitud, deseos de xito y placer en la accin. Amarillo: El amarillo es el color ms luminoso presente en el test y su efecto es de desbloqueo de la tensin, de cambio, de alivio, de alegra. Quien busca el amarillo tiene deseos de relajarse, esperanza de un cambio por venir, el amarillo siempre est orientado hacia el futuro y corresponde al desarrollo a la expansin. Segn W. Kandinsky, el amarillo tiene un movimiento centrfugo, opuesto al azul que sera centrpeto; no tiene profundidad y "puede simbolizar la locura intensa, no como la melancola o hipocondra sino como exceso de furor e irracionalidad ciega, de delirio". Tabla Resumen Colores Fundamentales

AZUL (1)

VERDE (2)

ROJO (3)

AMARILLO (4)

Significado Fisiolgico

Sedante, calma, Tensin elstica. tranquilidad.

Estimulacin, excitacin.

Desbloqueo tensin.

de

la

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Significado Psicolgico

Satisfaccin, paz.

Perseverancia, estabilidad.

Actividad, impulso.

vitalidad, Proyeccin, apertura.

Los Cuatro Colores Complementarios: En el test estn presentes cuatro colores definidos como "complementarios o auxiliares" que permiten ampliar la posibilidad interpretativa del instrumento, agregando matices psicolgicos y fisiolgicos importantes. A veces es el propio color complementario el que mejor puede definir el cuadro diagnstico. Violeta, caf o marrn, negro y gris fueron incluidos por Lscher despus de una larga experimentacin en cuanto a colores representativos de caractersticas distintas y que el individuo tendra que poner normalmente en el rea funcional de indiferencia, o incluso rechazo, pero que a menudo se encuentran manifestados de manera exagerada y empujados hacia el comienzo de la secuencia en lugar de cualquier otro color fundamental". Colores Complementarios: 5 Violeta 6 Caf 7 Negro 0 Gris Sensibilidad. Bienestar fsico. Negacin. Distancia.

Violeta Es conveniente indagar aqu un poco y descubrir que cualidad del violeta se subraya: es la inmadurez de un preadolescente prolongada hasta la vida adulta o existe un mal funcionamiento glandular o alguna otra condicin orgnica. En el primer caso, la persona tender a ser poco realista y a tener dificultades en distinguir los hechos concretos de las visiones. En el segundo, el enfermo tendra tambin necesidad especial de una comprensin sensible por parte de su compaero con quien l o ella pueda identificarse. Si no se trata de ninguno de estos casos, la persona desea recibir aprobacin por su trato agradable y su atractivo, por sus modales exquisitos y sus maneras cautivantes; quiere encantar a los dems. Es sensible y sabe apreciar, pero no quiere que sus relaciones lo comprometan en una responsabilidad excesiva. Caf Si lo encontramos en la primera mitad de la fila ( 8 colores), y en especial en los dos primeros lugares, es porque hay una necesidad en aumento de bienestar fsico y satisfaccin sensual, de librarse de alguna situacin que lleva consigo una sensacin de incomodidad real; tambin puede ser el resultado de una atmsfera conflictiva o de una vida colmada de problemas que la persona se siente incapaz de resolver. Cualquiera sea la causa, la disposicin sensorial del cuerpo esta afectada negativamente y se necesita con urgencia buscar un ambiente que le proporcione mayor seguridad. Si lo encontramos en la en zona de indiferencia es el lugar estadsticamente ms frecuente. Aqu el estado sensorial y la condicin orgnica del cuerpo no estn recibiendo la debida atencin. Esto debe ser as puesto que un cuerpo sano y satisfecho interfiere poco en la vida corriente de un ser humano. Cuando existen trastornos somticos o malestar, el caf se mueve hacia el principio de la eleccin, demostrando de este modo que se acenta la indisposicin orgnica y la necesidad de mejorar las condiciones que permitan aliviarla. Cuando se elige en el octavo puesto, esa necesidad de reposo laxo se rechaza completamente. Entonces el descanso fsico y la satisfaccin sensorial se interpretan como una debilidad que debe superarse. La persona que rechaza el caf considera que est hecha de acero y desea impresionar como un individualista; no acepta las caractersticas sociales y de interdependencia del caf, ni tampoco las claudicaciones a los deseos de su cuerpo. Esta supresin de la capacidad de gozar de las sensaciones fsicas, sin embargo, puede fcilmente producir una deficiencia que le cause ansiedad y le exija algn tipo de compensacin; no excluye alguna actividad sexual compulsiva para probar experiencias parciales de las sensaciones fsicas que ha suprimido con exagerado rigor. Negro Quien escoge el negro en primer lugar quiere renunciar a todo como una protesta inflexible contra la estructura actual en la cual siente que nada es como debera ser; est en rebelin contra el destino o, al menos, contra su propio destino, y esta expuesto a actuar precipitada e indiscretamente en esa rebelin. Si se encuentra en la primera mitad de la eleccin y en especial en los tres primeros

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lugares, se manifiesta en una conducta compensatoria de naturaleza extrema. En los ltimos lugares Es lo ms frecuente estadsticamente y representa un deseo ms o menos normal de no dejar nada y de estar en control de las propias acciones y decisiones. Sin embargo, cuando este puesto representa ansiedad, el temor de perder o ser privado de algo se convierte en un motivo de conflicto y desde el momento mismo en que el sujeto encuentra muy angustioso tener que dejar algo corre el riesgo de exigir demasiado. Gris la eleccin de este color se relaciona con que el sujeto desea encerrarse en si mismo para mantenerse libre de compromisos e imparcial de modo tal que pueda protegerse de cualquier influencia o estimulo exterior. Es reticente a participar y se asla de cualquier colaboracin directa haciendo lo que debe de un modo mecnico y artificial. Incluso cuando parece colaborar de lleno, la persona que ha seleccionado el gris en primer lugar, lo est haciendo solo como si fuera por control remoto: permanece a un lado y se observa a s misma haciendo todos los movimientos apropiados pero sin permitirse, en realidad, involucrarse en nada. El que escoge el gris en segundo lugar divide su mundo en una zona, por una parte, compensatoria y exagerada representada por el color que se escoge en primer lugar; y por otra, en una zona que contiene todas las posibilidades restantes representadas por los colores de los que se ha apartado o reprimido a causa de la ansiedad que siente de llegar a comprometerse con sus caractersticas. Quien lo escoge en ltimo lugar quiere abarcarlo todo: rechaza la ausencia de compromiso y siente que tiene el derecho de participar en todo o que ocurre a su alrededor con el resultado de que los dems lo consideren entremetido, indiscreto e intruso. Encuentra la neutralidad del gris aburrida y abandona en el ltimo lugar la serenidad sin vida de este color. PERFIL LABORAL En el test de Lscher el perfil laboral se puede determinar a partir de la interpretacin del semicrculo y su relacin con la lmina de los 8 colores. El anlisis comienza con la interpretacin de la frustracin (-) que puede aparecer en las columnas de las variaciones de los colores. Luego se contina con las compensaciones (+) y al final se interpretan las columnas que aparecen en equilibrio. Cuando los resultados de las columnas y de los 8 colores son consistentes significa que la orientacin de la persona hacia el trabajo es ms estructural. En cambio cuando no hay consistencia, significa que es ms situacional. TRIADA LABORAL Est determinada por la combinacin 2,3,4 Estos colores deben aparecer en la lmina de los 8 colores, juntos y de preferencia al principio de la secuencia (no importa el orden). Norma: Deben aparecer juntos en los primeros cinco lugares de la lmina de los 8 colores. Si esto sucede, indica que la persona est muy motivada para el trabajo y obtiene gratificacin de l. En el caso de que no aparezcan juntos, y estn separados por el azul (1) o el violeta (5), igual se considera como triada laboral (como si estuvieran juntos) y se les da una connotacin positiva.

Casos especiales: Si en la primera eleccin de la lmina de los 8 colores aparece la trada laboral, y en la segunda eleccin no aparece, esto significa estrs, agotamiento, exceso de trabajo. Cuando la trada laboral aparece en los primeros lugares pero est separada del resto por 0, 6 7, indica una caracterstica compulsiva. Cuando adems est rechazado el azul (-1) indica que la persona trabaja sin pausa (trabajlico) como defensa de la depresin.

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Si la trada no aparece en ninguna de las dos elecciones de los 8 colores tengo que observar el semicrculo y revisar que aparezca el rojo, verde y amarillo. Posibles combinaciones de la trada laboral

Interpretacin de la trada Para interpretar los resultados debemos basarnos en el Esquema del perfil laboral de Nevio del Longo. Siempre comenzar por la frustracin y revisar cada caracterstica considerando el protocolo total de la persona para ir descartando algunas de ellas y dejar las que ms se acerquen a la orientacin de la persona. RESUMEN ESQUEMA DEL PERFIL LABORAL DE N. DEL LONGO.

AZUL en Crtico y provocador. Falta de concentracin. Poco emptico. Color en Dependiente. Compensacin Pasivo. Fiel al (+) equipo de Trabajo. Necesita un Jefe. Color Frustracin (-) Color en Equilibrio Acogedor. Facilidad adaptacin. Disponible.

VERDE Inseguro. Falta de perseverancia Incapaz de tomar decisiones. Controlador. Alta capacidad directiva. Autoritario. Ordenado. Perseverante. de Responsable. Seguro y orgulloso de su trabajo.

ROJO Poca vitalidad. Desinteresado en las actividades. Poca iniciativa. Alta motivacin de logro. Activo Agresivo. Impulsivo.

AMARILLO Poco participativo. Falta de entusiasmo. Poco creativo Inquieto. Falta directividad. Creativo. Apurado en tareas. Buenas relaciones interpersonalesSa be escuchar. Capacidad de delegar. Comunicativo

Activo. Responsable. Tolerancia a la Frustracin. Capacidad de lucha.

PERFIL DE LDERES Lder (Gerente General) Ejecutivo Gerente Medio (Supervisor) Organizador Jefe de Personal Encargado de RRPP Auditor Analista Consultor +1 +3 +3 +2 +1 +1 +2 +2 +1 +3 +4 +4 +3 +3 +4 +1 +4 +3 x4 x2 -1 x4 x4 -6 -4 x1 x4 x2

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BATERIAS DE TEST QUE SE USAN POR NIVEL GRUPOS DE CARGOS Operativos, personal no calificado CARGOS Junior, Bodega, Personal de aseo TEST Personalidad: Edwards, Cattel Habilidades Especficas: Cognitivos: Gat B Guardias Guardias, Encargados de seguridad con porte de armas Personalidad: Zulliger, Cattel Habilidades Especficas: Wais: sub prueba compresin Cognitivos: Otis TcnicoAdministrativos Administrativo, Secundario, Operadora Telefnica, Secretaria, Tcnico de Soporte, Tcnico de Mantencin, Asistente Administrativo Personalidad: Edwards, Cattel

Habilidades Especficas: I.C., Cognitivos: Domino, Gat B (1, 3,4,6) Personalidad: Edwards Habilidades Especficas: Atencin y Concentracin Cognitivos: Gat B 2 parte numrica Personalidad: Luscher, Cattel Habilidades Especficas: IPV Cognitivos: Domino, Gat B 2 parte numerica Personalidad: Rorschach, Luscher Cattell

Cajeros

Administrativo Contable, Cajeros

Ventas

Ejecutivo Venta Terreno, Ejecutivo de Atencin Clientes

Profesionales

Analista de Internet, Coordinador Comercial, Auditor, Abogado, Arquitecto, Psiclogos, Analista Financiero, Evaluador Comercial, Analista de Planificacin, Analista de Riesgo, Analista de Crdito.

Habilidades Especficas: IC Comerciales Ejecutivo de Cuentas, Operador, Mesa de Dinero, Ejecutivo Comercial. Cognitivos: OTTIS, D-70, Personalidad: Rorschach, Luscher Cattell Habilidades Especficas: IC, Cognitivos: OTTIS, D-70, Jefatura Jefe de Seccin, Jefe de Departamento, Supervisor, Jefe de Grupo, Profesionales Personalidad: Rorschach o Zulliger, Luscher, Cattell Edwards Habilidades Especficas: IC, Ceel Cognitivos: OTTIS, D-70,

Gerenciales

Personalidad: Rorschach o Zulliger, Luscher Cattell Habilidades Especficas: IC, Para ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite www.monografias.com Ceel Cognitivos: D-70. Thurstone, Wais (cubos)

Subgerente, Gerente, Gerente de Divisin.

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5. ENTREVISTA DE SELECCIN Que es? La entrevista de seleccin consiste en una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Tipos de Entrevistas a. De acuerdo al nmero de involucrados Entrevistas Individuales: Se entrevista a un solo candidato. Entrevista en Grupo: Se conocen como dinmica de grupos y su funcin es seleccionar entre una gran cantidad de candidatos a los ms adecuados para el puesto vacante. Generalmente se rene a unas seis u ocho personas y se les plantea un tema de debate o una situacin que debe ser resuelta. Entrevistas Panel: En este caso, la entrevista es individual pero hay ms de un entrevistador. Se trata de la modalidad ms complicada para el candidato puesto que hay ms de una persona observndolo y la situacin puede ser incmoda. Generalmente se trata del responsable de personal y del jefe del rea donde se encuentra el puesto vacante. Entrevistas por Telfono: Cada vez se extiende ms un modo de hacer entrevistas de manera no presencial: por telfono. El objetivo es profundizar y corroborar algunos aspectos del currculum. b. de acuerdo a la estructura de las preguntas Tipos de preguntas en una entrevista

Cerradas: Son las que se pueden contestar con una sola palabra, generalmente S o NO. Es de aplicacin limitada. Son tiles para conocer informacin precisa. Abiertas: Son las que producen mayor cantidad de informacin y al mismo tiempo dan al candidato gran amplitud para contestar. Se puede evaluar con ellas las destrezas de comunicacin verbal y el patrn de lenguaje corporal. Capciosas: No hay una sola respuesta correcta. El candidato da la respuesta que desea. Intencionadas: Son aquellas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones desagradables. Se sugiere evitarlas pero son de gran utilidad para conocer la sinceridad del candidato. De sondeo: Permiten indagar ms a fondo en busca de informacin. Se expresan Por qu? Cul fue el motivo?, etc.

Hipotticas: De gran utilidad ya que puede dar informacin relativa a la capacidad de: Raciocinio, Criterio y sus Procesos de Pensamiento. No se debe esperar respuestas correctas ya que se pueden basar en la experiencia previa. c. Entrevista de Eventos Conductuales ECC

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La clave para averiguar la manera en que alguien se desempeara en un puesto es recopilar y analizar muestras de cmo se ha desempeado en diferentes situaciones en el pasado; en otras palabras examinar ejemplos del comportamiento real de las personas. Esto permite ampliar nuestro conocimiento sobre los antecedentes del candidato, de su experiencia, de sus conocimientos y motivacin. La Entrevista de Incidentes Crticos Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal como l las vivi y sinti. Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en el pasado. Va ms all de los valores del entrevistado o de lo que l cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace. Busca conductas de desempeo superior que el entrevistado ha realizado en el pasado. 1. STAR completa S/T= Situacin / Tarea - por qu- lo hizo? A= Accin qu hizo y cmo lo hizo? R= Resultado - Efecto de la accin Situacin o Tarea: es el contexto en el que acta la persona. Explica la razn por qu el evaluado se comport como lo hizo. Puede ser por cambio en los procesos o en el puesto o por demanda de un jefe o de un cliente o como desafo para cumplir un plazo. Ejemplo: Cuando entr en vigencia el nuevo presupuesto de atencin mdica el mes pasado, el papel de nuestro departamento cambi drsticamente. Acciones: son lo que la persona dijo o hizo para responder a una situacin o tarea y como lo hizo. Esto es precisamente lo que buscamos en una seleccin eficaz, porque nos muestra el comportamiento del evaluado. Pueden ser: - Medidas adoptadas para llevar a cabo una asignacin de trabajo. - Manera de distribuir el trabajo. - Lo que la persona hizo para cumplir una fecha lmite. - Lo que dijo que provoc una conducta. - Precauciones que se tomaron. Ejemplo: Con la reorganizacin, era necesario que las enfermeras manejaran la programacin de asistencia post operatoria y la fisioterapia que en el pasado haba sido manejado por asistentes sociales. Entonces redact un memo de protesta explicando que el papeleo adicional realmente interfera con la atencin mdica que las enfermeras estaban impartiendo. Incluso hice circular una solicitud entre los miembros del personal de otras unidades. Resultados: son los efectos de las acciones. Nos muestran los cambios o diferencias producidos por las acciones de las personas y si las acciones fueron eficaces y apropiadas. Ejemplo: Bueno, finalmente pudimos convencer a la administracin y nuestras enfermeras retomaron las atenciones medicas. Adems se contrat a dos alumnas en prctica para realizar la programacin post operatoria consiguiendo mantener los costos dentro del nuevo presupuesto. 2.STARs Falsas: son aquellos planteamientos muy generales entregados por el candidato muy adornados pero que tienen poca sustancia. Pueden ser respuestas: ambiguas, o basadas solo en opiniones o ser muy tericas o estar orientadas al futuro. Son falsas porque algunas veces parecen dar el comportamiento que uno est evaluando. Tipos de STARs falsas: Planteamientos ambiguos, planteamientos muy generales que podran parecer buenos pero no proporcionan datos especficos sobre lo que realmente hizo la persona. Ejemplos: - Siempre me tomo el tiempo para averiguar que quiere el cliente y as he dejado satisfechos a muchos de ellos.

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Generalmente no he tenido problemas con los doctores. Algunos de los miembros del personal los tuvieron, pero generalmente yo me llev bien con ellos. Opiniones: son las ideas y juicios personales de un candidato. Nos dicen lo que l piensa u opina sobre algo, pero no proporcionan informacin sobre su comportamiento. Ejemplos: - Considero que saber trabajar en equipo es la habilidad ms importante que puede tener un lder. - Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compaeros de trabajo. Le dir que soy un miembro importante para el equipo. - Yo fui uno de los correctores de pruebas ms rpido y preciso de mi empresa. Los planteamientos tericos u orientados al futuro: nos dicen lo que un candidato hara o le gustara hacer, no lo que realmente ha hecho. Ejemplo: - Pienso empezar a estudiar un post grado el prximo ao. - Yo tomara a todos los miembros del equipo y los asignara a distintos proyectos. 3. STARs Parciales Aparecen cuando los candidatos proporcionan informacin parcial sobre su comportamiento: la situacin v la accin, pero no el resultado. O la situacin y el resultado, pero con acciones ambiguas. Cuando esto sucede y el evaluador no entiende debido a la ambigedad, se debe hacer un seguimiento para completar la informacin faltante. Para esto hay que reconocer lo que el candidato ha proporcionado y lo que todava falta. Generalmente la respuesta contiene poca informacin, sobre el comportamiento inclusive puede que falte. Ejemplo: Cuando tom el empleo no haba ningn sistema para registrar las quejas de los clientes. De modo que elabor un formulario fcil de usar en la computadora y le ense a todos como usarlo. En este caso la persona entrega un ejemplo de la situacin, y de la accin de su comportamiento, pero falta el resultado de sus acciones. A esto se le llama STAR parcial. La habilidad para reconocer lo que falta, se obtiene con la prctica y la experiencia en entrevistas.

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Errores del Entrevistador Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza: oficinas ruidosas, con deficiente luz o poco confortables son elementos negativos, al igual que un entrevistador agresivo, aptico o excesivamente distante. Para lograr un buen resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador. Preguntas intencionadas: efectuar preguntas que guan el entrevistado (indican preferencia o rechazo). Prejuicios personales: aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. No considerar factores ambientales: situaciones, problemas, estados de nimo o deseos que deben analizarse. Evite: Hablar demasiado. Si habla ms de 30% est exagerando. Distraerse Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto

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Hablar de usted mismo Manifestar acuerdo o desacuerdo Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse Realizar preguntas cerradas (S o No)

Fases de la entrevista Preparacin Recepcin Establecimiento del Rapport Intercambio de Informacin Cierre Evaluacin Elementos Claves de una Entrevista Preparacin de la Entrevista Saber como usar la hoja de vida, donde hacer la entrevista, no ms de 30 minutos. Tener donde y conque escribir y documentacin del candidato. Informacin sobre el cargo. Creacin de la Atmsfera adecuada En esta etapa se considera un mtodo prctico desarrollar el tipo de atmsfera que ms probablemente contribuya a obtener informacin ms sutil de los candidatos. La atmsfera animar a los candidatos a ser ms abiertos, espontneos y naturales. Luz, sillas cmodas, etc. Organizacin y Control de la Entrevista Organizar los temas que hay que cubrir, el orden en que deben tratarse y una descripcin de la clase de secuencia y control del tiempo que debe utilizarse. Es slo un plan, no es rgido. Tcnicas de Sondeo y Escucha Estas tcnicas son los mecanismos mediante los cuales se puede comprobar y validar la informacin bsica que los candidatos le dan en su respuesta a las preguntas claves. Saber si no mienten. Presentacin eficaz de la informacin y terminacin adecuada Presentar la informacin sobre la empresa, en la forma ms persuasiva posible. Tcnicas para toma de notas Tener un registro de lo que ocurre durante la entrevista es una pieza clave del rompecabezas. Sin embargo, la mayora de los entrevistadores no toman notas. Por interferencia en la entrevista. Organizacin e Interpretacin de la Informacin Hacer un informe por escrito, y que sea diferente para cada candidato, en cuanto a la redaccin. Preparacin de Informes y Documentacin Ventajas y Desventajas del candidato Entrevistas Secuenciales: Entrevistas varias a un candidato. Al candidato lo entrevistan varias personas en el curso de un da, o una semana, o un mes, puede conducir a un juicio ms acertado, siempre que los entrevistadores usen el mismo criterio y un mtodo similar. Como Entrevistar a Candidatos con Problemas a. Candidatos Tmidos Preguntas amplias y abiertas, pocas preguntas cerradas para infundirle confianza, preguntas sencillas. Tono de voz suave, lenguaje corporal positivo y palabras estimulantes. b. Locuaces Contestan ms de lo que se les pregunta, tener el control. Todo lo que usted ha dicho es muy interesante. Ya dispongo de suficiente informacin para basar decisin. Muchas gracias por su tiempo. Al final de la semana le comunicaremos lo que hayamos resuelto. c. Hostiles Mantener calma y objetividad. Averiguar porque est alterado, explicar que si l est agitado no se puede seguir con la entrevista. Tratar de completar la entrevista y juzgue al solicitante con toda la imparcialidad posible. d. Sumamente Emotivos o Turbados Llanto, mostrar comprensin, no compasin, pues no se podr ser objetivo en el juicio si se involucra emocionalmente. Tiene que serenarse para continuar con la entrevista. Ofrecer que salga unos minutos hasta que se recupere, o aplazar la entrevista para otro da, slo si fuera muy necesario. e. Dominante

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El entrevistado trata de tomar el control de la entrevista, por ejemplo desviando la conversacin en ese caso uno debe decir, Perdn, pero nos hemos apartado del tema, volvamos a., mostrar quien tiene el control. Ejercicio: Rol Playing

Assessment Center
El Assessment center (AC) consiste en simulaciones (situaciones relativamente controladas) que representan en forma vivida la vida laboral de las personas. Los candidatos a ser evaluados se someten a unas horas de simulacin en un ambiente de trabajo correspondiente a lo que ellos harn en el futuro. Con los resultados a los problemas planteados, los participantes son evaluados para determinar la eficacia en las distintas competencias o habilidades que estn siendo evaluadas.

Tipos de Simulaciones Simulaciones escritas: aqu se presenta por escrito una empresa y una situacin ficticia en que se ve envuelto el candidato. En ella generalmente el candidato es promovido de cargo y debe manejar una serie de asuntos pendientes que dej la persona que antiguamente ocupaba ese cargo. Para ello es provisto de una serie de memos, fax y cartas de diferentes personas. Con asuntos y problemas que deben ser resueltos inmediatamente. Para solucionar las diferentes situaciones el candidato debe responder por escrito los memos y programar reuniones para solucionar problemas a futuro, sin poder hacer llamadas telefnicas ni atender a nadie personalmente. Interacciones cara a cara: Aqu el evaluador asume un rol diferente dependiendo del caso. Puede ser una interaccin con el cliente, con un par, con un subordinado o en equipos. Se rene 30 minutos con el candidato para discutir un problema especfico dependiendo de lo que se quiera medir. Antes de la reunin el candidato recibe instrucciones, con toda la informacin pertinente del problema a discutir. El objetivo del evaluador es tratar de obtener del participante los comportamientos determinados guindolo durante la entrevista hacia determinados temas pero dejando que l tome la iniciativa. Simulaciones tcnicas practicas: En ocasiones se requieren simulaciones especficas relacionadas con cargos ms tcnicos. Por ejemplo, en el caso de una secretaria que requiera ser evaluada en su habilidad para tipografiar o de un contador al evaluar sus habilidades aritmticas o de un orador en su habilidad para comunicar ideas al pblico. 6. ENTREGA DEL INFORME Informe de Evaluacin Psicolgica Toda la informacin recolectada en el proceso de seleccin (test, entrevistas) debe ser puesta en un informe psicolgico. Es la sntesis del proceso de seleccin.

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Lo importante es discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto.

Encabezado: antecedentes personales (nombre, fecha de nacimiento, escolaridad) cargo al que se postula, fecha de evaluacin y pruebas utilizadas.

Descripcin intelectual: descripcin del funcionamiento intelectual general del postulante, sin categoras, seguida de la descripcin de las funciones especficas evaluadas. Aqu no es importante incluir puntajes, sino describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada. Personalidad: se describen caractersticas generales del postulante como introversin - extroversin, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional. Se prosigue con las caractersticas ms especficas como autoafirmacin, autoeficacia, expectativas de xito, autocrtica, capacidad de reflexin v/s accin, estilo atribucional y tolerancia a la frustracin. Se describen las habilidades interpersonales como la afiliacin, capacidad y calidad del contacto Interpersonal, empata, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperacin, etc. Tambin se alude a la capacidad de trabajo, su motivacin al logro, recursos, disciplina, estructuracin, creatividad, energa, relacin con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La ltima caracterstica que debe ser informada es la motivacin al cargo. Conclusiones: Si el candidato es recomendable o no para el cargo, con observaciones o sin ellas. Observaciones: Fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo de situaciones en que ser ms eficaz, reas en que necesitar ms apoyo, expectativas de satisfaccin, tipo de supervisin requerida, estabilidad esperada en el cargo, evolucin de su potencial. Modelo de Informe psicolgico a. Identificacin Nombre Edad Profesin Cargo Fecha Examen. b. Capacidad de Trabajo: Grado de compromiso frente a la tarea. Productividad, rendimiento, eficiencia efectividad. Capacidad para ejecutar planes y metas. Capacidad y perseverancia. Dinamismo. Precisin, Acuciosidad. Rapidez Lentitud. Capacidad de organizacin y planificacin. Orden en su entorno inmediato. Autonoma v/s necesidad de apoyo. Capacidad de tomar decisiones. Capacidad de tomar iniciativa. Seguridad frente al propio rendimiento. Capacidad de trabajo bajo presin (de tiempo, frente a excesivas exigencias.) Enfrentamiento y manejo ante tareas estructuradas v/s tareas sin estructurar. Otras Capacidades dependiendo del cargo. Capacidad de integracin a equipos. Capacidad de ejercer funciones de direccin Grado de efectividad y estilo de liderazgo. Capacidad de seguir instrucciones y ajustes a normas y procedimientos. c. Motivacin Motivacin por la empresa y por el cargo. Evaluacin de la relacin entre el nivel de aspiraciones y la propia capacidad. (Expectativas reales o irreales). Autopercepcin frente a las exigencias del cargo. Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en trminos generales como laborales. Tipo de motivacin personal: logro; mantencin, reconocimiento. Aspiracin de renta.

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Disposicin a adaptarse a determinadas exigencias (Ej., viajes, traslado de familia a capital o provincia, trabajos en turnos, etc). d. Personalidad: Introversin Extroversin Capacidad para establecer y mantener adecuadas relaciones interpersonales. Modalidad de relaciones interpersonales diferenciando pares, supervisores , y subordinados; cooperativas competitivas, conciliadoras- autoritarias. Persona sumisa dominante- dependiente- autnomo, exigente, crtico, descalificador, sobrevalorado, avasallador. Habilidades sociales. Estabilidad - inestabilidad emocional Receptividad Autocontrol hipercontrol, inhibicin impulsividad. Manejo de la angustia y tolerancia a la frustracin. Flexibilidad v/s rigidez. Capacidad de adaptacin (especificando si es frente a personas, situaciones y/ o exigencias). Conocimiento y aceptacin de normas y valores socialmente establecidas. Gamas de intereses. e. Capacidad intelectual y habilidades Nivel de rendimiento intelectual (sobre lo normal, normal promedio, normal lento). Tipo de inteligencia (concreta , prctica, abstracta, reproductiva, tcnica, creativa). Capacidad de anlisis y sntesis. Estilo cognitivo (global detalle, intuitivo- racional, fantasioso realistas, objetivos subjetivo, ingenuo perspicaz). Capacidad de organizacin y planificacin del pensamiento. Flexibilidad rigidez del pensamiento. Habilidades especiales segn el cargo: Verbales De negociacin. Tcnicas administrativas Agudeza perceptual Coordinacin visomotora. Ortografa redaccin. f. Presentacin Presentacin personal: formal informal, cuidada descuida., etc. Lenguaje: claro, preciso confuso, fluido- poco comunicativo locuaz, problemas de pronunciacin. Actitud clida distante, seguro inhibido sobrevalorada, colaboradora defensiva, sumisa agresiva, persuasiva. Tipo de contacto que establece con el examinador. Adecuado al contexto inadecuado. Aspectos Organizativos del Informe El objetivo del informe es consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en relacin con la descripcin de tareas, y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como as tambin el pronstico de su desempeo laboral. Es necesario discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto. Proponemos un modelo de informe como ejemplificacin. Existen, por supuesto, otras maneras de organizar el informe, segn la modalidad de trabajo de cada profesional. Lo importante es relacionar los indicadores con las caractersticas necesarias para cada puesto. Incluiremos situaciones como ejemplo, para esclarecer cada rea. a. Encabezamiento: Se consignan primero los datos de filiacin (nombre y apellido, edad , fecha de nacimiento). Luego se incluira: Propsito del estudio (evaluacin, promocin, etc.) Cargo al que se postula Fecha de evaluacin

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Tcnicas utilizadas. b. Nivel intelectual y tipo de pensamiento. No se instrumenta de la misma manera que en el rea clnica y educacional. Aqu no es importante incluir puntajes, sino, a partir de los mismos, describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada. Interesa fundamentalmente el modo en que puntualiza detalles y partes de una realidad y/o el abordaje de la misma en forma general. Cuan objetivo y/o creativo puede resultar en la evaluacin de los hechos. As, por ejemplo, en un nivel gerencial sera importante que el postulante tuviera una visin global de las situaciones sin descuidar el anlisis de cada variable interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira a un puesto en la seccin control de calidad, donde deber verificar la cantidad de artculos que hay dentro de un envase, sera conveniente que sus enfoques fueran parciales y al mismo tiempo minuciosos y detallistas. c. Capacidad para organizar y planificar. Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante para integrar las partes en un todo coherente, como as tambin su capacidad para anticipar y prever resultados. Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, ser necesario que pueda estructurar situaciones y proyectar su tarea y la de los dems a mediano y largo plazo. Esta aptitud no ser un requisito indispensable en el empleado de control de calidad, ya que no necesita implementar criterios organizativos pues ya estn establecido previamente. d. Productividad Actividad. Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuantitativa y cualitativamente. No slo importa una alta produccin, sino tambin cmo se ajusta el postulante a los requerimientos del puesto. En un vendedor sera importante detectar su capacidad para captar clientes en un lapso no muy prolongado. En cambio, para quien desempee una tarea de auditoria sera esperable que efecte controles y seguimientos con perseverancia y precisin, aunque ello demande ms tiempo. e. Responsabilidad Autonoma. Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto asume una tarea especfica, su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en forma independiente y la seguridad y confianza con que asume las mismas. La responsabilidad se extiende a toda tarea a realizar, aunque existan matices de grado. Por ejemplo, un gerente debe asumir decisiones de envergadura y responsabilizarse por ellas. Tambin un operario que debe controlar la temperatura de una caldera de una industria qumica debe comprometerse a fondo con su tarea para evitar situaciones riesgosas. En el factor autonoma, es importante que un ejecutivo se desenvuelva con independencia de criterio y tome decisiones. Tales caractersticas no son imprescindibles en un puesto subalterno, donde lo que se espera es que el empleado se atenga a reglas o normas ya estipuladas. Sin embargo, aqu no se descarta la posibilidad de que el sujeto haga sugerencias y aporte ideas que beneficien su tarea. f. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas. Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin de cambios y de situaciones imprevistas y posibilidad de resolucin de las mismas. As por ejemplo, una recepcionista que debe desempearse en una empresa de gran envergadura, y cuyas funciones son: atender un conmutador de diez lneas telefnicas, recibir a las personas citadas y derivarlas al sector correspondiente y efectuar las llamadas requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta capacidad de adaptacin para poder resolver con eficacia tal diversidad de tareas. En cambio, una mecangrafa que se dedica exclusivamente a tipear informes, en general no se enfrenta a situaciones imprevistas. Su trabajo tiende a ser rutinario y conocido, por lo cual no ser imprescindible que posea aptitudes para adaptarse a modificaciones sobre la marcha. Si deber contar con posibilidades para tolerar un trabajo rutinario y encontrar en el mismo alguna satisfaccin, como podra ser su orgullo personal por la velocidad con que tipea o la prolijidad con que presenta los informes. g. Modalidad de contacto. Es el tipo de vnculo que el sujeto establece con sus semejantes dentro del mbito laboral. Hay que detectar si es capaz de lograr un adecuado control de sus impulsos; cunto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y en qu medida lo perturba o no en su desempeo. Por ejemplo, una persona con tendencia al aislamiento y a evitar las relaciones sociales, se sentir ms cmoda realizando una tarea individual, que no le exija vincularse con personas constantemente, como podra ser la de un computador cientfico.

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Una secretaria de gerencia deber reunir, a diferencia del anterior, cierto grado de sociabilidad, cordialidad y vocacin de servicio para desempear adecuadamente un puesto que le demandar un contacto permanente con sus semejantes. h. Capacidad para dirigir y ser dirigido. Se centra fundamentalmente en los vnculos que mantiene con sus eventuales subordinados; s posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral, y tambin el tipo de relacin que establecer con la figura de autoridad. En este tem debemos tener un conocimiento acabado del nimo en el que el sujeto se va a desenvolver para poder evaluar luego si podr o no adecuarse al mismo, teniendo en cuenta los beneficios o riesgos a los que podra verse expuesto. As por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene caractersticas autoritarias, que trata de imponer sus ideas en forma inconsulta, desalentado toda sugerencia creativa que sus empleados puedan hacerle, sera contraproducente y generador de conflictos incluir a un sujeto que presente dificultades para acepta rdenes y que tienda a enfrentarse con sus superiores. Del mismo modo, quien deba asumir la jefatura de un grupo que tiene caractersticas de rebelda y de cuestionamiento permanente a la figura de autoridad, no tendra que ser una personalidad autoritaria que vaya al choque frontal y directo, sino ms bien alguien con posibilidades de conciliar posiciones antagnicas. Queremos sealar que esta descripcin dicotmica de posibilidades estn al servicio de ejemplificar, pues en nuestra prctica diaria no nos encontramos con una disparidad tan clara. Esto hace que la seleccin de personal se torne una tarea difcil, pues as como no existen cuadros psicopatolgicos puros en la clnica, en lo laboral tampoco se encentra al candidato ideal. Tipo de informacin que se transmite. Se debe destacar los aspectos ms adaptativos del sujeto en relacin con el perfil del puesto, en qu mbito puede resultar ms eficaz y sentirse ms cmodo para su desempeo. Tambin debe consignarse s no responde a algunas de las caractersticas requeridas por el cargo, mencionando si de alguna manera podr suplirlas y haciendo notar cul es el contexto que favorece el desarrollo de su potencial y cules las situaciones que pueden interferir su rendimiento. Al administrar tcnicas proyectivas, el psiclogo adquiere informacin acerca de defensas y conflictos del entrevistado que no deben comunicarse salvo que ellos afecten su desempeo laboral. Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ningn cuadro psicopatolgico. Por ejemplo, s una persona postula para un puesto de auditoria continuamente refiere a s misma las situaciones que se le plantean en los tests y esto aparece junto a otros indicadores, podramos hacer una hiptesis respecto de sus caractersticas narcisistas de personalidad. Sin embargo, en un informe laboral, sealaramos las dificultades de este sujeto para evaluar con objetividad los hechos por su imposibilidad de tomar una adecuada distancia de los mismos. Tambin podrn incluirse recomendaciones y sugerencias, con la correspondiente evaluacin de los riegos que aparejara el no tomarlos en cuenta. Precaucin. Generalmente los informes son remitido al gerente de recursos humanos o jefe de personal, o a quien corresponda dentro de esta rea. Es sumamente importante conocer con anticipacin quin manejar la informacin en la empresa y el uso que se har de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrn los resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la evaluacin. El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado debe ser preciso, conciso y corriente, aun ms sencillo que en el rea clnica, evitando recurrir a trminos de jerga psicolgica. Procuramos describir el desempeo laboral de los postulantes, sin mencionar si es apto o no para el puesto como una forma de no influir la decisin final de la empresa. Devolucin. Una crtica frecuente a la tarea del psiclogo laboral es que no incluye la devolucin en su modalidad de trabajo. En nuestra experiencia realizamos una entrevista de devolucin siempre y cuando el postulante la solicite. S bien ofrecemos desde el comienzo en nuestro encuadre esta posibilidad, no presionamos al sujeto a recibirla. En general suele ocurrir que durante la evaluacin las personas preguntan si pueden conocer los resultados mostrando gran inters y curiosidad; pero luego son pocos los que llegan a concretar la solicitud. Ya desde nuestro ofrecimiento nos encargamos de aclarar que en la eventual devolucin vamos a tocar aquellos aspectos que tengan que ver con su desempeo laboral o una reorientacin en su bsqueda de trabajo.

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El hecho de que sean pocos los postulantes que la soliciten nos lleva a pensar que gran parte de la gente que evaluamos no consultara espontneamente a un psiclogo, y exigir la escucha de una devolucin sera violentarlo y exponerlo por segunda vez a una situacin que l no elige. Supongamos que un sujeto busca empleo y debe someterse a varias evaluaciones laborales. Si cada profesional concreta una entrevista de devolucin beneficiamos a esta persona o slo conseguimos que se confunda frente a opiniones que pueden llegar a ser diferentes o tendientes a enfatizar distintos aspectos?. Hay que tener especial cuidado en la informacin que se transmite y no olvidar que el sujeto se presta a la evaluacin presionado y que no tenemos posibilidades de realizar un seguimiento no de pautar nuevas entrevistas como en el rea clnica. En algunos casos. En la devolucin el psiclogo podr actuar como agente de salud: por ejemplo, asesorando al sujeto respecto de cules son sus dificultades, para que las considere en una postulacin posterior; o bien, derivndolo a otro profesional si observa que problemas afectivos perturban su desempeo. Cabria preguntarse el papel que ocupa la devolucin para el profesional que la realiza. Hay diferentes alternativas cuyo manejo no depende directamente de l, pero que de alguna manera lo afectan. Por ejemplo, si en la empresa donde se desempea no se incluye de rutina la devolucin su rol como agente de salud se ver frustrado y cercenado desde afuera. Otra posibilidad es que el sujeto evaluado no solicite la devolucin, o que la solicite pero no concurra a la misma. Aqu nuevamente se ver el psiclogo expuesto a una frustracin. Sin embargo, dada la mayor distancia y el corto tiempo de su relacin con el entrevistado, no queda tan comprometido como en le rea clnica y no se requiere necesariamente este factor para el cierre. En este sentido, es el informe lo que cerrar este proceso. Algunos autores, sealan que se debiera incluir al final de la evaluacin una devolucin mnima, por ejemplo sealando algn rasgo de personalidad que se destaque, dejando la posibilidad de una entrevista posterior, en el caso de ser requerida, y una vez terminado el proceso de seleccin. Estructura del Proceso de Seleccin a. Servicios que se ofrecen Aqu se ofrecen las etapas de la seleccin. En general la consultora es cara por eso lo hace el rea de R.R.H.H de mayor costo. b. Aspectos Formales de la Seleccin Preparacin del Cronograma de la Seleccin c. Costos del Proceso de Seleccin Algunas consultoras al trmino del proceso cobran __________ como garanta y despus de dos meses cobran el resto. El costo de la seleccin de personal es entre los niveles operativos, medios. __________ por el proceso completo, para

Para el nivel ejecutivo el costo es de acuerdo al sueldo. Tambin los costos van entre __________ por candidato.

Autor: JUuber Trabajos centrops@gmail.com

Curso Taller Mayo 2010

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