LIDERAZGO:

Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. De esta definicin se desprenden cuatro implicaciones: Involucra a otras personas quienes ayudan a definir la posicin del lder y permiten que este ejerza el liderazgo Da una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo pues por regla general el lder tendr ms poder. Influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras Valores, un lder que pasa por alto la moral pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral ofrece a los seguidores informacin sobre las alternativas para que en el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, se haga con inteligencia

ENFQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO: El primer intento de los investigadores por entender el liderazgo, fue definir las caractersticas personales de los lderes, sus rasgos innatos. El lder nace no se hace. Los lderes y los que no lo son: Los lderes de un grupo son los ms listos, mas extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes. As mismo suelen ser ms altos, aunque millones de personas posean estas caractersticas la mayora de ellas no llegan a ser lderes, es por esto que es posible que estas cualidades se adquieran con la experiencia del liderazgo y no especialmente que estas sean las causas de la capacidad para dirigir. Lderes efectivos e inefectivos: La inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estn ligadas a niveles y desempeo administrativos altos e independientemente del nivel y desempeo administrativo, la capacidad de supervisin del gerente en cada situacin es imprescindible. La eficacia del lder depende de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin. Aun cuando se cree en la igualdad de gneros y razas, se crean barreras impidiendo aceptar las capacidades de liderazgo. EL ENFOQUE CONDUCTISTA DEL LIDERAZGO: En lugar averiguar quines son lderes efectivos, se debe tratar de determinar que hacen los lderes efectivos, como delegan tareas, como se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos etc. Las conductas a diferencia de los rasgos se pueden aprender

Funciones del lder: Funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas. Funciones para mantener el grupo.

Un lder especialmente efectivo puede realizar los dos roles, aunque algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido. Estilos del lder: Orientado a las tareas: supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea sea efectuada en forma satisfactoria. Orientado a los empleados: concede mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos, los cuales muchas veces pueden participar en las decisiones que les ataen.

Rejilla Administrativa: Inventada por Robert BLAKE Y Jane Mouton para medir el inters relativo que tiene el gerente por las personas y las tareas, refleja el carcter bidimensional del liderazgo. La rejilla administrativa identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados pueden interactuar entre s.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO: los Investigadores empezaron a tratar de identificar los factores que influan en la eficiencia de un estilo de liderazgo particular. Estas teoras se fundamentan en los siguientes factores:

Requisitos de las tareas. Expectativas y conducta de los compaeros. Caractersticas, expectativas y conductas de los empleados. Polticas y cultura de la organizacin.

Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: De Paul Hersey y Kennet H. Blachard, que sostiene que el estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con la disposicin de los empleados. Definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el estilo del liderazgo efectivo.

Modelo del lder y la situacin laboral: Es elaborado por Fred E. Fiedler. La actuacin efectiva del grupo slo se puede lograr si se encaja al gerente en la situacin o si se cambia la situacin para que se cia al gerente. Fiedler midi el estilo del liderazgo de una manera diferente al os otros modelos, con una escala que determinaba el grado en que un hombre describa de manera favorable o desfavorable al compaero meno preferido de trabajo (CMP), es decir el empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien. Segn Fidler, los gerentes con calificaciones altas en CMO quieren tener relaciones personales clidas con sus compaeros de trabajo. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, piensan que se necesita un estilo duro para mantener la produccin, no dudaran en usarlo.

Modelo de la Ruta-Meta: Fue formulado por Martin G. Evans y Robert J. House. Se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de la recompensa. Lo ms importante es la capacidad del gerente para ofrecer recompensas y para especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas.

Modelo de Vroom-Yetton y de Vroom-Jago, cmo decidir cundo involucrar a los subordinados: extienden el modelo clsico del liderazgo segn las situaciones de Vroom- Yetton, para incluir un inters tanto por la calidad, como la aceptacin de decisiones. El modelo original de Vroom- Yetton fue elaborado para ayudar a los gerentes a decidir cundo y en qu medida deberan involucrar a los empleados para resolver un problema especfico.

Describen los siguientes estilos de liderazgo

ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES-POSNER: James Kouzes y Barry Posner escriben con un nimo que nosotros llamamos compromiso dinmico, han abierto una lnea nueva de investigacin sobre el liderazgo volviendo a lo bsico y tratando de catalogar cinco prcticas fundamentales y 10 conductas que usan los lideres para conseguir que hagan cosas extraordinarias. LIDER CARISMATICO TRANSFORMADOR: Un campo que ha despertado gran inters en el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones Teora del liderazgo transformador de Bass: ha encontrado dos tipos de conductas de los lderes, la transaccional y la transformadora. La transaccional determina lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos propios, ayudan a los empleados a pensar que pueden alanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Los lderes transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente Teora de liderazgo carismtico de House: Los lideres carismticos tienen mucho poder de referencia y parte de dicho poder se deriva de su necesitad de influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una slida conviccin en la rectitud moral de sus creencias.