(6&8(/$ 683(5,25 32/,7e&1,&$ '( &+,0%25$=2 )$&8/7$' '( ,1)2507,&$ < (/(&751,&$ (6&8(/$ '( ,1*(1,(5,$ (1 6,67(0$6

GU A PRCTI CA PARA I MPLEMENTAR BALANCED SCORECARD. CASO PRCTI CO: CONSTRUCCI N DE UN SI STEMA DE GESTI N DE RENDI MI ENTO EN LA SUBGERENCI A FI NANCI ERA DE PETROPRODUCCI N.

7(6,6 '( *5$'2 Previa obtencin del ttulo de ,1*(1,(52 (1 6,67(0$6 ,1)2507,&26 Presentado por:
0DUtD $QJpOLFD 0XULOOR RIOBAMBA ECUADOR 2008

$*5$'(&,0,(172

Con t odo m i agradecim ient o: A la Unidad de Sist em as de Pet roproduccin Quit o, por t odas las facilidades pr est adas. y a t odas las personas que de una u ot ra m anera colaboraron durant e el desarrollo y culm inacin de est e t rabaj o, en especial al I ng. Pat ricio Cuj i e I ng. I vonne Rodrguez por su incondicional gua y apoyo const ant e.

'(',&$725,$
Dedico el em peo y esfuerzo realizado en est a Tesis a m is queridos padres, herm anos y a m i abuelo Nst or Murillo por su et erna com presin y apoyo incondicional en el t ranscurso y culm inacin de st a et apa de m i vida.

Yo, Mara Anglica Murillo soy responsables de las ideas, doctrinas y resultados expuestos en esta tesis; y, el patrimonio intelectual de la Tesis de Grado pertenece a la ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO.

Mara Anglica Murillo Villacrs.

676 @79 &7 &$ ! %  ! 6 ! # ! 8 576(543 '(&#     #  !

Ing. Ivn Menes

!   )  % # '&#&210 !('&$" !     

Dr. Ms.C. Romeo Rodrguez

Ing. Eduardo Tenelanda

  !   # C % ! 2C #B7&D B%
Ing. Gloria Arcos

  !   # C % ! 2C #B7&D B%
Ing. Landy Ruiz

Ing. Ivonne Rodrguez

127$ '( /$ 7(6,6

120%5(

),50$ )(&+$

$H "7B%&FF& !   #  #  ! G277FE'(&# 

6 6A '(&#  !  #  !

g$bcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdda r3u0''{FBb30z7br g e f h e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa x y t x t r u t q y y u

a ra 'd'j

2.4.1. CARACTER STI CAS BSI CAS DE LOS TABLEROS DE MANDO ...................................... - 37  $SOLFDFLRQHV      &DSDV      7LSRV    2.4.2. ARQUI TECTURA DE LOS D ASHDOARDS ........................................................................ - 40  $UTXLWHFWXUD GHO 1HJRFLR      0pWULFDV YV .3,V      $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD      &RQH[LyQ GH DUTXLWHFWXUDV GH QHJRFLR \ WpFQLFDV   

g3cddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdda r3A$ e f e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa x y

r r q y g u r x r y byBho@03n@y3@EBt

a a Bh 'j

lF3cdda e k f e aaa s3b@qby3'uD3$$yE7hxA3F0y9uDtF3BD2l'@q$A t v u u r t x y r y t s q u v s u q s u s lEcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcdda q $s@ddy9uD'x vbri@3uB$D'r e w j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa s t u r y u y g s e

TI POS DE I NFORMACI N ............................................................................................... - 26 SI STEMA DE I NFORMACI N .......................................................................................... - 26 PAPEL DE LAS TI C......................................................................................................... - 27 CARACTER STI CAS DE UN SI ........................................................................................ - 28 OBJETI VOS DE UN SI .................................................................................................... - 29 -

Ecddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddca AuS$5uibuoq by30@2w3ibED$ e r j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa y x g y q u am'j a s t g x q s u r y g u s Ecddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddca i@$sS0uDt$SF5Ey@@Ff e(d73'EFt e r j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa t x q u g r q s s s y s a $pa e h j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a u iEcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadca s$BbF2s q iEcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadada 3su e h j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a r 'da q e j j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a Ecddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdadda q @&2$A a Bh a s t y t s s e j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a u q r u t q wEcddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdadda BDubFDuBSEy a f $pa e j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa wEcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdda q $t@DbD2oyn@h73B a j 'da s y v s u q s u r s lEcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada q $$b0BBSs e k j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a ama s t t r x q lEcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdda As$AFuFSbh'D33f 2d73'EFt e k j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa i y t q x u u x u r t x y g e s s y icddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadcadadcadadca q $$b0BxBSqs e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a s t t r e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a u q y u r t s r gcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcada E@09buBAEqs e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a y u r t s r gcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadada @yB05buBAEqs e f e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a y x v s u r t s r gcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadca b@@&buBAEqs wcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdada bx@SAx09buBAEqs e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa y ys u y u r t s r g@4ddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadcada EF3F3wuBAEqp e eaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a y x u q u v t s r e h eaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a a a V Q Y I V R iA4ddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadcadadcadadacdadac@I $A`$U 'T$R gf@4ddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadcadadcadadcabFT 3W VB'SABI e eaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a ` Y X V U T R I Q P
1.5.1. 1.5.2. OBJETI VO GENERAL ...................................................................................................... - 24 OBJETI VOS ESPEC FI COS.............................................................................................. - 24 -

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5.

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5.

BI AYUDA A DESARROLLAR PROYECTOS DEL NEGOCI O ............................................... - 32 BENEFI CI OS QUE APORTA BPM: .................................................................................. - 33 BENEFI CI OS QUE APORTA BI ........................................................................................ - 34 BI Y PM COMPLEMENTARI OS PERO NO CONVERGENTES............................................. - 35 VENTAJAS PRI NCI PALES BI VS. BPM .......................................................................... - 35 -

a$p'j fa a ja 'd'j

1',&( *(1(5$/

2.5.1. I NTRODUCCI N AL MODELO BALANCED SCORECARD ................................................. - 43 2.5.2. QU ES EL BALANCED SCORECARD ? ......................................................................... - 45 2.5.3. QU APORTA EL MODELO BSC A UNA ORGANI ZACI N? .......................................... - 47  (O SURFHVR GH JHVWLyQ GH OD HVWUDWHJLD      3DUWLFLSDFLyQ GH OD RUJDQL]DFLyQ HQ OD LPSODQWDFLyQ GH XQ %&6     2.5.4. PROCESOS PRI NCI PALES DEL MODELO BSC ............................................................... - 51 2.5.5. ELEMENTOS BSI COS DE UN BSC............................................................................... - 51  0DSDV HVWUDWpJLFRV      ,QGLFDGRUHV      7LSRV GH LQGLFDGRUHV      0HWDV \ UHVSRQVDEOHV      (VTXHPDV GH YDORUDFLyQ SDUD LQGLFDGRUHV     ,QLFLDWLYDV HVWUDWpJLFDV     2.5.6. MTODOS DE DESPLI EGUE DE UN BSC ....................................................................... - 62  $OLQHDPLHQWR HVWUDWpJLFR GH ODV XQLGDGHV GH QHJRFLR R DOLQHDPLHQWR YHUWLFDO      0RGHOR GH FRQWULEXFLyQ R GH FRQVWUXFFLyQ LQGHSHQGLHQWH GH PDSDV HVWUDWpJLFRV \ SRVWHULRU DMXVWH      0RGHOR GH EDODQFHG VFRUHFDUG HVWiQGDU FRQ DGDSWDFLyQ GH ORV REMHWLYRV H LQGLFDGRUHV D FDGD XQLGDG GH QHJRFLR      2WURV PpWRGRV GH GHVSOLHJXH GHO %6&    

e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a a jbcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadcadadcadadacdadaca 3FS'' r x y t u x t a ja 'dBh r u t y y u g q u r DAqE07br0dbv@uq sbDE(92w@'FbAx$dqbv@iBby t y q y g s u r t u  u r u

s i3cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada bFDFu1EFu e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a y q s g y x x a j 'da$f eg3cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada q $$b0BBSs e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a ama$f s t t r x q g3cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddca @'Ds s2A@unbuq 3@ru0& ' e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa i q u g s r q x u r s u v u q s t yDbo'3ux3}0'w@dFDF(s10xSFu q y x y y | u r y q u g y x yDbnboq $$uFuBG2(d73'EFt q u r s t t f e s s s s y
3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

MONI TOREO ................................................................................................................... - 68 ANLI SI S ........................................................................................................................ - 69 COLABORACI N ............................................................................................................. - 69 -

k $Ae iSrSEFu0$'tFuDAEEFt3SF9&5u'3dFFb'x$dyA3f 3d73'EFt x y t x t r t q y y x y q u g u g s y x y y t s t ~ p v e s s y s lF3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcda byBEyBqs$&$lbFDFu1EFu e w e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa r a B a$f t t u u y q s g y x x e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a r y u g3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadca 3SE@$Sx a $pa$f s '3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcda DFs10Fxu e r e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa y q u g y x a $pa$f y u bro0'tB q s t u u eg3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcada E'Fbr f e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a t a r 'da$f x a Bh a$f e e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa x r u x u t q s x wB3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcda u0FFu@AD'y3ysAD lF3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcada bFt$DFDFb'3Ft e w e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a y s p x u t y x y a f $pa$f
4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.2.1. FASE 1: PREPARACI N ................................................................................................. - 84  3UHSDUDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR      'HVLJQDFLyQ GHO HTXLSR GH WUDEDMR      'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR    4.2.2. FASE 2: CONSTRUI R EL MODELO ESTRATGI CO BSC .............................................. - 87  )RUPXODFLyQ GH OD (VWUDWHJLD      &RQVWUXLU PDSD HVWUDWpJLFR FRUSRUDWLYR    

lk'becdadcaddcdaddacddcaddacdadcaddacdadcddacdaddcdadcaddcdadcaddacdadcaddacdadcaddadcddacdadcddacdadcddacdadcadadacdada q $$b0BBSs e aa a aaa a aaa a a a a a aaa a aaa a aaa a a a a a a a a aaa a aaa a aaa a a a s t t r x q
UNA GU A PRCTI CA PARA I MPLEMENTAR BALANCED SCORECARD ........................... - 80 QUE SI GNI FI CA I MPLEMENTAR UN MODELO BSC........................................................ - 81 FACTORES CLAVE DE XI TO.......................................................................................... - 81 -

amaBh e

 )LMDFLyQ GH PHWDV HQ ORV LQGLFDGRUHV GH ORV 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV    'HILQLU HO 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ     'HILQLU ,QLFLDWLYDV (VWUDWpJLFDV     'HVSOLHJXH GHO %6&     4.2.3. FASE 3: D I SEO DEL MODELO BSC ......................................................................... - 110  'HWHUPLQDU IXHQWHV GH GDWRV      'LVHxR GHO PRGHOR OyJLFR      'LVHxR GHO PRGHOR ItVLFR      'LVHxR GH ORV SURFHVRV GH H[WUDFFLyQ WUDQVIRUPDFLyQ \ FDUJD (7/     'LVHxR GH OD $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD      'HILQLFLyQ GH $SOLFDFLRQHV SDUD XVXDULRV ILQDOHV     4.2.4. FASE 4: CONSTRUCCI N TECNOLGI CA DEL MODELO BSC .................................. - 118  6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD      'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV     'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH YLVXDOL]DFLyQ \ UHSRUWHV     4.2.5. FASE 5: I MPLEMENTACI N ......................................................................................... - 120  5HYLVLRQHV 3UHOLPLQDUHV      3UXHED GH 'DWRV      (QWUHQDPLHQWR HQ OD QXHYD KHUUDPLHQWD      $MXVWH 3RVW ,PSOHPHQWDFLyQ     4.2.6. ADMI NI STRACI N DEL PROYECTO .............................................................................. - 121 -

a ja 'd'r  (dcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcda e r j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa q sb'3yS$e Bby t y x u x u i (dcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada q $$b0BBSs e h j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a am'r a s t t r x q i (da iq $$AAr0Bx$ BxB'gbdFsAEyD&d$buSF3'@$uu@h$DFu1gb3FSx e h j e aa s t t u u r y x u t q q s ys t q x u v y r q s s r q u u r @uq s3v@d@uD$vub7F@0gG@uq s'ADxBAq $t3{73'EFt u u r y g s r u r u r t t f e s y a fa $pBh e j w e '$t3D9&92oFEhFbx$dp@(biE@ubo9g@$Sx t x y q u g u g s y x y y t s t ~ y v y u r y r q u u
5.2.1. PREPARAR LA GESTI N DEL CAMBI O .......................................................................... - 125 5.2.2. D ESI GNACI N DEL EQUI PO DE TRABAJO ................................................................... - 125 5.2.3. D EFI NI CI N DEL PROYECTO ....................................................................................... - 125  2EMHWLYRV GHO SUR\HFWR      $OFDQFH      (VWXGLR GH )DFWLELOLGDG      *HVWLyQ GH 5LHVJRV      &URQRJUDPD GH WUDEDMR    5.3.1. FORMULACI N DE LA ESTRATEGI A ............................................................................. - 134 5.3.2. CONSTRUCCI N DEL MAPA ESTRATGI CO ................................................................ - 136 MAPA ESTRATGI CO....................................................................................................................... - 140 5.3.3. FI JACI N DE METAS EN LOS I NDI CADORES DE LOS OBJETI VOS ESTRATGI COS .. - 142 5.3.4. D EFI NI R SI STEMA DE EVALUACI N ........................................................................... - 144 5.3.5. D EFI NI R I NI CI ATI VAS ESTRATGI CAS ....................................................................... - 144 RESUMEN DE I NDI CADORES .......................................................................................................... - 147 5.3.6. D ESPLI EGUE DEL BSC ................................................................................................ - 149 5.4.1. D ETERMI NAR FUENTES DE DATOS .............................................................................. - 149 5.4.2. D I SEO DEL MODELO LGI CO .................................................................................... - 150  0RGHOR /yJLFR GH OD %DVH GH 'DWRV GHO 6LVWHPD )XHQWH      0RGHOR /yJLFR GHO 'DWD 0DUW     0RGHOR 'LPHQVLRQDO GHO 'DWD 0DUW 0RGHOR (VWUHOOD   

l'& (dcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddca $7br @hAre f Bby e w h e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa t u g u r u s u

e h f e aaaaaaaaaaaaaaaaa t t s v y x u u r i (dcddcdddcddcddcdda $z'@BBhF@r0gFu@oq0'ADBAq $e j Bby s t t x t u

a fa $p'r a a Bh 'r

5.4.3. D I SEO DEL MODELO F SI CO ..................................................................................... - 152  (VTXHPD '6$      (VTXHPD ':+     (VTXHPD '00     5.4.4. D I SEO DE LOS PROCESOS ETL ................................................................................ - 155 5.4.5. D I SEO DE LA ARQUI TECTURA TCNI CA ................................................................... - 158 5.4.6. D I SEO DE LA APLI CACI N DE VI SUALI ZACI N ....................................................... - 159 5.5.1. SELECCI N DE H ERRAMI ENTA .................................................................................... - 160 5.5.2. D ESARROLLO DE LAS RUTI NAS DE CARGA Y ACTUALI ZACI N DE DATOS ................ - 160 5.5.3. D ESARROLLO DE LA APLI CACI N DE VI SUALI ZACI N Y REPORTES .......................... - 165  'HILQLFLyQ GH 8VXDULRV      'LVHxR GH 8QLYHUVRV     0pWULFDV   2EMHWLYRV    $QDOtWLFDV    5HSRUWH GH 'HVHPSHxR    &XDGURV GH PDQGRV 

lF (dcddcdddcddcddcdda '$7ubr gG@oFb@7AqBuDxq0'ADBAq $e h Bby e k e aaaaaaaaaaaaaaaaa t u r y t s v t s t t x t u 'Dddcda sFb''dp3v{(boq0s$@F$Ex(bryESbuB l3SEy@$Sx aaaa y t t ~ x y y u r t y t s y y u r s q r u aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 'Dddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcdda q bD092'e Bby s t y q y g s u

a$p'r a a a $p'r

a ra 'd'r

,1',&( '( $%5(9,$785$6

$3, $6 %, %$0 %' %3 Application Programming Interface (Programacin de Interface de Aplicacin) Areas de Soporte Business Activity Monitoring (Monitoreo de las actividades del negocio) Business Intelligence (Inteligencia del Negocio) Base de Datos Business Performance Manager (Gestin de Rendimiento del Negocio) ) Buggeting Performance & Forecasting (Presupuesto Rendimiento y Prediccin) Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral Database 2 Dimensional Data Mart Data Staging Area (Area de Inicio de Datos) Sistemas de Soporte a la decisin Data Warehouse Executive Information System (Sistema de Informacin Ejecutiva) Enterprise Resource Planning (Programa Integrado de Gestin) Extract, Transformer, Load (Extraccin, Transformacin y Carga) Brecha Key Performance Indicator (Indicador de Rendimiento Clave ) Key Goal Indicator (Meta del Indicador Clave) Multidimensional OLAP Operacional Data Store (Base de datos Operacional) Objetivo Estratgico On Line Analytical Processing (Procesamiento analtico en lnea) Performance Management (Gestin de Rendimiento) Petroproduccin Relacional OLAP

%30

%6& &0, '%

''0 '6$ '66 (,6

':+ (53 (7/ *$3 .3, .*,

02/$3 2'6 2(

2/$3 30 335

52/$3

62$ 7, 81 86 8$

Arquitectura Orientada a los Servicios Tecnologas de la Informacin Unidades de Negocio Unidades de Soporte Unidades de Apoyo

,1',&( '( ),*85$6

V Ed7 V 2 Ed7 V V ( Ed7 V  Ed7 V  Ed7 V  Ed7 V  Ed7 V  Ed7 V  Ed7 V " Ed7 V  Ed7 ( V Ed7 V V  V Ed7 V  V Ed7 Ed7 V Ed7 V Ed7 V Ed7 V Ed7 V Ed7 V Ed7 V Ed7 V V V Ed7 V d7 V Ed7 V V Ed7 V V Ed7 V V Ed7 V V Ed7 V V Ed7 V V Ed7 V V Ed7 V
Sistemas de Informacin en la empresa ....... Papel de las tecnologas de la informacin Capas de Datos de los tableros de mando .. Arquitectura de Sistema de Direccin de Rendimiento .. ...................... 26 27 37 41 46 48 49 56 59 63 64 65 70 82 87 90 91 94 95 97 98 104 105 106 106 108 109 112

Proceso de gestin de la estrategia Implementacin del BSC y la organizacin Mapa estratgico esquemtico .. Secuencia de calificacin del rendimiento en un indicador .. Despliegue vertical del BSC. ... Alineamiento Horizontal .. Esquema para el despliegue a las US del BSC ... Cuadrante Mgico de Gartner- Suites de PM 2007 . Proceso Implantacin del Modelos BSC .. . Proceso de gestin de la estrategia .. Las perspectivas de negocio . .. La perspectiva financiera . La perspectiva de cliente. ... .. La perspectiva interna .. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento . .. Relaciones causa-efecto .. ........ Pesos relativos de las lneas estratgicas Pesos relativos de los objetivos estratgicos . .. Evaluacin del avance en la estrategia . Evaluacin del avance en la estrategia . Matriz de impactos de iniciativas estratgicas . Esquema de alineamiento de mapas estratgicos . Arquitectura de la Solucin BSC ...

Diagrama en estrella de una estructura multidimensional .

Proceso ETL . Modelo de Arquitectura Tcnica a alto nivel ....................... Mapa Estrategico de la Subgerencia Fianaciera.. ....................

4B

entre la estrategia y la realidad operativa .

114 115 116 140

 d7

d7

d7

" d7

" d7

" d7

" d7

" d7

" d7

" d7

d7

d7

d7

d7

d7

d7

d7

d7

d7

d7

d7

 d7

 d7

 d7

" d7

d7 d7 d7 d7 d7 d7 d7 d7

Sistemas Fuente - Diseo Lgico DB del Sistema de Objetivos Modelo Lgico del Data Mart ... Modelo Estrella del Data Mart . Esquema DSA .. Esquema DWH ... . Esquema DDM . Arquitectura de los Procesos ETL . ... Proceso de carga del Data Mart .. Proceso de Carga de Dimensiones .. Proceso de Carga de la Tabla de Hechos Arquitectura del Sistema . .. Formato del reporte de Desempeo .. Formato del reporte de Plan de Accin . Carga de la dimensin DEPARTARMENTO - DWH . Carga de la dimensin INDICADOR - DWH . Carga de la dimensin FECHAS - DWH . Carga de la dimensin TABLA DE HECHOS - DWH .. Carga de la dimensin DEPARTARMENTO- DDM ... Carga de la dimensin INDICADOR - DDM . .. Carga de la dimensin FECHAS - DDM .. Carga de la dimensin TABLA DE HECHOS - DDM .. Universo de Indicadores .. Universos de Plan de Accin .. Universo de Mtricas Pantalla de Exportacin de Universos .. Mtricas . Objetivos Mapa estratgico creado en Dashboard Manager . Pantalla de Suscripcin de Objetivos Alertas . Presentacin de Reporte de Desempeo Presentacin de Reporte de Plan de Accin ... Pantalla principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera .

149 156 151 152 153 153 154 155 156 156 157 158 159 160 160 161 161 162 162 163 163 166 168 166 169 170 171 172 173 173 174 174 177

  d7

" d7

Pantalla principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera ... Tablero de Mando del Departamento de Presupuesto

175 175

,1',&( '( 7$%/$6

V E 7&Y V 7&Y " 7&Y " 7&Y " 7&Y " 7&Y " 7&Y " 7&Y " 7&Y 7&Y  7&Y  7&Y V V 2 7&Y V E 7&Y V E 7&Y V 7&Y 7&Y 7&Y 7&Y 7&Y 7&Y 7&Y 7&Y 7&Y V E 7&Y V
Entornos estables y entornos en continuo cambio Entorno tranquilo y entrono cambiante . Productos y Proveedores . .. Tipos y componentes de los Tableros de Mando Resumen de la Gua Prctica para implementar BSC Grupo de Trabajo .. Recursos Hardware .. Recursos Software ... Costo y Tiempo por Funcionalidad ... Gestin de Rendimiento del sistema actual y propuesto ... Objetivos de la Perspectiva Financiera . Objetivos de la Perspectiva del Cliente . Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos . Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento ... Metas de los Objetivos de la Perspectiva Financiera . Metas de los Objetivos de la Perspectiva del Cliente . Metas de los Objetivos de la Perspectiva Interna ... Metas de los Objetivos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento . Esquema de Valoracin .. Resumen de Indicadores . Tabla de Hechos ... Listado de Dimensiones .. Usuarios y permisos de Performance Management de Petroproduccin Anlisis Comparativo - Definicin de la estrategia .. Anlisis comparativo - Definicin del mtodo de seguimiento de cumplimiento de objetivos ...

43 44 74 117 122 124 128 128 130 131 137 137 138 139 141 142 142 143 143 147 150 150 164 177 178

,1',&( '( $1(;26

$QH[R  Cronograma de Trabajo

$QH[R  Manual de Tcnico.

$QH[R  Manual de Usuario.

,1752'8&&,1
Todas las organizaciones, pblicas, privadas, grandes o pequeas tienen la necesidad de manejar con eficiencia el rendimiento de su negocio. Esto nunca ha sido ms cierto que en el complejo entorno de hoy, el ambiente confuso de negocio que requiere la toma de mejores decisiones. Esto se enfoca en el diseo y la integracin de un marco de gestin que asegure la alineacin de la estrategia, gente, y tecnologas de la informacin, apoyado en modelos como el Balanced Scorecard que acompae todo el proceso de gestin estratgica y en herramientas de Business Intellegence para realizar el seguimiento y monitoreo del cumplimiento de la estrategia de la empresa, apoyando el proceso de la toma de decisiones para que este se base en informacin y no en la intuicin como normalmente ocurre. Ya que una empresa para mantenerse competitiva, los gerentes y tomadores de decisiones requieren de un acceso rpido y sencillo a informacin til y valiosa de la empresa, generada por sus distintas reas, que permitan mejorar los procesos de toma de decisiones, aportando informacin relevante en el momento justo y a la persona indicada. De esta manera el conjunto de herramientas que permiten obtener, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar a la toma de decisiones y el control de la organizacin, son las herramientas de Business Intelligence, las mismas que permiten el despliegue de la estrategia de la organizacin apoyada en modelos como el Balanced Scorecard. El modelo Balanced Socorecard ayuda a gestionar la estrategia de la empresa, traduciendo su estrategia, en objetivos estratgicos concretos, para lo cual se disea planes de accin para conseguirlos, se responsabiliza a las personas implicadas en ellos, mide el avance en estos objetivos y el avance en el desempeo individual. Lo que se pretende con el desarrollo de esta investigacin es crear una gua prctica para implementar el modelo Balanced Scorecard, as como tambin la seleccin de las herramientas

tecnolgicas que permiten su implementacin, con lo cual se creara el Sistema de Gestin de Rendimiento de la Subgerencia Financiera de PETROPRODUCCIN, que permita gestionar la estrategia de la Subgerencia por parte de sus directivos. El sistema de gestin de rendimiento cuanta con tableros de mando para la Subgerencia Financiera y para cada uno de sus departamentos, a travs de los cuales se puede gestionar el rendimiento de los departamentos y en general de la Subgerencia, mediante mtricas, grficos, alarmas, mapa estratgico, reportes de desempeo y reas de colaboracin.

&$3,78/2 ,
0$5&2 '( 5()(5(1&,$



,QWURGXFFLyQ

El desarrollo de Sistemas de gestin de rendimiento apoyado en estrategias de implementacin como el Balanced Scorecard, es fundamental hoy en da para que una compaa tenga xito, ya que esta permite definir una estrategia diferenciada con una oferta especfica a sus clientes en productos y/o servicios. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla, disear un proceso que gestione todo el ciclo estratgico y asegure que el esfuerzo dedicado da a da va dedicado a conseguir los resultados esperados por la dirigencia de la compaa. En este punto es donde muchas compaas fallan, y generalmente es debido a que las organizaciones adolecen de un gran desconocimiento de la estrategia de la compaa por parte de los empleados, incluso del propio equipo directivo. En la actualidad las empresas operan en entornos que cambian constantemente, es por esto que para poder operar con xito en estos entornos sea necesario cambiar el modelo tradicional

para la toma de decisiones, por un modelo como el Balanced Scorecard que ayuda a la compaa a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo la brecha que existe entre el plan estratgico definido y el trabajo diario que realizan todas las personas que forman parte de la organizacin.



7LWXOR GH OD ,QYHVWLJDFLyQ

*8$ 35&7,&$ 3$5$ ,03/(0(17$5 %$/$1&(' 6&25(&$5' &$62 35&7,&2 &216758&&,1 '( 81 6,67(0$ '( *(67,1 '( 5(1',0,(172 (1 /$ 68%*(5(1&,$ ),1$1&,(5$ '( 3(752352'8&&,1



$QWHFHGHQWHV

En el entorno socioeconmico de hoy, cada vez ms interconectado, las tecnologas de la informacin resultan un factor clave para la competitividad de las empresas y el mantenimiento de su posicin en el mercado. El marco empresarial y tecnolgico actual, con los continuos avances en los sistemas y tecnologas de la informacin, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales, es as que las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno. El anlisis conjunto de la Direccin estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado definitivo en cuanto a obtencin de resultados de la gestin. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC) difundido por Robert Kaplan y David Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales. Balanced Scorecard constituye uno de los instrumentos mas utilizados en la identificacin de indicadores para el control de la gestin, contempla tanto indicadores financieros, que reflejan

resultados de la gestin pasada, como medidas de inductores de la gestin, que permita obtener una proyeccin a futuro. PETROPRODUCCIN, es una empresa Estatal de Exploracin y Produccin de Petrleos del Ecuador, fue creada el 26 de septiembre de 1989 con el objetivo de explorar, explotar las cuencas sedimentarias o yacimientos hidrocarburferos, operar los campos hidrocarburferos asignados a PETROECUADOR, y transportar el petrleo y gas hasta los principales centros de almacenamiento. Actualmente PETROPRODUCCIN no cuenta con un Sistema de gestin que es un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones.



-XVWLILFDFLyQ

El alinear la organizacin con la estrategia se ha vuelto un cuello de botella para el desarrollo de cualquier compaa, es as que Petroproduccin necesita medir el desempeo de los sectores crticos de la organizacin y como en toda empresa la parte financiera es una de las reas mas criticas sobre todo porque esta expuesta a auditorias y vigilada por contralora, necesita de una herramienta que pueda controlar de manera rpida y efectiva el desempeo y rendimiento de la Subgerencia Financiera, dando a los directores un sistema de apoyo para la toma de decisiones correctas para alcanzar los distintos objetivos de la filial. Actualmente en el Ecuador la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado que manifiesta lo siguiente: $UW .- Objeto de la Ley.- La presente Ley tiene por objeto establecer y mantener, bajo la direccin de la Contralora General del Estado, el sistema de control, fiscalizacin y auditora del Estado, y regular su funcionamiento, con la finalidad de examinar, verificar y evaluar el cumplimiento de la visin, misin y objetivos de las instituciones del Estado y la utilizacin de recursos, administracin y custodia de bienes pblicos.

Con el objetivo de cumplir con la finalidad de esta ley, Petroproduccin esta en proceso para conseguir en la certificacin ISO 9001:2000 de Sistemas de gestin de calidad que se refieren especficamente a los conceptos de Satisfaccin del cliente y Mejora continua, en la cual los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad, donde algunos de los requisitos de un Sistema de gestin de la calidad son: Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de procesos e Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y mejora continua de estos procesos. Por lo mencionado anteriormente se necesita implantar un Sistema de Gestin del rendimiento apoyado en herramientas como Balanced Scorecard para poder ser competitiva y disear estrategias que ayuden a fortalecer el sistema de competencia de esta empresa frente a sus similares del mercado. Para lo cual es necesario establecer indicadores para la gestin del rendimiento en sectores claves del desempeo de cada una de las reas que posee Petroproduccin. Al no contar con dichos indicadores, es necesario que se de el inicio a esta labor para la

definicin de objetivos e indicadores en la Subgerencia Financiera ya que es una de las reas mas criticas de la empresa para luego, tomando como base la gestin de objetivos de la subgerencia comenzar a completar el Mapa estratgico final de Petroproduccin, el cual ser el medidor de todos y cada uno de los objetivos que alineen las estrategias de Petroproduccin con todos sus objetivos. La configuracin de un mapa estratgico que constituye el pilar fundamental de la herramienta Balanced Scorecard, en el cual se definen los objetivos e indicadores que se pretenden alcanzar y monitorear, servir para poder enmarcarse tanto dentro de la ley orgnica como dentro de la certificacin ISO. Con lo que se lograra desarrollar un sistema de toma de decisiones que tenga gran impacto en la empresa, aportando positivamente la gestin de la empresa ya que ser posible medir el desempeo empresarial, mejorando los procesos.

Por todo lo anteriormente expuesto es que se tom la decisin de comenzar por la implantacin del sistema en la Subgerencia Financiera, y esto dio como resultado la inclusin de esta tesis dentro del marco de trabajo y as contribuir con el progreso no solo de la filial sino tambin del pas.





2EMHWLYRV

2EMHWLYR *HQHUDO

Realizar un gua prctica para implementar el Balanced Scorecard de forma adecuada a las necesidades de Petroproduccin.  2EMHWLYRV (VSHFtILFRV Estudiar el modelo Balanced Scorecard y su aplicacin en las empresas. Seleccionar una herramienta tecnolgica Balanced Scorecard adecuada a las necesidades de Petroproduccin. Detectar los requerimientos para la gestin del rendimiento de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin. Analizar las fuentes de datos de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin. Crear el Data Mart de acuerdo a los requerimientos establecidos en la Subgerencia Financiera. Aplicar la gua prctica para implementar el Balanced Scorecard.



+LSyWHVLV

La aplicacin de la gua prctica para implementar Balanced Scorecard permitir mejorar la evaluacin de la gestin en la Subgerencia Financiera de Petroproduccin.

&$3,78/2 ,,
)81'$0(172 7(25,&2



6LVWHPDV GH ,QIRUPDFLyQ HQ ODV (PSUHVDV

La teora econmica tradicional habla de la tierra, el trabajo y el capital como los tres recursos econmicos fundamentales. Sin embargo, cada vez ms la informacin ha ido ocupando el cuarto lugar como recurso estratgico crtico. Hoy nadie pone en duda que informacin es poder y que, cada vez ms, las organizaciones predisponen los medios necesarios para su obtencin y control. Incluso se utiliza el trmino desinformacin como tctica para conseguir determinados fines. Esta importancia de la informacin hace que los directivos dediquen cada vez ms tiempo a relacionarse y a obtener ms y mejor informacin. Surge tambin el concepto de informacin privilegiada como aqulla de carcter informal o de difcil obtencin que suele ser generada mediante un crculo personal de contactos. Para una empresa, la informacin puede equipararse al fluido elctrico que hace funcionar una mquina.



7LSRV GH LQIRUPDFLyQ

Podemos identificar los tipos de informacin siguientes: ,QIRUPDFLyQ GH JHVWLyQ Informacin operativa agrupada y seleccionada. Permite planificar, presupuestar y controlar desviaciones. ,QIRUPDFLyQ H[WHUQD tiene su origen o destino en entes externos como clientes o proveedores. Asimismo, incluiramos autoridades econmicas, fiscales, auditores, ,QIRUPDFLyQ GH GLUHFFLyQ: necesaria para marcar las polticas de actuacin de la empresa. ,QIRUPDFLyQ RSHUDWLYD: Necesaria para que las unidades funcionales puedan realizar su tarea.

organizaciones sectoriales, etc.  6LVWHPD GH LQIRUPDFLyQ

El sistema de informacin de una empresa es el conjunto de elementos y procedimientos que permiten que la informacin se genere o se recoja, se haga circular y se presente a las personas que la necesitan. En esta definicin hay, de forma implcita, dos ideas importantes: /D QRFLyQ GH VLVWHPD que implica la presencia de mltiples elementos que comparten una relacin interna, aunque cada uno de ellos tenga unos objetivos particulares. /D LQFOXVLyQ GH WRGD OD LQIRUPDFLyQ sin limitarla en propsitos o medios. Se trata de informacin, por tanto, definida en su mbito ms general. Los sistemas de informacin se basan en tecnologas de la informacin. ste es un concepto que abarca todas las posibilidades que el mercado tecnolgico ofrece a les empresas para construir y hacer evolucionar su sistema de informacin. El sistema de informacin en la empresa lo podramos modelar de la siguiente forma:

Una empresa que vaya informatizando paso por paso sus funciones: primero contabilidad, despus la gestin comercial, nminas, almacn, etc, aun suponiendo que la informatizacin de sus funciones fuera la adecuada, no presupone que la empresa haya implantado en modo alguno un SI, ya que cada aplicacin puede ofrecer un buen servicio, pero falta una integracin y coordinacin de las informaciones que cada una genera por s misma. Frecuentemente, se ha usado el trmino sistema de informacin con informatizacin. Aunque ambos conceptos estn ntimamente relacionados, no son en modo alguno sinnimo. Se puede afirmar que una adecuada informatizacin es condicin necesaria, pero no suficiente, para la construccin del sistema de informacin. Cuando las informaciones generadas por las distintas aplicaciones de la empresa permitan mejorarlos procesos de toma de decisiones, aportando informacin relevante para cada decisor, y cuando la informacin sea vlida para ser usada por los responsables de la planificacin estratgica de la organizacin, pasaremos al nivel de los SSD.  3DSHO GH ODV 7,&

Las TI son el medio de apoyo que permite a la empresa alcanzar sus objetivos reales a corto, medio y largo plazo de forma ms eficaz e eficiente.

V 0p7 V

Sistema de informacin en la empresa

El papel de las TI debe ser contemplado en trminos de necesidades de negocio o de cumplimiento de objetivos.

La funcin de las TI en el desarrollo competitivo de las organizaciones es de tal magnitud que incluso puede llegar a cambiar las bases competitivas del sector en que la empresa opera, por ejemplo, diferencindose ampliamente de la competencia, creando nuevos productos. etc. Para obtener ventajas competitivas sostenibles basadas en sistemas y tecnologas de la informacin, ser necesaria una adecuada coordinacin de la planificacin estratgica de la empresa con la planificacin del SI que, a su vez, conducir a la definicin de necesidades de las TI para su apoyo. Este criterio es muy distinto del habitual procedimiento de seleccin de TI, que atiende nicamente a criterios presupuestarios.  &DUDFWHUtVWLFDV GH XQ 6,

Enumeraremos una serie de caractersticas cuyo conocimiento nos permitir una primera aproximacin a la determinacin del valor de un SI:

Disponibilidad de la informacin cuando es necesaria y por los medios adecuados (papel, pantalla, acceso remoto va mdem, etc.)

Variedad en la forma de presentacin de la informacin: el anlisis puede variar e incluso simplificarse variando la forma de su presentacin.

V 0p7 V

Papel de las tecnologas de la informacin

Tiempo de respuesta del sistema (tiempo entre la peticin y la realizacin) adecuado. Exactitud: conformidad entre los datos suministrados por el sistema y los reales. Flexibilidad: capacidad de adaptacin y/o ampliacin de cara a nuevas necesidades. Seguridad: proteccin contra prdida y/o uso no autorizado de los recursos del sistema, repeticin de la informacin para proteger de prdidas de alguna parte del sistema.



Amgabilidad para con el usuario. 2EMHWLYRV GH XQ 6,

El alcance de un proyecto de desarrollo de SI debe responder a los siguientes objetivos:

Apoyar los objetivos y estrategias de la empresa. Proporcionar a todos los niveles de la empresa la informacin necesaria para controlar sus actividades.

Adaptarse a la evolucin de la empresa. Utilizar la informacin como un recurso corporativo que deberla ser planificado, gestionado y controlado para ser ms efectivo.



'66 6LVWHPDV GH 6RSRUWH D OD GHFLVLyQ

Un DSS se define como un conjunto de programas y herramientas que permiten obtener de manera oportuna la informacin que se requiere durante el proceso de la toma de decisiones. Los Sistemas de soporte a las decisiones mejoraran el proceso de toma de decisiones. Las empresas tienen como prioridad permanecer en el mercado y esto se basa en toma de decisiones crticas, las cuales ya pueden ser soportadas por estos sistemas. Cabe, sealar que un DSS une los recursos intelectuales de los individuos con las capacidades de herramientas informticas para mejorar la calidad de las decisiones. Un DSS ayuda al tomador de decisiones a transformar datos en informacin estratgica, supliendo las necesidades informacionales para la toma de decisiones.

En el lenguaje coloquial se utilizan los trminos datos e informacin en muchos casos de manera indistinta. Para ser ms formales. Sera necesario utilizar el trmino dato para referirse al valor abstracto y el trmino informacin cuando un dato ha adquirido sentido para nosotros. As. Podramos decir que los ficheros de informacin estn llenos de datos y que, cuando confeccionamos un resumen o elaboramos un informe, los convertimos en informacin, ya que los ponemos en el contexto que servir para que tengan sentido para nosotros. El tratamiento automatizado o mecanizado de la informacin en las organizaciones requiere utilizar sistemas de gestin de bases de datos, que son sistemas informticos especializados en tratar datos para satisfacer las necesidades de la mecanizacin de los sistemas de informacin. Aunque estn orientados a satisfacer necesidades transaccionales u

operacionales, fueron los primeros que se utilizaron para satisfacer las necesidades informacionales. La evolucin que las tecnologas de la informacin han experimentado ha permitido tener instrumentos ms adecuados para soportar de manera adecuada las necesidades informacionales. Como consecuencia de estas necesidades informacionales aparecen herramientas de Business Intelligence que ha evolucionado desde la ptica satisfacer las necesidades informacionales.



%XVLQHVV ,QWHOOLJHQFH DSOLFDGR D ORV SURFHVRV GH QHJRFLR

El entorno competitivo actual de las empresas est obligando a optimizar los procesos que afectan a su rendimiento financiero y operativo. Los procesos se componen de una serie de actividades que las personas han de realizar, pero tambin se componen de reglas que gobiernan su ejecucin. El BI proporciona la informacin necesaria para definir esas reglas. Como consecuencia, muchas empresas estn comenzando a aplicar tecnologas que optimicen

su rendimiento y que les permitan mejorar la operativa diaria y les faciliten la toma de decisiones a lo largo de la empresa. Estas necesidades han originado el desarrollo de un sinfn de nuevos trminos, que parecen juegos de palabras para muchas personas: BI, BPM, PM. Sin embargo todos ellos tienen un objetivo comn: optimizar el rendimiento del negocio basndose en la monitorizacin y gestin de la operativa diaria de procesos o eventos de negocios especficos. Antes de continuar, se definen estos trminos para entender mejor los conceptos: %, %XVLQHVV ,QWHOOLJHQFH R ,QWHOLJHQFLD GH 1HJRFLRV La inteligencia de negocio, consiste en los instrumentos, tecnologas, y procesos para convertir los datos en informacin y la informacin en conocimiento para optimizar la toma de decisiones. BI abarca el almacenamiento de datos, integracin de datos, reportes, anlisis, y tecnologa de extraccin de datos. 30 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW R *HVWLyQ GHO 5HQGLPLHQWR La Gestin de Rendimiento es el proceso de medir el progreso hacia la consecucin de objetivos claves y metas para optimizar el rendimiento del individuo, grupo u organizacin. PM abarca el ajuste de estrategia, el ajuste de objetivo, planificacin, realizacin de presupuesto, pronstico, y tcnicas de modelado. %30 %XVLQHVV 3URFHVV 0DQDJHPHQW R *HVWLyQ GH 3URFHVRV GH 1HJRFLR Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar y optimizar de forma continua. Las soluciones BPM permiten que una compaa sea capaz de redefinir y automatizar sus procesos de negocio simplificndolos, a la vez que minimizan la duracin y el nmero de errores.



%, D\XGD D GHVDUUROODU SUR\HFWRV GHO QHJRFLR

*Q?D=O KNC=JEV=?EKJAO OA D=J AJ?KJPN=@K ?KJ LNK>HAI=O AJ AH IKIAJPK @A EILHAIAJP=N OEOPAI=O -* "OPK OQ?A@A LKNMQA =LHE?=N P?JE?=O KNEAJP=@=O = H= CAOPEJ U IAFKN= @AH NAJ@EIEAJPK = H= KLAN=PER= @E=NE= @A H=O AILNAO=O PEAJA IQ?DKO NAMQANEIEAJPKO @EB?EHAO @A O=PEOB=?AN !AP=HH=IKO =HCQJKO @A AHHKO  $AOPEKJ=N AH NAJ@EIEAJPK = PN=RO @A @EBANAJPAO LNK?AOKO @A JACK?EKO KLAN=?EKJAO BEJ=J?EAN=O U @A ?KJP=>EHE@=@ ?=@AJ= @A OQIEJEOPNK NA?QNOKO DQI=JKO AP?
  "TEOPAJ?E= @A LNK?AOKO JK =QPKI=PEV=@KO LNK?AOKO =QTEHE=NAO OKLKNPA @A LNEIAN JERAH OKLKNPA =@IEJEOPN=PERK
  "TEOPAJ?E= @A =?PERE@=@AO U P=NA=O JK OKLKNP=@=O @AO@A HKO OEOPAI=O KLAN=?EKJAO CAOPEJ @K?QIAJP=H BHQFKO @A =LNK>=?EJ AP?
 KILHAFE@=@ =H CAOPEKJ=N AH NAJ@EIEAJPK AJ HKO @EBANAJPAO JERAHAO KNC=JEV=PERKO @ENA??EJ FABAO @A @AL=NP=IAJPK AILHA=@KO EJ@ERE@Q=HAO
 !EBE?QHP=@ L=N= =@MQENEN QJ= REOEJ CHK>=H =?AN?= @A ?IK AOPJ BQJ?EKJ=J@K HKO @EBANAJPAO LNK?AOKO  +KPEBE?=N = H=O ?KNNAOLKJ@EAJPAO LANOKJ=O =?AN?= @A ARAJPKO @A JACK?EK EILKNP=JPAO P=J LNKJPK ?KIK OQ?A@AJ ?KJ H= BEJ=HE@=@ @A MQA LQA@=J =>OKN>ANHKO K NAOLKJ@AN @A H= BKNI= IO ABA?PER=  )= ?=L=?E@=@ @A NA=HEV=N AOPK AJ PEAILK NA=H K AJ PEAILK ?=OE NA=H & KLAN=?EKJ=H
  *=PANE=HEV=?EJ @A CN=J L=NPA @A HKO LNK?AOKO AJ OKLKNPA L=LAH OKLKNPA @K?QIAJP=H ?KJOP=J?E= @A @A?EOEKJAO =JHEOEO @A EJBKNI=?EJ BNA?QAJPAIAJPA B=HP= @A OEJ?NKJEV=?EJ ?KJ H=O PN=JO=??EKJAO @A JACK?EK En los ltimos aos se he asistido ha soluciones BPM y EAI (Enterprise Aplication Integration) que han proporcionado habilidades para integrar procesos y aplicaciones. Pero ambos carecen de capacidades para la integracin a nivel de informacin, lo cual es imprescindible para entender el negocio (p.ej. planificacin estratgica, anlisis de campaas de marketing, gestin de stocks).

Esto ha dado lugar a la introduccin de soluciones de BI y DWH, que permiten integrar informacin a nivel de negocio de diferentes fuentes con finalidades analticas. Las soluciones de reporting ad-hoc y anlisis atacando datos histricos almacenados en un DWH han dado paso a plataformas de BI que permiten analizar datos en tiempo real. Los avances ms recientes en BI, DWH y BPM permiten aplicar una visin analtica para monitorizar y medir los procesos de negocio y actividades a lo largo de la compaa con la finalidad de identificar, interpretar y responder a los eventos de negocio tan pronto como suceden. La capacidad de anlisis inmediato provee la plataforma ideal para crear tableros de control, cuadros de mando y otros sistemas de medida del rendimiento empresarial que permiten tener controlados los procesos a lo largo y ancho de la empresa

Este hecho ha causado un cambio drstico acerca de cmo las empresas implantan soluciones BPM. En vez de centrarse nicamente en la automatizacin de los procesos de negocio, las empresas implantan BPM conjuntamente con soluciones BI que, sumado al conocimiento de metodologas como Balanced Scorecard, permiten una visin analtica as como monitorizar el rendimiento de la organizacin y trasladar las estrategias a planes, consiguiendo el aumento del rendimiento corporativo.  %HQHILFLRV TXH DSRUWD %30 Optimizacin y reduccin de los procesos de soporte al negocio. Los procesos empresariales pueden ser acortados, eliminando los tiempos muertos, definiendo procesos en paralelo o reduciendo las tareas. Reduccin de costes. Si prestamos ms atencin a la identificacin de tareas innecesarias a eliminar y definimos costes y recursos necesarios para el desarrollo de los procesos, podremos extraer mtricas de desempeo y con su optimizacin, una reduccin de costes asociados. Integracin de la informacin corporativa. Los sistemas transaccionales (ERP) nicamente capturan la realidad y aportan una perspectiva acerca de qu es lo que

hacemos. El BI

traduce esa realidad capturada en informacin fundamental que

permite gobernar la ejecucin de procesos, los cuales a su vez pueden ser guiados y analizados por las mismas soluciones de BI. Integracin de proveedores, socios y clientes en los procesos. El acceso Web a este tipo de soluciones ha permitido que la ejecucin de ciertos procesos sobrepase las barreras fsicas de la propia empresa, para acabar involucrando a clientes, proveedores y socios para que participen de forma automatizada, directa y eficiente en ese proceso.  %HQHILFLRV TXH DSRUWD %, Aumento del valor de sus inversiones en almacenes de informacin. El software de Business Intelligence recoge cualquier volumen de informacin que su organizacin almacena y lo transforma en informes y cubos analticos que necesitan los usuarios para tomar las decisiones acertadas en el momento adecuado. El software de Business Intelligence permite una completa visin de todo el entorno. Con este fcil acceso a informes y aplicaciones analticas, podr ver la informacin a travs de los departamentos y profundizar en la informacin para localizar las causas y entender el porqu del rendimiento de su negocio. Alinea a todos con una sola versin de la verdad. Con definiciones comunes de los datos y entendimiento de las prioridades, perder menos tiempo debatiendo los datos y ganar tiempo decidiendo qu hacer. El software de Business Intelligence le permitir obtener en menor tiempo la decisin correcta. Obtendr la informacin a tiempo y en el formato correcto de forma autnoma. Solucin a las necesidades de informacin de todos los usuarios. Es una solucin flexible, userfriendly, con capacidades para mostrar tableros de control, cuadros de mando, anlisis on-line y reporting self-service.



%, \ 30 FRPSOHPHQWDULRV SHUR QR FRQYHUJHQWHV

Parece que ambas tecnologas no van a converger en un corto plazo de tiempo. Esto se debe a lo diferentes que son ambas disciplinas. Gestionar un proceso es muy diferente a analizar los datos que se generan de ese proceso. La situacin actual indica que ambas soluciones tienen varios puntos en los que se complementan perfectamente:

La primera y la ms sencilla es disponer de un plug-in, de tal forma que en un momento dado se puede analizar y reportar sobre los datos de un proceso determinado.

El sistema BI no solo debe analizar y reportar, sino que adems ha de ser capaz de generar eventos/ alertas que arranquen determinados subprocesos.

El BI ha de servir como herramienta de soporte a la decisin para definir y orientar un proceso

Juntas, estas dos disciplinas BI y PM proporcionan un nuevo modo poderoso de comunicar la estrategia a todos los empleados y supervisar y analizar la actividad econmica diseada para optimizar el rendimiento. El resultado es un tablero de mandos o dashboard, un nuevo tipo de sistema de gestin de rendimiento, que usa tecnologas BI para aplicar tcnicas de performance management, a nivel de empresa.  9HQWDMDV 3ULQFLSDOHV %, YV %30

Cuando son correctamente desplegados, los sistemas de scorecard o tableros de mandos y ofrecen estas tres ventajas principales:  &RPXQLFDFLyQ GH OD HVWUDWHJLD Ellos proveen a los directivos un medio poderoso de comunicar estrategias claves y objetivos continuamente por medio de adaptacin de mtricas a cada empleado basado en sus funciones y nivel en la organizacin. Como un agente de cambio en la organizacin, los tableros de mandos y scorecards permiten

a los directivos conseguir que la organizacin entera marche en una manera coordinada hacia el mismo destino.  0RQLWRUHR \ DMXVWH GH OD HMHFXFLyQ GH OD HVWUDWHJLD Una vez que los objetivos son establecidos, los Dashboards y Scorecards permiten a los ejecutivos y directores supervisar la ejecucin de la estrategia y planes o proyectos, cada hora, a diario, cada semanal o mensualmente dependiendo de los requerimientos. Estos sistemas de gestin de rendimiento permiten a directivos y gerentes trabajar activamente e identificar y dirigir problemas crticos que minan el progreso antes de que sea demasiado tarde para corregirlos.  (QWUHJD LGHDV H LQIRUPDFLyQ D WRGRV Los Dashboards entregan la informacin crtica en un solo vistazo, usan smbolos grficos, colores, mapas. Las aplicaciones destacan grficamente las condiciones de excepcin y alarmas, permite a los usuarios realizar drill-down para obtener ms detalles para encontrar la causa del origen de un problema. Estos instrumentos se adaptan al modo en que los usuarios trabajan y no los fuerzan a conformarse a trabajar solo con herramientas BI. Esta es la razn principal por la que los Dashboards y Scorecards son tan populares hoy.



&XDGURV GH 0DQGR R 'DVKERDUG

En multitud de ocasiones hemos odo la ya tan consabida frase No podemos gestionar lo que no podemos controlar; no podemos controlar lo que no medimos. Esta necesidad de ejecutar, controlar y gestionar los procesos de una organizacin genera y consume cantidades ingentes de datos, lo que nos ha abocado, en mltiples ocasiones, a la creacin de sistemas de toma de decisiones plagados de reporting de indicadores, mtricas, ndices, KPI, KGI, etc. Pero, realmente podemos asimilar toda esta informacin? Existen estudios que aseguran que en la toma de decisiones los humanos podemos manejar a la vez y con soltura cuatro variables, cinco si ests un poco entrenado y seis si eres un autntico genio.

Cmo abordamos entonces la titnica tarea de la gestin del rendimiento de una organizacin? Pues de la misma manera que cocinamos la carne para poderla digerir mejor, lo mismo deberemos hacer con los datos de nuestros sistemas de gestin empresarial; cocinarlos hasta que sean digeribles por nuestras mentes. Esta idea est en la base de los llamados cuadros de mando. Qu es un cuadro de mando en realidad? Pues no es ms que una representacin simplificada de un conjunto de indicadores que nos dan una idea de cmo se est comportando un rea o un proceso de nuestra empresa. El uso de cdigos semafricos, velocmetros, barmetros, mapas de objetivos e incluso caras sonrientes son varios de los recursos que se utilizan. Con ellos se intenta representar grficamente la tendencia o el estado de aquellos indicadores que consideramos relevantes para nuestra gestin. La idea es que se pueda ver de un solo vistazo cmo estn todos los KPI (Key Performance Indicator) del rea que quieres controlar, comparndolos con sus respectivos valores objetivos (KGI - Key Goal Indicator). De esta manera, podremos detectar si nos estamos o no desviando y tomar las decisiones pertinentes para solventar el problema. Obviamente, la trazabilidad topdown (del problema a la causa) es imprescindible en este tipo de sistemas. De nada nos sirve tener un semforo en rojo que nos dice que han decrecido las ventas si no sabemos encontrar el anlisis y/o informe que lo explique. Por esa razn, los cuadros de mando no tienen sentido si no estn conectados con herramientas de anlisis y con el Query/Reporting existente.  &DUDFWHUtVWLFDV EiVLFDV GH ORV 7DEOHURV GH 0DQGR

Los tableros de mando tienen tres caractersticas:  $SOLFDFLRQHV

Contiene tres tipos de aplicaciones: (1) Aplicacin de monitoreo, (2) Aplicacin de anlisis y reporting, (3) Aplicacin de gestin.

Cada aplicacin proporciona un juego especfico de funcionalidad entregada por varios medios. Tcnicamente hablando, las aplicaciones no son programas necesariamente distintos, pero los juegos de funcionalidad relacionada agregaron una infraestructura de informacin diseada para realizar los requerimientos del usuario para supervisar, analizar, y manejar el funcionamiento.  &DSDV

Quizs la caracterstica mas distintiva de un Dashboard es que este consiste en tres vistas o capas de informacin: (1) grficos, con datos resumidos para supervisar el rendimiento de mtricas clave; (2) datos dimensionales resumidos para analizar la causa de origen de los problemas; (3) detalle de datos operacionales para identifica que acciones tomar para resolver un problema. Como las capas de una cebolla, un sistema de gestin de funcionamiento, va dejando la cada capa atrs hasta llegar a la capa de informacin para llegar a la causa de origen de un problema. Cada capa sucesiva proporciona detalles adicionales, vistas, y perspectivas que permiten a los usuarios entender un problema e identificar los pasos que deben seguir para gestionarlo. (Ver Figura II.1).

2 Ed7

Capas de Datos de los tableros de mando



7LSRV

La ltima cosa que se debe saber de Dashboards y Scorecards cuales son los tres tipos principales: operacional, tctico, y estratgico. Cada tipo aplica las tres aplicaciones y capas descritas anteriormente, de modo ligeramente diferentes. 'DVKERDUGV 2SHUDFLRQDOHV rastrean los principales procesos operacionales y a menudo muestran datos ms en tiempo real. Los tableros de mandos operacionales acentan la supervisin ms que el anlisis o la gestin. 'DVKERDUGV 7iFWLFRV rastrean procesos departamentales y de proyectos, acentan el anlisis ms que en la supervisin o la en gestin. Ellos a menudo son puestos en prctica usando entradas y controlados contra mercados de datos o depsitos donde los datos son cargados de vez en cuando. 7DEOHURV GH PDQGRV HVWUDWpJLFRV, supervisan la ejecucin de objetivos corporativos estratgicos en cada nivel de la organizacin y se enfatizan en la gestin ms que la supervisin o el anlisis. Los tableros de mandos estratgicos a menudo son puestos en prctica usando la metodologa Balanced Scorecard. Pero, no todo el mundo tiene claro el concepto de cuadro de mando; existe el errneo convencimiento de que nicamente muestran indicadores tcticos y siempre de carcter departamental. Para arrojar un poco de luz sobre este asunto, se realiza una doble clasificacin de los mismos, basados en dos aspectos: funcin de la informacin y contenido. Si nos fijamos en el contenido, podemos hablar de cuatro clasificaciones de los cuadros de mando: %XVLQHVV $FWLYLW\ 0RQLWRULQJ %$0. Se caracterizan por mostrar en tiempo real informacin de carcter operacional y tctico, hacen uso de KPI, estn orientados a la monitorizacin, dan soporte a la toma de decisiones a cortsimo plazo (minutos), y no necesitan trazabilidad decisional.

'DVKERDUGLQJ: Se caracterizan por mostrar informacin principalmente de carcter tctica y operacional, y el uso de KPI sin KGI, es decir, se muestra informacin sin comparacin con objetivos. Son altamente jerarquizados, con gran interactividad, integrados, consistentes, con alto nivel de personalizacin. Pero, principalmente, son herramientas de inicio del anlisis, por lo que debe incorporar vinculaciones con los informes preexistentes y permitir la trazabilidad decisional. 6FRUHFDUGLQJ Se caracterizan por mostrar informacin estratgica, por el uso exhaustivo de KPI y KGI, por estar orientados a objetivos, presentan entornos de colaboracin. En cuanto a sus mtricas, hacen uso de un alto nivel de agregacin (ndices de mtricas), usan informacin consolidada y realizan la trazabilidad decisional vinculndose a las jerarquas de dashboarding. %DODQFHG 6FRUHFDUG Los BSC obviamente no son cuadros de mando; de hecho, constituyen una metodologa de gestin estratgica totalmente independiente y quizs ajena a esta clasificacin. Pero bajo este epgrafe incluyo aquellos cuadros de mando que se caracterizan por el uso de mapas estratgicos y la orientacin al anlisis causaefecto. Sin embargo, en lengua castellana se ha impuesto la traduccin genrica de cuadro de mando para todas estas variantes; de ah la confusin que se tiene muchas veces sobre el trmino.

Por suerte, los cuadros de mando continan evolucionando, y las ltimas tendencias nos estn acercando a nuevas funcionalidades integradas con las visiones ms clsicas.



$UTXLWHFWXUD GH ORV 'DVKGRDUGV

Hay muchos caminos para representar la arquitectura de un Dashboards. Ya que son los sistemas de informacin hechos y derechos que requieren la extraccin y combinacin de datos de mltiples sistemas para encontrar las necesidades de negocio, la arquitectura tcnica debe graficar el mapa de al negocio para entregar la funcionalidad requerida.



$UTXLWHFWXUD GHO 1HJRFLR

Un sistema de gestin de rendimiento se tiene que alinear con la arquitectura del negocio de una organizacin, que consiste en stakeholders (inversionistas, ejecutivos, trabajadores), la estrategia (la misin, objetivos, metas, visin, valores), y la tctica y recursos (la gente, tecnologa, capital, proyectos). Vea la Figura II.4. La arquitectura de negocio est basada en la semntica de negocio y las mtricas. La semntica son las condiciones, definiciones, reglas, y metadata que comprende el vocabulario de una organizacin y gobierno, como esto comunica sobre el funcionamiento. Las mtricas, por otra parte, traduce la estrategia de una organizacin en medidas que permiten a la organizacin rastrear su rendimiento contra objetivos.  0pWULFDV YV .3,V

A menudo se llaman indicadores de rendimiento clave a la mtrica (KPIs). Los tableros de mandos estn comprendidos casi en su totalidad por los KPIS, que en conjunto incorporan la estrategia corporativa adaptada a cada individuo en la organizacin por su papel y nivel Un KPI es una mtrica que integra objetivos de rendimiento, entonces las organizaciones pueden observar el progreso hacia los objetivos. Los objetivos reflejan estados finales deseados (p.ej., la cantidad de ingreso antes del final de ao) as como objetivos intermedios para alcanzar aquellos objetivos finales (p.ej., objetivos de ingreso mensuales que es un factor hacia el objetivo total.) la mayor parte de KPIS tiene objetivos mnimos y mximos "o umbrales" que definen una gama aceptable de rendimiento para objetivos intermedios y finales. Cuando el rendimiento excede un umbral, el tablero de mandos de rendimiento destaca el cambio del estado que usa el formato de condicional (p.ej. el color de cambio de luces del freno) o por medio del envi de alarmas.



$UTXLWHFWXUD 7pFQLFD

Para la arquitectura de un sistema de gestin de rendimiento, los diseadores deberan seleccionar componentes diferentes en cada nivel de la arquitectura que mejor satisfagan las necesidades del negocio. Por ejemplo, los tableros de mandos estratgicos usan un interfaz scorecard para compilar tanto documentos como datos en un data mart, que con frecuencia es puesto al da tanto automticamente como a mano con archivos de Excel, pginas de Web, y paquete de aplicaciones. Los Tableros de mandos operacionales, por otra parte, a menudo usan APIs, ETL, EII, y tecnologas caching para mostrar datos de otros sistemas de transaccin.

Ed7

Arquitectura de Sistema de Direccin de Rendimiento



&RQH[LyQ GH DUTXLWHFWXUDV GH QHJRFLR \ WpFQLFDV

La clave para conectar arquitecturas de negocio y tcnicas, son las mtricas que con exactitud refleja y mide el rendimiento de la estrategia del negocio. Las mtricas bien diseadas dirigen a la organizacin bajo el camino definido segn la estrategia corporativa. Pero las mtricas mal diseadas acelerarn el movimiento de la organizacin hacia la direccin incorrecta. Por lo tanto las mtricas son el eje que une los elementos de negocio y tcnicos en un tablero de mandos. Dirigiremos las mejores prcticas en el diseo del mtricas o KPIs de rendimiento con la utilizacin del Balanced Scorecard para identificarse y supervisar medidas de

funcionamiento crucial y mtricas que ayuda a seleccionar y poner en prctica el funcionamiento eficaz y tratar mejoras. Mas adelante en esta tesis estudiando la metodologa Balanced Scorecard,




0RGHOR %DODQFHG 6FRUHFDUG

,QWURGXFFLyQ DO PRGHOR %DODQFHG 6FRUHFDUG

Para que una compaa tenga xito hoy en da es fundamental que apueste por una estrategia diferencial con una oferta especfica a sus clientes en productos y/o en servicios. Para hacer esta definicin se cuenta con multitud de herramientas de anlisis tanto externo como interno a las compaas estas son DAFO, anlisis de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de la cadena de valor, etc. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla, disear un proceso que gestione todo el ciclo estratgico y asegure que el esfuerzo que se dedica da a da va dirigido a conseguir los resultados que se espera. Es en este punto donde muchas compaas fallan, y generalmente es debido a que no existe la conciencia de que una estrategia no basta con definirla, sino que es necesario implantarla en la organizacin. Aunque parezca sorprendente las organizaciones adolecen de un gran desconocimiento de la estrategia de la compaa por parte de los empleados, incluso del propio equipo directivo.

Para tener xito, la estrategia debe ser probada, monitoreada y adaptada en un continuo proceso de realimentacin, aprendizaje e innovacin. Los altos ejecutivos de grandes corporaciones, cometen los siguientes fallos: 1. No enfrentar la innovacin y el cambio 2. No entender los movimientos de los competidores 3. Ejecutar brillantemente una visin equivocada 4. Aferrarse a una errnea visin de la realidad 5. Ignorar informacin vital, que caus una visin errnea del futuro. En cuestin de pocos aos las compaas han pasado de operar en entornos estables y altamente predecibles a entornos que cambian constantemente. Esto hace que para poder operar con xito en estos entornos en continuo cambio tengamos que cambiar nuestro modelo para la toma de decisiones. En entornos estables se fija un objetivo que permanece en el tiempo y la organizacin premia el compromiso con esa decisin. El conocimiento y la intuicin que da la experiencia son las principales variables para tomar decisiones. En entornos cambiantes se fija un objetivo que se va ajustando en el tiempo en funcin de los cambios que se produzcan. El manejo de la informacin es crucial para tomar decisiones, las organizaciones ahora incentivan la capacidad para encontrar alternativas y adaptarnos al cambio. $QWHV Futuro Modelo estratgico Modelo de decisiones Relativamente predecible Lineal y rgido Decisiones iniciales que se mantienen en el tiempo la Compromiso decisin con la $KRUD Impredecible Flexible y adaptable Decisiones inciales que se mejoran en el tiempo Bsqueda de alternativas para reaccionar a los cambios Conocimientos multidisciplinarios informacin actualizada e

Motivacin organizacin Fundamentos decisin

para

de

la

Experiencia e intuicin

( E 7&

Entornos estables y entornos en continuo cambio

Se ha visto cmo operar en sectores que cambian continuamente implica un modelo distinto para la toma de decisiones que permite adaptarse con flexibilidad. Pero no solo tenemos que ajustar la forma de decidir, sino que para tener xito las compaas necesitan sacar todo el partido posible a las personas que trabajan en ellas. Esto implica trabajar de una forma distinta. En entornos que cambian es fundamental que todos participen en la toma de decisiones y esto implica que cada uno de los miembros de los equipos de trabajo mire hacia delante, hacia el objetivo, y no slo lo haga el lder. La informacin es esencial, y se debe crear herramientas que permitan compartir la informacin. La clave del xito es el alineamiento de todo el equipo con los objetivos. (QWRUQR WUDQTXLOR Planificacin del trabajo lineal a medio plazo Control del avance segn desviaciones frente a lo planificado (gestin por excepcin) Especializacin del trabajo y jerarqua: lder (cerebro) frente a trabajador (fuerza) Comunicacin unidireccional vertical, no interaccin con el equipo Slo una persona mira hacia delante (estrategia) y toma las decisiones, el resto sigue sus directrices Gestin de personas simple Clave del xito: sincronizacin y trabajo fsico  (QWRUQR FDPELDQWH Planificacin del trabajo a medio plazo con variaciones importantes a corto plazo Control del avance segn gestin preactiva continua de xitos a corto plazo (flexibilidad ante imprevistos) Polivalencia y equipo: el lder tambin trabaja y los colaboradores toman decisiones Comunicacin abierta, mltiple, entre todos los miembros del equipo Todos miran hacia delante y toman decisiones a tiempo mirando al futuro Gestin de personas compleja: flexibilidad, compromiso, delegacin Clave del xito: alineamiento estratgico

4Xp HV HO %DODQFHG 6FRUHFDUG"

Los orgenes de este modelo se remontan a EE.UU. en 1990, cuando el Nolan Norton Institute patrocin un estudio multicompaa de un ao de duracin bajo el nombre de Measuring Performance in the Organization of the Future  David Norton, director general de ese instituto,

2 E 7&

Entorno tranquilo y entrono cambiante

lider el estudio y Robert Kaplan fue su consultor acadmico. Como resultado del estudio se public el artculo The balanced scorecard-Measures that Drive Performance que gener gran entusiasmo en el mundo empresarial. Donde plantean que el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa, El Balanced Scorerdcard es una metodologa de gestin de rendimiento estratgica que traduce la estrategia en la accin en todos los niveles de una organizacin. Para capturar el rendimiento de organizacin con exactitud y con eficacia, las medidas y mtricas de rendimiento con cuidado son seleccionadas, estas mtricas son seleccionados a travs de cuatro perspectivas equilibradas: financiero, cliente, proceso de negocio interno y procesos internos y crecimiento. Usando estas medidas de rendimiento y mtricas, el Balanced Scorecard describe los resultados y los conductores de rendimiento para alcanzar la misin de la organizacin y objetivos estratgicos. Lo que demostr como, con no ms de 20 a 25 indicadores repartidos en cuatro perspectivas (financiera, del cliente, interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento), podan ayudar a implementar y comunicar una estrategia El BSC gap o brecha existente entre el plan estratgico definido y el trabajo diario que realizan todas las personas que forman parte de la organizacin. El hecho de definir objetivos concretos, disear planes de accin para conseguirlos, responsabilizar a cada una de las personas implicadas en ellos, medir el avance en estos objetivos y el avance en el desempeo individual se llama gestionar la estrategia. As pues, el modelo balanced scorecard ayuda a gestionar la estrategia. Por una parte este modelo facilita el entendimiento de la estrategia porque fuerza a hacer el ejercicio mental de trasformar esa estrategia en objetivos concretos, ms cercanos a la realidad

de la gestin del da a da de la empresa y adems objetivos que impliquen a las diferentes unidades de negocio o reas de soporte. Por otra parte, al realizar este esfuerzo de concrecin en la definicin de objetivos, se adquiere un mejor entendimiento de la estrategia. Como habitualmente los objetivos se definen en equipo, durante este proceso se intercambian las diferentes impresiones y formas de entender la estrategia definida, por lo que se logra una visin comn de la misma. Todos los integrantes alcanzan una visin compartida de hacia dnde va la compaa y los objetivos que hay que alcanzar.



4Xp DSRUWD HO PRGHOR %6& D XQD RUJDQL]DFLyQ"

1

Segn el Balanced Scorecard Collaborative (), la mayora de compaas estn alcanzando slo el 60% de sus resultados potenciales debido a fallos en la planificacin y ejecucin de la estrategia. El BSC es un modelo capaz de resolver problemas reales de la gestin de las empresas. Si bien su implantacin es un proceso largo y no exento de complicaciones, las valoraciones realizadas por las compaas que lo han llevado a cabo confirman su utilidad.
Institucin fundada por los creadores del BSC, David Norton y Robert Kaplan, para promover la implantacin de del BSC.
1

7 Ed7

entre la estrategia y la realidad operativa

Ayuda a definir la estrategia y ha ejecutarla. ste es el motivo ms importante para implantar un balance scorecard. La rapidez con la que ocurren los cambios en la mayora de sectores imprime en las estrategias que son definidas una vida mucho ms corta que aos atrs. Los cambios tecnolgicos, los cambios en los gustos y necesidades de los clientes, las concentraciones empresariales, etc., todos estos factores hacen que la destreza para ejecutar rpidamente una estrategia sea una de las competencias clave necesarias para el equipo gestor de una compaa.

El BSC ofrece una visin integral del negocio, establece objetivos y realiza seguimiento de todas las perspectivas de la compaa.

Un buen cuadro de mando integral proporciona la informacin ms relevante para entender cmo evoluciona la estrategia que se esta ejecutando y si los resultados no son los esperados, muestra qu est fallando y dnde incidir o qu corregir. Es una herramienta grfica excelente para tener de un vistazo una idea global de la evolucin de la compaa.

Proporciona comunicacin clara de la estrategia a toda la compaa, para lanzar la misin y visin.

Todas estas situaciones son obstculos reales y muy relevantes para las compaas en su camino hacia el xito en sus resultados. El modelo balanced scorecard ayuda a resolver los problemas que se ha ido enumerando, de ah su gran potencial. Facilita la ejecucin de la estrategia, el entendimiento de la misma, simplifica los sistemas de seguimiento, da la informacin clave para la toma de decisiones. En definitiva, es una herramienta muy til para llevar a cabo todo el proceso de gestin de la estrategia.  (O SURFHVR GH JHVWLyQ GH OD HVWUDWHJLD

 )RUPXODFLyQ GH OD HVWUDWHJLD mediante herramientas de anlisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades, amenazas, tendencias y claves del sector, competidores, etc.).  'HVSOLHJXH \ DOLQHDPLHQWR: implantacin de la estrategia a todos los niveles de la compaa de manera que todas las personas que trabajan en ella orienten sus esfuerzos hacia la misma direccin.  6HJXLPLHQWR: medicin de la evolucin de esa implantacin, con la ayuda de indicadores iremos midiendo en qu medida vamos consiguiendo los resultados esperados. Anlisis del entorno para saber si las hiptesis de partida y condiciones del entorno en el que opera la compaa han cambiado y quizs eso implique que parte de la estrategia ya no es vlida.  5HDOLPHQWDFLyQ \ DSUHQGL]DMH: de la fase de seguimiento probablemente surjan varias acciones correctivas a llevar a cabo y se modificara la estrategia en base a la informacin actualizada en el sistema de medicin.

2 Ep

Proceso de gestin de la estrategia.



3DUWLFLSDFLyQ GH OD RUJDQL]DFLyQ HQ OD LPSODQWDFLyQ GH XQ %&6

&RPXQLFDFLyQ HVWUDWpJLFD: el BSC es una herramienta muy potente para la comunicacin de la estrategia porque presenta de forma sencilla y comprensible los objetivos estratgicos de la compaa y cmo se relacionan entre ellos. Con la ayuda del BSC todos comprenden mejor hacia dnde va la compaa, as como el rol que juega cada uno en la consecucin de los objetivos. 6HJXLPLHQWR: al conocer la estrategia y cmo se va a medir su evolucin es ms fcil priorizar las actividades de todos en funcin de su contribucin a los resultados. Asimismo, la medicin de la evolucin refuerza los comportamientos orientados a los resultados. &RPSURPLVR: conocer mejor la estrategia, saber cmo contribuye su trabajo a la misma y cmo se van a medir los resultados. Con estos elementos, es mucho ms fcil conseguir el compromiso individual y se refuerza la responsabilidad.

0p7

Implementacin del BSC y la organizacin

'HOHJDFLyQ GH UHVSRQVDELOLGDGHV: la direccin de la compaa lidera a la vez que delega proporcionando los recursos y herramientas necesarias para el desempeo del trabajo diario.  3URFHVRV SULQFLSDOHV GHO PRGHOR %6&

Se ha visto cmo el modelo balanced scorecard ayuda a las compaas a hacer ms operativa su estrategia y por lo tanto facilita la consecucin de resultados. Los principales procesos en la construccin de un balanced scorecard son: 1. (VWUDWHJLD FODULILFDGD \ FRQVHQVXDGD SRU WRGD OD RUJDQL]DFLyQ: se detalla la estrategia a travs de objetivos concretos vinculados entre s por relaciones causaefecto. Esto se lleva a cabo mediante una elevada participacin, de forma debatida y consensuada por la direccin. 2. $OLQHDPLHQWR RUJDQL]DWLYR \ GH SHUVRQDV el BSC se disea en cascada mediante mapas estratgicos, de modo que todos los negocios y las reas de soporte quedan alineados con la estrategia de la compaa. Posteriormente, los objetivos individuales del sistema de incentivos de la compaa se definen con la ayuda de este BSC de manera que las personas tambin quedan alineadas con la estrategia. 3. $OLQHDPLHQWR GH LQLFLDWLYDV las iniciativas son acciones estratgicas que se ponen en marcha para alcanzar los objetivos definidos en la estrategia. Este es el momento en el que pasamos del diseo a la accin. 4. $OLQHDPLHQWR GH UHFXUVRV R SUHVXSXHVWR la implantacin de las iniciativas requiere dotarlas de unos recursos humanos y materiales necesarios, tanto a corto como a largo plazo. Mediante esta asignacin de recursos pasamos de tener un presupuesto independiente a un presupuesto vinculado a la estrategia.  (OHPHQWRV %iVLFRV GH XQ %6&

Los elementos de un modelo BSC son los siguientes:



0DSDV HVWUDWpJLFRV

El mapa de objetivos estratgicos o mapa estratgico es la herramienta central del modelo balanced scorecard. En l se va traduciendo la estrategia diseada previamente, mediante la definicin y disposicin en el mapa de objetivos concretos y ms operativos relacionados entre ellos. El mapa de objetivos estratgicos describe la estrategia de creacin de valor de la compaa. Es una representacin visual de las relaciones entre los principales elementos de la estrategia definida y ayuda a la organizacin a describir su estrategia de forma coherente y consistente. El mapa estratgico va a ser la hoja de ruta, la que va a guiar en el proceso de pasar de la formulacin de la estrategia a su implantacin. Los principios en los que se basa un mapa estratgico son: 1. /D HVWUDWHJLD WLHQH TXH HTXLOLEUDU ODV IXHU]DV FRQWUDGLFWRULDV: por ejemplo, invertir en activos intangibles para un crecimiento a largo plazo de los ingresos normalmente entra en conflicto con la reduccin de costes para mejorar los resultados financieros a corto plazo. La estrategia debe buscar el punto de equilibro entre los objetivos a largo plazo y los objetivos financieros a corto plazo y este equilibrio debe quedar claro en el mapa. 2. /D HVWUDWHJLD VH EDVD HQ XQD SURSXHVWD GH YDORU DO FOLHQWH GLIHUHQFLDGD: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creacin de valor de una forma sostenible. Una propuesta de valor al cliente clara y diferenciada es el pilar para la

articulacin de la estrategia. 3. (O YDORU VH FUHD PHGLDQWH ORV SURFHVRV LQWHUQRV GHO QHJRFLR: los objetivos financieros y de cliente del mapa estratgico muestran lo que la compaa desea alcanzar con su estrategia. Los objetivos en la perspectiva interna, cuando estn alineados con las perspectivas anteriores, explican cmo se alcanzan esos objetivos. 4. /D FRPSOHPHQWDULDV: cada agrupacin de objetivos proporciona resultados en distintos HVWUDWHJLD HVWi FRPSXHVWD SRU OtQHDV HVWUDWpJLFDV VLPXOWiQHDV \

momentos del tiempo. La mejora de los procesos operativos arroja resultados a corto plazo. Mejorar la atencin con el cliente dar resultados en un plazo de tiempo mayor.

Como se muestra en la Figura II.6, un mapa estratgico contiene una serie de objetivos representada por las figuras ovaladas dispuestas a lo largo y ancho de un espacio dividido horizontalmente en cuatro reas a las que llamamos perspectivas de negocio; y verticalmente, espacios que representan las distintas lneas estratgicas. Todos los objetivos estn relacionados entre s mediante flechas, llamadas relaciones causa-efecto, de manera que los objetivos inferiores apoyan el logro de los objetivos situados por encima. A continuacin se definen los conceptos que se encuentran en el esquema: /DV SHUVSHFWLYDV GHO QHJRFLR son los distintos puntos de vista o las distintas visiones de la compaa que se tienen que analizar y tener en cuenta cuando se elabora la estrategia y se define qu resultados se quiere conseguir y cmo se los va a alcanzar. Tradicionalmente, R. Kaplan y D. Norton definieron cuatro perspectivas bsicas: 1. Perspectiva financiera

2 Ed7

Mapa estratgico esquemtico

2. 3. 4.

Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva interna o de procesos Perspectiva de aprendizaje o crecimiento

Las dos primeras se consideran perspectivas de resultados o externas porque engloban los resultados de la actuacin de la organizacin. Las dos ltimas son llamadas perspectivas de recursos o internas y engloban objetivos acerca de cmo se va a gestionar la organizacin y qu recursos se necesita para conseguir los objetivos de las perspectivas de resultados. Las perspectivas forman la lgica bsica del negocio de la empresa, porque engloban a todos aquellos agentes que tienen intereses en ella (propietarios u accionistas, clientes, empleados, proveedores, analistas, autoridades, etc.). Las perspectivas propuestas son las ms utilizadas, pero no deberan tomarse como algo inamovible, de hecho pueden introducirse nuevas perspectivas en el mapa. /tQHDV R WHPDV HVWUDWpJLFRV: en el grfico se muestra cmo el mapa contiene a su vez divisiones verticales, esto son las lneas o temas estratgicos. Estas lneas estratgicas son los macro-objetivos o lneas maestras en las que la compaa basar la aportacin de valor en los prximos aos, reflejando la visin que los directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el xito a corto, medio y largo plazo. Cada lnea estratgica constituye un "pilar" para la estrategia de la compaa y contiene su propia hiptesis estratgica explicada a travs de un conjunto de objetivos relacionados entre s. En el grfico se muestra dos temas: crecimiento y rentabilidad. En el mapa estratgico se tendr objetivos que van encaminados a conseguir un mayor crecimiento para la compaa y

otros objetivos que ayudarn a conseguir una mayor rentabilidad. Las lneas estratgicas en muchas ocasiones comparten algunos objetivos y es que en la realidad empresarial en la mayora de ocasiones un mismo objetivo ayuda a conseguir resultados de distinta naturaleza simultneamente. Por ejemplo, lograr una mayor eficiencia en los procesos de gestin comercial ayuda a ser ms rentables y a la vez apoya el crecimiento en nuevos mercados.

2EMHWLYRV HVWUDWpJLFRV: son los elementos clave del mapa estratgico. Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de su visin. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de negocios y se enuncian de manera que ayude a la compaa a explicar cmo va a conseguir la implantacin de su estrategia. Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de accin, utilizando verbos como lograr, mejorar, gestionar, etc. Mediante este ejercicio de definicin, el modelo BSC cumple una de sus funciones bsicas que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos. 5HODFLRQHV FDXVDHIHFWR: son las flechas que relacionan objetivos entre s. Estas flechas explican el vnculo causa-efecto entre ellos, de manera que un objetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto). Es importante ver que se trata de relaciones intuitivas que se puede establecer entre objetivos porque se conoce el negocio, y la experiencia dice que de alguna manera se relacionan. No se trata de relaciones matemticas que se puede derivar con modelos estadsticos. En su conjunto, la cadena causa-efecto es la representacin de la estrategia. Siguiendo la cadena se puede leer la estrategia que se ha definido, es otra de las funciones clave del modelo, hace explcita y ayuda a entender la estrategia. Por otra parte, conviene dibujar slo aquellas relaciones causa-efecto relevante. Cuando se disea un mapa estratgico se tiende a dibujar multitud de vnculos entre objetivos porque la realidad empresarial es compleja y generalmente todas las reas de gestin se relacionan. Pero, para conseguir una mejor clasificacin y comprensin de la estrategia es aconsejable limitar los enlaces a aquellos que tienen un mayor poder explicatorio del vnculo causa-efecto entre los objetivos.  ,QGLFDGRUHV

Los indicadores son parmetros de medicin que permiten visualizar si se esta cumpliendo o no los objetivos estratgicos e informan del avance logrado en ellos. Es fundamental tener en

mente que "aquello que se mide es lo que se considera importante". Los indicadores dan concrecin a los objetivos y limitan las posibilidades de interpretaciones errneas. Cada indicador tendr una persona responsable asignada que tendr que coincidir con el gestor del mbito en el que cae ese indicador, es decir, ser el responsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados.  7LSRV GH LQGLFDGRUHV

,QGLFDGRUHV LQGXFWRUHV: miden resultados intermedios, resultados de actividades o procesos que se realizan para conseguir el objetivo. Son tiles porque orientan a la accin, ayudan a ajustar comportamientos hacia el objetivo pero generalmente se utilizan cuando es difcil encontrar indicadores de resultado o stos son difciles de cuantificar. ,QGLFDGRUHV GH UHVXOWDGR: mide precisamente el grado de obtencin de resultados, por ejemplo, grado de adecuacin del perfil de competencias de los empleados al perfil de competencias clave requeridas.  0HWDV \ UHVSRQVDEOHV

La meta es un propsito de alcanzar un determinado nivel de un indicador en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas y responsables es un punto de inflexin en el proceso porque hasta ahora la construccin del BSC (mapa estratgico, indicadores, etc.) ha sido colectiva, se ha hecho dentro del comit de direccin o del equipo responsable de cada unidad. En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer una meta, se produce un compromiso individual de la persona que se va a responsabilizar. Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando.



(VTXHPDV GH YDORUDFLyQ SDUD LQGLFDGRUHV

Habitualmente se mide el grado de avance en los indicadores de forma lineal. Esto es, si se consigue la mitad de la meta propuesta, se asigna un 50% o 0,5 segn la escala escogida como nivel alcanzado. Probablemente se obtendra mejores resultados si de antemano se define distintas formas de valorar el avance en indicadores segn diversos criterios, como su naturaleza, el esfuerzo necesario en la materia objeto de medicin.

En la Figura II.9 muestra el proceso para llegar a la calificacin del rendimiento de un indicador. El primer paso se trata de asignar una puntuacin o VFRUH al resultado de la frmula de valoracin del indicador. Este VFRUH ser distinto en funcin del esquema de valoracin seleccionado. Posteriormente al VFRUH, se le asigna un estatus segn la tabla que muestra la Figura II.9. Esta tabla de correspondencias entre VFRUH y estatus es fija, todas la figuras (indicador, objetivos, lneas estratgicas y mapas) utilizan la misma tabla, de forma que por ejemplo "Excelente"

0p7

Secuencia de calificacin del rendimiento en un indicador

siempre significa una puntuacin de 1.001 a 1.200 o de 101% a 120% segn la escala con la que se trabaje. A continuacin se presenta algunos esquemas de valoracin que pueden ser tiles para medir la mayora de materias que suelen ser objeto de medicin en un BSC. (VTXHPD GH YDORUDFLyQ SURSRUFLRQDO FUHFLHQWH Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores cuya meta es mejorar el resultado del ao anterior o un determinado valor de mercado. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV D 3DUD FDPLQR D UHFRUUHU  (Resultado obtenido Referencia)/ (Meta Referencia) E &RQ UHIHUHQFLD LJXDO D FHUR 1 Resultado obtenido / Meta 2. Meta / Resultado obtenido (Para indicadores en los que una reduccin supone mejora) (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU Grado de apalancamiento financiero. Cobertura de cargas financieras. ndices de valoracin de cualidades que parten del resultado del ao anterior. Costes unitarios. Mejoras de productividad (con frmula nmero 2 si se mide desde cero). Gastos de personal o de estructura.

En general cualquier indicador que pretenda medir la mejora del resultado del ao anterior o de un valor determinado. (VTXHPD GH YDORUDFLyQ PDUJLQDO GHFUHFLHQWH

Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores que miden aspectos de negocios emergentes, que por ser una nueva actividad de la cual no se tiene un conocimiento amplio, no se tiene certeza de que la meta sea alcanzable; pero que lo que realmente importa para la estrategia es iniciar las actividades para contrastar metas y realidades. Tambin sirve, para valorar mejoras respecto al ao anterior u otra referencia cuando esas mejoras son de mucha exigencia. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV D 3DUD FDPLQR D UHFRUUHU  (Resultado obtenido Referencia)/ (Meta Referencia)  Resultado obtenido / Meta E &RQ UHIHUHQFLD LJXDO D FHUR

 Meta / Resultado obtenido (Para indicadores en los que una reduccin supone mejora) (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU ndices de valoracin en nuevos mercados. Inversiones en nuevos mercados. Mejoras en ingresos en nuevos productos. Acciones o planes de actuacin en nuevas reas de la compaa.

En general aquellos indicadores que pretendan medir resultados o actuaciones en nuevos mercados, nuevos productos, nuevas reas de gestin, etc. (VTXHPD GH YDORUDFLyQ PDUJLQDO FUHFLHQWH Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores de negocios maduros cuya previsin presenta, en general, poca variacin respecto de la realidad y en los que el esfuerzo de gestin se concentra en el tramo final de consecucin de la meta. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV

D &RQ UHIHUHQFLD LJXDO D FHUR  Resultado obtenido / Meta  Meta / Resultado obtenido (Para indicadores en los que una reduccin supone mejora) (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU SRU HMHPSOR ROIC (ratios de rentabilidad). Realizar una determinada accin o llevar a cabo un determinado plan. ndices de valoracin de marca o de satisfaccin de clientes.

En general cualquier indicador en que se prev que sin mayor esfuerzo se consigue del orden de un 40 a 50% de la Meta y por lo tanto el reflejo del grado de esfuerzo y dedicacin, se refleja en el ltimo tramo de consecucin. (VTXHPD GH HILFLHQFLD FRQ YDORUDFLyQ PDUJLQDO FUHFLHQWH Este esquema sirve para valorar indicadores para los que se ha establecido una meta pero que por un lado el no cumplir esa meta significa un detrimento importante en el logro del objetivo estratgico y por otro lado el hecho de exceder el valor de esa meta genera tambin un cierto perjuicio. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV  Resultado obtenido / Meta (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU Este caso tambin es aplicable a las "inversiones" en negocios maduros, para las que es importante alcanzar la meta establecida pero a su vez, un exceso de inversin es perjudicial. En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas. (VTXHPD GH HILFLHQFLD FRQ YDORUDFLyQ PDUJLQDO GHFUHFLHQWH

Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores para los que se ha establecido una meta pero que por un lado el no cumplir esa meta significa un detrimento moderado en el logro del objetivo estratgico; pero el hecho de exceder el valor de esa meta genera perjuicio o incumplimiento relevante. Este esquema es til, sobre todo, para indicadores de cobertura de riesgo, el no alcanzar la meta significara sobre exposicin al mismo, y el hecho de superar el valor de la meta representara un coste adicional innecesario o bien el incumplimiento de algn lmite preestablecido. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV  Resultado obtenido / Meta (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU SRU HMHPSOR Este caso tambin es aplicable a las inversiones de mantenimiento en negocios no regulados, para las que la meta establecida acta como lmite, pero una inversin inferior a la meta no supone un deterioro, aunque existe una inversin mnima aconsejable. En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas.  ,QLFLDWLYDV HVWUDWpJLFDV

Son aquellos proyectos y/o planes de actuacin que la organizacin va a poner en marcha para asegurar la consecucin de uno o ms objetivos estratgicos durante un determinado perodo de tiempo. Se descomponen en actuaciones clave, las que deben contar con fechas lmite para su ejecucin. Estas actuaciones y sus fechas lmite constituyen los hitos ms relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratgicas.



0pWRGRV GH GHVSOLHJXH GH XQ %6&

Una vez diseado el balanced scorecard de la compaa, las unidades de negocio (UN) y las reas de soporte debern confeccionar sus propios balanced scorecard de forma coherente y consistente con el de la compaa. Este proceso que se denomina despliegue de la estrategia en la organizacin mediante la derivacin en cascada del balanced scorecard y, una vez finalizado, se obtendr un entramado de BSC relacionados entre s, en el que podremos leer cmo la estrategia se va desplegando y concretando por parte de la compaa hasta llegar a los niveles ms operativos. A medida que la direccin de la compaa al principio y toda la organizacin despus va desplegando el BSC e integrando sus BSC respectivos, se va generando un tremendo valor para la organizacin.  $OLQHDPLHQWR HVWUDWpJLFR GH ODV XQLGDGHV GH QHJRFLR R DOLQHDPLHQWR YHUWLFDO

Existen distintos mtodos para derivar un BSC. El mtodo escogido ir en funcin de la complejidad organizacional, de la propia cultura de la empresa, de la mayor o menor autonoma de las unidades de negocio, etc. En funcin de estas variables, se debe escoger un mtodo o una combinacin de varios de ellos a lo sumo dos para no hacer el proceso muy complejo. Independientemente del mtodo que se utilice, se debe cumplir siempre una premisa: todos los mapas estratgicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y ser coherentes con la estrategia global de la compaa. A continuacin se menciona los mtodos de despliegue ms utilizados.  0RGHOR GH FRQWULEXFLyQ R GH FRQVWUXFFLyQ LQGHSHQGLHQWH GH

PDSDV HVWUDWpJLFRV \ SRVWHULRU DMXVWH

Cada unidad de negocio dibuja su mapa de objetivos en funcin de su propio anlisis estratgico. Define su estrategia y la plasma en un mapa de objetivos. Durante este proceso,

las unidades de negocio no deben perder de vista el mapa de nivel superior, que es el que les marcar el contexto y las principales directrices a su planteamiento estratgico. Durante la definicin de su mapa estratgico las UN deben identificar su contribucin a la estrategia de nivel superior y derivar objetivos en cada una de las perspectivas. Esta derivacin podr ser directa o idntica, objetivos estratgicos contenidos en el mapa de nivel superior tendrn su homlogo en el mapa de la UN en cuestin o bien de forma indirecta o contributiva, de manera que objetivos del mapa de nivel superior requieren que la unidad de negocio formule objetivos relacionados que den cumplimiento a los primeros.  0RGHOR GH EDODQFHG VFRUHFDUG HVWiQGDU FRQ DGDSWDFLyQ GH ORV

REMHWLYRV H LQGLFDGRUHV D FDGD XQLGDG GH QHJRFLR

Este mtodo de despliegue consiste en desplegar el mapa estratgico con objetivos, indicadores y de mximo nivel de la compaa mediante rplicas de ese mapa en cada una de las UN, pero adaptando el alcance en cada una de las figuras (objetivos, indicadores y metas) a cada una de las unidades. Es decir, todas las unidades de negocio van a recibir un mapa estratgico que contendr los mismos objetivos e indicadores que el mapa de nivel superior. Aunque la definicin de cada indicador y su meta se va a circunscribir al rea de gestin de cada unidad de negocio.  2WURV PpWRGRV GH GHVSOLHJXH GHO %6&

Existen otros mtodos para desplegar el balanced scorecard que no implican un despliegue en cascada de mapas estratgicos. Estos mtodos son menos rigurosos y por lo tanto el potencial del modelo se ve limitado.

Despliegue a travs de iniciativas estratgicas. A partir de un mapa estratgico se derivan distintas iniciativas y son stas el elemento vinculador de todas las unidades de negocio. Todas las UN participan en estos proyectos y se asignan responsables en toda la organizacin.

Despliegue de la estrategia a travs de la comunicacin del BSC. Este mtodo correspondera ms a un proceso de implantacin de un balanced scorecard que se ha visto interrumpido tras la elaboracin del mapa estratgico corporativo. Este mapa estratgico se comunica a toda la organizacin de manera que oriente a todos los empleados hacia la ejecucin de la estrategia pero sin elaborar mapas de objetivos en niveles inferiores.

Independientemente del mtodo que se utilice, a travs del proceso de despliegue del BSC se va incorporando todas las unidades de negocio al proceso de creacin de valor de la compaa. Cada unidad va diseando su propia estrategia e identificando en qu medida sus resultados ayudan a conseguir los objetivos recogidos en el mapa estratgico de la compaa.

$OLQHDPLHQWR HVWUDWpJLFR GH ODV iUHDV GH VRSRUWH R DOLQHDPLHQWR KRUL]RQWDO En todas las compaas, ya sean grandes multinacionales, pequeas o medianas, existen unidades que dan soporte a los negocios, en gestin de recursos humanos, sistemas de informacin, finanzas y administracin, etc. Que una compaa sea ms o menos grande implica que el entramado de estas reas de soporte se complica, ya que pasamos de tener una nica unidad que da soporte en cada aspecto, a un despliegue de esa funcin a lo largo de la organizacin. El objetivo de esas unidades de soporte es facilitar la labor a las unidades de negocio apoyando en la gestin de una serie de funciones no directamente ligadas con la labor

 Ep

Despliegue vertical del BSC.

operativa, sino con los recursos que necesitan para llevar a cabo su actividad. Tradicionalmente, a estas unidades de soporte se las ha criticado por olvidar fcilmente esta vocacin de servicio al negocio y obstaculizar ms que facilitar la consecucin de resultados. Con el modelo balanced scorecard se tiene la oportunidad de corregir estos distanciamientos y abordar el alineamiento estratgico de estas reas de soporte con la estrategia de la compaa. Otra de las grandes utilidades de este modelo es precisamente enfocar estas unidades de apoyo hacia los objetivos de negocio convirtindolas en socios estratgicos de las unidades ms operativas que son las que ejecutan la estrategia. A continuacin se muestra cmo se puede alinear la funcin de sistemas de informacin con el mapa estratgico de la compaa. Es importante resaltar que podemos alinear a todas y cada una de las reas de soporte sea cual sea su funcin en la organizacin, recursos humanos, finanzas, comunicacin, etc.

La figura II.22 muestra cmo a partir del mapa estratgico de la compaa o unidad de negocio se elabora un catlogo de servicios que debern entregar las US a los negocios. Este catlogo se define conjuntamente entre las unidades de negocio y las reas de soporte implicadas. Para

( Ep7 &

Alineamiento Horizontal

ello es fundamental que las US tengan un amplio entendimiento de la estrategia de las unidades de negocio y conozcan sus respectivos balanced scorecards. El siguiente paso es que el rea funcional y el rea de negocio determinen cmo la primera puede ayudar a la segunda a alcanzar sus objetivos, qu requisitos funcionales clave son precisos para apoyar la labor del negocio.

 Ep

.- Esquema para el despliegue a las US del BSC

&$3,78/2 ,,,
6(/(&&,1 '( 81$ +(55$0,(17$ '( 62)7:$5( 3$5$ 81$ 62/8&,1 '( *(67,1 '( 5(1',0,(172



,QWURGXFFLyQ

Para hacer efectivo el modelo de gestin diseado usando Balanced Scorecard, se debe apoyar en aplicaciones analticas que provean la funcionalidad requerida para soportar este modelo, permitiendo as la creacin de un sistema de gestin de rendimiento utilizando Tableros de Mando, que ayudan a monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una organizacin por medio de indicadores que reflejan el avance de los objetivos estratgicos planteados.

Una gestin de rendimiento eficaz requiere la alineacin de la gente, procesos y sistemas. Es por esto que todos los procesos claves de negocio as como la organizacin y su gente deben estar vinculados a la tecnologa de la informacin y los sistemas. Por lo que es necesario seleccionar la herramienta adecuada que cubra las necesidades de la organizacin, para llevar a cabo la implementacin y seguimiento del modelo BSC definido. En la actualidad existe un mercado amplio y suites completas de herramientas para la construccin de este tipo de soluciones, siendo uno de los factores influyentes en el xito del despliegue de un BSC el software utilizado, la tarea de seleccionar la herramienta adecuada para el desarrollo de la solucin es fundamental y requiere de tiempo y esfuerzo. El objetivo de este captulo es analizar los diferentes proveedores y productos que existen en el mercado, y dar una idea clara de cmo poder seleccionar una herramienta para implementar sistemas de este tipo.



+HUUDPLHQWDV

Las herramientas de Performance Management son aplicaciones que proveen la funcionalidad requerida para soportar metodologas de gestin de rendimiento y mtricas de proceso. Esta suite de aplicaciones est dirigida al grupo de directores, ejecutivos y nivel corporativo de toma de decisiones, debe proveer caractersticas robustas para el Anlisis, Monitoreo y la Colaboracin.  0RQLWRUHR

Estas herramientas permiten hacer que las acciones sean relacionadas directamente con las metas, objetivos e iniciativas dispuestas por los directivos monitorear el rendimiento de las mismas. Esto permite alinear mano de obra, procesos y estrategia. Estas herramientas permiten formular objetivos, crear tableros de mando, mtricas, scorecards, enviar alertas automticamente cuando no se ha cumplido con una meta.



$QiOLVLV

Estas herramientas para el anlisis permiten analizar el rendimiento histrico de los procesos y de la gente, y entender como los resultados afecta a la organizacin. Estas herramientas permite a la direccin tener acceso a la informacin para el anlisis de las medidas de rendimiento obtenidas del durante el periodo de monitoreo. El anlisis de la informacin se la realiza mediante reportes, drill-down, drill-up grficos flexibles, comparativos.  &RODERUDFLyQ

Esta herramienta permite preparar las acciones para cumplir las metas, objetivos e iniciativas que estn siendo monitoreadas. Esto le permite a la organizacin que determine a travs de la planificacin y colaboracin, de que manera la mano de obra y el rendimiento pueden mejorar el valor a la organizacin. Esto se lo realiza a travs de la colaboracin sobre las acciones e integracin de acciones recomendadas para mejorar el rendimiento.



&DUDFWHUtVWLFDV

Desde el punto de vista del usuario final o gestor y necesidades de la empresa, existen una serie de caractersticas que son bsicas para seleccionar una herramienta de este tipo. )DFLOLGDG GH QDYHJDFLyQ el usuario final es la direccin de la compaa, por lo que la facilidad en la navegacin es una caracterstica importante. Este tipo de usuario suele disponer de poco tiempo y en muchas ocasiones nos podemos encontrar con personas poco familiarizadas con este tipo de soluciones. Que puedan acceder a la informacin de forma gil y que sea sencillo usar las distintas funcionalidades que brinda. ,QWHJULGDG GH OD LQIRUPDFLyQ QXPpULFD garantizar que la informacin numrica que se est mostrando a travs de la herramienta de BSC cobra en este tipo de solucin especial importancia. La direccin de la compaa utilizar esa informacin para la toma de decisiones, por lo que es esencial poder confiar en que esa informacin es fiable.

&DSDFLGDG JUiILFD la mayor parte de la informacin que se va a visualizar es informacin de resultados de la compaa e informacin de gestin. Este tipo de informacin se muestra siempre de forma grfica porque facilita su entendimiento y anlisis. 5DSLGH] HQ OD YLVXDOL]DFLyQ \ DFWXDOL]DFLyQ GH ORV GDWRV QXPpULFRV de nuevo este perfil de usuario final a menudo necesita que la informacin relevante para la toma de decisiones est disponible de forma rpida y se actualice con facilidad.

&DSDFLGDG GH LQWHJUDFLyQ FRQ RWURV VLVWHPDV GH UHSRUWLQJ RSHUDWLYRV la informacin que se muestra en el BSC est seleccionada, es decir, se manejan generalmente del orden de 50 o 60 indicadores por mapa estratgico, los ms relevantes. La integracin con los sistemas de control de gestin ms operativos aumenta la potencia de la herramienta permitiendo un anlisis ms exhaustivo de cada medida.

&DSDFLGDG GH JHQHUDFLyQ DXWRPiWLFD GHO UHSRUWLQJ para sacar el mayor partido a la herramienta, sta debe ser capaz de generar todos los informes peridicos necesarios, incluso los de mayor complejidad, con la calidad de presentacin requerida. Esto evitar el esfuerzo de confeccin manual de los informes y permitir a los usuarios involucrados en el reporting disponer del tiempo que antes utilizaban en tareas de confeccin de informes para emplearlo en tareas de mayor valor, como el anlisis e interpretacin de la informacin. &DSDFLGDG GH UHSRUWLQJ LPSULPLEOH debido a que la herramienta est enfocada a las necesidades de reporting de la direccin, la capacidad de generar informes imprimibles de calidad es una caracterstica muy til para su uso en reuniones o en lugares en los que no se tenga acceso al sistema o por preferencia de consulta del propio personal de direccin. )DFLOLGDG GH FRQILJXUDFLyQ la facilidad de configuracin de la aplicacin permitir realizar la incorporacin de nuevos mapas con ms rapidez y tenerlos disponibles desde el primer momento.



3ULQFLSDOHV SURYHHGRUHV

En el mercado existen varios proveedores que ofrecen una suite completa de herramientas para Performance Management, en este caso se estudiara a los fabricantes se encuentran figurando dentro del Cuadrante Mgico de Gartner. Esta es una herramienta analtica que realiza una representacin grfica del mercado durante un periodo de tiempo determinado, para distintos mercados. Los proveedores de la suite de productos de Performance Management ofrecen una amplia gama de soluciones, mientras que otros ofrecen aplicaciones con caractersticas ms limitadas. El Cuadrante Mgico presenta una vista de los vendedores principales que ofrecen amplias suites de PM, ubica a los proveedores en los cuadrantes de Lderes, Competidores, Visionarios, Principiantes. A continuacin se muestra los Cuadrantes Mgicos

correspondiente a las Suites de Gestin del Rendimiento Corporativo 2007.

( Ed7

Cuadrante Mgico de Gartner- Suites de PM 2007

Estos fabricantes han sido evaluados por esta firma analista, en base a la globalidad de su visin y a su capacidad de ejecucin. De acuerdo con Gartner, los integrantes de de este cuadrante son fabricantes que estn funcionando correctamente en la actualidad, poseen una clara visin de la direccin de mercado y estn desarrollando activamente las competencias necesarias para mantener su posicin en el mercado. Para la evaluacin se tomaran en cuanta a los siguientes proveedores, por contar con representantes directos que distribuyen el software actualmente en el pas. %XVLQHVV 2EMHFWV Business Objects es empresa lder en el software de inteligencia de negocios, cuenta con un portafolio amplio de herramientas de Performance Management, complementndose cada vez ms por medio de adquisiciones o alianzas con otras empresas para incrementar el potencial de BO y desarrollar soluciones integradas que apalanquen las de sus componentes individuales. &RJQRV Principal proveedor de BI a escala mundial, empresa lder en el sector de BI, actualmente esta posicionndose slidamente como solucin de PM, ayuda a las empresas para el anlisis, prever mejor, medir en detalle, y de forma continua la ejecucin de la estrategia.

El portafolio de productos que ofrece Cognos es fuertemente potencial en la parte de BP&F, consolidacin financiera, ha incluido tambin un instrumento que permite realizar reportes financieros, esta dirigido nicamente a los requerimientos y gestin de reportes financieros, Cognos ha incorporado adems un componente que permite realizar anlisis en lnea, lo cual mejora la capacidad de reporte y anlisis y provee una buena integracin con Excel.

0LFURVRIW Microsoft ingreso al mercado de PM con el lanzamiento de Office PerformancePoint Server, con lo que ahora cuenta con una suite PM que proporciona los componentes principales necesarios para competir en el mercado y en varios sectores de las empresas. La suite, oficialmente llamada PerformancePoint Server 2007, encapsula productos de Microsoft existentes con el nuevo desarrollo ampliado para proporcionar aplicaciones financieras y analticas como planificacin, presupuesto y pronstico. PerformancePoint el Servidor proporciona la funcionalidad para Budgeting Planning y Forecasting (BP&F) y consolidacin financiera, e incluye Scorecard Manager y ProClarity para scorecarding y analticas.



3URGXFWRV

&RJQRV  $GPLQLVWUDWRU %, La plataforma de herramientas para la gestin de rendimiento de cognos permiten integrar planes, pronsticos, reportes de seguimiento y anlisis con indicadores de gestin creando una plataforma nica de toma de decisiones. A travs de las siguientes herramientas: &RJQRV  6FRUHFDUGLQJ Permite manejar el negocio a travs de una red de medidas, umbrales, historias y responsabilidades. &RJQRV  5HSRUWLQJ Brinda a los usuarios acceso a una lista completa de reportes personalizados, es adaptable a cualquier fuente de datos y opera a partir de una sola capa de metadatos para obtener una serie de beneficios tales como reportes multilinges. &RJQRV  $QDO\VLV permite la exploracin guiada y el anlisis de informacin perteneciente a todas las dimensiones de un negocio, independientemente del lugar en que se almacenen los datos. Los usuarios pueden analizar y realizar un informe con procesamiento analtico en lnea OLAP y fuentes relacionales modeladas con base en dimensiones.

&RJQRV  'DVKERDUG Los dashboards de negocio comunican informacin compleja rpidamente. Traducen informacin de los diversos sistemas y datos corporativos en presentaciones visuales a travs de mapas, grficos y otros elementos visuales para mostrar mltiples resultados.

%XVLQHVV 2EMHFWV 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW: Los productos de gestin del rendimiento de Business Objects son un conjunto de aplicaciones analticas que permiten a las organizaciones crear aplicaciones analticas personalizadas que satisfacen sus necesidades especficas. Constan de una aplicacin integrada o generador de cuadros de mandos, un catlogo de plantillas analticos y motores analticos integrados. Los motores analticos proporcionan la capacidad de procesamiento para analizar datos en una amplia gama de reas empresariales. Esta informacin se puede enviar fcilmente a interfaces de cuadro de mandos para una comprensin rpida del negocio, a travs de las siguientes herramientas:

Permite crear cuadros de mandos que proporcionan visibilidad a las

actividades empresariales de la organizacin. Dashboard Manager ofrece mtricas, funciones de alerta a nivel empresarial y gestin de cuadros de mandos para ayudar a controlar y comprender las actividades empresariales de la organizacin. Dashboard Management define las mtricas que conforman los indicadores de rendimiento clave y muestra su evolucin en el tiempo en grficos interactivos (analticas). Permite supervisar y conocer a fondo las actividades empresariales.

3HUIRUPDQFH 0DQDJHU Ayuda a la organizacin a comunicar estrategias, administrar el

rendimiento y proporcionar a los usuarios la informacin clave que necesitan para tomar decisiones. Performance Management ayuda tambin a ajustar las acciones a una

estrategia, mediante el establecimiento de objetivos y el seguimiento del rendimiento a travs de scorecards, el personal puede concentrar sus esfuerzos, colaborar con otros y seguir las acciones recomendadas para mejorar as el rendimiento de la organizacin.

:HE ,QWHOOLJHQFH es una herramienta para la consulta, generacin de informes y anlisis a travs de un navegador Web, combinando un mtodo de comunicacin

&&7&3&&'

efectivo con la capacidad de generar informes de manera sencilla. Con Web Intelligence se puede navegar fcilmente y explorar detalles de los datos ms all de lo que se muestra en el informe, a travs de las tcnicas OLAP. 0LFURVRIW 2IILFH %XVLQHVV 6FRUHFDUG 0DQDJHU  Es un componente de Microsoft Office Performance Point Server 2007, esta aplicacin una aplicacin que ayuda a las organizaciones a evaluar su estrategia empresarial y supervisar su rendimiento empresarial a travs de la utilizacin de indicadores clave de rendimiento (KPI) directamente asociados a objetivos empresariales definidos. Podr hacer seguimientos de las estrategias empresariales que no estn reflejadas por algn KPI mediante conjuntos de KPI denominados objetivos y podr combinar KPI y objetivos para crear cuadros de mandos. Business Scorecard Manager se sirve de los productos y tecnologas de Microsoft SharePoint, Microsoft SQL Server y Microsoft Office Web Components para proporcionar cuadros de mandos de rendimiento interactivo a los analistas de negocios y los responsables de la toma de decisiones empresariales de toda la organizacin. A continuacin se listan los productos por cada uno de los proveedores: 3URGXFWR 0RQLWRUHR Cognos 8 Scorecard, Performance Management Business Scorecard Manager $QiOLVLV Cognos 8 Reporting, Cognos 8 Analysis Web Intelligence SQL Server 2005 &RODERUDFLyQ Cognos 8 Dashboard Performance Manager Office 2007

3URYHHGRU &RJQRV

www.cognos.com

%XVLQHVV 2EMHFWV www.businessobject s.com 0LFURVRIW www.microsoft.com



6HOHFFLyQ GH OD KHUUDPLHQWD

La seleccin de la herramienta se lo realizo en base a ciertos parmetros que fueron determinados por las necesidades y requerimientos de Petroproduccin, esto determino la

( E 7&

Productos y Proveedores

herramienta que ser utilizada en la implementacin tecnolgica del BSC en la subgerencia financiera. Dentro de los parmetros bsicos para la seleccin de la herramienta se determino que la herramienta cuente con la certificacin de software del Balanced Scorecard Collaborative de Norton y Kaplan, esta certificacin garantiza que la herramienta cumple con la funcionalidad del BSC, que se encuentre figurando en el cuadrante mgico de gartner, por ltimo se considero que el proveedor cuente con la distribucin del software en el pas. Los parmetros estn divididos dentro de las siguientes categoras: Tecnologa, Funcionalidad de la herramienta, el proveedor y el costo de licenciamiento, a los cuales se les asigno pesos y puntajes como se detalla a continuacin: 3HVR Un peso relativo de 1-5 asignado a cada caracterstica, representa el nivel de importancia que tiene dicha caracterstica dentro del despliegue de la solucin. 3XQWDMH Con puntaje 1-5, indica el nivel de cumplimiento del software evaluado con respecto a cierto parmetro. El puntaje se asigna de acuerdo a lo siguiente: %DMD  SXQWR Existe caractersticas bsicas del componente o no proporciona ninguna caracterstica del componente. 0HGLD  SXQWRV Existe las caractersticas principales del componente. $OWD  SXQWRV Existe un nivel competitivo de caractersticas y funcionalidad del componente. A continuacin se llena la matriz de seleccin de la herramienta

7HFQRORJtD   La herramienta es 100 % Web?

2&

 2(2 7b32dmE2p2&

La herramienta est certificada por el BSC Collaborative? La herramienta permite cargar KPIs: manualmente, archivos planos, datos extrados de otras bases? La herramienta puede integrarse a otros portales? La herramienta usa arquitectura SOA La herramienta cuenta con un adecuado nivel de seguridad? La herramienta permite visualizar las mtricas a travs de dispositivos mviles? 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR )XQFLRQDOLGDG   La herramienta cumple la funcionalidad bsica de tableros de control y balance scorecard? La herramienta permite manejar un calendarios a medida? La herramienta permite generar vistas causa-efecto y permite imprimirlas? La herramienta soporta diferentes tipos de mtricas (above/below/on target)? La herramienta soporta mltiples tableros? 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR 3URYHHGRU   Posee experiencia en el sector petrolero Posee un fuerte conocimiento de inteligencia de negocio y evaluacin por objetivos Posee un fuerte conocimiento de la herramienta y tecnologa Provee entrenamiento en la herramienta Organizacin (Geogrfica, Consulting,Development center, Numero de Empleados ) Satisfaccin de clientes 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR &RVWR   Valor de Licencias Valor de la consultora Total Licencias + Consultora + Capacitacin usuarios proyecto 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR 7RWDO )LQDO

5 5 5 5 5 5 35  5 5 5 5 5 25  5 5 5 5 5 5 30 

5 5 5 4 2 3 29  5 4 4 4 5 22  4 5 5 5 4 5 28 

5 5 5 5 5 5 35  5 5 5 5 5 25  5 5 5 5 5 5 30 

5 5 5 5 5 5 35  5 5 5 5 5 25  5 5 5 5 4 5 2 

5 5  

5 5  

4 4  

4 4  



5HVXOWDGRV

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

2 E 7&

Matriz de seleccin de la herramienta

7HFQRORJtD   La herramienta debe poseer tecnologa de ltima generacin que permita el acceso a datos desde distintas fuentes como por ejemplo archivos planos, Web Services (SOA), Excel, utilizar diferentes formatos de presentacin de informacin como a travs del Web o dispositivos mviles para lo cual debe poseer total seguridad sobre los datos para controlar el acceso a la informacin. Los resultados obtenidos en este parmetro son los siguientes: Microsoft obtiene 16% debido a que no tiene completamente desarrollada las capacidades para trabajar con Arquitectura orientada a servicios (SOA) y no cuenta con un nivel de seguridad apropiado, debido a que no permite una instalacin multiplataforma, ni tampoco puede desplegarse en los principales servidores WEB como por ejemplo Oracle Application Server, o WebSphere Application Server, etc , Business Objects y Cognos obtuvieron un porcentaje de 20% significando que cumplen en su totalidad con los parmetros establecidos dentro de tecnologa. )XQFLRQDOLGDG   Se toman en cuenta algunos parmetros importantes sobre la funcionalidad que ofrece la herramienta para representar el modelo BSC. Mediante las opciones que presenta la herramienta para presentacin y visualizacin de indicadores, definicin de objetivos, facilidad de uso, definicin de calendarios, enlaces a reportes, visualizacin de mapas. Para este parmetro Microsoft obtuvo un porcentaje 31% debido a que el manejo, la creacin y visualizacin de tableros es muy pobre con respecto a las dems herramientas, adems presenta falencias con respecto a la organizacin de calendarios a medida. Busines Objects y Cognos obtuvieron 35 %, esto indica que cubre los parmetros para la funcionalidad requerida. 3URYHHGRU   En este parmetro se evala al proveedor de la herramienta, si es lder en tecnologa, si ofrece el soporte y cuenta con la experiencia suficiente para desarrollar este tipo de soluciones, si esta en condiciones de ofrecer consultara y sobre todo si esta al alcance econmico de la compaa.

Dentro de este parmetro el proveedor de Microsoft obtuvo un 28% por no contar con el nmero de empleados suficiente para dar soporte a la herramienta y por no tener la suficiente experiencia en el sector petrolero, el proveedor de Business Objects obtuvo 30% y el proveedor Cognos obtuvo un 29% por no contar con soporte a nivel latinoamericano a diferencia de Business Objects que si lo tiene. &RVWR   En cuanto a los costos de licencias, consultoras y soporte Microsoft obtuvo 15% por ser la ms econmica en cuanto a costos de licencias, Business Objects y Cognos obtuvieron 12%, por que los costos de licenciamiento son mayores. Finalmente se obtuvo un puntaje total para cada herramienta: Microsoft 90%, Business Objects 97%, Cognos 96%, en conclusin, de acuerdo a los parmetros de seleccin analizados Business Objects alcanzo el mayor puntaje por lo cual fue seleccionada como la herramienta a utilizarse en la implementacin del Sistema de gestin de rendimiento.



+HUUDPLHQWDV VHOHFFLRQDGDV

Como se determino en la seleccin de la herramienta, Business Objects XI Release 2 fue seleccionada para la construccin de la solucin con su paquete de Software Performance Management.

&$3,78/2 ,9
*8$ 35&7,&$ 3$5$ ,03/(0(17$5 %$/$1&(' 6&25(&$5'




,QWURGXFFLyQ
8QD JXtD SUiFWLFD SDUD LPSOHPHQWDU %DODQFHG 6FRUHFDUG

El modelo Balanced Socorecard, tambin llamado cuadro de mando integral2, ayuda a las compaas a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo la brecha que existe entre la estrategia definida y el trabajo diario de las personas que forman parte de la organizacin, llevar a cabo su implementacin apoyada en herramientas tecnolgicas que permitan realizar su seguimiento y monitoreo del cumplimiento de las estrategias definidas, potenciara mucho los beneficios que ofrece el BSC. Esta gua prctica presenta las mejores prcticas para la implementacin del modelo Balanced Scorecard en una organizacin. Describe las principales fases, actividades y pasos que se realizaran as como tambin las caractersticas y principios en los cuales se fundamentan su implementacin tanto funcional como tcnica.
2

Cuadro de Mando Integral es una herramienta grfica que proporciona informacin relevante de la evolucin de la estrategia y muestra en que est fallando.



4XH VLJQLILFD LPSOHPHQWDU XQ PRGHOR %6&

La implementacin del modelo BSC abarca una gran cantidad de acciones con las que se gestionara las estrategias definidas en una organizacin para lograr el cumplimiento de las metas trazadas por la organizacin. Esto implica un proceso que ser guiado por modelos de gestin estratgica como el Balanced Scorecard, este proceso involucra a toda la organizacin sobre todo a la alta direccin, que ser el principal consumidor de la informacin que arrogue una vez implementado dicho modelo, ya que en base a esta informacin ellos tomaran decisiones importantes del negocio. La informacin requerida por el modelo BSC, normalmente proviene de los sistemas operacionales de la organizacin por lo que se deber contar con las herramientas tecnolgicas, como son las de BI, necesarias para pulir esta informacin y pueda ser presentada de forma adecuada para realizar anlisis en base a ella.  )DFWRUHV &ODYH GH p[LWR

La implantacin de un modelo BSC puede adoptar muchas formas, los mejores ejemplos atienden a demostrar una serie de factores de xito fundamentales estos son:

Compromiso de la alta direccin de la organizacin. Formacin en la metodologa tanto de la direccin de la compaa como de todas las personas que de una u otra forma participaran en algunas actividades del proyecto.

Simplicidad, mantener un modelo sencillo facilita la aceptacin por parte de todos y tambin su comunicacin porque se entender mejor.

Asegurar que el modelo funciona antes de abordar la implementacin en una herramienta tecnolgica o herramienta de Business Intelligence.

Soporte para la implementacin, es til contar con personal experto en el modelo BSC en cada unidad del negocio y de soporte donde vaya a implementarse.

Todas las implementaciones son nicas, la metodologa ensea las bases y beneficios del modelo BSC pero todas las implementaciones son nicas y estn impregnadas de la propia cultura de la compaa que la pone en prctica.

Equipo de trabajo interno, con influencia, autonoma y capacidad de reaccin, es aconsejable que el equipo de trabajo que lidere el proyecto sea interno ya que muchas veces este trabajo se lo delega a un equipo de consultores externos.



6FRUHFDUG

)DVHV GH XQ SUR\HFWR GH LPSODQWDFLyQ GH XQ PRGHOR %DODQFHG

La implementacin de un modelo BSC no se puede realizar apresuradamente. Los factores de xito fundamentales identificados en el literal 4.3 son el resultado de pasos prudentes que rene los aspectos necesarios que estn involucrados en proceso de implantacin del BSC, ayudando a lleva a cabo actividades eficazmente. Actividades que se realizaran, para introducir un BSC en una organizacin sin dejar de lado las dificultades existente en su puesta en prctica, sin embargo esta labor, es una iniciativa desafiante que constituye una importante accin de cambio para la que se bebe estar preparado. La implantacin de un BSC es un proyecto a largo plazo que segn sea el tamao de la compaa puede abarcar entre dos y tres aos. Este perodo de tiempo tan prolongado, unido a los cambios culturales que genera trabajar con este modelo, puede producir un desgaste profundo del equipo que lleva a cabo la implantacin e incluso el de la propia organizacin. Para minimizar este desgaste es muy til planificar objetivos a corto plazo, con resultados tangibles que nos alienten durante el camino y que podamos mostrar a la organizacin. Por lo que es necesario tener en cuenta una serie de fases, actividades y pasos prcticos que debern darse para realizar la implantacin del BSC, algunos de ellos podrn darse simultneamente dependiendo de las circunstancias de la organizacin.

Esta seccin seala como dar esos pasos prcticos para crear las condiciones adecuadas para lograr la implementacin de un BSC con xito. La Figura 4.1 ilustra este proceso. Las fases propuestas para la implantacin son: 1. Preparacin 2. Definicin del modelo BSC 3. Diseo del modelo BSC 4. Construccin tecnolgica del modelo 5. Implementacin

p7 &

Proceso Implantacin del Modelos BSC.



)DVH  3UHSDUDFLyQ

La preparacin es particularmente importante en organizaciones con escasa experiencia y conocimiento en un proceso de planificacin estratgica, como es la construccin del modelo BSC, esto requiere la dedicacin de tiempo y recursos en la fase preparatoria. El propsito de esta fase es la de crear las condiciones adecuadas, preparando el camino para la implantacin del modelo, definiendo recursos, actividades y alcance de proyecto. Tomando en cuenta un conjunto de actividades prcticas que se deben realizar desde el inicio del proyecto se sugiere las tres actividades que se detallan a continuacin:  3UHSDUDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR

La implementacin de un modelo BSC es un proyecto de cambio cultural profundo, ya que es un sistema de gestin que se basa en la "transparencia", arroja luz acerca del rendimiento de los diferentes departamentos, esto ha dado lugar, en ocasiones, a un sentimiento de temor entre los directivos por la posible prdida de control y de poder, as como con una resistencia al cambio entre los empleados. Esta resistencia puede poner en riesgo la implementacin del BSC. De cara a minimizar la resistencia al cambio, se puede realizar las siguientes acciones:

Lograr el compromiso de la alta direccin, este compromiso tiene que ser pblico, toda la organizacin debe saber que es un proyecto que impulsa la direccin de la compaa.

Motivar a los directivos clave para ganar dominio sobre el proceso de despliegue del BSC.

Desarrollar mecanismos de comunicacin con los empleados de tal forma que puedan seguir y comprender el progreso y los beneficios inherentes que proporcionar el proyecto.

Realizar una fuerte labor formativa de la modelo BSC antes de iniciar el proyecto, esto facilitara lograr el compromiso de todos en el proyecto.



'HVLJQDFLyQ GHO HTXLSR GH WUDEDMR

Se debe crear y ensamblar el equipo de proyecto, este equipo de trabajo es multidisciplinario y ser responsable de la construccin, diseo e implementacin del BSC. La estructura tpica del equipo de proyecto supone un comit directivo, un equipo de expertos (financieros, de recursos humanos y en tecnologas de la informacin), un equipo de aseguramiento de la calidad y el equipo principal de proyecto. Al ser un proyecto que abarca una gran diversidad de mbitos de gestin (RR.HH., cuestiones de organizacin, comunicacin, estrategia, etc.) y que requiere de importantes habilidades de gestin de personas y comunicacin, la seleccin de los miembros del equipo cobra especial relevancia. Se debera invertir todo el esfuerzo posible por constituir un equipo de proyecto diverso y multidisciplinario que posea motivacin y habilidad para trabajar en equipo e interactuar con perfiles jerrquicos muy distintos (desde alta direccin hasta los niveles ms operativos de la compaa). La introduccin de un BSC es una iniciativa intensiva de trabajo, por lo que requerir que el equipo de proyecto dedique y comprometa entre el 50% y el 90% de su tiempo de trabajo a la duracin del proyecto. Durante este tiempo, se crear una gran cantidad de nuevos conocimientos y se tomarn numerosas decisiones. Por ello se precisa de una comunicacin eficiente y un plan de transferencia de conocimiento que promueva una rpida toma de decisiones y la transferencia de conocimiento al resto de la organizacin. El equipo de trabajo para la construccin del modelo estara conformado por: /tGHU GH 3UR\HFWR El lder del proyecto debe reunir las habilidades, atribuciones y autoridad necesaria en la compaa que le permita liderar la direccin funcional y tcnica del proyecto.

(TXLSR )XQFLRQDO Son los que conocen de la metodologa, el equipo funcional es el que se encargara de definir y adaptar el modelo BSC para cumplir con las necesidades trasmitidas por los directivos y jefes de la organizacin, debiendo: o o Participar en los comits de direccin y seguimiento del proyecto Liderar las relaciones con los usuarios finales que son los directivos de la empresa para reunir sus necesidades completas de informacin. o Promover las actividades de gestin del cambio organizativo que supondr la nueva herramienta.

(TXLSR 7pFQLFR Son los que llevaran a cobo la implantacin tcnica de la herramienta IT seleccionada. Estarn en continuo contacto con el equipo tcnico para ir adaptando el sistema a las necesidades de gestin y visualizacin de la informacin, como el sus propio del sistema. En las grandes empresas normalmente existe dos tipos de equipo tcnico, los de la propia compaa y los de la compaa proveedora de la solucin IT, en las pequeas y medianas empresas suele existir un responsable de sistemas y dos o tres personas a su cargo y sern ellos los que se encarguen de la solucin IT. Es el equipo, principalmente se encargara de los siguientes aspectos: Definicin tecnolgica de las necesidades Validacin y aprobacin de la solucin tecnolgica del proyecto. 'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR

o o 

Esta actividad es la planificacin del propio proyecto se concentra en identificar la definicin y el alcance del proyecto, justificaciones, y evaluaciones de factibilidad, recursos y tareas. Se deber dimensionar adecuadamente la implantacin, aqu se define cuantos mapas estratgicos se van a construir, si estn relacionados entre ellos, si van a compartir indicadores, etc., definir estas situaciones antes de iniciar la implantacin ahorrara tiempo y mejorara la calidad del proyecto. El dimensionamiento del proyecto se debe realizar el equipo

tcnico con la colaboracin del equipo de trabajo que es va a construir el modelo BSC. Algunas de los aspectos que se deben definir son los siguientes:

Definicin de la visin del proyecto Identificacin del alcance Factibilidades Gestin de riesgos Escenarios de contingencia alternativos

Las decisiones concernientes a estas cuestiones deberan ser tomadas conjuntamente y con el compromiso del comit de gestin del proyecto y el comit de direccin de la compaa.  )DVH  &RQVWUXLU HO 0RGHOR (VWUDWpJLFR %6&

Es fundamental hoy en da que las empresas definan su estrategia y cuenten con un plan estratgico, si desea mantenerse y tener xito, para lo cual se cuenta con multitud de herramientas de anlisis tanto interno como externo. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla para llevarla a la prctica, diseando un proceso que gestione todo el ciclo de vida estratgico que asegure que el esfuerzo que dedica da a da este dirigido a conseguir los resultados que se espera. La Figura IV.2 muestra los procesos que se realizan para definir el modelo BSC entendiendo al proceso de gestin estratgica.

D s 

D  W  Z

W K <W/ D

 

Gestionar la estrategia significa definir objetivos concretos, definir planes de accin para conseguirlos, responsabilizar a cada una de las personas implicadas en ellos, medir el avance de estos objetivos y el avance en el desempeo individual. As pues, el modelo BSC ayuda a gestionar la estrategia, apoyado en cada una de los procesos de gestin de la estrategia, ya que facilita la ejecucin de la estrategia, el entendimiento de la misma, simplifica los sistemas de seguimiento, da la informacin clave para la toma de decisiones. El objetivo de esta fase es la de construir todo el BSC de la compaa, mapa estratgico, seleccin de indicadores, identificacin de metas, identificacin de iniciativas estratgicas y asignacin de responsabilidades, la preparacin y formacin realizada en la fase de preparacin ayudara mucho en el desempeo de estas actividades. Una vez acabada la definicin del modelo, el grupo de trabajo que construyo el mapa estratgico debera de nuevo aprobar los indicadores y sus metas. En este punto se recomienda construir un documento que contenga tanto el mapa estratgico como los indicadores descritos de forma detallada, siendo este documento el resultado de esta actividad.

Ep

Proceso de gestin de la estrategia.

Este documento puede ser una herramienta de comunicacin muy importante del trabajo realizado hasta el momento. Los involucrados para realizar las actividades que corresponden a esta fase son el equipo de proyecto y los grupos de trabajo que el equipo de proyecto deber designar, estas tereas se las llevara a cobo mediante talleres y reuniones en las cuales las funciones principales de los recursos asignados para estas actividades son:

Grupo de Trabajo que se encargara de la construccin del mapa estratgico que debera estar formado por la direccin de la compaa y aquellas personas clave que tomen decisiones acerca de las reas fundamentales del negocio.

El Equipo de proyecto debe aportar con el conocimiento de la metodologa y facilitando la comunicacin entre los integrantes.



)RUPXODFLyQ GH OD (VWUDWHJLD

La construccin del BSC de la compaa se da inicio con la formulacin estratgica, estableciendo cual es el punto de partida de la empresa y hacia donde quiere llegar con lo cual quedara claramente definida la visin, misin, objetivos y metas de la compaa. Esta actividad involucra los siguientes pasos:  $QiOLVLV LQWHUQR \ H[WHUQR El anlisis se lo puede realizar mediante herramientas de anlisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades, amenazas, tendencias y claves del sector, competidores). Que son las cosas positivas en las que la compaa se sustenta para posicionarse en el mercado con ciertas ventajas estratgicas y los aspectos negativos que se deben enfrentar o solucionar para estar mejor posicionados.  &UHDFLyQ GH HVWUDWHJLD JHVWLRQDEOH Una vez analizada la situacin de partida, y se conocen las principales variables tanto externas como internas se procede a establecer un plan destinado a alanzar una mejor posicin de aquella que se parte, mediante la

definicin de la visin, misin y estrategias que le permitirn alcanzar las metas establecidas. El resultado de esta actividad ser la definicin del plan estratgico de la empresa.  &RQVWUXLU PDSD HVWUDWpJLFR FRUSRUDWLYR

Una vez realizada la formulacin estratgica se debe llevar a la operacin las estrategias definidas mediante la identificacin de objetivos estratgicos, indicadores clave de rendimiento (KPIs) e iniciativas a seguir, es fundamental la retroalimentacin que se va teniendo acerca del estado sobre la marcha. Para esto se construir el mapa estratgico que es el elemento principal del modelo BSC. El diseo del mapa estratgico es quizs la tarea ms crtica de todo el proyecto, ya que la seleccin de unos cuantos objetivos estratgicos llevara a desacuerdos entre el grupo que lo construye, para facilitar esta tarea se debe definir un formato adecuado para cada paso de la construccin del BSC. El mapa estratgico o mapa de objetivos traduce la estrategia diseada previamente, mediante la definicin y disposicin en el mapa de objetivos concretos y operativos relacionados entre ellos, esta tarea parte de la formulacin de la estrategia realizada anteriormente. Se debe definir los objetivos estratgicos en las 4 perspectivas del negocio como muestra la figura, de ser necesario se puede agregar o quitar las perspectivas de acuerdo a las necesidades de la empresa, luego de ello se debe establecer las relaciones que existen entre ellos mediante relaciones causa-efecto. Los pasos que se realizan para construir un mapa estratgico se describe en los siguientes literales:

D ,GHQWLILFDFLyQ GH REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD ILQDQFLHUD El primer paso es definir cules son los objetivos financieros. Al definir esta cuestin es cuando se ve cuantas lneas estratgicas va a tener el mapa. sta es la perspectiva de resultados ltima o final en todas las compaas privadas, cuya razn de ser es la generacin de beneficios o valor. Por aqu comienza la construccin de un mapa estratgico y contiene objetivos relacionados con la rentabilidad, el crecimiento de ingresos, la creacin de una estructura financiera slida, etc. En esta perspectiva se definir objetivos que respondan a la pregunta Qu resultados se quiere ofrecer a los accionistas?

2 0p7

Las perspectivas de negocio.

Todos los objetivos que se disponga a lo largo del mapa van a ir orientados a apoyar el logro de los objetivos de la perspectiva financiera. En definitiva, tanto los objetivos financieros como el resto de objetivos van dirigidos a aumentar el valor de los accionistas o propietarios de la compaa.

Existen dos estrategias financieras principales aunque en la prctica cada compaa disea su estrategia financiera como mejor se adapte a sus planes, sin embargo estas dos sirven de referencia: (VWUDWHJLD GH FUHFLPLHQWR: la compaa est centrada en el crecimiento de las ventas, ya sea a travs de los productos/servicios que ya tiene en el mercado o mediante el lanzamiento de nuevos productos/servicios. La rentabilidad no es lo ms importante, lo prioritario es crecer en tamao (ingresos y nmero de clientes). (VWUDWHJLD GH UHQWDELOLGDG R SURGXFWLYLGDG: en sta lo que prima es la rentabilidad de la compaa, se centra en aquellos clientes, mercados o productos/servicios ms rentables. Tambin puede llamarse de productividad, puesto que siendo ms productivos son ms rentables. En este caso esta

7 Ep7 &

La perspectiva financiera.

estrategia se centra en la mejora de la estructura de costes y la utilizacin de los activos. Ejemplos de objetivos de la perspectiva financiera:

Aumentar el valor para el accionista Incrementar la rentabilidad Aumentar el volumen de ventas Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones Aumentar la diversificacin de nuestras fuentes de ingresos Mejorar la gestin de nuestros activos Mantener una estructura financiera slida

E ,GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD GHO FOLHQWH La perspectiva del cliente define la proposicin de valor de la compaa a sus clientes actuales y potenciales. Esta perspectiva es el ncleo de la estrategia porque en ella, se elige qu se va a ofrecer a los clientes y qu no. En esta perspectiva se define una combinacin nica de producto, precio, servicio, etc. Se determina los mercados geogrficos y los segmentos de mercado a los que se va a dirigir y la forma como se diferenciara frente a la competencia. La propuesta de valor que se define en esta perspectiva es clave para definir posteriormente qu procesos internos se tiene que crear o mejorar y adems ofrece el contexto que orienta a los activos intangibles hacia la creacin de valor. Es decir, a partir de esta propuesta se decide qu activos intangibles se necesita y cmo tienen que ser. La coherencia en el alineamiento de los procesos internos, las capacidades y habilidades con la proposicin de valor al cliente es el elemento esencial de la ejecucin de la estrategia.

La proposicin de valor al cliente es el valor aadido que les ofrece frente a la competencia. Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos los costes incurridos en la adquisicin de esos productos o servicios. El cmo se ajusten las caractersticas de esos productos o servicios ofrecidos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor aportado, as que es esencial conocer las necesidades de los clientes para poder disear adecuadamente una propuesta de valor. Crear una propuesta de valor al cliente diferenciada es la esencia de la estrategia. Diferentes estrategias requieren propuestas de valor distintas para atraer y retener al cliente objetivo. La propuesta de valor ir en funcin de la estrategia de competicin seleccionada por la compaa una vez efectuada los distintos anlisis internos y externos que se llevan a cabo durante los procesos de reflexin previos al diseo de la estrategia de la compaa. Entre las principales estrategias para competir se encuentran las siguientes: ([FHOHQFLD RSHUDWLYD R OLGHUD]JR EDVDGR HQ FRVWHV: ofrecer una

combinacin de calidad, precio y facilidad de compra inigualable por ninguno de los competidores. No se trata de ofrecer un producto singular, diferenciado, o un producto de una calidad extrema o muy superior al resto, se trata de ofrecer el menor coste total al cliente combinado con un estndar de calidad aceptable. Esta estrategia lleva a tener unos procesos internos muy eficientes para poder ofrecer los precios ms competitivos del mercado. /LGHUD]JR HQ SURGXFWR: ofrecer un producto muy diferenciado, ya sea por su calidad, la tecnologa subyacente, las funcionalidades, etc. Los procesos de innovacin sern clave para sostener esta estrategia. ,QWLPLGDG FRQ HO FOLHQWH: la propuesta se basa en una relacin muy estrecha con el cliente, conocer sus necesidades y responder a ellas minimizando los tiempos. La clave no es ofrecer el mejor producto sino ofrecer justo lo que el

cliente necesita en el momento adecuado. Esta propuesta est basada en un servicio integral, conocer y anticiparse al cliente. Los procesos comerciales y las personas que trabajan directamente con los clientes son clave en esta estrategia.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente:

Consolidar nuestra imagen como "socio estratgico del cliente" Aumentar la satisfaccin del cliente Aumentar el grado de fidelizacin Consolidar la imagen de "lder en innovacin" Aumentar la cuota de compra por cliente Ser proactivos en el servicio al cliente Mejorar la calidad percibida en el servicio de post-venta

F ,GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD GH SURFHVRV

2 Ep7 &

La perspectiva de cliente.

Los objetivos en la perspectiva de procesos estn muy condicionados a la definicin de propuesta de valor que se haya realizado en la perspectiva de cliente. La pregunta que se debe responder para definir los objetivos estratgicos en esta perspectiva es cules son los procesos clave que van a permitir ofrecer la proposicin de valor a los clientes? Una propuesta de valor basada en la excelencia operativa va a exigir operar los procesos con elevados estndares de productividad consiguiendo reducir costes al mximo posible y aprovechando las sinergias entre procesos productivos. El elemento crtico ser optimizar la cadena de valor, reduciendo tiempos y costes, manteniendo unos niveles de calidad mnimos. En innovacin de producto los procesos de innovacin y desarrollo se convierten en crticos. En intimidad con el cliente son los procesos de gestin comercial y conocimiento de los clientes los que se convierten en estratgicos.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva interna o de procesos:

Aumentar la eficiencia en el proceso productivo.

Ep

La perspectiva interna

Disminuir los tiempos de respuesta ante cambios en el plan de produccin. Acortar los tiempos de desarrollo de producto. Integrar en los procesos a nuestros proveedores. Optimizar las actividades del ciclo comercial. Asegurar el cumplimiento de los estndares de calidad exigidos por la ley. Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos productos.

G ,GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD GH DSUHQGL]DMH \ FUHFLPLHQWR

La pregunta clave para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es, qu objetivos se debe establecer con respecto a activos intangibles, recursos o potencialidades, para poder abordar los retos planteados en las perspectivas superiores? En esta perspectiva se debe abordar la identificacin de objetivos desde dos pticas: una ms inmediata o a corto plazo, qu recursos son necesarios en cantidad y calidad para poder llevar a la prctica los objetivos acordados en la perspectiva de procesos, y otra ptica a largo plazo, cmo se quiere que sean los cimientos de la organizacin para poder hacer frente a los retos que se debe asumir a futuro. Los aspectos clave que deben abordar los objetivos estn relacionados con: 3HUVRQDV \ FXOWXUD: capital humano, formacin y desarrollo, retribucin e incentivos, clima laboral, valores liderazgo, etc. 7HFQRORJtD \ VLVWHPDV GH LQIRUPDFLyQ: cantidad y calidad de la informacin para la toma de decisiones, sistemas de informacin, tecnologa y comunicaciones, procesos de gestin de la tecnologa, etc. $OLDQ]DV: fusiones y/o adquisiciones, alianzas estratgicas, acuerdos con proveedores, etc.

2UJDQL]DFLyQ: estructura organizativa, cambios en procesos, mecanismos de coordinacin.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Atraer y retener el talento. Aumentar el compromiso con el proyecto de empresa. Promover una cultura del mrito y de la excelencia. Asegurar el acceso a la informacin de gestin al segmento directivo. Implantar sistemas de gestin por competencias. Desarrollo de la Intranet corporativa. Proporcionar un soporte de alta calidad a los usuarios. Aumentar la descentralizacin y la autonoma de las unidades de negocio. Implantar el nuevo modelo de e-business. Crear y fomentar equipos de trabajo multidisciplinares.

H 'HILQLU UHODFLRQHV &DXVD(IHFWR

Ep

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

A travs de las relaciones causa-efecto que se establece entre los objetivos estratgicos se explica la estrategia contenida en el mapa. Estas cadenas de causa-efecto son una herramienta de comunicacin y aprendizaje importantes en el proceso de implantacin estratgica. Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratgicos y unas relaciones causa-efecto muy claras, lo que permite comunicar de manera rpida, visual y permanente cul es la estrategia de la compaa.

Durante el ejercicio de establecer relaciones causa-efecto, se realiza un anlisis crtico de los objetivos de manera que algunos objetivos pierden importancia, otros quedan reforzados e incluso otros se consideran objetivos nuevos. Como regla general, si tras haber establecido las relaciones causa-efecto entre los objetivos, alguno de ellos queda aislado, sin ningn vnculo, se debe plantear si tiene sentido ese objetivo dentro de la estrategia definida, si ayuda a conseguir algo clave en

0p7

Relaciones causa-efecto.

concreto vinculado con el resto de los objetivos. Si no es as, lo aconsejable es eliminarlo del mapa. I 'HILQLU ,QGLFDGRUHV

Una vez definidos los objetivos en el mapa estratgico, es necesario definir indicadores3 para medir el avance y cumplimiento de cada uno de ellos. Para seleccionar indicadores se pueden mantener reuniones con las reas que gestionan cada uno de los mbitos abarcados en los distintos objetivos estratgicos. Para facilitar esta tarea, el equipo de proyecto puede preparar un listado de indicadores inicial. Estos indicadores provienen normalmente de tres posibles fuentes: D medidas de rendimiento existentes que son familiares y que son comnmente comprendidas por los empleados, las cuales integran los sistemas actuales de medicin del rendimiento. E estudios de casos de implementaciones similares que han demostrado ser una fuente valiosa de informacin en muchos proyectos. F nuevas medidas propuestas por el equipo de proyecto, usando mtodos de pensamiento creativo y generacin de ideas tales como la tormenta de ideas. Cada indicador tendr una persona responsable asignada que tendr que coincidir con el gestor del mbito en el que cae ese indicador, es decir, ser el responsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados. Algunas de las caractersticas que se deben tomar en cuanta al momento de definir indicadores son las siguientes:

Consultar Capitulo II. Concepto de Indicadores.

6LPSOHV: directos y fciles de entender por las personas que los tienen bajo su responsabilidad. 0HGLEOHV: tengan una metodologa de medicin y clculo inequvoca. Conviene siempre establecer una definicin para cada indicador, detallando la fuente desde la que se obtendrn los datos para su clculo si stos son cuantitativos, o la fuente y escala de evaluacin si se trata de indicadores cualitativos.

5HSUHVHQWDWLYRV: los indicadores deben estar relacionados con la funcin asignada a la unidad de negocio o unidad de soporte, o las funciones de la persona bajo evaluacin, segn corresponda.

7HPSRUDOHV: deben considerar un perodo de tiempo adecuado al tipo y caracterstica del indicador, para permitir comparaciones entre perodos y tambin con otras empresas de la industria.

Algunos errores que se comenten con frecuencia en el momento de identificar indicadores son los siguientes: &RQGLFLRQDU HO %6& D FXDGURV GH LQGLFDGRUHV \D H[LVWHQWHV: es un error disear el balanced scorecard de una compaa o unidad basndose en los distintos listados de indicadores que ya estn funcionando en la compaa. Primero porque el BSC debe reflejar la estrategia y no un listado de medidas y tambin porque es probable que esos indicadores sean muy operativos y no tienen por qu ser los que mejor miden la evolucin de los objetivos. La utilizacin de un BSC no invalida otros cuadros de mando ms operativos, donde podemos tener la informacin con mayor detalle, al contrario, pueden ser un buen complemento, pero en el BSC slo se debe incorporar aquellos indicadores clave que miden resultados en el cumplimiento de los objetivos estratgicos. 8WLOL]DU ~QLFDPHQWH ORV LQGLFDGRUHV PDV IiFLOHV GH PHGLU: si se trata de encajar en el BSC slo los indicadores que siempre se ha utilizado por ser los ms fciles de medir, probablemente no se esta midiendo lo verdaderamente clave y se est usando medidores muy genricos que nada dicen acerca de la evolucin en los resultados que

se obtienen en los temas clave recogidos en los objetivos. Se debe crear sistemas de medicin adecuados a lo que se necesita medir, siempre, guardando un equilibrio entre utilidad y coste de obtener la informacin. &UHDU ORV LQGLFDGRUHV SHUIHFWRV: muy probablemente el coste en esfuerzo y tiempo no compense su utilizacin o simplemente ese indicador no exista. UHVXOWDGR: esto ocurre a menudo cuando se ha entendido mal la funcin del BSC en la compaa. Cuando se percibe este modelo como una herramienta nicamente de control y castigo, se tiende a tratar de incorporar indicadores para los que sabemos que tendremos un buen cumplimiento sin considerar si son o no los ms adecuados. Cuando esto ocurre se puede llegar a desvirtuar tanto el BSC, que queda muy limitada su utilidad como herramienta de implantacin y seguimiento de la estrategia.  )LMDFLyQ GH PHWDV HQ ORV LQGLFDGRUHV GH ORV 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV 6HOHFFLRQDU LQGLFDGRUHV TXH GH DQWHPDQR VH VDEH TXH YDQ D UHIOHMDU XQ EXHQ

La meta es un propsito de alcanzar un determinado nivel de un indicador en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas y responsables es un punto de inflexin en el proceso porque hasta ahora la construccin del BSC (mapa estratgico, indicadores, etc.) ha sido colectiva, se ha hecho dentro del comit de direccin o del equipo responsable de cada unidad. En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer una meta, se produce un compromiso individual de la persona que se va a responsabilizar. Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando. Una vez acabada esta tarea, el grupo de trabajo que construy el mapa estratgico debera de nuevo aprobar los indicadores y sus metas. En este punto se recomienda construir un

documento que contenga tanto el mapa estratgico, como todos los indicadores descritos de forma detallada. Este documento puede ser una herramienta de comunicacin muy importante del trabajo realizado hasta el momento. Las caractersticas que debe cumplir una meta son las siguientes: 6HU UHWDGRUDV: que se orienten a la superacin de los resultados actuales de la compaa y requieran un cierto esfuerzo. Esto a su vez, para que se d ese compromiso por parte de la persona responsable de su cumplimiento, deber ir acompaado de la asignacin de los recursos necesarios para alcanzarla. 6HU DVHTXLEOHV: las metas, para evaluar el rendimiento, deben ser percibidas por los responsables como desafiantes y motivadoras; pero a la vez han de ser tambin percibidas como asequibles con un esfuerzo moderado. De lo contrario se corre el riesgo de que produzcan el efecto contrario, desmotivacin. En lo posible han de ser negociadas con los responsables para obtener as un mayor compromiso. 6HU JHVWLRQDEOHV: por las personas que se van a responsabilizar de ellas y a la vez se pueda ir midiendo su evolucin. Para ello se recomienda que se fijen metas al menos trimestrales para el primer ao y el resto de aos se fijen de forma anual.  'HILQLU HO 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ

Una de las funciones principales del BSC es evaluar la evolucin en la estrategia que se ha descrito en el mapa estratgico mediante la medicin peridica de los indicadores que se ha seleccionado para cada uno de los objetivos estratgicos. Para ello primero se debe establecer la periodicidad con la que se realizara esa medicin. Al tratarse de cuestiones estratgicas y no operativas, se recomienda realizar esa medicin cada

trimestre aunque depender mucho del sector en el que opere la compaa y del esfuerzo que se tenga que realizar para obtener la informacin. Si el sector es muy dinmico y es esencial obtener informacin acerca de los resultados es probablemente que se establezca una periodicidad mensual. Lo importante es no olvidar que el BSC es la herramienta con la que se monitoriza el seguimiento de la estrategia y que una de sus funciones es poner de manifiesto aquello que no est funcionando para que podamos poner en marcha acciones correctivas. Si se decide tomar mediciones de forma anual una vez acabado el ejercicio, es evidente que poco se podr hacer por corregir lo que no funciona. El sistema de evaluacin se realiza mediante un sistema de ponderaciones de todos los elementos que integran el BSC. Cada vez que se realice las mediciones se obtendr una puntuacin numrica para cada indicador, cada objetivo y cada lnea estratgica. En los indicadores esta puntuacin se multiplica por la ponderacin asignada a cada indicador obteniendo as una puntuacin del objetivo; nuevamente esa puntuacin de cada objetivo se multiplicar por la ponderacin asignada a cada uno de ellos dentro de la lnea estratgica a la que pertenecen para obtener una puntuacin de lnea estratgica. De este modo se va obteniendo puntuaciones graduales, primero para indicadores, luego para objetivos y finalmente para lneas estratgicas. Incluso si se desea se puede obtener una puntuacin para todo el mapa estratgico. Para mostrar la evaluacin del mapa de forma ms grfica, se traduce las puntuaciones en un sistema de semforos o luces.

Primero se asigna ponderaciones a cada lnea estratgica. Es importante tener en cuenta que cuando se asigna ponderaciones o pesos relativos a cada figura del mapa estratgico se esta asignando grados de importancia a cada elemento. Por ello es importante hacerlo de forma reflexiva y coherente con nuestra estrategia. La suma de pesos de las lneas estratgicas debe ser el 100%.

Ed7  Ep7 &

Pesos relativos de las lneas estratgicas

Pesos relativos de los objetivos estratgicos

Posteriormente, se asigna ponderaciones a los objetivos estratgicos que pertenecen a cada lnea estratgica. Los objetivos que estn incluidos en varias lneas estratgicas tendrn un peso para cada lnea. De nuevo, los pesos de todos los objetivos deben sumar 100%. Finalmente en cada objetivo estratgico, se asigna pesos a cada indicador seleccionado. Nuevamente estos debern sumar el 100%.

Esto permite mostrar la evolucin en la estratgica, como se ve en la figura IV.12.

 Ed7

Evaluacin del avance en la estrategia.



'HILQLU ,QLFLDWLYDV (VWUDWpJLFDV

Iniciativas estratgicas o planes de accin son los proyectos y/o planes de actuacin que la organizacin va a poner en marcha para asegurar la consecucin de uno o ms objetivos estratgicos para frente a los problemas detectados durante un determinado perodo de tiempo, esta definicin se lo realiza en base a la experiencia y resultado de actuaciones o situaciones anteriores de las que se aprendido. El resultado de esta fase es un listado se iniciativas estratgicas que estn destinas asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos. El proceso para la determinacin las iniciativas estratgicas es el siguiente: D ,GHQWLILFDFLyQ GH SUR\HFWRV: en este primer paso se hace un inventario de todos los proyectos que estn en marcha actualmente en la compaa. Si se esta implantando el

  0p7 

Evaluacin del avance en la estrategia.

BSC en una gran compaa, este inventario se lo har a nivel de grandes programas o bien por partes, para cada mbito de BSC, es decir, para cada unidad de negocio, unidad de soporte, etc. Posteriormente y siempre teniendo en cuenta el mapa estratgico se analizara si estos proyectos son los adecuados o bien se debera disear otros proyectos para abordar objetivos que ahora no se esta abordando. Generalmente en esta fase se revelar algn proyecto para el cual no se tiene un objetivo muy claro. Ser el momento de replantear su utilidad. El resultado de esta fase es un listado de proyectos que la compaa quiere acometer en los prximos aos, todos ellos vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos estratgicos. E 3ULRUL]DFLyQ GH SUR\HFWRV: normalmente asociados a cada objetivo aparecen varios proyectos que pueden ayudar a su consecucin. En esta fase se decide cul de ellos acomete segn la prioridad estratgica del mismo. Para llevar a cabo esta tarea, se puede usar una matriz de impacto y esfuerzo. Antes de finalizar la etapa de priorizacin, es importante realizar un ltimo anlisis que ayudar a acabar de decidir qu proyectos se incluirn en el BSC. Se trata del anlisis de la matriz de Impactos de iniciativas estratgicas. Cada proyecto est destinado a apoyar la consecucin de uno o varios de los objetivos estratgicos del mapa. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cuando se pone en marcha un proyecto para alcanzar ciertos resultados se puede estar perjudicando los resultados en otros objetivos estratgicos. Esta situacin se da a menudo cuando se pone en marcha proyectos de mejora de la calidad y proyectos para la reduccin de costes, puesto que los primeros suelen implicar importes considerables del presupuesto.

Esto no se lo percibe si no se realiza un anlisis global de impactos como propone la siguiente matriz. Si se da esta circunstancia, se debe considerar y hacer los ajustes necesarios para minimizar el impacto negativo.



'HVSOLHJXH GHO %6&

Una vez tenemos el BSC a nivel de compaa, es el momento de iniciar su despliegue por la organizacin por lo que las unidades de negocio (UN) y las reas de soporte (AS) debern confeccionar sus propios mapas estratgicos de forma coherente y consistente con el de la compaa. Este proceso que se denomina despliegue de la estrategia en la organizacin mediante la derivacin en cascada del balanced scorecard y, una vez finalizado, se obtendr un entramado de BSC relacionados entre s, en el que se podr leer cmo la estrategia se va desplegando y concretando por parte de la compaa hasta llegar a los niveles ms operativos.

  Ep7 &

Matriz de impactos de iniciativas estratgicas.

En la figura IV.14 se muestra el esquema de despliegue de la estrategia en una compaa con dos niveles organizacionales. En la parte superior se sita el mapa estratgico corporativo o de compaa, es el que contiene la estrategia a nivel de grupo empresarial. A partir de l se empieza a derivar hacia abajo, confeccionando mapas estratgicos en el siguiente nivel organizacional, las principales reas de negocio o divisiones que opera la compaa y luego hacia un segundo nivel, que seran las unidades de negocios que operan dentro de cada divisin o rea de negocio. En esta fase se deber elegir el mtodo de despliegue
4

funcin de la complejidad organizacional, de la propia cultura de la empresa, de la mayor

o menor autonoma de las unidades de negocio. Independientemente del mtodo que se utilice, todos los mapas estratgicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y ser coherentes con la estrategia global de la compaa.



)DVH  'LVHxR GHO 0RGHOR %6&

Una vez definido el modelo BSC de la compaa, se establecer cmo va a realizar el seguimiento de ste, qu sistema de recogida y presentacin de informacin va a utilizar.
4

Consultar Captulo II Mtodos de despliegue del BSC

  0p7

Esquema de alineamiento de mapas estratgicos.

del BSC, el mtodo escogido ira en

Generalmente el modelo BCS se alimenta de informacin que proviene de los sistemas operacionales de la empresa, los cuales son depurados y probados utilizando procesos de transformacin para darles el formato adecuado y presentarlos en la aplicacin de visualizacin, este proceso se esquematiza en la siguiente figura:

El propsito de esta fase es disear la arquitectura y los procesos necesarios para asegurar que la informacin con la cual se alimentaran los indicadores para realizar el seguimiento del modelo BSC existe y sobre todo que los datos sean confiables. En esta fase se realizara la creacin del modelo de datos lgico y fsico necesario, que contenga toda la informacin requerida por los indicadores y satisfaga los requerimientos analticos del rea usuaria, realizar el diseo para la implementacin tecnolgica del modelo BSC, y asegurarse que la infraestructura est instalada y existen los ambientes para la actividad de desarrollo. El resultado de este paso es una definicin de la solucin que es suficientemente detallada para permitir el inicio de la construccin tecnolgica del modelo. De acuerdo con esto se identifican 4 actividades dentro de esta fase:

 Ed7

Arquitectura de la Solucin BSC



'HWHUPLQDU IXHQWHV GH GDWRV

La informacin numrica contenida en el BSC proviene de mbitos diversos de la compaa. El origen principal de datos o data mart para los indicadores proviene de los sistemas operacionales de la organizacin, este repositorio no tendr una entrada propia de informacin interna, de hecho no est pensado para que se introduzca en el informacin que no haya pasado por el sistema operacional. Sin embargo esta no es la nica informacin que puede formar parte de esta data mart, de ser necesario tambin se puede incorporar informacin de fuentes externas, como son hojas Excel, archivos planos.  'LVHxR GHO PRGHOR OyJLFR

Una vez identificados los orgenes o fuentes de datos, se realiza el modelo lgico de datos. Debido a que los sistemas operacionales estn basados en un modelo relacional que guarda los datos en tablas, es conveniente que para la construccin del modelo lgico se utilice el modelo estrella ya que esta estructura de datos permite realizar el anlisis de los datos. Los conceptos fundamentales del modelo estrella son los siguientes: 0pWULFD La mtrica es cada uno de los datos de los que se pretende obtener informacin en el sistema, a veces las mtricas se necesitan aadir o calcular respecto algn concepto con el que se relacionan. 'LPHQVLRQHV Representan las perspectivas mediante las cuales se pretende analizar la mtricas. En el centro de la estrella debe haber siempre un dato del que se quiere obtener informacin, dato o valor es decir aqu es donde esta situadas las mtricas, y en los rayos de la estrella representamos las dimensiones a partir de las cuales se quiere analizar la

La elaboracin de este modelo lgico se lo comienza en base a los indicadores de gestin identificados en la construccin del mapa estratgico, y termina con la construccin de una representacin multidimensional de las variables que conforman cada indicador. Para facilitar el proceso de elaboracin del modelo lgico, como se menciono anteriormente se utiliza el diagrama tipo estrella, donde el elemento central del esquema es la variable (mtrica) o Tabla de Hechos (Fact), la cual es referenciada por un conjunto de ejes, es decir las Dimensiones, a travs de los cuales se seleccionan los valores contenidos en la tabla de hechos (Ver Figura IV.16).  'LVHxR GHO PRGHOR ItVLFR

Una vez establecido el modelo estrella, se realiza la transformacin del modelo lgico conceptual en la estructura fsica, que posteriormente ser implementada en alguna herramienta de Data Warehouse. Este proceso de transformacin se realiza mediante los siguientes pasos: D Verificacin y refinamiento del modelo lgico para determinar su consistencia.

 Ed7 !

Diagrama en estrella de una estructura multidimensional.

F Definicin del esquema fsico de almacenamiento de las estructuras jerrquicas de las dimensiones, esto se lo realiza mediante la definicin de los esquemas tres esquemas: DSA, DWH, DDM.

E Identificacin de los atributos que conforman las tablas de hechos y las dimensiones.

Esquema DSA (Data Staging Area): Es una base de datos relacional (ROLAP), se suele crear esta estructura para recogida de las instantneas de los sistemas operacionales llamada Stage Area, donde se conserva la estructura exactamente igual que en el sistema origen.

Esquema DWH (Data Warehouse): Es una base de datos multidimensional (MOLAP) o base de datos operacional (ODS) donde ya se realizan las primeras transformaciones de datos y se comienza a integrar la informacin. En el ODS se suelen crear ya las marcas temporales necesarias, se unifican datos y estructuras, y se organiza la informacin de manera que despus sea sencillo alimentar las diferentes estrellas. Se puede comenzar a desnormalizar algunas entidades, realizando algunas agrupaciones en tablas por dimensiones, aunque el modelo sigue siendo ms parecido a un relacional.

(VTXHPD ''0 'LPHQVLRQDO 'DWD 0DUW Finalmente se crear una estrella para cada Data Mart (si se sigue la tcnica del diseo en estrella), y las dimensiones correspondientes, que para el primer Data Mart sern todas nuevas y, a partir del segundo algunas comenzarn a ser compartidas, y puede que rediseadas con los nuevos requerimientos del modelo entrante, este esquema provee de datos de detalle en una base de datos relacional y tener datos agregados en una base de datos multidimencional.



(7/

'LVHxR GH ORV SURFHVRV GH H[WUDFFLyQ WUDQVIRUPDFLyQ \ FDUJD

Luego se realiza el diseo de los procesos de extraccin, trasformacin y carga. Se definen como procesos de extraccin a aquellos requeridos para obtener los datos que permitirn

efectuar la carga del Modelo Fsico acordado. As mismo, se definen como procesos de transformacin los procesos para convertir o recodificar los datos fuente a fin poder efectuar la carga efectiva del Modelo Fsico. Por otra parte, los procesos de carga de datos son los procesos requeridos para poblar el esquema de datos para los indicadores. Todas estas tareas son altamente crticas pues tienen que ver con los datos. La falta de calidad del sistema ser el resultado inmediato e inevitable si el usuario se encuentra con informacin inconsistente, es por ello que la calidad de los datos es un factor determinante en el xito de este tipo de sistemas. Es en esta etapa donde deben sanearse todos los inconvenientes relacionados con la calidad de los datos fuente.

Son muchos los desafos que deben enfrentarse para lograr datos de alta calidad de los sistemas fuentes. A continuacin se describe un plan de 10 tems que ayudarn a guiar esta tarea: D Crear un diagrama de flujo fuente-destino, esquemtico de una pgina y de muy alto nivel. F Profundizar en detalle por tabla destino, grficamente describir las reestructuraciones o transformaciones complejas. Grficamente ilustrar la generacin de las claves subrogadas. E Probar, elegir e implementar una herramienta de data staging.

 0p7

Proceso ETL

Desarrollo preliminar de la secuencialidad de los trabajos. &DUJD GH GLPHQVLRQHV: G Construir y probar la carga de una tabla dimensional esttica. La principal meta de este paso es resolver los problemas de infraestructura que pudieran surgir (conectividad, transferencia, seguridad, etc.) I H Construir y probar los procesos de actualizacin de una dimensin. Construir y probar las cargas de las restantes dimensiones.

)DFW 7DEOHV \ DXWRPDWL]DFLyQ: J Construir y probar la carga histrica de las fact tables (carga masiva de datos). K Construir y probar los procesos de cargas incrementales. M L Construir y probar la generacin de agregaciones. Disear, construir y probar la automatizacin de los procesos. 'LVHxR GH OD $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD



La ambientes del BSC requieren la integracin de numerosas tecnologas. Se debe tener en cuenta tres factores: los requerimientos BSC que viene a ser lo indicadores definidos, los actuales ambientes tcnicos y las directrices tcnicas estratgicas futuras planificadas para de esta forma poder establecer el diseo de la arquitectura tcnica del ambiente del BSC.



'HILQLFLyQ GH $SOLFDFLRQHV SDUD XVXDULRV ILQDOHV

Al ser el BSC una herramienta para la gestin de la estrategia, al usuario final de estas soluciones ser la direccin de la compaa. Las aplicaciones finales de este tipo de soluciones se los ha calificado con el nombre de Tablero de mando o Dashboards, los tableros de mando pueden ser de los tres tipos siguientes o una mezcla de ellos: 7DEOHURV GH PDQGRV 2SHUDFLRQDOHV La misin de este tipo de tableros de mando es la seguir la pista a los procesos operacionales crticos usando datos detallados que son refrescados frecuentemente, cada da, hora o minuto, dependiendo de los requerimientos. Los dashboards o tableros de mando operacionales se enfatizan mas en el monitoreo que en el anlisis. 7DEOHURV GH PDQGR 7iFWLFRV Rastrean los procesos departamentales y los proyectos, y enfatizan el anlisis mas que el monitoreo o la gestin, Estos son implantados muchas veces usando portales que son corridos desde los warehouses o data mart, donde los datos son actualizados semanal o mensualmente. 7DEOHURV GH 0DQGR (VWUDWpJLFRV Monitorean la ejecucin de los objetivos estratgicos corporativos en cada nivel de la organizacin y enfatizan la gestin mas que el monitoreo y anlisis. Los Dashboards estratgicos se enfatizan ms en la gestin que en el

 Ed7

Modelo de Arquitectura Tcnica a alto nivel

monitoreo y anlisis. Estos son implementados muchas veces usando una metodologa formal como: Balanced Scorecard y Six Sigma. De acuerdo con esto tenemos tres tipos de aplicaciones: 0RQLWRUHR 3URSyVLWR Transporte la informacin de un vistazo - Multi-paned pantallas con elementos visuales. - Grficos (p. ej., discos, medidas, termmetros). - Smbolos, alertan - Traza, mesas con el condicional que formatea - Alarmas $QiOLVLV Anlisis de condiciones de excepcin - Analytics (p. ej., dimensional, serie de tiempo, segmentacin) - Pronstico, modelado, y estadstica proftica - Anlisis Visual - Reporting *HVWLyQ Mejore la coordinacin y la colaboracin - Anotaciones - Foro de discusiones - Meeting - Mapas Estratgicos - Workfloows.

&RPSRQHQWHV

En este paso se identifican los diferentes roles o perfiles de los usuarios finales para determinar los diferentes tipos de aplicaciones necesarias en base al alcance de los diferentes perfiles (gerencial, jefaturas, directores, etc.), ya que no todos los usuarios del sistema necesitan el mismo nivel de anlisis y tipo de informacin, se definir que KPIs ser presentados por cada perfil en los tableros de mando que se crearan. Obviamente para el modelo BSC necesitaremos crear tableros de mando estratgicos.  )DVH  &RQVWUXFFLyQ 7HFQROyJLFD GHO 0RGHOR %6&

El objetivo de esta fase la construccin tecnolgica del modelo BSC definido, basado en la definicin y diseo del modelo realizado en las fases anteriores. La seleccin de herramienta tecnolgica, desarrollo de los procesos diseados, desarrollo de los reportes, pruebas de la calidad de la informacin son las actividades que se realizan en esta fase:

$ #  E %"

Tipos y componentes de los Tableros de Mando



6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD

Se debe seleccionar una herramienta tecnolgica para el seguimiento del modelo BSC, esta herramienta debe tener las caractersticas suficientes para soportar la funcionalidad del modelo y cubrir las necesidades en sus diferentes mbitos como anlisis, monitoreo y seguimiento del modelo BSC. En el Captulo III se detalla como realizar este proceso.  'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV

En este paso se realizara lo siguiente, mediante herramientas de warehouse que permiten su realizacin: 

Construccin de la estructura de datos o data mart Construccin de los procesos ETL, utilizando una herramienta para ETL. Carga inicial de datos Configuracin del metadata Calendarizacin de los procesos ETL 'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH YLVXDOL]DFLyQ \ UHSRUWHV

En este paso se realizara las siguientes actividades:

Definicin de Usuarios Construccin de los tableros de mando Scorecards Construccin de Mtricas (KPIs) Construccin de Analticas Construccin de los mapas estratgicos Construccin de Alarmas Representacin de estrategias Reportes

El resultado final de esta fase ser la implementacin tecnolgica en una herramienta tecnolgica del modelo BSC establecido, mediante la construccin de tableros de mando que muestren los principales KPIs de la organizacin con las herramientas suficientes para monitorear su rendimiento.  )DVH  ,PSOHPHQWDFLyQ

El objetivo de esta fase es la de vincular el modelo BSC con el sistema de recompensa y retribucin, significa que todas las personas de la organizacin tendrn sus objetivos individuales conectados directamente con el BSC de su unidad, y su desempeo se medir en funcin de la evolucin de stos. Esto quiere decir que los usuarios finales tendrn acceso desde su escritorio a la nueva solucin. Hay varios factores que se deben tomar en cuenta antes que el usuario pueda tener acceso a la solucin del BSC.  5HYLVLRQHV 3UHOLPLQDUHV

Para el cubrimiento de esta actividad se propone una serie de revisiones sobre temas que deben estar cubiertos antes que el sistema entre en produccin. Esta revisin incluye: configuracin de hardware, conexin a las bases, acceso a intranet o Internet, direcciones LAN (si no son dinmicamente asignadas), auditorias de tecnologa sobre las configuraciones en las que se encontraban las PCs, prever actualizaciones de hardware y software (determinando responsables, proyecto o rea de usuario), verificaciones de seguridad (logon de red y base de datos), prueba de procedimientos de instalacin en una variedad de mquinas, planificacin de instalacin con la correspondiente educacin a los usuarios, etc.  3UXHED GH 'DWRV

Se probar el modelo y la informacin que lo contiene por medio de los reportes definidos en el alcance del proyecto, igualmente se probara los resultados numricos de la bodega de datos o data mart, con respecto a las fuentes, comparando si lo que se esta trayendo a al solucin es

precisamente lo que se refleja en la fuente de datos, este paso en fundamental ya que si se presentan datos errneos se perder credibilidad ante los usuarios.  (QWUHQDPLHQWR HQ OD QXHYD KHUUDPLHQWD

Luego de verificar y probar y los datos, se pude integrar la aplicacin en el ambiente corporativo, realizando capacitaciones progresivas de la herramienta a los usuarios finales, ayudara mucho si adems se entrega adems manuales de usuario y soporte tcnico.  $MXVWH 3RVW ,PSOHPHQWDFLyQ

Luego de poner en marcha la solucin, se necesita continuar con los relevamientos de forma constante para poder seguir la evolucin de las metas por conseguir, no hay tiempo para el descanso, rpidamente debemos prepararnos para manejar los ajustes requeridos, en este punto se vuelve a comenzar el ciclo. Es importante establecer las prioridades para poder manejar los nuevos requerimientos de los usuarios y de esa forma poder evolucionar y crecer.  $GPLQLVWUDFLyQ GHO 3UR\HFWR

La administracin del proyecto asegura que las fases desarrolladas se lleven de forma sincronizada. La administracin del proyecto acompaa todo el proceso, entre sus actividades principales se encuentra el monitoreo del estado del proyecto, la gestin del cambio, gestionar la comunicacin con los usuarios finales, equipo funcional y el equipo tcnico para establecer claramente los requerimientos.



5HVXPHQ GH SDVRV GH OD JXtD SUiFWLFD SDUD LPSOHPHQWDU %6&

A continuacin se muestra una tabla con el resumen de las fases, pasos y actividades para implementar un modelo BSC.

)DVHV

3DVRV 3UHSDUDU OD JHVWLyQ GH FDPELR

3ULQFLSDOHV $FWLYLGDGHV Gestin de Cambio (minimizar la resistencia de los usuarios, motivar a los directivos, mecanismos de comunicacin ) Visin del proyecto Alcance (# de mapas estratgicos, #de Indicadores compartidos,) Factibilidad, gestin de riesgos Lder de proyecto Equipo Funcional para que aporte con la metodologa Equipo Tcnico para la construccin del modelo tecnolgico del BSC Utilizando herramientas de anlisis FODA, 5 fuerzas de Porter Definicin de Perspectivas de negocio, Objetivos estratgicos, KPIs metas, responsables. Definir sistema de Evaluacin para objetivos, sistema de evaluacin para toda el mapa estratgico, periodo de medicin Definir planes de accin, proyectos o actividades para la consecucin de metas y objetivos. Construccin de mapas estratgicos de los UN y de las AS, elegir el modo de despliegue del BSC Definir fuentes de informacin (Sistemas operacionales, hojas excel, Pag. Web, archivos planos, etc.) Modelo Lgico (definicin del Modelo Estrella: Dimensiones, Tablas de Hechos ) Pasar el modelo lgico a fsico con esquemas DSA, DWH, DDM. Procesos de extraccin, trasformacin y carga para poblar con datos el modelo fsico Representar la unin de toda la Tecnologa para la implementacin del BSC El resultado de la del modelo BSC es una solucin de Dashboard, definir que tipo de tablero se va a crear y cuales son sus componentes. Herramienta que permita la funcionalidad del BSC, y que se adapte a las necesidades de la empresa Construccin del data mart de

)DVH 3UHSDUDFLyQ

'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR 'HVLJQDFLyQ GHO JUXSR GH WUDEDMR )RUPXODFLyQ GH OD HVWUDWHJLD

&RQVWUXFFLyQ GH 0DSD (VWUDWpJLFR &RUSRUDWLYR )DVH  &RQVWUXFFLyQ GHO 0RGHOR (VWUDWpJLFR %6& 'HILQLU HO VLVWHPD GH (YDOXDFLyQ 'HILQLU ,QLFLDWLYDV HVWUDWpJLFDV 'HVSOLHJXH GHO %6& 2ULJHQ GH OD ,QIRUPDFLyQ 'LVHxR GHO 0RGHOR /yJLFR 'LVHxR GHO 0RGHOR )tVLFR 'LVHxR GH ORV (7/ 'LVHxR GH OD DUTXLWHFWXUD 7pFQLFD 'HILQLFLyQ GH $SOLFDFLRQHV SDUD XVXDULRV ILQDOHV )DVH  &RQVWUXFFLyQ WHFQROyJLFD GHO 0RGHOR %6& 6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD 'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV

)DVH  'LVHxR GHO 0RGHOR %6&

GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV 'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH 9LVXDOL]DFLyQ 5HYLVLRQHV SUHOLPLQDUHV 3UXHED GH GDWRV (QWUHQDPLHQWR HQ OD +HUUDPLHQWD $MXVWH 3RVW ,PSOHPHQWDFLyQ $GPLQLVWUDFLyQ GHO SUR\HFWR

)DVH  ,PSOHPHQWDFLyQ

indicadores, construccin de los ETL, carga inicial y calendarizacin de rutinas de carga. Construccin de tableros de mando, mtricas, analticas, scorecards, mapas estratgicos, alarmas, estrategias, reportes Configuraciones Hardware, Software, conexin a las BD, acceso a internet, intranet. Comprobar resultados numricos de los data mart o bodega de datos con las fuentes de datos Cursos de capacitacin para usuario final, manuales de sistema, soporte tcnico. Relevamiento de Nuevos requerimientos y ajustes de la aplicacin. Prepara gestin de cambio, monitoreo del estado del proyecto, gestin de comunicacin del equipo de trabajo.

6 5 3 2' %(& 4 4 1 0 ) '

Resumen de la Gua Prctica para implementar BSC

&$3,78/2 9
&216758&&,1 '(/ 02'(/2 '( 6,67(0$ '( *(67,1 '( 5(1',0,(172 '( /$ 68%*(5(1&,$ ),1$1&,(5$ '( 3(752352'8&&,1



,QWURGXFFLyQ

Petroproduccin para mejorar el desempeo de los sectores crticos de la organizacin se propuso el desarrollo de un Sistema de Gestin de Rendimiento dando inicio a la construccin de dicho sistema en la Subgerencia Financiera. El presente capitulo muestra como se implemento el Sistema de Gestin de Rendimiento, de la Subgerencia de Finanzas de Petroproduccin, apoyado en la gua prctica que se realizo en el captulo IV.




)DVH  3UHSDUDFLyQ
3UHSDUDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR

Esta gestin de cambio se ha venido desarrollando en la institucin, por medio de capacitaciones dirigidas a los empleados para que conozcan acerca del modelo BSC y los beneficios que este aporta, el departamento de control de gestin por su parte a construido un formato llamado CGQ-06 para acostumbrar a los empleados a llevar el registro de avance de los objetivos planteados en cada departamento.  'HVLJQDFLyQ GHO HTXLSR GH WUDEDMR

El propsito de la conformacin del grupo de trabajo es asegurar que las expectativas y requerimientos de los miembros de grupo sean entendidas. Los miembros del grupo y sus expectativas son:

Subgerencia de Finanzas Gestin de Control Unidad de Sistemas Usuarios

Edgar Puente

Elizabeth Olmedo Ing. Patricio Cuji Ing. William Pazmio Ing. Maria Anglica Murillo

Identificacin efectiva de objetivos e indicadores La Aplicacin seleccionada cumple con las necesidades de los clientes. La Aplicacin cumple con los requerimientos planteados La Aplicacin es un apoyo a la toma de decisiones en los procesos de la organizacin.

Edgar Puente (Presupuesto) Ivn Ortega (Contabilidad) Diego Jaramillo (Seguros y Garant.) Gregorio Romn (Admin. Fin.)

- Grupo de Trabajo



'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR

Este proyecto se enmarca dentro de un modelo de Gestin Estratgica en el que partiendo de la base de un modelo de planeamiento estratgico se proceda al desarrollo de las estrategias

G U  0' S U YI ' I G B V `' X T W

GU  0' S AI ' I R C S C T b a' 0%(& 4 4 3 ) '

C R G I G AI 2Q' P8 ' B HF D CB @ E%A897

necesarias para el logro de los objetivos enmarcados en un modelo de Balanced Scorecard, pero adaptado a la realidad de la subgerencia de finanzas de Petroproduccin. El proyecto consiste: 

Recopilacin de datos desde formato FO-CGQ-06. Conformacin del Balanced Scorecard, mapas estratgicos y tableros de mando. Alinear los objetivos, planes de accin y proyectos a los objetivos estratgicos. Disear una herramienta que permita disponer resultados en tiempos reales. 2EMHWLYRV GHO SUR\HFWR

2EMHWLYR JHQHUDO Aplicar la gua prctica e implementar herramientas que permitan conducir el anlisis de informacin para soportar el proceso de toma de decisiones a nivel ejecutivo y departamental. Esta herramienta debe servir de apoyo a la direccin de la subgerencia de finanzas, la cual por medio de informacin generada peridicamente, permitir conocer qu est ocurriendo en cada momento en las reas que se consideren fundamentales en la estrategia de la subgerencia y a su vez permita comunicar sus resultados a travs de indicadores. 2EMHWLYRV (VSHFtILFRV Validar la Misin, Visin de la subgerencia de finanzas Disear el modelo Balanced Scorecard de la subgerencia financiera de PPR. Elaborar los indicadores claves de gestin, tableros de mando y mapas estratgicos. Definir el proceso de Monitoreo y Seguimiento de Indicadores. Generar reportes, mensajes de alarma y acciones va correo electrnico. $OFDQFH



$OFDQFH )XQFLRQDO

Algunos aspectos importantes sobre el alcance funcional del proyecto son los siguientes:

Revisin de la Visin, Misin y Valores de la Subgerencia Financiera Desarrollo de las estrategias e indicadores correspondientes a los distintos departamentos de la subgerencia.

Procesos de Monitoreo y Seguimiento del planeamiento estratgico.

$OFDQFH 7pFQLFR En relacin al alcance tcnico del proyecto, los aspectos a considerar son los siguientes:

Implementar las herramientas necesarias para profundizar la informacin a nivel de anlisis con el desarrollo de reportes.

Diseo y construccin de procesos de extraccin y consolidacin de la informacin a un Data Warehouse (modelo multidimensional) que permitan a la Subgerencia Financiera disponer de ella diariamente.

La herramienta a utilizarse debe ser completamente en ambiente web y certificada por el Balanced ScoreCard Collaborative. Adems ser un producto lder en l rea de inteligencia de negocios.

Crear Tableros de Mando y generar colaboracin en base a las mtricas definidas. La solucin deber estar documentada para: El usuario final. El usuario tecnolgico. (VWXGLR GH )DFWLELOLGDG )DFWLELOLGDG 7pFQLFD





A continuacin se realiza la caracterizacin con respecto al hardware, software y recursos humanos que demanda la nueva aplicacin con la finalidad de convertir al proyecto en algo tcnicamente factible. 'DWRV DFWXDOHV GLVSRQLEOHV.

 ,GHQWLILFDFLyQ GHO 6LVWHPD

5HFXUVRV KXPDQRV LQYROXFUDGRV 1~PHUR GH $VHVRUHV Uno.

1RPEUH &DUDFWHUtVWLFR SGR.

7LWXOR Sistema de Gestin de Rendimiento de la Subgerencia Financiera

1~PHUR GH 'HVDUUROODGRUHV Uno

5HFXUVRV KDUGZDUH

1~PHUR GH 8VXDULRV Siete.

5HFXUVRV 6RIWZDUH

1XPHUR GH HVWDFLRQHV GH WUDEDMR Siete.

1XPHUR GH FRPSXWDGRUDV GH GHVDUUROOR Uno.

6LVWHPD 2SHUDWLYR Microsoft Windows XP, Microsoft Windows 2003 Server, Linux

Red Hat Enterprise AS4 %DVH GH 'DWRV DB2 UDB 8.2 WorkGroup Edition. +HUUDPLHQWD (7/ DB2 8.2 Warehouse Center, DB2 8.2 Development Center

+HUUDPLHQWD GH %XVLQHVV ,QWHOOLJHQFH Business Objects XI Release 2. 3DUWLFLSDQWHV

Las personas que intervienen en el desarrollo del Sistema de Gestin de Rendimiento son las siguientes. 'LUHFWRU R &RRUGLQDGRU Ing. Patricio Cuji 9LQFXODGRV Ing. Edgar Puente (Director de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin). ,QIRUPiWLFRV Mara Anglica Murillo 5HFXUVRV KDUGZDUH

El hardware requerido para la construccin del Sistema de Gestin de Rendimiento son: 2 servidores en los cuales estar la Bodega de Datos y Business Objects Server, y un PC para el desarrollo de la aplicacin los mismos que tendr las siguientes caractersticas: 1 1

Computador Pentium 4. Disco de 170 GB. Memoria Ram 1,00 GB. OpenPower 720, 2 Procesadores Power5 de 1.6 GHz. Memoria Ram 4 GB Disco de 144 GB XSeries 360, 2 Procesadores XEON de 3.4 GHz. Memoria RAM de 4 GB Disco de 70 GB Computador Pentium III, 428 MHz Memoria RAM 128 MB mnimo Disco de 3 GB.

Microsoft Windows XP Profesional

Documentacin Programacin

Mara Anglica Murillo

Linux Red Hat Enterprise AS4

Servidor de DB2

Personal de Sistemas

Microsoft Windows 2003 Server

Servidor de Business Objects

Personal de Sistemas

Microsoft Windows XP Profesional

Pcs Clientes

Usuarios Finales

Recursos Hardware

5HFXUVRV 6RIWZDUH

BO Enterprise Professional Incluye: Performance Management Info View Designer IBM DB2 UDB 8.2 Workgroup Server Edition IBM DB2 8.2 Warehouse Center IBM DB2 8.2 Development Center Microsoft Office Project 2003 Browser Internet Explorer 5.5 SP2 o 6.0 SP1 Microsoft Windows 2003 Server Microsoft Windows XP Profesional Linux Red Hat Enterprise AS4

7 Licencias

Desarrollo

2 3 4 5 6 7 8 9

1 1 1 ------

Base de Datos Herramienta ETL Herramienta BO Planificacin y Gestin Navegador Sistema Operativo Sistema Operativo Sistema Operativo

Recursos Software

h x dq tuqh %%e ( i& 1

t p gh y Hw H%xt f 1 S iV S ( 1

vw ivu(q t p g deh t s

6 a' %(& 4 4 3 0 )'

6 5 3' %& 4 4 0 )'

(& S f9Hi F

q Hdc pigrq %igHfdc p eh c de



)DFWLELOLGDG (FRQyPLFD

%HQHILFLRV ,PSOLFDGRV HQ HO 3UR\HFWR %HQHILFLRV 7DQJLEOHV GHO 3UR\HFWR %HQHILFLRV GH &RVWR \ 7LHPSR SRU )XQFLRQDOLGDG Se realizo un anlisis por funcionalidad del sistema lo cual implica ahorro de dinero siempre que haya reduccin de tiempo lo cual se detalla en la tabla siguiente: 1RWD Para el anlisis se tomo en cuanta el costo de trabajo por hora que es de $3.65 7LHPSR GH 5HVSXHVWD6$ 40h 40h 40h 2h 40h 162h $591.3 7LHPSR GH 5HVSXHVWD6*5 8h 4h 8h 10 min. 30 min. 20h y 40min $75.50

1 1 2 3 4 5

%HQHILFLR Anlisis histrico de datos Medicin de indicadores de Gestin Anlisis de Datos Acceso a los datos Elaboracin de reportes 7RWDO +RUDV &RVWR KRUD

6$ Sistema Actual

6*5 Sistema de Gestin de Rendimiento Como resultado del anlisis tenemos que el SGR disminuye considerablemente los tiempos por funciones que se realizan en la actualidad sin el sistema, esto implica disminuir el gasto por hora trabajada, pudiendo utilizar este tiempo en otras actividades, lo cual es beneficioso para PETROPRODUCCION tanto econmicamente como funcional. %HQHILFLRV ,QWDQJLEOHV GHO 3UR\HFWR

6  3' %(& 4 4 0 ) '

Costo y Tiempo por Funcionalidad

Mejor disponibilidad de informacin consolidada en una sola aplicacin Mayor satisfaccin del usuario final debido al fcil acceso a la informacin y mejores decisiones administrativas.



Satisfaccin Laboral. Competitividad Tecnolgica. Mayor Confiabilidad de los Datos. )DFWLELOLGDG 2SHUDFLRQDO

Para llegar a determinar la factibilidad operativa del sistema de gestin de rendimiento de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin se apoyo en el comportamiento del sistema actual, de esa manera se determina el comportamiento que tendr el sistema propuesto. )RUPXODFLyQ GHO 3UREOHPD

El problema en forma general se presenta como la falta capacidad que se requiere para el anlisis de informacin, por lo que en el momento de realizar un anlisis consolidado de datos de varios objetivos de cada departamento toma tiempo, debido a que se debe esperar q la informacin llegue de varias personas y departamentos, con lo que no se dispone de la informacin en el momento necesario. Dentro de los problemas a solucionar estn los siguientes *HVWLyQ GH 5HQGLPLHQWR GHO VLVWHPD DFWXDO \ SURSXHVWR GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD GH

3HWURSURGXFFLyQ

Consolidar Informacin de Gestin en un sola Bodega de datos Realizar la carga de los datos automticamente Acceso a los principales Indicadores de Gestin

4 das

2 das 1 da

(i(fiai & V dii V & 1

60 minutos 20 minutos 3 minutos

ii& S dii V & 1

F 1 iF 3 1i& S

Anlisis Histrico de datos consolidados Acceso informacin importante de administracin Realizar Reportes de desempeo Tiempo Total

3 das 2 das 1 da 313 horas

1 minuto 20 minutos 1 minuto 1 hora con 45 minutos

De acuerdo a la tabla anterior tomando como base actividades que se realizan para obtener informacin para la Gestin de rendimiento de la Subgerencia Financiera, se puede observar claramente que el tiempo de respuesta del Sistema Actual es muy diferente frente al Sistema Propuesto en un gran porcentaje por lo que se puede decir que la automatizacin de dichas actividades va ha ser en un 96% operativamente eficiente y de gran ayuda para las personas q realizan esta labor. 2SRUWXQLGDGHV GH 0HMRUtD

Las posibles caractersticas o planteamientos de mejora en el desarrollo del sistema de gestin de rendimiento se respaldan en los siguientes aspectos: Almacenar la informacin histrica de objetivos e indicadores planteados para cada ao en una bodega de datos. Agilizacin del acceso a informacin de gestin de rendimiento. Reduccin de tiempo para el anlisis de datos para la toma de decisiones. Disponibilidad de informacin consolidada en una sola aplicacin. Reduccin de tiempo en el acceso a reportes de desempeo con datos actuales e informacin consolidada. 9HQWDMDV 3URGXFLGDV

6 e 4' %(& 4 3 0 ) '

Gestin de Rendimiento del sistema actual y propuesto

De la Subgerencia Financiera de Petroproduccin.

Dentro de las ventajas bsicas de la utilizacin del Sistema de Gestin de Rendimiento se destaca las siguientes: ,QIRUPDFLyQ &RQVROLGDGD Permite acceso a informacin histrica de objetivos e indicadores por medio del mapa estratgico, reportes y grficos informativos que permiten analizar el comportamiento y el rendimiento de la Subgerencia Financiera, en el periodo de tiempo requerido. )OH[LELOLGDG GH ,QWHUIDVH El sistema muestra una interfaz amigable y fcil de utilizar, adems permite la manipulacin de reportes y grficos de acuerdo a las necesidades de cada usuario Software con caractersticas de un programa visual y didctico en cierto punto, toma mucho en cuenta la facilidad del aprendizaje y uso, con el objeto de no invertir mucho tiempo en ello. &RODERUDFLyQ HQWUH XVXDULRV El sistema permite la colaboracin entre los jefes de los departamentos de la Subgerencia Financiera que lo usaran, ver detalles histricos, ofrecer los recursos recomendados, y supervisar el mejoramiento permitiendo tener una visin de forma instantnea el estado de la Subgerencia. $FFHVLEOH GHVGH FXDOTXLHU OXJDU GH OD ,QWUDQHW El sistema estar disponible desde cualquier punto de la intranet de Petroproduccin, al cual podrn acceder los usuarios, que estn directamente vinculados con la aplicacin u otras personas que estn interesadas en conocer la informacin que brinda el sistema.  *HVWLyQ GH 5LHVJRV

5HVLVWHQFLD SRU SDUWH GHO XVXDULR )LQDO La Resistencia del Usuario depende de la cultura del mismo frente a los cambios tanto a nivel de software como de operatividad, dicho riesgo se plantea como producto de las deficiencias de capacitacin que posee el usuario y la negatividad de aprendizaje. 5HGXFFLyQ GHO 5LHVJR

D (VWUDWHJLD *HQHUDO El proceso de reduccin del riesgo se basa en brindar capacitacin y motivacin al usuario, citndole las ventajas y el grado de productividad que obtendr al utilizar el sistema. E $FWLYLGDGHV GH 'HVDUUROOR Familiarizar al usuario con el sistema desde un principio. Fomentar el espritu innovador entre los usuarios. Desarrollar cursos de capacitacin. Validar requerimientos de interfaz con el usuario. 6XSHUYLVLyQ GHO 5LHVJR D )DFWRUHV D 6XSHUYLVDU Especificacin de Requerimientos (SRS). Comunicacin con los Usuarios (Subgerencia Financiera de PPR). Grado de satisfaccin del Usuario con los prototipos expuestos. E (QIRTXH GH OD 6XSHUYLVLyQ La supervisin se efecta de manera cualitativa, es decir se maneja recursos de motivacin y de cambio a nuevas tecnologas.  &URQRJUDPD GH WUDEDMR

La implementacin del Proyecto se ha planteado segn el cronograma de trabajo detallado en el $QH[R .




)DVH  &RQVWUXFFLyQ GHO 0RGHOR (VWUDWpJLFR %6&

)RUPXODFLyQ GH OD (VWUDWHJLD

La Subgerencia Financiera requiere medir el desempeo y cumplimiento de las principales actividades que realiza, empleando la metodologa BSC se pretende definir los objetivos

estratgicos e indicadores de la subgerencia financiera y sus departamentos, que permitirn supervisar el rendimiento y recomendar las acciones necesarias para lograr un mejoramiento, mantener informacin histrica acerca de objetivos e indicadores planteados con el fin de cumplir con la misin y la visin para la que fue creada. La misin, visin y objetivo de la Subgerencia de Finanzas son las siguientes: 9LVLyQ La Subgerencia Financiera, maneja los recursos econmicos que le asigna el estado a travs de Petroecuador, con capacidad estratgica, flexibilidad financiera y oportunidad en el registro; que opera de acuerdo a leyes y normas de carcter nacional e internacional; creando informacin oportuna y permanente para la toma de decisiones. Complementado su actividad con los diferentes entes de control. 0LVLyQ La Subgerencia Financiera es un rea cuya finalidad es programar, ejecutar y controlar las operaciones financieras y contables de Petroproduccin, para generar estados financieros, informes y reportes mediante la utilizacin de la informacin en un marco de respeto a las leyes y reglamentos y acorde a los principios y normas del marco jurdico vigente. 2EMHWLYR Programas, ejecutar, controlar la operaciones financieras y contables de

PETROPRODUCCIN. La Subgerencia Financiera esta dividido en 4 departamentos entre los cuales se reparte las funciones y actividades que se realizan en la subgerencia, las cuales se resumen a continuacin por cada departamento. 3UHVXSXHVWR Elaboracin del presupuesto anual econmico y financiero de operaciones e inversiones de la filial, controlar y analizar mensual y anualmente la ejecucin presupuestaria de costos y presupuesto financiero de gastos e inversiones, supervisar las labores de planificacin.

&RQWDELOLGDG Controlar el buen uso de los bienes patrimoniales, registrar las transacciones de la filial, mantener el control permanente sobre los activos, bienes y existencias, revalorizar los activos de acuerdo a normas pertinentes. 6HJXURV \ *DUDQWtDV Implementar mecanismos, instructivos y normas que regulen la administracin de las plizas y garantas, llevar un registro sobre los bienes y plizas, variaciones de valores asegurados y costos de las plizas. $GPLQLVWUDFLyQ )LQDQFLHUD Programar la ejecucin financiera semanal y mensual, solicitar la provisin de fondos, transferir fondos, pago y emisin de cheques.  &RQVWUXFFLyQ GHO 0DSD (VWUDWpJLFR

A continuacin se formularan los objetivos estratgicos (OE) e indicadores necesarios para alcanzar la misin, visin, objetivos y principales tareas q desempea la Subgerencia Financiera. Se distingui tres lneas estratgicas:  Cumplimiento de ejecucin presupuestara

 Eficiencia en la asignacin de presupuesto a gastos e inversiones.  Revalorizacin de activos

&XPSOLPLHQWR GH HMHFXFLyQ SUHVXSXHVWDUtD, maximizando la utilizacin de sistemas de informacin, para la toma de decisiones correctas, receptando mensualmente la asignacin de fondos para dar cumplimiento a la ejecucin presupuestaria planteada. (ILFDFLD HQ OD DVLJQDFLyQ GH SUHVXSXHVWR D JDVWRV H LQYHUVLRQHV, disminuyendo tiempo en la realizacin y cancelacin de facturas, controlando los recursos comprometidos a gastos e inversiones. 5HYDORUL]DFLyQ GH DFWLYRV UHDOL]DQGR HO UHPDWH GH DFWLYRV REVROHWRV H LQVHUYLEOHV, actualizando los libros de activos fijos, y logrando la indemnizacin de siniestros de plizas.

Como se establece a continuacin, cada una de esas lneas o temas estratgicos se puede representar por un Objetivo Estratgico en cada una de las perspectivas sealadas en la metodologa Balanced Scorecard. 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV GH 5HVXOWDGR Se agrega entre parntesis a qu lnea estratgica corresponde el OE: 3HUVSHFWLYD )LQDQFLHUD Evaluar los egresos y cumplimiento de la ejecucin presupuestaria (1) Controlar peridicamente los recursos comprometidos del presupuesto de gastos e inversiones(2) Acciones complementarias al trmino de revalorizacin de activos (3)

3HUVSHFWLYD GHO &OLHQWH Eficiencia en transacciones pagadas (1) Presentar informes oportunos (1) Realizar el remate pblico de activos inservibles que se han dejado de usar en PPR segn el manual de PP&E (3) Lograr la indemnizacin de todos los siniestros de plizas (3) Disminuir a 30 das el reembolso de gastos mdicos (3)

3HUVSHFWLYD )LQDQFLHUD

Evaluar los egresos de cumplimiento de la ejecucin presupuestaria Controlar peridicamente los recursos comprometidos del presupuesto de Gastos e Inversiones

Cumplimiento de ejecucin presupuestaria

Item de proyecto o gasto/Presupuesto aprobado

Mensual

Recursos Comprometidos

Certificaciones/Presupuesto aprobado

Mensual

(ft %u t i p eh

i d p i iHl

t l c pc h i d l ke t HonmHaj

e%c vi p t i d p i

t  pc

h g

ieigrftiw ig%t g d qh p h yx

Acciones complementarias al trmino de revalorizacin de activos 3HUVSHFWLYD GHO &OLHQWH

Actualizar libros de PP&E

Revalorizado/ PP&E antes de revalorizar

Mensual

Eficiencia en transacciones pagadas Presentar informes oportunos Realizar el remate pblico de activos inservibles u obsoletos que se han dejado de usar en PPR.

Monto pagado/monto recibido Informes presentados la 30 de c/mes

Monto pagado/monto recibido*100

Mensual

No. informes al 30c/mes/No. Informes totales

Mensual

Remate de Activos

# Activos Rematados / # Activos por Rematar

Mensual

Lograr la indemnizacin de todos los siniestros de plizas

Avance porcentual de siniestros indemnizados de Equipo electrnico Avance porcentual de siniestros indemnizados de la pliza de vehculos No. Promedio de das utilizados en la liquidacin

NSI / NST

Mensual

NoSI / NoST

Mensual

Disminuir a 30 das el reembolso de gastos mdicos

No. de das utilizados en la liquidacin mensual

Mensual

Objetivos de la Perspectiva del Cliente

Definidos los indicadores de los Objetivos Estratgicos (OE) de Resultados, resulta ms fcil determinar aquellos relacionados con los recursos necesarios de desarrollar para permitir su cumplimiento. 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV GH 5HFXUVRV 3HUVSHFWLYD GH 3URFHVRV ,QWHUQRV

(ft %u t i p eh

i d p i iHl

t l c p h i d k t HcovrrHlej

e%fc vi p t i d p i

6 q ' %(& 4 4 3 0 ) ' 6 s ' %'(& 4 4 3 0 )

Objetivos de la Perspectiva Financiera

t  pc

h g

gvigrqfiw i%xt de h t p gh y

Disminuir el tiempo promedio de trmites de las facturas de 23 a 7 das Centralizar la elaboracin de Actas-Recepcin de contratos suscritos en PPR Revisin y vouchado de documentos soporte de pago Receptar mensualmente la asignacin de fondos de Petroecuador Verificar fsicamente los activos fijos del libro PP&E

Disminuir el tiempo promedio de trmites de las facturas de 23 a 7 das. Centralizar la elaboracin de Actas-Recepcin de contratos suscritos en PPR

Tiempo de procesamiento de facturas

Sumatoria del tiempo de despacho de facturas/Sumatoria de facturas procesadas Nmero de Actas EntregaRecepcin / Nmero de Actas Entrega-Recepcin realizadas en el rea

Mensual

Actas entrega recepcin

Mensual

Revisin y vouchado de documentos soporte de pago

documentos pagados / documentos vouchados cheques emitidos/ cheques anulados Eficacia de asignacin de fondos Existencias Reales

# documentos pagados/# documentos vouchados*100

Mensual

# cheques emitidos/# cheques anulados*100

Mensual

Receptar mensualmente la asignacin de fondos de petroecuador Verificar fsicamente los activos fijos del libro PP&E

monto asignado /monto solicitado # Activos Verificado / # Activos en Libros

Mensual

Mensual

3HUVSHFWLYD GH $SUHQGL]DMH \ &UHFLPLHQWR

Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos

Verificar la aplicacin de control interno por parte de cuentas por pagar Realizar el seguimiento a las recomendacioneemitidas por los rganos de control Actualizar los manuales e instructivos de la Pgina de Internet de la Filial Contar con una base de datos actualizados de la siniestralidad de plizas y activos fijos

(ft %u t i p eh

d p i iHl

t l c pc h i d l ke t ivonmHaj

e t i d p i f(c vi p

6 t 4a' ((& 4 3 0 )'

t  pc

h g

g e qh t p gh y vdigrfiw ixt

Verificar la aplicacin de control interno por parte de cuentas por pagar

Facturas recibidas/facturas revisadas

# facturas recibidas/ # facturas revisadas*100 # recomendaciones cumplidas/ # recomendaciones emitidas

Mensual

Realizar el seguimiento a las recomendaciones emitidas por los rganos de control Actualizar los manuales e instructivos de la Pgina de Internet de la Filial

Recomendaciones cumplidas

Mensual

Actualizacin de manuales e instructivos Avance porcentual de la base de datos de la pliza de Responsabilidad civil Avance porcentual de la base de datos de la pliza de todo riesgo petrolero

actividades eje/programadas

Mensual

NSV / NST

Mensual

Contar con una base de datos actualizados de la siniestralidad de plizas y activos fijos

NSI / NST

Mensual

Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento

Una vez definidos los Objetivos Estratgicos (OE) y los indicadores que medirn el avance hacia su consecucin, estamos en condiciones de representar la estrategia elegida en el Mapa Estratgico. Inicialmente se ubican los OE en la perspectiva correspondiente y luego se identifican las relaciones causa-efecto, antes mencionadas. Es conveniente sealar en el grfico, mediante un signo (positivo o negativo), si la mejora en el OE en que se inicia la flecha de la relacin (causa) produce un impacto (efecto) positivo o negativo en la consecucin del OE en el cual termina la flecha, ya que ser de utilidad al identificar las iniciativas estratgicas necesarias para articular la estrategia. 0DSD (VWUDWpJLFR

(ft u t i p eh

i iHl i d p

t l c pc h i d l ke t ivonmHaj

e%c vii p t i d p 4 3 0 ) ' v 4' %(&

t % pc

hg

gveirquHw H%yt d g h t p gh x

   

  

y wx z{| ~} ~

 

Mapa Estratgico de la Subgerencia Financiera de PPR



)LMDFLyQ GH 0HWDV HQ ORV LQGLFDGRUHV GH ORV 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV

Para fijar las metas en cada uno de los indicadores que medirn el avance en los Objetivos Estratgicos (OE), es necesario revisar el rendimiento anterior, de tal forma que sirva como referencia. Adems es conveniente revisar las relaciones causa-efecto entre los indicadores para identificar especialmente aquellas que causan un impacto negativo en otro OE. Ello permite graduar el avance en el OE de origen (causa) de tal manera de no afectar en demasa el OE sobre el cual se produce un impacto negativo, como para impedir su cumplimiento. 3HUVSHFWLYD )LQDQFLHUD

Evaluar los egresos de cumplimiento de la ejecucin presupuestaria Controlar peridicamente los recursos comprometidos del presupuesto de Gastos e Inversiones Acciones complementarias al trmino de revalorizacin de activos

Cumplimiento de ejecucin presupuestaria

51.43%

100%

Recursos Comprometidos

88.84%

100%

Actualizar libros de PP&E

99%

100%

Metas de los Objetivos de la Perspectiva Financiera

3HUVSHFWLYD GHO &OLHQWH

Eficiencia en transacciones pagadas Presentar informes oportunos Realizar el remate pblico de activos inservibles u obsoletos que se han dejado de usar en PPR.

Monto pagado/monto recibido Informes presentados la 30 de c/mes Remate de Activos Avance porcentual de siniestros indemnizados de Equipo electrnico Avance porcentual de siniestros indemnizados de la pliza de vehculos

No Disponible 63.30% 90%

100% 100% 100%

91%

100%

Lograr la indemnizacin de todos los siniestros de plizas

94%

100%

a a

%H%of( %H%of(

% vi % vi

 %(

 ivirui if  ivirui if

Disminuir a 30 das el reembolso de gastos mdicos

No. Promedio de das utilizados en la liquidacin

32 das

30 das

3HUVSHFWLYD LQWHUQD

Disminuir el tiempo promedio de trmites de las facturas de 23 a 7 das. Centralizar la elaboracin de Actas-Recepcin de contratos suscritos en PPR

Tiempo de procesamiento de facturas

23 das

100%

Actas entrega recepcin

88.63%

100%

Revisin y vouchado de documentos soporte de pago

documentos pagados / documentos vouchados cheques emitidos/ cheques anulados Eficacia de asignacin de fondos

100% 100%

100% 100%

Receptar mensualmente la asignacin de fondos de petroecuador Verificar fsicamente los activos fijos del libro PP&E

No Disponible

100%

Existencias Reales

81.3%

100%

Metas de los Objetivos de la Perspectiva Interna

3HUVSHFWLYD GH $SUHQGL]DMH \ &UHFLPLHQWR

Verificar la aplicacin de control interno por parte de cuentas por pagar Realizar el seguimiento a las recomendaciones emitidas por los rganos de control Actualizar los manuales e instructivos de la Pgina de Internet de la Filial

Facturas recibidas/facturas revisadas Recomendaciones cumplidas

No Disponible

100%

79.95%

100%

Actualizacin de manuales e instructivos

87%

100%

a

a

%H%of(

%H%of(

% vi

% vi

 %

 %(  ivirui if  ivirui if

Metas de los Objetivos de la Perspectiva del Cliente

Contar con una base de datos actualizados de la siniestralidad de plizas y activos fijos

Avance porcentual de la base de datos de la pliza de Responsabilidad civil Avance porcentual de la base de datos de la pliza de todo riesgo petrolero

72%

100%

91%

100%



0 - 50 51 - 95 95 - 100 > 100

Rendimiento Deficiente Rendimiento Normal Rendimiento Normal Alta Rendimiento Excelente

Esquema de Valoracin



'HILQLU ,QLFLDWLYDV (VWUDWpJLFDV Cumplimiento de ejecucin presupuestaria Eficiencia en la asignacin de presupuesto a gastos e inversiones. Revalorizacin de activos

,1,&,$7,9$ $ Cumplimiento de ejecucin presupuestaria $&78$&,21(6 $ Verificar las certificaciones de gastos e inversiones $ Despachar de facturas retrasadas, limitando el tiempo de despacho de facturas, dividiendo responsabilidades, y realizando trabajo en equipo de facturas urgentes, para entregar informacin a tiempo. $ Recepcin documentos por pagar mediante reporte as-400 $ Verificacin aplicacin control interno

%r

% a ((

H % 

 %

Metas de los Objetivos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

'HILQLU 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ

,1,&,$7,9$ % Eficiencia en la asignacin de presupuesto a gastos e inversiones $&78$&,21(6 % Ejecucin de gastos e inversiones % Revisar valores pendientes de pago e informe emitido por contabilidad. % Elaboracin del pedido de fondos a Petroecuador. % Realizar informes ejecutivos de ejecucin de gastos y ejecucin de inversiones. % Centralizar la elaboracin de actas entrega recepcin % Revisin de documentos soporte de pago vs. AS-400, verificar el numerado y codificado y entregar el archivo a contabilidad. % Recaudar el monto solicitado a Petroecuador. % Tomar acciones para el cumplimiento de las recomendaciones realizadas por los rganos de control. % Clasificacin de manuales e instructivos, verificar si los instructivos estn vigentes para publicarlos por Internet. ,1,&,$7,9$ & Revalorizacin de activos $&78$&,21(6 & Revisar y analizar los informes del distrito amaznico de activos obsoletos, para realizar un informe para entregar a las entidades de control y realizar los ajustes y correcciones complementarios. & Autorizacin de remate de la Vicepresidencia, luego de presentar el informe de inspeccin de bienes, inspeccin de orden y chatarra & Realizar la publicacin de Remate. & Realizar la verificacin de la documentacin y de la cuanta del siniestro, y notificar el cierre de los siniestros al rea usuaria para mantener actualizadas las estadsticas en la base de datos. & Realizar en el menor tiempo posible las indemnizaciones de plizas de vehculos, equipo electrnico y reembolso de gastos mdicos.

& Imprimir listado de activos fijos de PP&E actualizado, y realizar el traslado y realizacin de inventario fsico de los diferentes edificios de Petroecuador en Quito Y Guayaquil, para actualizar el libro de activos fijos.

5HVXPHQ GH ,QGLFDGRUHV 3(563(&7,9$

2%-(7,92 (675$7e*,&2

,1',&$'25 Cumplimiento de ejecucin presupuestaria Recursos Comprometidos Actualizar libros de PP&E

)2508/$ '( &/&8/2 Item de proyecto o gasto/Presupuesto aprobado Certificaciones/Presupuesto aprobado Revalorizado/ PP&E antes de revalorizar Monto pagado/monto recibido*100 No. informes al 30c/mes/No. Informes totales # Activos Rematados / # Activos por Rematar NSI / NST NoSI / NoST

81,'$' % % % % % % % % % %

Financiera Financiera Financiera de client e de client e de client e

Evaluar los egresos de cumplimiento de la ejecucin presupuestaria Controlar peridicamente los recursos comprometidos del 2 presupuesto de Gastos e Inversiones Acciones complementarias al 3 trmino de revalorizacin de activos 1

4 Eficiencia en transacciones pagadas Monto pagado/monto recibido 5 Presentar informes oportunos Informes presentados la 30 de c/mes

de client e

Realizar el remate pblico de activos Remate de Activos 6 inservibles u obsoletos que se han dejado de usar en PPR. Avance porcentual de siniestros indemnizados de Equipo Lograr la indemnizacin de todos los electrnico 7 siniestros de plizas Avance porcentual de siniestros indemnizados de la pliza de vehculos 8 Disminuir a 30 das el reembolso de gastos mdicos

de client e de procesos

No. Promedio de das utilizados en No. de das utilizados en la la liquidacin liquidacin mensual Tiempo de procesamiento de facturas Sumatoria del tiempo de despacho de facturas/Sumatoria de facturas procesadas

Disminuir el tiempo promedio de 9 trmites de las facturas de 23 a 7 das.

de procesos

Centralizar la elaboracin 10 de Actas-Recepcin de contratos suscritos en PPR

Actas entrega recepcin

Nmero de Actas EntregaRecepcin / Nmero de Actas Entrega-Recepcin realizadas en el rea # documentos pagados/# documentos vouchados*100 # cheques emitidos/# cheques anulados*100 monto asignado /monto solicitado # Activos Verificado / # Activos en Libros # facturas recibidas/ # facturas revisadas*100 # recomendaciones cumplidas/ # recomendaciones emitidas

de procesos

documentos pagados / Revisin y vouchado de documentos documentos vouchados 11 soporte de pago cheques emitidos/ cheques anulados Receptar mensualmente 12 la asignacin de fondos de petroecuador 13 Verificar fsicamente los activos fijos del libro PP&E Eficacia de asignacin de fondos

% %

de procesos

de procesos de aprendizaj e y crecimient o de aprendizaj e y crecimient o de aprendizaj e y crecimient o

Existencias Reales Facturas recibidas/facturas revisadas Recomendaciones cumplidas

% %

Verificar la aplicacin de control 14 interno por parte de cuentas por pagar Realizar el seguimiento a las 15 recomendaciones emitidas por los rganos de control Actualizar los manuales e 16 instructivos de la Pgina de Internet de la Filial

Actualizacin de manuales e instructivos Avance porcentual de la base de datos de la pliza de Responsabilidad civil Avance porcentual de la base de datos de la pliza de todo riesgo petrolero
Resumen de Indicadores

actividades eje/programadas

de aprendizaj e y crecimient o

Contar con una base de datos 17 actualizados de la siniestralidad de plizas y activos fijos

NSV / NST

NSI / NST



'HVSOLHJXH GHO %6&

En este el caso el despliegue del mapa estratgico ser a nivel de la sugerencia financiera, no se realiza la construccin de los mapas estratgicos para los niveles inferiores, pero contara con un tablero de mandos por cada departamento de la subgerencia financiera con los principales indicadores de gestin identificados.




)DVH  'LVHxR GHO 0RGHOR %6&

'HWHUPLQDU IXHQWHV GH GDWRV

Las fuentes de datos tomados para elaborar el sistema de gestin de rendimiento se encuentra en la unidad de sistemas de Petroproduccin - Quito, siendo esta parte fundamental para la creacin del proyecto. En la base de datos relacional donde se almacena la informacin referente a los objetivos de Petroproduccin, se guardan los datos del objetivo, indicador, funcionario responsable, funcionario seguimiento, ao de evaluacin, valor actual, meta, planes de accin, los porcentajes mensuales de valor ideal, valor estimado y valor ejecutado, de todos los departamentos de Petroproduccin. La base de datos se denomina kpi_ppr, y construida en Microsoft SQL 2005.

 

'LVHxR GHO PRGHOR OyJLFR 0RGHOR /yJLFR GH OD %DVH GH 'DWRV GHO 6LVWHPD )XHQWH

7DEOD GH +HFKRV La tabla de hechos para la construccin del Data Mart, contienen datos para la construccin de indicadores para la gestin de la Subgerencia Financiera.

 %

.- Sistemas Fuente - Diseo Lgico DB del Sistema de Objetivos

'DWD 0DUW Data Mart de Indicadores

1RPEUH FACT_KPI

'HWDOOH Almacena datos de indicadores y medidas de la Subgerencia Financiera.

- Tabla de Hechos

'LPHQVLRQHV Las dimensiones corresponden a los ejes con los cuales se construye la vista multidimensional de la informacin de indicadores almacenada en la tabla de hechos. 1RPEUH DDM.DIM_DEPARTAMENTO DDM.DIM_INDICADOR DDM.DIM_FECHAS 'HWDOOH Detalle de informacin de departamento Detalle de objetivos e indicadores Detalle de la fecha diaria
- Listado de Dimensiones



0RGHOR /yJLFR GHO 'DWD 0DUW

Objetivo Id_Objetivo DescripcionObjetivo

Localidad Id_Localidad NombreLocalidad FAC_KPI Departamento Id_Departamento Id_Localidad (FK) Id_Entidad (FK) NombreDep ID_FECHA (FK) Id_Localidad (FK) Id_Indicador_Objetivo (FK) Id_Departamento (FK) Id_Entidad (FK) Id_Objetivo (FK) ValorIdeal

Entidad Id_Entidad NombreEntidad DIM_FECHAS ID_FECHA FECHA SEMANA_DE_MES MES NUMERO_MES TRIMESTRE ANIO ETL_OPERACION ETL_TSTAMP

 %(  %( v (

Indicador Id_Indicador_Objetivo Id_Objetivo (FK) NombreIndicador Plazo FuncionarioResponsable FuncionarioSeguimiento FrecuenciaControl Formula ValorActual Meta

- Modelo Lgico del Data Mart



0RGHOR 'LPHQVLRQDO GHO 'DWD 0DUW 0RGHOR (VWUHOOD

DDM.DIM_Indicador DDM.FAC_KPI id_indicador_objetivo NombreIndicador Plazo FuncionarioResponsable FuncionarioSeguimiento FrecuenciaControl Formula ValorActual Meta DescripcionObjetivo ID_FECHA (FK) id_indicador_objetivo (FK) Id_Departamento (FK) ValorIdeal ValorEstimado ValorEjecutado

DDM.DIM_Departamento Id_Departamento NombreDep NombreLocalidad NombreEntidad

DDM.DIM_FECHAS ID_FECHA FECHA SEMANA_DE_MES MES NUMERO_MES TRIMESTRE ANIO ETL_OPERACION ETL_TSTAMP



'LVHxR GHO PRGHOR )tVLFR

La estructura necesaria para soportar el modelo lgico, comprende tres esquemas que se representan a continuacin:

% v (

- Modelo Estrella del Data Mart



(VTXHPD '6$

 v (

- Esquema DSA



(VTXHPD ':+
DWH.Indicador DWH.FAC_KPI id_indicador_objetivo: SMALLINT Id_Objetivo: INTEGER Id_Indicador: INTEGER NombreIndicador: VARCHAR(100) Plazo: DATE FuncionarioResponsable: VARCHAR(75) FuncionarioSeguimiento: VARCHAR(75) FrecuenciaControl: VARCHAR(10) Formula: VARCHAR(100) ValorActual: DOUBLE Meta: REAL DescripcionObjetivo: VARCHAR(200)

DWH.Departamento Id_departamento: INTEGER NombreDep: VARCHAR(30) NombreLocalidad: VARCHAR(30) NombreEntidad: VARCHAR(30)

ID_FECHA: INTEGER id_indicador_objetivo: SMALLINT Id_departamento: INTEGER fecha: DATE id_indicador: INTEGER id_objetivo: INTEGER ValorIdeal: REAL ValorEstimado: REAL ValorEjecutado: REAL

DWH.FECHAS ID_FECHA: INTEGER FECHA: DATE SEMANA_DE_MES: INTEGER MES: VARCHAR(20) NUMERO_MES: INTEGER TRIMESTRE: INTEGER ANIO: INTEGER ETL_OPERACION: ETL_OPERACION ETL_TSTAMP: ETL_TSTAMP



(VTXHPD '00
DDM.DIM_Indicador DDM.FAC_KPI id_indicador_objetivo: SMALLINT NombreIndicador: VARCHAR(100) Plazo: DATE FuncionarioResponsable: VARCHAR(75) FuncionarioSeguimiento: VARCHAR(75) FrecuenciaControl: VARCHAR(10) Formula: VARCHAR(100) ValorActual: DOUBLE Meta: REAL DescripcionObjetivo: VARCHAR(200) ID_FECHA: INTEGER (FK) id_indicador_objetivo: SMALLINT (FK) Id_Departamento: INTEGER (FK) ValorIdeal: REAL ValorEstimado: REAL ValorEjecutado: REAL

DDM.DIM_Departamento Id_Departamento: INTEGER NombreDep: VARCHAR(30) NombreLocalidad: VARCHAR(30) NombreEntidad: VARCHAR(30)

DDM.DIM_FECHAS ID_FECHA: INTEGER FECHA: DATE SEMANA_DE_MES: INTEGER MES: VARCHAR(20) NUMERO_MES: INTEGER TRIMESTRE: INTEGER ANIO: INTEGER ETL_OPERACION: ETL_OPERACION ETL_TSTAMP: ETL_TSTAMP

 %

% %

- Esquema DWH

- Esquema DDM



'LVHxR GH ORV SURFHVRV (7/

Esta arquitectura muestra como se convierte la base operacional a un modelo estrella, por medio de un proceso ETL.

v (

% %

- Arquitectura de los Procesos ETL

Proceso de carga del Data Mart

3URFHVR GH FDUJD GHO ODV GLPHQVLRQHV  Extraccin de datos del Sistema Fuente (Sistema operacional, DSA, DWH)  Almacenar en el depsito de datos (DSA, DWH, DDM)  Carga de las estructuras finales de dimensiones

3URFHVR GH &DUJD GH OD 7DEOD GH +HFKRV  Extraccin de datos del Sistema Fuente (Sistema Operacional, DSA, DWH)  Almacenar en el depsito de datos (DSA, DWH, DDM).  Depuracin  Creacin de enlaces con las dimensiones vinculadas a la tabla de hechos

% %

Proceso de Carga de Dimensiones.

  % %

Proceso de Carga de la Tabla de Hechos



'LVHxR GH OD $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD

$UTXLWHFWXUD GHO 6LVWHPD

Arquitectura del Sistema

 







'LVHxR GH OD DSOLFDFLyQ GH 9LVXDOL]DFLyQ

En la actualidad los reportes de desempeo son visualizados a travs de Microsoft Excel, en el formato que se muestra a continuacin, este formato es entregado por el departamento de Control de Gestin a los diferentes departamentos para que sean llenados por los responsables de cada objetivo. )RUPDWRV SDUD 5HSRUWHV 5HSRUWH GH 'HVHPSHxR

5HSRUWH GH 3ODQ GH $FFLyQ

8 764 31)'$%# " 2 5 2 0 (& !

Formato del reporte de Desempeo




)DVH  &RQVWUXFFLyQ 7HFQROyJLFD GHO 0RGHOR %6&

6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD

La seleccin de la herramienta se la realiz en el Captulo III.  'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV

3URFHVRV GH FDUJD GHO (VTXHPD ':+ &DUJD GH ':+B'(3$57$0(172

8 '@4 31)'%# " 2 9 2 0 (& $ !

Formato del reporte de Plan de Accin

8 4 231(E'B# A 2 F 0 & $ !

8 'D4 3C)'B# A 2 2 0 (& $ !

Carga de la dimensin DEPARTARMENTO - DWH

&DUJD GH ':+B,1',&$'25

Carga de la dimensin INDICADOR - DWH

&DUJD GH ':+B)(&+$6

3URFHVRV GH FDUJD GHO (VTXHPD ''0

8 2764 31)'$%# " G 2 0 (& ! 8 2764 31)'%# !" H 2 0 (& $

Carga de la dimensin FECHAS - DWH

&DUJD GH ':+B)$&B.3,

Carga de la dimensin TABLA DE HECHOS - DWH

&DUJD ''0',0B'(3$57$0(172

8 RP 3C)'$B# A 2 Q 2 0 (& !

8 4 231E'B# A 2 I 0 (& $ !

Carga de la dimensin DEPARTARMENTO- DDM

&DUJD ''0',0B,1',&$'25 'LPHQVLyQ

Carga de la dimensin INDICADOR - DDM

&DUJD ''0',0B)(&+$6 'LPHQVLyQ

8 SP 31)AB# A 2 4 2 0 (& $ ! 8 7PRP 231)AB# A 2 0 (& $ !

Carga de la dimensin FECHAS - DDM

&DUJD ''0)$&B.3,

Carga de la dimensin TABLA DE HECHOS - DDM

 

'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH YLVXDOL]DFLyQ \ UHSRUWHV 'HILQLFLyQ GH 8VXDULRV

A los usuarios del tablero de mando de la Subgerencia Financiera se les otorgo sus respectivos permisos especificando todo lo necesario para su utilizacin. Los usuarios definidos son los siguientes:

Vicepresidente Subgerente Financiero Jefe de Presupuesto Jefe de Contabilidad Jefe de Seg. y Gar. Jefe de Admin. Financiera Supervisor de Desarrollo IT
H64 23C( ""t 0 v u (

vicepresidente sgfinanciero jpresupuesto jcontabilidad jsegygar jadminfin pcuji

vicepresidente sgfinanciero jpresupuesto jcontablidad jsegygar jadminfin pcuji

All All Desktop Intelligence Web Intelligence Desktop Intelligence Web Intelligence Desktop Intelligence Web Intelligence Desktop Intelligence Web Intelligence All

.- Usuarios y permisos de Performance Management de Petroproduccin

Los permisos y derechos otorgados a los usuarios del tablero de mando se lo realizo tomando en cuenta las necesidades de informacin de cada uno, protegiendo informacin exclusiva para los niveles gerenciales de la empresa. (Ver Anexo 3).  'LVHxR GH 8QLYHUVRV 8QLYHUVRV

Los universos son creados en la herramienta 'HVLJQHU de Business Objects, a partir del modelo Data Mart creado en DB2, con la finalidad de ofrecer una interfaz que sea fcil de utilizar y entender para los usuarios no tcnicos, de modo que puedan ejecutar consultas y efectuar anlisis de los datos.

V X cV g1R7'W s T U

r T '3XqphSW i V V `

V g T ` e V fX AfAS%e

U d b V Y W U R'c`aB3X7SVS"T

8QLYHUVRV SDUD PpWULFDV

Este universo fue creado especficamente para productos de gestin de rendimiento (Performance Management), estos no se utilizan para analizar datos o crear informes, sino para especificar el cdigo SQL que se utiliza para crear una herramienta de supervisin de datos llamada mtricas . En un universo para mtricas se debe definir una restriccin basada en el tiempo, esto se realiza para limitar el periodo de clculo de la mtrica, ya que es un valor almacenado en el tiempo, para esto utilizamos una autocombinacin en el campo fecha dentro de la tabla de origen que genera el siguiente SQL: DDM.DIM_FECHAS.FECHA between @Prompt(' BEGIN_DATE'D' ,' ,,mono,free) AND @Prompt(' END_DATE'D' ,' ,,mono,free) Para el desarrollo del sistema se diseo los siguientes universos: Universo_Indicadores, Plan Accin: Estos universos son utilizados para crear reportes y efectuar anlisis de datos Universo_KPIs: Este universo especficamente se utiliza para definir mtricas.
5

Mtrica: Son valores de agregacin basados en el tiempo, se utilizan para realizar el seguimiento de rendimiento real y compararlo con un objetivo.

wx x y y


Universo de Indicadores

wx x e y fx d y

 g

Universos de Plan de Accin

wx h i j y

 k

Universo de Mtricas

([SRUWDFLyQ GH 8QLYHUVRV

Una vez que se ha definido y guardado los universos se debe exportarlos para que estn disponibles en las aplicaciones de Web Intelligence para generar reportes y Performance Management para la creacin de mtricas.

El universo es exportado a las tablas de metadatos o repositorio de Performance Management en el caso del universo para mtricas, y al repositorio de Business Objects para los otros universos, adems se debe seleccionar el dominio de universos de destino y el grupo de usuarios a los cuales se asignara los universos que se esta exportando, como se muestra en la figura anterior.

v s7Rt 31)'o%n "l u s r qp m

Pantalla de Exportacin de Universos



0pWULFDV

Las mtricas se crean luego de exportar el universo, ya que el universo esta a disposicin de Performance Management. Las mtricas se crean en Dashboard Manager en la seccin de Mtricas. (Consulte Anexo 2, Crear Mtricas).



2EMHWLYRV

Los objetivos se crean en Performance Manager en la seccin de Gestin de Objetivos.

v 7Rt s3r1)'%n "l s w qp o m

Mtricas


6

$QDOtWLFDV

Las analticas se crean el Dashboard Manager en la seccin de Crear una nueva analtica (Consulte Anexo 2). Las analticas son parte fundamental del Tablero de mando ayudan a evaluar el rendimiento de determinado indicador.

Analtica: Permite visualizar los niveles de rendimiento y tendencias sobre datos concretos.

v 7Rt s3r1)ABn Al s x qp o m

Objetivos

0DSD (VWUDWpJLFR

Una vez creado las mtricas y objetivos es posible crear el mapa estratgico que es la parte importante de un tablero de mando. Mapa estratgico: Esta analtica permite representar los objetivos, y mostrar como estos estn relacionados con la estrategia corporativa, permite adems trazar los vnculos de causa efecto, indicar si la mtrica actual muestra una tendencia a la alza o la baja.

6XVFULSFLyQ GH 2EMHWLYRV

Esta analtica muestra la lista Mis objetivos a los que un usuario est suscrito. Se trata de la misma
lista de objetivos que se utilizar mas adelante en Strategy Builder, para la definicin de la estrategia.

v ySt 31qE'Bn Al s s r p o m

Mapa estratgico creado en Dashboard Manager

$OHUWDV



5HSRUWH GH 'HVHPSHxR

Los reportes son creados en Info View. 5HSRUWH GH 'HVHPSHxR

v R7z s3r1E'Bn Al s | qp o m

v 7{Rz 31)'%n m"l s s r qp o

Pantalla de Suscripcin de Objetivos

Alertas

3ODQ GH $FFLyQ



&XDGURV GH PDQGRV

Los cuadros de mandos se crean en Dashboard Manager en la seccin de Generador de Cuadros de Mando.

El cuadro de mandos de la Subgerencia financiera muestra el rendimiento global de la Subgerencia as como de cada departamento de la misma.

v 7tRz 3C)'Bn Al s s r qp o m v s7Rz s31)'%n "l z r qp o m

Presentacin de Reporte de Desempeo

Presentacin de Reporte de Plan de Accin

Este cuadro de mando rene todos los reportes y analticas creadas, dando como resultado el Sistema de Gestin de rendimiento de la Subgerencia Financiera, centralizando la informacin necesaria para apoyar a la toma de decisiones.

v '6z s31qE'Bn Al s ~ r p o m

v '6z s31)'%n "l s } r qp o m

Pantalla principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera

Tablero de Mando del Departamento de Presupuesto



)DVH  ,PSODQWDFLyQ

La implementacin del Sistema de Gestin de rendimiento se lo hizo a travs de la intranet, utilizando el protocolo TCP/IP para la comunicacin, adems de los drivers para la comunicacin de las bases de datos de los sistemas de objetivos, DB2, y servidor de Business Objects. El acceso a Business Objects en modo cliente se lo realiza a travs del link Informacin Empresarial de la pgina Web de Petroproduccin http://www.ppr.com, a la cual podrn ingresar las personas autorizadas que se les ha asignado un Usuario y Password, dependiendo del los permisos que tenga cada usuario tendrn la posibilidad de realizar consultas o reportes, o acceder a Performance Management. Para el despliegue de la herramienta Web debe estar instalado el Internet information Server y SVGView que es un visualizador grfico. Pasos para ingresar al sistema:  Abrir el explorador de Internet  En el browser ingresar la direccin www.ppr.com  Dar clic en el link link Informacin Empresarial  Ingresar usuario y password  Dar clic en Ir a Gestin del rendimiento

 Escoger Subgerencia Financiera en la lista de Cuadro de Mandos jerarquizados empresariales. Finalmente el sistema quedar implantado y en produccin, dejando la posibilidad de construccin o incorporacin de nuevos requerimientos de negocio existentes en

Petroproduccin.



5HVXOWDGRV REWHQLGRV GH OD DSOLFDFLyQ GH OD JXtD SUiFWLFD

Al aplicar la gua prctica en la Subgerencia Financiera de Petroproduccin, se obtuvieron varios beneficios que se los menciona a continuacin junto con un anlisis comparativo de las ventajas obtenidas frente al sistema de evaluacin usado anteriormente.

$QiOLVLV &RPSDUDWLYR %HQHILFLRV 0HMRU GHILQLFLyQ GH OD HVWUDWHJLD GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD ,QGLFDGRU GH 0HMRUD Definicin de Objetivos Estndar para la definicin de Indicadores y metas Instrumento para entender y comunicar la estrategia a su gente. Contar con un modelo estratgico para la administracin del rea $QWHV Los objetivos definidos no apoyaban al cumplimiento de la estrategia. De manera superficial, sin ninguna base No se contaba con un medio para comunicar la estrategia $SOLFDQGR OD *XtD 3UiFWLFD Los objetivos estn alineados y apoyan el cumplimiento de la estrategia. Basado en el modelo BSC GH 0HMRUD 50%

100%

Mediante el Mapa Estratgico

100%

No se contaba con un modelo de gestin

Se cuenta con un modelo de gestin orientado por el modelo BSC

100%

.- Anlisis Comparativo - Definicin de la estrategia

Con la aplicacin de la gua prctica son notables los beneficios que se obtienen, ya que con un buen entendimiento y definicin de la estrategia queda claro los aspectos que se desean evaluar, lo cual contribuye a optimizar la evaluacin de la gestin. Mejorado en un 87.5% la definicin de la estrategia. 0HMRU GHILQLFLyQ GHO PpWRGR GH VHJXLPLHQWR GHO FXPSOLPLHQWR GH REMHWLYRV 3DUiPHWUR $QWHV En hojas en Excel, entregaba informacin solo del ltimo periodo evaluado y con capacidades limitadas de presentacin de informacin grfica. No se manejaba rangos No se emita ningn aviso para comunicar 8WLOL]DQGR OD JXtD SUiFWLFD Con herramientas de BI, permiten el acceso a infamacin histrica e informacin grfica ms flexible. Si maneja rangos indicando grficamente el estado del objetivo, permitiendo entender mas fcil y rpidamente la situacin en la que se encuentra el objetivo Emisin de alertas indicando el incumplimiento de objetivos GH 0HMRUD

Sistema de Evaluacin de Objetivos

Manejo de rangos o umbrales que muestren el estado de objetivo. Utilizacin de Alertas

vs

y6| s31q A'" r q

60%

100%

100%

el incumplimiento de los objetivos Informacin Grafica Si, contaban con informacin grafica pero sus grficos son estticos. Acceso a los reportes de desempeo en un tiempo prolongado.

Mayor flexibilidad en la presentacin de informacin grafica, permite la manipulacin de los grficos basados en datos histricos Acceso a los reportes de desempeo en tiempo real.

70%

Acceso a reportes de desempeo

v s7Rt 3Cq "q" { s r

80%

Anlisis comparativo - Definicin del mtodo de seguimiento de cumplimiento de objetivos

Con la aplicacin de la gua prctica se define un mtodo para realizar el seguimiento del cumplimiento de los objetivos, con lo que es posible monitorear el rendimiento de subgerencia financiera en el momento que se lo requiera. Obteniendo una mejora en el seguimiento del cumplimiento de los objetivos del 82%, lo cual contribuye en la mejora de la evaluacin de la gestin. 'LVPLQXFLyQ FRQVLGHUDEOH GHO WLHPSR GH DFFHVR D OD LQIRUPDFLyQ GH JHVWLyQ disminuir

Con la aplicacin de la gua prctica para implementar el modelo BSC, se consigue

considerablemente los tiempos del acceso a la informacin importante para la evaluacin de la estrategia la Tabla V.5 muestra duracin de las principales actividades que se realizan para obtener accesos a la informacin tanto en el sistema anterior como en el sistema qu se obtiene luego de aplicar la gua. Los resultados dieron como resultado un 96% de reduccin de tiempo. $QiOLVLV GH ORV 5HVXOWDGRV El anlisis comparativo realizado de los beneficios obtenidos al aplicar la gua prctica, determinan que se mejora la definicin de la estrategia en un 87.2 %, mejora la definicin del mtodo de seguimiento del cumplimiento de objetivos en un 82%, y disminuye el tiempo de acceso a la informacin de gestin en un 96%, estos beneficios contribuye a realizar una mejor evaluacin de la gestin de la subgerencia financiera en un 86% siendo un porcentaje alto de la mejora obtenida, por lo que se demuestra la hiptesis planteada en esta tesis.

&21&/86,21(6
 Dado que existen varias denominaciones para referirse al trmino Balanced Scorecard se lleg a la conclusin que es una metodologa que gua en todo el proceso de gestin llegando a obtener un modelo de gestin estratgica adaptado a las necesidades de cada empresa por lo que en sta tesis se lo denomina Modelo Balanced Scorecard.  Con la necesidad de realizar una gestin de rendimiento eficaz nace un nuevo concepto denominado Performance Manager, que es la convergencia de dos disciplinas la gestin de rendimiento (PM) y la inteligencia de negocios (BI), con el fin de comunicar la estrategia, supervisar y analizar las actividades de la empresa para optimizar el rendimiento.  La convergencia de dos conceptos Business Intelligence y Performance Management, han dado lugar a los tableros de mando como tcnica de gestin de rendimiento del modelo Balanced Scorecard, actualmente ms utilizada en las empresas.  El desarrollo de la gua prctica mostr ser de vital importancia en la implementacin del modelo Balanced Scorecard en la Subgerencia Financiera de Petroproduccin,

constituyndose en una herramienta fundamental para la definicin, seguimiento y anlisis del cumplimiento de la estrategia, as como tambin para la evaluacin del rendimiento.  Los proveedores de herramientas para la gestin de rendimiento en el mercado se incrementan considerablemente, por lo que se debe tomar en cuenta ciertas caractersticas que la herramienta debe cumplir, como: ser lder en el mercado, estar certificada por el Balanced Scorecard Collaborative, factibilidad econmica y sobre todo contar con un adecuado soporte tcnico.  En la seleccin de herramienta para la implementacin del modelo Balanced Scorecard, se determin que Business Objects cumple con los parmetros de seleccin establecidos por Petroproduccin, obteniendo un nivel de acatamiento mayor (97%) frente a Cognos (96%) y Microsoft (90%).  Los requerimientos de gestin de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin fueron determinados en base a la formulacin de la estrategia usando el modelo Balanced Scorecard contemplado en la gua prctica.

 Aplicando la gua prctica con el apoyo de la herramienta tecnolgica Business Objects, en la construccin del Sistema de Gestin de Rendimiento de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin, se logr plasmar su estrategia de gestin. Para esto, se consolid la informacin necesaria extrayndola de su fuente y almacenndola dentro de un data mart, para luego explotarla y analizarla. Obteniendo una clara mejora en la evaluacin del rendimiento, misma que lleg a un 86%.

5(&20(1'$&,21(6
 Se recomienda que la implantacin del modelo Balanced Scorecard vaya acompaado por un fuerte proceso de gestin de cambio, para disminuir la resistencia por parte del usuario.  Se recomienda que el grupo de trabajo para la construccin del Balanced Scorecard, est conformado por tcnicos, gestores y usuarios finales, ya que cada uno de ellos aporta conocimientos importantes para obtener un buen diseo y construccin del BSC.  Un cierto conocimiento del modelo Balanced Scorecard por parte de los tcnicos, ayudar a entender de mejor manera lo que se desea lograr con la construccin del sistema de gestin.  Conviene la construccin de un prototipo previo, con un caso real simplificado que cubra los requerimientos establecidos para el Balanced Scorecard, esto permitir dar mayor realismo a las expectativas de resultados del proyecto.  Antes de iniciar la implantacin de Balanced Scorecard, se debe dimensionar adecuadamente el trabajo a realizar , definir los niveles de usuarios a los que est dirigido, cuntos mapas estratgicos se construirn, cuntos indicadores, qu departamentos estarn involucrados, etc; sto ahorrar tiempo y mejorar la calidad del proyecto.  Para la construccin de ste tipo de sistemas se recomienda una adecuada seleccin de herramientas tecnolgicas lderes en el mercado; acorde a los requerimientos de la empresa ms factor econmico.  La aplicacin desarrollada puede tomarse como un punto de partida y continuar con el despliegue de modelo Balanced Scorecard en el resto de reas de la empresa.

5(680(1
La finalidad de esta tesis fue desarrollar una gua prctica para implementar el modelo Balanced Sorecard, para luego usarla como referencia en la construccin del Sistema de Gestin de Rendimiento en la Subgerencia Financiera de Petroproduccin. Para el desarrollo del proyecto se utiliz las siguientes tecnologas: IBM DB2 UDB 8.2

WorkGroup Edition para almacenamiento de datos y procesos ETL, y Performance Management de Business Objects como herramienta de gestin de rendimiento. Con la aplicacin de la gua prctica para implementar el modelo Balanced Scorecard se logr una mejora del 86% en la evaluacin de la gestin de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin; ste porcentaje es el resultado de: incremento de la definicin de la estrategia en un 87.5%, mejora en el seguimiento del cumplimiento de los objetivos con 82%, y una reduccin del 96% del tiempo en el acceso a la informacin de gestin. Con lo cual queda demostrada la hiptesis planteada en esta tesis. Business Objects fue seleccionada como herramienta tecnolgica para la implementacin del modelo BSC, ya que obtuvo el mayor porcentaje 97% de cumplimiento de los parmetros de seleccin establecidos. Por los resultados obtenidos con la implantacin de la gua prctica, se concluye que sta es de gran utilidad sobre todo para los usuarios finales de mandos medios y altos, que por lo general carecen de tiempo, ellos podrn visualizar el rendimiento de la organizacin en un solo vistazo, mejorando as la evaluacin del rendimiento. Se recomienda que para optimizar los resultados obtenidos, y el correcto funcionamiento del sistema de gestin de rendimiento se realicen las distintas fases, actividades y pasos detallados en la gua prctica, as como tambin verificar que los procesos de carga de datos en el data mart de los indicadores de gestin sean realizados correctamente.

*/26$5,2 '( 7(50,126

0LVLyQ Es la razn por qu y para qu existe una empresa. 9LVLyQ Es la meta alcanzar a largo plazo (VWUDWHJLD Son planes de accin a largo plazo, para alcanzar la visn de la empresa. ,QGLFDGRU Son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente las variables asociadas a las metas en el tiempo. 'LPHQVLyQ Las dimensiones corresponden a los ejes con los cuales se construye la vista multidimensional de la informacin clave del negocio, almacenada en la tabla de hechos. -HUDUTXtD Determinan como las instancias de la tabla de hechos pueden ser agregadas. Las jerarquas permiten las operaciones de drill-down en los procesos de consultas, esta conformada por el conjunto de entidades 7DEOD GH +HFKRV Es la tabla central de la estructura de la bodega. Esta tabla contiene los datos de inters para el negocio para el negocio, es decir, los valores para la construccin de los indicadores claves del negocio. 0RGHOR (VWUHOOD Es un conjunto de tablas en una base de datos relacional diseadas para representar datos de manera multidimensional, se caracteriza por tener una tabla central de hechos rodeada por tablas de dimensiones que contienen informacin desnormalizada de los hechos. %DODQFHG 6FRUGFDUG La herramienta que traduce la visin y estrategia de una organizacin en un arreglo comprensivo de causa efecto de objetivos. Esta herramienta fue diseada por los profesores Robert Kaplan y David Norton y su difusin es mundial. 0pWULFD Una mtrica, o indicador de rendimiento, es el indicador del rendimiento real se utilizan para realizar el seguimiento de rendimiento real y comprarlo con un objetivo. $QDOtWLFD Las analticas son representaciones visuales de los datos.

$OHUWD Una alerta informa al usuario de cualquier cambio importante que tiene lugar en la actividad empresarial. 7DEOHUR GH 0DQGR Medio que proporciona obtener una visn completa del rendimiento de la empresa. 8QLYHUVR Un universo es un archivo que contiene los parmetros de conexin para uno o varios middlewares de base de datos, estructuras SQL que representa las estructuras reales de la base de datos, esquemas de tablas y combinaciones utilizadas en la base de datos. La funcin de un Universo es ofrecer una interfaz fcil de usar y entender para los usuarios no tcnicos para que puedan efectuar consultas de una base para efectuar anlisis de datos. 'DWD :DUHKRXVH Bodega de datos corporativa, contiene datos consolidados y precisos para realizar anlisis de datos. 'DWD 0DUW Bodega de datos, orientada a un tema especfico, grupo de usuarios o un departamento. %DVH GH GDWRV PXOWLGLPHQVLRQDO Estos tipos de bases de datos utilizan estructuras para almacenar los datos que tienen la capacidad de relacionar ms de dos variables. En este tipo de bases de datos se usan cubos de datos. 3URFHVR (7/ Procesos de Extraccin, Transformacin y Carga son utilizado para almacenar datos en el data warehouse o data mart. 2/$3 Herramienta de consulta especializada para un data warehouse, para anlisis de datos. 6LVWHPDV GH ,QIRUPDFLyQ (MHFXWLYD (,6 Aplicaciones de alto nivel que pretenden, mediante el acceso a las diferentes bases de datos de una empresa, ofrecer a sus directivos los elementos clave para que puedan tomar decisiones sobre la marcha de sus negocios. Generalmente el directivo accede a pantallas grficas en las que se resumen los elementos ms importantes que debe tener en cuenta.

$1(;26

$QH[R 

$QH[R 

0$18$/ '( 868$5,2

Sist em a de Gest in de Rendim ient o de la Subgerencia Financiera

1',&( *(1(5$/
 ,1752'8&&,1 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    1.1. 1.2. 1.3. COMO USAR ESTE MANUAL ___________________________________________ - 190 AUDIENCIA ______________________________________________________ - 190 ACRNIMOS Y DEFINICIONES _________________________________________ - 190 -





02'2 '( 862 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB   

(-(&8&,1 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB   



3.1. MEN __________________________________________________________ - 192  6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     (VWUDWHJLD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     5HQGLPLHQWR GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     3UHVXSXHVWR &RQWDELOLGDG 6HJXURV \ *DUDQWtDV $GPLQLVWUDFLyQ )LQDQFLHUD   )81&,21(6 &2081(6 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    SUSCRIPCIN DE OBJETIVOS________________________________________________ - 195 CONTENIDO DE UN OBJETIVO ________________________________________________ - 195 ORDENAR LA LISTA DE OBJETIVOS ____________________________________________ - 196 FICHA PERSPECTIVA ______________________________________________________ - 196 FICHA COLABORAR _______________________________________________________ - 197 1RWDV BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    ESTADO DE UN OBJETIVO __________________________________________________ - 199 TENDENCIA DE UN OBJETIVO ________________________________________________ - 201 MAPA ESTRATGICO ______________________________________________________ - 202 )XQFLRQHV GH 0RYLPLHQWR SDUD PDSD HVWUDWpJLFR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    TENDENCIAS MTRICAS INTERACTIVAS _________________________________________ - 203 RBOL DE MTRICAS ______________________________________________________ - 204 VELOCMETRO __________________________________________________________ - 205 ALERTAS ______________________________________________________________ - 205 REPORTE DE DESEMPEO _________________________________________________ - 206 REPORTE META VS. VALOR ACTUAL __________________________________________ - 206 623257( BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB   
Zoom ____________________________________________________________________ - 202 Movimiento ________________________________________________________________ - 203 Agregar ___________________________________________________________________ - 198 Leer Notas ________________________________________________________________ - 199 Acciones recomendadas _____________________________________________________ - 197 -



 ,QWURGXFFLyQ

&RPR XVDU HVWH PDQXDO El presente Manual de Usuario le expondr como trabajar en el Sistema de Gestin de Rendimiento para la Subgerencia Financiera de Petroproduccin, presentndole las explicaciones de sus interfaces as como los principales objetos que forman parte del sistema; de tal manera que los usuarios no tengan inconvenientes al navegar a travs de l. En las ltimas pginas de este manual se muestra el ndice con las palabras ms utilizadas en este documento adems de su ubicacin con los nmeros de pginas, para que usted pueda encontrarlas rpidamente.

$XGLHQFLD El Manual esta dirigido a: Subgerente Financiero Jefes departamentales de la Subgerencia Financiera. Funcionarios responsables de Indicadores.

$FUyQLPRV \ 'HILQLFLRQHV %XVLQHVV 2EMHFWV Herramienta de Business Intelligence sobre la cual esta desarrollado el sistema de gestin de rendimiento. .3,V .H\ 3HUIRUPDQFH ,QGLFDWRUV: Indicadores clave de gestin, miden el nivel de cumplimiento de un proceso. 6*): Subgerencia Financiera. 'DVKGRDUGV Son cuadros de mando que proporcionan a los usuarios de cualquier nivel una visin completa del rendimiento de la organizacin. 0pWULFDV Son valores de agregacin basados en tiempo que miden el rendimiento real del indicador. 2EMHWLYR Un objetivo mide la consecucin de una determinada mtrica. Consta de un valor objetivo, de una zona de tolerancia. ,QGLFDGRU Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad.

8VXDULR Persona que utiliza un equipo, aplicacin, archivos, otros. 3DQWDOOD Ventana que muestra una interfaz. ,FRQR Pequea imagen que se muestra en la pantalla para representar un objeto que puede ser tratado por el usuario

(MHFXFLyQ
Para empezar el uso del Sistema de Gestin de Rendimiento siga los siguientes pasos:  Habr su explorador de Internet digite la direccin www.ppr.com  De clic en Informacin Empresarial usuario y password.  Aparcera la pantalla de Bienvenida a Business Objects, en la cual debe ingresar

 Haga clic en ,U D *HVWLyQ GH 5HQGLPLHQWR

 Haga clic en &RQH[LyQ para iniciar la ejecucin de Business Objects.

 Escoja Subgerencia Financiera para ingresar al Tablero de Mando o Dashdoard de la Subgerencia Financiera de Petroproduccin.

 Haga clic en &XDGUR GH 0DQGRV MHUDUTXL]DGRV HPSUHVDULDOHV

S ')'B A 7SE'B A

Pantalla de inicio de Business Objects

o en
Iconos para ingresar a gestin de rendimiento

0HQ~

0RGR GH 8VR

Una vez que ha ingresado al Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera, visualizar un men a nivel general (Ver Fig. 4) que contiene varias pestaas, cada una de las cuales le mostrara el rendimiento de la Subgerencia Financiera y de cada departamento en particular.

6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD Muestra una lista con los principales KPIs de la Subgerencia Financiera, desde esta ventana usted podr supervisar y analizar el avance de ejecucin real de todos los objetivos. Dentro de esta ventana usted tiene los siguientes objetos:  /LVWD GH 2EMHWLYRV GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD
La lista de objetivos muestra lo siguiente:

Podr hacer lo siguiente: Ir a: Estado de Objetivo

6')'B A A ')'% "

Ingreso al Tablero de mando de la Subgerencia Financiera

Men Principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera.

Objetivo: Nombre del Objetivo Indicador: Nombre del indicador Valor Ejecutado: Valor ejecutado real del ltimo mes.

Tendencia de Objetivo

*UiILFR 7RS  Muestra los 5 objetivos con mejor desempeo por cada mes, organizados en orden descendente, de la Subgerencia Financiera.

(VWUDWHJLD Muestra el mapa estratgico de la Subgerencia Financiera construido en base a la metodologa Balanced Socrecard, desde el cual podr tener acceso a informacin mas detallada acerca del cumplimiento de los objetivos y acciones recomendadas para cada estado de objetivo, podr tambin colaborar y compartir informacin con otros usuarios, conectando as estrategia, objetivos y personas. Dentro de esta ventana tiene acceso a lo siguiente: Mapa Estratgico de la Subgerencia Financiera Suscripcin de Objetivos

5HQGLPLHQWR GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD Muestra un rbol de mtricas y analticas con el porcentaje de cumplimiento mensual de la Subgerencia Financiera y de cada uno de sus departamentos, en esta ventana se podr visualizar el rendimiento global de la Subgerencia obteniendo una visin general del estado de la misma y de sus departamentos. Muestra los siguientes elementos: Velocmetro: % Mensual de cumplimiento de objetivos de la SGF. rbol de Mtricas Grafico de Tendencia: Ejecucin mensual de objetivos de la SGF.

3UHVXSXHVWR &RQWDELOLGDG 6HJXURV \ *DUDQWtDV $GPLQLVWUDFLyQ )LQDQFLHUD Muestra los principales KPIs de cada departamento de la Subgerencia Financiera, las cuales permiten medir y analizar el rendimiento del departamento sealado, mediante la supervisin de mtricas, presentacin de alarmas, reportes y analticas, que permiten obtener de manera fcil y rpida un enfoque del rendimiento departamental. Muestra los siguientes elementos para cada departamento:  /LVWD GH 2EMHWLYRV
La lista de objetivos muestra lo siguiente:

Objetivo: Nombre del Objetivo Indicador: Nombre del indicador Valor de Indicador: Valor ejecutado real del ltimo mes. Tendencia Superior Tendencia Inferior

Podr hacer lo siguiente: Ir a:   Estado de Objetivo Tendencia de Objetivo

5HSRUWH 0HWD YV 9DORU $FWXDO $ODUPDV

Podr ir a:   5HSRUWH GH GHVHPSHxR 5HQGLPLHQWR

5HQGLPLHQWR Muestra el rendimiento individual de cada departamento. Muestra los siguientes elementos: x x x Top 3: Muestra los tres objetivos con mejor de desempeo del departamento Velocmetro: % de cumplimiento del departamento Grfico de Tendencia: Valor Ejecutado por el departamento

1RWD Todos los elementos mencionados anteriormente estn presentes para todos los departamentos.

 ')'B A

Submen del departamento de Presupuesto.

6XVFULSFLyQ GH 2EMHWLYRV Muestra la lista Mis Objetivos a los que el usuario esta suscrito, permite supervisar el rendimiento de las mtricas claves, con respecto a los destinos establecidos. Muestra la siguiente informacin de los objetivos: Objetivo: Valor de objetivo o meta establecida. Real: Valor ejecutado real del ultimo mes. Varianza: Porcentaje de variacin de periodo a periodo.

)XQFLRQHV &RPXQHV

Podr hacer lo siguiente: Ir a Contenido de un objetivo Ordenar lista de Objetivos

&RQWHQLGR GH XQ REMHWLYR Puede ver lo siguiente para cada objetivo: Barra de ttulo y fecha de envo

7 E'B A

Tablero de mando del departamento de Presupuesto.

Ficha Perspectiva Ficha Colaborar

2UGHQDU OD OLVWD GH REMHWLYRV Puede ordenar su lista de objetivos por: Prioridad Fecha Estrategia Estado Asunto Tipo Funciones

)LFKD 3HUVSHFWLYD La Ficha Perspectiva contiene la siguiente informacin para el objetivo: La estrategia Los destinatarios del objetivo El propietario del objetivo Una o ms analticas que contengan lo siguiente: Estado del objetivo Tendencia del objetivo El valor de destino El valor real Acciones recomendadas

 ')'% "

Barra de titulo y fecha del Objetivo.

$FFLRQHV UHFRPHQGDGDV Su objetivo puede incluir acciones recomendadas que son definidas por el autor del objetivo. Cuando haya completado dichas acciones, seleccione (IHFWXDGR, al lado de la accin, para notificar al autor del objetivo que la ha realizado. )LFKD &RODERUDU La ficha Colaborar muestra los siguientes detalles de la actividad del objetivo: Fecha y hora de las acciones de la actividad Icono de agregar nota Icono de estado Notas

7 E'B A

Ficha Perspectiva.

1RWDV Puede Agregar y Leer notas vinculadas a las actividades del objetivo. $JUHJDU En la ficha Colaborar de un objetivo, puede enviar una nota a cualquiera de los destinatarios.

3DUD HQYLDU XQD QRWD SDUD XQD DFWLYLGDG GH REMHWLYR  Haga clic en el icono de agregar nota ubicada junto a la fecha y la hora de la actividad.  Escriba el texto en el cuadro 1RWD.  Seleccione los destinatarios de la nota: 7RGRV ORV GHVWLQDWDULRV GHO REMHWLYR: seleccione esta opcin para que la nota sea visible para cualquiera que la vea en la Ficha Colaborar.

 )AB A  ')'B A

Ficha Colaborar.

Pantalla de envi de nota.

)XQFLRQHV R SHUVRQDV HVSHFtILFDV: seleccione esta opcin para elegir 3XEOLFDGRU GH REMHWLYRV: seleccione esta opcin para que la nota slo est visible en la Ficha Colaborar del publicador del objetivo. destinatarios por nombre o funcin.

 Haga clic en (QYLDU. La nota aparecer bajo la actividad. /HHU 1RWDV En la Ficha Colaborar de un objetivo, una actividad puede tener notas enviadas por cualquiera que sea destinatario de un objetivo.

3DUD OHHU XQD QRWD  Haga clic en una nota debajo de una actividad.  Para responder a la nota, haga clic en 5HVSRQGHU.  Escriba la respuesta en el cuadro 1RWD.  Seleccione los destinatarios.  Haga clic en (QYLDU. Su nota aparecer bajo la nota a la que ha respondido (VWDGR GH XQ 2EMHWLYR
El estado del objetivo le ayuda a interpretar el rendimiento de una mtrica, de forma sencilla y visual. El estado del objetivo para un determinado perodo viene determinado por la posicin del valor real de la mtrica dentro de una zona de tolerancia de dicho periodo. El estado del objetivo se representa mediante los siguientes colores:

SR )AB A

Pantalla de lectura de notas.

El verde representa un objetivo que cumple sus objetivos. El amarillo representa un objetivo que est dentro del margen de tolerancia. El rojo representa un objetivo que est por debajo de sus objetivos definidos. El gris representa un estado indeterminado. Esto significa que faltan el valor de tolerancia, el de mtrica, o ambos. Un objetivo tambin puede aparecer en gris cuando su ltimo perodo de mtrica va por delante del ltimo perodo del objetivo.

3DUD YLVXDOL]DU HO HVWDGR GH XQ REMHWLYR  En la lista de mtricas seleccione el objetivo, para el cual desea ver su estado

 Pulse en la columna que esta identificada por el icono de Estado de Objetivo

 E'B A

76 E'B A

Icono Estado de Objetivo.

Estado de Objetivo.

7HQGHQFLD GH XQ 2EMHWLYR
La tendencia del objetivo viene determinada por la comparacin del % de logro del objetivo, a lo largo de los dos ltimos perodos. La tendencia para un objetivo est representada mediante un smbolo ms en verde o un smbolo menos en rojo.

Un smbolo de color se utiliza para cada tendencia de objetivo:

Una tendencia que ha mejorado aparece como un -> de color verde Una tendencia que est empeorando aparece como un -> de color rojo Una tendencia que no ha cambiado aparece como un -> de color amarillo Una tendencia de la que no se sabe nada aparece como un -> gris.

3DUD YLVXDOL]DU HO HVWDGR GH XQ REMHWLYR  De la lista seleccione un objetivo.

 Pulse en la columna que esta identificada por el icono de Estado de Objetivo.

)LJXUD Icono Tendencia de Objetivo

'@ )AB A

Estado de Tendencia.

0DSD (VWUDWpJLFR Podr hacer lo siguiente: Ir a: Estado de Objetivo desde el mapa estratgico.

Pulsando el icono

Tendencia de Objetivo desde el mapa estratgico.

Pulsando el icono

Reporte de Desempeo

Pulsando el Icono

desde el mapa estratgico.

)XQFLRQHV GH 0RYLPLHQWR SDUD PDSD HVWUDWpJLFR =RRP Para acercar la imagen, utilice &WUO y haga clic. Para seleccionar un rea que ampliar, utilice &WUO mientras hace clic y arrastra. Movimiento Zoom

 ')'% "

Mapa Estratgico de la Subgerencia Financiera.

Para alejar la imagen, utilice &WUO + 0D\~V y haga clic. Tambin puede hacer clic con el botn derecho del ratn y seleccionar $FHUFDU, 5HGXFLU, u 9LVWD 2ULJLQDO desde el men de acceso directo.

0RYLPLHQWR Para moverse alrededor de un mapa que no cabe en la ventana del explorador, Puede utilizar $OW + flecha, cuando %ORT 'HVSO est habilitado. utilice $OW y haga clic y arrastre.

7HQGHQFLDV PpWULFDV LQWHUDFWLYDV La tendencia mtrica interactiva muestra las tendencias interactivas en un formato flexible e interactivo. Tendencia mtrica interactiva permite cambiar los parmetros rpidamente y ver los cambios de inmediato. Puede seleccionar uno de los siguientes tipos de mtricas para mostrar: %UXWR el valor bruto de la mtrica u objetivo

GH RULJHQ la divisin entre 2 valores de una nica mtrica. La frmula genrica

es: perodo actual del valor mtrico / perodo de origen del valor mtrico. Tomemos por ejemplo una mtrica mensual cuyo ltimo valor es Sept.- 2000. Si ha seleccionado el intervalo 6 ltimos meses, el perodo de origen es Abr.-2000. GH YDULDFLyQ GH RULJHQ el cambio relativo entre un valor actual y un valor de origen de una nica mtrica. Una tendencia de % de origen comienza en el 100%. La frmula genrica es: (perodo actual del valor mtrico - perodo de origen del valor mtrico) / perodo de origen del valor mtrico. La ventaja de % de variacin de origen frente a % de origen es que representa mejor la direccin del cambio. Un % de variacin de origen negativo significa que el cambio es negativo. Un % de cambio de origen positivo significa que el cambio es positivo. 9DULDFLyQ diferencia entre dos valores. La frmula genrica es: perodo actual del valor de la mtrica - perodo anterior del valor de la mtrica. Una tendencia de % de cambio de origen siempre comienza en 0%.

El perodo anterior depende del perodo actual. Debe definir el desfase que desee entre el perodo actual y el perodo anterior. Tomemos por ejemplo una mtrica mensual con una variacin de desfase anual. El valor resultante para enero de 2001 representa el valor absoluto del cambio entre el valor de enero de 2001 y el valor de enero de 2000. GH YDULDFLyQ la variacin relativa entre dos valores de una nica mtrica u objetivo. La frmula genrica es: (perodo actual del valor mtrico perodo anterior del valor mtrico) / perodo anterior del valor mtrico. La ventaja de % de variacin frente a la variacin es que permite establecer una comparacin entre dos mtricas que tienen tipos de unidades diferentes (por ejemplo, Nmero de clientes frente a Ingresos totales) y unidades de medida distintas (Ingresos en centenas de millones de dlares frente a Beneficios en decenas de millones de dlares). 6XPD DFXPXODWLYD

$FXPXODGR WULPHVWUDO

$FXPXODGR PHQVXDO

UERO GH PpWULFDV Muestra la estructura de la subgerencia financiera de forma jerrquica y proporciona una visin general del rendimiento, las hojas que componen el rbol representan los departamentos que conforman la subgerencia financiera que contienen mtricas de nivel inferior que contribuyen al rendimiento general de la subgerencia.

Podr hacer lo siguiente dando clic en cada hoja del rbol para cada departamento: Ir a: Tendencia de Objetivos Desplazarse a una fecha especifica.

9HORFtPHWUR
Muestra la informacin de una mtrica u objetivo utilizando una presentacin visual similar a la del tablero de un coche. Esta presentacin incluye un control de desplazamiento temporal que recorre los valores actuales y los valores histricos.

$OHUWDV Una Alerta se activa cuando la mtrica monitoreada no cumple con el valor establecido como meta indicndole que el objetivo no se esta cumpliendo y que acciones puede realizar.

 E'B A

 E'B A

76 ')'% "

rbol de mtricas de la Subgerencia Financiera.

Velocmetro.

Alertas.

5HSRUWH GH 'HVHPSHxR Muestra el reporte de desempeo con el formato entregado por Control de Gestin. Este reporte contiene dos pestaas: Reporte de Desempeo Plan de Accin

Podr hacer lo siguiente:  Escoja el reporte que desea analizar:

 Ejecute la consulta

 Profundizar el anlisis

5HSRUWH 0HWD YV 9DORU $FWXDO Muestra el valor de la meta comparado con el valor ejecutado. Podr hacer lo siguiente:  Ejecutar la Consulta

 Profundizar el anlisis 3DUD HMHFXWDU OD FRQVXOWD  En el contexto de anlisis de las listas escoja los parmetros de consulta.

 Pulse Actualizar Datos

7R E'B A

R7 E'B A

7R ')'% "

Pestaas de seleccin de los reportes de desempeo.

Barra de contexto de anlisis de reportes.

Botn para actualizar reportes.

 Analice los Datos 3DUD SURIXQGL]DU HO DQiOLVLV  Escoja un campo del reporte que este subrayado

 Navegue en los distintos niveles de consulta

6RSRUWH
Si desea tener ms informacin acerca de este sistema, puede contactarse con la Unidad de Sistemas de Petroproduccin en las siguientes extensiones: 3019, 3010 ,3015

7R )AB A

Campo de reporte subrayado para profundizar anlisis.

$QH[RV 

0DQXDO 7pFQLFR

,QWURGXFFLyQ
$FHUFD GH HVWH 0DQXDO
El presente Manual Tcnico est dirigido a todas aquellas personas que desean tener un conocimiento mucho ms amplio acerca del desarrollo del Sistema de Gestin de Rendimiento de la Subgerencia Financiera, utilizando la herramienta Business Objects y sus productos de Gestin de Rendimiento, en s Tcnicos y Desarrolladores de Software que utilizaran el sistema desde un punto de vista mucho ms tcnico que superficialmente, lo cual permitir que posibles versiones a futuro del software, tengan un sustento en este manual.

$FHUFD GH ODV KHUUDPLHQWDV GH *HVWLyQ GH UHQGLPLHQWR

Los productos de gestin del rendimiento de Business Objects son un conjunto de aplicaciones analticas que permiten a las organizaciones crear aplicaciones analticas personalizadas que satisfacen sus necesidades especficas. Constan de una aplicacin integrada o generador de cuadros de mandos, un catlogo de plantillas analticos y motores analticos integrados. Los motores analticos proporcionan la capacidad de procesamiento para analizar datos en una amplia gama de reas empresariales. Esta informacin se puede enviar fcilmente a interfaces de cuadro de mandos para una comprensin rpida del negocio. 'DVKERDUG 0DQDJHU Dashboard Manager es el producto de gestin del rendimiento que permite crear cuadros de mandos que proporcionan visibilidad a las actividades empresariales de la organizacin. Dashboard Manager ofrece mtricas, funciones de alerta y gestin de cuadros de mandos para ayudar a controlar y comprender las actividades empresariales de la organizacin.

3HUIRUPDQFH 0DQDJHU Performance Manager ayuda a la organizacin a comunicar estrategias, administrar el rendimiento y proporcionar a los usuarios la informacin clave que necesitan para tomar decisiones. Mediante Performance Manager, se crean objetivos basados en mtricas. Los flujos de decisiones y de anlisis se crean y vuelven a utilizar para facilitar el anlisis y la resolucin de problemas empresariales comunes. 1RWD Antes de utilizar Performance Manager, se debe crear mtricas en Dashboard Manager.

&UHDFLyQ GH 8QLYHUVRV
&UHDFLyQ GH OD FRQH[LyQ FRQ OD EDVH GH GDWRV
En este paso, se crear un universo utilizando la base de datos del Dataware house, donde se encuentra el data mart creado para los indicadores de gestin. A pesar de que ya existe una conexin con la base de datos, se mostrara como crear una nueva. Las conexiones de base de datos se crean con el Asistente de nueva conexin. 3DUD DFFHGHU DO $VLVWHQWH GH QXHYD FRQH[LyQ  En Designer, seleccione $UFKLYR > 1XHYR.

 Se abre el cuadro de dilogo 3DUiPHWURV GHO XQLYHUVR.

Haga clic en Nueva.

Se abre el Asistente de nueva conexin.

3DUD FUHDU OD FRQH[LyQ FRQ OD EDVH GH GDWRV  En el Asistente de nueva conexin, haga clic en 6LJXLHQWH, el asistente se abre la Seleccione &OLHQWH ,%0 '% en ,%0 > '% 8'% Y, el controlador correspondiente a una base de datos de DB2. pantalla Seleccin del middleware de la base de datos.

E cA)"' %3

"

En la ficha Definicin, en el cuadro Nombre, escriba, el nombre del universo que va a crear,

 Haga clic en 6LJXLHQWH. Se abre la pantalla Parmetros de conexin.

 Escriba la informacin necesaria, segn se indica a continuacin: 1RPEUH, escriba un nombre para la conexin, GZK

7LSR, seleccione 'H VHJXULGDG para una conexin con seguridad.

1RPEUH GH XVXDULR \ &RQWUDVHxD escriba el usuario y contrasea definido 1RPEUH GHO RULJHQ GH GDWRV, seleccione ':+B335/, que es la base de datos del Dataware House de PPR. durante la instalacin.

 Haga clic en 6LJXLHQWH.

 Haga clic en 3UREDU FRQH[LyQ. Aparece un mensaje en el cuadro de dilogo que indica que el servidor est respondiendo.

 Haga clic en 6LJXLHQWH y luego en Finalizar. El Asistente de nueva conexin se cierra y la nueva conexin aparece en el cuadro de dilogo Parmetros del universo.

'LVHxR GHO 8QLYHUVR

El universo para el sistema se construyo utilizando las siguientes tablas de la base de datos.

Haga clic en Aceptar. Se cierra el cuadro de dilogo y se abre la ventana de Designer.

DDM.DIM_DEPARTAMENTO DDM.DIM_INDICADOR DDM.DIM_FECHA DDM.FAC_KPI

La tabla DDM.FAC_KPI, contiene valores de indicadores, con los cuales se medir el rendimiento, las dems tablas como indica sus nombres contienen informacin acerca departamento, indicador, y fecha. El primer paso para crear un universo consiste en seleccionar las tablas. 6HOHFFLyQ GH ODV WDEODV 3DUD VHOHFFLRQDU ODV WDEODV  Haga clic con el botn derecho en la pgina en blanco de la ventana de Designer.

 En el men que aparece, haga clic en 7DEODV.

 Se abre el Explorador de tablas. Haga doble clic en las tablas siguientes: DDM.DIM_DEPARTAMENTO, DDM.DIM_INDICADOR, DDM.DIM_FECHA, DDM.FAC_KPI. Las tablas aparecen en el panel derecho de la ventana de Designer, como se muestra a continuacin.

 Cierre el Explorador de tablas. &UHDFLyQ GH ODV FRPELQDFLRQHV El paso siguiente consiste en crear la combinacin entre las tablas a partir de los campo PK.

3DUD FUHDU FRPELQDFLRQHV  Haga clic en el men +HUUDPLHQWDV ! 'HWHFFLyQ $XWRPDWL]DGD ! 'HWHFWDU &RPELQDFLRQHV  Haga clic en el men +HUUDPLHQWDV ! 'HWHFFLyQ $XWRPDWL]DGD ! 'HWHFWDU &DUGLQDOLGDGHV 'HVLJQHU detectara automticamente las combinaciones y cardinalidades existentes entre las tablas. Obtenemos lo siguiente:

&UHDFLyQ GH FODVHV El paso siguiente consiste en crear nuevas clases. Una clase es un contenedor de objetos. Una clase es equivalente a una carpeta en el entorno Windows. Las clases se crean para contener objetos que tienen un propsito comn dentro del universo. En este paso crear la carpeta de clases e incluir objetos en ella. 3DUD FUHDU FODVHV  Haga clic con el botn derecho en el panel izquierdo y seleccione &ODVH en el men.

 El cuadro de dilogo Editar propiedades se abre en la ficha Definicin. ,QGLFDGRUHV

 En el cuadro 1RPEUH GH OD FODVH, escriba un nombre para la clase,

 Haga clic en $FHSWDU.

 En el panel derecho, resalte el campo VALORIDEAL de la tabla FAC_KPI y arrastre el cursor a la carpeta de clases que acaba de crear en el panel  El objeto aparece como una dimensin en la carpeta de objetos. izquierdo.

 Lleve a cabo lo mismo con los dems campos.

'HILQLFLyQ GH ODV SURSLHGDGHV GH REMHWRV Despus de crear la carpeta de clases e incluir objetos en ella, define las propiedades de cada objeto. 3DUD GHILQLU ODV SURSLHGDGHV  Haga doble clic en el objeto 9DORU ,GHDO.  Haga clic en la ficha 'HILQLFLyQ. Se abre el cuadro de dilogo Editar propiedades.

 Haga clic en la ficha 3URSLHGDGHV.

1~PHUR, aparecen en los cuadros correspondientes.

De forma predeterminada, el nombre del objeto, 9DORU ,GHDO, y el tipo,

 En Calificacin, seleccione ,QGLFDGRU. El cuadro de dilogo cambia para mostrar un cuadro donde elige cmo se proyecta el indicador cuando se agrega. De forma predeterminada, en el cuadro Funcin aparece Suma. Conserve este valor.

 Repita los pasos 1 a 5 para cambiar las propiedades de los dems elementos. &UHDFLyQ GH OD UHVWULFFLyQ :KHUH Aqu se crear una restriccin Where en el indicador. Crea una combinacin que compara la tabla consigo misma. Esto se denomina autocombinacin. La utilizacin de la restriccin Where fuerza la combinacin con la restriccin de fecha. 3DUD FUHDU OD UHVWULFFLyQ :KHUH  Para cada indicador, haga doble clic en el indicador.  En el cuadro :KHUH, escriba lo siguiente: DDM.DIM_FECHA between Se abre el cuadro de dilogo Editar propiedades.

 Haga clic en $SOLFDU y, a continuacin, en $FHSWDU.

@Prompt(BEGIN_DATE,D,,mono,free) AND  Haga clic en $QDOL]DU para comprobar el SQL. El siguiente mensaje aparece en la pantalla: El anlisis se ha realizado con xito. @Prompt(END_DATE,D,,mono,free)

 Haga clic en $FHSWDU dos veces.  Haga clic en *XDUGDU.  Haga clic en el icono *XDUGDU para guardar el universo.

&UHDFLyQ GH )LOWURV

El ltimo elemento de este universo de mtricas empresariales es la restriccin de poblacin o filtro. Estos filtros se utilizan en Dashboard Manager para limitar las mtricas al crearlas. 3DUD GHILQLU XQ ILOWUR

 En la barra de herramientas de Designer de clic en

Se abre le pantalla de (GLWDU SURSLHGDGHV GH FRQGLFLyQ

 En el campo :KHUH haga clic en

 En el campo 'HVFULSFLyQ escriba una descripcin del filtro Se abre la pantalla (GLWDU FRQGLFLyQ para definir la condicin

 En el campo 1RPEUH asigne un nombre al filtro.

 En la seccin de 7DEODV \ &ROXPQDV seleccione la tabla y el campo sobre  En el seccin 2SHUDGRUHV seleccione un operador para la condicin. el cual se aplicara la condicin.

 Haga clic en $QDOL]DU para comprobar la sintaxis.

 Haga 2 veces clic en $FHSWDU El filtro creado aparecer en el panel izquierdo del designer.

([SRUWDFLyQ GHO XQLYHUVR

Despus de crear la restriccin Where, ya puede exportar el universo. La exportacin del universo permite que se utilice con Dashboard Manager. 3DUD H[SRUWDU HO XQLYHUVR  En el men principal, seleccione $UFKLYR > ([SRUWDU. Aparece el cuadro de dilogo Exportar universo.

 Haga clic en ([DPLQDU para localizar la carpeta que corresponde al  Seleccione 7RGRV, que es el grupo al que asigna el universo. servidor del dominio al que desea exportar el universo.

 Seleccione el universo que desea exportar, en este caso XQLYHUVR .3,

 Haga clic en $FHSWDU. El universo se exporta correctamente.

Una vez creado y exportado el universo se agregar el universo a la lista de universos disponibles de Performance Management.

&RQILJXUDFLyQ GHO 6LVWHPD

Para acceder a la pgina de informacin de la configuracin

 De clic en Informacin Empresarial usuario y password.

 Habr su explorador de Internet digite la direccin www.ppr.com

 Aparcera la pantalla de Bienvenida a Business Objects, en la cual debe ingresar

 Haga clic en &RQH[LyQ para iniciar la ejecucin de Business Objects.  Haga clic en el botn &RQILJXUDU de la barra de servicios.  Haga clic en ,U D *HVWLyQ GH 5HQGLPLHQWR

Aparece la pgina de informacin de la &RQILJXUDFLyQ

$JUHJDU HO XQLYHUVR
&RQILJXUDFLyQ GHO VLVWHPD de Gestin de Rendimiento. En una misma base de datos puede haber conectados varios universos. En este paso, agregar el universo que ha creado en Designer. 3DUD DJUHJDU HO XQLYHUVR  Haga clic en 8QLYHUVRV. Aparece la pgina Definicin de universo. Los universos se definen, conectan y editan desde la pgina Universo de la ficha

 Haga clic en $JUHJDU XQ XQLYHUVR. Aparece el cuadro de dilogo Agregar universo.

 En la lista 8QLYHUVR GH LQGLFDGRUHV, seleccione el universo que va ha utilizar en este caso 8QLYHUVR GH .3,V. Cuando efecta la seleccin, el nombre del universo y el dominio donde  Haga clic en $FHSWDU. est incluido aparecen en los cuadros. El universo se agrega a la lista de universos disponibles.

 Resalte el universo que acaba de agregar. 8QLYHUVR .3,V  Haga clic en $FWXDOL]DU. Se activa el botn $FWXDOL]DU.

Dado que todava no se ha creado mtricas en el universo, no existen mtricas para actualizar, por lo que no es necesario seleccionar. La parte inferior de la pantalla muestra el contenido del universo.

 Haga clic en ,QGLFDGRUHV \ GLPHQVLRQHV. Los objetos creados en el universo aparecen bajo la carpeta del universo KPIs. A medida que resalta los indicadores, el cdigo SQL correspondiente aparece en el cuadro SQL. Puede ver la clusula Where definida en Designer.

$JUHJDU XQD 'LPHQVLyQ

Las dimensiones se pueden utilizar para personalizar el contenido de la analticas definiendo asociaciones entre sectores y usuarios. As mismo puede usarse para crear mtricas por sectores.

3DUD DJUHJDU XQD 'LPHQVLyQ

 Haga clic en $JUHJDU

Aparece el cuadro de dialogo &UHDU GLPHQVLyQ

 En el campo 1RPEUH asigne un nombre para la dimensin GLPHQVLyQ

 Haga clic en la casilla 6L GHVHR FUHDU PpWULFDV SRU VHFWRUHV HQ HVWD

 En el campo UHD GH DVXQWR seleccione el universo ,QGLFDGRUHV de las dimensiones creadas en el universo.

 En 2EMHWR QRPEUH GH GLPHQVLyQ y FyGLJR GH GLPHQVLyQ seleccione una  En el campo 1RPEUH GH VHFWRU JOREDO asigne un nombre de sector global.  Haga clic en 6LJXLHQWH  Haga clic en $FWXDOL]DU Se muestra los sectores que se utilizaran para calcular mtricas

 Haga clic en 6LJXLHQWH  Haga clic en )LQ En la lista de Dimensiones disponibles aparece la dimensin creada.

$JUHJDU XQ FDOHQGDULR
El paso siguiente consiste en asegurarse de que dispone de un calendario adecuado. Tanto las mtricas, como los objetivos, se basan en un perodo de tiempo especfico. Cuando se crean mtricas y objetivos se asocian con un calendario. 3DUD DJUHJDU HO FDOHQGDULR  Haga clic en $JUHJDU. Aparece el cuadro de dilogo Agregar un calendario.

 Especifique el nombre del calendario, en este caso 0HQVXDO  Escriba una descripcin.  En Tipo de periodos, seleccione &DOHQGDULR.  En el cuadro ,QWHUYDOR, seleccione 0HQVXDO.

 En Visualizacin del periodo, seleccione OWLPR GtD GH 3HULRGR y, en el  Seleccione el lapso de calendario. cuadro )RUPDWR, seleccione el formato adecuado para su equipo.

 Haga clic en $FHSWDU.

El calendario XQLYHUVR GH GHPRVWUDFLyQ aparece en la lista de

calendarios disponibles.

En este punto, ya se puede proceder a crear mtricas en el universo. Haga clic en el botn *HVWLyQ GHO UHQGLPLHQWR para salir de la pgina de configuracin.

&UHDFLyQ GH PpWULFDV
Se utilizar Dashboard Manager para crear mtricas utilizando el Universo KPIs, creado en Las mtricas se crean en el cuadro de dilogo &UHDU PpWULFD.  En la ficha Dashboard Manager, haga clic en 0pWULFDV. Designer.

3DUD FUHDU PpWULFDV

 Haga clic en $JUHJDU y seleccione 1XHYD PpWULFD en la lista.

 En 0pWULFDV GLVSRQLEOHV, localice 8QLYHUVR .3,CV.

Aparece el cuadro de dilogo &UHDU PpWULFD y la primera de las tres pginas donde crear la mtrica. En la parte izquierda de la pgina Indicador, en Seleccione un indicador, aparecen los objetos de indicador creados en Designer. En la parte derecha, aparece una lista de funciones de agregacin.

 Seleccione el indicador. 5. Seleccione la funcin de agregacin. 6. Seleccione una Dimensin.  Haga clic en Siguiente. El cuadro de dilogo cambia para mostrar la pgina Filtros. Estn disponibles varios filtros.

 Seleccione un Filtro y haga clic en Siguiente. El cuadro de dilogo Crear mtrica cambia de nuevo para mostrar la pgina Atributos.

 Asigne un nombre a la mtrica.

 En el cuadro Intervalo de clculo, seleccione un calendario, en este caso 0HQVXDO Conserve los valores predeterminados de: Tipo de actualizacin Opciones de almacenamiento Parmetros

 Haga clic en el icono de calendario de +LVWRULDO GH PpWULFDV y seleccione la fecha  Haga clic en 'HWHQHU FiOFXOR GH PpWULFD y seleccione la fecha de fin. de inicio

 Haga clic en )LQDOL]DU.

 Haga clic en $FWXDOL]DU y confirme la operacin. Cuando se actualiza la mtrica, la seccin Historial de mtricas cambia para sealar las fechas de ,QLFLR, OWLPD y )LQ de la mtrica. Nota: Si olvida hacer clic en Actualizar, los datos no se muestran correctamente cuando crea la analtica.

1RWD Cuando cre el universo en Designer, cre dimensiones adems de los indicadores. Las dimensiones se utilizan para crear mtricas seccionadas. Una mtrica se divide en sectores al cortarla en sectores de datos independientes para realizar un anlisis ms detallado. Los filtros son condiciones que limitan la informacin que se obtiene a la informacin especfica que resulta ms til. Las dimensiones y filtros forman parte integral de la utilizacin de productos de gestin del rendimiento; sin embargo, no se emplearn en este tutorial. Para obtener ms informacin sobre la utilizacin de dimensiones y filtros, consulte la ayuda en pantalla.

&UHDFLyQ GHO REMHWLYR

Para crear objetivos utiliza el mdulo de gestin del rendimiento de Performance Manager. Para ingresar a Performance Manager, haga clic en el botn de gestin del rendimiento, y luego en Performance Manager.

Cuando crea un nuevo objetivo, define un objetivo y, a continuacin, determina un rango en el que se permite un rendimiento fuera del objetivo. Este rango se denomina zona de tolerancia. Puede definir valores absolutos o porcentuales para los niveles de tolerancia superior e inferior. Tambin puede decidir no definir un nivel de tolerancia. El objetivo se crea en tres pginas del cuadro de dilogo Nuevo objetivo. 3DUD FRPHQ]DU OD FUHDFLyQ GHO REMHWLYR  En Performance Manager, haga clic en *HVWLyQ GH REMHWLYRV. Aparece la pgina Gestin de objetivos.

 En Objetivos disponibles, seleccione ,QGLFDGRUHV  Haga clic en $JUHJDU. mtrica. El cuadro de dilogo Nuevo objetivo se abre en la primera pgina: Nombre y

 En Informacin de objetivo, introduzca un nombre para el objetivo que est  En el cuadro Tipo de objetivo, seleccione +LVWyULFR Los tipos de objetivo son tiles como un sistema de filtrado cuando se dispone de  En Informacin de mtrica, haga clic en 6HOHFFLRQDU PpWULFD. Se abre el cuadro de dilogo Seleccione una mtrica. Vuelve al cuadro de dilogo Nuevo objetivo. Seleccione la mtrica con que se monitoreara el objetivo y haga clic en $FHSWDU. un gran nmero de objetivos. creando.

En esta pgina identifica el objetivo.

 En Lapso de objetivo, haga clic en los iconos de calendario para seleccionar las  Haga clic en 6LJXLHQWH. fechas del inicio y fin del periodo de evaluacin.

Se abre la pgina Autorrelleno y tolerancia del cuadro de dilogo. En esta pgina define los parmetros numricos del objetivo. Recuerde que los objetivos en Petroproduccin se establecen el Valor Ideal, Valor Ejecutado, Valor Estimado, donde el valor ideal viene a ser la meta del objetivo, por lo que el valor ejecutado debe estar entre el valor ideal* 0.5 y estimado *0.95.
Para definir los parmetros de Autorrelleno y tolerancia

 En &RQVXOWD GH 8QLYHUVR, seleccione 'HILQLU &RQVXOWD.  En Seleccione un universo escoja .3,V el filtro para ese objetivo. Los objetos seleccionados se mostraran en el panel derecho en Objetos de resultado y filtro de consulta respectivamente. La ventana Definir consulta presenta el siguiente aspecto: Se abre el cuadro de dialogo Definir consulta.

 En 2EMHWRV GHO XQLYHUVR seleccione Valor Ideal, Limite Superior y Limite Inferior, y

 Haga clic en $FHSWDU  En la cuadro 'HVWLQR seleccione 9DORU ,GHDO, en el cuadro 7ROHUDQFLD VXSHULRU LQIHULRU Vuelve a la pgina de Autorelleno y tolerancia.

seleccione /LPLWH VXSHULRU y en el cuadro 7ROHUDQFLD LQIHULRU seleccione /LPLWH

 Haga clic en 6LJXLHQWH.  Haga clic en )LQDOL]DU El cuadro de dilogo Nuevo objetivo se abre en la pgina Editar valores. El objetivo aparece en el lado derecho de la pgina Gestin de objetivos.

&UHDFLyQ GH XQ FXDGUR GH PDQGRV

Los cuadros de mandos se crean en Dashboard Manager con el Generador de cuadros de mandos. El generador proporciona una vista jerrquica de los cuadros de mandos. Un cuadro de mandos empresarial puede incluir varios mens, o fichas, y submens o fichas secundarias que puede agregar despus de crear el cuadro de mandos. 3DUD FUHDU HO FXDGUR GH PDQGRV  Haga clic en el *HQHUDGRU GHO FXDGUR GH PDQGRV.

Se abre la pgina Generador de cuadro de mandos.  Haga clic en $JUHJDU y seleccione 1XHYR FXDGUR GH PDQGRV en el men. Las aplicaciones disponibles aparecern en el panel izquierdo.

El nuevo cuadro de mandos aparece en Estructura del cuadro de mandos.

 En el lado derecho de la pgina, en el cuadro Nombre, escriba el nombre del  Haga clic en *XDUGDU. cuadro de mandos en este caso se llamara 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD.

 En 8ELFDFLyQ, seleccione la carpeta Gestin del rendimiento pero no la abra.  Haga clic en $FHSWDU.

Se abre el cuadro de dilogo Guardar un nuevo cuadro de mandos empresarial.

El cuadro de mandos Subgerencia Financiera aparece bajo Estructura del cuadro de mandos en la pgina Generador de cuadros de mandos.

8WLOL]DU DQDOtWLFDV HQ ORV FXDGURV GH PDQGRV

Las analticas son plantillas en las que inserta los datos que desea ver en el cuadro de mandos. Algunas de las analticas que se utilizan con ms frecuencia son: Alertas Tendencias mtricas interactivas

Mapas rboles de mtricas Grficos de Pareto Indicadores como velocmetros y semforos Visores

Un cuadro de mandos consta de una o ms analticas. A continuacin se muestra como crear analticas. 1RWD No olvide actualizar las mtricas antes de comenzar a crear las analticas.

&UHDU $QDOtWLFDV
3DUD FUHDU XQD DQDOtWLFD Puede crear analticas desde el Dashboard Manager en la pgina &UHDU XQD QXHYD DQDOtWLFD.  Haga clic en 'DVKERDUG 0DQDJHU > &UHDU XQD QXHYD DQDOtWLFD. Los tipos de analtica se enumeran por categora.

 Seleccione una categora. $QDOtWLFDV GH &XDGURV GH PDQGR Las analticas de la categora seleccionada aparecen a la derecha.

$QDOtWLFDV GH 3HUIRUPDQFH 0DQDJHU

 Seleccione una analtica.

 Haga clic en la flecha desplegable junto al cuadro de lista que aparece junto a 6HOHFFLRQH ODV PpWULFDV TXH GHVHH YLVXDOL]DU y selecciona el tipo de datos que x x 'DWRV GH UHQGLPLHQWR - realiza todas las mtricas de administracin de desea incluir en la analtica:

 Expanda 6HOHFFLRQH ODV PpWULFDV TXH GHVHH YLVXDOL]DU.

rendimiento disponibles

0pWULFDV SULQFLSDOHV - realiza slo las mtricas que muestran un cambio porcentual concreto en los resultados disponibles (puede especificar el % de cambio que desee)

x x x

6HWV 'DWRV - slo realiza los conjuntos disponibles &RQVXOWD GHO XQLYHUVR PpWULFD - realiza datos de consultas ad doc disponibles 6yOR REMHWLYRV - realiza slo objetivos disponibles

 Para guardar la analtica ahora, haga clic en $FHSWDU. Se muestra la analtica creada.

 Seleccione la mtrica, conjunto u objetivo que desea analizar.

 Para agregar una mtrica, haga clic en $JUHJDU.

*XDUGDU DQDOtWLFDV
Puede guardar analticas en Mis Carpetas o Carpetas pblicas en InfoView. 3DUD JXDUGDU XQD DQDOtWLFD  Haga clic en *XDUGDU FRPR.  En General, escriba un ttulo para la analtica. Aparece la pgina Guardar como analtica.

 En 8ELFDFLyQ, expanda &DUSHWDV S~EOLFDV y resalte la carpeta  En &DWHJRUtDV, expanda &DWHJRUtDV GH OD HPSUHVD y seleccione  Haga clic en $FHSWDU. 68%*(5(1&,$ ),1$1&,(5$. SUBGERENCIA FINANCIERA.

 Introduzca una descripcin.

La analtica se ha guardado correctamente. Ahora puede cerrarla.

(GLFLyQ GH ODV RSFLRQHV GH YLVXDOL]DFLyQ GH JUiILFRV

En este paso editar las opciones de grfico y leyenda.

3DUD HGLWDU ODV RSFLRQHV GH YLVXDOL]DFLyQ GH JUiILFRV  Haga clic en *UiILFR \ OH\HQGD.  En Opciones de ttulo y leyenda, haga clic en 9LVXDOL]DU WH[WR.  En Leyenda, seleccione 0RVWUDU OH\HQGD visualizar en el grfico. En el cuadro, escriba un ttulo para la analtica La pgina cambia para mostrar las diferentes opciones disponibles.

 Expanda 0RGR GH YLVXDOL]DFLyQ y seleccione que opciones desea  Haga clic en $FHSWDU.

$JUHJDU OD DQDOtWLFD DO FXDGUR GH PDQGRV

3DUD DJUHJDU OD DQDOtWLFD DO FXDGUR GH PDQGRV  Haga clic en ,QIR9LHZ.

 En &DUSHWDV S~EOLFDV, haga clic en la carpeta donde guardo las analticas, las analticas creadas para el cuadro de mando de la subgerencia aparecen en la carpeta SUBGERNCIA FINANCIERA.  Haga clic en el ttulo de cuadro de mandos de la Subgerencia Financiera.

 Haga clic en 3HUVRQDOL]DU.

Se abre el cuadro de mandos vaco.

 En Analticas de empresa, expanda la carpeta 68%*(5(1&,$ de mandos.

La pgina Contenido y diseo se abre en la ficha &RQWHQLGR.

),1$1&,(5$ y localice la analtica creada que desea mostrar en el cuadro

 Arrastre la analtica al panel derecho.  Haga clic en la esquina inferior derecha de la ventana la analtica y ajuste su tamao para adaptarlo al cuadro de mandos. Puede hacer clic en el icono de edicin para editar el contenido y el diseo  Haga clic en $SOLFDU \ FHUUDU. La pgina se cierra y vuelve al cuadro de mandos. Ahora puede ver el cuadro de mandos con la analtica que agrego. de la analtica. La analtica se abre en la ventana.

&UHDFLyQ GH 5HJODV \ $OHUWDV

&UHDFLyQ GH OD DQDOtWLFD GH DOHUWDV
Para ver las alertas, debe disponer de la analtica de alertas en su cuadro de mandos. En primer lugar, crear la analtica de alertas; a continuacin, la agregar al cuadro de mandos y, por ltimo, crear la regla que inicie la alerta. La analtica de alertas se crea en la pgina Crear una nueva analtica (vea Crear Analtica) desde Dashboard Manager. Para crear una analtica puede tambin, acceder a la pgina Crear una nueva analtica directamente desde InfoView. 3DUD DFFHGHU D OD SiJLQD &UHDU XQD QXHYD DQDOtWLFD

 En la pgina de inicio de InfoView, haga clic en 1XHYR. Aparece una lista de opciones, como se muestra a continuacin.

 Seleccione $QDOtWLFD en la lista.  Haga clic en +HUUDPLHQWDV en el men de la parte izquierda de la pgina. De forma predeterminada, la pgina se abre en Analticas de cuadros de mandos.

 La pgina cambia para mostrar las analticas de herramientas.

3DUD FUHDU OD DQDOtWLFD GH DOHUWDV

 Haga clic en la analtica $OHUWDV. La pgina cambia para mostrar categoras disponibles para las alertas.

 Seleccione la categora en el nivel de informacin de alertas.

 Haga clic en $FHSWDU.  Haga clic en *XDUGDU FRPR. La alerta se muestra en la pgina.

Aparece la pgina Guardar como analtica. Introduzca un ttulo, para la alerta, y guarde la alerta en la carpeta Subgerencia  Cierre la alerta. La analtica de alertas se agrega a las analticas disponibles de Gestin del  Agregue la alerta al tablero de mandos. rendimiento. Financiera.

&UHDFLyQ GH XQD UHJOD

Generalmente, las reglas se crean a partir de plantillas existentes definidas por el diseador de mtricas o por el administrador del sistema. Los tipos ms habituales de eventos para desencadenar reglas son:

planificacin Actualizacin de mtrica Evento con nombre (iniciado por un evento externo a Dashboard Manager)

$JUHJDU XQD QXHYD UHJOD

Para crear una nueva regla en la mtrica

 En Dashboard Manager, haga clic en 5HJODV.  En la pgina Reglas, bajo 5HJODV GH JHVWLyQ GLVSRQLEOHV, haga clic en $JUHJDU. Aparece el cuadro de dilogo Agregar regla. Se abre la pgina Reglas.

 Seleccione $FWLYDGD. la alerta.

 Especifique el nombre de la regla,

 En mbito, seleccione 3~EOLFR, lo que permite que todos los usuarios vean  En la Lista de plantillas, seleccione 5HJOD JHQpULFD. En el cuadro de dilogo aparece la descripcin de la regla, bajo Descripcin de regla.

En este punto define los componentes de la regla. 'HILQLFLyQ GH ORV FRPSRQHQWHV GH OD UHJOD El evento, la condicin y la accin de las reglas se definen en varios cuadros de dilogo. 3DUD GHILQLU HO HYHQWR  Haga clic en (YHQWRV. Aparece el cuadro de dilogo Desencadenadores de reglas.

 En Tipo de eventos, seleccione planificacin y haga clic en las flechas para desplazar el evento a la parte derecha del cuadro de dilogo. Aparece la pantalla de planificacin de la ejecucin de la alerta.

 En la pestaa &XDQGR en (MHFXWDU REMHWR escoja cuando quiere que se  En +RUD GH LQLFLR seleccione la fecha y la hora de inicio  Haga clic en $FHSWDU ejecute la alerta.

 En +RUD GH ILQDOL]DFLyQ seleccione la fecha y la hora de fin Vuelve al cuadro de dilogo Agregar regla. Ahora definir la condicin.

3DUD GHILQLU OD FRQGLFLyQ  En el cuadro de dilogo Agregar regla, haga clic en &RQGLFLyQ. Se abre el Editor de frmulas condicionales. El cuadro bajo Frmula aparece vaco. La frmula se introduce ms adelante en este procedimiento.

En Variables, las mtricas que ha seleccionado se muestra como una variable.

En Funciones y operadores existen varias carpetas que contienen las  En Frmula, se compara el valor de la metrica1 es menor q la metrica2 es decir si el valor ejecutado de la mtrica del objetivo es menor que el valor ideal establecido. funciones y los operadores que puede utilizar en Dashboard Manager.

 Haga clic en $QDOL]DU para comprobar la sintaxis de la frmula.  Haga clic en $FHSWDU en el cuadro de mensaje. Vuelve al cuadro de dilogo Agregar regla. El ltimo paso consiste en seleccionar la accin que desea que se ejecute. Aparece un cuadro de mensaje para indicar que el anlisis es correcto.

 Haga clic en $FHSWDU en el cuadro de dilogo.

3DUD VHOHFFLRQDU OD DFFLyQ  Haga clic en $FFLRQHV. Se abre el cuadro de dilogo Acciones asociadas a reglas.

 En Tipos de accin, en el cuadro de dilogo Acciones asociadas a reglas, seleccione generar una alerta. Se abre el cuadro de dilogo Definicin de alerta.

 En el campo 7H[WR GH DOHUWD escriba el texto que aparecer en la alerta. este disponible en Gestin de rendimiento para presentar datos mas  Escoja la fecha que expira la alerta en el campo ([SLUDFLyQ GH DOHUWD detallados de la razn por la que la alerta se activo.

 En el campo 7LWXOR GH DOHUWD asigne en nombre para la alerta

 En el campo ,QIRUPH DVRFLDGR puede o no asociar un cualquier objeto que

 Haga clic en $FHSWDU.

 Escoja el mbito, el nivel y la categora

 Haga clic en $FHSWDU y, a continuacin, haga clic en $FHSWDU en el cuadro de dilogo Agregar regla. La regla que acaba de crear, aparece en la lista de reglas de gestin disponibles. Ahora pruebe la regla. 3DUD SUREDU OD UHJOD  Resalte la regla y haga clic en (MHFXWDU. En la pantalla aparece el cuadro de mensaje Correcto.

Vuelve al cuadro de dilogo Acciones asociadas a reglas.

Este mensaje indica que la prueba se ha ejecutado correctamente.

 Haga clic en $FHSWDU.

1RWD Las alertas slo se envan cuando se cumple la condicin definida en

ellas. Se puede ejecutar la prueba correctamente sin enviar una alerta.

&XHQWDV GH 8VXDULR
&UHDU FXHQWD GH XVXDULR (QWHUSULVH
Al crear un nuevo usuario, se especifican las propiedades del usuario y se selecciona el grupo o grupos para el usuario. 3DUD FUHDU XQD FXHQWD GH XVXDULR  Vaya al rea de administracin 8VXDULRV de Plataforma de administracin  Haga clic en 1XHYR XVXDULR. de BO Enterprise Java.

 Escriba el nombre de cuenta de , el nombre completo, la direccin de 6XJHUHQFLD Utilice el rea de descripcin para incluir informacin adicional  Especifique la informacin y configuracin de contrasea. Usuario con nombre. Seleccione Usuario simultneo si este usuario pertenece a un contrato de licencia que establece el nmero de usuarios que pueden conectarse al mismo tiempo. Seleccione Usuario con nombre si este usuario pertenece a un contrato de licencia que asocia un usuario especfico con una licencia. Las licencias de usuarios con nombre resultan tiles para aquellos que requieren acceso a BusinessObjects Enterprise independientemente del nmero de usuarios  Haga clic en $FHSWDU. que estn conectados en ese mismo momento. acerca del usuario o cuenta. correo electrnico y la informacin de descripcin.

 Seleccione el tipo de Autenticacin de Enterprise.

 Seleccione el tipo de conexin; las opciones son Usuario simultneo y

Los derechos de los usuarios se establece desde la pgina 'HUHFKRV $YDQ]DGRV /RFDOL]DFLyQ GH OD SiJLQD 'HUHFKRV $YDQ]DGRV La pgina Derechos avanzados de un objeto se puede encontrar a travs de su ficha de

(VWDEOHFHU GHUHFKRV GH 8VXDULRV

derechos. En el men desplegable 1LYHOHV GH DFFHVR, seleccione $YDQ]DGRV, seleccione los derechos que requiera el usuario. A continuacin se muestra los derechos otorgados a los usuarios del Tablero de mando de la subgerencia financiera.

%,%/,2*5$)$
/,%526  NIVEN, P. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and

Maintaining. 2da. ed. New York: John Wiley & Sons, 2006. 334 p.  MALIK, S. Enterprise Dashboards: Design and Best Practices for IT. 2da. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2006. 221 p.  BAHAMN, L. Propuesta de un Mtodo para el Diseo y Modelado de una Bodega de Datos. s.l. s.ed. s.f. 87 p.  BAHAMN, L. Construccin de Indicadores de Gestin bajo el Enfoque de Sistemas. s.l. s.ed. s.f. 92 p.  KIMBALL, R. y ROSS, M. The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide to Dimensional Modeling. 2da. ed. Boston: John Wiley and Sons Inc., 2002. pp. 331369. +(55$0,(17$6  IBM DB2 UNIVESAL DATABASE.  IBM DB2 UNIVESAL DATABASE. Gua de las Herramientas de la GUI para la

Administracin y el Desarrollo. Versin 8. E.E.U.U: IBM Corp., 2004. 109 p. Gua de Aprendizaje de Business Intelligence:

Introduccin al centro de depsito de datos. Versin 8. E.E.U.U: IBM Corp., 2004. 83 p.  BUSINESS OBJECTS. E.E.U.U. Business Objects XI Release 2: Introduccin a la

creacin de cuadros de mandos. 2007. 103 p. (PDF).  BUSINESS OBJECTS. E.E.U.U. Business Objects XI Release 2: Manual de usuario de Dashboard Manager. 2007. 301 p. (PDF).  BUSINESS OBJECTS. E.E.U.U. Business Objects XI Release 2: Manual de usuario de Performance Manager. 2007. 129 p. (PDF).

 BUSINESS OBJECTS. E.E.U.U. Business Objects XI Release 2: Manual de usuario de BusinessObjects Enterprise XI Release 2 InfoView. 2007. 311 p. (PDF).  BUSINESS OBJECTS. E.E.U.U. Business Objects XI Release 2: Realizacin de

anlisis en informes con Web Intelligence. 2007. 285 p. (PDF). http://www.businessobjects.com 38%/,&$&,21(6 (1 (/ :25/' :,'( :(%  'DWD :DUHKRXVH  0RGHODPLHQWR 0XOWLGLPHQVLRQDO http://www.techguide.com/ (2006).  'HSOR\LQJ 'DVKGRDUGV DQG 6FRUHFDUGV http://www.tdwi.org/Publications/WhatWorks/display.aspx?id=8206 (2007).  +HUUDPLHQWDV GH 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW  +DQGVRQ %, 7HFK8SGDWH http://download.101com.com/pub/tdwi/files/HandsOn-TechUpdate2.pdf http://download.101com.com/pub/tdwi/files/HandsOn-TechUpdate3.pdf (2006).  $ 3UDFWLFDO *XLGH 7R *HWWLQJ 6WDUWHG :LWK 'DWD :DUHKRXVLQJ http://www.inf.udec.cl/revista/ediciones/edicion4/modmulti.PDF (2006).  7KH 7KUHH 7KUHH RI 3HUIRUPDQFH 'DVKERDUGV http://www.tdwi.org/Publications/display.aspx?ID=8556 (2007).