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Universit Ibn-Tofail Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Mastre Spcialis Management, Audit et Contrle Expos sur

le thme :

Le Management Stratgique de lalliance Renault-Nissan au Maroc

Ralis par :
Mehdi Behri Mohamed Amine RMIQI Mohamed Salem OULD ABDELLAHI Souhail BOUATLAOUI

Encadr par : Dr. Nabil BOUBRAHIMI

SOMMAIRE

INTRODUCTION I. GENERALITES SUR LALLIANCE A. DEFINITION B. SAVOIR DISTINGUER LALLIANCE DE LA FUSION C. LES STRUCTURES JURIDIQUES DES ALLIANCES D. DANS QUEL CAS FAVORISER LA CREATION DUN JOINTVENTURE ? POURQUOI FORMER DES ALLIANCES ? A. FAIRE DES ECONOMIES DECHELLE B. COMBINER DES COMPETANCES COMPLEMENTAIRES C. APPRENDRE D. SE PROTEGER CONTRE DES CONCURRENTS PLUS PUISSANTS LALLIANCE RENAULT-NISSAN A. STRUCTURE DE LALLIANCE B. UNE IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE GLOBALE C. UNE LONGUEURE DAVANCE DANS LELECTRIQUE D. LES APPORTS DE LA TAILLE CRITIQUE E. LA STRATEGIE DE LALLIANCE AU MAROC F. ACTIVITES DE RENAULT-NISSAN AU MAROC ANALYSE STRATEGIQUE DE RENAULT-NISAN MARIC SELON LE MODEL SWOT

II.

III.

IV.

CONCLUSION

INTRODUCTION
Lindustrie automobile fait partie des secteurs les plus touchs par la rcession. Le fort recul de la demande adresse ce secteur a t amplifi par la pnurie de crdit, qui a conduit de nombreux mnages diffrer leur achat dautomobiles. De nombreux pays ont alors mis en place des dispositifs de prime la casse destins amortir le repli global de lactivit automobile et stimuler les ventes court terme. Ces programmes tant temporaires et suscitant pour lessentiel des achats anticips, leur arrt a endigu les ventes. Dautres formes de soutien apportes par les gouvernements lindustrie automobile, tels les aides aux entreprises et la participation directe des plans sectoriels de restructuration, ont permis le sauvetage de certains constructeurs. Cependant, ces mesures ont probablement retardes les mutations structurelles par lesquelles la construction automobile doit passer dans les annes venir. En effet, le problme majeur de cette industrie reste la surcapacit de production globale (antrieure la crise) et son dploiement gographique. Face cette situation, au recul prononc des ventes sur les marches domestiques et la domination par les cots de certains constructeurs tels que Toyota ou W.V, le march est promis une vague de consolidation. Dans ce contexte sombre, lalliance Renault-Nissan parvient sen sortir sans grand dgts et se prpare saisir les opportunits de la nouvelle carte mondiale des ventes automobiles. Pourtant, ses dbuts, rares sont les analystes qui ont cru en ce projet commun. Partant dun diagnostic peu encourageant (lappartenance des deux constructeur automobile a des cultures loignes et la prsence dune fibre nationaliste prononces au sein des deux entits), certains se sont empresses a prdire sa fin prmature. Aujourdhui, selon les propres dires des dirigeants de lalliance, ce partenariat constitue une approche pragmatique et un outil de travail flexible qui peut s'tendre accueillir de nouveaux projets ainsi que de nouveaux partenaires dans le monde entier. Plus encore, le Maroc apparait a prsent sur la carte mondiale de la construction automobile, grce a un projet ambitieux ralise par lalliance dans la rgion de Tanger.

I. Gnralits sur lalliance


A. Dfinition
Une alliance stratgique est une coopration moyen ou long terme, dcide au plus haut niveau et revtant une importance stratgique pour les entreprises impliques. Gnralement, cest une coopration bilatrale, sinon limite un petit nombre de participants, noue entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes et focalise sur un projet de croissance concret et bien dfini (les autres activits restent en dehors du cadre de lalliance). La mise en uvre de lalliance se fait par une coordination des comptences et des ressources des partenaires pour dvelopper, produire et/ou commercialiser des produits et des services. Certaines alliances sont limites la recherche et dveloppement ou la commercialisation par un partenaire dun produit dvelopp par lautre. Dautres couvrent toute la chaine de valeur du dveloppement jusqu la commercialisation dune offre commune. Fonde sur le partage du pouvoir de dcision entre les entreprises allies (il ny a pas de lien de subordination ou de contrle entre les partenaires) ceux-ci restent indpendants et libres de leur stratgie et de leur organisation sur toutes les activits exclues de lalliance. Dote dune clause dexclusivit rciproque, chaque partenaire sengage ne pas concurrencer directement les activits de lalliance que ce soit de manire autonome ou travers dautres alliances.

B. Savoir distinguer lalliance de la fusion


Lalliance diffre de la fusion sur plusieurs points : La fusion entraine soit des diversifications non dsires soit une concentration excessive du secteur qui oblige la nouvelle entit effectuer un recentrage de ses activits (cession ou arrt de certaines activits faute de repreneur). Dans une alliance, la collaboration est limite un primtre prcis (projet) ou il y a exploitation des synergies entre les partenaires. Aussi, la nouvelle entit fusionne dispose dorganes de gestion propres ce qui facilite son pilotage. Contrairement lalliance ou il ny a pas dinstance suprieure qui force les partenaires aligner leurs intrts et maximiser la profitabilit du projet. Du coup, la performance est difficile valuer ce qui rend la gouvernance des alliances particulirement difficile. Par ailleurs, la fusion ncessite une conduite de changement efficace pour grer les rsistances de part et dautre. Ce qui nest pas le cas pour lalliance ou la protection dune certaine marge de manuvre stratgique se double dune prservation de lidentit et de la culture interne des entreprises allies.

Enfin, les intrts, les objectifs ainsi que les stratgies des partenaires peuvent diverger. Ainsi, labsence de lien de subordination et le partage du contrle contraignent les partenaires ngocier constamment entre eux pour prendre des dcisions. Ce qui peut entrainer les alliances dans une dangereuse spirale de surcot et dinefficacit.

C. Les structures juridiques des alliances


La cration dune filiale commune nest pas indispensable pour grer une coopration, ce nest quun choix de structure juridique parmi dautres possibles. Pour donner un cadre lgal a une alliance stratgique, il existe quatre types doutils: La signature de contrats de coopration entre les partenaires La cration dune filiale commune ou joint-venture, cest dire une entit distincte des partenaires (ceux-ci se partagent son capital) La formation du groupement dintrt conomique, cest dire une entit organisationnelle distincte des partenaires, non dote dun capital, qui ne gnre ni profits ni pertes et dont les activits viennent en support des activits principales des partenaires. Ceux-ci financent son fonctionnement La prise de capital minoritaire dun partenaire au capital de lautre. Ces participations pouvant tre croises, condition quaucun partenaire nen vienne exercer un contrle sur lautre, compltes par la dfinition de lobjet de la coopration. Lintrt de cette dernire forme est de sintresser aux rsultats du partenaire et avoir un sige au conseil dadministration si la participation est suffisante

Ces quatre outils ne sont pas mutuellement exclusifs, plusieurs dentre eux peuvent tre utilises simultanment pour mettre en uvre une mme alliance. Renault et Nissan, qui sont lies par des participations croises (en 2009 Renault dtenait 44% du capital de Nissan et Nissan 15% de celui de Renault), ont cr deux joint-ventures, Renault Nissan Purchasing Organisation pour mettre en commun les achats, et Renault Nissan Information Services pour partager linformatique (plus de dtails dans la deuxime partie).

D. Dans quel cas favoriser la cration dun joint-venture ?


La cration dun joint-venture est souvent ncessaire quand les entreprises allies investissent conjointement dans de nouveaux actifs ou quand elles mettent en commun des actifs existants. Aussi, a facilite lentre de nouveau partenaires dans lalliance ainsi que la sortie totale ou partielle des partenaires initiaux. En effet, toute alliance cre une option stratgique pour lavenir des entreprises allies en permettant lune dabandonner le projet commun au profit de son partenaire, ou de continuer seule la mme activit dans le futur. Dans ce sens, certaines joint-ventures fixent ds le dpart, sur la base de ngociations entre les partenaires, les clauses de sortie.

II. Pourquoi former des alliances?

A. Faire des conomies dchelle


En unissant leurs forces sur une activit donne, les entreprises allies peuvent bnficier deffets dchelle ou dexprience. Ainsi, les concurrents forment des alliances dans des secteurs ou la taille critique est trs leve sur certains lments de la chaine de valeur (chimie, automobile, ...) pour regrouper les volumes et rendre viables certains projets qui auraient t sous-dimensionnes sils avaient t lances par une entreprise seule. Exemple: usines communes pour produire des moteurs ou mme certains modles.

B. Combiner des comptences complmentaires


Les alliances permettent de combiner des comptences et des actifs complmentaires pour crer de nouvelles activits ou amliorer la performance dactivits existantes. Cest souvent leffet recherch dans des alliances entre des entreprises qui ne sont pas directement concurrentes mais oprent dans des secteurs connexes. Il nest pas alors utile de fusionner les entreprises impliques parce que le nouveau business cre ne reprsente quune petite partie du portefeuille dactivit des protagonistes.

C. Apprendre
Lalliance est un outil dapprentissage trs performant lorsquil sagit daccder un savoir-faire non disponible sur le march. Soit parce quil est difficilement codifiable, soit parce quil est dtenu par une collectivit dans son ensemble et non par des individus en particulier.

D. Se protger contre des concurrents plus puissants


Les alliances stratgiques permettent des concurrents en position de faiblesse de former des coalitions pour amliorer leur position concurrentielle.

III. Lalliance Renault Nissan

A. Structure de lalliance
LAlliance fonctionne selon une combinaison unique de participations croises. Cest un partenariat stratgique, et non une fusion ou une acquisition. Les partenaires sont runis par des participations croises : Renault dtient 43,4 % du capital de Nissan, et Nissan, 15 % du capital de Renault. Cette plate-forme commerciale, sans quivalent dans le secteur automobile mondial, offre une souplesse inhabituelle pour tirer parti de nouvelles opportunits. Ainsi, en 2010, Daimler a rejoint cette collaboration stratgique aprs lacquisition dune participation de 3,1 % dans Renault et Nissan (et lAlliance a acquis une participation identique dans Daimler).

Structure de laliance; Rapport annuel de gestion 2011

B. Une implantation gographique globale


LAlliance Renault-Nissan est une plate-forme qui permet aux deux constructeurs automobiles de conserver une identit de marque distincte tout en augmentant les conomies dchelle. En 2011, les ventes ont depasse les 8 millions de vhicules, un seuil significatif franchi alors que lalliance tait confronte lune des annes les plus difficiles de son histoire. Dabord, lAlliance offre aux partenaires un point daccs pratique pour simplanter dans de nouvelles rgions davenir en les isolant des risques rgionaux. Lusine de lAlliance

Chennai, en Inde, qui a ouvert en mars 2010, permet Renault de produire rapidement des voitures fort contenu local pour le sous-continent, qui connat une croissance acclre, et donne loccasion Renault de dvelopper une ingnierie frugale unique pour lInde. De mme, lusine de lAlliance Tanger, au Maroc, inaugure en fvrier 2012, offre Renault la possibilit dune production trs efficiente proche de lEurope. Ensuite, grce lAlliance, Renault peut tirer parti du partenariat que Nissan a dvelopp avec le constructeur automobile chinois Dongfeng; une relation dterminante qui facilitera laccs de Renault au premier march automobile mondial. Enfin, lAlliance est surtout implante, et continue de se dvelopper, au coeur de lEurope, o laugmentation de la part de march de Nissan a permis dassurer la scurit de lemploi et une production suprieure dans les usines Renault, attnuant certaines des circonstances conomiques dfavorables auxquelles doit faire face le continent.

Carte des sites de production; Rapport annuel de gestion 2011

C. Une longueur davance dans llectrique


Dans un autre registre, lalliance permet Renault dtre pionnier dans la mobilit durable et reste le seul groupe automobile proposant une gamme complte de vhicules zro mission abordables, produits en grande srie. Cest ainsi que Nissan LEAF a t lanc sur le march en dcembre 2010, et Renault Kangoo Z.E. et Fluence Z.E. ont t commercialiss fi n 2011. Les clients ont achet plus de 21 000 vhicules lectriques lAlliance en 2011, et la

monte en puissance sacclre. Lalliance compte vendre au total 1,5 million de vhicules lectriques dans le monde dici 2016. Aussi, Renault et Nissan ont mis en place un programme de doctorat commun : le Zero Carbon Leaders. Destin former ceux qui inventeront la mobilit zro mission de demain, il runit des jeunes chercheurs japonais et franais afin de croiser les dernires avances de la science dans les deux pays. Par ailleurs, Renault et Nissan se partagent les meilleures pratiques et le benchmarking de la technologie zro mission, et cooprent pour sassurer que les gouvernements participent au processus de dveloppement de linfrastructure zro mission.

D. Les apports de la taille critique


LAlliance donne Renault lenvergure et les capacits de R&D dune socit produisant 8 millions de vhicules et permet aux partenaires de rpartir sur de multiples marques les frais de recherche et dveloppement, les investissements technologiques et le cot des plates-formes de vhicules. En 2011, elle a gnr plus de 1,5 milliard deuros dconomies supplmentaires et anticipe den raliser au moins autant en 2012. Une des principales sources de synergies est le systme dachats raliss en commun travers la structure Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO). Il sagit de la principale co-entreprise du Groupe, les achats tant partags 100 %, contre 30 % en 2001 quand RNPO a t cre.

E. La stratgie de lalliance Renault-Nissan au Maroc


En fvrier 2011, le constructeur automobile franais Renault a dvoil son nouveau plan stratgique lhorizon 2016 appel Renault 2016 Drive the Change. Ce plan repose sur lambition du groupe de rendre la mobilit durable accessible tous et place lusine de Tanger au cur de cette stratgie. Destine a produire la gamme des voitures conomiques Dacia, lusine de Renault Tanger Med est entre en service au dbut de l'anne 2012 avec une capacit de 30 vhicules/heure. Avec la dcision de doublement de la capacit, une deuxime ligne de production de 30 vhicules/heure entrera en service en 2013, ce qui portera la capacit de production globale 400.000 vhicules par an terme. Cette deuxime ligne sera elle aussi rserve uniquement Renault, Nissan ne voyant pas a court terme linteret de venir y produire ses marques. L'usine de Tanger, qui serait la plus propre de la plante selon les normes cologiques et environnementales, va servir la production pour le march local (10%) et l'export (90%), avec une priorit pour la rgion Afrique du Nord-Moyen-Orient et l'Afrique (qui compte un potentiel non encore exploite). De lavis mme de Carlos Ghosn, prsident de l'Alliance Renault-Nissan, la performance du site de Tanger devrait tre de tout premier niveau sur le plan mondial et permettrait de percer dans des marchs o Renault nest pas bien positionns pour linstant.

Pour sa part, Jacques Chauvet (responsable de la rgion Euromed de l'Alliance Renault-Nissan), justifie le choix de Tanger par son contexte trs favorable et par le soutien conomique du Royaume pour monter cette usine. Il met aussi l'accent sur l'excellent partenariat moyen et long termes qui existe entre Renault et son partenaire marocain, la Caisse de dpts et de gestion (CDG) qui, par sa participation au capital de Renault TangerMed, a beaucoup aid trouver un schma de financement global trs favorable. Il est clair que le positionnement des modles produits a Tanger est parfaitement adapte aux besoins particuliers dune population trs large et qui appartient a un ensemble gographique proche. Le cout relativement bas de la mains duvre, la participation public a leffort dinvestissement, les incitations fiscales, la logistique performante ainsi que la constitution dun rseau toffe de fournisseurs sont autant dlments qui rendent possible la production de modles a prix abordable tout en rpandant aux aspirations des clients potentiels a un certain raffinement, confort et scurit.

F. Activits de Renault-Nissan au Maroc


Renault-Nissan est prsent au Maroc sous deux aspects, une prsence commerciale travers les partenariats respectifs des deux socits avec des distributeurs locaux et deux sites de production, savoir le site de la socit Somaca sur Casablanca (filiale de Renault) et celui de Renault-Tanger-Med a Mellousa sous la bannire de lalliance de Renault-Nissan. Le site de Casablanca assemble les modles Kango (Renault), Logan et Sandero (Dacia). Celui de Mellousa assemble la Lodgie (Dacia), en attendant de dvelopper un tout terrain (Dacia). Les modles de la marque Dacia sont destins en partie au march locale (10% de la Lodgy), le reste est destin lexport (90% de la Lodgy).Les zones gographiques cibles selon la segmentation propre Renault sont : EuroMed, Afrique-Moyen Orient (sous partie de la zone Afrique-Asie) et Europe.

Implantations industrielles du groupe Renault et volume des vente en 2011 (Rapport annuel 2011)

IV.

Analyse stratgique de Renault-Nisan Maric Selon le model SWOT


Dfinition du SWOT :

Lanalyse SWOT (ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces),Weaknesses (faiblesses), Opportunits (opportunits), Threats (menaces), est un outil de stratgie d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique.

Force des modles fabriqus au Maroc (Dacia)


Les modeles Dacia profitent des avancs de la R&D de lalliance et son experience des meilleurs pratiques de production Les voitures sont faites 95% la main, seulement 3 robots pour les phases critiques (gage de qualit) Une conception et un design simplifis pour maitriser les couts sans tomber dans la reproduction danciens modeles Un effort particulier est apport a la scurite Ex( ABS, airbag, etc) Le contrle qualit des usines a t amlior Une capacit de production imposante (la plus importante des sites Dacia) 400.000 vhicules par an pour Mellousa et 55.000 pour Casablanca

Des prix de vente adapts au revenu de la classe moyenne de la zone Euromed et Afrique-Moyen Orient (Egypt, Jordanie, ) et incitants pour les menages de la zone Europe en periode de crise. Exemple : le prix de vente de la lodgy de base est de 109 900,00 MAD TTC, ce qui en fait le moins cher de sa categorie (monospace)

Leurs faiblesses
Malgr les niveaux de production correctes, la productivit du travail reste en dea des objectifs (rique daugmentation des couts) Le reseau des fournisseurs locaux nest pas suffisament devellop, le cout des composants reste elev (niveaux de cout europeens) par rapport aux cout cible des modeles produits sur ces sites La plus part des marchs cibls ne connaissent pas la marque Dacia, son image de marque auprs des clients est construire. Ceci limite la vitesse de penetration

Les opportunits
Une forte croissance du segment sur la majorit des marchs destinataires (exeption faite de la zone Europe) Le cout de la main duvre est relativement faible Un avantage fiscale pour Renault-Tanger-Med et ses sous traitants installs dans les zones franches dexportation (exoneration fiscale sur les 5 premieres annes suivie dune imposition au taux dI.S reduit a 8,5%) Participation etatique au cout du projet (10% du cout totale du projet) Prise de participation au capitale de Renault-Tanger-Med par CDG pour favoriser le bouclage du financement Proximit des installations portuaires de Tanger-Med et connexion au reseau national dautoroutes

Les menaces
Larriv de nouveaux concurrents sur le segment du Lowcost (Volkswagen Fox), allchs par les marges confortables et la croissance rapide du segment La faiblesse des normes de securits sur les marchs des zones Euromed et AfriqueMoyen Orient, ce qui met ces modeles en concurrence directe avec les modeles chinois et indiens (Tata, Mahindra & Mahindra, Chery, )

CONCLUSION
Lalliance Renault-Nissan parvient sen sortir sans grand dgts et se prpare saisir les opportunits de la nouvelle carte mondiale des ventes automobiles. Pourtant, ses dbuts, rares sont les analystes qui ont cru en ce projet commun.