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INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S.C.

DIVISIN LICENCIATURAS
MATERIAl DIDACTICO PJRA . . ClASE DE

AUDITOR lA ADMINISTRATIVA 11

Planeacin de la auditora administrativa


1

EL PROCESO DEAUDITORAADMINISTRATIVA
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Se facilita entender una actividad como la auditora administrativa si es descrita como una serie de partes separadas, o fases que constituyen un proceso total. Estudiantes y profesionales han venido utilizando descripciones de este tipo, conocidas como modelos, desde hace varios decenios. Un modelo es una simplificacin del mundo real, que se utiliza para explicar relaciones complejas en trminos sencillos. Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad. La auditora comprende varias fases, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta herramienta en forma correcta. Es necesario advertir que con el "proceso de auditora administrativa propuesto", no se pretende crear un modelo rgido de metodologa de trabajo para este tipo de auditora. Se han realizado varios enfoques por diversos autores ( uasecaptulo 7 de esta obra) ;con el propsito de establecer marcos de referencia para la realizacin de auditoras administrativas. El proceso que se propone ms adelante para desarrollar este tipo de auditoras, representa un enfoque ms. Para una auditora administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una metodologa, la que es ejecutada por un profesional especializado y aplicada a cualquier tipo de organizacin (pblica o privada). Durante el desarrollo de una auditora administrativa, el auditor debe obtenertoda la informacin relevante para despus poder efectuare! anlisis completo de la informacin que se obtuvo. El objetivo principal de reunir informacin relevante es allegarse de datos correctos y confiables, ya que durante el anlisis, la evaluacin y el

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166

informe de auditora, el auditor administrativo se basar precisamente en el examen de esa informacin para poder llegar a su evaluacin. Los erroresen la informacin que fue obtenida, darn como resultado conclusiones y recomendaciones errneas. En la figura 11.0 se muestran las fases del proceso de auditora administrativa
Fase de identificacin - Estudio preliminar { - Diagnostico

... -........
1

Fase de planeacin

- Planeacin { - Programacin

. . . . .. . ...

.............

- Obtencin de datos -Anlisis de datos { - Informe de auditora

. .............
Figura 11.0

- Implantacin de recomendaciones

Ahora estudiaremos e curs~ d~ ~ccin que h~ ele seg~iise ~n ~~'d"~;~iro= llo de una auditora administrativa, determinando los principios que sirven para orientar y marcar la secuencia de las operaciones. La planeacin de la auditora administrativa comprende la tarea de integrar un nmero de elementos que el "auditor administrativo" debe tener presente aun durante el anlisis preliminar; de otro modo podr ms tarde verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de terminacin del trabajo.

ESTUDIO PRELIMINAR
No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisin de las situaciones posibles descubrir la naturaleza del examen preliminar. Con el propsito de jerarquizar los aspectos que habrn de requerir.una atencin ms profunda por parte del auditor administrativo, frecuentemente precede a su examen completo, un reconocimiento general del organismo social, que culmina con un estudio preliminar.
Estudio preliminar

167

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Fase de identificacin

Fase de ptaneacin

Fase de
programacin

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Entrevistas previas
Definicin del

Medio ambiente

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Documentos
legales

rea a investigar Determinacin de detalles a estudiar

1
Alcance y

Medios
administrativos

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limitaciones
del estudio

1
Captacin
de necesidades
Estudio preliminar
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1 e Registros contables

Identificacin real del problema

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o e Naturaleza o y
objetivo del

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Grficas

Programa

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estudio

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Planeacin
de la auditora

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Recursos Tiempos

administrativa

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Elementos del

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Estadsticas
Grficas

proceso
administrativo

1 1
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Informacin requerida

Documentos

4
1

Areas funcionales

Propuesta de otros estudios complementarios

Figura 11.1. Metodologa de la planeacin de un estudio de auditora administrativa, de acuerdo con Rodrguez Valencia.

El estudio preliminar est encaminado a: "Lograr una identificacin real del problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo." Por su propia naturaleza, el estudio preliminar no est enfocado para originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que resulten evidentes en un primer reconocimiento. Ms bien el estudio administrativo consiste en la revelacin de aquellas reas de la empresa que ameriten un anlisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones ms idneas a las circunstancias de la empresa como un todo. El estudio preliminar se disea para que resulte la posibilidad de un informe que recomiende, o que no recomiende un plan general para desarrollar la solucin especfica del problema. En este caso, el estudio preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la finalidad de:

a) Tener una apreciacin general del desarrollo de las operaciones


f

administrativas de la empresa.
b) Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en cuestin. e) Descubrir reas en las que haya problemas de administracin.
~

d) Cules son los elementos de mayor importancia que hay que

examinar y evaluar?
e) Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?

f) Por dnde empezar? g) Hasta dnde debe llegar el estudio preliminar? h) Estimacin del tiempo, recursos (humanos, financieros y materiales) necesarios. i) Proponer, en su caso, medidas correctivas. j) Evaluar las reasosecciones que p~edan ser.c_aus~ de__unarevisin.. posterior.
Al proceder de este modo, el auditor estar en una posicin ventajosa para apreciar el panorama de los que va a hacer y al mismo tiempo determinar el nmero de ayudantes que necesita y el tiempo que durar el estudio preliminar. Es, por tanto, una culminacin rpida de datos en una forma amplia o general con fines de exploracin.

Contenido del estudio preliminar


Es necesario iniciar el trabajo de obtencin de datos con un contacto preliminar que permita una primera idea global. Este estudio se requiere, independientemente de cules sean los orgenes o razones de la auditora, y abarca:
a) Informacin documental. Los problemas que van a consultarse y las

muestras de documentos obtenidos varan de acuerdo con los objetivos del estudio. Esta informacin documental puede ser; por ejemplo, sobre: reglamentos internos, informes, estadsticas, estados contables, presupuestos, contratos, etctera.
Estudio preliminar

169

i.

b) Informacin sobre el campo de trabajo. El aspecto ms importante de la iniciacin del campo de trabajo es la presentacin del auditor administrativo y sus ayudantes, pues el xito o fracaso de la auditora administrativa depender en gran parte de la comprensin que se logre respecto del propsito de la misma, y de la colaboracin que se obtenga de los funcionarios de la empresa en estudio. Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del personal de la empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informacin que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigramas, lista de funciones, datos sobre volmenes de trabajo, examen de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes utilizados, etc.
1

Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno de los departamentos, conocer los productos de la empresa, sus procesos productivos, sus principales mercados, etc.

ENTREVISTAS
Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relacionadas con la empresa, las cuales deben ser seleccionadas (probablemente de estas entrevistas surjan algunas ideas o sugerencias acerca de los problemas fundamentales que debemos estudiar durante nuestra auditora). En algunos casos esta clase de reuniones dan la posibilidad de plantear problemas, descubrir definiciones en operaciones, funciones o departamentos que estn originando algunas dificultades, para que posteriormente se ponga especial cuidado en la preparacin de cuestionanos. El estudio deber extenderse ms all de una revisin de las polticas de la empresa y de los procedimientos operativos que rigen la funcin que va a auditarse. Deben analizarse los efectos de una nueva tecnologa, as como los diferentes procedimientos operativos de la empresa, sus metas y objetivos, y aun la relacin que tiene la funcin que va a ser auditada en relacin con todas las operaciones de la empresa. Solamente despus de una investigacin de esta clase deberan analizarse los procedimientos.

DEFINICiN DEL AREA POR INVESTIGAR


Tenemos que definir cul ser la materia objeto de nuestro estudio. Puede ser, desde luego, toda la empresa o bien puede concretarse a la
170 Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa

revJS!On de una funcin especfica, o bien un departamento o scccwn. Lo ideal es que la revisin abarque toda la empresa con objeto de formarnos una idea ms clara de los problemas desde su origen. Existen revisiones que comprenden una o ms reas. En estos casos es conveniente examinar, adems, aquellas funciones que tengan una relacin directa con las dems reas auditadas. Hay varios criterios para determinar el "rea": existen casos en los cuales se toma como base para la auditora el "proceso administrativo"; en otras, la revisin se hace a base de las funciones de la empresa; o en los niveles jerrquicos y, por ltimo, combinaciones de los anteriores. Entre otras preguntas C)ll(" conviene se formule el auditor, estn las siguientes:

Cules son los elementos de mayor importancia que hay que examinar? Por qu e~ necesario estudiar cada uno de los mismos? Cundo habr de efectuarse el estudio para que rinda resultados ptimos? . Por dnde empezar?

Al proceder en esta forma, el auditor estar en pos1e1on ventajosa para apreciar el panorama de lo que va a hacerse o al mismo tiempo determinar el nmero de ayuda_ntes que necesita y el tiemp_o _que se -- llevar. Esta estructura de referencia puede basarse en "cuestionarios" q~e incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor admi nistrativo para llevarse bien con la gente ser un factor significativo que determinar el xito general de esta fase del trabajo de auditora admic nistrativa. Concluyendo: planear la auditora administrativa es conocer pre viamente qu es lo que vamos a hacer en cuanto a:

Trabajo a desarrollar
El auditor administrativo, necesita de:

l. Cuestionarios. 2. Comentarios y sugerencias. 3. Hojas de anlisis y papelera necesana.

El auditor administrativo, dentro de los "cuestionarios", comentarios


y sugestiones, deber preguntarse constantemente:
Definicin del rea por investigar 171

a) Quin lo hace? b) Qu est haciendo?

&) Dnde se hace? d) Cmo se hace? e) Cundo se hace? f) Por qu se hace?


El trabajo a desarrollar podr ser total o por reas:

Procesal: planeacin, organizacin, direccin, control. Funcional: Consejo de administracin, gerencia, asesora, produccin, comercializacin, personal, finanzas, etc. Analtico: Puestos, tiempos, formas, equipos, costos, materiales, etc.
1

Bsicamente la auditarla administrativa a desarrollarse depender de la calidad operativa de la administracin, y sobre todo del control existente y otras. caracteristicas especiales de la empresa. Despus de este estudio, el siguiente paso consiste en definir y desarrollar un programa de auditora.

DETERMINAR DETALLES POR ESTUDIAR


La auditora administrativa es un instrumento definido para la continua evaluacin de los mtodos y el desempeo en todas las reas de la empresa. Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien corresponda tal funcin. El auditor administrativo tiene que decidir cules son los detalles de estudio ms necesarios para alcanzar los objetivos y ver cules son los mejores mtodos para lograrlos y cules son los detalles limitados y de control. La auditora administrativa puede abarcar una empresa en su totalidad o un sector de ella, hasta el nivel ms bajo de supervisin. El auditor necesita planear su trabajo, decidir qu es lo que va a hacer primeramente y cundo. El auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estudio, de la funcin o del proceso administrativo, por ejemplo, en finanzas: Se cumplen los objetivos a corto y largo plazo? Cada cundo se preveen las necesidades financieras con respecto al proceso admini~tra tivo? Es adecuada la estructura orgnica? Se cumplen adecuadamente las polticas? Se aplican adecuadamente los procedimientos? Es confiable un detemunado control?

172

Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa

La informacin debe ser actual y digna de confianza, concreta y pertinente. Los datos habrn de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la realizacin del estudio.

PLAN GENERAL PARA EFECTUAR UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA


Antes de comenzar una auditora administrativa, lo meJor es reflexionar con calma y delinear el plan. Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante es que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos. A continuacin expondr los pasos a seguir en los que se basa un plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actuacin auditora!.

Investigacin-Tcnicas-La observacin
La encuesta La entrevista Documentos leg~les.
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Escritura constitutiva. Actas de asambleas de accionistas y consejo de administracin. Contratos celebrados. Contratos colectivos de trabajo. Leyes que afectan a la empresa. Situacin fiscal. Informes dirigidos a dependencias gubernamentales. Informes dirigidos a Cmaras.

Elementos administrativos
Manuales de organizacin. Polticas. Anlisis de puestos. Descripcin escrita y grficas de sistemas, procedimientos y mtodos. Catlogos de formas con sus instructivos. Registro de firmas y autorizaciones.
Plan general para efectuarla

173

Registros contables
Manual del Sistema de Contabilidad General y de Costos. Descripcin del Sistema. Catlogo de Cuentas e Instructivo para su aplicacin. Gua de contabilizacin. Formas, registros e informes. Presupuestos. Balance general. Estado de origen y aplicacin de recursos. Estado de resultados. Estado de costo y de produccin. Informe comparativo mensual y anual de ventas. Informe mensual y anual de ventas y costo por producto. Anlisis comparativo mensual y anual de gastos de administracin, de ~ ventas e indirectos.

De grficas
Punto de equilibrio. Ventas. Produccin. Compras.

General
Folletos de antecedentes histricos. Locales para oficinas, almacn, plantas, sucursales. Atencin a clientes, empleados y proveedores. Forma de ejecutar una operacin.

La encuesta
El auditor administrativo utiliza este mtodo para obtener informacin por medio de la "encuesta por cuestionario". Haciendo preguntas dirigidas a directores, jefes departamentales, etc., esto requiere honestidad en la respuesta a las preguntas. Adems, ser necesario validar resultados, comprobando y comparando con diversas preguntas que permitan referencias cruzadas. Tambin es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos colocados en el nivel de direccin general de la empresa.
174 Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa

Tendrn que prepararse mltiples papeles de trabajo que detallen Jos procedimientos y el contenido de cada una de las preguntas. Este trabajo es pormenorizado y laborioso; pero muy importante y-necesario para poder realizar la evaluacin (mediante la escala de apreciacin) de cada pregunta. En esta fase del plan de auditora, el auditor administrativo utiliza dos mtodos que son el "cuestionario" y la "entrevista". El cuestionario. Debe utilizarse para todo tipo de empresas, ya que se necesita de datos fundamentales relativos a los diversos factores o categoras de la funcin o rea. Los datos habrn de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la realizacin del estudio. Adems, reflejarn el propsito, los objetivos, la autoridad y las funciones especficas, debiendo quedar asentados en forma ordenada.

reas de estudio:
Elementos de la administracin Planeacin. Organizacin. Integracin. Direccin. Control. . _. ..._. ..

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Areas funcionales Produccin. Ventas. Finanzas. Relaciones industriales. Compras. Crditos y cobranzas. Relaciones pblicas y humanas. Almacn, etc.

La entrevista

La Tecopilacin de datos conduce a entrevistas y cambios de impresiones, a obtener informacin ms efectiva, y tambin implica reunir diferentes clases de informacin: Documentos, formas, procedimientos, grficas, rdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de la investigacin.
Plan general para efectuarla

175

La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la habilidad de quien la emplea, adems debe planearse su conduccin detalladamente, como ya se ha dicho con anterioridad.

EL ANALISIS Y EVALUACiN DE LA INFORMACiN OBTENIDA


El anlisis suministra una base de comprensin, para llegar a conocer la situacin con mayor claridad. Una vez obtenida la informacin, se analiza, para conocer la eficiencia con que la empresa ha logrado o est logrando sus objetivos y las causas que reducen su eficiencia.

El informe de auditora
Despus de haber analizado la informacin tenemos que elaborar un informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones. El informe indica la situacin administrativa de la empresa y da las recomendaciones y las formas de mejorarlas.

Implantacin de las recomendaciones


La implantacin de las recomendaciones hechas por el auditor debe ponerse en vigor para solucionar el problema que origin la auditora administrativa. Aqu se aplicarn las medidas de mejoramiento administrativo.

REPRESENTACiN GRAFICA DEL PLAN GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA


Para la descripcin grfica del plan general y de los programas especficos de la investigacin, se recomienda utilizar grficas de flechas o diagramas red, como los que son utilizados en las tcnicas de camino crtico (C. P. M.) y tcnicas de programacin, evaluacin y revisin (PERT) y tambin los llamados diagramas de bloque o de barras como los de Gantt. A continuacin se ilustra la grfica en la que se describe perfectamente el plan general de auditora administrativa, utilizando un diagrama o red de flechas.

176

Cap. 11. Planeacln de la auditora administrativa

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l. Esta red es slo un ejemplo de las actividades a realizar en una investigacin de auditoria administrativa y deber ser adaptada a las necesidades de cada trabajo en particular. 2. Debe tenerse en cuenta que las actividades que son susceptibles de desarrollarse en forma simultnea, generalmente corresponden a reas difcre'ltes de la auditora administrativa ejemplo: sistemas y procedimientos, adquisiciones, etc.

3. Actividades simultneas en el rea de auditoria adminisirativa pueden ser desarrolladas cuando se asignen dos o ms auditores
a un mismo trabajo o cuando existen puestos: .especializados. alta gerencia, personal, produccin, compras, etc .

PROGRAMAS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA


La elaboracin de un mtodo sistemtico del procedimiento de auditora administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma uniforme sobre la cual es sumamente til basarse. Los programas "son medios que sirven de gua al auditor administrativo y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de asegurar que se cubrirn todos los aspectos". Los programas se concretan a sealar slo orientaciones sobre la forma en que habr de plantearse la revisin y una serie de procedimientos de los cuales se seleccionarn los que se estimen convenientes para la obtencin de datos, en base con las circunstancias; en l se re~ gistrar posteriormente lo hecho por el auditor para dar cumplimientc. a cada uno de los pasos. Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del procedimiento proporcionan al auditor administrativo cierto grado de flexibilidad, los mtodos establecidos, en general, deben ser apoyados por la totalidad del personal de auditora, a efecto de mantener un control apropiado sobre el programa completo.

Clasificacin de los programas


El desarrollo de los procedimientos de auditora, que son establedos como gua de trabajo, se puede modificar o adaptar de acerdo con las circunstancias en cada caso particular. Los programas se clasifican en:
l. 2. 3. 4.

Generales. Analticos. Tipo. Por reas.

l. Programas generales
Son aquellos que se limitan a un enunciado genrico de los procedimientos de auditora que se deben aplicar, con mencin de los objetivos particulares.

2. Programas analticos
Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los procedimientos de auditora administrativa.

178

Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa

3. Programas tipo
Son aquellos que enume!an los procedimientos de auditora a seguirse en situaciones afines a dos o ms empresas.

4. Programas por reas


Son aquellos que se preparan para el desarrollo de la revisin de cada una de las funciones de la empresa, como gerencia, ventas, produccin, compras, personal, etc. Cualquiera que sea el programa que se utilice, el auditor administrativo debe estar preparado para adaptarlo en el desarrollo de su trabajo cuando lo considere necesano.
f

Ventajas de los programas


Las ventajas de trabajar con un programa son: l. Proporciona un plan a seguir. 2. Sirve de gua prctica al hacer la planeacin de prximas auditoras. 3. Si el programa es usado por reas de responsabilidad, fijar la que le corresponda a cada auditor en la revisin. 4. El auditor estar en aptitud de modificar o adaptar el programa, con l fin_. de obtener la informacin necesaria. 5. El programa le sirve al auditor para determinar el alcance y efectividad de los procedimientos de la revisin. 6. El supervisor de la auditora puede planear las tareas que habrn de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al mximo. 7. Si el auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede observar lo realizado rpidamente. 8. Cuando termina la auditora, el programa sirve para verificar que no hubo omisin en su desarrollo.

..

Procedimientos de auditora
En el manejo y control de las tareas se requiere una poltica y procedimiento definido que evite cualquier posible confusin. Los procedimientos de auditora incluyen la utilizacin y aplicacin de: cuestionario general, cuestionarios por reas, hojas de anlisis, revisin de documentacin, determinacin de porcentajes y, muy especialmente, la entrevista.
Programas de auditora administrativa

179

.....
01

PROGRAMA GENERAL

Empresa:
Unidad administrativa:
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Fecha de iniciacin:

tapa

DESCRIPCIN INVESTIGACIN PRELIMINAR Obtener informacin documental sobre: escrituras -contratos -reglamentos- in 1 formes- estad isticas- registros- estados financieros-presupuestos, etc.
Obtener informacin sobre: el campo de trabajo -organigramas -1 ista de funcio nes -datos sobre volumen de trabajocuadros ocupacionales -examen de las condiciones materiales del trabajo-for

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SEMANAS
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JSG

CG

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DOCUMENTOS LEGALES Obtener informacin sobre: escrituras constitutivas -actas de asambleas -con trato colectivo de trabajo-situacin fis
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AHO

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ELEMENTOS ADMINISTRA:riVOS

Objetivos-poi lticas-anlisis de pues ista de tos-manual de organ izaci~-- 1 funciones -procedimientos -s.istemasformas e instructivos, etc.
4

ISG

CPA

REGISTROS CONTABLES.:

Descripcin del sistema de contabilidad general y de costos -catlog de cuen tas-gu a de contabilizacin -formasregistros-informes -estados financieros, etc.

AHO

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ES :;::: Especial

GRFICAS

Punto de equilibrio-de venrils-de pro duccin -compras, etc. A :;::: Auditora

JSG

GR

AE =::,Anlisis y estudio

1 = 1nvestigacin

..

La eleccin de los procedimientos y la amplitud con que se desarrollen depender de la apreciacin del auditor administrativo de acuerdo con las tcnicas aplicables. _

Preparacin de un programa de auditora administrativa


Antes de implantar un programa general de auditora administrativa, es necesario contar con la aprobacin y el pleno respaldo de la direccin. Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante determinar primeramente las necesidades generales, la relacin entre ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad a perseguir. El auditor supervisor tiene que decidir qu factores son los ms necesarios para lograr los objetivos del estudio, cules son los mejores mtodos para lograrlos, cul es el personal apropiado para hacerse cargo de la funcin, cules son los factores limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionan cuando menos un punto de partida para la eleccin del plan a seguir. Para elaborar un programa de auditora, en una empresa grande o pequea, el alcance de proyeccin es bsico, ya que la amplitud de cobertura es muy importante. .. ., Habr.que llevar un "registro de tareas" supervisado por el auditor respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribir toda tarea que se encomiende a los miembros del equipo de auditora. Se anotarn en el programa los datos siguientes: Fecha de iniciacin. Descripcin de la tarea a efectuar. Responsable. Plazo fijado para su ejecucin. Cualquier otra informacin til.

ESTUDIO Y EVALUACiN DEL SISTEMA DE CONTROL


El sistema de control de la empresa ha de ser estudiado para poder efectuar una planeacin correcta del trabajo de auditora administrativa. El auditor administrativo debe tener previsto cul va a ser el trabajo que va a desarrollarse, de tal manera que es indispensable que antes
Estudio y evaluacin del sistema de control

181

RODVAL Y ASOCIADOS
Programa por rea Nombre de la empresa:

Unidad administrativa: Departamento de compras


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DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

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INVESTIGACIN PRELIMINAR Obtener informacin documental sobre reglamen-

tos internos - informes - estadsticas - registros estados contables - presupuestos. etc. Obtener infonnacin sobre el campo de trabajo organigramas- lista de funciones- datos sobre vaturnen de trabajo - examen de las condiciones de
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PLANES Y OBJETIVOS

Examinar y discutir con el jefe del departamento el estado actual de planes y objetivos- aplicacin de cuestionarios.

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ORGANIZACION

Estudiar la estructura de la organizacin del departamento -comparar la estructura actual con la que aparece en el organigrama {si lo hay). Asegurarse de si se le concede o no una especial es timacin a los principios de una buena organiza ci6n - funcionamiento y departamentalizaci6n.

FIQura 11.4

182

de iniciar su labor, el auditor tenga ya realizada la planeacin de mvestigacin en trminos generales.

Las hojas de anlisis


Definicin: "Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios, notas y evaluaciones a la revisin de la empresa". Las hojas de anlisis sirven al auditor para demostrar que ha efectuado una revisin en la empresa y .le sirven de base para su evaluacin e informe final. Las hojas de anlisis deben incluir la obtencin de datos recogidos en el desarrollo de la auditora administrativa y guardarse cuidadosamente durante la revisin y posteriormente en el archivo del auditor.

l. Partes componentes de las hojas de anlisis


En primer trmino se pone el nombre de la empresa que se va a examinar, una descripcin del contenido, el periodo que cubrir el examen o fecha de cuando va a quedar terminado y el nombre o iniciales del auditor administrativo. b) Contenido. Al planear una auditora se deber poner cuidado a los mtodos que se emplean para las verificaciones e investigaciones con respecto a las hojas de anlisis que se prepararn. No se deber .. anotar lo que no tenga importancia. A veces es necesario copiar lo que aparece en los instructivos o bien anexar una fotocopia. Se debern estudiar tambin las necesidades para cada hoja de anlisis que se va a preparar. Todas las hojas de anlisis obtenidas de la empresa que no sea necesario retener por el auditor, debern ser devueltas al terminarse la auditora. El auditor supervisor deber verificar que las hojas de anlisis estn completas, en la inspeccin, observacin, confrontacin, comprobacin y rastreo al trmino de la auditora. e) ndice de las hojas de anlisis. Es ms flexible usar en el ndice nmeros en lugar de letras, aun cuando es conveniente numerar los subanlisis con un nmero y una letra. Los smbolos para el ndice debern ser escritos con lpiz de color er, la parte superior. Entre las hojas de anlisis preparadas debern aparecer el programa de auditora, los manuales de organizacin, cuadros ocupacionales, instructivos, sugestiones para auditoras futuras y comentarios recogidos durante el desarrollo de la misma, relacionados con los puntos que se cubrirn en el informe, o para discusin informal con el cliente.
Estudio y evaluacin del sistema de control

a) Encabezado.

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183

d) Propiedad de las hojas de anlisis. El auditor debe mantener "un control de las hojas de anlisis para que compruebe que sus papeles representan trabajo" y que ha tenido las bases necesarias para su evaluacin e informe. Las hojas de anlisis son propiedad del auditor. e) Revisin de las hojas de anlisis. La revisin de las hojas de anlisis deber ser completa, sistemtica y crtica y ser confiada slo a personas que estn capacitadas para determinar si la auditora ha sido ejecutada adecuadamente.

i) Objeto de revisin. El analista no deber considerar el proceso de revisin de hojas de anlisis como un trabajo que debe ser efectuado superficialmente, sino que deber hacerlo eficientemente pues de este modo se desarrolla uno de los propsitos de la revisin que es no slo encontrar deficiencias, sino determinar si se ha tomado nota de cada hecho presentado para l'larle el mejor servicio a la empresa. "En la revisin de las hojas de anlisis se tiene la oportunidad de determinar que el examen fue hcho de acuerdo con los procedimientos de auditora", que se estimaron necesarios en vista de la~ circunstancias. ii) _Proceso de revisin. Las hojas de anlisis debern demostrar que han sido revisadas. Ya sea que aparezcan las iniciales del auditor en todas las hojas de anlisis, o use marcas_ e~ el pro-. :...... ceso de revisin. Los procesos esenciales". para la "reviSin siin los siguientes:

El cuestionario general y cuestionario por reas debern ser examinados cuidadosamente. Las hojas de anlisis agrupadas debern ser verificadas para determinar si la clasificacin es correcta. Cada anlisis deber ser revisado . Deber ser demostrado que se han hecho las pruebas necesanas. Las escrituras, contratos, organizaciones, manuales, cuadros ocupacionales, debern ser estudiados y cualquier asunto importante deber ser considerado. El significado de porcentajes, coeficientes y coeficientes rotativos, debern ser comprobados.

f) Importancia de las hojas de anlisis. La importancia de las hojas de anlisis depende de la informacin contenida en ellas, con respecto al valor de los datos en los respectivos departamentos y el

184

Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa

HOJA DE ANLISIS
Unidad administrativa: Fecha de inicio: GERENCIA Fecha de terminacin:
5 1. Breve descripcin del puesto. Nombre Administrador General. Director General. Gerente General. 2. Facultades del Gerente General. 3. La Gerencia General sigue los lineamientos (Pianeacin) trazados. 4. Tiene la gerencia tiempo para planear constantemente nuevas actividadas? 5. Se encuentra la gerencia ubicada denlro de la misma empresa? 6. Realiza la gerencia juntas peridicas con los jefes de departamentos? Con frecuencia? 4 3 2 1

Observaciones

7. Evala la gerencia los resultados por diferentes departamentos? 8. Sigue la gerencia la politica de puertas abiertas? 9. Dicta la gerencia las polticas de la empresa? 10. Presenta la gerencia resultados e informes al consejo de administracin? 11. Se realizan dichas juntas con frecuencia? 12. Interviene la gerencia en forma conjunta con el departamento de personal en ascensos y aumentos de sueldo? 13. Los acuerdos importantes tomados en la empresa, estn debidamente autorizados por la gerencia? 14. La gerencia evala y selecciona debidamente al personal para puestos importantes? 15. Autoriza la gerencia las campaas publicitarias? 16. Coordina la gerencia todas las ac1ividades de la empresa?

Figura 11.5. (Contina)

185

5 17. Se toman decisiones principales de la empresa basndose en necesidades demostradas? 18. Se administra la empresa con base en criterios de mercados, clientes, productividad? 19. Se da informacin financiera a todos los gerentes que la necesitan para cumplir con sus obligaciones? 20. Se abstiene la gerencia de tomar decisiones que deben adoptarse a niveles inferiores? 21. Delega la gerencia suficiente autoridad? 22. Se establecen controles adecuados para cada grado de delegacin? 23. Se cuenta con un apropiado sistema de informacin objetiva para una adecuada toma de decisiones? 24. Existe asesoramiento de personal especializado en la etapa de elaboracin de planes y programas? 25. Hay una adecuada coordinacin con los jefes de niveles inferiores? 26. Estudia y aprueba los presupuestos anuales? 27. Realiza funciones de plafleacin de actividades financieras cada . mes? 28. Cuenta con personal capacitado pata tomar decisiones en ausencia del gerente? 29. Puede la gerencia ser ocupada por personal proveniente de la misma empresa? 30. Cuenta la gerencia con asesoria de tipo: Administrativo, Laboral, Fiscal, otros? 31. Promueve y acepta la actividad de innovacin?, en qu grado? 32. Se mantiene pendiente del deserrollo de problemas ex1ernos de la empresa? 33. Tiene incentivos econmicos adecuados al puesto? 34. Son suficientes los incentivos no econmicos? 35. Tiene relaciones con gerencias de empresas similares?

Observaciones

..

. . .. . .

. . ... . ... ..

Figura 11.5

186

procedimiento de la auditora aplicado a las diferentes clases de anlisis, su valor no depende del grado de la informacin detallada contenida en los datos, sino de la importancia de los mismos. Todos los datos debern ser cuidadosamente analizados, para distinguir los principales de los secundarios y medir el grado de importancia.

2. Instruccione!t de las hojas de anlisis


El auditor administrativo tiene la alternativa de analizar las respuestas, en los siguientes puntos: 5 = excelente 4 = buena 3 =regular 2 = deficiente 1 =mala O = N.A. (no aplicable) Al efectuar la revisin de las hojas de anlisis, se evaluar de acuerdo con las respuestas, calificndolas del 1 al 5 y se observar con mayor claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su administracin. Posteriormente el auditor administrativo podr aconsejar, en caso necesario, las medidas correctivas aplicables en la empresa. Por tal motivo el auditor administrativo tendr que tener el mayor cuidado al hacer la calificacin de las respuestas, agregando las observaciones que sean necesarias segn el caso.

EL CUESTIONARIO
Definicin: "Son documentos que sirven como gua para buscar contestacin a interrogantes acerca del rea de revisin". El auditor al preparar los cuestionarios no deber conformarse con una descripcin de los aspectos generales de la empresa, sino que estar obligado a desarrollar u!la investigacin cuidadosa del procedimiento. Deber considerar tambin todas las posibilidades de error antes de decidir el procedimiento a seguir. El auditor por ningn motivo deber entregar los cuestionarios al cliente para ser terminados, ni deber mostrarlo mientras se entrevista con el mismo. La informacin debe ser obtenida por medio de una cuidadosa investigacin de datos.
El cuestionario

187

Recomendaciones para la estructuracin de un cuestionario


Con base en las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario para su comprobacin y ponderacin, a continuacin se sugieren algunas recomendaciones: a) Todo cuestionario debe comprender preguntas cuya comprensin est al nivel del grupo de entrevistados. b) La sntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas requiere concentracin del investigado y lo peligroso es que si no ha entendido bien la pregunta, responder cualquier cosa. e) Deben evitarse las preguntas de carcter conductivo, es decir, las que ponen prcticamente la respuesta en la boca del entrevistado as como evitar formular preguntas que faciliten respuestas monoslabas, S-No; por ejemplo: Siempre se renen ustedes cuando se trata de coordinar un nuevo sistema? (mal formulada). Para la implantacin de un nuevo sistema se renen ustedes la mayor parte de su tiempo, ocasional o peridicamente? (bien formulada). d) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: malo, bueno, justo, etc., no conduce nunca a la cuantificacin y cualificacin de lo que se quiere explicar. El cuestionar!o. p_uede ser genera! y. . por .reas, - . . . _. - . - . . .
l. El cuestionario general

Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar en anlisis global de la situacin de una empresa. El auditor administrativo deber llenar el mayor porcentaje del cuestionario en el lugar de trabajo. Es recomendable para el auditor registrar la respuesta de todas las preguntas, aun cuando las respuestas sean de carcter negativo (sigue ejemplo).

2. Cuestionario por reas


Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuestas a varias interrogantes de la situacin de una rea o funcin (compras, relaciones industriales, ventas, etc.-) de la empresa. Este cuestionario debe estar elaborado de modo que incluya slo cuestiones especficas concernientes a una funcin y al tipo especfico de estudio que se est realizando. . Cada rea tiene sus aspectos individuales, de ah que no es posible elaborar una lista de preguntas que pueda servir para todas las reas; las figuras 10.6 y 10.7 son buenos ejemplos de estos cuestionarios.

188

Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa

CUESTIONARIO GENERAL (C.G.) Empresa: RODUAL, S.A. Auditor: Fecha: Revis:

1. Qu tipo de empresa? Industrial Persona fsica


{

Comercial

Servicio _ _ __ Persona moral _ _ _ _ __

2. Tipo de personalidad 3. Cul es la forma en que est constituida jurdicamente? a) Sociedad Mercantil. S.A._S.R.L. _S. en N.C. _S.C.S._S.C.A. _ b) Sociedad cooperativa _ _ _ _ __ e) Asociacin civil _ _ _ _ __
d) Sociedad civil _ _ _ _ __

e) Otras _ _ _ __ 4. Cul es su objeto?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 5. Cul es su capital? Social $ _ _ _ _ _ Contable$


--~--

6. Cul es el nmero de personal? De confianza _ _ _ _ _ _ Sindicalizado _ _ _ _ __ 7. Cules son los productos o servicios principales?

8. Cmo estn estructurados los objetivos generales? Detllelos. 9. Estn claramente definidos los objetivos generales y se han dado a conocer a la gente en todo nivel?, cmo? 1O. A qu tiempo fueron programados los objetivos actuales? 11. Cmo estn estructuradas las polticas generales? Detllelo. 12. Estn estipuladas claramente las polticas generales y se han dado a conocer en todos los niveles?, cmo? 13. Estn estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a conocer a la gente en todos los niveles?, cmo?
Figura 11.6. (Contina)

189

14. Problemas especiales que la empresa haya tenido durante los ltimos tres aos (huelgas, falta de mercado, efectos inflacionarios, falta de financiamiento). 15. Cmo se estructuran los programas generales y los particulares? 16. En base a qu se ejecutan los programas? Detllelo. 17. Se encuentran debidamente coordinados los programas? Cmo. 18. Se cuenta con un sistema de presupuestos? Detllelo. 19. El presupuesto general y los particulares estn debidamente coordinados? Cmo. 20. Se cuenta con un organigrama y en l estn especificadas las funciones bsicas, como consecuencia de los objetivos de la empresa? 21. Existe una lnea definida de autoridad y responsabilidad desde la direccin hasta el ltimo de los subordinados? 22. Existen relaciones adecuadas entre los diferentes departamentos? Cmo se dan stas? 23. Se han explicado claramente las relaciones de cada uno de los departamentos para con los dems? 24. Son efectivas las formas actuales de comunicacin interdepartamental? Por qu? 25. Se utilizan cuadros ocupacionales para revisar las actividades ~el_personal? [)esde <:U.f1do. se. Q.Cup~n?. .. 26. A qu niveles se aplican los cuadros ocpacionales? 27. Se especifican clara y lgicamente las obligaciones de los puestos? Cmo? 28. Se aplican tcnicas de anlisis de puestos? Qu mtodo se utiliza? 29. En qu medida se toma en cuenta el factor humano para la elaboracin de necesidades? Explique. 30. Se cuenta con un manual de organizacin y se aplican en cada unidad administrativa y especfica claramente las funciones bsicas? 31. Cada jefe conoce claramente sus funciones, sus responsabilidades y la autoridad que tiene? 32. Qu tipos de instructivos se utilizan y qu aspectos cubren?

Figura 11.6

190

CUESTIONARIO POR REA (CA) Deparatamnto: Jefe del departamento: RELACIONES INDUSTRIALES Auditor:

l. PLANES Y OBJETIVOS

a) Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos? b) Estn esos planes y objetivos coordinados con los otros departamentos? e) Existe una clara comprensin de los objetivos en cuanto a factibilidad y sensatez? el Est por entero de acuerdo la direccin general con los planes y objetivos del departamento? e) Qu aspecto deben considerarse para mejorar los planes y objetivos del departamento?

11. ESTRUCTURA ORGNICA

a) Se cuenta con un organigrama y est actualizado? (En caso contrario el auditor debe prepararlo). b) Es la estructura orgnica lgica y eficaz? e) Se delegan adecuadamente y se definen claramente los varios deberes y responsabilidades? el Hay eficacia en las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? e) Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar mejor las actividades?

111. POLTICA5-SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

a) Cmo se determinan las polticas relativas a las relaciones industriales? b) Estn actualizadas las polticas y por escrito? e) Qu disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas? el Cul es la poltica respecto a ascenso y traslados? e) Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?

Figura 11.7. (Contina)

191

IV. PERSONAL DEL DEPARTAMENTO a) Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado. b) Se utiliza al mximo el personal?, en caso contrario. CmO podra lograrse? e) Se proporciona suficiente orientacin y adiestramiento a los empleados de nuevo ingreso? d) Se emplean especialistas en relaciones industriales? e) Cul es el ndice de rotacin del personal? V. DISPOSICIN GENERAL Y RECURSOS FSICOS a) Preparar un plan general de distribucin de espacio de oficina, mobiliario y equipo. b) Est distribuida la oficina de manera que se aproveche al mximo el espacio y que las reas de trabajo sean eficientes? e) En qu estado se encuentra el mobiliario y equipo? d) Descrbase el equipo especial e indique si se utiliza al mximo. e) Puede mejorarse el equipo? VI. OPERACIONES Y MTODOS DE CONTROL a) Se tiene presente la adecuacin, claridad y prontitud de los informes a la direccin? b) Se cuenta con mtodos apropiados para satisfacer las necesidades del trabajo procedente de fuentes internas y externas? :e)". Existen yse pracatrcontrlesadcuados para registrar de carcter confidencial? d) Existen embotellamientos? Qu se est haciendo para eliminarlos? e) Qu se necesita para aumentar la eficiencia del departamento?

Figura 11.7

Medicin de los cuestionarios


Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los responsables de cada rea de funciones respondan a ellos. La evaluacin de las preguntas, si se utiliza el mtodo de puntos, puede ir por medio de una escala numrica del 1 al 5 o bien desde mala hasta excelente. Los cuestionarios son de utilidad si el auditor los valora con imparcialidad a travs de un anlisis adecuado en vista de las circunstancias. El anlisis hecho por el auditor mediante cuestionarios proporciona la eficacia de la empresa y por consiguiente se pueden dar medidas correctivas a los puntos que se consideren dbiles, lOmando tambin en consideracin los resultados obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas administrativas.

192

Cap. 11. Planeacln de la auditarla administrativa

Archivo constante
Para el trabajo de auditora administrativa se formar .un archivo constante o permanente. Las ventajas del archivo constante son las siguientes:
a) Los auditores pueden conocer rpidamente el desarrollo opera-

cional de la empresa. b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los conceptos, eliminando as revisiones repetidas de documentacin extensa y bsquedas en pasadas hojas de anlisis. e) Sirve para evitar la preparacin en cada revisin de hojas de anlisis relativas a conceptos que han tenido poco o ningn cambio.
1

La visin global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para las auditoras subsecuentes, para conocer los objetivos, polticas, procedimientos y operaciones de la empresa. El auditor administrativo tiene el deber de aumentar informacin veraz, oportuna y ~l al archivo constante.

FASE DE DESARROLLO
En el desarrollo de la auditora los elementos vitales son la investigacin

y el anlisis dentro de un marco conceptual slidamente elaborado. No puede haber ningn procedimiento mecnico de quitar y poner.
En la figura 11.8 se muestran elementos de la fase de desarrollo de una auditora administrativa.
- Cuestionarios - Entrevistas planeadas -Hojas de anlisis Tcnicas de anlisis Exposicin del informe a los responsables

-+

Recopilacin de datos

Resumen de la informa cin obtenida

Anlisis de datos

Formulacin del informe

-Grficas - Documentos -Informes Presentacin final del informe

Figura 11.8. Fase de desarrollo.

193

U na auditora administrativa bien I"ealizada -equiei"e habilidad analtica, ingenio, -azonamiento I"eflexivo y pmcedimientos sistemticos. Al -ealiza-su trabajo parn log-a-los objetivos de la auditora, el auditm crea conocimientos a cuatro niveles:
l. Verificar la exactitud de los datos e informes presentados. 2. Determinar el g-ado de cumplimiento de funciones administrativas: planeacin, oi"ganizacin, integracin de recursos, direccin, control y coordinacin. 3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacn, crdito y cobranzas, personal entre otros. 4. Evaluar: los sistemas y procedimientos, opuestos, factoi"es de anlisis de oficina, simplificacin del trabajo, anlisis de sistemas, costos entre otros.
1

Los niveles l y 2 se basan en hechos, ios niveles 3 y 4 se puede decir que pertenecen al mbito de la opinin, pem una opinin basada fundamentalmente en conocimientos y resultados inconfundibles y reales. En el desarrollo de la auditora administrativa el auditor debe obtener toda clase de informacin para poder hace- un anlisis completo. El propsito principal de reunii" informacin es allegai"se hechos relevantes y confiables, dado que las conclusiones y acciones subsecuentes del auditor estal"n basadas en esa informacin. Las auditoras administrativas no tienen un punto de partida comn. Cada auditora es nica, y doble; por eso la manera de abordar la auditada y los factores a examinar varan con el tipo de auditora administrativa (procesal,..funcional, ana!ti,ta.y del medioambiente). Como ya se indic, la tarea principal del auditor radica en dividirla en sus fases componentes. Con base en el anlisis sistematizado, la inte-pretacin bajo los antecedentes y experiencias del equipo de auditores, se: Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relacin con la eficacia y la eficiencia de la administracin y operacin de la organizacin. Determina la medida en que la empresa goza de "buena salud administrativa". Indica las oportunidades significativas para mejorar el desempeo organizacional. Informa de manera descriptiva acerca de las fuentes de apai"entes reas de dificultad y el curso de accin recomendado.

194

Cap. 11. Planeacln de la auditora administrativa

Auditora funciona 1
1

TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA


La auditora administrativa, como rea de especializacin del licenciado en administracin, por costumbre y tanto desde el punto de \~sta docente como el de los que la practican en el medio profesional, ha sido identificada como un examen y una evaluacin acerca de c1no se estn cumpliendo los objetivosorganizacionales, cul es el desempe!'io de las funciones administrativas, sobre la eficiencia en las operaciones, as como la medicin del funcionamiento social de la empresa. Sin informacin, la habilidad de nuestra sociedad para dominar y apro- . vechar los logros cientficos se vera grandemente reducida. Las organizaciones requieren de un sistema de informacin, en su ms amplio sentido. El simple hecho de contar con informacin respecto de acti~dades concre- tas, tiende a hacer que stas sean ms efectivas. La informacin que se necesita en las organizaciones es de muchas formas. Es necesario describir la disponibilidad y los servicios; conocer los orgenes de la demanda por tales bienes o sen~cios; deben elaborarse pronsticos sobre las tendencias y evaluaciones econmicas para la efectividad del uso de nuestros recursos, etctera. Gran parte de la informacin necesaria para el efectivo funcionamiento de una organizacin, puede reunirse en trminos de un denominador comn: dinero. Tal comn denominador permite la aplicacin de un sistema de medicin para muchos fenmenos econmicos y administrativos diversos, permitiendo, as, una comparacin de los usos alternativos de los recursos financieros. El licenciado en administracin se encuentra interesado en el tipo de informacin administrativa, y en este campo desempe1ia papeles b<lsicos:

195

Verificar la exactitud de la informacin administrativa. Proporcionar los resultados de sus investigaciones. Realizar sesiones de consulta con la direccin_superior. En la actualidad, el licenciado en administracin debe especializarse en auditora administrativa, para dar asistencia tcnica en este campo a las organizaciones pblicas y privadas, y para crear inters en obtener informacin adecuada para analizar y evaluar funciones administrativas y operacionales. Ante la globalizacin de las economas, la modernizacin y la poltica de calidad, muchas empresas y organismos pblicos buscarn cada vez ms informacin por medio de la cual se puede juzgar su calidad de administracin, su habilidad para lograr objetivos organizacionales y cumplir con las tareas asignadas. Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la auditora administrativa porque la mayora de los que la efectan adoptan una forma especfica para abordarla, sin tener una idea precisa de qu es la auditora administrativa y sin considerar los tipos de auditora o ramificaciones de sta. La auditora administrativa es un medio de control administrativo importante para todo tipo de organizacin, y la forma de llevarla a cabo puede influir grandemente en sus resultados. Por tanto, reviste gran importancia seleccionar con cuidado el tipo de auditora administrativa que ser aplicada en una empresa. Entre otras cosas, esto nos conduce a considerar los diversos tipos para practicar la auditora administrativa. Existen cuatro clases principales, que son las siguientes: -- -. - :. 1. Audii:oraprocesal. 2. Auditora funcional. 3. Auditora analtica. 4. Auditora del medio ambiente.
l. Auditora procesal. Es un examen y evaluacin de las funciones administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar recomendaciones. 2. Auditora funcional. Es un examen y evaluacin de las funciones operacionales con el propsito de detectar deficiencias e irregularidades y emitir recomendaciones. 3. Auditora analtica. Es un examen y evaluacin de sistema operativo a fin de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y recomendaciones. 4. Auditora del medio ambiente. Es un examen y evaluacin de los objetivos y las actividades sociales con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades y proporcionar recomendaciones.

No es de extraar que existan tantas diferencias de opinin; no obstante, consideramos la auditora administrativa como una prctica distinta de las

196

Cap. 12. Auditora funcional

auditoras num1icas (financieras yfiscal). Por tanto, la auditora administrativa debe practicarse como una actividad distinta, con objetivos y tcnicas propias. La naturaleza de la auditora administrativa es tal que est enfocada a un examen y evaluacin de manera integral. Para apoyar Jo anterior es necesario recordar la naturaleza y enfoque de la auditora administrativa (vase figura 12.1 ), considerando esta tcnica como la herramienta de la administracin que mide y evala la eficiencia, y que, adems, est vinculada y sincronizada en los objetivos y planes del organismo social, sus reas funcionales y su anlisis de controles.
Naturaleza Enfoque

Funcional
1

Abarca el examen y evaluacin de las reas funcionales de un organismo social (gerencia general, asesora, ventas, produccin, etc.), consideradas como unidades por evaluar y actualizar. Abarca el examen y evaluacin del proceso administrativo, considerndolo como una unidad por evaluar y actualizar. Consiste en examinar y evaluar el factor analtico u operativo (anlisis de sistemas y procedimientos, actividades, costos, puestos, formas, etc.), coniderando cada factor como unidad por revisar y actualizar.

Auditora administrativa

Procesal

Analtica

Figuro 12.1. Natur.1leza y enfoque de la auditora administrativa.,. Todos estos elementos forman parte del proceso administrativo, a saber, los objetivos y planes son parte de la planeacin, las reas funcionales son consecuencia de la divisin del trabajo, es decir, la organizacin que busca un adecuado orden, y el control es en s una fase para regular las operaciones; adems, la eficiencia slo se obtiene mediante una administracin adecuada. Fundamentalmente, la auditora administrativa que hay que desarrollar depender;) de la calidad operativa de la administracin, sobre todo, el control existente y otras caractersticas especiales de la empresa, nos dice al respecto el autor Anaya Snchez C. El examen y evaluacin de un organismo social pueden enfocarse parcialmente al factor interno funcional; es decir, cuando se va a aplicar la auditora administrativa hacia las reas funcionales que componen la empresa, por ejemplo: gerencia general, asesora tcnica, ventas, produccin, contralora, etctera. Para practicar una auditora administrativa funcional es necesario preparar un listado de cada una de las funciones orgnicas que integran un organismo, y se llevar a cabo la ponderacin de cada una de ellas con su porcentaje respectivo. La asignacin de puntos que se les otorgue estn influidas

Tipos de auditora administrativa

197

por el criterio del auditor. La auditora administrativa certifican\: Lo que el organismo ha realizado por s mismo y lo que ha realizado para su ambiente. Ante esto podemos considerar imprescindible una evaluacin de ciertas funciones orgnicas, por ejemplo, contabili"tlad, personal, crdito y cobranzas, etctera, a fin de determinar su efectividad y que, adems, est vinculada y sincronizada con los objetivos y controles del organismo social. Dentro de este marco de referencia el trabajo del auditor administrativo consiste en detectar las reas en las que la empresa necesita aumentar su efectividad en el desarrollo de sus reas funcionales, de tal manera que los resultados que se obtengan se traduzcan en el perfeccionamiento de st.<ls y que se reduzca la incidencia de irregularidades, desviaciones y riesgos en el desarrollo de las operaciones de la empresa. El auditor administrativo se dedica a evaluar actividades generales y especficas de un organismo social. Las actividades generales van desde un extremo a otro del organismo sin considerar lmites organizacionales, por ejemplo, el proceso administrativo, los sistemas y procedimientos y la comunicacin. Las actividades especficas tienen objetivos limitados y son exclusivos de las reas funcionales. Naturalmente, la evaluacin de las dos clases de actividades no se pueden separar. Las actividades generales se encuentran siempre en zonas especficas y las actividades especficas afectan grandemente lo que sucede en el organismo en general. Y aunque el auditor administrativo debe trab.-~ar casi siempre dentro de las partes de un todo, no puede pensar en trminos de partes. Cada rea y proceso del organismo forma parte o expresa su dinamismo que tiene que tratarse en toda su complejidad . .: .. :.En.ese:rnptul~ se. abordarn algunas reas funcionales de inters para el uditor administrativo, que representan actividades susceptibles de auditarse. No se abarca la totalidad de reas, ni tampoco se enfocan desde un punto de vista tradicional. No intenta ser un tratado tcnico que silva de gua a los practicantes de esta herramienta, sino para apoyar al auditor que no sea un experto en un campo dado a comprender aspectos iniciales y oportunidades de la auditora administrativa de naturaleza funcional.

REAS DE ANLISIS
Las reas de anlisis aqu seleccionadas y descritas no abarcan la totalidad ni tampoco son necesariamente idnticas a las funciones de los organismos tradicionales ni a las unidades organizacionales. Las reas que se van seleccionando, y por supuesto sus clasificaciones, son arbitrarias:
a) Ventas.

b) Compras y abastecimiento. e) Crdito y cobranzas. d) Recursos humanos.

198

Cap. 12. Auditora funcional

AUDITORA DE VENTAS
l. Descripcin del rea funcional
Esta funcin es decisiva en las empresas y consiste en colocar los bienes o servicios en manos de la gente dispuesta a pagar ms de lo que cuesta elaborar el bien o proporcionar los servicios. No existe empresa comercial (privada) que venda bienes o servicios sin ganancias para sobrevivir durante largo tiempo. Pero la actividad de vender con ganancias no es cosa fcil; viene a ser el producto final de un conjunto complejo de actividades. Sencillamente, la habilidad para administrar las actividades de ventas o comercializacin y la manera de utilizar los recursos revisten de un inters especial para el auditor administrativo. Cuando el auditor revisa el desempeo de un departamento de ventas debe ver si la administracin se aplica moderadamente. La administracin de ventas abarca muchas actividades, pero probablemente ninguna reviste de mayor importancia para el xito de las ventas que el adiestramiet;,to y capacitacin de los vendedores. Las dos actividades dependen en gran parte de la aptitud con que se juzgan las aptitudes del vendedor y se miele su desempeo. El servicio al cliente es vital paras u conservacin duradera. El auditor no puede cuantificar los probables efectos ele las quejas de los clientes sobre las utilidades; tendr que dirigir sus anlisis a descubrir pautas y aislar fuentes para una mayor investigacin.

2. Objetivo de la auditora de ventas


El propsito ele la auditora administrativa de ventas es" ei -anillizar e identificar la funcin de ventas dentro de la estructura orgnica de la empresa, determinando la efectividad de su operacin y la forma de emplear los recursos.

de

3. Alcance de la auditoria
La revisin de la estructura org<nica, sus objetivos y planes, y las normas de ejecucin, proporcionarn una indicacin amicipacla del alcance de esta operacin dentro de una empresa. Una manera de abordar la auditora administrativa de la funcin de ventas comienzan con la identificacin de la funcin dentro de la estructura de un organismo, incluyendo un anlisis de los objetivos y las normas de actuacin. Es importante identificar el costo total de ventas, as como el costo departamental.

4. Plan de la. auditoria


El plan para examinar y evalar esta rea funcional se puede estructurar mediante dos amplios aspectos de las actividades de ventas: la distribucin y b comercializacin. Cada una tiene subfunciones distintas y
Auditora de ventas

199

Ventas
1 -

Distribucin

Comercializacin

Polticas Registros Control


1

Estrategia (planeacin): Anlisis de ventas o Pronsticos de ventas o Investigacin de mercados o Planeacin de mer cadotecnia

Tctica (accin): Promocin y publicidad Administracin de ventas o Servicio al cliente


o
o

- ,. . :. -figura 12.2

requisitos de informacin que se pueden estudiar por separado (vase figura 12.2). Como se ilustra en la figura anterior, en la auditora de distribucin se examinar lo relativo a polticas, registros y control de ventas.

Polticas de ventas. Son aquellas que nos describen el curso de accin que la empresa intenta tomar para llevar a cabo la distribucin y la comercializacin de productos. El auditor administrativo revisar si hay una clasificacin de estas polticas y si estn fijadas por escrito y con claridad; si existe una uniformidad en su comprensin e interpretacin; si son apropiadas en relacin con la situacin particular a la que se enfrenta la empresa, etctera.

200

Cap. 12. Auditora funcional

Registros de ventas. Estos registros debern estar diseados para proporcionar informacin exacta, cuando y donde sea necesaria, para los fines del control de ventas. Control de ventas. Es el que debe proporcionar las oportunidades para hacer cambios y ajustes convenientes en las polticas de ventas. Por otra parte, tenemos la comercializacin, que es un proceso de mercadeo conocido tambin como el negocio de vender. Los auditores examinarn los registros y actividades para determinar si los productos de la empresa son adecuados a la demanda de los consumidores; si se venden en el lugar apropiado, en el tiempo conveniente y a un precio aceptable por el pblico. Esta subfuncin abarca dos aspectos: la estrategia, concentrada en la planeacin, y la tctica, concentrada en la accin. Cada una tiene caractersticas distintas y requisitos de informacin que se pueden estudiar por separado. Anlisis de ventas. Ofrece el mejor punto de partida; toda empresa, sin tomar en cuenta su tamao o ndole, debe conocer ciertas cosas especficas acerca de lo que se ha hecho para generar sus ventas. Debe conocer, por ejemplo, el promedio de visitas del vendedor; la relacin de los costos de venta al valor de las ventas; la distribucin geogrfica de ventas y por importancia del cliente. Dicha informacin, sobre todo comparada con los datos del periodo anterior, tiene muchos usos para la direccin superior y la administracin de ventas. Pronstico de ventas. Una de las principales partes de la informacin de mercadotecnia que el auditor debe investigar es el pronstico de ventas. Ninguna empresa puede estar sin este requisito informativo, pues constituye la base para planear la informacin, la fuerza de trabajo, las finanzas y la mercadotecnia. Para que tengan el mximo de utilidad, los pronsticos se deben hacer a corto y a largo plazo. Adems, deben ser multidimensionales, es decir, las ventas deben calcularse por anticipado al menos por grupos de productos o marca, territorio y grupo de uso final. Investigacin de mercados. Toda empresa, sea cual fuere su importancia, precisa informacin real y pertinente para guiar la explotacin de sus oportunidades en el mercado. La investigacin de mercados satisface esa necesidad. Los cinco objetivos de investigacin de mercados consisten en obtener informacin sobre: clientes actuales, clientes . potenciales, competidores, productos y actividades de ventas. En parte, dicha informacin ya est en manos de la misma empresa,
Auditora de ventas

..

201

pero tal vez los datos no estn bien organizados y, por tanto, no son tiles para lograr la mayora de los objetivos. El punto de partida para la investigacin de mercados es la organizacin de los datos existentes. La empresa en seguida puede determinar qu datos faltan y dedicarse a obtenerlos. El auditor debe investigar qu clase de informacin se emplea en la investigacin de mercados.

Planeacin de mercadotecnia. El auditor administrativo deber revisar estos planes. La ausencia de planes concretos y exhaustivos sugiere en seguida muchas posibilidades; falta de representacin de la funcin de mercadotecnia en los consejos superiores de la empresa; mercadotecnia sobre bases de reaccin y de explotacin, no sobre bases creativas y controladas; economas y ventajas perdidas por no llevar la mercadotecnia y las ventas sobre bases integradas. Cuando existen planes de mercadotecnia, el auditor debe verificar si se basan en hechos, si son com plctos, si estn unidos a los controles y a los procedimientos de revisin del desempeo, y si se comunican ampliamente. Promocin y publicidad. Las empresas gastan anualmente muchos millones de pesos en promocin y publicidad. Es muy probable que una suma considerable de gastos se haga sin objetivos conocidos. Enormes sumas de dinero se gastan con insensata energa en algn tipo de promocin, sin buscar ms justificacin que decir "es lo acostumbrado". R ..A. . Lindberg. y T. Cohn nos dicen que no hay equivocacin ms . ostos~ eri mercadotecnia que la de gastar dinero en promocin y publicidad sin objetivos especficos. Para el auditor, una de las actividades ms difciles es la de evaluar la efectividad de las tareas tendentes a mantener y aumentar la posicin en el mercado de una empresa mediante los procesos que amplan la exposicin de los productos, elevan el inters del comprador y difunden el conocimiento de productos a travs de los medios de comunicacin, en contraste con los procesos de ventas personales. Compete al auditor conocer qu planes y objetivos de mercadotecnia son los que existen, tanto para el comercio como para el consumidor. Administracin de ventas. La habilidad para administrar las actividades de ventas o comercializacin, y la forma de utilizar los recursos revisten de especial inters para el auditor y, por lo comn, se evalan ms fcilmente que la promocin y la publicidad. Al revisar el desempeo de un departamento de ventas, el auditor deber revisar la aplicacin de la administracin en ventas. Otras actividades muy importantes de la administracin de ventas son el adiestramiento y la supervisin

202

Cap. 12. Auditoa funcional

de vendedores, as como la medicin del desempeo del vendedor, lo cual es difcil, pues no se puede medir por el volumen de ventas ni por otros resultados directos. Por tanto, para evaluar con rapidez el procedimiento de ventas el auditor de operaciones debe dividirlo como sigue: a) Desempeo del trabajo (subdividido en elementos principales para lograr un traba jo bien hecho) . b) Valores personales (subdivididos en secciones para evaluar aspectos fuertes y dbiles del vendedor). e) Logros efectivos con base en ventas logradas en un periodo.

Servicio al cliente. En su ms amplio sentido, el serviciO prestado por una empresa comprende todas aquellas actividades que hacen que sus productos rindan beneficios a los distribuidores mayoristas y detallistas, y que a)'Uden al ltimo consumidor a obtener la mxima satisfaccin de los productos adquiridos. Para ello, se revisarn los medios utilizados para informar o educar al pblico, si los productos vendidos requieren instalacin y verificacin y se ofrece el servicio de reparacin y refacciones. El auditor no puede cuantificar los probables efectos de las quejas de los clientes sobre las utilidades. Los aspectos de servicios que se pueden cuantificar incluyen el tiempo de ida y vuelta entre la solicitud del cliente y el servicio, as como el costo de unidad' poi: el servicio segun_ elmodelo, marca o clase de cliente. El control y la evaluacin de los costos no pueden ejercerse sobre cualquier poltica de servicio al cliente que no sea cuantitativa. Las quejas, los ajustes y las devoluciones de clientes son el pulso sen~ sible de las relaciones de la empresa con su mercado; revelan muchos aspectos en relacin con la calidad de aceptacin del cliente al bien o servicio, y la empresa les debe dar su mayor atencin posible. El anlisis de las quejas de los clientes pueden darle a la empresa una idea clara de la funcin de investigacin de mercados. A continuacin se muestra un cuestionario por rea de ventas que el auditor puede aplicar en esta rea de anlisis.

Auditora de ventas

203

CUESTIONARIO POR REA (CA) rea funcional: DEPARTAMENTO DE VENTAS

Jefe de la unidad: - - - - - - Auditor: - - - - - Fecha:-----

POTICAS

1. 2. 3. 4.
1

Se cuenta con polticas de ventas por escrito? Reflejan los objetivos de la direccin superior? Conoce las polticas el personal del departamento? Las polticas describen condiciones tales como: a) caractersticas del vendedor, b) seleccin del vendedor, e) obligaciones del vendedor, d) forma de realizar la venta, e) adiestramiento, f) descuentos, g) actividades para la venta?
REGISTROS

1. Se disean y controlan las formas y registros? 2. Existe un mtodo adecuado para el manejo de documentos? 3. Los expedientes de clientes se localizan fcilmente y existe un mtodo de informacin adecuado? 4. Qu registros se preparan para informacin sobre ventas?
-'

... . .

CONTROL

1. Se cuenta con un control efectivo sobre aspectos generales de ventas? 2. Se preparan presupuestos de ventas sobre bases realistas o sobre bases ptimas? 3. Se elaboran estadsticas de ventas: por vendedor, por producto y por lnea, y se tienen datos de los ltimos tres aos? 4. Se controlan los volmenes de devolucin, quejas, servicios visitas y gastos, y se reportan a la direccin superior?
ANLISIS DE VENTAS

1. Se desarrolla alguna forma de anlisis de ventas? 2. Existe algn medio para medir la redituabilidad por vendedor y por territorio de ventas? 3. Se analizan las formas de venta, dificultades de venta, actividades de vendedor, devoluciones, gastos, zonas, necesidades de venta, variaciones, etc.?

Figura 12.3. (Contina)

204

PRONSTICOS DE VENTAS

1. Se elaboran pronsticos de ventas todos los aos para cada producto? 2. Estn bien basadas y son lgicas las proyecciones de ventas? Es decir, se desarrollan despus de una investigacin del mercado o econmica? 3. Se preparan proyecciones con suficiente detalle para comparar con ellas el desempeo?
INVESTIGACIN DE MERCADOS

1. Se lleva a cabo alguna investigacin de mercados? 2. Cmo se investigan nuevos mercados? 3. Informan los vendedores respecto a lo que los clientes creen necesitar en materia de diseo del producto, qu producto se vende mejor y por qu, efectos sobre ventas proyectadas, etc.?
PROMOCIN V PUBLICIDAD

1. Son adecuados los presupuestos de publicidad promociona!? 2. Se revisan los gastos hechos por las agencias de publicidad a fin de tener un adecuado control de gastos? 3, Existe alguna manera de conocer la efectividad de cada campaa publicitaria? 4. Proporciona la empresa servicio para sus productos? Es adecuada la literatura tcnica de ventas? . .
ADMINISTRACIN DE VENTAS

-.

1. Se comparan los volmenes de ventas esperados por cada vendedor con los resultados obtenidos? Qu acciones se toman con las desviaciones? 2. Elaboran reportes los vendedores? Con qu frecuencia? 3. Se asignan cuotas de ventas a cada vendedor y participan en la fijacin de sus cuotas?
SERVICIOS AL CLIENTE

1. Forma parte el servicio a clientes, del departamento de ventas? 2. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes? . 3. Algn funcionario se encarga de analizar las quejas de los clientes?

Figura 12.3

205

'

AUDITORA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

l. Descr-ipcin del rea funcional


Podemos considerar que las operaciones comerciales empiezan con el suministro de materiales, abastecimientos y servicios necesarios para producir y vender un producto; por tanto, las compras son de vital importancia para las ganancias. La influencia que tienen las compras en una empresa depende del porcentaje del valor agregado del producto acabado y en un grado considerable de la redituabilidad de la empresa. La importancia de las compras es muy reconocida, como se refleja en la adquisicin centralizada o centralmente controlada en muchas de las empresas; en la mayora de las empresas el gerente de compras depende del nivel ejecutivo superior. Pero tal n~conocimiento no siempre resulta en que el departamento de compras adopte o se vea obligado a tener las perspectivas debidas a la organizacin y a los procedimientos. La funcin de compras se concepta como la operacin que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles de calidad, cantidad, precio y tiempo, a los distintos sectores de la misma, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas, servicios, etctera) que son necesarios para alcanzar sus objetivos. Por abastecimiento se entiende al conjunto de actividades cuyo objetivo es proveer a todas las reas de la empresa relacionada con materiales como produccin, ventas y servicio de cantidad adecuada de estos materiales en el momento preciso y al mejor costo posible. La diferencia sustancial entre ambos consiste en que compras adquiere de terceras personas los materiales y qu abastecimientos se provee tambin de la propia empresa o a travs de los departamentos productivos y de servicio e involucra, asimismo, a la funcin de compras. Para llevar a cabo estas funciones las empresas suelen organizarse de muy diversas formas.

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2. Objetivo de la auditora de compras


La auditora de compras tiene como propsito exammar y evaluar si la funcin de compras. se realiza en la cantidad, calidad, tiempo y a precios adecuados para determinar su eficiencia y eficacia. Para esto debern examinarse sistemticamente los procedimientos de requisicin de materiales, orden de compra, las formas utilizadas, verificar si se

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Cap. 12. Auditora funcional

COMPRAS
1

J
~
ABASTECIMIENTO

~
ORGANIZACIN

Responsabilidades de la funcin de compras Informacin Procuracin Investigacin

Operacin Anlisis de costo y tiempo Planeacin de Compras Polticas

Figura 12.4. Subfunciones de compras.

realizan diversas cotizaciones, si existe un directorio de proveedores, si se reciben catlogos y folletos y la utilizacin que se les da, etctera.

3. Alcance de la auditora
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La justificacin principal para formalizar las actividades de compra es econmica. Por tanto, el alcance de esta auditora es la verificacin de los costos y el tiempo implicados en las compras. Sin embargo, hay que revisar la estructura orgnica, sus objetivos y planes, las polticas de compras, as como la informacin usada, procuracin, investigacin, procedimientos, etctera, que indican el alcance de esta operacin dentro de una empresa. El alcance en la organizacin consiste en determinar qu departamento o puestos sern afectados en nuestra revisin (de acuerdo con la causa que origine la misma). Es conveniente analizar las jerarquas para obtener las aprobaciones que, en su caso, sern necesarias y evitarse bloqueos o fricciones innecesarias.

4. Plan de la auditora
Para llevar a cabo la auditora de compras y abastecimientos se requiere de un plan para revisar esta rea funcional y se puede estn.icAuditora de compras y abastecimiento 207

turar en: organizacton y abastecimiento. Cada una tiene subfunciones distintas y requisitos de informacin que se pueden revisar por separado (vase figura 12.4).

Organizacin
Como lo muestra la figura anterior, en lo que corresponde a la organizacin de la auditora de compras se examinar lo relativo a: responsabilidades de la funcin de compras, informacin, procuracin e investigacin.
1

Responsabilidades de la funcin de compras. La mejor forma de comenzar la auditora consiste en obtener una definicin sobre las responsabilidades de la funcin de adquisicin; el auditor debe recordar que las responsabilidades rara vez abarcan todo lo que se compra en" una empresa. Por tanto, es importante identificar los artculos cuya adquisicin es responsabilidad exclusiva del departamento de compras; de esta manera se fija una clara delineacin de la responsabilidad. El buen ejecutivo de compras debe cerciorarse de que su departamento se encarga sistemticamente de actividades auxiliares, como la~ de encontrar nuevas fuentes de abastecimientos, buscar materiales sustitutos que cuesten menos, analizar el estado de los pedidos y la tendencia de los costos, investigar y determinar las cantidades ptimas de los pedidos, cerciorarse de que se proporcionan con la calidad necesaria los servicios de registro, archivo, pedidos, facturas, catlogos, etctera. Informacin. Esta actividad es importante para que el departamento de compras alcance sus objetivos; consiste en mantener registros de compras, precios, existencias (mximas y mnimas), as como del consumo normal junto con la cantidad econmica de pedidos. Mantener registros de proveedores y de empresas de transportes en sus tarifas de fletes; asimismo, mantener archivos de especificaciones, catlogos y materiales excedentes. Procuracin. Esta actividad consiste en llevar a cabo aspectos como: verificar solicitudes, conseguir cotizaciones, seleccionar proveedores, entrevistar vendedores, negociar contratos y verificar condiciones legales, programar compras y entregas, expedir pedidos de compras, verificar el recibo de materiales, verificar facturas, realizar ajustes con proveedores por materiales rechazados o defectuosos.

208

Cap. 12. Auditora funcional

Investigacin. Consiste en llevar a cabo estudios sobre el mercado y los materiales con el propsito de encontrar materiales o componentes de sustitucin; efectuar anlisis de costos como base para d~cisiones; investigar fuentes de abastecimientos; ayudar a desarrollar y a mantener sobre bases actualizadas normas y especificaciones para los nuevos productos, as como los ya establecidos.

Abastecimiento
La eficacia de las compras no se reduce, por supuesto, a una mera cuestin de organizacin; hay otros aspectos por inve.stigar, como la operacin, d anlisis de costo y tiempo, planeacin de compras y polticas.

Operacin. Un punto de investigacin para el auditor es el examen de procedimientos, formas, actividade.~, etctera, que estimulan la accin de compras. Las requisiciones de compra rara vez se originan en el departamento de compras; cada compra debe estar autorizada. Por tanto, algo especfico debe ocurrir antes de que el departamento de compras pueda actuar. El auditor debe investigar qu elementos dan origen a las requisiciones. Los elementos que debe verificar residen en las operaciones comunes de los departamentos de compras, por ejemplo: .recepcin de;; r.eq_l)isiciones, ...autorizacio. de compras, seleccin de proveedores, c"xpedin de pedidos de compra, condiciones de compra, a justes con los proveedores, operacin de almacenamiento de materiales y abastecimientos; verificacin de facturas, venta de desechos, registros, etctera. La investigacin de cada una de estas actividades produce una informacin de valor en la evaluacin de la efectividad del departamento de compras. Anlisis de costo y tiempo. De los muchos factores que intervienen en el rea de anlisis de compras, uno de los ms importantes es el de costo y tiempo. Pocas empresas logran adquirir lo que necesitan para tener listo el producto, pero la mayora paga ms de lo debido por bienes y servicios o no los tiene en el momento en que son requeridos. El anlisis de costo establece una relacin consistente entre los pedidos y la medicin de su costo, determinando sus variaciones en periodos de tiempo definidos. El nlisis del tiempo consiste en determinar las demoras en surtir pedidos, las demoras en fabricacin por falta de materiales, etctera.
Auditora de compras y abastecimiento 209

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Planeacin de compras. Dado que la adquisicin de materiales, abastecimiento y servicios est estimulada por diferentes necesidades y usos, es indispensable planear la~ compra~ abarcando los aspectos siguientes: programar la demanda futura de materiales; determinar las oportunidades de precios ms econmicos; determinar el clculo de niveles de inventario; planear la utilizacin de espacio para almacenamiento; supervisar constantemente la~ cantidades y los puntos de las requisiciones, tiempo de reposicin, manejo de materiales, etctera. El auditor mide la eficiencia de las compras tomando una muestra al azar de las requisiciones de compras y pedidos, que clasifica por valor en dinero, por nivel de autorizacin, etctera. El anlisis ser revelador.
1

Polticas. Una de las reas ms importantes que el auditor debe examinar es la que se refiere a las polticas de compras. Qu es realmente lo que entendemos por polticas. Las polticM son guas que nos llevan a nuestro objetivo. Mucha gente confunde las polticas con las reglas. Una regla no permite desviaciones, en tanto que una poltica es la descripcin general de un curso de accin .. Hay que hacer notar ciertas caractersticas distintas de las polticas; es necesario que stas reflejen los objetivos y planes del departamento; _deben ser flexibles y dejar un margen de discrecin; estarn su jetas a una interpretacin amplia; deben establecerse pr escrito y darse a conocer a todo el personal del departamento. Finalmente, es necesario que se revisen y actualicen con regularidad. Como conclusin, digamos que el planteamiento de polticas sirve para varios propsitos: proporciona una gua para el personal del departamento, fija normas para disminuir el nmero de desviaciones ejecutivas, deja establecidas la autoridad y rcsponsahilidad de la funcin del departamento de compras. Por tanto, el auditor medir la efectividad de las polticas estahlccidas, comparando sta con su aplicacin y mediante su examen de los resultados prcticos, y proponiendo las recomendaciones al respecto.

21 O

Cap. 12. Auditora funcional

CUESTIONARIO POR REA (CA) rea funcional: DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Jefe de la unidad: _ _ _ _ _ _ Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _ _ _ __

ORGANIZACIN
1. Existe un departamento o una sola unidad orgnica encargada de las compras? 2. Estn definidas las funciones del departamento de compras? En dnde? 3. Parece justificado el grado actual de centralizacin o descentralizacin de las compras? 4. Adems del departamento de compras, existen otras reas o personas que efectan compras? Quines y por qu?

INFORMACIN
1. Cuentan con suficiente informacin para hacer una aprobacin adecuada de las personas encargadas de autorizar las solicitudes? 2. Se utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del desempeo del agente de compras? 3. S.e informa a compras sobre cambios de ingeniera o material que se hagan para evitar que se compre en exceso o para reducir al mnimo lo . caduo del imientario? 4. Hay coordinacin entre compras y control de inventarios, y planeacin de produccin para establecer nuevos pedidos, tiempos, inventarios, etc.?

PROCURACIN
1. Se lleva a cabo una verificacin de solicitudes? Quin la realiza? 2. Se consiguen cotizaciones y se efecta un anlisis, no slo de precios, sino de condiciones de crdito, tiempo, entrega, etc.? 3. Se efecta una programacin de compras y entregas? 4. Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de materiales?

INVESTIGACIN
1. Se llevan a cabo estudios sobre el mercado y los materiales para encontrar materiale.s y componentes de sustitucin?

Figura 12.5. (Contina)

211

2. Se han hecho en el departamento anlisis de operaciones comparativas? 3. Se ayuda a desarrollar y mantener con normas y especificaciones los nuevos productos, asf como los ya establecidos? 4. Se hacen anlisis sobre materiales de desecho, obsoleto y excedentes?
OPERACIN

1. Estn definidos por escrito los procedimientos del departamento? 2. Se han documentado los procedimientos de compras en un manual? 3. Est actualizada la documentacin de procedimientos y a disposicin del personal encargado de stos? 4. Cubren los procedimientos aspectos como: solicitud, autorizacin, formas, relaciones organizacionales y operaciones con contabilidad, recepcin, inventarios, polfticas, etc.?
PLANEACIN DE COMPRAS

1. Estn elaborados los planes con tiempo suficiente para cumplir con los compromisos de la empresa? 2. Interviene personal especializado en la formulacin de planes y programas? Existe coordinacin'? 3. Se lleva a cabo una programacin y control de las compras de materiales de consumo y las de pequeo volumen? 4. Se avisa al departamento de compras en cuanto a cambios paraevit~r . que se compre en exceso o para reducir al mfnimo lo caduco del inventario?
POLTICAS

1. Se cuenta con polfticas escritas sobre compras? 2. A qu nivel se han establecido polfticas: a) de empresas, b) divisionales, e) de administracin local, e!) departamental? 3. Qu polfticas rigen sobre tolerancias y clasificaciones tcnicas y periodos de entrega? 4. Existen polfticas que describen las condiciones bajo las cuales la seleccin de proveedores se pueda hacer independientemente del departamento de compras?

Figura 12.5

212

AUDITORA DE CRDITO Y COBRANZAS


El crdito es la confianz dada o recibida a cambio de un valor. El crdito coloca una obligacin a pagar por el comprador y da el derecho de pago al vendedor. La palabra "crdito" significa una transaccin a crdito. El crdito se utiliza como un medio de cambio y como un agente de produccin. Da flexibilidad a la oferta y demanda, hace ms productivo al capital, acelera la produccin y la distribucin, incrementa el volumen de los negocios, facilita la transferencia de dinero; nos dicen los autores R. P. Ettinger y D. E. Golieb. El monto de crdito en uso depende de la probabilidad de su liquidacin cuando se vence, y de la necesidad de un medio de cambio. La cobranza oportuna es necesaria para capacitar a una empresa para reinvertir su capital, mantener el volumen de ventas y desarrollar hbitos de pago puntual en los clientes. Una firme poltica de cobranza prescribe procedimientos generales para las situaciones normales comunes y variantes apropiados para situaciones individuales, nos dicen los citados autores. El gerente de crdito debe desarrollar un sistema para identificar cuentas vencidas y para clasificarlas de acuerdo con la duracin del tiempo que han estado por cobrarse.

1. Descripcin de la funcin
"La funcin de crdito y cobranza es actualmente una herramienta administrativa fundamental para la existencia y desarrollo de las empresas. Desde el punto de vista de los planes mercadotcnicos de la organizacin, permite aumentar los volmenos de venta y produccin, y reduce considerablemente con ello el costo unitario de los bienes y servicios producidos; adems, mediante la divisin del pago de ellos por parte del consumidor, permite que nuevos sectores socioeconmicos de la poblacin se integren al mercado consumidor."' La administracin de crdito y cobranza se ubica dentro del rea financiera de la empresa; pero en lo referente a sus relaciones funcionales, se debe coordinar con ventas y mercadotecnia. Esto ha provocado una nueva tendencia que modifica el concepto tradicional y la actividad que la administracin de crdito ha de desarrollar. La funcin bsica de crdito y cobranza consta de las siguie-ntes a e ti vida des:.
1 Tomado de Villaseor, Emilio, Elementos de administracin de crdito y cobranzas, Editorial Trillas, l\xico, 1984.

Auditora de crdito y cobranzas

213

a) Aprobar la concesin de crdito a determinados clientes ( seleccin de clientes). b) Recuperar el importe de la cartera de clientes con puntualidad, reduciendo al mnimo la prdida por cuentas incobrables. e) Servir con eficiencia al cliente para incrementar el volumen de ventas.

2. Objetivo de la auditora
El rea de crdito y cobranza ofrece una oportunidad para examinar los controles financieros, los procedimientos y la informacin en general. El objetivo de una auditora administrativa, en esta funcin, es el de examinar y evaluar las reas bsicas de inters para el auditor, como son: la eficiencia, la puntualidad y precisin de las operacione3 registradas, las operaciones de los datos, Jos medios de decisin y el control de crditos y cobranza para determinar cmo viene operando este departamento. El auditor se familiarizar con las actividades de crdito y cobranza y con el anlisis de su organizacin, procedimientos, personal y controles, relativos a la forma de operar de este departamento; de este modo identificar cualquier deficiencia. Una vez investigada esta organizacin, le permitir corregir las desviaciones detectadas.
. - --

3. Alcance de la auditora
El auditor examma el departamento de crdito y cobranza para determinar la eficiencia y cficaci<1 con que est operando tal departamento. Por tanto, este examen y evaluacin vara de acuerdo con la magnitud del negocio y con los requerimientos de anlisis. Sin embargo un examen exhaustivo del rea supone que se abordarn aspectos como crdito, cobranza, control, es decir, de acuerdo con el alcance de la actividad del departamento.

4. Plan de la auditora
La operacin del departamento de crdito y cobranza dentro de una organizacin, con frecuencia se incluye en el rea de finanzas. La auditora administrativa en esta rea representa una potente herramienta administrativa, que puede proporcionar a la direccin superior una visin integral de la manera en que est operando crdito y cobranza.
214 Cap. 12. Auditora funcional

Crdito y cobranza
1

Mecnica del crdito

~
Mecnica del cobro

Operacin Polticas Sistema de crdito Control de operaciones

Forma de operar Polticas Gestiones de cobro Control de operaciones

Figura 12.6. Subfunciones de crdito y cobranza.

Surgen las preguntas Est operando adecuadamente? Puede haber mejoras? Cules pueden ser stas? El auditor, por tanto, tiene que considerar la eficiencia y eficacia y convt'rtirsc en punto central de su examen y evaluacin. Existe por tanto la imperiosa necesidad de que se lleve a cabo un trabajo de asesora perceptivo dentro de la actividad de crdito y cobranza, y el auditor administrativo interesado en la empresa puede realizar una contribucin significativa a este esfuerzo. La auditora de crdito y cobranza tiene ciertas caractersticas interesantes, por lo que el auditor, antes de desarrollar un plan de trabajo para su revisin, necesitar familiarizarse con los conceptos y la terminologa de crdito y cobranza y con el ambiente de trabajo. La investigacin de estos antecedentes puede ayudar al auditor a identificar las facturas de control claves y permitirle relacionarlos con las operaciones de este departamento. Un plan para desarrollar una auditora administrativa del rea funcional de crdito y cobranza puede delinearse con base en las investigaciones de los antecedentes preliminares. A continuacin se muestran en la figura 11.6 los aspectos que pueden servir de marco de referencia para elaborar un plan de auditora.

Mecnica del crdito


Operacin. El procedimiento para determinar las lneas o lmites de crdito difiere en el caso de comnciantls o industriales que conc:'
Auditora de crdito y cobranzas 215

den crdito a otros, que en el de comerciantes que dan crdito a consumidores. Las fuentes de informacin, los elementos de juicio, la naturaleza del deudor, la importancia de los saldos, etctera, son distintos en uno y otro caso y distinta es tambin la manera de apreciarlos y juzgarlos. l. Crdito a comerciantes. Obtener la informacin adecuada, base para la fijacin del lmite de crdito, es difcil, El comerciante no siempre facilita informacin y, cuando lo hace, es dudoso considerar los datos como verdaderos. Concurren en este aspecto el deseo de que se conozca la verdad sobre su negocio, aun cuando sea prspero, y el temor de brindar datos que no concuerdan con los ofrecidos para aspectos del fisco. Por ello, hay que valerse de una serie de procedimientos y medios para llegar a una conclusin sobre el estatus econmico y moral del futuro deudor y con mira a concederle una lnea de crdito. 2. Crdito a consumidores. El consumidor no es comerciante, no conbce las necesidades que tiene una empresa de procurar esa informacin como nico medio para conceder un crdito sin mayores riesgos y, por tanto, no solamente es reacio a proporcionar informcin, sino que en muchos casos al tratar de conseguir sta, trae como consecuencia el enojo del cliente y con ello la prdida del posible comprador. Por ello, el departamento de crdito debe ser extraordinariamente cuidadoso en los procedirr,ientos que utiliza para obtener informacin, as como en cuanto a los datos que ha de suministrarle el probable cliente. 3. El riesgo en el otorgamiento-del cr~dito. "Otorgarc_rdito-.fcn:zpsa~-. mente implica riesgo. Por ello, al formular las polticas y los procedimientos para establecer las condiciones respectivas, la gerencia general de crdito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de consideraciones bsicas", 2 que son las siguientes:
a) Se debe establecer y determinar, con toda claridad, el grado de

riesgo otorgable por la empresa y que su propia situacin le permite aceptar. b) La comprobacin a que deber sujetarse cada solicitud de crdito. e) E.l responsable de crdito debe analizar la informacin obtenida en su investigacin, con objeto de establecer la validez de crdito solicitado. d) El responsable de crdito debe decidir si la solicitud en cuestin se aprueba o se rechaza (Emilio Villascor, np. cit.).
- Villast>or. Emilio. op . .--ii.

216

Cap. 12. Auditora funcional

El riesgo es inherente y va junto al otorgamiento del crdito. No nicamente prevalece al otorgar el crdito, sino tambin a lo largo de todo el proceso de cobranza, hasta su total liquidacin. El autor administrativo, por tanto, en cada una de las etapas del crdito deber dedicar especial atencin para examinar y evaluar cmo viene operando esta funcin orgnica. Polticas. Con el propsito de que las polticas de crdito y cobranza sean ms efectivas como guas generales para la toma de decisiones, debern expresarse en directrices ms especficas aplicables a la actividad rutinaria. Estas directrices pueden asumir diversas formas, denominndose por lo comn como prctica, mtodos, procedimientos, etctera, que expresan en detalle la manera en que el personal de crdito debe llevar a cabo la poltica del departamento de crdito. A este respecto el auditor deber tener presente que las polticas de crdito afectan a la empresa en su con junto. Por tanto, examinar y evaluar que las polticas sean formuladas e implantadas de manera formal por la "direccin superior. Del mismo modo, el auditor determinar si las polticas estn por escrito, en un documento formal (cmo se formul la poltica de crdito, cmo se pusieron en prctica, condiciones que influyen para su establecimiento, etctera). Sistema de crdito. E! comerciante o el industrial otorga crdito a su colega y cliente primeramente como acto eventual; despus como elemento lucrativo, pues al diferir el cobro de las mercancas obtiene una utilidad; por ltimo, como medio de captacin de mayor clientela y aumento de sus ventas. . . Pero al generalizarse la concesin del crdito es ste un nuevo elemento de competencia y el comerciante, en busca de aumento en sus negocios, ofrece ventajas de distinta ndole a sus clientes mediante nuevos sistemas de crdito. As, por ejemplo, ya no se piensa en lograr una utilidad al diferir el cobro. Prefiere ofrecer un premio en forma de descuento a quien realice pronto pago, pero manteniendo el precio, sin aumento ni cargo por inters, cuando el pago se realiza en un plazo prudente que poco a poco se fue haciendo ms largo, sin que por ello el deudor incurriese en penalidad o sobrecargo alguno. Para concluir, digamos que el industrial o el mayorista, en sus relaciones con sus clientes comerciantes, crean una serie de procedimientos o sistemas de crdito conocidos en la tcnica mercantil como condiciones de pago, que se derivan generalmente en beneficios para el comprador y en medios de captacin de nuevos clientes por parte del vendedor. Ya se explic que la prctica comn pas las fronteras de las relaciones entre comerciantes y lleg hasta el consumidor. Pero en el terreno del consumidor se ha llegado ms lejos y hoy existen infinidad de

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Auditora de crdito y cobranzas

217

movimientos o sistemas de crdito a los consumidores en un afn continuo de lograr ms y ms ventas. Por tanto, el auditor administrativo tiene que examinar y evaluar tales sistemas de crdito. En este sentido se enumera a continuacin una serie de tipos de crdito utilizados en las empresas detallistas:
1

Sistemas de pago mensual. Sistemas de crdito renovable simple. Sistema de carnet-librcta. Sistema de carta crdito. Sistema de cupones. Sistema de crdito por cooperativa. Sistema de pago a plazos.

Tambin tenemos que considerar los sistemas de crdito entre comerciantes. Entre los ms comunes estn los siguientes:
....

Condiciones de pago. Descuento de pronto pago. Lmite de periodo a plazo de pago. La cuenta corriente. Sistemas y condiciones especiales de crdito entre comerciantes.

Control de operaciones. El control de las operaciones de crdito en .las empresas detallistas implica un mecanismo ms complicado que d que se sigue en las empresas industriales, no slo por la gran cantidad de operaciones de este tipo que se realizan, sino porque ellos se distribuyen entre muchas personas y los vendedores. Adems, en la mayora de las empresas es necesario lograr la autorizacin del crdito en una forma rpida, ya que en muchas ocasiones el comprador se lleva la mercanca en el arte de la compra. Lo anterior obliga a mantener un mecanismo complicado para lograr un adecuado control, pero hay que incluir mltiples tipos de operaciones que se realizan. Inicialmente, hay que considerar los diferentes sistemas de crditos que utiliza la empresa. En algunas ocasiones sta mantendr exclusivamente el tipo o sistema de crdito mensual, que obliga al cliente a satisfacer el importe de las compras realizadas en un mes en los primeros das del siguiente. Otro sistema de crdito es a plazos, en reserva de dominio en cuanto a la prenda objeto de la operacin. Pero dentro de cada uno de estos sistemas de crdito se presentan distintos tipos de operaciones. Como se puede observar, estos sistemas de crdito y los diferentes tipos de operaciones provocan la necesidad de establecer mecanismos
218 Cap. 12. Auditoria funcional

capaces de controlar todas esas modalidades, pero al mismo tiempo hacerlo lo suficientemente sencillo para que sea comprendido y aplicado por el personal del rea y que no resulte costoso.

Mecnica de cobro
La funcin de cobro no se concreta a lograr la cancelacin de las cuentas de los clientes mediante el pago que stos hacen de las cantidades que adeudan. Ni el xito del encargado de esta funcin ha de medirse por la forma en que va continuamente disminuyendo el activo representando por las cuentas a cobrar. Lo difcil del cobro es realizarlo manteniendo en un buen nivel a la empresa. Forma de operar. Es imposible pensar que puede lograrse una absoluta perfeccin en el cobro, en cuanto a las cantidades adeudadas y en lo que a las fechas de vencimiento se refiere, sin daar el buen nombre de la empresa y la buena voluntad de los clientes hacia ella. Existen casos en que resulta acertado permitir atrasos en determinadas cuentas en ocasiones especiales. Concluyendo, podemos decir que el buen cobro est basado en : Cobrar. Cobrar pronto, de acuerdo con las fechas de vencimiento. No daar el buen nompre de la. empresa. . . _ ... Ayudar a la gestin de- venta:--

Polticas. Las polticas de cobro dentro de una empresa bien organizada deben estar encaminadas a realizarlo en las fechas apropiadas, y no permitir que el cliente sobrepase los lmites que se han fijado, ni que pase la fecha de vencimiento sin cancelar su deuda, todo ello con d tacto necesario para que el cliente no se sienta ofendido. Por lo contrario, que se considere ms unido a la empresa y la beneficie con sus compras. As, el departamento de crdito y cobranza ayuda al de ventas. La poltica de cobranza deber someterse a anlisis peridicos de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. El auditor administrativo examinar y evaluar las polticas de cobranza y determinar cmo estn siendo establecidas y observadas en la prctica. Gestin de cobro. E! primer paso en la gesti6n de cobro es de carcter preventivo, puesto que se realiza con fecha anterior a aquella en que el deudor debe de efectuar el pago. Consiste en el envo de un duplicado de la cuenta, o una cuenta preforma, en la cual figuren deAuditora de crdito y cobranzas

219

talladas las distintas partidas que integran el total adeudado. Aun en el caso de que el cliente estuviese al corriente en sus pagos, se le enva este dgcumento, que detalla las compras por l realizadas, aunque no haya llegado la fecha de su pago. Este procedimiento no puede molestar al cliente y sirve de recordatorio anticipado del adeudo. Si el pago no se realiza en la fecha convenida, pasados unos das se enva un memorando. No se trata de una carta formal, sino de una simple neta, preferiblemente impresa, en la cual se recuerda al deudor el saldo pendiente. Cuando el recordatorio anterior no da resultado, algunas empresas prefieren enviar un segundo memorando antes de iniciar el proceso de cartas personales. Otras comienzan despus del primer recordatorio el contacto directo con el cliente a travs de cartas que ya tienen una tonalidad personal, es decir, que no pueden considerarse como circular o memorando. Viene despus el contacto personal; ste se inicia con el vendedor en el caso de mayoristas o manufactureros. Estos vendedores constituyen el contacto ms directo y frecuente entre la empresa y el cliente. Las visitas frecuentes que el vendedor hace al cliente le crean cierta relacin de amistad y confianza y ello puede tener algn valor si el vendedor hace la gestin del cobro. Si este contacto no diese resultado, ser necesario iniciar el cobro mediante cobradores. Algunas empr!'-Sas invierten el orden: primero actan los cobradores y despus los vendedores en funcin de cobro. El paso final .en este proceso de contactos personales es la visita del propio jefe de crdito, si la cuenta se justifica por importante. Si los contactos personales no fuesen efectivos se hace una tentativa por medio de telegramas. Si este paso tampoco diese resultados, se da curso a cartas donde se comunica al cliente que a no ser que cancele su adeudo dentro de un plazo prudente o llegue a un arreglo con la empresa, la cuenta ser entregada al rea jurdica de la empresa (si la hay) o a una firma de abogados para su trmite por va legal. En trminos generales, el auditor administrativo tiene que seguir todo este curso de gestin de cobro para revisar detalladamente su funcionamiento y detectar las irregularidades o puntos dbiles. Control de operaciones. El propsito del control es que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio interno y externo. Bsicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos. En el caso especfico de cobros, el hecho de asegurarse de que las actividades se realicen bien, implica la aplicacin de controles sobre

220

Cap. 12. Auditoa funcional

actividades como montos a cobrar, fechas de vencimiento, procedimientos de cobro, registros (auxiliares de clientes), revisin y verificacin de comprobantes, anlisis de saldos de antigedad, informacin para estadstica y presupuestos, en donde el auditor tiene injerencia para revisar y evaluar esta funcin administrativa. A continuacin se muestra un cuestionario por rea de crdito y cobranza, para ser aplicado por el auditor en esta rea de examen.

CUESTIONARIO POR REA (CA) rea funcional:


{

DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA

Jefe de

1a

unidad: _ _ _ _ _ _ Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _ _ _ __

OPERACIN

1. Son autorizados todos los pedidos por el departamento de crdito y cobranza? 2. El personal de crdito est organizado en funcin de la cantidad de clientes? 3. Existe un manual administrativo o un equivalente? 4. Quin investiga a los clientes potenciales sujetos de crdito?
. : .POLTICAS. ..
. :. ...
. .

1. Se cuenta con polticas de crdito claramente definidas? 2. Qu condiciones influyen para adoptar polticas liberales de crdito, por ejemplo: situacin financiera de la empresa, demanda de productos. etc.? 3. Qu condiciones influyen para adoptar polticas restrictivas de crdito? 4. Se dan a conocer en forma adecuada las polticas de crdito al personal de este departamento?
SISTEMA DE CRDITO

1. 2. 3. 4.

Describa el sistema de crdito adoptado por la empresa. Se cuenta con procedimientos claramente definidos? En dnde? Se cuenta con expedientes de crdito para todos los clientes? Son congruentes los objetivos del departamento de crdito y cobranza con los objetivos de la empresa?

Figura 12.7. (Contina)

221

CONTROL DE OPERACIONES

1. Quin autoriza las notas de crdito y de cargo? 2. Cul es el procedimiento de investigacin de crditos? 3. Se analizan los saldos que exceden a los lmites de crdito establecidos? Quin los autoriza? 4. Se compara la accin de cobranzas con el presupuesto de efectivo?
MECNICA DE COBRO OPERACIN

1. Existe registro de clientes? Se incluyen porcentajes? 2. Estn al corriente los registros de clientes? 3. Estn clasificados los registros en: fechas de revisin, fechas de pago? Indicar. 4. Estn clasificados los vencimientos?
POLTICAS

1. 2. 3. 4.

Se cuenta con polticas de cobranza claramente definidas? Hay alguna poltica que indique condiciones de venta? Indica alguna poltica plazos de cobro? Se cuenta con una poltica estricta en cuanto a no aceptar a un cliente con saldos vencidos?
GESTIN DE COBROS

1. Qu mtodo de cobranza ha adoptado la empresa? Descrbalo. 2. Con qu frecuencia se envan estados de cuenta a los clientes? 3. Qu plazos se da a los crditos antes de pasarlos a la cartera vencida? 4. Los pagos que los clientes efectan en el departamento son directamente con el cajero? Se ingresan a caja inmediatamente las cuentas cobradas que se liquidan en tarjetas de crdito?
CONTROL DE OPERACIONES

1. Con qu frecuencia se realizan arqueos de cartera? Se comparan los resultados con los de contabilidad? 2. Se verifica diariamente la continuidad en el folio de los avisos de crdito y cobranza? 3. Se efectan estudios y anlisis de la cartera existente? Descrbalos. 4. Existen saldos acreedores en cuentas por cobrar? Se analizan las causas?

Figura 12.7

222

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS


La auditora de recursos humanos es un examen objetivo, minucioso_ y lgico de los objetivos, polticas, sistemas, controles, aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos. Constituyndose un instrumento de la funcin de control.' El rea de recursos humanos es donde un organismo invierte mayor suma de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales. La auditora de recursos humanos viene a ser slo uno de los factores internos que cubre la auditora administrativa, constituyendo igualmente un campo vital y crtico de un organismo social. En los diversos mtodos de este tipo de auditora se analizan diferentes conceptos que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se destaca el elemento, recursos humanos como un elemento integrador y dinmico. Por ello, la prctica peridica de esta auditora permite un constante anlisis comparativo, obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones, as como sealar las fallas, detectando las reas crticas y de escasa accin para el mejor funcionamiento en la fuerza de trabajo dentro de un organismo.
....

L Descripcin de fa fncin

Dentro de la actividad de los organismos sociales, el recurso humano es de vital importancia, abarcando ste la preparacin del personal y el aprovechamiento de sus aptitudes y habilidades innatas, las cuales redundan en un mejor desempeo de una funcin. Es necesario aplicar la auditora de recursos humanos en un organismo para examinar la actuacin y desempeo del personal ( administradores, ejecutivos, supervisores, personal operativo) a fin de analizar sus logros (lo que se ha hecho, cmo se ha hecho) y las posibilidades alternativas para una mejora de las realizaciones a corto y largo plazo. La funcin de auditbra de recursos requiere del examen y evaluacin de las polticas, procedimientos y programas que se estn aplicando al respecto en la forma de operar de una empresa.

3 Arias Galicia, Fernando et al., Administracin de recursos humanos, Editorial Trillas, Mxico, 1973.

Auditora de recursos humanos

223

Todo organismo requiere de un funcionamiento armnico, el cual implica una coordinacin de todas las funciones organizacionalcs y de los recursos con que cuenta, teniendo una participacin vital el recurso humano. Y cuando no se emplea bien este recurso, no se pueden usar adecuadamente los dems tipos de recursos; la anterior acepcin goza de aceptacin universal y, sin embargo, es increble cun poco se utiliza y aprqvecha la capacidad del personal en la mayora de las empresas. Por esta razn, la empresa que trate de superarse en el empleo del personal goza de una ventaja competitiva importante. Ante esta situacin se deduce la importancia de la auditora de recursos humanos y de su informacin que pueda proporcionar a las empresas, para conocer las causas de bajo rendimiento, falta de coordinacin, alta rotacin, deficiente administracin de personal, etctera.

2. Objetivo de la auditora
La auditora de recursos humanos es un instrumento para examinar y evaluar aspectos de personal con fines de administracin, informacin, direccin y control. Sin embargo, hay que abundar ms sobre el objetivo de este tipo de auditora, y podemos decir que ste es el siguiente: examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los recursos humanos para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia; sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de recursos humanos. Lo anterior implica, en primer trmino, que no se trata solamente de una recoleccin de datos; en segundo, que con los modernos sistemas de informacin puedan tenerse esos datos en cualquier momento y de manera cientfica. Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos de la gerencia de recursos humanos. La parte principal de la auditora de recursos humanos implica que, con base en los datos que acabamos de mencionar, se realce o lleve a cabo un examen profundo que nos permita evaluar si lo realizado, y aun lo que no se realiz o lo que no se hubiese obtenido por encima de lo previsto, ha servido para los fines y objetivos que en materia de recursos humanos se ha fijado la empresa, si no fue as, o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer stos a la luz de los constantes y espectaculares avances de los controles administrativos, a fin de mejorar

224

Cap. 12. Auditora funcional

y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la funcin de recursos humanos.

3. Alcance de la auditora
La misin de un departamento o gerencia de recursos humanos de un organismo social consiste en aumentar al mximo el rendimiento de la inversin de la empresa en lo referente a recursos humanos. Lo anterior no significa explotar al personal; significa establecer un clima donde los mejores talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se utilicen al mximo. En tal ambiente,. el personal y las metas de la empresa se pueden unir mediante un proceso de ajuste y acomodo que fomente el desarrollo de ambas partes. Lo anterior nos motiva para hacer una reflexin: la auditora de recursos humanos no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento de recursos hnmanos, sino que tendr un alcance muy amplio, por ejemplo, reas como: objetivos, polticas, funciones, reclutamiento, capacitacin, relaciones con el sindicato, movimiento de personal, etctera.

4. Plan..de auditora . . . . .-. -~

Planear una auditora es decidir cmo va a practicarse el examen, cules sern los procedimientos a seguir, con qu limitaciones, el tiempo oportuno de su aplicacin y el personal que debe asignarse al trabajo. En la planeacin de una auditora formamos una estructura del trabajo a seguir, eligiendo_ y formandolos procedimientos de revisin, elaborando un programa y organizando al personal que tomar parte en esta actividad. Las consideraciones anteriores implican la necesidad y la conveniencia de elaborar un proyecto de la forma en que se va a realizar, el examen y evaluacin, es decir, la planeacin de la auditora. El examen y la evaluacin de los recursos humanos son difciles; el xito de este traba jo depender, en gran parte, del auditor, en cuanto a los aspectos generales de la funcin y las clases ms significativas de actividades. En la figura 12.8. se muestran los aspectos que se deben considerar para elaborar un plan de auditora de recursos humanos y qu aspectos deben ser estudiados por los auditores.
Auditora de recursos humanos

225

Recursos humanos

~
Administracin de personal

~
Relaciones laborales

Objetivos y polticas de personal Posicin y funciones Proceso de suministro de recursos humanos Administracin de sueldos y salarios Actitudes Control de personal

.
Contratacin colectiva Reglamentos de trabajo Relaciones laborales Higiene y seguridad
~industrial

Figura 12.8. Subfunciones de recursos humanos.

Administracin de personal
Objetivos y polticas de personal. Como objetivo, este departamento se ha propuesto aumentar al mximo el rendimiento de la inversin .que la empresa realiza de los recursos humanos. Para este departamento la planeacin es vital, ya que es .1ecesario sealar metas para el esfuerzo coordinado de una comunidad; es dirigir por "objetivos"; planear para proporcionar normas que orienten el criterio de aquellos que quieran alcanzar dichas metas; es dirigir por "polticas". Por tanto, el auditor administrativo deber poner especial atencin en estos dos factores. Posicin y funciones. Con frecuencia, en las empresas pequeas y medianas la funcin de personal no est organizada por separado. Aun as es importante revisar peridicamente las actividades como funcin unitaria de la empresa. Debe haber alguien que se ocupe del traba jo continuo de encontrar personal, adiestrarlo, pagarle, tratar sus problemas, seleccionarlo para ascensos, evaluarlos y despedirlos. Tales actividades son tan crticas como costosas, y no se deben pasar por

226

Cap. 12. Auditora funcional

alto. Por lo tanto, la existencia de una unidad orgamca creada para atender asuntos del personal es de vital importancia para toda empresa. La funcin del departamento de r~cursos humanos en su nivel ms productivo no se limita a desempear los servicios anteriormente mencionados, sino que va ms all; puede llegar a influir sobre los niveles ms elevados de la planeacin (estratgica). Pone sus actividades al servicio de la empresa en general para contribuir a la planeacin organizacional, atraer y conservar al personal de alto potencial, mantener una compensacin equilibrada y establecer relaciones sindicales adecuadas.

Proceso de suministro de recursos humanos. No es fcil satisfacer las necesidades de recursos humanos mediante fuentes internas de suministro en una empresa y, por tanto, no suele hacerse bien. Lo anterior abarca un nmero de actividades especficas e identificables. Para empezar, abarca el "reclutamiento" de personas aptas, la "seleccin", mediante exmenes, descripciones de las oportunidades o requisitos de puestos, la "colocacin" del personal, que incluye la firma del contrato de trabajo respectivo, registros, toma de filiacin, bienvenida al solicitante, descripcin del puesto correspondiente y presentacin de jefes y compaeros de trabajo. El "adiestramiento y desarrollo" es un procedimiento para preparar al personal para nuevas labores, que tambin debe identificar y describir de antemano el departamento de .:persont"".-Las actividades de adiestramiento y desarrollo son vitales para los intereses de la empresa y por eso proporcionan un valioso campo de investigacin de la auditora. Administracin de sueldos y salarios. Consiste en un mtodo de administracin que puede resultar valioso para un organismo y til para el directivo y, cuando menos, reconfortable para el empleado. Si ha de cumplir estos propsitos, todas las empresas, incluso las ms pequeas, deben contar primero con un programa formal de sueldos y ~alarios. Qu importancia ha de atribuirse al rengln de sueldos y salarios? Normalmente para las empresas es el rubro de gastos ms elevados, el nivel de retribucin influye, asimismo, en la intensidad y bondad de la prestacin al personal; sin embargo, no es el monto absoluto de la retribucin, sino el relativo, el que ms preocupa al personal. Sin un programa de administracin de sueldos y salarios es mate" rialmente imposible que una administracin est en posibilidades de reclutar y mantener personal con suficiente motivacin para que desempee sus labores con satisfaccin.
Auditora de recursos humanos 227

En un programa de sueldos y salarios concurren tres etapas: anlisis de puestos, valoracin de trabajos y calificacin de mritos, por lo que el auditor administrativo tiene que abocarse a efectuar actividades de anlisis y evaluacin de aspectos tales como: polticas fijadas al respecto, sistema de valuacin de puestos, encuestas de salarios regionales, en comparacin con los de la empresa (repercusiones), clasificacin de salarios, sistema de calificacin de mritos (apreciacin de resultados), influencia de la antigedad en los salarios, sistemas de incentivos, categoras de quienes los tienen y de quienes no los tienen, anlisis de rotacin contra salarios, etctera.

Actitudes. El empleo de personas impone a toda empresa una carga de actividades que va ms all de la direccin de personal y de la ayuda que se les prest para ampliar sus capacidades. Tales actividades, que varan mucho en alcance y carcter, constituyen un segmento importante del trabajo del departamentQ. de personal. El punto de partida al practicar una auditora de recursos humanos consiste en investigar la recoleccin de datos, el mantenimiento de registros y los procedimientos de informes. La fuerza de trabajo es un recurso extraordinario en todo organismo social; ningn otro requiere tantos y tan variados conocimientos para hacer buen uso de l. Tales conocimientos provienen principalmente de buenos registros y su anlisis, pero la informacin histrica y estadstica no es suficiente. El comportamiento de los empleados se puede predecir, pero tambin puede cambiar y, por lo tanto, los conocimientos respecto a los recursos humanos como grupo, aunque son importantes, no suelen decirnos mucho acerca de las personas. Por tanto, una administracin competente de recursos humanos requiere no solamente un cmulo de informacin pertinente, precisa y amplia respecto al personal, sino tambin informacin acerca de lo que les pasa a los empleados cuando tienen nuevas experiencias, como la rotacin de puestos, el adiestramiento, etctera. De lo anterior deducimos que el auditor administrativo, para poder evaluar correctamente lo referente a "actitudes", deber abocarse a la revisin de aspectos tales como reconocimiento y desarrollo del empleado, comunicaciones, procedimiento de quejas, etctera. Control de personal. En la direccin de recursos humanos, como en toda funcin orgnica, debe existir la verificacin y comprobacin de que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado. En los organismos bien administrados existen informes peridicos, registros, archivos, estadsticas, etctera, destinados a proporcionar el control adecuado.

228

Cap. 12. Auditoa funcional

La evaluacin de la eficiencia de la administracin de recursos humanos es difcil; sin embargo, hay que esforzarse por medirla tan objetivamente como sea posible. La. mediaciones que realice el auditor administrativo pueden hacerse sobre lo que se haya logrado en un periodo reciente. El auditor deber revisar y evaluar un gran nmero de aspectos tales como: sistemas de control de asistencias, puntualidad, produccin, etctera, mtodos de archivo, uso, localizacin, seguridad, informacin, etctera, ausentismos y sus causas (general y por sectores), datos estadsticos en nmero de obreros, empleados, supervisores, jefes, etctera, aprovisionamiento de sistemas mecnicos en el rea de control de personal, quejas su clasificacin, causas, soluciones), sugerencias ( aprovechamiento y beneficios.
1

Relaciones laborales
La poca actual exige prestar especial atencin al anlisis de las polticas salariales, ya que el poder de adquisicin que puede constituirse en el pas es uno de los factores que darn amplitud al mercado interno. La Ley Federal del Trabajo reconoce tres tipos fundamentales de salarios: los mnimos legales, los salarios contractuales y el contrato legalizado. La administracin de recursos humanos encuentra una estrecha vincuhtcin entre las funciones que desempea y los ordenamientos legales que las regulan. La relaein de trabajo se tmna con una figura jurdica que constituye el contrato, ya sea individual o colectivo, pero adems existen otros tipos de normas legales que exigen un conocimiento bsico para su mane- jo. El contrato de trabajo puede ser de duracin indefinida o limitada a un tiempo o a una obra determinada. El auditor administrativo tiene que evaluar la relacin laboral, por Jo que tiene que analizar este proceso que comienza con el problema de cmo reclutar y seleccionar al personal. Inmediatamente aparece otro aspecto, la contratacin, en donde el derecho interviene a cada momento para marcar las obligaciones de empleados y empleadores. Para sealar las causas de terminacin de los contratos, para marcar posibles disciplinas y consecuencias de despido, rescisin o terminacin de la relacin laboral. La negociacwn y administracin de distintos instrumentos normativos de la relacin laboral, como son Jos reglaAuditora de recursos humanos

Contratacin colectiva.

-.. :. _-.

Reglamentos de trabajo.

229

mentos de trabajo, requieren informacin de primera mano y atencin especializada y deben ser evaluados por el autor administrativo. Relaciones laborales. A la administracin de recursos humanos le toca prever y solucionar conflictos; una manera de lograrlo es manteniendo buenas relaciones laborales, que no slo incluyen lo jurdico, sino lo humano. Ya se indic que la administracin de recursos humanos se encuentra ligada a las funciones que desarrolla y a las disposiciones legales que las regulan. Por tanto, el auditor administrativo tiene que avocarse al estudio y evaluacin de las relaciones laborales de una empresa, revisando aspectos tales como: sindicatos a los que estn afiliados los trabajadores (nmero de trabajadores inscritos, categoras), situacin general de las relaciones de la empresa con los sindicatos, estudio de prestaciones, estructura general del sindicato, etctera. Higiene y seguridad industrial. La necesidad y conveniencia de que el trabajo se realice en forma segura, contribuye a definir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnologa, eliminar riesgos, etctera. La seguridad industrial no solamente se refiere al establecimiento de normas para el personal que realiza o puede realizar cierto tipo de tareas que requieren especial cuidado por la posibilidad de accidentes, sino que est ligada a toda funcin de administracin de re.curs<5s humanos. Mii;n-. tras una persona est bien seleccionada, capacitada, remunerada, lo ms probable es que trabaje con mayor cuidado y entusiasmo. El auditor sobre este factor de anlisis se enfocar hacia aspectos como: nmero de accidentes por causas, enfermedades profesionales, clasificacin de las causas de los accidentes, medidas de seguridad (legales o convenidas), costos directos e indirectos de accidentes y enfermedades profesionales y condiciones de higiene (legales y convenidas). El plan de auditora de recursos humanos que hemos mostrado es slo una propuesta de planeacin de revisiones al rea de recursos humanos.

. ..-.

230

Cap. 12. Auditoa funcional

CUESTIONARIO POR REA (CA) rea funcional: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Jefe de la unidad: _ _ _ _ _ _ Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _ _ _ __ ADMINISTRACIN DE PERSONAL OBJETIVOS Y POLiTICAS DE PERSONAL 1. Se han formulado planes y objetivos por escrito? Son claras y adecuadas? 2. Los planes y objetivos del departamento siguen la misma direccin que los objetivos generales de la empresa? 3. En qu aspectos pueden mejorarse los planes y objetivos? POSICIN Y FUNCIONES 1. Es adecuada la estructura orgnica del departamento? Est de acuerdo con los objetivos fijados? 2. Se delegan adecuadamente y se definen con claridad los deberes y responsabilidades? 3. Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar mejor las actividades? PROCESO DE SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS 1. El proceso de reclutamiento y seleccin tiene resultados positivos? 2. Se lleva a cabo un proceso adecuado de colocacin del personal de nuevo ingreso? 3. Existe un programa de capacitacin y cubre las necesidades de la empresa? ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS 1. Se cuenta con una estructura salarial y con una adecuada administracin? 2. Todos lo<> puestos que conforman la empresa han sido analizados? 3. Existe un programa de valoracin de trabajos? Es adecuado? 4. Se lleva a cabo un programa de calificacin de mritos? Es considerado de utilidad? ACTITUDES 1. Se da un reconocimiento apropiado a los empleados por un desempeo (rendimiento) meritorio?

Figura 12.9. (Contina)

231

2. Est fluyendo adecuadamente la informacin a travs de los variados canales de comunicacin dentro de la empresa? 3. Se provee a todo el personal de un procedimiento a travs del cual pueden procesar sus quejas y agravios?
CONTROL DE PERSONAL

1. Se cuenta con registros de personal y estn adecuadamente archivados? 2. La lista activa de personal (control del departamento) concuerda con los activos en nminas, y existen los expedientes a la mano? 3. Es controlado y revisado el tiempo extra? Dnde? 4. Existe un control sobre movimientos de personal?
RELACIONES LABORALES CONTRATACIN COLECTIVA

1. Estn ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales? 2. Se cuenta con polticas que indiquen aspectos contractuales? 3. Todo el personal entiende el sistema de incentivos?
REGLAMENTO DE TRABAJO

1. Se cuenta con un reglamento interior de trabajo actualizado'?. . . :... 2. Se siguen las normas legales para l formulacin del reglamento?. 3. Conocen los trabajadores el reglamento interior?
RELACIONES LABORALES

1. Existen reuniones peridicas con el sindicato? 2. Existe un proceso de quejas claramente establecido? 3. Se considera que las relaciones entre la direccin de la empresa y el sindicado son cordiales?
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

1. Las instalaciones cubren los requisitos marcados en el reglamento respectivo? 2. Son adecuados los procedimientos existentes para la proteccin de la planta y la seguridad de sus trabajadores? 3. Se revisan peridicamente las medidas de prevencin de accidentes y los utensilios para contrarrestarlos?

Figura 12.9.

232

Auditora procesal
1

El proceso administrativo puede realizarse en un puesto, una seccin, un departamento, una funcin bsica, en toda la empresa y de la revisin y evaluacin prcticas y objetivas de su aplicacin, depende la obtencin de mejores resultados. Por eso creemos que es de vital importancia que existan en las empresas unidades orgnicas especializadas dedicadas: a examinar constantemente las prcticas administrativas o bien recurrir a despachos profesionales especializados en auditora administrativa para que desarrollen esta tcnica y presenten un informe de la calidad de la administracin practicada. La efectividad administrativa se da en un ambiente interno y microadministrativo ya que se vincula a la gestin del organismo social y sus efectos son reflexivos, aunque eventualmente relacionados con los sectores administrativos y econmicos. La revisin de la eficiencia y eficacia administrativas implica determinar la calidad de la gestin, la capacidad gerencial y la eventual certeza de la funcin directriz. Podramos decir que realizar una auditora administrativa, sera la representacin de una ecuacin consistente en: P = Q, en donde:

P= potencial de la produccin de trabajo Q= objetivos y planes


De manera que si una vez realizada la auditora encontramos que P = 75 % y Q = lOO % para su realizacin, habr que agregar en el primer trmino un + 25 % en alguno de sus componentes, para que exista una igualdad que significa que planes yobjetivos y sus componentes estn en situacin de producir el resultado y que slo falta realizar las recomendaciones a las deficiencias detectadas para obtener un porcentaje mayor en la realizacin de operaciones y llegar a una mejor efectividad.

233

Otro factor importante consiste en que la produccin de trabajo debe ser econmica y eficiente, en otras palabras se debe obtener lamayor productividad con el mnimo de costo y esfuerzo. Si la productividad consiste en lograr el mximo y ms econmico aprovechamiento de los recursos materiales y humanos con que se cuenta, dentro de las mejores condiciones para el empleado, se llega a la conclusin de que el problema principal es de: planeacin, organizacin, recursos (su obtencin), direccin, control y coordinacin, porque estos elementos hacen posible la productividad. Las funciones administrativas deben revisarse y evaluarse constantemente por medio de programas de auditora con el fin de detectar deficiencias e irregularidades que pueden ser la "causa" de resultados productivos o improductivos de una empresa.
1

EXAMEN Y EVALUACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


En el examen y evaluacin de una empresa, cuando sta sea en forma integral, se hace necesario llevar a cabo la investigacin de los factores internos y externos:

Factores internos
l. Funcional 2: Proces.a.l 3. Analtico

Factores externos
l. Medio

nbienJe

..

Aqu trataremos la auditora procesal. La identificacin e interrelacin de funciones o elementos de la administracin, se denomina "proceso de administracin", y representa el propsito de este capitulo. Qu es el proceso administrativo? Los autores Mnch y Garca 1 lo definen como: "el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administraci6n, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral". El sistema administrativo abarca a toda la optimizacin, mediante la direccin tcnica, organizacin del personal y otros recursos relacionados a la empresa con su medio ambiente, nos expresa el autor W. Churchman 2 . Los conceptos de manejar la administracin dentro de un enfoque de sistemas nos obligan a considerar a sus elementos como subsistemas. En la figura 13.1 se muestran los elementos que conforman el proceso administrativo o sistema administrativo.
1

FUndamentos de administracin, Editorial Trillas, Mxico, 1982, pg. 29. Elrofoquedesislemas, Editorial Diana, .Mxico, 1982

234

Cap. 13. Auditora procesal

Coordinacin Planeacin Organizacin

/
Control
f--

Administracin

Direccin
1

""'

Obtencin de recursos

Coordinacin
Figura 13.1. El proceso de administracin.

EXAMEN DEL SISTEMA DE PLANEACIN


La funcin de planeacin es parte integral del sistema administrativo (informacin-decisin), lo que implica fijar los objetivos y planes organizacionales y el sealamiento de los medios para lograrlos. La planeacin suministra una estructura para la toma de decisiones de manera integral a travs del organismo social. Por tanto, la plancacin es una funcin administrativa bsica, que suministra los medios con que los administradores manejan en las dimensiones organizacionales los problemas de un medio complejo, dinmico y siempre cambiante.

Definicin de planeacin
"Es un proceso para decidir anticipadamente lo que ha de hacerse
y cmo. Implica la fijacin de objetivos, desarrollo de polticas, estableci-

miento de procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos."

El proceso de planeacin
Al ser la planeacin un proceso mediante el cual determinamos hacia dnde queremos dirigirnos, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cunto tiempo, las actividades de planeacin incluyen necesariamente una cantidad considerable de detalles y ciertos pasos que deben darse en cada fase del proceso de planeacin. En la figura 13.2, se muestran los elementos de la funcin planeacin.
Examen del sistema de planeacin 235

Objetivos
1

.
Polticas

Presupuestos

Planeacin
1

+
Procedimientos
1

Programas

Figura 13.2. Elementos de la funcin planeacin.


f

Objetivo
"Es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que requiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente." La fijacin de los objetivos es trascendental en la vida de una empresa, de esto depender su xito en vista de que los objetivos son la razn de su existencia. Dada su gran importancia no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar profundamente las posibles consecuencias, tanto positivas corno negativas que esto producir en la vida de la empresa.

Polticas
"Son un conjunto de normas generales de accin encaminadas a orientar a la administracin de una empresa, ayudando al desarrollo de sus actividades y de los planes establecidos." Sus caractersticas: orientacin, encabezan acciones, son de tipo general, de observacin obligatoria, flexibles, se adaptan a circunstancias especficas en cada caso, oportunas, intervienen en la ejecucin de labores y participan e influyen en las operaciones de la empresa.

Procedimientos
"Son una serie de labores concatenadas que constituyen una sucesin cronolgica, y la manera de ejecutar un trabajo; encaminados ambos al logro de un fin determinado." Sus caractersticas: completos, porque deben considerar elementos humanos y materiales; coherentes, que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo; estables, firmeza en el curso establec-

236

Cap. 13. Auditora procesal

do, o sea que no cambie seguido, sino nicamente por emergencia; flexibles, que permitan margen para posibles cambios que smjan; continuidad, que tiendan a respetarse una vez establecidos.

Programas
"Son planes ms complejos que los anteriores, se apoyan en los objetivos, en las polticas y en los procedimientos; pero determinan con mayor precisin el desarrollo de las actividades en funcin de los elementos esenciales: tiempo y dinero." Sus tipos: a) Integral, es un programa maestro que contiene normas y procedimientos de tipo general que es necesario adoptar a las necesidades particulares de cada departamento o seccin de una empresa y, b) Secciona/, no es ms que una adaptacin de las normas y procedimientos generales. En este caso se facilita la coordinacin de los departamentos clasificados elaborando este tipo de programas particulares. ,.

Presupuestos
"Son una manifestacin financiera de los ingresos y gastos estimado.s, correspondientes a un periodo determinado." Su objeto: es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por la alta gerencia y que se pretenden lograr. Se utilizan tambin para fijar lmites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por tanto, sirven para calcular necesidades financieras.
Cuestionarlo sobre planeacin
Unidad administrativa: Auditor: _ _ _ Fechadeinic.: _ _ FechadeTerm.: ___ Revis _ __

Objetivos
1. Cmo estn estructurados los objetivos? Detllelos. 2. Cada cundo se revisan los objetivos? Interviene personal especializado en dicha revisin y creacin de objetivos? 3. Ha habido alguna dificultad en la implantacin de objetivos? S ( ) Cules? No ( ) Por qu? 4. A qu tiempo fueron programados los objetivos actuales?

Figura 13.3. (Contina)

237

Polticas
1. Cmo estn estructuradas las polticas? Detllelas. 2. Estn estipuladas claramente las polticas y se han dado a conocer a la gente los niveles? Cmo? 3. Cada cundo se hace una evaluacin del resultado de estas polticas e interviene personal especializado? Cmo se hace la evaluacin? 4. Cuando se detecta una desviacin de las polticas, qu medidas se toman para corregirlas? Detllelas. 5. En qu medida considera usted el beneficio de una poltica acertada? Detllela.

Procedimientos
1

1. Qu grado de utilidad le da usted a los procedimientos? Explique. 2. Estn estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a conocer a la gente en todos los niveles? Cmo? 3. Cada qu tiempo se revisan los procedimientos e interviene personal especializado para ello? Cmo se hace la evaluacin? 4. Considera usted que los procedimientos son los adecuados a las necesidades de la empresa? Explique. 5. Se cuenta con un manual de procedimientos y cundo se implant?

Programas
1. 2. 3. 4. Cmo se estructuran los programas generales y particulares? Explique. En base a qu se ejecutan los programas? Detalle. Se.encuentran debidamente .coordinados lo;_p_rog.ramas? E1<Piique cmo. Los progrmas a qu tiempo son piarialos }'qu i:ontrot hay para detectar desviaciones? Detalle. 5. Se cuenta con personal especializado para programar? Por qu; y qu mtodos se usan para su evaluacin?

Presupuestos
1. Se cuenta con un sistema de presupuesto? Detllelo. 2. Qu tcnicas se utilizan para la estructuracin e implantacin de presupuestos? Explique. 3. El presupuesto general y los particulares, estn debidamente coordinados? Cmo? 4. Se cuenta con un control presupuestario para detectar desviaciones? Expl- que! o. 5. Se cuenta con personal especializado para la elaboracin y aplicacin de los presupuestos? Por qu; y qu mtodos se utilizan para evaluarlos?

Figura. 13.3.

238

EXAMEN DEL SISTEMA DE ORGANIZACIN


La organizacin es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el cual fue previamente fijado en la fase de planeacin. As se proporciona una base para los esfuerzos del organismo y los planes tienen significado para cada uno de los miembros del grupo de trabajo. La organizacin rene los recursos de manera ordenada y da arreglo a los recursos humanos. La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas, es decir, une al personal en tareas de interrelaciones. Y por otro lado, ya que hay que trabajar, lo principal es saber "en qu consiste ese trabajo" para hacer que la gente trabaje unida en forma efectiva hacia el logro de los planes y objetivos especficos.
!

Divisin y especializacin del trabajo


~

Jerarquizacin Coordinacin de trabajo Organizacin


.

Departamentalizacin

Descripcin de funciones

Figura 13.4_ Elementos de la funcin organizacin.

Definicin de organizacin
El autor Louis Allen 3 define a la organizacin as: "Es el trabajo que realiza un administrador para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as una ejecucin eficaz de las mismas" ..

El proceso de organizacin
Lo podemos conceptualizar como: una serie de etapas necesarias para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social. Es decir, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre los miembros de la empresa de modo que se alcancen eficientemente sus objetivos. La importancia del proceso de organizacin radica en que implica un equilibrio entre necesidades que tiene el organismo tanto de estabi3

Allcn Louis, La .funcin directiva como profin, McGraw Hill, Mxico, 1979, pg. 165.

Examen del sistema de organizacin

239

lidad como de cambio. Por un lado, la estructura de la empresa da a los actos de sus miembros estabilidad y confiabilidad que necesitan para que una organizacin pueda avanzar en forma coherente hacia sus planes y objetivos. Por otro, alterar la estructura puede ser el medio de adaptarse y producir un cambio; o puede ser fuente de resistencia al cambio. En la figura 13.4 se muestran los elementos de la funcin organizacin.

Divisin y especializacin del trabajo


...,;;

Muchos organismos soiales, lo mismo que departamentos dentro de una empresa, empiezan siendo pequeos. Un solo individuo maneja toda la operacin, pero a medida que la carga de trabajo aumenta, se requieren asistentes y se reparte el trabajo entre ellos. Si contina el crecimiento se har necesario agrupar a los empleados en secciones o departamentos. Esta decisin de diversificacin del trabajo da inicio a uno de los principios de organizacin y punto de partida de todo organismo complejo, aunque no es fcil lograrlo. Qu es la divisin del trabajo? Mnch y Garca (op. cit. pg. 114) la definen as: "es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo". Todo organismo crea bienes o servicios para el consumo. Por tanto; deben..existir.a;_tivida<;les bsicas (produccin, compras, co. mercialtzaci"n, e"[<:.) .... . .. . . . . . El trmino "especializacin", se aplica comnmente a cada una de esas funciones operacionales. A su vez en cada una de stas se aplica la divisin del trabajo. Podemos definir la especializacin as: "consiste en dividir la produccin en varios pasos, y la responsabilidad de la terminacin de ciertos pasos es asignada a individuos especficos". En esencia, los individuos se especializan al realizar parte delatarea en lugar de hacerla toda. Por tanto la especializacin es resultado de aplicar la divisin del trabajo.

J erarqu izacin
Un esfuerzo de organizacin son las relaciones jerrquicas. stas se refieren a una cadena de mando. La organizacin se establece sobre la premisa de que el individuo que se encuentra en el nivel superior posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se ve reducida de acuerdo con la posicin relativa del individuo en el organigrama. Entre ms bajo sea el nivel del individuo en la estructura orgnica, menor ser la autoridad que posea.

240

Cap. 13. Auditora procesal

Qu es la jerarquizacin? Los autores Mnch y Garca (op. cit. pg. 117) la definen as: "Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango y grado de importancia". La jerarquizacin viene a ser una definicin de la estructura del organismo mediante el establecimiento de centros de decisin que se relacionan entre s con precisin.

Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante la divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Las funciones que se asignan a los empleados tienen que dividirse entre ellos y combinarse en forma lgica. El personal cuyas funciones tienen relacin entre s debe compartir un rea comn de trabajo. La eficiencia del trabajo depende de la adecuada integracin de varias unidades administrativas dentro de la organizacin. La divisin del trabajo y las combinaciones lgicas de tare>as deben llevar a estructuras organizacionales lgicas y eficientes. Ahora podemos dar un concepto de "departamentalizacin". "Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud." Para llevar a la prctica una adecuada departamentalizacin, es necesario considerar tres aspectos bsicos: a) Secuencia de la departamentalizacin b) Fijacin de autoridad, responsabilidad y obligaciones e) Determinar el tipo de departamentalizacin

Descripcin de funciones
Una vez establecidos los niveles jerrquicos y unidades administrativas de la empresa, esnecesario definir con toda claridad las actividades y deberes que habrn de desarrollarse en cada puesto y por cada una de las unidades orgnicas. Podemos definir a la "funcin" como: "una actividad necesaria para concluir, guiar, dirigir o desarrollar una organizacin hacia el cumplimiento de actividades afines". Tal vez la base ms ampliamente usada para el establecimiento de unidades administrativas de una organizacin formal, sea con base en el tipo de funciones que estn siendo ejecutadas dentro de la empresa. Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y coordinada de actividades afines.

Coordinacin del trabajo


Si las actividades del trabajo se dividen y se departamentalizan, es necesario que los jefes las coordinen con el fin de alcanzar los planes
Examen del sistema de organizacin

241

y objetivos. Deben comunicar a cada subunidad los objetivos generales de la empresa, y deben mantener a cada subunidad informada acerca de las actividades de las dems, de tal manera q~e las diversas partes de la empresa funcionen en forma sincronizada. La capacidad de los administradores para alcanzar una coordinacin efectiva depende en parte del nmero de subordinados que dependan de ellos y de los dems administradores de la empresa. Esto se conoce como "tramo de control". Cuanto mayor sea el nmero de subordinados que dependan directamente d~ un jefe (es decir, cuanto mayor sea el tramo de control), tanto ms dificil ser para l supervisar y coordinar sus actividades, pero, por otro lado, mientras ms subordinados haya por jefe, menos jefes se necesitarn y entre estos pocos ser ms fcil coordinar sus respectivas actividades. Elegir el tramo de control que sirva mejor para lograr una coordinacin efectiva no es siempre una tarea fcil. Qu es la coordinacin?, el autor James A. F. Stoner4 da la siguiente definicin: "es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades con el fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales". Los administradores dividen el trabajo en funciones especializadas o departamentos para aumentar la productividad y eficiencia de sus organizaciones; pero, al proceder asi, crean al mismo tiempo la necesidad de coordinar esas actividades divididas. Sin coordinacin, los individuos y los departamentos perderan de vista su papel dentro de la empresa y empezaran a buscar sus propios intereses especializados, amenud.i:ori perji:iciode los objetivos organizacionales.

CUESTIONARIO SOBRE ORGANIZACIN Unidad administrativa: Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminacin: Revis:

DIVISIN DEL TRABAJO


1. Cmo se realiza la separacin y delimitacin de las actividades? 2. El trabajo da lugar a una especializacin y perfeccionamiento? 3. Las actividades de cada puesto estn claramente especificadas y relacionadas? 4. Se forma la organizacin de acuerdo con los objetivos? 5. Se calcula el nmero de subordinados para cada rea? Cmo?

Figura 13.5. (Contina)


Stoner,James A:F., Administmcin, Prence Hall, Mxico, 1982, pg. 263

242

Cap. 13. Auditora procesal

JERARQUIZACIN 6. Existe una lnea definida de autoridad y responsabilidad desde la direccin hasta el ltimo de los subordinados? Cmo? 7. Existen ms de tres niveles en la estructura orgnica establecida? Se justifican? 8. Existe delegacin adecuada, en el grado y con las medidas necesarias para su eficaz cumplimiento? 9. Responde y obedece cada subordinado ante un solo superior? 1O. Los jefes al tratar con los subordinados respetan las lneas de autoridad establecidas? DEPARTAMENTALIZACIN 11. Se sigue un proceso para efectuar la departamentalizacin? Detllelo. 12. Cmo se lleva a cabo la fijacin de autoridad-responsabilidad y obligaciones? Detllelo. 13. Se han explicado claramente las relaciones del departamento con los dems departamentos? Cmo? 14. Qu tipo de departamentalizacin se ha llevado a cabo en la unidad y con base en qu se ha hecho? Explquelo. 15. Alcanza la organizacin su fines con el mximo de eficiencia y el mnimo de esfuerzo? Cmo? DESCRIPCIN DE FUNCIONES 16. Las actividades bsicas de la empresa se dividen y agrupan de una manera orgnica, constituyendo funciones? 17. Cada funcin bsica se realiza en una sola seccin o departamento de . la empresa? 18. La funcin principal controla las subfunciones auxiliares? 19. Se utilizan cuadros de distribucin del trabajo para revisar las actividades del personal?, desde cundo se ocupan? 20. Se cuenta con un manual de organizacin, que especifique claramente la estructura funcional?, est actualizado? COORDINACIN DEL TRABAJO 21. Hay reuniones interdepartamentales, de personal ejecutivo? Con qu periodicidad? 22. Hay algn jefe que tenga ms de 12 personas que dependan de l? y alguno con menos de tres gentes que dependan de l? 23. Son efectivas la5 formas actuales de comunicacin interdepartamental? Porqu? 24. Son esenciales todos los departamentos y/o secciones? Es importante su labor? 25. Se centraliza la informacin?

Figura 13.5.

243

EXAMEN DEL SISTEMA DE OBTENCIN DE RECURSOS


Todo organismo social opera por medio de la presencia y activa participacin de recursos. stos son: los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos materiales y recursos tcnicos. En otras palabras, si existen objetivos comunes, es conveniente plantear una estructura organizacional por mnima que sta sea y para que funcione, ser necesario proveerla de personal, dinero y bienes materiales. Sin embargo, todo esto no es suficiente para lograr los planes y objetivos establecidos. Se requiere tambin establecer procesos (de planeacin, de organizacin, de direccin, de control, de coordinacin) para utilizar de manera ptima los recursos de operacin.
1

Def"micin de recursos
El autor Gmez Ceja 5 define los recursos as: "Debemos entender todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo una accin" podemos definir a los recursos as: "Son el conjunto de bienes que son necesarios proveer, para que un organismo social funcione hacia un objetivo comn".

.. : ..

El proceso de obtencin de recursos


.... _..

--

Para que opere un organismo, necesita obtener recursos (personal, capital, terrenos, maquinaria, materia prima, equipo, etc.), necesarios para llevar a cabo planes y objetivos. La funcin de obtencin de recursos abarca la captacin coordinada de los recursos de operacin necesarios. Por tanto, implica llevar a cabo un proceso para obtener los citados elementos de manera interrelacionada, dentro del marco de la estructura organizacional del organismo. En la figura 13.6 se muestran los elementos del procesos de obtencin de recursos.

Recursos humanos
Todas las actividades se hacen por, para y con el personal. Este punto de vista enfatiza la importancia de dar el debido reconocimiento a las relaciones humanas y por consecuencia, es de suma importancia
5

Gmez Ceja, Planeacinyorgamzacin tU empresas, Editorial Edico, Mxico, 1980, pg. 33.

244

Cap. 13. Auditora procesal

Recursos humanos

Recursos tcnicos

Obtencin de recursos

Rec\lrsos financieros

"

Recursos materiales

Figura 13.6. El proceso de obtencin de recursos.

que las actividades administrativas reconozcan al elemento humano en las operaciones diarias de una empresa. La funcin de personal dirige la atencin al reconocimiento de los problemas administrativos desde el punto de vista del personal. Hace hincapi en la efectividad del personal en sus trabajos como elemento imprescindible para el xito administrativo. El persmil se ha convertido en uno de los ms importantes, si no es que el ms, de todos los recursos que utiliza un administrador. Por tanto deducimos que debe lograrse el uso ptimo de este recurso con el menor desperdicio de habilidad y talento. Ahora podemos dar una definicin de recursos humanos: "Es el trmino genrico que se aplica a todo elemento humano que realiza una contribucin valiosa para el logro de objetivos organizacionales". El presente y el futuro de todo organismo social depende en gran parte de la manera eficiente con que se administre el recurso humano. La habilidad, la destreza, la satisfaccin, la participacin y el entusiasmo del personal deben elevarse al mximo. El autor G.R. Terr/' nos dice: "a la administracin de personal le incumbe conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfactorio y satisfecho". Hallar, seleccionar y colocar la gente apropiada en los puestos adecuados es una tarea enorme; pero estimularlos y mante6

Tcrry G.R., Principios de administracin, Editorial CECSA, Mxico, 1978, pg. 805.

Examen del sistema de obtencin de recursos

245

nerlos activos y satisfechos, es tal vez ms difcil. La moderna administracin de personal tiene por objetivo aumentar la eficiencia del personal aplicando normas, polticas)( prcticas eficaces y bien probadas.

Recursos financieros
La accin de administrar se realiza por medio de la toma de decisiones; y que estas decisiones se aprueben de manera paralela a uno o ms objetivos organizacionales. Las finanzas son la parte de la administracin que se encarga de tomar decisiones sobre objetivos financieros. Todo administrador utiliza recursos bsicos (personal, dinero, materiales, tecnologa), y los sujeta al proceso administrativo. Aqu nos interesa tratar lo referente a recursos financieros. Se define a los recursos financieros como: "aquellos elementos de carcter econmico y monetario necesarios para alcanzar objetivos organizacionales". Las finanzas representan un asunto de vital importancia en muchas actividades administrativas. Se requiere dinero para pagar al personal, para comprar maquinaria, equipo, materia prima, etctera. Las finanzas hacen posible afrontar estas necesidades bsicas y su administracin es vital. En s, la administracin de recursos financieros se refiere a los aspectos monetarios de una empresa. Incluye tres grandes funciones:
l. Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la ... ..:. .. : ._eqtp.l'esa de acuerdo con su tamao y crecimiento. 2. Definir el destino de los fondos hacia activos especficos de manera eficiente. 3. Obtener las mejores condiciones posibles, es decir, determinando la composicin de los pasivos.

La funcin es siempre importante, ya sea que la empresa crezca, permanezca relativamente esttica, decrezca, se reorganice o modifique su actividad principal; siempre hay necesidades financieras que satisfacen de manera eficiente. La administracin financiera contribuye a formar el futuro y tomar decisiones amplias que influyen en los asuntos de la empresa. El aspecto principal de administrar recursos financieros est en la "toma de decisiones" sobre el mejor uso de aplicacin de los recursos financieros disponibles.

Recursos materiales
Los recursos materiales resultan fundamentales para el xito o fracasos de una gestin administrativa. Lo bsico en su administracin
246 Cap. 13. Auditora procesal

es lograr equilibrio en ~u utilizacin. Tan daino para la empresa es su escasez como tambin su abundancia en exceso. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica. De ah la ncesidad de una adecuada administracin de recursos materiales y que haya cobrado tanta importancia particularmente en la ltima dcada. Ahora podemos dar una definicin de recursos materiales: "es el trmino genrico que se aplica a todo elemento material o fisico necesario y que contribuye al logro de objetivos organi<;acionales. La administracin de recursos materiales consiste principalmente en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requeridas, las distintas unidades orgnicas de la empresa, los recursos materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, maquinaria y equipo, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar planes y objetivos. El xito de cualquier empresa, sea industrial, comercial o de servicios (pblica o privada), depende fundamentalmente de las correctas adquisiciones que realice, ya que las compras demandan toda la habilidad, capacidad y empeo para lograr ptimas condiciones, en virtud de que las compras son medios bsicos para su existencia. L1 adquisicin de recursos materiales representa una inversin y por ello deben ser cuidados como tal. Por consiguiente, estas actividades requieren de una adecuada administracin. La administracin de recursos materiales implica las siguientes funciones principales:

':--.

e Adquirir en las mejores condiciones posibles los recursos materiales. Almacenar adecuadamente los materiales. Abastecer en forma eficaz tales recursos. Podemos concluir que toda empresa tiene que adquirir y abastecer en forma oportuna recursos materiales para su correcto funcionamiento y para enfrentarse a sus necesidades y cumplir con sus objetivos.

Recursos tcnicos
Las tecnologas de la organizacin se basan en el conocimiento, el equipo y ot_ros aspectos tcnicos, que se utilizan para la realizacin de las tareas. Estas afectan el tipo de insumos requeridos por el organismo y los productos obtenidos. Todas las empresas modernas han sido inExamen del sistema de obtencin de recursos

247

fluenciadas por el rpido crecimiento tecnolgico de la sociedad. La manera en la cual las organizaciones se adaptan a la cambiante tecnologa tiene un impacto sigflificativo en otros sistemas organizacionales, como dice el autor Fremon T.E. Kas t. 7 Los recursos tcnicos son determinados por los requerimientos de la actividad del organismo y conformados por la especializacin delconocimiento y las habilidades requeridas, el tipo de maquinaria y equipo, la distribucin de instalaciones, las patentes, el crdito mercantil, investigaciones, etc. Adems los recursos tcnicos tienen un impacto preponderante en la organizacin, las relaciones humanas y el sistema administrativo.

Definicin de recursos tcnicos


El autor Jacques Ellul 8 nos da una connotacin amplia al trmino tecnologa, o -<:omo l la llama- tcnica. "Es la totalidad de mtodos racionales alcanzados y que tienen eficiencia absoluta (para un estado de desarrollo) en cualquier campo de la actividad humana." La tecnologa ha llegado a dominar todos los campos de la actividad humana y est urrida al logro de la eficiencia mxima y a todo el esfuerzo humano. Otro autor Ch. R. Walker9 puntualiza que la tecnologa tiene dos . ;spec.tos, uno "externo" y otro "interno". Se puede percibir a la tecnologa moderna como un medio dentro del cual vivimos, construido de cosas externas y tangibles las cuales modificamos ocasionalmente y que a su vez nos modifican. Por otro lado est la tecnologa interna; en este sentido se refiere a las capacidades del cuerpo y el cerebro, de sistema y procedimientos administrativos, y de procesos materiales, tanto conscientes como inconscientes, algunos de ellos asociados con juicio de valor que relacionan el medio externo del hombre con su mundo interior.

Kast Fremon, T.E., AdminUtracin en las organizaciones, Editorial McGraw Hill, Mxico, 1980, pg. 189. 8 Ellui,Jacques, Tlu ltchnological society, A.A.Knopfl nc. Nueva York, 1964. 9 Walker, Ch. R., Modtm tuhnology and civilization, Editorial Me Graw Hill, Nueva York, 1962, pg.2.

248

Cap. 13. Auditora procesal

CUESTIONARIO DE RECURSOS Unidad administrativa: Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminacin: Revis:

RECURSOS HUMANOS

1. Se cuenta con un departamento, de personal debidamente organizado? 2. Se han explicado claramente las relaciones del departamento de personal con los dems departamentos de la empresa? 3. Se planean las necesidades de personal con suficiente tiempo para evitar el reclutamiento de urgencia? 4. Se tienen perfectamente definidas polfticas de personal? 5. Se cuenta con una descripcin de puestos? 6. Se cuenta con un programa establecido para evaluar el desem~ peo? 7. Existe un programa establecido de capacitacin a todos los niveles? 8. -Existe un sistema de administracin de sueldos y salarios?
. -:
. ---:

.-

RECURSOS FINANCIEROS

'

9. Se cuenta con una unidad de finanzas debidamente organizada? 10. Se emplea un sistema de presupuesto? Detllelo. 11. Es el volumen de los depsitos a la vista excesivo en comparacin con las necesidades de efectivo? 12. Se tienen perfectamente definidas las polticas financieras? 13. Estn definidos los deberes y responsabilidades del personal de finanzas? 14. Qu control financiero se ejerce? Detllelo.

RECURSOS MATERIALES

15. Es una actividad importante en la empresa el manejo de materiales? 16. Se cuenta con un departamento de compras y abastecimiento?
Figura 13.7. (Contina)

249

17. Existe una adecuada planeacin de recursos materiales? Detllelo. 18. Se aplica un sistema de control de inventarios? Detllelo. 19. Sirven para algunos fines los registros de inventario aparte del de la contabilidad? Se emplean para comprar materiales o programar la produccin? 20. Se almacenan los artculos en un solo lugar para reducir al mnimo la bsqueda de materiales y ahorrar tiempo?

RECURSOS TCNICOS 21. Se desarrolla en la empresa tecnologa de mquinas y de conocimientos? Detllelos. 22. Cmo se relaciona la tecnologa con el crecimiento de la empresa? 23. Qu tipo de tecnologa se aplica en la empresa? Tecnologa operativa -Tecnologa de materiales --Tecnologa de conocimientos. 24. Ha producido el efecto tecnolgico algn cambio en el sistema psicosocial de la empresa? Explquelo. 25. Cmo han afectado los cambios tecnolgicos al sistema administrativo? Explquelo.

Figura 13.7.

EXAMEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN


Una vez que la empresa cuenta con personal adecuado y capaz de realizar un buen trabajo, empieza la accin de dirigir del administrador. El hecho de que sus subordinados puedan hacer bien el trabajo no significa necesariamente que lo harn. La calidad y cantidad de su trabajo pueden no estar al nivel del grado de su potencial para ser capaces de producir y realizar el trabajo cuando tengan motivos para llevarlos a cabo. Por tanto, el administrador puede lograr adecuados resultados si es un conductor de personal y no un dictador. El dirigir gente en los organismos (originalmente se llam "mandar") es vital para alcanzar una buena administracin. La direccin pone en accin la voluntad de hacer algo. Los administradores se enfrentan a muchos problemas parcialmente intangibles que implican muchas complejidades. Una adecuada direccin ayuda a solucionar estas tareas y proporciona un apoyo para absorber el impacto de las dificultades que acusan todas las actividades administrativas.
250 Cap. 13. Auditora procesal

Definicin de direccin
La direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una de sus caractersticas el no poder contemplarla aisladamente, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno. Joel Lemer y H.A. Baker la definen as: "consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener productividad mediante la motivacin y supervisin". Podemos definir a la direccin as: "es el rgano ejecutivo de un organismo social, encargado y responsable de realizar los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijadas por los rganos superiores".
1

El proceso de direccin
La direccin realiza los aspectos ms crticos de la tarea administrativa, esto es, la integracin de esfuerzos individuales hacia los objetivos organizacionales. Este aspecto del papel administrativo es el liderazgo, un trmino que significa muchas cosas para la gente. Una parte integral del sistema de direccin en los 01ganisinos sociales, est relacionado con los intentos de influir en el comportamiento. La influencia se ejerce en muchos sentidos; hacia arriba, hacia abajo y lateralmente en relaciones de grupo. En s, el proceso de direccin se refiere a los componentes necesarios por medio de los cuales se lleva a cabo la accin de dirigir, los cuales son difciles de establecer ya que se dan en la prctica indistintamente. La responsabilidad se origina al aceptarse la autoridad; la esencia de la responsabilidad es la obligatoriedad aplicable siempre y exclusivamente a las personas.

Flujo de autoridad
Las rdenes se trasmiten por escrito o verbalmente. El flujo de autoridad se refiere a las lneas por donde se trasmiten; una orden dada por el director a un ejecutivo de tercer nivel debe seguir el camino marcado por el organigrama, es decir, el flujo al que se denomina tambin "canal de autoridad".

Delegacin de autoridad
Significa conferir atribuciones a una persona colocada en un nivel jerrquico inferior. La delegacin proporciona los beneficios siguientes:
Examen del sistema de direccin

251

a) Permite quitar detalles, para ocuparse de cosas de mayor importancia b) Aumenta la eficiencia administrativa, ya que los jefes estn descargados de detalles e) Favorece la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especficas ) Permite que las decisiones se tomen con mayor realidad

Comunicacin
El centro de la dinmica de grupos de trabajo es la interaccin entre los miembros. En un sentido amplio, la interaccin es cualquier medio de comunicacin entre la gente. Por tanto, la comunicacin juega un papel muy importante en el trabajo. El administrador, para poner en .narcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier comunicacin desvirtuada origina confusiones o errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos organizacionales. En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en la empresa es efectuar cambios y modificar la actuacin rumbo hacia el bienestar de la empresa.

Definicin de comunicacin

...-.

Los autores Mnch y Garca la definen as: "Es un proceso a travs del cual se trasmite y se recibe informacin en un grupo social". Por tanto, la comunicacin en un organismo compete mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales, hasta sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que trasmiten y reciben informacin en una organizacin. Penetracin de la comunicacin. En todo organismo la comunicacin queda sujeta a una interpretacin individual en cada uno de los niveles jerrquicos que lo componen. .

Toma de decisiones
Este elemento del proceso de direccin es tan importante como los anteriores, y en ocasiones es tratado por autores de una manera independiente dentro del estudio de la administracin; sobre el aspecto de la toma de decisiones, nclusive se ha formado una corriente dentro de la administracin que todo lo trata refirindose al mbito de la toma
252 Cap.13. Auditoa procesal

de decisiones, apoyada con razonamientos basados en elaborar modelos matemticos para darle mayor consistencia. En la figura 13.8. se muestran los elementos de este proceso.

Mando o autoridad

1
Comunicacin

Supervisin
1

Direccin

~
Motivacin

Toma de decisiones

Figura 13.8. El proceso de direccin.

Mando o autoridad
La autoridad es la accin que impulsa y mantiene en movimiento las unidades administrativas de una empresa. El rgano directivo _es la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo gener,al a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia cmo "delegarla"; en la accin de administrar necesariamente se requiere de la delegacin. Tambin hay que ver que se "ejerza" esa autoridad para lo cual se debe precisar sus tipos, clases y elementos.

Def'micin de autoridad
"Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efe<;tos." El mando es una necesidad en la vida de toda empresa. Este otorga poder por el puesto y da con ello una base para influir en el comportamiento de la gente de una organizacin. Autoridad es poder sobre otros o para dirigir a otros, para que hagan o no hagan determinadas actividades,juzgadas por su poseedor, apropiadas para la realizacin de los
Examen del sistema de direccin

253

objetivos de la empresa, de una funcin operacional o de un departamento. Autoridad y responsabilidad siempre van unidas. La autoridad es el punto bsico para la accin de administrar, la responsabilidad es la obligatoriedad de usar el grado de autoridad que se requiera para que las rdenes y operaciones se lleven a cabo. Los administradores tienen autoridad delegada en ellos, responsabilidad exigida a ellos mismos, y tareas o deberes asignados. En todos los niveles de una organizacin los administradores tienen que estar constantemente formando decisiones y resolviendo problemas. Para los responsables de rea es una parte muy importante de su puesto; sus decisiones forman el marco dentro del cual otros miembros del organismo toman las suyas y actan.
f

Def'micin de toma de decisiones


El autor Lovis Allen la define como: "el trabajo que realiza un director para llegar a conclusiones y determinaciones". Podemos definir como: "el proceso mediante el cual se elige un camino de accin para solucionar un problema especfico". Antes de que se pueda resolver un problema es necesario identificarlo. Es decir, hay que determinar qu situaciones representan problemas y cules de estos problemas se deben resolver. Los administradores, forman distintos tiposde decisione~. en difer<::P_tcs circ\l!)St~ncias. Es.til distinguir entre las situaciones que piden decisiones progrniadas y los que piden decisiones no programadas.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman de acuerdo con polticas por escrito que simplifiquen la tarea de tomar decisiones en situaciones que se repiten, limitando o excluyendo alternativas.

Decisiones no programadas
Son las que se aplican a problemas nicos o no usuales. Si un problema no se presenta con frecuencia suficiente para ser materia de una poltica, o si es tan importante que merezca tratamieJ:JtO especial, tiene que aplicrsele una decisin no programada. Por ejemplo: cmo asignar los recursos de la empresa o cmo mejorar las relaciones con la comunidad.
254 Cap. 13. Auditora procesal

Motivacin
Aquello que causa, canaliza y sostiene el comportamiento de las personas siempre ha sido un tema importante y enigmtico para los gerentes. Es importante porque los administradores dirigen el trabajo de la empresa a travs de otros empleados. Es necesario que comprendan por qu la gente se comporta de determinada manera para poder influenciar su comportamiento en una forma que la organizacin encuentre deseable. La motivacin, nos dice james A.F. Stoner (op.cit. pg. 413), es enigmtica porque los motivos no pueden observarse ni medirse directamente; deben ser deducidos del comportamiento de las personas. Adems, existen diversas teorias sobre lo que motiva a la gente y por qu.
1

Definicin de motivacin
El autor Gmez Leal la define como: "el conjunto de conocimientos y tcnicas utilizadas para inducir a las personas a comportarse y actuar en una forma deseada, sin coacin, sino como resultados derivados de su propia voluntad". En ningn organismo se puede depender de la libre voluntad del personal que lo integra, sin estar debidamente orientado para lograr los objetivos que se persiguen. La motivacin no es la nica influencia sobre el nivel de rendimiento de una persona. Otros dos factores que debn tomarse-en cuenta-son:jiabilidad del individuo para realizar sus tareas. Percepcin de su funcin, es decir, su comprensin de cul es el comportamiento necesario para lograr un alto desempeo. La motivacin, las habilidades y la percepcin de funcin estn relacionadas entre s. As pues, si cualquiera de los factores es bajo, el nivel desempeado probablemente ser bajo, aun siendo altos los dems factores.

Supervisin
La divisin del trabajo ha originado que en las empresas cada persona desempee un papel ms o menos definido, es decir, un conjunto de funciones a cargo de una empresa; de acuerdo con su puesto, un jefe tiene la autoridad y responsabilidad de un grupo de trabajo al que hay que supervisar. El administrador puede contribuir mucho para obtener la participacin y entusiasmo del grupo y la disposicin para realizar un esfuerzo extra. La actitud que adopte el jefe para su personal, influye muchsimo sobre el ambiente en que se realicen las labores y sobre la cantidad y calidad del trabajo que se ejecute.
Examen del sistema de direccin

255

Definicin de supervisin
Alfonso Hernndez F. la define como: "el arte de trabajar con un grupo de personas, sobre las que se ejerce autoridad, encaminada a obtener de ellos su mxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para llevar a buen cumplimiento el trabajo". De nada servir poner en marcha un departamento, repartir puestos, dar rdenes, tomar decisiones, etc., si despus no supervisamos cmo se realizan stas y los resultados que producen. Aunque la supervisin tiende a darse en todo jefe, predomina ms en los de nivel inferior denominados por ellos supervisores inmediatos o de lnea, por ejemplo: sobrestantes, supervisores de ventas, jefes de oficina, siendo en todo caso, los jefes que no tieneri bajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino slo empleados que llevan a cabo las rdenes e instrucciones dadas. Por tanto existen tres niveles de supervisin: l. Supervisin a nivel superior 2. Supervisin a nivel medio 3. Supervisin inmediata o de lnea

CUESTIONARIO SOBRE DIRECCIN Unidad administrativa: Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminacin: Revis:

MANDO O AUTORIDAD 1. Se ha asignado a cada puesto la autoridad y responsabilidad hasta los niveles ms bajos posibles? 2. Se asigna a cada responsabilidad la suficiente autoridad? 3. Tienen los jefes departamentales suficiente autoridad para tomar decisiones? 4. Se delimita claramente la responsabilidad para cada decisin? 5. Existen reas donde se presente la duplicidad de mando?

Figura 13.9. (Contina)

256

COMUNICACIN

6. Consideran los gerentes que se les proporciona la informacin necesaria para cumplir con sus responsabilidades y ejercer su autoridad debidamente? 7. Es adecuada la comunicacin de las rdenes e instrucciones que se imparten? 8. Busca cada jefe la unidad y la comunicacin con su personal? 9. Est claramente definido el objetivo de cada informe? 1o. Se planean, disean y controlan las formas en la empresa?
TOMA DE DECISIONES

11. Se sigue un proceso lgico para decidir entre planes y programas alternativos? Explquelos. 12. Se analizan en forma objetiva las posibles alternativas? 13. Qu es ms importante en la situacin,la calidad o la aceptacin de la decisin? 14. Hasta qu punto es critico el tiempo en la toma de decisiones? 15. Poseen los gerentes la informacin necesaria para tomar decisiones?
MOTIVACIN

16. Se considera la motivacin para lograr implantar una decisin? 17. Los gerentes buscan la motivacin personal necesaria?, cmo? .._1.S, Se _logra_Ja solicitacin de las necesidades humanas de todos los que colaboran en la empresa?, cmo? 19. Cuando ocurren frustaciones, existe tratamiento afectivo? 20. Existen obligaciones implcitas de los gerentes para motivar a sus subordinados?
SUPERVISIN

21. Se han establecido para la mayora de puestos de supervisin las especificaciones de los puestos? Detllelos. 22. Hay reuniones del personal ejecutivo para proporcionar informacin pertinente a los supervisores?, cada cundo? 23. Se revisan y evalan resultados peridicamente con los supervisores y gerentes? 24. Se avisa a los supervisores y se les da una explicacin de los cambios generales de planes y objetivos? 25. Qu grado de supervisin se est ejerciendo actualmente? Detllelo.

Figura 13.9.

257

EXAMEN DEL SISTEMA DE CONTROL


"Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valo-rizndolo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que la ejecucin se realice de acuerdo con lo planeado." Su importancia radica en que se aplica indistintamente a todas las dems fases administrativas (hay control en planeacin, en organizacin, en integracin, etc.). Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. Se ejerce en cualquier actividad (ventas, compras, personal, etc.) y puede orientarse hacia: cantidad, calidad, costos, tiempo, ya sea en cada uno o por separado a travs de combinaciones.

Fijacin de sistemas de informacin


1

Consiste en precisar qu datos crticos se requieren, cundo y cmo.

l. Medios de coutrol
Existen diversos instrumentos necesarios que ayudan a practicar el control en forma adecuada, entre los ms importantes estn:

a) PreJentacin de datoJ eJtadsticoJ. El anlisis y clara presentacin de datos estadsticos, ya sea en forma tubular o grfica, son importantes instrumentos de control. b) IrformeJ y anlisis eJpecialeJ. Nadie puede dirigir eficientemente si no cuenta con la adecuada informacin. En ocasiones - estados.fman-.. los . cieros y las estadsticas no proporcionan la debida informacin, lo que hace necesario elaborar informes especiales.

Fijacin de sistemas de informacin

t
Desarrollo de normas de actuacin

Control

r-

Medicin de resultados

Tomar medidas correctivas

Figura 13. 1O. Anlisis del control.

258

Cap. 13. Auditora procesal

e) Punto de volumen de ingresos y costos. Este instrumento de control ayuda mucho al ejecutivo y se le conocems comnmente como "punto de equilibrio"-

Desarrollo de normas de actuacin


El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o esperado. La habilidad para seleccionar puntos crticos de control es un aspecto importante de la administracin, puesto que un control slido depende de ellos.
l.
1

Clases de normas crticas

Cada objetivo de planeacin, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica y cada procedimiento llegan a ser normas contra las cuales debe medirse el desempeo real o esperado. En la prctica, sin embargo, las normas tienden a ser de las siguientes clases: a) Normasfoicas. Reflejan desempeo cuantitativo; por ejemplo: horas/ hombre, por unidad de producto, durabilidad de una tela. b) NarnuJS de capital. Se relacionan con el capital invertido; por ~emplo: rendimiento/inversin, tasa de activos, rotacin de inventarios, etctera. e) Normas de costos. Se relacionan con la medida monetaria; por ejemplo: costos directos por unidad, horas mquinas, costos de venta. d) Normas de ingreso. stas resultan deligar valores monetarios a las ventas; por ejemplo, ingresos por km, pesos por tonelada, etctera. e) Normas de programas. Por ejemplo: programas de presupuesto variable, programa para desarrollo de nuevos productos, etctera. j) Normas intangibles. Son aquellas que no estn expresadas bien en medidas fsicas o monetarias; por ejemplo: determinar si el programa de publicidad cumple objetivos a corto o largo plazo.

Medicin de resultados
ste es el primer paso del proceso del control, se refiere al grado de desunin de las metas y de las formas apuntadas. Se logra de muchas formas diferentes, corno las siguientes:
a) b) e) d)

Observaciones personales. Datos estadsticos. Informes verbales. Informes escritos.


Examen del sistema de control 259

Medidas correctivas
Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar, por ejemplo: un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada. Tomar medidas correctivas implica aspectos como: Reajustar planes. Asesorar para alcanzar metas. Replanificar. Repetir el proceso de control.

CUESTIONARIO SOBRE CONTROL Unidad administrativa: Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminacin: Revis:

FIJACIN DE SISTEMAS.D.1NFORMACIN

..

1. Se cuenta con un sistema de informacin y comunicacin eficiente? Descrbalo. 2. Se considera que el sistema de informacin actual cubre todas las necesidades de la empresa? En caso negativo, se ha intentado cambiarlo? 3. Cmo es la informacin de carcter descendente y cmo la ascendente? Detalle. 4. Comprenden los niveles intermedios la importancia de la informacin para la direccin de su rea? Explquelos. 5. Existe informacin interdepartamental? Detllela.

Figura 13.11. (Contina}

260

Cap. 13. Auditora procesal

DESARROLLO DE NORMAS DE ACTUACIN


1. Se basa el control en normas objetivas, precisas y apropiadas que reduzcan la influencia de factores personales al menor grado posible? 2. Las normas de actuacin estn especificadas claramente y por escrito? 3. Quines son los encargados de implantarlas? Cmo son medidas estas normas? 4. Existe un procedimiento para establecer, alterar o cancelar una norma de actuacin? 5. Se revisan peridicamente las normas de actuacin?
1

MEDIR RESULTADOS
1. Se comparan los resultados con los planes establecidos? 2. Actan eficazmente los controles descubriendo con eficacia las desviaciones y con el mnimo de consecuencias desfavorables? 3. Estn los controles encaminados principalmente a rectificar las desviaciones futuras? 4. Se establecen los controles con caractersticas de retroalimentacin?, es decir: se entiende que los controles funcionan sobre bases de variaciones en la actividad contolada? 5. Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes? Cmo?

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS


1. Se toman medidas para corregir desviaciones de los planes, por medio de una planeacin, organizacin y direccin adecuadas? 2. Quin lleva a cabo la ejecucin de medidas correctivas? Se hace en forma inmediata? 3. Una vez tomadas las medidas correctivas, hacen posible el seguimiento de los planes y programas? 4. Al tomar una medida correctiva se comunica al personal afectado directamente por sta? 5. Qu tcnicas son aplicadas para tomar medidas correctivas?

Figura 13. 11.

Examen del sistema de control

261

EXAMEN DEL SISTEMA DE COORDINACIN


La coordinacin cubre desde el nivel de alta administracin (nivel estratgico) hasta el nivel ms bajo (nivel operativo). La preocupacin bsica es la integracin de las actividades internas que han sido especializadas por funciones y/o niveles. La "administracin media" est implicada en la traduccin de los planes integrales en planes operacionales, programas y procedimientos. Participa en la interpretacin de los resultados del nivel operativo y en la asignacin de recursos existentes en rumbos apropiados. El administrador facilita la coordinacin de varias funciones, proyectos o programas dentro de toda la empresa. Si las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es necesario que los administradores los coordinen para lograr planes y objetivos.

Definicin de coordinacin
El autor James A.F. Stoner define la coordinacin as: "es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades con el fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales". Podemos definir a la coordinacin como: "el proceso de establecer y mantener la sincronizacin de actividades de los subsistemas del organismo, en medio de condiciones internas y externas cambiantes, con el fin de lograr eficientes objetivos comunes":
-- .-. -- . .

Necesidad de coordinacin
La coordinacin es una actividad que se origina en la planeacin y en la toma de decisiones. La necesidad de esta funcin administrativa depende de la naturaleza y requisitos de comunicacin de las tareas que se ejecutan y el grado de interdependencia de las diversas unidades que las ejecutan. Un alto grado de coordinacin ser necesario para el trabajo que no es de rutina y no puede predecirse; para1el trabajo en que los factores del ambiente cambian; y para el trabajo en que hay una gran interdependencia; por ejemplo, si una unidad no puede funcionar sin recibir informacin o algn componente de producto de otra unidad.

El proceso de coordinacin
La coordinacin tiene un carcter permanente y continuo. Es decir, est siempre en la realidad organizacional, adaptndola continuamente a las diversas exigencias de la situacin.
262 Cap. 13. Auditora procesal

La coordinacin, en efecto, no consiste ni termina en una orden, en una decisin, en un acto; la coordinacin no se puede "ordenar" sino que resulta de todo un conjunto de acciones, de decisiones, de actitudes y de comportamientos en los que se manifiesta y se compone el proceso administrativo. Proceso que representa una gua y adaptacin constante de un organismo, a travs de un esquema lgico de accin, para alcanzar objetivos de manera eficiente y eficaz. Siendo la coordinacin una de las funciones bsicas en la accin de administrar cualquier organismo social, es indispensable identificar cada uno de los elementos que intervienen en su proceso. A continuacin, en la figura 13.10, se muestra el proceso de coordinacin.
1

Comunicacin

~
Medio ambiente

Unidad de accin

Coordinacin

~
Tiempo Espacio cantidad

Colaboracin

Figura 13.12'. El proceso de coordinacin.

Comunicacin
La comunicacin efectiva es importante para los administradores por dos razones. La primera, porque es el proceso por el cual se desempean las funciones administrativas (planear, organizar, etc.). La segunda, porque es una efectividad a la cual los administradores destinan una mayor proporcin de su tiempo. La corimnicacin permite a los gerentes ejecutar la tarea desucargo. Es necesario que reciban informacin para que tengan base para planear; los planes y objetivos tienen que comunicarse a otros para que se ejecuten. Para organizar es preciso comunicarse con el personal acerca de las tareas que les corresponde. La direccin exige que losadministradores se comuniquen con los subalternos de manera que se logren objetivos de grupo. Las comunicaciones escritas y orales son parte esencial del control. Los administradores solamente pueden desempeExamen del sistema de coordinacin 263

..

ar sus funciones mediante el trato y comunicacin con los dems, de tal manera que el proceso de comunicacin es la base de la cual dependen todas las funciones administrativas. La necesidad de coordinacin depende de la naturaleza y requisitos de comunicacin de las tareas que se ejecutan y el grado de interdependencia de las diversas unidades orgnicas que las ejecutan. Una gran parte del tiempo el administrador lo dedica a la actividad de comunicacin; personalmente o por telfono se comunica con los subordinados, con otros funcionarios, con supervisores, con proveedores, clientes. Cuando esas tareas exigen o pueden aprovechar bien el flujo de informacin entre unidades, lo mejor es un alto grado de coordinacin; sobre todo para el trabajo que no es de rutina y no puede predecirse; para el trabajo en que hay una gran interdependencia. . La comunicacin es vital para una coordinacin efectiva. Esta depende directamente de la adquisicin, trasmisin y procesamiento de informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre de las tareas que han de coordinarse, mayor ser la necesidad de informacin.

Unidad de accin
Se deben coordinar los departamentos para que constituyan una unidad de trabajo. Un equipo de beis bol no es un conjunto de personas que persiguen, cada una de ellas, un objetivo diverso. De igual manera, una empresa no es simplemt';nteun-.g.rupo. dedepar.tame.ntos independientes con propsitos diferentes. Para tener un desempeo exitoso, las organizaciones necesitan integrar la contribucin de trabajo de las unidades orgnicas. Combinacin de los esfuerzos para la unidad de accin. Esto quiere decir, sincronizacin y armonizacin, en cuanto a cantidad, importancia de la naturaleza del trabajo, contenido y graduacin en el tiempo, de los esfuerzos de todas las personas que integran la empresa, de las actividades de las distintas unidades orgnicas, del cumplimiento de las tareas y funciones, de la utilizacin de los recursos, de los programas y de los procedimientos. Si las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es esencial que los administradores las coordinen con el fin de lograr objetivos organizacionales.

Colaboracin
La coordinacin no termina en un acto, sino que comprende todas las existencias del organismo social. Carcter permanente y continuo
264 Cap. 13. AudHoria procesal

de tal combinacin. La coordinacin no se agota en un solo acto o en una serie de actos cada uno de ellos completo y terminado en s mismo; sino que es inherente a la misma organizacin como condicin indispensable para su existencia, y por lo tanto no admite solucin de continuidad. "Colaboracin" significa que dos o ms personas unen sus esfuerzos ayudndose recprocamente para conseguir un fin comn. La coordinacin llega ms all y, adems de la suma de los esfuerzos de varias personas reunidas en un grupo organizado, significa la sincronizacin y armonizacin de esos esfuerzos por lo que se refiere al aspecto del esfuerzo que cada una de ellas debe aportar, al tipo y contenido de esfuerzo y al momento en que debe realizarlo. El concepto de coordinacin es ms amplio que el de colaboracin y lo abarca: la coordinacin presupone y comparte siempre la colaboracin. Si los individuos logran sincronizar esfuerzos (uno hace un plan de auditora administrativa, un segundo formula cuestionarios y un tercero elabora programas, entonces realizan una accib coordinada, que implica necesariamente la colaboracin.

Tiempo -espacio- cantidad


El elemento tiempo es parte muy importante en la coordinacin, se entiende como el lapso ptimo al que deben sujetarse las actividades. El establecimiento de este factor depende de los estudios que previamente se hagan con base en la experiencia adquirida, tanto en el propio organismo como en otros similares. Un caso objetivo de la influencia del tiempo en la coordinacin, es el relativo a flujos de trabajo; es decir, la secuencia de operaciones programadas es decisiva, pues cualquier alteracin del tiempo puede ocasionar serios trastornos econmicos y tcnicos en la empresa. La programacin es esencial para coordinar actividades. Un programa especifica periodos para la terminacin de actividades especficas. Simple o compleja, la programacin es una herramienta clave para planear. Los mtodos de programacin varan desde la ms simple: grfica de barras (Gantt) hasta la ilustracin de actividades y eventos implicados en la terminacin de una tarea por medio del anlisis de redes (PERT). Otro _elemento de importancia, en cierto tipo de organismos, es el espacio. Este cuesta dinero y debe sacarse ventaja a su uso. El uso apropiado de espacio en la oficina por ejemplo es un factor muy importante para una operacin eficiente. Por tanto, debe utilizarExamen del sistema de coordinacin

265

se de manera que provea las condiciones de trabajo ms prcticas. Otro ejemplo es que la disposicin adecuada de maquinaria y equipos es tambien importante para la coordinacin, ya que el espacio utilizado adecuadamente permitir mayor fluidez en las operaciones evitando obstculos innecesarios. Cada oficina y cada departamento tienen sus propios y particulares problemas de distribucin. Por tanto, una adecuada planeacin de la distribucin de espacio evitar estos problemas, tanto en el rea productiva como en el rea administrativa. En cuanto al elemento "cantidad" la medicin del trabajo de oficina, por ejemplo, es la comparacin de una norma con el resultado del gasto de esfuerzos mental o fsico. El valor esencial de la medicin del trabajo radica en que proporciona una base para determinar la extensin del progreso y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparacin de lo que se ha hecho con lo que se debera hacer. La medicin de las actividades de oficina puede abarcar desde un sencillo cmputo hasta una medicin compleja basada en estudio de tiempos. El objetivo de la medicin del trabajo es el establecer normas de medicin para determinar la extensin del progreso y mejorar el esfuerzo productor de las actividades del personal. La medicin del trabajo proporciona tambien una base apropiada para planear, programar y coordinar el trabajo con mayor efectividad. La consecucin de este objetivo proporciona a la administracin una informacin palpable con el fin de tomar decisiones referentes a la utilizacin del esfuerzo humano.
- ..

Medio ambiente
En el sentido ms amplio, el medio que rodea a un organismo es el entorno, o sea, todo aquello que est fuera de sus lmites; pero algunos elementos del medio ambiente influyen ms directamente en sus operacwnes. Los elementos del medio ambiente ms estrechamente ligados con las actividades cotidianas de un organismo (proveedores, clientes, bancos) revisten especial importancia para coordinar aquellos otros elementos externos que influyen en el organismo para lograr su supervivenCia. Las materias primas, el dinero, fuerza de trabajo, la tecnologa son insumas que los organismos toman de ese ambiente, los transforma en bienes y servicios y devuelve como productos. El grado en que el ambiente externo influye en los administradores vara con el tipo y objetivos de la empresa. Tambin es distinto entre las diversas posiciones y funciones dentro de un organismo, y aun entre los niveles jerrquicos de ella.
266 Cap. 13. Audhora procesal

La manera ms importante en que los administradores se amoldan al medio ambiente es por medio del desarrollo y ejecucin de planes para suborganismos. Estos planes pueden ser sencillos, a corto plazo y de alcance limitado o bien muy elaborados, a largo plazo y comprensivos. Estos planes estratgicos no slo guan la adaptacin de la empresa a los ambientes directos e indirectos, sino que tambin guan sus esfuerzos para influir en el comportamiento de factores del ambiente de accin directa. Un tipo especial de adpatacin administrativa al ambiente implica cambios en la estructura organizacional, sus flujos de trabajo, auditora, relaciones, y sobre todo una eficiente coordinacin, especialmente para el trabajo en que hay una gran interdependencia.
1

CUESTIONARIO SOBRE COORDINACIN Unidad administrativa: Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminacin: Revis:

COMUNICACIN

1. Fluye adecuadamente la comunicacin hacia abajo (objetivos-planes, polticas) y hacia arriba (retroalimentacin)? 2. Se nota que el personal conoce polticas, procedimientos, normas, reglamentos? 3. Se han establecido canales formales de comunicacin? Detalle. 4. Estn generalmente libres y abiertos los canales de comunicacin? 5. Existe algn mtodo para revisar peridicamente el sistema de informacin?
UNIDAD DE ACCIN

6. Existe un sistema de autoridad (cadena de mando-unidad de mandotramo de control) adecuado? 7. Qu mecanismos de coordinacin se llevan en la prctica?, canales verticales de autoridad-reuniones programadas-responsabilidades departamentales de coordinacin-planes y procedimientos.

Figura 13.13. (Contina)

267

8. Se trata al personal como individuos o como miembros de un grupo? 9. Existen buenas relaciones entre el personal? 1O. Existe un equilibrio entre autoridad-informacin y competencia?

COLABORACIN
11. Se consideran las relaciones humanas importantes, para todos los departamentos? 12. Se pennite a los empleados participar directamente en las operaciones y en la mejora de sistemas y procedimientos? 13. Existe algn medio por el cual las actitudes y aptitudes del personal se puedan comparar? 14. Existe un buen espritu de grupo?

TIEMPO- ESPACIO- CANTIDAD


15. Se hace la planeacin sobre bases de programacin? 16. Se revisan los resultados peridicamente, durante su ejecucin mediante el control de informacin? 17. Se distribuye el espacio de acuerdo con el mximo de carga de trabajo? 18. Se ha considerado el espacio para ampliaciones o ajustes posteriores? 19. Se hace Ja planeacin sobre bases c;uantitativas? 20. Se trabaja .base d pron65tics, de manera que las programaciones se desarrollen para satisfacer necesidades?

MEDIO AMBIENTE
21. Se administra con base a criterios del medio ambiente? 22. Se pueden distinguir los elementos de accin directa que influyen en la empresa? 23. Se pueden distinguir los elementos de accin indirecta que influyen en la empresa? 24. Se analizan los costos y beneficios de las principales interacciones de la empresa con su ambiente? 25. Cmo responde la empresa a las exigencias del pblico en cuanto a bienes y servicios que sta produce?

Figura 13. 13.


268

-Auditora analtica
1

INTRODUCCIN
Otra rea de aplicacin de la auditora administrativa es la que se encarga de analizar los sistemas, procedimientos, mtodos, costos, puestos, actividades, formas, etctera, y la denominamos auditora analtica. sta representa . los medios para llevar a cabo aquella parte del trabajo del auditor administra-. tivo que est orientada haca examen y evaluacin del sistema operativo. Como tal, no constituye un programa completo, sino una parte muy importante de un programa general de auditora administrativa. La auditora analtica es una valiosa herramienta de trabajo para el auditor administrativo interno y externo, que le aporta una gran ayuda en el cumplimiento de sus funciones. Durante la ltima dcada, la auditora analtica se ha utilizado en forma sistemtica para un gran nmero de revisiones. Sin embargo, en el mbito de los organismos pblicos y privados es un mundo de cambios constantes. Los organismos sociales adquieren cada vez mayores proporciones de volumen, la automatizacin se impone en todo, los sistemas administrativos son cada vez ms complejos, los medios de control interno estn en un continuo perfeccionamiento. Una de las exigencias de los nuevos tiempos es la orientacin hacia la auditora de sistemas, para examinar y evaluar sistemas y poder evitar graves estancamientos en la evolucin y modernizacin de los sistemas y procedimientos administrativos.

269

DEFINICIN DE AUDITORA ANALTICA


Auditora analtica es una tcnica para realizar en forma sistemtica el examen y evaluacin del sistema operativo a fin de que la direccin superior pueda esperar que su labor o actividad funcione con mayor eficiencia y eficacia. En s, la actividad de los organismos sociales se desarrolla a nivel de procesos, en los que participan todas las funciones orgnicas y todos los recursos, encauzados por los objetivos que guan la ejecucin. Todas las operaciones en un organismo se encuentran interrelacionadas entre s, a travs de la planeacin y el control, y debido a los flujos de informacin, bienes y servicios que es necesario organizar para alcanzar los objetivos de la empresa. Los subsistemas a travs de los cuales se realizan las actividades y procedimientos, son los sistemas operativos. Un sistema operativo es un conjunto de actividades sistemticas que enlazan operaciones para lograr algn propsito, y cuyos productos informticos y decisiones de funcionamiento pueden estar enlazados a un ordenador, integrando una red informativa dentro del conjunto de administracin de un organismo social. Los sistemas operativos se distinguen por su flexibilidad y su estructura es funcin directa del objetivo que persiguen. Sin _embargo, los sistemas operativos requieren peridicamente de un examen y evaluacin, mediante el cual se determina su adecuado establecimiento, su cstri.ictti.y.lo" adc"udo de su~ entradas y salidas a fin de alimentar otros sistemas relacionados.

NECESIDAD DE LA AUDITORA ANALTICA


Para poder juzgar este punto debemos establecer inicialmente la razn por la que es necesaria esta fase de la auditora administrativa. Por qu la auditora funcional y la procesal no son suficientes? En los casos normales de auditora existen, por lo menos, tres razones que demuestran que la auditora funcional y la procesal no son suficientes si no estn complementadas con la auditora analtica. stas son: l. Independientemente del cuidado con que el auditor examine y evale las funciones administrativas (ventas, produccin, etctera) y la estructura procesal ( planeacin, organizacin, etctera) no habr certeza de cmo se est llevando a cabo la gestin administrativa del sistema operativo. Por lo tanto, al comprobar la eficiencia o deficiencia de la

2 70

Cap. 14. Auditora analtica

estructura organizacional, tambin ser indispensable analizar la estructura del procedimiento. 2. La confianza en la eficiencia administrativa adquiere an mayor importancia cuando, por motivos de racionalizacin administrativa, la verificacin de algunos factores se hace necesaria. 3. Finalmente, la exactitud de procedimientos, mtodos, actividades, costos, etctera, no puede determinarse simplemente por la verificacin funcional o procesal. Para concluir, digamos que aun cuando se efecte la auditora funcional y la procesal, el informe del auditor se basar principalmente en su opinin sobre la con fiabilidad del sistema administrativo; si ste es aceptable, se necesitarn pocas comprobaciones de los factores analticos. Si, por lo contrario, la confiabilidad del sistema es poco satisfactoria, se efectuarn las comprobaciones necesarias para llegar a una conclusin.

OBJETIVOS DE LA AUDITORA ANALTICA


Su objetivo principal es fundamentar una opinin slida sobre la actuacin del ssterna operativo. sta es la razn principal por la que la auditora analtica existe. Frecuentemente, durante la realizacin de la auditora funcional o procesal, el auditor encuentra reas donde pueden examinarse y proponerse mejoras en el sistema opeq.ti>v:Q. . Corno objetivo secundario, la auditora analtica pretende adquirir los suficientes conocimientos del sistema de control y del operativo, para proporcionar sugerencias que incrementen la eficiencia y eficacia de la estructura del procedimiento. Respecto a este objetivo, el auditor administrativo tendr una responsabilidad, pues, debido a la especial situacin y a la liga constante con la estructura orgnica, se le exigir la aportacin de sugerencias que mejoren los sistemas y procedimientos. Tanto el objetivo principal como el secundario se han definido tomando en consideracin el punto de vista del auditor interno y externo. Adems, el auditor administrativo (sobre todo el auditor interno) tambin estar obligado a una vinculacin estrecha con la empresa, y a realizar una funcin de vigilancia que asegure la aplicacin fiel de las polticas prescritas y los procedimientos establecidos. En este sentido, el auditor interno debe desarrollar una labor ms detallada y profunda que el auditor externo. Con frecuencia, las desviaciones detectadas ~obre los sistemas y procedimientos establecidos le obligarn a exarnmar situaciones que justifican una accin correctiva.
Objetivos de la auditora analtica 271

Estas diferencias son ms de grado que de naturaleza. El rea del auditor interno es similar a la del externo, _pero el nfasis que ambos ponen en las partes integrantes de sus_programas es distinto. Por otro lado, la naturaleza de los auditores internos y externos vara de una empresa a otra y de una firma a otra.

CUANDO APLICAR LA AUDITORA ANALTICA


All donde exista un formalismo, papeleo, formas, actividades y un control interno, se requiere un examen y una evaluacin del sistema de control y del operativo, para determinar su eficacia, eficiencia y la confianza que en ellos pueda tenerse. Esta confianza ser tan necesaria como complejo y extenso sea el sistema. La magnitud del sistema administrativo es la que determina el control adecuado. Tal confianza se deposita en el objetivo del sistema, en la divisin de funciones, en los controles, en los procedimientos, etctera. Como es natural, habr fallas, y ser necesario examinarlas, pero al haber una estructura bsica (sistema de control y operativo) el auditor podr confiar en ella sin necesidad de examinar todas y cada una de las operaciones durante el periodo de un ao, por ejemplo. Cuando el personal administrativo es poco, se carece de elementos de control suficientes para confiar en los registros. Esto no significa .qUe n-'tay:i:-coiltmt; 'sino que es insuficiente la actividad administrativa para efectos de verificacin. Si, por lo contrario, existe una estructura organizacional ms amplia, la responsabilidad recaer sobre el director administrativo. Pero ese control no permite un anlisis esquemtico. En tales casos cJ criterio del auditor no debe formarse con base en el poder del sistema de control, sino del conocimiento que tenga sobre la exactitud de las operaciones.

VENTAJAS DE LA AUDITORA ANALTICA


Al aplicar la auditora analtica obtenemos, entre otras, las siguientes ventajas:
a) Se logra una comprensin clara del sistema de control y del

sistema operativo. b) Se obtiene una mayor apreciacin del control interno de la empresa.
272 Cap. 14. Auditora analtica

e) Se proporcionan recomendaciones objetivas, tanto del sistema de control como de la eficacia de los sistemas y procedimientos. d) Se lleva a cabo una racionalizacin administrativa, en reas que requieren de mayor atencin. e) Se fomenta el incremento de la productividad al lograr un mayor rendimiento del personal.

Estas ventajas implican tiempo y esfuerzo. Cabe hacer notar que el anlisis, como cualquier tcnica complicada, puede ser peligroso si se utiliza deficientemente. Su aplicacin por manos de personal especializado soslaya todo posible error, y hace posibles las ventajas que aporta la auditora analtica. En este sentido, la auditora analtica es una tcnica eficaz para el auditor administrativo y un estimulo para el especialista que la aplica. Los licenciados en administracin (auditores administrativos) encargados de aplicar )' desarrollar esta tcnica son cada vez ms numerosos, y los estudiosos de la misma, cada vez ms calificados.

EJECUCiN DE LA AUDITORA ANALTICA


La auditora analtica puede dividirse en dos fases. La primera consiste en el anlisis de sistemas y procedimiento~; la segl!nda, en el. examen de las partes o reas problema. . La primera fase se lleva a cabo para identificar el sistema actual, mediante recopilacin de informacin a travs de entrevistas programadas, organizacin de la informacin, anlisis y sntesis del sistema y jerarquizacin y evaluacin de resultados (sntesis del sistema actual). La segunda fase consiste en llevar a cabo un anlisis detallado de problemas importantes mediante entrevistas programadas y observacin directa del sistema, propuestas 9e cambios, seleccin y jerarquizacin de cambios propuestos, sntesis de las caracteristicas principales de nuevos subsistemas y procedimientos en su caso. Como se indica en la figura 14.1, la auditora analtica comienza con una identificacin del sistema actual; aqu se obtendr una especie de fotografa dinmica y exacta de las caractersticas detalladas del sistema. Se concibe al sistema como un conjunto de subsistemas operativos entrelazados, donde cada subsistema operativo se considera con un sistema de procesamiento orientado a una tarea u objetivo operativo particular (es decir, ventas, produccin, finanzas, etc.). El equipo d~ trabajo inicia el rastreo de las principales actividades, procedimientos,
Ejecucin de la auditora analtica 273

Auditora analtica

Anlisis de sistemas y procedimientos

1
Examen de reas problema

+
'

Identificacin del sistema acual Anlisis y sntesis del sistema Jerarquizacin y evaluacin de resultados

Anlisis detallado de problemas importantes Propuestas de cambio Seleccin y jerarquizacin de cambios propuestos Caractersticas principales de nuevos sistemas y procedimientos

Figura 14.1. Estructura de la auditora analtica.


-..__ .-.

pers<mal,: etc., en un subsistema (captando la mayor informacin posible sobre otras variables de inters) y luego pasa al siguiente subsistema, hasta que el sistema total ha sido identificado, como una preparacin para las fases de anlisis y evaluacin. Durante la segunda fase se capta la informacin necesaria para la identificacin de las variables de inters del grupo de trabajo. Dos son las clases de informacin que se requieren: un tipo consiste en la informacin existente de, por ejemplo, manuales de organizacin, grficas de distribucin de actividades, manuales de procedimientos, catlogos de formas, polticas, listas de personal y registros organizacionales en general; y, otro, es el que existe en la mente del personal supervisor y operativo, es decir, el trabajo que rutinariamente realizan. Aqu se identifican los problemas y se clasifican en trminos de importancia. Y para cada problema se hace una recomendacin en cuanto al tipo de solucin que se requiere, as como el tiempo necesario para su implantacin. El equipo de trabajo debe hacer un tipo de razonamiento adecuado para pasar de principios y propuestas a soluciones. Todos los hechos significativos debern ser evaluados en forma imparcial para integrar las conclusiones del estudio.

274

Cap. 14. Auditora analtica

ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE LA AUDITORA ANALTICA


Al comenzar la auditora analtica, surge la necesidad de tener en mente una serie de aspectos necesarios para apoyarse y para no tener que hacer suposiciones o para no volver a preparar etapas de investigacin que ya se hubiesen efectuado; stos son: polticas, organizacin, objetivos del sistema, informacin sobre el volumen de traba jo, informacin sobre el.atraso en la ejecucin, secuencia de actividades, actitud de alerta y costo de operacin.
1

Polticas
La empre~a moderna tiene gran variedad de objetivos. Vender o producir no es su nico propsito. Son tan variados estos objetivos que debemos clasificarlos; as, por ejemplo, tenemos objetivos generales y particulares, que a su vez pueden ser departamentales o individuales, etctera. Ahora bien, catla uno de estos objetivos es perseguido mediante orientaciones-de la conducta, que reciben el nombre de polticas. Existen muchos aspectos que causan descontento y baja de moral entre el personal; entre ellos estn la imprecisin de las polticas, su ambige- .. dad o su carencia. Esto, desde luego, afect~. .los procedimie~tos, :or~ ... que una poltica que se aplique regularmente, pero que est mal elaborada, daa hasta el mejor sistema diseado. Es muy recomendable que las polticas sean siempre entregadas por escrito, para evitar as muchos malos entendidos. Lamentablemente existen polticas que son de uso restringido, otras que son confidenciales, otras que son conocidas en mayor o menor grado de acuerdo con la capacidad del empleado. Lo anterior, unido a lo difcil que es lograr un texto claro y comprensible para todos, y a lo rgido que resultara para algunas polticas la forma escrita, hace que en un organismo no sean muchas las polticas formuladas por escrito.

. . .-.
.

Organizacin
La estructura orgnica de un organismo es un factor muy importante para el auditor. Un anlisis de las funciones mediante una grfica adecuada, revelar, aun sin investigaciones detalladas, los peligros de esta estructura, y descubrir funciones que a pesar de ser importanAspectos importantes para el desarrollo 27 5

tes para el sistema que estudiamos, se desempean mal por estar mal ubicadas. Con una reubicacin de estas funciones se puede lograr, si no toda, por lo menos pi!rte de la solucin total del problema que se reflejar en el funcionamiento de los procedimientos.

Objetivos del sistema


Una vez conocidos los problemas, se deben establecer los objetivos del sistema que ayuden a solucionarlos. Una vez diseado el sistema, su funcin principal consiste en proporcionar a los usuarios datos oportunos y exactos que les permitan tomar y aplicar decisiones para mejorar al mximo las relaciones recprocas entre recursos humanos, financieros y materiales (personal, dinero, materias primas, etc.), con objeto de alcanzar ms eficientemente las metas establecidas por la direccin superior. En otras palabras, el objetivo primordial de un sistema es proporcionar al organismo un mecanismo para el ejercicio de la administracin.

Informacin sobre el volumen de trabajo


Este aspecto es necesario sobre todo para la planeacin de las operaciones que se realizarn con motivo del estudio por efectuar; tendrem<;>s que jerarquizar los diferentes trabajos y operaciones; desde luego, la" determinacin de los volmenes nos ayudar y permitir conocer otros elementos relacionados con la medicin de trabajo. Es conveniente que los volmenes atienden a dos puntos de vista: uno, al mismo nmero de veces que una tarea se realiza en la unidad de tiempo elegida, por ejemplo, el nmero de veces que se archiva un tipo de documentos diariamente. El otro punto de vista se refiere al tiempo que toma ejecutar una operacin; por ejemplo, determinar el tiempo que lleva la elaboracin de una factura.

. :.

Informacin sobre el atraso en la ejecucin


Este aspecto tiene especial importancia para la investigacin de los posibles atrasos en la ejecucin. La labor del auditor consistir entonces en analizar cuidadosamente, paso a paso, lo que realmente sucede en las dems tareas que efectan los que intervienen en este trabajo, estudiando los puntos de demora. Ccn toda seguridad este sondeo encauzar la investigacin hacia los factores que entorpecen el logro de los objetivos que pusiguc el sistema.
276 Cap. 14. Auditora analtica

Secuencia de actividades
Una vez que el auditor tiene una visiOn clara del propsito y del alcance de su traba jo, debe desarrollar un plan de actuacin detallado. Esto es necesario para evitar movimientos faltos de coordinacin. La mejor manera de coordinar las actividades y eliminar elementos ilgicos, la constituye la escritura del plan y su revisin peridica de acuerdo con las circunstancias que vayan apareciendo. En estos planes debe incluirse:

a) Una lista de la informacin requerida. b) Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta informacin. e) Necesidad de personal auxiliar. d) Una relacin del tiempo en que las diversas fases de la investigacin se realizarn.

Actitud de alerta
El auditor debe estar alerta ante la informacin obtenida. Los datos deben aceptarse slo cuando exista la seguridad de que son ciertos. Esto es importante porque un sistema tendr bases deleznables s1 se finca en hechos incorrectos o incompletos. La actuacin se complica porque hay diferentes respuestas a la misma pregunta, cmo se lleva . cabo a actividad,"y s.urgerl:probabies- .. contestaciones:
a) Como el jefe cree que se est haciendo. b) Como el supervisor le ha dicho al empleado. e) Como el empleado cree que el supervisor desea se haga. d) Como el empleado cree se debe hacer. e) Como lo indica un manual. f) Como se est haciendo actualmente.

El personal puede suministrar informacin errada. Algunas veces, ellos mismos estn mal informados; otras, no admiten su ignorancia y por tanto adivinan la respuesta.

Costo de operacin
La medicin de los costos de operacin es, desde luego, necesaria para la evaluacin de la propuesta que se haga. No obstante, se seala que a veces resulta difcil utilizar el costo como ndice comparativo, por
Aspectos importantes para el desarrollo

277

los elementos intangibles que intervienen. En caso de ser posible la comparacin, es preferible hacerla con cifras relativas.

PLANEACiN DE LA AUDITORA ANAUTICA


Como ya se indic, la auditora analtica comienza con una revisin del sistema objeto de estudio. Sin embargo, conviene especificar cules son los elementos bsicos de estudio. La figura 14.2 representa una grfica al respecto, que ilustra las relaciones motivadas de la investigacin y control de sistemas. La funcin de continuidad pertenece propiamente a las dos ca.tegoras.
1

Investigacin de sistemas

Control de sistemas

Planear la investigacin; determinar y resolver los problemas.

Facilitar y controlar la actuacin, para asegurar s.u idoneidad.

Planeacin
. :.--

Organizacin Componentes del trabajo de oficina:

Implica el determinar las actividades indispensables de investigacin para la planeacin del estudio de sistemas y que son: Estudio preliminar Definicin del problema Recopilacin de datos Registro de datos Anlisis de datos Desarrollo de soluciones

formas informes archivos equipo espacio personal actividades

Continuidad

Procedimientos Manuales administrativos Simplificacin del trabajo administrativo Utilizacin de mquinas


1

t
278

Figura 14.2. ln\'estigacin y control de sistemas.

Ahora abordaremos el curso de acc10n que se ha de seguir en el desarrollo de un estudio de auditora analtica, determinando los principios que sirven para orientar y marcar la secuencia de las operaciones. La planeacin del estudio comprende la tarea de integrar un nmero de elementos que el analista o auditor debe tener presente aun durante el estudio preliminar; de otro modo, ms tarde puede tener dificultades particularmente en lo que se refiere a personal y a la fecha de terminacin del estudio. Una parte importante de la planeacin del estudio es la preparacin perfecta de los analistas responsables. Para captar la atencin de los coordinadores, el auditor debe demostrar que tiene una concepcin general del problema y un conocimiento verdico de las condiciones del trabajo. Por esta razn, el analista debe documentarse antes de comenzar el estudio, por ejemplo, con la revisin de manuales, de organigramas, de registros de personal, estudio de bibliografa sobre la materia, etctera.

Estudio preliminar
Es necesario iniciar la auditora analtica con un contacto previo que proporcione una primera idea global del problema que se va a estu diar. Este estudio preliminar se requiere independientemente de cules sean los orgenes o razones por las que se efecte la auditora. Por otra parte, no siempre es posible asignar proyectos especficos sin un estudio preliminar. Existen diversas razones que indican la necesidad de hacerlo. El estudio preliminar est encaminado a separar los factores para una mejor comprensin, no a descubrir soluciones antes de tiempo; es, por tanto, una acumulacin rpida de datos en una forma amplia o general con fines de exploracin. El llevar a cabo un estudio preliminar tiene como finalidades las siguientes:
a) Tener una apreciae10n general del desarrollo de las operaciones administrativas del organismo social. b) Descubrir reas en las que haya problemas. e) Evaluar la efectividad de las reas de estudio. d) Evaluar las reas que puedan ser causa de una revisin posterior. e) Proponer, en su caso, medidas correctivas. f) Estimacin del tiempo, recursos humanos, materiales y financieros necesanos.
Planeacin de la auditora administrativa

279

Definicin del problema


El auditor deber reconocer que la definicin del estudio, su objetivo, su alcance y los resultados que se esperan, estn sujetos a reconsideraciones hasta que el progreso indique que los resultados del estudio son satisfactorios. Es frecuente que se desfigure un diawstico preliminar, por algn error de apreciacin de los hechos o por falta de conocimientos de los sistemas operativos, en estos casos; esto provoca directamente que se haga una redefinicin del problema. Si un estudio llega a tener un alcance muy amplio, es conveniente que se divida en varios proyectos.
1

Recopilacin de datos
Cuando la etapa anterior ha sido completada, el estudio puede prosegmr. Dos aspectos podemos exponer del proceso de recopilar datos. En primer lugar, el analista debe seleccionar previamente la informacin que recopila, los hechos que deben ser constatados; debe ser objetivo, es decir, no deber recopilar datos innecesarios. Debe tener en cuenta el propsito del estudio y proceder a la evaluacin y revaluacin de la informacin recopilada, a fin de:
a) Asegurarse de que es relativa al problema. b) Determinar si_ de ella se desprende- la, existencia- de nuevos problemas. e) Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o meJOras.

En segundo lugar, la informacin recopilada deber estar relacionada con el problema original y con los problemas que surjan del estudio. Los problemas no son siempre lo que aparentan ser, y frecuentemente los estudios lo demuestran. Es recomendable que la labor de recopilacin de los datos quede asentada por escrito en el momento mismo de la observacin de los hechos, ya que proporciona ventajas en el trabajo.

Tcnicas de recopilacin. Las tcnicas para recopilar datos est en funcin de la investigacin, de la naturaleza del problema en estudio y de los datos que deban obtenerse. El traba jo de recopilacin y documentacin llevar al analista o auditor a un contacto directo con el personal en cuestin. Puede obtenerse directamente informacin de tres maneras:

280

Cap. 14. Auditora analtica

a) Al estudiar los registros y archivos existentes. b) Al observar el trabajo que se hace, por ejemplo, siguiendo de cerca los pasos de un determinado procedimiento. e) Al llevar a cabo entrevistas al personal.

Tambin puede obtenerse informacin "indirectamente", mediante la aplicacin de cuestionarios al personal. El analista obtendr verdadera informacin y no solamente contestaciones a sus preguntas. Le sern proporcionados ejemplos de problemas y dificultades de operacin y sugerencias para mejorar el trabajo.

Registro de datos
1

Se requiere un gran cuidado para hacer los registros; lo que hoy nos parece claro, puede ser confuso unos das despus. Por tanto, es necesario utilizar grficas, cuadros, tablas, descripciones narrativas~, etc., segn sea la naturaleza de los datos. Cuando un estudio se refiere a todas la~ funciones de una unidad administrativa, es necesario conocer su estructura orgnica; esto puede ser analizado con organigramas, descripcin de funciones, etc. En la elaboracin de las grficas, el. analista estar estudiando la posibilidad de llevar a cabo una reorganizacin.

Anlisis de datos
Una vez obtenida la informacin (recopilacin, registros de datos), deber ser sometida a un proceso de anlisis crtico que permita descubrir las causas que impiden la operacin normal de un sistema, un procedimiento o un mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos, duplicaciones, despilfarros, etctera. El anlisis de una situacin o un problema administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s y con el todo, y de ste con su contexto o medio ambiente. Siguiendo cualquier mtodo para la organizacin de los datos, es conveniente dividirlos en secciones fciles; stas debern permitir un estudio lgico en el que se traten, en primer lugar, los aspectos ms significativos. En sntesis, digamos que el propsito del anlisis de datos ser, por tanto, establecer las bases para desarrollar opciones de solucin para el problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. El cuidado y trabajo minuciosos con que se reaPlaneaci6n de la auditora analtica

281

!ice el anlisis determinar su valor. Cada paso deber efectuarse con el mayor esmero, comprobando todo, a fin de tener la seguridad de que los siguientes no queden asentados sobre bases precarias. La mejor tcnica para efectuar el anlisis de datos consiste en elaborar una grfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso por paso. Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del anlisis no son conclusiones definitivas; deben estar relacionadas con otras inferencias y quiz deben plantearse por alguna razn. Adems, no es recomendable tratar de llegar a conclusiones, sin antes presentar la debida atencin a cada uno de los elementos de anlisis.

Desarrollo de soluciones
1

Debemos examinar el problema objeto de estudio, relacionndolo con toda la empresa y analizndolo con las normas de actuacin conocidas de la administracin. Otro aspecto importante para dar soluciones radica en la eliminacin de funciones; esto es ms productivo que la simplificacin. Una funcin debe eliminarse cuando no contribuye al objetivo con ms de lo que cuesta ejecutarla. La solucin propuesta deber resolver por completo el problema en los trminos en que fue definido para su estudio. Cuando la solucin representa un cam]Jio grande en la operacin actual y una inversin significativa, "pr . ejemplo" tina. ritieva. "divisrt; gererida, departamento, inversin en equipo nuevo, etc., el analista debe comparar, en detalle, les costos actuales con los costos estimados para las propuestas. Les cambios en sistemas de alguna significacin, por lo comn requieren uno o ms procedimientos por escrito. El procedimiento general se organiza para exponer primeramente les objetivos, el alcance y las polticas; deber, adems, establecer las responsabilidades de las diversas unidades administrativas del organismo comprendidas en los procedimientos; finalmente se registran los detalles de cmo hacerlo. Por lo general, estos arreglos son de acuerdo con las responsabilidades indicadas con claridad. Con este arreglo, el lector necesita seguir el procedimiento hasta donde satisfaga la necesidad de informacin.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE ESTUDIO


U no de los propsitos de la auditora analtica es detenriinar irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinados, e indicar, a la vez, posibles mejoras en el sistema operativo.
282 Cap. 14. Auditora analtica

Los elementos que deben ser objeto de examen en este tipo de auditora son los siguientes:
a) Organizacin. h) Componentes del trabajo de oficina: formas informes archivos eqmpo espacw personal actividades e) Procedimientos. d) Manuales administrativos. e) Simplificacin del trabajo administrativo. f) Utilizacin de mquinas.

Organizacin
La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin previamente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas actividades y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados. As,. se proporciona una .b3.$.C para .los csfu~rzos. de la empresa y los planes. tienen signifi~adri p~ra cada ;_no de lbs miembros del grupo. La organizacin rene los recursos en una forma ordenada y da un arreglo a los recursos humanos. Es un modelo aceptable para que puedan desempearse las actividades requeridas. En el estudio de organizacin, el auditor se abocar a: a) b) e) d) e) f) Obtener un organigrama. Detallar las labores o responsabilidades. Estadsticas de la afluencia del trabajo. Determinar las cargas dt: trabajo. Determinar la distribucin del trabajo. Determinar costos, cte.

Componentes del traba jo de oficina


Toda funcin administrativa, ya sea de plancacin, organizauon, integracin de recursos, etc., implica llevar a cabo el uso de papeleo. El objeto de este trabajo es el de proporcionar la informacin necesaria
Elementos fundamentales de estudio

283

para que la empresa logre su cometido. La informacin puede referirse a costos, compras, sueldos y salarios, ventas, comunicacin, registro y tramitacin de informacin en una manera, tiempo y lugar conveniente para que el personal reciba el trabajo oportuna y adecuadamente. La funcin bsica en el trabajo de oficina es la creacin de documentos y su disposicin para satisfacer las necesidades de la empresa; este trabajo debe ser considerado principalmente como un servicio. Puede consistir en registrar datos, elaborar formas, computar informacin o cualquiera otra labor de oficina. Despus de completarse esta primera etapa, pasan a la segunda en la que se realiza otra operacin, y as sucesivamente hasta que cumplan su propsito o queden archivados para cualquier consulta posterior. Existen en toda oficina siete factores de anlisis que influyen en la organizacin y en el trabajo de una oficina; stos son: formas, informes, archivos, equipo de oficina, personal, espacio y actividades. El auditor administrativo debe recopilar informacin sobre ellos y realizar un anlisis detallado .
.. . ~ ..
7~-

Procedimientos
El procedimiento nos indica cmo hacer el trabajo, qu proceso utilizar y alguna otra informacin general respecto al traba jo. El procedimiento est orientado hacia las tareas; normalmente debe estar por escrito en un documento formal donde se sealen por separado las tareas que deben efectuarse. El propsito primario del procedimiento tiene la naturaleza de instruccin. El auditor estudia los procedimientos con el fin de facilitar la comprensin de sistemas. Tal estudio debe distinguirse dentro de los procesos en s mismos. Los sistemas de planeacin y control se utilizan para facilitar la decisin, pero aqu nos interesan los sistemas ms que las decisiones. stas son adoptadas por personas, no por sistemas. En el estudio de procedimientos, el auditor se abocar a recabar informacin sobre aspectos tales como: a) Objetivos de los procedimientos. b) Puestos del personal involucrado. e) Formas, registros, archivos, etc. d) Secuencias, mtodos, materiales, etc. e) Relaciones de coordinacin, mbitos de competencia. f) Polticas de operacin, de control, de decisin.
284 Cap. 14. Auditora analtica

Manuales administrativos
Los manuales son una herramienta administrativa muy importante, puesto que persiguen una mayor eficiencia en la ejecucin del trabajo asignado al personal, para alcanzar objetivos predeterminados. Los manuales administrativos tienen como propsito fundamental proporcionar ordenada y sistemticamente la informacin relativa al directorio, antecedentes, objetivos, estructura orgnica, funciones, polticas, procedimientos o cualquiera otra que sea necesaria a las unidades que la integran, para un mejor desarrollo de las tareas administrativas. El auditor o analista siempre debe tener presente que los manuales permiten cumplir con los objetivos siguientes: a) Presentar una visin de conjunto de la entidad. b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitando duplicaciones, y detectar omisiones. e) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encargadas al personal y motivar la uniformidad en las actividades. d) Permitir ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y orientaciones. __e) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuv irigrew; f~cilitando su incorporacin a las distintas unidades administrativas. f) Favorecer la mejor utilizacin de recursos humanos y materiales. Otro aspecto de importancia que el auditor debe considerar es la clasificacin de los manuales administrativos. sta se puede hacer atendiendo su contenido o su funcin especfica (vase cuadro 14.1).

Cuadro 14.1. Clasificacin de los manuales administrativos.


.Por su contenido De historia del organismo De organizacin De polticas De procedimientos De contenido mltiple Por funcin especfica Ventas Produccin Finanzas Personal Crdito y cobranzas

285

Una vez que un manual ha sido elaborado, autorizado e impreso, se procede a su distribucin y control mediante la seleccin y registro de funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales. Finalmente, el auditor deber recomendar la revisin y actualizacin de los manuales administrativos, para mantener la veracidad de la informacin de stos.

Simplificacin del trabajo administrativo


El trabajo administrativo, para algunos, slo representa el papeleo, trmino que en un sentido peyorativo se utiliza para designar ese frrago de escritos y documentos que existen en toda la empresa y que es motivo de agobio para el personal. Sin embargo, los resultados de las operaciones administrativas su~inistran al ejecutivo, sea cual fuere su nivel, los medios para desempear la responsabilidad que se le ha conferido. Las oficinas, por tanto, son un instrumento de traba jo indispensable en la direccin de un organismo. Las oficinas son unidades administrativas en donde se piensa, se razona, se coordinan actividades, se controla y se decide. Por otro lado, la complejidad de las tareas que se realizan en la oficina va siempre en aumento, provocando el incesante incremento de recursos humanos. En consecuencia, hoy el estudio de los trabajos administrativ~s se hace indispensable. Esta necesidad tiene como base: .

a) El nmero de empleados que los ejecutan. b) La complejidad de las operaciones realizadas. e) El costo de material y mquinas utilizadas.
En la simplificacin del trabajo administrativo, el auditor deber abocarse a las siguientes fases de estudio:
a) Eleccin de los trabajos que deben simplificarse. b ) Anlisis de estos traba jos. e) Elaboracin del nuevo mtodo. d) Poner en operacin el nuevo mtodo.

Utilizacin de mquinas
Las mquinas de oficina, efectivamente, nos ofrecen grandes posibilidades para mejorar y facilitar la prctica de los trabajos administrati-

286

Cap. 14. Auditora analtica

vos. Pero el empleo de mquinas, de por s, no basta pa\:-a garantizar un servicio rpido, completo y econmico. El empleo de mquinas en los trabajos de oficina trae consigo la necesidad de la preparacin del trabajo, pero sta, a su vez, tambin queda facilitada, ya que con frecuencia es ms fcil medir la capacidad de produccin y rendimiento de una mquina que la de una empresa. Sin embargo, hay que reconocer que la mquina no es una panacea universal. La mecanizacin implica:
a) Una organizacin tan rgida que, a veces, resulta difcil introducir modificaciones; la facultad de adaptacin de la mquina es siempre muy inferior a la del hombre. b) Una inmovilizacin de capital. e) Gastos ( de mantenimiento). d) Empleo de personal calificado.

El auditor deber tener en cuenta que el medio a emplear para la ejecucin de una operacin ha de respetar las condiciones de precio de costo, plazo y cualidades determinadas para cada trabajo. En general, la utilizacin de mquinas permite siempre alcanzar uno o varios de los siguientes objetivos:

a) Reduccin del costo .


...
.b) Mayor rapidez .

e) Reduccin de esfuerzo. d) Reduccin de errores. e) Mejorar los controles. f) Mejorar la presentacin de los documentos. g) Aumento del nmero de informaciones.

FJeccin de mquinas. Esta eleccin es posible una vez que el


auditor haya definido claramente el objetivo de los trabajos previstos, y precisado la calidad de las operaciones que el mtodo recomendado ha de alcanzar. Por ejemplo, es necesario conocer los plazos en que debern efectuarse las operaciones, el grado de exactitud de las informaciones recibidas o turnadas, etctera. La eleccin consiste en optar por un procedimiento en el cual las operaciones sean manuales, o por aquellos que necesiten la intervencin de mquinas diversas. Antes de tomar una decisin ser necesario estudiar y comparar costos y diferencias de rapidez en el tratamiento, teniendo en cuenta el rendimiento y la calidad del trabajo que se lleva a cabo, la adaptabilidad
Elementos fundamentales de estudio 28 7

del material, la regulandad de marcha en la ejecuc10n de operciones, el efecto psicolgico que puede provocar la puesta en servicio del material adaptado.

NECESIDAD DE METODIZAR LOS DIAGRAMAS DE FLUJO


La auditora analtica debe contar con algn mtodo para registrar con exactitud y coordinacin la informacin sobre los sistemas. Un mtodo narrativo que podra sugerirse como primera accin no resulta eficiente en la prctica. Un texto narrativo puede ser aceptable para algunos propsitos, tales como manuales de procedimientos o descripcin de tareas administrativas; pero para las necesidades del auditor es demasiado engorroso. Cuando se tiene que ir a detalles, el texto resultaqa demasiado extenso y, por tanto, difcil de asimilar; no sera fcil integrar mentalmente los puntos bsicos. Adems, hay aspectos que no se pueden resolver en la prctica mediante la estructura. La solucin para este tipo de problemas es el mtodo de diagramas de flujo, que ofrece como primera ventaja el de ser la manera ms idnea y correcta para registrar la revisin de un sistema por parte del auditor administrativo. Otra ventaja es que reduce el volumen de explicaciones narrativas y consecuentemente condensa su presentacin, lo que no sFta posible por otros mtodos.. Una veptaja ms,_ es que suministra algo parecido a una fotografia def flujo de operacioneS e.;-:estudio y constituye un documento eficiente del testimonio del auditor. Adicionalmente, el mtodo de diagramas de flujo es la herramienta ms eficiente para llevar a cabo el anlisis pertinente. Las grficas muestran con claridad el proceso existente, proveen un mtodo fcil para localizar zonas deficientes o pasos en que se podran introducir meJoras.

- ...-.

Los diagramas de flujo


Los diagramas de flujo representan en forma grfica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y jo recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), para cada operacin descrita y pueden indicar, adems, el equipo que se utilice en cada caso. Se utilizan principalmente en la fase de anlisis de procedimientos, pero, presentados de manera sencilla y clara en el manual de proced-

288

Cap. 14. Auditora analtica

mientas, proporcionan una descripcin sinttica de conjunto, que facilita la comprensin de los mismos. Existe_n diversos tipos de diagramas de flujo; entre los ms utilizados estn los siguientes:
a) Diagrama de bloques.

b) e) d) e)

Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama

vertical. horizontal. con siluetas representativas. arquitectnico (uno o varios planos).

Entre los diferentes tipos de diagramas de flujo que se han utilizado para diferentes propsitos, el que aqu se describir para su uso en auditora analtica es el horizontal. Este mtodo tiene la ventaja de facilitar la visin de las relaciones existentes entre las distintas partes del sistema integrado. Puesto que sera difcil deducirlo de un informe escrito, los diagramas permiten ver con claridad las zonas de control interno que adolecen de deficiencias y cuyas funciones prueban ser satisfactorias, dentro de los diferentes deberes asignados entre el personal, sus funciones y obligaciones.

....

Diseo bsico. La tcnica de los diagramas de flujo que se utiliza en la auditora analtica es de tipo horizontal, principalmente. El flujo de los documentos y de informacin entre el distinto personal y los departamentos se indica horizontalmente entre las diferentes columnas verticales. La ventaja de este mtodo, desde el punto de vista del auditor, es que seala la divisin de responsabilidades con claridad, lo que ayuda a obtener una valoracin sobre el control interno. Por otra parte, es necesario disponer de hojas de papel preparadas para dibujar diagramas. Estas hojas estarn divididas en columnas verticales, con un fondo cuadriculado tenue; el tamao de la hoja variar de acuerdo con las necesidades del auditor. Smbolos. En este aspecto, ciertos smbolos han llegado a ser universales; por ejemplo, un cuadrado representa un documento, una flecha en lnea continua indica el movimiento que sigue un documento, un tringulo indica archivo de documentos, etctera. Como consecuencia, la naturaleza de los signos que han de utilizarse debe variar de acuerdo con el objetivo que se persiga en el esquema. Las figuras 14.3 y 14.4 son ejemplos de un diagrama vertical y uno horizontal.
Necesidad de metodizar los diagramas de flujo

289

Procedimiento: Recoleccin de correspondencia


Nm. Smbolo Quin lo hace
Qu hace

o o

Mensajero

Acuerdo a la oficiala de partes. Recibe correspondencia de su deparlamento. Confronta contra la relacin de carrespondencia y firma los dos ejempiares de sta. Entrega el duplicado y retiene el original

2
3
1

"

Oficiala de partes

Archiva el duplicado.

Mensajero

Regresa a su seccin.

Encargado

Entrega al encargado de correspendencia .el original de la rela.. . . . -. . cin. Coteja correspondencia y relacin . Archiva original de la relacin de oficiala de partes. Agrega la correspondencia de oficiala a la recibida directamente en su seccin.

9
10

Figura 14.3. Diagrama vertical.

290

Compras administrativas

Gerencia de compras

Proveedores

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Superintendencia

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Figura 14.4. Diagrama de flujo de formas.

}Vltodos de andlisis
(

U na vez obtenida la informacin (recopilacin y registro de datos) , sta deber ser sometida a un procedimiento de anlisis para conocer la eficiencia con que la empresa ha logrado o est logrando sus objetivos, y adems permita descubrir las "causas" que impiden la operacin normal de un sistema, un procedimiento, un mtodo de trabajo, provocando con esto una reduccin de su eficiencia. La capacidad del auditor administrativo puede ser juzgada en parte por su habilidad para analizar y en parte por los conocimientos amplios )l:especiiilfzados que t~nga; as como a sus elevadas normas de anlisis. Estos son elementos que determinan su xito. Ahora bien, para destacar en la labor de anlisis se necesita contar con un amplio acervo de conocimientos y experiencias. En el caso de la auditora administrativa, la capacidad consiste en la aplicacin de ese conocimiento y experiencia en el anlisis. Mientras mayor sea la capacidad del auditor, mayor valor tendr el resultado de sus anlisis. Podemos comparar la funcin del auditor administrativo con la de un mdico, cuyos conocimientos y experiencia son tiles y que en virtud de ellos puede dar un diagnstico de la persona. En forma similar el auditor podr diagnosticar los puntos dbiles de la empresa y proponer los remedios adecuados, o bien, recomendar la ayuda de algn especialista en casos con los que no est familiarizado.

PROPSITO DEL ANLISIS CIENTFICO


El anlisis de una situacin o problema administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la natura-

292

leza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s y con el todo, y de este contexto o medio ambiente. El propsito del anlisis ser, por tanto, establecer las bases para desarrollar opciones de solucin al problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. En el caso del anlisis de la auditora se hace necesario comenzar por los hechos, recopilndolos de manera detallada en relacin con determinada finalidad y subdividindolos en elementos o unidades. El enfoque cientfico consistir en determinar los fines, relaciones, asociaciones, etc., y comprobar aspecto por aspecto toda funci6n, proceso, tarea o mtodo. El anlisis suministra una base de comprensin para llegar a conocer la situacin con mayor claridad. El cuidado y trabajo minucioso con que se elabore el anlisis de. terminar su valor. Cada paso deber efectuarse con el mayor esmero, comprobando todd' con el fin de tener la seguridad de que Jos pasos subsecuentes no queden asentados sobre bases precarias. Una de las mejores tcnicas para un anlisis apropiado consiste en elaborar una grfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso por paso. Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del anlisis no son conclusiones definitivas, tienen que estar relacionadas con otras inferencias y tal vez hasta replantearlas por alguna ra1:n. No se recomienda tratar de llegar a conclusiones, sin arites prestar ia debida". atencin a cada uno de los elementos. La finalidad del "anlisis" es preparar una "sntesis", que es el proceso de combinar Jos diferentes elementos. Por lo cual podemos decir que la sntesis es lo contrario del anlisis.

NATURALEZA DEL ANLISIS CIENTFICO


Los datos obtenidos deben ser analizados en todos sus aspectos, es necesario examinar la situacin, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada uno y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso y segn sea quien lo aplique, el mtodo por utilizar ser diferente. Igualmente cambiar la profundidad del anlisis, dependiendo primordialmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos o situaciones se trata de realizar un anlisis sistemtico, integral y detallado de todos los problemas, sus causas y las posibles soluciones.
Naturaleza del anlisis cientfico 293

Sistemtico
Todas las empresas, cualquiera que sea su tamao o su actividad, pueden ser objeto de un -examen y evaluacin sistemtica e integral y por supuesto recibir el beneficio correspondiente. ' Quiz sea necesario introducir ciertas variantes en las tcnicas de anlisis por utilizar, y lo que es ms cierto aun para cada empresa: poner mayor nfasis en ciertos factores y reas. El alcance de la auditora administrativa nos condicionar a la realizacin de un "anlisis integral" que abarcar a toda la empresa o bien un "anlisis parcial", que se circunscribir entonces a un departamento, divisin, etc., con lo anterior se quiere demostrar la necesidad del anlisis, el cual debe realizarse utilizando un cierto enfoque. Existir una forma de recoger la informacin, una forma para procesarla, una forma para analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones y adaptar las soluciones ms adecuadas. No se trata de conocer en ,forma intuitiva la realidad, ni de enfocar parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto "sistema" para hacerlo. Por eso se habla de un anlisis sistemtico.

Integral
La aplicacin concreta del enfoque por utilizar en el anlisis implica que se debe abarcar con el mismo los aspectos: "parcial o integral" de . . . .)a; actividad de la empresa. No slo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o reas pueden existir problemas importantes, sino tambin porque muchas veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa. Si pensamos que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para asegurar que el "anlisis" debe ser integral. La empresa en su totalidad ser sometida a examen y se estar seguro de detectar las verdaderas causas de los problemas. Aplicando un enfoque sistemtico y abarcando con el mismo todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, aseguramos en gran parte el resultado del anlisis.

CUALIDADES DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO COMO ANALISTA


Entre las cualidades que debe tener el auditor administrativo para realizar funciones de analista, se deben destacar las siguientes:

294

Cap. 15. Anlisis de la informacin obtenida

a) El auditor debe tener capacidad intelectual para descubrir en Ios problemas sus factores esenciales. La falta de esta cualidad puede hacerlo incurrir en una grave prdida de tiempo, por dedicarse ste al anlisis de elementos que son secundarios, lo que puede llegar a frustrar la investigacin o hacerla muy ineficiente. b) El sentido comn, tan poco valorado por quienes pretenden relegarlo ante la aplicacin de complicadas tcnicas, como tcnicas estadsticas, procesos electrnicos, etc. La aplicacin del sentido comn debe permitir evaluar correctamente las situaciones en su verdadera perspectiva y proveer al auditor de un adecuado sentido de jerarqua de las prioridades y los valores. e) El empleo de la creatividad para concebir esquemas tericos y proponer hiptesis de trabajo, dentro de los cuales se haga posible la bsqueda sistemtica y racional de las soluciones a los problemas. d) El auditor debe ser objetivo; debe considerar los problemas tal como~ son, sin mezclarlos con sus propios prejuicios, emociones, simp<J.tas o antipatas. e) Cuando se trabaja en equipo, que es lo ms indicado, se requiere de otras cualidades como: espritu de cooperacin, capacidad para llevarse bien aun en situaciones de tensin o de conflicto, habilidad para prese_ntar ideas a los dems con efectividad, etc. f) El auditor debe ser "escptico" y debe aceptar los resultados solamente cuando un cuidadoso anlisis ha disipado todas las dudas razonables sobre su validez. -_ - --:_- _ - :_--- _._ __ g) El auditor debe ser capaz de pensar en trminos abstractos o simblicos de ndices, tablas, grficas, etc. h) Obviamente, el auditor debe poseer una buena educacin en su especialidad (ver al respecto el captulo 8 de este libro), y debe hacer continuos esfuerzos para mantenerse actualizado en nuevos conocimientos y tcnicas que se produzcan.

.-.

EL PROCESO DE ANALISIS
El anlisis p10vee una. descripcin ordenada de los datos, con el fin de someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer en todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de auditora administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar los problemas administrativos. El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos: l. Conocer el hecho o situacin que se analiza. 2. Describir ese hecho o esa situacin.
El proceso de anlisis 295

3. Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos. 4. Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del. hecho especico en estudio. 5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido. Hacer comparaciones y buscar analogas o discrepancias con otros hechos. 6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son tambin producto de las circunstancias del ambiente que los rodea. 7. Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, esto es, formular un diagnstico de la situacin. Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos es, mediante una actividad interrogativa, formulando una serie de preguntas que resuman los aspectos de una situacin administrativa. La sucesin de preguntas que se emplean para el anlisis son las siguientes:

Preguntas
. . ..
.

Finalidad que determinan


La actividad El propsito para el que ... El lugar en que ... El orden y/o el tiempo en que ... La persona por la que .. . Los medios por los que .. . La cantidad de recursos con los que ...

. .

Qu? <"Para qu? D6nde? Cundo? e" Quin? C6mo? Cunto?

El sencillo procedimiento para el anlisis administrativo que se muestra en la figura 15.1 tiene como propsito sugerir las bases para el anlisis crtico que deber aplicarse en una auditora administrativa, y una metodologa adecuada y eficaz para encarar ese examen. Resumiendo, en esta fase del trabajo de auditora, la informacin obtenida se somete a un proceso de anlisis crtico, con el fin de descubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el funcionamiento normal de la empresa. Este esfuerzo servir de base para el desarrollo de posibles soluciones a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio, as como para la formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo.
296 Cap. 15. Anlisis de la informacin obtenida

Sntes ls
Hecho observado Crtica Posibilidades de mejoramiento

Anlisis
Recursos de mejoramiento Mejora propuesta

Qu? (propsito)

Porqu?

Qu otra cosa podra hacerse?

Eliminar

Qu debera hacerse Dnde debera hacerse Cundo debera hacerse

Dnde? (lugar) Cundo? (orden-sucesin) Quin? (persona) Cmo? (medio)

Porqu?

En qu otro lugar podra darse? Cundo podra darse?

Combinar (lugar-orden persona)

Porqu)

Porqu?

..
Porqu?

Qu otra persona podra hacerlo? De qu otro modo podra hacerse?

Combinar (lugar-orden persona) Simplificar

Quin debera hacerlo Cmo debera hacerlo

....

1\) CQ

Figura 15.1. Procedimiento sistemtico para la investigacin cientfica .

Supresin de operaciones innecesarias


Frecuentemente, durante el anlisis, el auditor administrativo observar que es conveniente sugerir a la direccin que se supriman operaciones innecesarias. Pueden presentarse oportunamente para recomendar la eliminacin de operaciones innecesarias, en el proceso de revisiones de polticas, sistemas, procedimientos, organizacin, etc. Esto se puede hacer con simplificaciones y mediciones de trabajo, replaneaciones de la organizacin, estudios de distribucin, relaciones industriales, etc. Es importante conocer y relacionar las operaciones investigadas con otras.
1

Detectar reas de perfeccionamiento


Otra funcin por efectuar dentro del anlisis, es la bsqueda constante de mejores mtodos y desempeos en todas las reas de la empresa. El auditor administrativo siempre deber estar preparado para localizar reas que puedan mejorarse. Sabe que en casi todo perfeccionamiento la direccin comparar los beneficios potenciales del mismo, contra los costos establecidos. Es necesario investigar, evaluar y demostrar que todo mejoramiento resulta de costo menor o, cuando menos, igual que el anterior.

Disminucin de gastos innecesarios


La disminucin de gastos innecesarios es el resultado de un esmerado anlisis del aspecto "egresos". Un detallado estudio de los elementos, una identificacin de los fines y relaciones, etc. son medios que ayudarn a determinar hasta qu grado es necesario un determinado gasto. Para esto el auditor administrativo deber tambin tomar en cuenta la justificacin econmica. Las posibilidades de una disminucin de gastos se pueden lograr cuando se realiza una evaluacin de las polticas, procedimientos, actividades, organizacin de cada una de las secciones de la funcin del personal o de cualquier otra funcin de la empresa. En cualquier tipo de funcin empresarial aparecen determinados gastos por concepto de enseres, papelera, gastos de representacin, horas extras, etc.; si se efecta un anlisis, podr determinarse que se pueden efectuar economas en el aspecto de egresos:

Toma de decisiones adecuadas


El tomar las" decisiones adecuadas puede ofrecer al auditor administrativo ciertas dificultades y, muchas veces, una gama de problemas

298

Cap. 15. Anlisis de la informacin obtenida

complejos. Para formular una decisin es imprescindible la acumulacin, clasificacin y empleo de numerosos hechos de vital importancia. Porque de no realizar una recopilacin as, ser imposible llega-r a una decisin clara y concreta. Por ello, el auditor atiende a toda fuente de informacin interna y externa. En ocasiones buscar informacin con la direccin general de la empresa, para detectar informacin sobre diversos problemas de carcter funcional y realizar muchas horas de investigacin de la administracin, para encontrar respuesta a las situaciones complejas que requieren que se tome una decisin. Inclusive se presentarn ocasiones en que el auditor tendr que consultar a expertos ajenos a la empresa, para aportar la solucin a problemas de carcter muy tcnico.

Eleccin de los mtodos de perfeccionamiento


Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los mtodos de perfeccionamiento ms adecuados, independientemente de la ubicacin de la actividad de que se trate. Los mtodos modernos de ingeniera no aceptan que exista un mtodo ptimo, porque un mtodo en su inicio es . juzgado convenientemente y satisfactorio, al aparecer innovaciones se torna entonces anticuado y tal vez obsoleto. Por ende que la eleccin y recomendacin . "de todo mtodo d.e .p.erfeccionaniinto. tenga que basarse en las circunstancias imperante:; de su momento. Otro factor es el que al circunscribir la eleccin de dos o ms alternativas, habr diferentes grados de mejora que slo podrn definirse despus de poner en marcha el mtodo elegido. Si ste da resultado, tal vez nos lleve a otro mtodo. Un factor ms es el de determinar hasta dnde habr de mecanizar ciertos procedimientos, as como la seleccin del equipo ms adecuado. Para lo cual corresponde al auditor apoyarse en el anlisis cientfico para realizar la eleccin ms conveniente. Es importante que el auditor considere los costos de un mtodo comparado con otro.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS


Las herramientas de anlisis por utilizar sern comunes y especficas, pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicacin. La eleccin de las tcnicas o herramientas de anlisis obedecer principalmente, como ya se advirti, a la factibilidad de su aplicacin,
Tcnicas e Instrumentos de anlisis

299

a los estudios que se van a realizar, al apoyo financiero, a la disponibilidad de tiempo, etc.; pero sobre todo, al grado de preparacin del personal con que se cuente para realizar la auditora administrativa. Es evidente que el rigor con que se analicen los datos estar en relacin directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender el grupo de auditora administrativa y del grado de desarrollo en que ste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los sistemas manuales, electromecnicos o electrnicos es muy similar, las tc. nicas e instrumentos de anlisis son diferentes. Por ello la importancia de elegir las tcnicas ms viables para realizar con xito un estudio. Tal es el caso, por ejemplo, de tcnicas:
1

De medicin del trabajo. Del anlisis de sistemas. De investigacin de operaciones.

Las tcnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el anlisis de problemas administrativos, son las siguientes: Organigramas. Sociogramas. Cuadros de distribucin de actividades. Diagramas de flujos. Diagramas de distribucin de espacio. Cuadros estadsticos. rbol de decisiones. Redes para el anlisis lgico de problemas. Otras de investigacin de operaciones.

Concluyendo, en esta etapa de la auditora administrativa, la informacin obtenida es sometida a un proceso de anlisis o examen crtico, con la finalidad de lescubrir y conocer las causas de los fenmenos que afectan e impiden el funcionamiento adecuado de la empresa.

300

Cap. 1S. Anlisis de la Informacin obtenida

ti informe de la
auditora administrativa
1

Una comunicacin que efectivamente transmita los hechos esenciales, es la culminacin del trabajo del auditor administrativo. Pero ocurre comnmente que el auditor no logre lo anterior; obteniendo con esto un xito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de los datos; sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y los medios para transmitir esos datos a la direccin. Parte importante de. la responsabilidad que tiene el auditor administrativo es transmitir de una manera eficaz la informacin que ha obtenido er{-stis. investigaciones, y que tiene que ver directamente con los problemas de la administracin. El texto de su informe debe ser interesante y ameno, adems de comunicar el mensaje de manera objetiva y fcil de comprender. Es necesario presentar el informe a la mayor brevedad posible, para que la direccin pueda actuar con oportunidad. Un buen informe estimula la accin e influye rotundamente en una decisin que se tome. El informe representa para el auditor la conclusin de su actividad y, para la direccin o cliente, el aspecto ms importante y til de esta tcnica. No debemos aceptar una auditora total o parcial sin- un informe; toda actividad de investigacin, anlisis y evaluacin, quedara nula sin este vital elemento.

EXAMEN DE LOS PROBLEMAS CON LOS JEFES


Al concluir la auditora y antes de iniciar el informe, es necesario que exista una entrevista entre el auditor y los jefes de cada una de las

301

unidades administrativas, para hacer un resumen de los aspectos ms importantes de las condiciones negativas detectadas; el cual se har en forma "comedida y diplomtica". Estas entrevistas adems de servir para confirmar plenamente las conclusiones, indicarn las posibles acciones que debern seguir para corregir situaciones desfavorables.

PLANEACiN DEL INFORME


Como primer paso en la planeacin de un informe, debe decidirse acerca de qu se va a escribir, para lo cual se debern determinar dos cosas:
1

Quin lo va a leer? Qu uso va a tener? Estas preguntas son insemrables; no se puede contestar una sm considerar la otra.

l. Posibles lectores
Podemos dividir a los
lect~res

de informes en varias categoras:

a) Colegas tcnicos. Son aquellos que trabajan en la misma actividad. b) Especialistas en actividades tcnicas relacionadas. . Son .aqudlas personas que tienen slo un conocimiento general de las actividades a las que el licenciado en administracin se dedica. e) Gerencia de lnea. Son aquellas personas que trabajan en la misma empresa que usted, y que estn colocados en un nivel inmediato superior en la cadena de mando. d) Ejecutivos. Estos lectores tienen necesidad inmediata de informacin de un determinado tipo. No les interesa, ni tampoco pueden comprender, los detalles tcnicos; quieren hechos y un buen consejo. e) Profanos. Son aquellos lectores no incluidos en las categoras anteriores.

2. U sos posibles
Los usos que reciba un informe pueden ser:

a) Informar para uso inmediato. Cuando el informe es entregado, y ste es utilizado en forma inmediata.
302
Cap. 16. El informe de la auditora administrativa

b) Servir de base para emprender una accin. Cuando las decisiones administrativas suelen basarse en los informes. e) Establecer .prioridad sobre un descubrimiento. Cuando se ha hecho un descubrimiento, puede ser oportuna la publicacin de los detalles de su investigacin. d) Reservarlo parr.: uso futuro. Cuando el informe puede ser objeto de muchos usos en lo futuro.

ASPECTOS QUE HACEN TIL UN INFORME DE AUDITORA ADMINISTRATIVA


1

La utilidad de un informe de auditora administrativa depende principalmente de los siguientes aspectos: L Redaccin adecuada. 2. Oportunidad de presentacin. 3. Seleccin adecuada del material. Redaccin adecuada Redactar significa compilar o poner en orden; en un sentido ms preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimientos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la frase con exactitud, originalidad, concisin y claridad . Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del auditor va a ser apreciada por el resultado de su actividad; representada por el informe que entregar. Tendr que dar especial atencin a la estructura de prrafos y frases y a la unidad correcta; deber tener cuidado de que lo dicho sea fcilmente comprensible. Necesita ser veraz y cuidadoso: enfocando las cosas con rigor cientfico y sin pronunciamientos anticipados y prejuicios personales. Su informe deber estar concebido en forma impersonal, utilizando en su redaccin la tercera persona gramatical (elabora, informa, registra, firma). La auditora administrativa requiere de una investigacin, un anlisis y una evaluacin muy laboriosa, por lo que no debe demeritarse toda esta ardua labor con un mal informe de auditora. Y a se dijo que cualquier tipo de informe debe ser realizado con: Se refiere tanto al tema como a la forma de tratar algo con fidelidad. Las descripciones del informe deben coincidir con los hecho~ observados. b) Originalidad. Se refiere a que el auditor al elaborar su informe construir frases de un modo o idea original.
Aspectos que hacen til un informe de auditora administrativa

..
.

,-.

. . .

a) Exactitud.

303

e) Concisin. Lo conciso no debe ser confundido con lo breve. La concisin requiere que cada idea sea expresada con el menor nmero de palabrru. posibles, siempre y cuando sea completa. d) Claridad. Implica que cualquier aseveracin pueda ser comprendida y que no ser mal interpretada. No se olvide que en la planeacin del informe debe decidirse acerca de quin lo va a leer?

Oportunidad de presentacin
El informe de auditora tiene como finalidad la comunicacin del detalle de la evaluacin hecha por el auditor. Pero el informe debe presentarse "oportunamente" para que la direccin pueda formular adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar mejor las decisiones.

Selecdl'>n adecuada del material


Para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el informe, es necesario aplicar el principio de la excepcin. O sea: la necesidad de los directivos de concentrarse en aspectos donde no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados donde se obtuvo lo planeado. Pot lo que deducimos que el informe de auditora no va a consistir en una narracin de las operaciones de la empresa auditada.
- .. .

. . .

LA ORGANIZACIN DE LA COMPOSICIN DE UN INFORME DE AUDITORA ADMINISTRATIVA


Toda comunicacin escrita, en especial la que persigue fines informativos, debe apegarse a los rigores de una composicin cuidadosa. Este elemento es tan importante que un informe de auditora administrativa quedara frustrado en su propsito si se limitara a ser un amontonamiento catico de datos y comentarios. De manera simplificada puede decirse que la estructuracin del cuerpo de un informe se compone de dos operaciones complementarias: la organizacin y la divisin. Desde el punto de vista de la organizacin, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composicin. Se podrn utilizar formas de orden para la presentacin y discusin de las ideas: orden cronolgico, orden especial, orden temtico. Segn el modelo de orden escogido, se har la divisin de las partes del tema de manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en general, las partes no se superpongan (divisin redundante).
304 Cap. 16. El Informe de la auditora administrativa

Estructura del informe


El) la preparacin del informe hay elementos que no dependen del informante (los hechos) y otros que s dependen (la reflexin). Los hechos se pueden observar directamente, o bien se pueden obtener de otras personas; aqu hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que pueden carecer de veracidad, es decir, tendrn que llevarse a cabo encuestas para comprobar la honestidad del entrevistado. Tambin hay que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dar en el informe el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son verdicos. Una vez que tenemos los hechos, nos hacemos una pregunta: cmo aprovechar esas fuentes de informacin? Para dar una respuesta hay que poner en marcha la segunda categora de elementos: la reflexin; en esta etapa el informante deber anotar en hojas de trabajo todos los datos obtenidos de manera dispersa. A continuacin podemos distinguir varios pasos:
l. Adquirir una nocin clara del asunto (comprender, captar el problema, trazarse la idea general). 2. Estudiar el problema a fondo, sin omisiones. 3. Elegir lo que tenga valor para la argumentacin; esto supone trabajo de eliminacin. 4. Componer, organizar, preparar la distribucin de los elementos, que es el fin de la etapa.

La estructura del texto del informe contiene: El cuerpo del informe. La conclusin. A su vez, el cuerpo del informe contiene los hechos y la demostracin. Estos elementos: hechos, demostracin y conclusin, son los componentes de un informe, es decir, la estructura general. A continuacin, en la figura 16.1, se muestra la estructura del informe completo.

La organizacin de la composicin

305

Presentacin del asunto Exposicin Posicin del problema (prefacio) Sumario

Seccin Preliminar

~complementarias

Exposiciones

Propsitos Periodo Alcance Mtodos utilizados Copia cuestionarios usados Personas entrevistadas

11

Deficiencia de las reas funcionales

AB

De.ostracin Examen

C D Cuerpo Deficiencia de . la <JcJministracin E

Contlusin parcial De.ostracin Examen


... t.:.- .

.F:

Co~fusin pa-rcial
Demostracin Examen Conclusin parcial

.____________.!--Anexos

11 Conclusiones

~ Recapitulaci.ndeCF/
Recomendaciones

Material complementario

Figura 16.1. Estructura del informe completo.


\dapt;ulo ck: Hou:-;quic, (;., Cmo se c/c/)(IJ rrdactar los infOrmes, F. Ca:-;anovas, Espaiia,
iqfi4.

306

Material preliminar Portada. Carta de presentacin. Prefacio. Sumario.

El informe (texto) a) Propsito. Sirve para unir al autor del informe y al lector en un terreno comn. Con el fin de facilitar el proceso de comunicacin y, al mismo tiempo, hacerla tan completa como sea posible. b) Periodo. Es la especificacin y aclaracin del tiempo de duracin de la investigacin realizada. e) Alcance. Por alcance podemos entender la profundidad de ~ las investigaciones y las reas que se han examinado y evaluado. El propsito de la auditora puede ser, en primer lugar, la investigacin en determinados aspectos que hayan sido solicitados por la direccin de la empresa (toda la empresa, una o ms funciones, uno o ms departamentos, etc.). d) Mtodos utilizados. Es la especificacin de las tcnicas de obtencin de informacin utilizadas durante la auditora. e) Copia de los cuestionarios empleados. Consiste en especificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados. f) Personas entrevistadas. Abarca la mencin de las personas que durante la auditora fueron entrevistadas. La informacin derivada de la auditora administrativa, como es natural, depende del alcance que haya tenido el examen, el tipo de empresa en la que se haya realizado la cantidad y naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas por el auditor administrativo y los deseos expresados por la direccin (el cliente mismo). Por esta razn, el informe final de la auditora administrativa no puede adoptar un formato uniforme. En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los informes de auditora administrativa; si bien se deja al auditor la decisin sobre la ~ecuencia, extensin y disposicin.
l. Deficiencias de las reas funcionales

En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importancias las deficiencias.que afecten a cada funcin en particular.
La organizacin de la composicin

307

2. Deficiencias de la administracin general


En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importancia las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y que por ese motivo requieren medidas correctivas.

3. Apreciacin de la empresa
A la direccin de la empresa auditada le interesa conocer si en alguna de sus funciones, departamentos, procedimientos o mtodos exis te algn indicio que seale una condicin o tendencia desfavorable que repercuta en perjuicio de la empresa. Sobre este aspecto fundamental el auditor administrativo debe dar el mayor nfasis. Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo a la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los "cuestionarios", el auditor debe evaluar cuantitativamente a la empresa, mediante la escala de apreciacin. La presentacin de esta tcnica se har de acuerdo con la importancia que cada organismo social concede a sus reas funcionales.

4. Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones debern recoger los resultados logrados en el cuerpo del informe, en forma tal que el lector no pueda interpretar mal el sentido global del informe de auditora administrativa. En esta seccin del informe, el auditor describir las reas localizadas que ofrecen posibilidades de mejora administrativa. En algunos casos, dichas riiejl'as .podrn efeci:uts .. en el :de: la nriSma auditora; en otros, posiblemente requieran la intervencin de alguna persona especializada. Realizar adems una descripcin de las conclusiones y recomendaciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta parte, el auditor debe sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin de errores. El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cules son los recursos con que cuenta la empresa para ponerlos en prctica. Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del informe, de acuerdo con su posible aceptacin y proponer cursos alternativos de accin para cada recomendacin bsica. Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas ms importantes del trabajo.

urso

Material complementario
La informacin diversa que ser til a algunos lectores del informe, pero que no es esencial para la exposicin bsica, se clasifica como material complementario (anexos).
308 Cap. 16. El informe de la auditora administrativa

Es conveniente colocar ste al final del informe, de manera que quede fuera del curso de la lectura principal. Los lectores tienen la costumbre de buscar este material al final del informe, por lo que dara lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte. Los anexos de un informe de auditora administrativa sern aquellos documentos que sirvan al auditor para dar mayor claridad a la informacin contenida en el cuerpo del informe; entre los anexos ms comunes podemos mencionar corno ejemplos los siguientes:

Grficas. Cuadros. Formas . Diagramas de flujo . Hojas de trabajo . Hojas de datos (entrevistas, estadsticas) . Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin . Programas de trabajo, etc. "

Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicacin y apreciacin de avance por parte del director o del cliente, que el auditor administrativo emita informes parciales a medida que su auditora administrativa se desarrolla. Estos informes parciales deben indicar claramente que su contenido estentativo y que nuevos hallazgos o evaluaciones de la empresa en su conjunto, pueden modificar o sustituir las recomendaciones presentadas.

CONTROL DE LAS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


La finalidad principal del informe de auditora administrativa es lograr que las recomendaciones propuestas en l se sigan y se cumplan. Todas las reccmendaciones deben ser discutidas con la direccin, principalmente las que a juicio de los jefes no procedan. En estos casos habr que conocerlas por medio de pruebas suficientemente slidas. Si la direccin no decide poner en accin alguna sugerencia en forma inmediata, esto no debe ser motivo de desaliento por parte del auditor, hay que pensar que en toda empresa es difcil realizar cambios (natural resistencia a ellos), estas limitantes debern superarse. En algunas ocasiones, el mismo grupo de auditores ser el encargado de implantar las recomendaciones propuestas. En estos casos se deber conseguir la autorizacin y los elementos necesarios para el buen funcionamiento de las sugerencias. Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el informe no se efecten por el auditor administrativo, ste deber:
Control de las conclusiones y recomendaciones

309

a) Ver que las acciones correctivas se lleven a cabo finalmente y

observar los resultados obtenidos con su aplicacin. b) Convencer a la direccin de que muchas sugerencias reqUI_eren algn tiempo para lograr los resultados esperados. e) Convencer a la direccin de que la auditora administrativa es una tcnica que da a la empresa mucha mayor capacidad para la consecucin de sus objetivos y planes establecidos.

UTILIDAD DE APLICACiN DEL INFORME DE AUDITORA


1

Como la auditora administrativa pretende la reviSion de todas las reas de la empresa, examinando las causas y efectos, concluyendo con propuesta de soluciones a los problemas derivados del objeto de la empresa, o sea: produccin, ventas, finanzas, personal; es lgico que al trmino del estudio se entregue a quien lo solicite (consejo de administracin-direccin general), el resultado de la investigacin (informe). La utilizacin de informacin expresada en forma numrica es slo un aspecto para medir la capacidad de la empresa y enfrentarse a sus futuras obligaciones financieras o para lograr sus objetivos de crecimiento. La informacin adicional, que por lo general no es expresada en cifras, es de gran utilidad para evaluar si la empresa est administrada .adecuadamente. _ _ _ ..._... __ ___ __ . _ _ . _ Por ejemplo, en d inforni.e de auditora de los estados financieros, no aparecen polticas inadecuadas en relacin con la funcin de com" pras que puedan provocar dificultades. El informe de auditora administrativa es til de dos maneras: interna y externa. a) Utilidad interna. Los datos del informe dan una evaluacin crtico-constructiva de la empresa en su totalidad o en sus reas funcionales; o bien del aspecto procesal. Desde este punto de vista abarca los aspectos:

l. Funcional. 2. Procesal. 3. Operacional.


b) Utilidad externa. Representa la apreciacwn del medio ambiente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas para su debida orientacin, e informa a su vez al exterior acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca: l. La apreciacin del medio ambiente.
31 O Cap. 16. El informe de la auditora administrativa

EXPOSICiN DEL INFORME Y CORRECCIONES


El xito total o parcial de una investigacin bien realizada es, sin duda, la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente de la empresa que directa o indirectamente est relacionado. Es de suma importancia esa etapa, ya que es el momento en que se tendr la oportunidad de intercambiar, discutir y corroborar las faltas y problemas encontrados en el estudio realizado y, sobre todo, porque es realizado con las personas directamente responsables. Adems, como producto de dicha exposicin, se podrn llevar a cabo las modificaciones y correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy aceptable; en s, esta etapa representa algo as como un filtro de depuracin al trabajo y adems su imagen misma.

PRESENTACiN DEL INFORME FINAL


Este es tal vez el punto culminante de la auditora administrativa, ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a travs del estudio. Adems, es lgico que el contenido del mismo est debidamen~ te comprobado y depurado; de ah su gran imp.ortancia. Para su elaboracin, se siguen los lineamientos en cuanto a forma y contenido ya antes citados, pero adems debemos considerar otros factores como los siguientes:
a) Oportunidad en la presentacin. b) Adecuada seleccin del material tratado.

PREPARACiN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACiN


Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos factores de dichas funciones, o bien, una mala aplicacin de uno o todos los elementos del proceso administrativo, cte.; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos tambin distintos y sobre todo, de un orden lgico en su aplicacin prctica. De ah la importancia de preparar un programa para introducir y poner en prctica las modificaciones y mejorar en las diferentes funciones de la empresil, pues la labor del auditor administrativo no termina en el momento de entregar el informe.
Preparacin del programa de implantacin 311

Implantacin
Despus de haber determinado cundo y cmo se ]levarn a cabo la implantacin de las recomendaciones, y sobre todo quines intervendrn en las mismas, ha llegado el momento de poner en prctica dichas modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los resultados reales de la auditora administrativa y la etapa en que la empresa necesita ms apoyo de la asesora profesional.

Asesora y mantenimiento
El hecho de haber implantado una mejora en las polticas, procedimientos, estructura orgnica, etc. no quiere decir que el xito est asegurado o que no existirn variaciones entre lo que se planea y los hechos presentados. La asesora o vigilancia constante de los hechos es necesaria, y el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella, ya que su labor profesional es lograr mejores resultados.

EJEMPLO PRACTICO DE UN INFORME DE AUDITORA ADMINISTRATIVA


A continuacin se presenta en forma resumida el informe final de auditor adininstrativa.:. tle la empre5a RODVAL, S.A. de tipo industrial. La revisin se efectu sobre la funcin de contabilidad, con el propsito de dar solucin a un sin nmero de problemas y quejas de ejecutivos de otras reas; as como del propio ejecutivo del rea contable, tales problemas manifestados los resumimos en: a) Desconocimiento de objetivos y polticas. b) Falta de coordinacin en la retroalimentacin de informacin contable entre los diferentes departamentos de la empresa. e) Fallas en el aspecto de organizacin. d) Personal constantemente cargado de trabajo. e) Elevacin del costo del rea de contabilidad por tiempo extra pagado al personal. f) Equipo inadecuado. g) Fallas en el sistema de control interno. h) Sistemas y procedimientos ineficaces. Esta situacin fue planteada a nivel de direccin general y fue as como se decidi efectuar una auditora administrativa.

312

Cap. 16. El Informe de la auditora administrativa

El nmero de personal que partiCiparon en dicho estudio fue de ocho; divididos en dos grupos de cuatro auditores, con un coordinador en cada uno de ellos. Propsito El objeto del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro potencial; haciendo resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar la eficiencia de la planeacin, organizacin, integracin, direccin, control; revisar planes y objetivos, y efectuar una evaluacin del modo en que ha sido ejercida la accin administrativa en la funcin de contabilidad:
1

Periodo La duracin de la auditarla administrativa fue de sesenta das hbiles. Alcance La auditora se realiz nicamente sobre la funcin de contabilidad. Mtodos utilizados La metodologa practicada para la elaboracin del presente estudio fu e la siguiente: Hojas de anlisis. Cuestionarios por rea. Cuestionarios sobre el proceso administrativo. Entrevistas dirigidas. Verificacin prctica de todos y cada uno de los puestos tratados en cuestionarios y entrevistas.

Personas entrevistadas Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de los puestos que aparecen en la tabla siguiente. Deficiencias de la administracin general Planeacin. Por lo que respecta a este factor, se obtuvo un porcentaje de 40% de eficiencia como resultado de las caractersticas analiEjemplo prctico de un informe

313

Nivel

Nmero

Subgerente de contabilidad Jefe del departamento de costos y operacinResponsable Seccin inventarios rotativos Seccin de costos Seccin de almacenes Seccin de Imp. S.P.T. Seccin de ingresos y egresos Seccin de coja Seccin de trmites aduanales Anlisis y evaluacin de algunos auxiliares (determinado por muestreo)

26
35

Totales

zadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo, principalmente por la carencia de objetivos y polticas claras -y por escritcr- y autorizadas por la gerencia de finanzas. Organizacin. En este factor se obtuvo un porcentaje de 53% de eficiencia, como resultado total de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado. Este resultado es definido ante la falta de definicin de las funciones y subfunciones por escrito, de instructivos especiales, de manuales de organizacin, etc . ._ TI_ltegr_acin. -. :.-~n ,este_ factor se obtuvo un porcentaje del 60'Jo de fieienci; como res"ultado "total de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo de bien. Sin embargo, se apreci que hay aspectos deficientes como: desarrollo y motivacin al personal que no se aplican. Direccin. Este factor evaluado dio un porcentaje de 65%, es de los factores ms altos en el ndice de eficiencia en relacin con los dems factores investigados, con el calificativo de bien. Sin embargo, se detectaron dos factores de deficiencia: coordinacin, innovacin de los que carece el rea. Control. En este factor se alcanz un porcentaje de 59% de eficiencia, que es considerado como regular, y que es reflejo de la situacin que prevalece en el rea; por la falta de una medicin total de deficiencias en los resultados, adems se observ la necesidad de establecer controles ms adecuados.

Apreciacin de la empresa
Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las
314 Cap. 16. El informe de la auditora administrativa

preguntas de los cuestionarios aplicados, la apreciacwn de la funcin de contabilidad en forma cuantitativa -y de acuerdo con la escala de apreciacin determinada y aplicada- nos proporcion los datos que a continuacin se detallan de manera grfica y que son:

Escala de apreciacin

90 80 60 40

o
1

a a a a a

100% 89% 79% 59% 39%

=Excelente = Buena =Regular = Deficiente =Mala

Modelo de tabulacin y combinacin de evaluaciones


A
B

e
%de

IXC
100

Factores de
escaso
efectividad

Grado de Factores
importando

Pon de racin
de factores

efectividad

por faclor

l. Plancacin

2. Organizacin 3. Integracin 4. Direccin 5. Control

4 5 3 2

26 18 12 20 24 100

100

100 100

40 53 60 65 59

10.4 9.5 7.2 13.0 14.1 54.2%

X X

Resultada global en la funcin de contabilidad


Factores de escasa efectividad

% de efectividad
Factores
al 100

%por factor

Apreciacin

l. Planeocin

2. Organizacin 3. Integracin 4. Direccin 5. Control

10.4 9.5 7.2 13.0 14.1 54.2%

Regular Regular Bien Bien Regular Regular

X X

315

Recomendaciones l. Planeacin
a) Establecer formalmente los objetivos y polticas de contabilidad

los cuales se debern adecuar a los generales de la gerencia de finanzas. b) Hacer estos objetivos y polticas del conocimiento del personal integrante de contabilidad, en forma escrita con el fin de canalizar sus esfuerzos en la consecucin de los mismos. e) Que se establezcan fechas de revisin y actualizacin de objetivos. d) Establecer una clasificacin en cuanto a su importancia y tiempo.
f

2. Organizacin
a) Establecer formalmente las funciones y subfunciones de contabilidad y que se canalicen al logro de los objetivos. b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conocimiento sea oral y por escrito (manual de organizacin), adems

. debe estar vinculado con un manual de procedimientos. e) Que se haga una redistribucin de cargas de trabajo, con base en las indicaciones del responsable del estudio. d) Que se efecte una reorganizacin, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el responsable del estudio, etc.

3.

In.tgrairi

a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que sern

necesarios en el futuro por el incremento de operaciones. b) Elaboracin de un manual de bienvenida. e) Elaborar un programa de capacitacin y desarrollo, con las caractersticas siguientes: Cmo debe prepararse la introduccin. Cmo debe darse la instruccin.

d) Elaborar y establecer un plan de motivacin, que abarque as-

pectos como: ascensos, promociones, transferencias de personal, incentivos, reuniones, etc., vinculadas con un manual de administracin de sueldos y salarios.

4. Direccin
a) Seleccionar una persona idnea, que se responsabilice de recabar

informacin financiera necesaria para tumarla a otros depar-

316

Cap. 16. El informe de la auditora administrativa

tamentos que la requieran; para evitar retrasos y asegurar continuidad de sus operaciones y una coordinacin adecuada. - b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente, para resolveT problemas que se presenten en la funcin de contabilidad y supervisar la aplicacin de soluciones a los problemas suscitados. e) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realizacin del trabajo. d) Promover la innovacin, de los responsables de puestos claves, con el fin de que aporten mejoras en la realizacin de las actividades.
1

5. Control
a) Llevar a cabo reuniones peridicas de la gerencia de finanzas con los responsables de los diferentes niveles de contabilidad, con el fin de revisar e informar sobre si se han o no cumplido las metas y objetivos. b) Fijar una fecha de revisin de planes y/ o programas de trabajo e informar si se han o no realizado. e) Establecer revisiones peridicas de los sistemas y procedimientos, tanto administrativos como contables; d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con1as indicaciones del responsable de la auditora administrativa.

Ejemplo prctico de un informe

31 7

Auditora del medio ambiente


1

La organizacin, ya sea una empresa industrial, una cadena de tiendas, una dependencia pblica, una aerolnea o una universidad, tiene que ver con la interaccin de sus dirigentes y colaboradores con un medio ambiente interno de la empresa. Sin embargo, en diversos grados, las organizaciones deben tener en consideracin los elementos y las fuerzas de su medio ambiente extemo. Aunque es posible que no puedan hacer mucho para cambiar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Ser necesario que identifiquen, evalen y reaccionen ante las fuerzas externas a la organizacin, que pudieran afectar a sus operaciones. El impactodelmed~ambie"nte extmosobt:e. la organizad!l sem\iestra en la figura 17 .l.
Econmico Tecnolgico Poltica y legal

Organizacin

!+--Social

Figura 17.1. Impacto del medio ambiente externo sobre la organizacin.

Como se observa en la figura, el impacto del medio ambiente externo sobre la organizacin y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan es muy importante. Sociedad plural. Los administradores en Mxico operan en una sociedad plural; son muchos grupos organizados los que representan diversos intereses. Cada grupo tiene un impacto sobre otros grupos, pero muchos grupos ejercen cierto poder sobre las empresas. Son abundantes los que plantean demandas a la organizacin, con objetivos divergentes, y la tarea del administrador es integrar estos objetivos.

318

Operar dentro de una sociedad plural genera varias <:omplicaciones para las organizaciones, nos dice G. A. Steiner (Businnes and Society, Randam House, N. Y., 1975); ellas son:
l. El poder de la organizacin se mantiene en equilibrio por varios

grupos, como los ecologistas (proteccin del medio ambiente). 2. Los intereses de la organizacin podran ser expresados por grupos unidos, como la Cmara Nacional de Comercio (CANACO), la Cmara Nacional de la Industria de Transformacin (CANACINTRA). 3. Las organizaciones participan en proyectos con otros grupos responsables para mejorar la sociedad; un ejemplo sera el de Jos esfuerzos para la renovacin de las ciudades coloniales. 4. En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre Jos grupos.
1

MEDIO AMBIENTE EXTERNO ECONMICO


~

. Es comn pensar que el medio econmico es de inters slo para las organizaciones, cuya misin, socialmente aprobada, es la produccin y distribucin de bienes y seiVicios que la gente puede adquirir. Sin embargo, tambin tiene gran importancia para otro tipo de organismos sociales. Una dependencia pblica capta recursos financieros de los contribuyentes, y ofrece seiVicios pblicos. Una universidad estatal obtiene recursos financieros del Estado, de Jos estudiantes y de Jos donantes de diversos tipos, transformndolos en seiVicios educativos y de investigacin.

MEDIO AL\IBIENTE EXTERNO TECNOLGICO


Uno de los factores ms difundidos en el medio es la tecnologa. La ciencia ofrece el conocimiento y la tecnologa lo utiliza. El trmino "tecnologa" se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre los modos de hacer las cosas. Incluye los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de conocimiento organizado, desde aerodinmica hasta zoologa. Sin embargo, su principal influencia se da en Jos modos de hacer las cosas, en cmo se disea, produce, distribuye y vende bienes y seiVicios.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIAL


En cualquier tipo de clasificacin de Jos elementos del medio que tienen un impacto sobre el administrador, es muy dificil separar los medios social y poltico. Sin embargo, para nuestros fines conceptuales eso es posible. El medio social est integrado por actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas en un grupo o sociedad determinada. El concepto de "responsabilidad social" obliga a las organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la sociedad.
Medio ambiente externo social 319

MEDIO AMBIENTE EXTERNO POTICO Y LEGAL


El medio poltico y legal es primordialmente el complejo de leyes, regulaciones y dependencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos lostipos de empresas, en diversos grados. Por tanto, el medio poltico y legal de los administradores est muy vinculado con el medio social. Generalmente las leyes son aprobadas como resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo, lo inquietante es que una vez que son aprobadas, por lo regular se quedan en los libros despus de que ha desaparecido la necesidad socialmente percibida que se tena para instituirlas.

RESPONSABIUDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES


En los incisos del presente siglo, la misin de las empresas privadas era exclusivamente econmica. Actualmente, en parte debido a las interdependencias de los diversos grupos en nuestra sociedad, la participacin social de las organizaciones se ha incrementado. En realidad hay dudas con respecto a cul es la responsabilidad social de stas. Adems, la interrogante, originalmente elaborada en relacin a las empresas, est siendo dirigida con mayor frecuencia a dependencias gubernamentales, universidades, fundaciones no lucrativas, entre otras. Por tanto, se habla de responsabilidad social y respuesta social de todas las organizaciones (pblicas y privadas). La sociedad est alerta e inquieta con.respecto a la urgencia de los problem~ sociales, tales como la limpieza del aire, los procedimientos 'eqiitativos'de' einptea, l.i honestidad en los envasesy especificaciones de los productos. Surgen las preguntas qu estn haciendo las organizaciones para cumplir con sus responsabilidades sociales? y por qu no hacen ms?

AUDITORIA DEL MEDIO AMBIENTE


Es necesario mantener oportunamente informada a la direccin superior sobre los cambios que ocurren en las condiciones del medio ambiente externo de la organizacin, para su debida orientacin, e informar a su vez al exterior acerca de sus actividades. Esto pone de relieve que los factores externos son un conjunto de influencias que actan sobre la operacin de la empresa. Por tanto, la alternativa evidente es crear formas nuevas para analizar y evaluar las influencias externas de cada rea de preocupacin.

Def"miciones correspondientes
Elkins A. "Es como un examen y evaluacin cuantitativa de los programas sociales corporativos."
320 Cap. 17. Audltoria del medio ambiente

S. Certo. "Es el proceso de tomar mediciones de responsabilidad social, como: rea de funcin econmica, rea de calidad de la vida, rea de inversin social y rea de solucin de problemas." Nuestra definicin: "Es un proceso para examinar, analizar y valorar sistemticamente las influencias externas que actan sobre la operacin de la organizacin." Este tipo de audito na se dise con el propsito de suministrar datos de una evaluacin del rendimiento organizacional en el rea externa (econmico, tecnolgico, social, poltico y legal) a la direccin superior, y as ayudar a tomar mejores decisiones con respecto al medio ambiente externo. Si se entienden mejor estas aplicaciones, es de esperarse que las auditoras del medio ambiente se conviertan en el instrumento administrativo que merece ser. La auditora del medio ambiente contribuye a la efectividad de las decisiones en cuanto a la estrategia general de la organizacin (Cul es nuestro negocio y cul debera ser?, quines son nuestros clientes?, hacia dnde vamos?, de qu ventajas competitivas disfrutamos?~ en qu reas de competencia sobresalimos? Sin la informacin obtenida de una auditora del medio ambiente, las decisiones administrativas se basan en una combinacin de datos econmicos cuantitativos, por lo regular subjetivos y estimados, de los impactos ambientales.

FORMAS DE MEDICIN DE FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO


Con la creciente importancia que se da al impacto del medio ambiente externo en las organizaciones y el papel de stas en la solucin de problemas sociales, no debe sorprendemos que se intenten ciertas formas de medicin de la actividad econmica tecnolgica, social o poltica legal de las organizaciones; aunque todava no hay mucho qu mostrar en este campo (las tcnicas no estn estandarizadas, no estn desarrolladas y no se aceptan de manera generalizada), la auditora del medio ambiente se est volviendo una tarea de importancia y cada vez despierta mayor inters entre expertos y profesionales. Las organizaciones y los administradores tienen toda clase de razones para realizar o defender las auditoras del medio ambiente. Los gerentes de las organizaciones necesitan ser auditados ms an porque los problemas de factores del medio ambiente estn obligados a ejercer una gerencia excelente, y hay ms pblico ante quienes los gerentes deben responder. Sin embargo, cualquier auditoria del medio ambiente que una empresa tenga que realizar debe ser parte totalmente integral de la auditora administrativa, puesto que los problemas son generalmente partes integrales de los problemas tradicionales que tratan los administradores.
Formas de medicin de factores del medio ambiente externo 321

Una aportacin importante es la de Howard R Bowen (Social Responsa/Jility oftheBusiness11Uln, Harper Row, N. Y., 1953, p. 155), que efectu una estimacin independiente, de alto nivel, dirigida cada 5 aos por un grupo de ~uditores. El informe de stos sea una evaluacin con recomendaciones para uso interno de la direccin superior y por los gerentes de la empresa auditada. Bowen sugiri ocho conceptos relativos a la empresa para su estimacin; stos son:
l. Precios. 2. Salarios. 3. Investigacin y desarrollo. 4. Publicidad. 5. Relaciones pblicas. 6. Relaciones humanas. 7. Relaciones con la comunidad. 8. Estabilizacin del empleo.

Otra aportacin ms actualizada es la de los autores A Carroll y G. W. Beiler (Land11Ulrks in theEvolution oftheAudit, A M. J., 1975, p. 596). Debido a las diferentes opiniones en cuanto a este tipo de auditora, sta tiene mltiples motivos, entre ellos satisfacer la conciencia de la empresa, ampliar el acierto de los programas sociales, mejorar las relaciones pblicas y reforzar la confiabilidad de una empresa comercial. Desde esta perspectiva se indican conceptos relativos a la empresa para su evaluacin, estos son:
l. Empleo para las minoras.

2.
3. 4. 5. 6.

Contaminacion-!medioambiente: Condiciones de trabajo. Relaciones con la comunidad. Contribuciones filantrpicas. Cuestiones del consumismo.

Nuestra propuesta se basa en el propsito de realizar una auditora del medio ambiente extemo, lo cual es, sencillamente, proporcionar a la direccin superior y a los administradores una evaluacin del rendimiento organizacional en el rea de responsabilidad (factores externos). Se trata de una auditora de proceso para analizar y evaluar el comportamiento de factores externos que impactan a la organizacin, es decir, un anlisis cualitativo. Considero que es un modo razonable de enfocar una revisin administrativa bsica de actividades empresariales dirigidas al medio ambiente externo. Esta es una cuestin importante para la eleccin de los mejores medios para comunicar los resultados de una auditora del medio ambiente. La eleccin afectar a aquellas auditoras que estn mejor capacitadas para entender los resultados de sta naturaleza y de ah usarlos en su toma de decisiones. Nuestra propuesta sea que uno de los objetivos de la auditora del medio ambiente abarcarla tanto el informe de actividades de factores
322

Cap. 17. Auditarla del medio ambiente

externos destinado a un auditorio externo (accionistas, consumidores, as como al pblico en general), como al suministrar datos para una mejor toma de decisiones internas por parte de la direccin superior. Podra argirse que para maximizar la comunicacin sobre el comportamiento de la empresa con factores externos, por medio de informes de actividades del programa ambiental, podra ser ms fcil entender el grado de xito o de fracaso y la utilidad social neta de cada uno de ellos sobre la inversin social y econmica. Se muestra en el cuadro 17.llas diversas variables que sugerimos para su examen y evaluacin.

Variables
1

Sub-variables
- Capital: disponibilidad, tipos de inters. - Trabajo: fuerzo de troboo, estabilizacin del empleo, solo rios, condiciones de trobojQ.. - Niveles de precios. Mercados: de clientes, de proveedores competidores. - Desarrollo y comercio internacional. - Impacto de la tecnologa: beneficios y problemas. - Categoras del cambio tecnolgico. - Investigacin y desarrollo. la complejidad de las fuerzas del medio. Relaciones con el sindicato. Actitudes, creencias y valores sociales. Relaciones con la comunidad. Contaminacin/medioambiente.

Medio ambiente externo: econmicb.

Medio ambiente externo: tecnol& gico.

Medio ambiente externo: social.

Medio ambiente externo: poltico y legal.

- El medio poltico: las autoridades, relaciones con dependencias pblicas, apoyo a los micro-pequea y mediana empresos, control de lo contaminacin. - El medio legal: cargas fiscales, capacitacin y odiestromiento, seguridad pblico, restricciones o incentivos o los octividades de lo empresa.

Cuadro 17.1
De la que trata la auditora del medio ambiente es reducir la incertidumbre mediante la administracin de medio ambiente externo. La direccin superior de una organizacin no es importante en su trato con el ambiente. Una vez que la direccin superior reconoce su dependencia de uno o ms componentes en su ambiente, puede desarrollar una estrategia para reducir esta dependencia.
Formas de medicin de factores del medio ambiente externo 323

En este tipo de auditora, los cuestionarios nuevamente servirn como gua para buscar ~:ontestacin a interrogantes acerca de la variable en revisin. El auditor administrativo al elaborar los cuestionarios, no deber conformarse con una descripcin de los aspectos generales del medio ambiente, sino que estar obligado a desarrollar una investigacin cuidadosa de cada variable. Deber considerar tambin todas las posibilidades de error. En la figura 17.1 se muestra un cuestionario por rea de la variable "medio ambiente externo econmico" para ser aplicado por el auditor en esta rea de examen.
Cuestionarlo por rea (CA) Variable: medio ambiente externo econmico
1

Empresa:

Auditor:

Fecha:

Capital 1. Hay disponibilidad de capital para su tipo de empresa? 2. Aqutipodeintersselograunprstamo? 3. Qu problemas de financiamiento tiene s_u_e_m_p_r_e-sa"""'?=-.- - - - - - Trabajo 4. Qu tipo de contratacin de fuerza de trabajo se efecta en la rama de su empresa? contratacin subcontratacin _ _ _ _ __

5. Existe estabilidad de empleo en la rama de su empresa? 6. Es fcil captar fuerza de trabajo calificada para este tipo de empresa? .. . .: .. Precios 7. Cuenta con criterios tcnicos para fijar precios a sus bienes o servicios? 8. Se revisan peridicamente los precios de sus productos? 9. Los precios de sus productos son competitivos? Mercados 1O. 11. 12. 13. Se hacen estudios para conocer el mercado de clientes? Se efectan estudios para conocer el mercado de competidores? Se realizan estudios para conocer el comportamiento de proveedores? Se observa un estancamiento en la rama de esta empresa? Desarrollo y comercio Internacional

14. Considera que su empresa se pueda desarrollar competitivamente ante la globalizacin? 15. En la rama en que opera su empresa existe una poltica de promocin de exportaciones? 16. Existe en la rama de su empresa una estrategia de especializacin productiva flexible? 17. Cuenta con informacin suficiente sobre mercados internacionales en los que puede competir?

Figura 17.1

324

[a

implantacin de las recomendaciones


1

FASE DE SEGUIMIENTO
Esta es la ltima fase de realizacin de una auditoa administrativa, y es a veces la ms critica. El propsito principal del seguimiento es completar cualquiera de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones que son sugeridas en el informe y sobre las cuales no se haya hecho algo, sobre las bases de resultados presentados en la fase de desarrollo (anlisis de datos) y el informe final que contendr coclusiones y recomendaciones. Posteriormente es revisado, y sobre esta base se disea el plan formal de accin que debe detallar las prioridades recomendadas, las acciones individu;Ues. y l;LS personas responsables de llevarlas al cabo, el tiemp,o proyectado para cad 1 actividad, el personal y otros recursos necesarios. . . El propsito principal de la fase de seguimiento es el de aplicar todos los aspectos que figuren en las recomendaciones que son sugeridas en el informe y acerca de los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor administrativo podr encontrar necesario vigilary comprobar la realizacin de las recomendaciones, ayudar a planear nuevos procedimientos, o estructura orgnica, contribuir a hacer ms fluidas las operaciones, formular nuevas polticas, disear nuevos mtodos de control, disear y establecer normas de ejecucin, disear mtodos de medicin de la ejecucin. Las actividades del auditor en esta fase pueden incluir la investigacin con supervisores yjo jefes de departamento, el por qu no se han aplicado las soluciones o recomendaciones sugeridas. Puede ser que encuentre necesario discutir con la direccin superior ciertos aspectos de sus sugerencias, con la idea de impulsar ms an la administracin eficiente. Este intercambio de impresiones le permitir tambin proporcionar explicaciones y aclarar probables malentendidos. En la figura 18.1, se muestra la fase de seguimiento de la auditoa administrativa.

325

,..
1m plantacin de recomendaciones

Programa de implantacin

Integracin de recursos -humanos - materiales -tcnicos

Evaluacin de las recomendaciones

____..,

Ejecucin del programa

Figura 18.1. Fase de seguimiento.

De acuerdo con las circunstancias, la fase de seguimiento empezar inmediatamente al terminarse la auditora (informe) o iniciarla algn tiempo despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse. La implantacin de las recomendaciones formuladas por el auditor administrativo y presentadas en el informe de auditora, es tan importante como cualquiera de las etapas anteriores, ya que constituye el momento en . .: que las ididas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse en prctica para la solucin del o los problemas que dieron origen a la aplicacin de la auditora administrativa. Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la reestructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos elementos de dichas funciones; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos distintos y, sobre todo, de un orden lgico en la aplicacin prctica.

ACCIONES POR REALIZAR


Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho de haber sido detectados, y ms an evaluados en su verdadera importancia, originan la adopcin de medidas que no requieren un estudio especial. Los propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las decisiones necesarias casi en forma inmediata. Pero en general, las acciones por realizar implican la aplicacin de un conjunto de medidas que requieren varias decisiones. Es posible que se resuelva hacer primero un anlisis ms detallado que el que se ha realizado en la auditora administrativa. Si se busca desarrollar, por

328

Cap. 18. La Implantacin de las recomendaciones

ejemplo, "un sistema de informacin para la gerencia", la recomendacin es el punto de partida; pero ser necesario analizar las necesidades de informacin con mayor detenimiento. Luego de un anlisis detallado, deber comenzarse el diseo especfico del sistema. Despus ser necesario preparar su implantacin, asignar recursos, controlar los resultados y mantenerlo. En resumen, existen dos clases de medidas por tomar: Aquellas que no requieren un anlisis y diseo especial, que slo requieren decisin y que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata. Y aquellas otras que formarn parte de proyectos que requieren de un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo. Se podra decir que existe una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo que luego se har al desarrollar los proyectos particulares. Este grupo de medidas en cierta forma "provisionales", est justificado por la urgencia o porque a pesar de ser parte de una accin mayor, se tiene la se&uridad de que el resultado del anlisis posterior demostrar su conveniencia. Como parte de un proyecto especial, puede incluirse al diseo e implantacin de una nueva estructura organizativa y la elaboracin de un manual de organizacin. Pero de todos modos, si se decide que en forma inmediata debe cubrirse el puesto de gerente de finanzas, es sta una necesidad urgente-y seguramente el estudio posterior de la organizacin no cambiar la decisin tomada. De ah que resulte necesario el formular un programa para .introducir y poner en prctica las recomendaciones y mejoras en las diferentes funciones y unidades administrativas de la empresa, pues la labor del auditor administrativo no termina con la entrega del informe de auditora, sino que su responsabilidad profesional es determinar las inefici!'!ncias existentes y elevar soluciones, y principalmente prestar colaboracin a la empresa para su realizacin. En conclusin, podemos decir que es el paso de "lo que se pensaba hacer" a "hechos reales y objetivos", es el momento a partir del cual debemos empezar a aportar los beneficios de las recomendaciones tanto a corto como a largo plazo. Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditora administrativa, que son: 1.. Elaboracin del programa de implantacin. 2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios. 3. Ejecucin del programa de implantacin.

Acciones por realizar

32 7

ELABORACiN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACiN


El paso inicial en la elaboracin del programa de implantacin ser: determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia o el orden preciso de su realizacin. Esto puede describirse objetivamente utilizando un diagrama o red de flechas, como el que se muestra en la grfica de la pgina 2 7 7. El segundo paso ser determinar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales e instructivos de trabajo, etc., recursos que sern necesarios para cumplir con la implantacin de las recomendaciones. Deber fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciar y terminar cada una de las actividades del prbgrama, y aquellas en que estarn disponibles los recursos antes sealados. Es importante establecer claramente quin o quines sern los responsables de la ejecucin total, y cada una .de sus etapas; tomando en cuenta que debern participar en la implantacin de las recomendaciones, auxiliando al jefe de la unidad administrativa en que se introduzcan las recomendaciones, como al personal que habr de realizarlas. Tambin debern preverse los obstculos y las resistencias al cambio, que presentarn quienes se vean afectados por los nuevos sistemas y procedimientos de trabajo; para ello es necesario incluir programas de .irtfetrnacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondad de las medidas que habrn de introducirse. Finalmente el programa deber fijar el mtodo de implantacin que ms convenga. aplicar, de acuerdo con las caractersticas de las recomendaciones as como las condiciones en que se va a introducir.

Mtodos de implantacin de recomendaciones


Hay varias formas para implantar las recomendaciones administrativas y cada una de ellas responde al problema de que se trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras a implantar. Los mtodos ms utilizados son: l. 2. 3. 4. .Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo instantneo. del proyecto piloto. de la implantacin en paralelo. parcial o por aproximaciones sucesivas.

328

Cap. 18. La Implantacin de las recomendaciones

l. Mtodo instantneo

Cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no requieren de un gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable de unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantneo es . el ms aconsejable y el de mayor aceptacin en la prctica. Es desde luego una manera sencilla de aplicar las recomendaciones hechas por el auditor para lograr un mejoramiento administrativo, a menos que algunos de los factores siguientes estn presentes:
a) Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un

nuevo sistema, un nuevo equipo, etc. b) Si el cambio requiere de la utilizacin de locales separados entre s por una gran distancia, y no permitan un fcil y oportuno desplazamiento. e) Si se presenta el caso de que la mayora del personal que habr de dperar las recomendaciones no est convencida de su validez. En los anteriores casos que pueden presentarse, no se recomienda la aplicacin del mtodo instantneo.

2. Mtodo del proyecto piloto


ste consiste en llevar a cabo un ensayo de las recomendaciones en slo una parte del total de la empresa,.:eon .el objeto de .medir.-su eficacia. Es importante aclarar que esto slo e8 posible cuando exisi:e una relativa similitud en las condiciones que prevalecen en la organizacin como un todo. La ventaja principal es que permite la introduccin de los cambios o recomendaciones en una escala reducida, efectuando. cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de las recomendaciones y cambios propuestos, antes de llevarlos a la prctica en forma global. Una desventaja es que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte del todo, lo ser para el resto de las partes. Adems, es comn destinar recursos fuera de lo normal y una atencin especial a los proyectos pilotos, aspectos que no pueden ampliarse posteriormente a toda la empresa.
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3. Mtodo de implantacin en paralelo


Consiste en la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del sistema actual como de las recomendaciones que se van a imElaboracin del programa de implantacin

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plantar. Esto permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas; al mismo tiempo que permite que las recomendaciones estn funcionando noiJilalmente antes de que se suspenda la operacin anterior. Este mtodo se recomienda cuando se trata de la implantacin de recomendaciones y proyectos de gran magnitud. Adems, garantiza una mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin demoras. Igualmente permite que el personal que se encargar de las modificaciones pueda ir familiarizndose con su operacin, sin la presin que significa estar trabajando con la posibilidad de causar efectos irreversibles. En los casos en el que el mismo personal que se encarga del sistema actual sea el que vaya a operar el nuevo sistema, es recomendable la programacin de periodos especiales de trabajo en paralelo, procurando que con ellos no se afecte el servicio normal del sistema que va a reemplazarlo. Al comenzar la etapa de implantacin en paralelo, es necesario contar anticipadamente con los manuales y circulares que permitan conocer las recomendaciones y el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Igualmente se debe proveer al per~onal de los elementos necesarios para que cumpla eficientemente con las funciones que se le confieran. Cabe hacer la advertencia de que no en todos los casos es conveniente llevar a cabo la implantacin en paralelo; sino slo en aquellas : recomendaciones o sistemas cuyo funcionamiento inicial pudiera descontrolar a los usuarios habituales al sistema anterior. Por lo cual la implantacin en paralelo deber prolongarse nicamente hasta el momento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionar sin fallas sustituyendo al sistema antiguo sin mayores problemas.

4. Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas


Este consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas partes del mismo, e implantar procurando no causar grandes alteraciones; y pasar al siguiente paso slo hasta que se haya consolidado adecuadamente el anterior. En s es un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones requerir ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo, t'.Sta aparente desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y perfectamente controlado. Este sistema es el ms adecuado y recomendado cuando se trata de implantar recomendaciones y sistemas de gran magnitud; podra

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Cap. 18. La implantacin de las recomendaciones

aseverarse que en estos casos es uno de los que mayormente permite realizarla con xito.

INTEGRACiN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES NECESARIOS


Una vez que el programa de implantacin ha sido elaborado y aprobado, el paso siguiente es el de reunir los recursos humanos y materiales que previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se proceder a la elaboracin de los manuales administrativos e instructivos de trabajo, las formas de oficina, integracin del mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar las recomendaciones y el nuevo sistema. Se proceder igualmente a disponer los arreglos fsicos, en cuanto a local, distribucin del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores. Con base en los requerimientos del nuevo sistema y al programa de' implantacin, se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como norma los manuales e instructivos, se adiestrar al personal lo suficiente . para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro del proceso total. Lo anterior implica fijar el objetivo de ~ada proyecto, su alcance y lo que se puede esperar como-reSultado del ~ish-io::. A targ:{de-quin estar la responsabilidad del planeamiento, coordinacin y control de las tareas. Cul ser la metodologa por aplicar. En qu aspectos y con qu amplitud participarn los auditores administrativos y especialistas, en caso necesario.

EJECUCiN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACiN


Aplicados los pasos anteriores, se procede a poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implantacin que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades programadas al efecto y siguiendo los lineamientos fijados en los manuales administrativos y en los instructivos. Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con el objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio.
Ejecucin del programa de implantacin

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Como ya se indic anteriormente, la participacin del auditor administrativo en el momento de poner en prctica las recomendaciones c-onstituye un requisito esencial, ya que su responsabilidad no concluye con la formulacin de propuestas de mejoramiento y la preparacin de la etapa de implantacin. El auditor administrativo deber estar presente en el lugar donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y, de ser necesario, regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin de recomendaciones o del nuevo siStema.

Implantacin y seguimiento
Se han analizado los problemas y fallas; han sido evaluados y se coincide en que deben ser eliminados. Se han definido las acciones consideradas y diseado nuevos sistemas, procedimientos, estructura orgnica, formas, etc., que han sido analizados y aprobados. Por tanto, debemos asegurar la implantacin de las recomendaciones, mejoras y estudios realizados, as como la obtencin de los resultados buscados. Slo es conveniente agregar que la garanta para que lo anterior ocurra estriba en varios factores. Entre ellos tenemos los siguientes:
a) La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones de la empresa. b) La participacin que han tomado en el diseo de los mismos, los que luego estarn a cargo de la implantacin. e) La elaboracin de proyectos y del programa de implantacin, de tal manera que se obtengan resultados concretos parciales, mientras que el desarrollo de los mismos avanza. d) La venta que se ha hecho del programa de implantacin dentro de la empresa. e) La capacidad de los responsables de la implantacin. f) La intervencin externa de especialistas, en caso necesario.

Slo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas adoptadas se podrn verificar las bondades de la etapa de recomendaciones que habr terminado con la confeccin del plan de accin; trabajo de equipo entre los auditores administrativos, el dueo de la empresa y sus colaboradores.

EVALUACiN DE LAS RECOMENDACIONES IMPLANTADAS


Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo sistema administrativo, es indispensable que el equipo de auditores ad332

cap. 18.

La Implantacin de las recomendaciones

ministrativos mantenga una constante informacin de su aplicacin, para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y en su caso, sugerir las medidas correctivas que sean necesarias. Los medios para obtener la informacin necesaria con el fin de comprobar la eficacia de las recomendaciones y mejoras introducidas son muy variables, ya que van de acuerdo con las caractersticas de cada empresa. Se recomienda que estos medios de informacin se mantengan activos durante el periodo que sea suficiente para juzgar la efectividad del sistema de recomendaciones y mejoras implantado.

Aplicacin de medidas correctivas


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A partir de las observaciones que se lleven a cabo durante un lapso razonable de operacin del nuevo sistema administrativo, se podrn sugerir modificaciones a cualquiera de los componentes del mismo. Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del nuevo sistema administrativo antes de intentar introducir medidas correctivas de manera precipitada, en el momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos que fuese muy necesario. Esto es recomendable ya que, en no pocos casos, la solucin a un problema particula resulta imparcial si no se modifican las causas que lo generan, y stas pueden radicar en otros niveles de operacin. La experiencia ha mostrado la necesidad de poner especial atencin a-la reVisin peridica- de. los -sistemaS:- ---LO _cuaL perinite evitar la desactualizacin de los mismos, que afecta en forma directa a la eficiencia de la entidad en su conjunto.

Evaluacin de las recomendaciones implantadas

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Definir las actividades del programa Determinar la necesidad de recursos humanos y materiales Elaboracin de manuales e instructivos Reclutamiento y seleccin del personal Elaboracin del-(';\ programa de~ entrenamiento Entrenamiento del personal Correccin al manual e instructivos de ser necesario Obtencin de recursos materiales

Implantacin preliminar y ajustes Funcionamiento normal Evaluacin y medidas correctivas

Figura 18.2. Red de actividades para la implantacin de un programa de recomendaciones.

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