La Cadena de Suministro de Zara

Caso prctico 5.01

PROFESOR Jos Ramn Vilana Arto

Para ver esta pelcula, debe disponer de QuickTime y de un descompresor .

Esta publicacin est bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by-ncsa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia. Ms informacin:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

2 DIRECCIN DE OPERACIONES

LA CADENA DE SUMINISTRO DE ZARA

En 2004, una famosa estrella del pop hizo una gira de varios conciertos en Espaa. Su estilo innovador y original llam enseguida la atencin entre muchos adolescentes. Cuando dio su ltimo concierto de la gira, muchos jvenes ya llevaban prendas idnticas a las que llev en su primer concierto. Estas prendas fueron fabricadas y distribuidas por Zara a travs de su red de tiendas en todo el pas gracias a la extraordinaria agilidad y rapidez de su cadena de suministro. Hoy en da, Zara tiene 1700 tiendas en 77 pases de todo el mundo, y Amancio Ortega se ha convertido en el hombre ms rico de Espaa. La empresa de ropa que fund, Inditex, ha crecido exponencialmente en los ltimos aos. En el periodo de 1991 a 2010, las ventas de Inditex, cuyo 70% proviene de Zara, crecieron desde 367 hasta 12.500 millones de euros, y su beneficio neto fue en 2010 de 1.750 millones de euros. Mientras que muchos de sus competidores han mostrado malos resultados financieros durante los ltimos tres aos, las ventas de Zara han seguido creciendo a un ritmo anual de ms del 25 %.

Figura 1. Fuente: El Pas, 16 de enero de 2011.

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

3 DIRECCIN DE OPERACIONES

La leccin que Ortega aprendi fue que para tener xito, "es necesario tener cinco dedos tocando la fbrica y los otros cinco tocando al cliente." Es decir, controlar lo que le ocurre a tu producto hasta que el cliente lo compra. Al adherirse a esta filosofa, Zara ha desarrollado una cadena de suministro tremendamente eficiente y gil. La compaa puede disear, producir y entregar una prenda nueva y ponerla en los escaparates de sus tiendas en todo el mundo en tan slo 15 das. Este ritmo es algo inaudito en el negocio de la moda, donde los diseadores pasan meses para planificar la prxima temporada. Zara ofrece una gran variedad de los ltimos diseos de forma rpida y en cantidades limitadas. Adems consigue un mayor margen neto sobre ventas que sus competidores. En 2001, por ejemplo, cuando en el margen neto de Inditex fue 10,5%, Benetton fue slo el 7%, H & M fue de 9,5%, y Gap fue cercano a cero. La idea original de Zara es ofrecer las ltimas tendencias de la moda a sus clientes mientras stas se consideran todava calientes, en vez de recurrir a la capacidad de persuasin de la mercadotecnia para empujar su ropa, tal y como venan haciendo sus competidores. Los nuevos estilos podan aparecer de repente, basados por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa o una gala, aumentar en popularidad y luego desaparecer rpidamente. La gestin de la cadena de suministro de Zara es muy poco convencional. De hecho, algunas de sus prcticas pueden parecer cuestionables si se consideran de forma individual. A diferencia de muchos de sus competidores que se apresuran a externalizar muchos de sus procesos, Zara mantiene casi la mitad de su produccin en casa. Lejos de empujar a sus fbricas para maximizar su produccin, la empresa deja intencionadamente capacidad extra. En lugar de perseguir economas de escala, Zara fabrica y distribuye productos en pequeas cantidades. En lugar de confiar en los socios externos, la empresa gestiona todo el diseo, almacn, distribucin y funciones de logstica por s misma. Incluso muchas de sus prcticas de operaciones de hoy da difieren de los estndares establecidos. Tiene sus tiendas sometidas a un calendario rgido para hacer y recibir pedidos. Pone las etiquetas de los precios en los artculos antes de ser enviados, en lugar de en cada tienda. Deja vacas grandes reas de sus tiendas. Y tolera, incluso alienta, roturas de stock. El secreto de Zara no se basa en que haber descubierto ninguna innovacin revolucionaria sino en un sistema sencillo basado en tres principios que se refuerzan mutuamente: 1) Mantienen un elevado ritmo de toda la cadena de suministro. En Zara, la sincronizacin rpida de la cadena de suministro es de suma importancia. Con este fin, la empresa incurre en un enfoque de no escatimar medios en inversiones que ayuden a aumentar y hacer cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto. 2) Cierra el bucle de comunicacin. La cadena de suministro de Zara se organiza para transferir datos formales e informales de forma rpida y sencilla desde los compradores a los diseadores y
EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

4 DIRECCIN DE OPERACIONES

personal de produccin. Tambin permite rastrear los materiales y productos en tiempo real en cada paso de la cadena, incluyendo los productos de los mostradores de las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo de informacin entre los usuarios finales y las operaciones de diseo, aprovisionamiento, produccin y distribucin de la manera ms rpida y directa posible. 3) Integracin vertical para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro. Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las instalaciones de produccin y distribucin y la usa para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a las nuevas y fluctuantes demandas. Para ello produce los productos ms complicados internamente y subcontrata los ms simples. La sencilla filosofa de Amancio Ortega de obtener grandes beneficios gracias al frreo control de la cadena de suministro de un extremo a otro se puede aplicar a cualquier industria como la industria de papel, la industria farmacutica o la industria de instrumentos mdicos. Zara demuestra no slo cmo atender las demandas ms exigentes de los clientes sino cmo resistir a las modas de gestin y prcticas de la industria siempre tan cambiantes. En fuerte contraste con su competencia, no slo presentaba nuevos productos al comienzo de cada temporada otoo-invierno y primavera-verano, sino que sacaba continuamente nuevos productos durante todo el ao. En un ao tpico, Zara introduca aproximadamente 11 mil nuevos artculos mientras que los competidores promediaban ente 2 y 4 mil. Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseo, suministro de pedidos y fabricacin de prendas era que no tena que depender de pronsticos de ventas precisos a largo plazo. Las fbricas flexibles y con lapsos cortos de entrega, podan ajustarse a cambios importantes de manera fcil y rpidamente. Zara no tena que predecir qu estara vendiendo en seis meses, o ni siquiera en un mes. Continuamente poda detectar lo que los clientes queran comprar, y responder a ello rpidamente. Los precios de las prendas de Zara eran diferentes dependiendo de las condiciones de cada mercado en vez de usar el sistema de coste ms margen que era la frmula empleada por la mayora de sus competidores. En Espaa, las prendas de Zara son de precios bajos mientras que en Estados Unidos, Japn o Mxico son consideradas como prendas de lujo a precios sensiblemente ms caros. Zara siempre tena algo que ofrecer a sus clientes y el suministro de estos productos era limitado. Al no producir en masa, siempre daba esa sensacin de exclusividad en sus prendas. Tambin cre entre sus clientes esa sensacin de valor de lo escaso ya que no estaban seguros si podrn conseguir el mismo producto en el futuro lo que provocaba la compra instantnea en vez de una compra futura. Para mantener un constante flujo de nuevos suministros, las prendas tenan que ser creadas

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

5 DIRECCIN DE OPERACIONES

en intervalos rpidos de tiempo de acuerdo con las demandas de los clientes y las tiendas tenan que ser reabastecidas rpidamente. Poda mover de manera consistente un nuevo diseo desde su concepcin pasando por la produccin y hasta un centro de distribuan en apenas tres semanas. Dos das despus poda estar en la tienda.

1. Hacia un Sistema Pull

Esta "moda rpida" depende de un constante intercambio de informacin de los diferentes eslabones de la cadena de suministro, de los clientes a los jefes de tienda, de los jefes de tienda a los especialistas de mercado y diseadores, de los diseadores al personal de produccin, del departamento de compras a los proveedores, desde los jefes de almacn a los distribuidores, y as sucesivamente. La mayora de las empresas implantan diferentes niveles de burocracia que bloquean la comunicacin entre departamentos. Pero en la organizacin de Zara, los procedimientos operativos, las medidas de productividad, o incluso el diseo de las oficinas y plantas estn hechos para facilitar la transferencia de informacin. Cada tienda de Zara hace un pedido a la sede central en La Corua dos veces por semana. El pedido comprende tanto la reposicin de artculos en existencia como la solicitud inicial de nuevos artculos disponibles. Para facilitar la transmisin de informacin formal e informal entre las tiendas y la sede de La Corua, Zara implant un sistema de terminales porttiles personalizados que permite intensificar el flujo de comunicacin entre los jefes de tienda y los especialistas de mercados asignados a ellos. A travs de las comunicaciones va modem, las tiendas pueden transmitir todo tipo de informacin a La Corua, tales como rdenes de datos o tendencias de ventas y datos ms informales (soft data) como reacciones de los clientes y los rumores sobre nuevos estilos. La organizacin plana de Zara asegura que la informacin ms relevante (tanto formal como informal) no se pierde a travs los canales burocrticos. Los jefes de tienda determinan las cantidades de mercanca a reponer al recorrer la tienda e identificar lo que se haba vendido mediante el conteo de prendas y al hablar con su equipo de ventas. Para conocer las prendas recientemente disponibles, los jefes de tienda consultaban cada noche un pequeo terminal de mano que se conectaba va modem al sistema de informacin de La Corua. 24 horas antes de que se venciera la fecha lmite de cada pedido, se transmita un formulario de pedido digital, denominado la oferta, a todos los terminales de mano de los jefes de tienda. La oferta inclua las descripciones de mrgenes de los artculos recientes, as como los artculos con disponibilidad de reposicin para esa tienda. La oferta que cada tienda reciba era diferente. Un equipo de comerciales estaba a cargo de desarrollar las ofertas en base a la disposicin de prendas, patrones de venta local, predicciones acerca de lo que podra venderse bien

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

6 DIRECCIN DE OPERACIONES

en cada lugar y otros factores. Despus de revisarlos, el jefe de tienda enviaba el pedido completo a travs del terminal porttil a La Corua.

Figura 2. Terminal porttil utilizado en las tiendas de Zara Una vez que el equipo selecciona un prototipo para la produccin, los diseadores ajustan los colores y texturas en un sistema de diseo asistido por ordenador. Si el artculo se hace en una de las fbricas de Zara, se transmiten las especificaciones directamente a las mquinas de corte y otros sistemas en esa fbrica. Los cdigos de barra permiten seguir el rastro de las piezas cortadas a medida que se convierten en prendas de vestir a travs de las distintas etapas de la produccin (incluidas las operaciones de costura que hacen generalmente los subcontratistas), la distribucin y entrega a las tiendas, donde el ciclo de comunicacin comenz. Adems el flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto ltigo de las cadenas de suministro donde se amplifican las pequeas perturbaciones. Un pequeo cambio en los pedidos al por menor, por ejemplo, puede dar lugar a amplias fluctuaciones en los pedidos de fbrica al transmitirse a travs de mayoristas y distribuidores. En una industria en la que tradicionalmente slo se permite a los detallistas un cambio mximo de un 20% de sus pedidos una vez que la temporada ha comenzado, Zara les permite ajustar hasta el 40% a 50%. De este modo, Zara evita los costes de sobreproduccin y las ventas posteriores con elevados descuentos tpicos de esta industria. La introduccin incesante de nuevos productos en pequeas cantidades, paradjicamente, reduce los costes habituales asociados con los productos. De hecho, Zara hace de las roturas de stock una virtud. La falta de existencias no empuja a los clientes a otras tiendas, porque siempre tienen nuevas cosas para elegir. El hecho de que una prenda se agote siempre ayuda a vender a otra, ya que esa escasez empuja a los clientes a arrebatar lo que pueden. Zara tiene una poltica informal de devolver los artculos no vendidos despus de dos o tres semanas. Esto puede ser una prctica costosa para una tienda tpica, pero como las tiendas de Zara reciben envos pequeos y tienen poco inventario, los riesgos son pequeos, los artculos no vendidos representan menos del 10% del

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

7 DIRECCIN DE OPERACIONES

total, en comparacin con la media del sector que es del 17% al 20%. Adems, los nuevos productos que aparecen en cantidades limitadas y la corta ventana de oportunidad para comprar artculos motiva a la gente a visitar las tiendas de Zara con ms frecuencia de lo que podran otras tiendas. Los consumidores en el centro de Londres, por ejemplo, visitan las tiendas de ropa un promedio de cuatro veces al ao, pero los clientes de Zara visitan sus tiendas una media de 17 veces al ao. El elevado trfico en las tiendas reduce la necesidad de publicidad de Zara que dedica slo el 0,3% de sus ventas en anuncios, mucho menos que el 3% a 4% de sus rivales. Este nivel de control permite a Zara establecer el ritmo al que los productos y la informacin fluyen. La cadena completa se mueve a un ritmo rpido y previsible que se asemeja al sistema de Toyota, o el sistema de compras, produccin y suministro de Dell. Al calcular los tiempos cuidadosamente a lo largo de toda la cadena, Zara evita el problema habitual de llevar un ritmo acelerado en una fase y tener que esperar para avanzar a la siguiente fase. El proceso comienza en las tiendas. Los jefes de las tiendas en Espaa y el sur de Europa hacen pedidos dos veces por semana, a las 3 de la tarde los mircoles a las 6 de la tarde los sbados; y el resto del mundo los martes a las 3 de la tarde y los viernes a las 6 de la tarde. Estos plazos se aplican estrictamente. Si una tienda en Barcelona, por ejemplo, no hace un pedido antes de la hora lmite del mircoles, tiene que esperar hasta el sbado. El cumplimiento de pedidos sigue el mismo ritmo tan estricto. El almacn central en La Corua prepara los envos a todas las tiendas, generalmente durante la noche. Una vez cargado en un camin, las cajas y los trolleys donde van las prendas que van en perchas se envan a un aeropuerto cercano o son enviados por camin directamente a las tiendas europeas. Todos los camiones y fletes areos tienen un horario establecido como un servicio de autobs para coincidir con los pedidos de los minoristas, dos veces por semana. Los envos llegan a la mayora de las tiendas de Europa en 24 horas, a las tiendas de EE.UU. en 48 horas, y a las tiendas japonesas en 72 horas, por lo que los jefes de tienda saben exactamente cundo llegarn los envos. Cuando los camiones llegan a las tiendas, el ritmo rpido contina. Debido a que todos los productos ya han sido etiquetados, y la mayora se envan colgados en perchas, los jefes de tienda pueden ponerlos a la venta en el momento de la entrega sin necesidad de plancharlos. La necesidad de un control en esta etapa se reduce al mnimo, porque los envos son seguros en un 98,9%. Por ltimo, ya que los clientes habituales saben exactamente cundo se hacen las entregas de nuevos productos, visitan las tiendas con mayor frecuencia en aquellos das. Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los actores en la cadena de suministro de Zara y condiciona las decisiones diarias de los directivos, cuyo trabajo es asegurarse de que nada reduzca la capacidad de respuesta del sistema total. Se refuerza la produccin de prendas en pequeas
EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

8 DIRECCIN DE OPERACIONES

cantidades, aunque en grandes lotes se reduciran los costes. Se valida la poltica de la empresa de dos envos a las tiendas por semana, aunque un envo reducira sensiblemente los costes de distribucin. Se justifica el transporte de productos por va area y camin, aunque en barco o tren, se bajaran las tarifas del transporte. Y se proporciona una justificacin para el envo algunas prendas en perchas, aunque si fueran dobladas en cajas reducira las tarifas areas de transporte por aire o en camin. Sin embargo, estas prcticas poco intuitivas al final salen rentables. Zara ha demostrado que al mantener un ritmo estricto necesita menos inventario (alrededor del 10% de las ventas, frente al 14% a 15% en Benetton, H & M y Gap), mantiene un margen de beneficio ms alto en las ventas y aumenta sus ingresos.
Proceso 1 2 3 4 5 6 1 Das 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Concepcin del estilo, diseo, precio y cantidad a producir Diseo Aprobacin de estilo Prototipo y aprobacin 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Fabricacin de prendas

Envo a centro de distribucin y suministro a tiendas

Figura 3. Lead time medio de la cadena de suministro En vez de intentar prever las ventas de cierta prenda, color o estilo, Zara reaccionaba rpidamente a las modas emergentes. La empresa se aseguraba que las tiendas tuvieran los que los clientes queran en ese momento. Al contrario que otros competidores, que tardaban entre 8 y 12 meses en lanzar una nueva campaa de ropa, Zara produca en pequeas cantidades y en muchos casos compraba las telas sin teir para esperar hasta el ltimo momento en funcin de la demanda de los clientes. Al producir en cantidades tan pequeas tenan otra ventaja. Si un estilo no se venda como esperaban, Zara no tena que aplicar fuertes descuentos en sus productos para acabar con el stock de ese producto. De media, slo venda un 18% de sus productos con descuento dos veces al ao, frente a la competencia que aplicaba descuenta a una media del 36% de descuento en sus productos lo que afectaba a sus mrgenes. Zara usaba el sistema Pull en vez de prever las tendencias del mercado. Tan pronto como un producto llegaba a la tienda, saba si iba a tener xito o no, en base a la informacin que le transmitan los jefes de tienda. Los productos que no se vendan como se esperaba eran inmediatamente retirados de las tiendas.

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

9 DIRECCIN DE OPERACIONES

2. Integracin Vertical
Zara cede mucho menos que sus competidores en el control de su cadena de suministro. Disea y distribuye todos sus productos, subcontrata una porcin ms pequea de su produccin que sus competidores, y es propietaria de casi todas las tiendas al por menor. Incluso Benetton, reconocido desde hace tiempo como un pionero en tcnicas de Lean Manufacturing aplicadas a la gestin de su cadena de suministro, no extiende su alcance tanto como Zara. La mayor parte de las tiendas de Benetton son franquicias, y ello le da menos influencia sobre los inventarios de las tiendas y limita el acceso directo a la ltima fase de la cadena de suministro: los clientes. La regla general compartida por muchos altos directivos, analistas de valores, y gurs de la gestin es que en un mercado voltil donde los ciclos de vida del producto son cortos, es mejor poseer menos activos. Sin embargo, Zara incumple esta lgica. Aproximadamente, la mitad de sus productos se producen en sus propias fbricas. La empresa compra el 40% de su tejido de otra empresa de Inditex, Comditel (que representan casi el 90% de sus ventas totales), y compra su tinte colorante a otra empresa de Inditex. Aunque la integracin vertical est pasada de moda en el sector, rivales como Cap y H&M, por ejemplo, no poseen instalaciones de produccin, Zara mantiene que la inversin en bienes de capital le permite aumentar la flexibilidad general de la organizacin. Ser propietario de sus activos de produccin le da un nivel de control sobre los plazos y las capacidades que segn sus directivos, sera imposible lograr si la empresa dependiera totalmente de proveedores externos, especialmente los situados en el otro lado del mundo. Las prendas bsicas (ej.: suter) en colores clsicos, se subcontratan a proveedores en Europa, Norte de frica y Asia. Pero Zara se reserva la fabricacin de los productos ms complicados, como trajes de mujeres en nuevos colores de temporada para sus propias fbricas (18 de las cuales estn en La Corua, dos en Barcelona, y una en Lituania, adems de algunas joint ventures en otros pases). Cuando se produce una prenda internamente, Zara utiliza los subcontratistas locales para las etapas ms simples y de mano de obra ms intensiva del proceso de produccin, como la costura. Se trata de pequeos talleres, cada uno con slo unos pocos empleados, donde Zara es su cliente principal.

3. Diseo
El centro de produccin y diseo de Zara, est junto a la sede de Inditex en La Corua. Se compone de tres amplias plantas: una para las lneas de ropa de mujer, otra para ropa de hombres y otra para ropa de nios. A diferencia de la mayora de las empresas, que eliminan la mano de obra redundante para reducir los costes, Zara tiene diferenciadas tres familias de producto claramente,
EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

10 DIRECCIN DE OPERACIONES

que funcionan operacionalmente de forma independiente y paralela. En consecuencia, el personal de diseo, ventas, compras y planificacin de la produccin es especfico de cada lnea de productos. Una tienda puede recibir tres llamadas diferentes de La Corua en una semana de un especialista del mercado en cada canal; o una fbrica de camisas pueden tratar simultneamente con dos gerentes de Zara, una de camisas para hombres y otro para las camisas de los nios. Aunque indudablemente es una organizacin ms costosa, al operar con los tres canales, el flujo de informacin para cada canal es rpido, directo y sin trabas por los problemas que otros canales de la cadena de suministro podran ocasionar hacindola ms sensible .

Figura 4. Equipo de diseadores de Zara Los amplios ventanales del departamento de diseo con vista al campo refuerzan un sentido de informalidad y apertura. A diferencia de otras empresas que mantienen a su personal diseo en lugares independientes y ajenos al proceso fabril, el equipo de 200 diseadores de Zara se encuentra justo en medio del proceso de produccin. Dividido entre las tres lneas, sobre todo estos jvenes diseadores contratados por su entusiasmo y talento, no se permiten prima donnas trabajan codo a codo con los especialistas de mercado, los jefes de compras y produccin en grandes mesas circulares para atender todo tipo de reuniones improvisadas. Estanteras repletas de las ltimas revistas de moda inundan las paredes. En cada una de las tres plantas se ha instalado una pequea tienda prototipo donde se anima a todos a comentar sobre la evolucin de las nuevas prendas. La proximidad fsica y organizativa de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseo. Los diseadores pueden ver de forma rpida y de manera informal los primeros bocetos con sus colegas. Los especialistas de mercado, que estn en contacto constante con los directores de tienda (muchos de los cuales han sido anteriormente encargados de almacn), proporcionan informacin rpida acerca de los nuevos diseos (estilo, tela, color, etc.) y sugieren posibles precios

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

11 DIRECCIN DE OPERACIONES

de mercado. Los jefes de compras y de planificacin de la produccin hacen estimaciones preliminares de los costes de fabricacin y la capacidad disponible. Los equipos funcionales matriciales puede examinar los prototipos, elegir un diseo, y comprometerse en los recursos necesarios para su produccin y lanzamiento en pocas horas si es necesario. Uno de los secretos de Zara era su capacidad para detectar las ltimas tendencias de la moda y reaccionar rpidamente. Muchas de las ideas de nuevos modelos vienen de las propias tiendas de Zara donde los jefes de tienda informan a la sede central de La Corua de las nuevas demandas de los clientes. Los jefes de tienda juegan un papel fundamental al proveer informacin fundamental en la que se basarn los nuevos diseos. Se elige personal con experiencia en gestin de tiendas pero al mismo tiempo que sepa captar las ltimas tendencias de la moda. Otra fuente de los nuevos diseos de las prendas es el equipo de 200 diseadores que viajan a lo largo del mundo detectando nuevas tendencias y modas en discotecas, universidades, desfiles de moda, pelculas, videos musicales etc. Estos jvenes diseadores tienen el objetivo claro de adaptar los estilos de la alta costura y las ltimas tendencias de la calle a un mercado mas accesible sin que influyan en los diseos. En la sede central de Zara en La Corua, los especialistas de tiendas recogen la informacin obtenida de las diferentes tiendas a lo largo de todo el mundo y suministran a los diseadores la informacin de las nuevas tendencias y los diseos demandados por las tiendas. Los jefes de fabricacin y compras suministran los datos relativos a la capacidad y costes de fabricacin. Posteriormente, los diseadores definen las especificaciones de los diseos. Este proceso permite que los diferentes equipos trabajen conjuntamente para tener listos los prototipos en unas pocas horas.

4. Produccin
Al integrar verticalmente las operaciones de fabricacin de Zara se permite la constante introduccin de nuevos artculos, y tambin se asegura que los plazos de entrega sean muy cortos. Zara es propietaria de un grupo de fbricas alrededor de La Corua donde se realizan los pasos iniciales de la produccin que requera de capital intensivo, y se enfocaban en el teido y corte de tela. Posteriormente las telas ya cortadas se cosen en una red de pequeos talleres locales externos de Galicia y el norte de Portugal, lo que garantizaba que los tiempos de entrega fueran muy breves. Finalmente las prendas terminadas se enviaban a las instalaciones de Zara donde se planchaban, se inspeccionaban, se les pona una tarjeta de lectura magntica y se enviaban a un centro de distribucin.

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

12 DIRECCIN DE OPERACIONES

Dependiendo de los estilos y tallas para ser fabricados, las telas eran cortadas en las instalaciones de alta tecnologa de Zara en La Corua y marcadas para ser cosidas. Al tratarse de un proceso intensivo en mano de obra, una red externa de 500 talleres de Galicia y el norte de Portugal se encargaba de coser las prendas que estaban listas en aproximadamente 1 o 2 semanas. Este proceso era muy flexible permitiendo a Zara parar rpidamente su produccin si la demanda de una prenda concreta era baja, o, por el contrario, aumentar rpidamente la produccin si la demanda de una prenda aumentaba. Despus de llegar las prendas a las instalaciones de Zara eran chequeadas, planchadas, se les pona el precio y empaquetaban para mandarlas a los centros de distribucin. Los procesos ms intensivos en capital como el corte, teido eran realizados en las instalaciones de Zara mientas que procesos ms intensivos en mano de obra se realizaban externamente. Tambin la decisin de fabricar fuera o dentro se basaba en el tipo de prenda. Las ms genricas se realizaban externamente mientras que las prendas ms complejas y de moda se fabricaban internamente. Zara puede aumentar o reducir la produccin de prendas especficas de forma rpida y sencilla porque muchas de sus fbricas funcionan normalmente a un solo turno. Estas fbricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si es necesario para satisfacer las demandas estacionales o imprevistas. Especializadas por tipo de prenda, las fbricas de Zara usan un sofisticado sistema Just in Time, desarrollado en cooperacin con Toyota, que permite a la empresa a adaptar sus procesos y desarrollar las innovaciones. Por ejemplo, Zara para ganar ms velocidad y flexibilidad, compra ms del 50% de sus tejidos sin teir para que pueda reaccionar ms rpidamente a cambios de color en mitad de temporada.

5. Distribucin
Zara tiene dos centros de distribucin en Espaa, uno en sus instalaciones centrales en Arteixo y otro ms reciente en Zaragoza. En estos centros, las prendas se mueven a travs de sistemas totalmente automatizados mediante sistemas de reconocimiento ptico con una capacidad de gestionar ms de 60,000 unidades a la hora. Cada centro tiene dos niveles completamente automatizados. En el primero las prendas son dobladas y empaquetadas en cajas etiquetadas para su destino final que se envan en un turno. En el otro nivel, las prendas son colgadas en perchas y clasificadas segn estilos etiquetados con su precio para ser expuesta nada ms llegar a las tiendas. Los pedidos no permanecan mucho tiempo en estos centros, puesto que la meta era producir y entregar slo lo que las tiendas necesitaban y solamente cuando lo necesitaran. Slo haba un inventario muy pequeo en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las prendas circulan

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

13 DIRECCIN DE OPERACIONES

rpidamente y sin detenerse de las fbricas a los centros de distribucin y de estos hasta las tiendas donde inmediatamente eran colocadas en la zona de venta de la tienda. Las tiendas de Zara no tenan almacenes en la parte trasera donde guardar los excesos de inventario.

Figura 5. Distribucin de prendas en perchas con precios finales ya etiquetados La asignacin de recursos tales como el espacio disponible, el diseo de la planta y los equipos siguen la misma lgica que Zara aplica a sus fbricas. El almacenamiento y transporte de sus productos que van en perchas, por ejemplo, requiere espacio de almacenamiento extra y equipos de manipulacin especiales. Las horas de trabajo siguen el ritmo semanal de los pedidos. En una semana normal, cada centro de distribucin funciona durante todo el da durante cuatro das, pero tiene slo uno o dos turnos en los restantes tres das. Por lo general, 800 personas en turnos de 8 horas son suficientes para cumplimentar los pedidos. Pero durante la temporada alta, la empresa aade hasta 400 empleados temporales para mantener los plazos de entrega. Aunque haba una amplia capacidad en el centro de distribucin de La Corua durante la mayor parte del ao con 500.000 m2 y capacidad para gestionar 2,5 millones de artculos por semana, en octubre de 2003, Zara abri un nuevo centro de 100 millones de euros y 120,000 m2 en el centro de logstica de Zaragoza. Los altos directivos de Zara siguen una regla fundamental de la teora de colas, que sostiene que el tiempo de espera se dispara exponencialmente cuando la capacidad es escasa y la demanda es variable. Al tolerar una menor utilizacin de la capacidad en sus fbricas y centros de distribucin, Zara puede reaccionar a picos de demanda imprevistos ms rpidamente que sus rivales.

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

14 DIRECCIN DE OPERACIONES

DISEO DISE DE PRENDAS CLIENTES

EXPOSICION PROVEEDORES PROVEEDORES EN TIENDAS

COMPRAS

DISTRIBUCION

Proceso interno Proceso externo

CORTE, TEIDO Y TE MARCADO DE TELAS

TALLERES DE COSTURA PRENDAS

CONTROL DE CALIDAD

ETIQUETADO DE PRECIOS Y EMPAQUETADO

Figura 6. Cadena de suministro de Zara

Sorprendentemente, estas prcticas no requieren grandes necesidades de liquidez. Gracias a la capacidad de respuesta de sus fbricas y centros de distribucin, Zara ha reducido drsticamente su necesidad de fondo de maniobra. Como puede vender sus productos a los pocos das de estar acabados, puede operar incluso con fondo de maniobra negativo. El dinero as liberado ayuda a compensar la inversin en capacidad adicional.

6. Diseo de las Tiendas

En las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero slo en cantidades limitadas. Hay un sentido de exclusividad muy tentador, ya que slo hay unos pocos artculos en exhibicin a pesar de que las tiendas son espaciosas (el tamao medio es de unos 1.000 metros cuadrados). Un cliente piensa: "Esta camisa verde me sienta muy bien, y hay slo una en el estante. Si yo no lo compro ahora, voy a perder mi oportunidad." Tal concepto de venta depende de la creacin peridica y la reposicin rpida de los pequeos lotes de productos nuevos. Los diseadores de Zara crean aproximadamente 40.000 nuevos diseos cada ao, de los cuales 10.000 son seleccionados para la produccin. Algunos de ellos se asemejan a las ltimas creaciones de alta costura. Pero Zara a menudo bate a las casas de alta costura al ofrecer casi los mismos productos, hechos con telas menos costosas, a precios mucho ms bajos. Como la

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

15 DIRECCIN DE OPERACIONES

mayora de las prendas vienen en cinco o seis colores y de cinco a siete tallas, Zara tiene que lidiar con alrededor de 300.000 nuevas unidades en existencia (SKU- stock-keeping unit), de promedio al ao.

Figura 7: Exteriores de Tiendas de Zara A pesar de que Zara se gasta muy poco en anuncios, invierte mucho en sus tiendas. stas siempre se encuentran localizadas en los principales distritos comerciales de la ciudad y frecuentemente en la calle ms conocida. Las tiendas tampoco tienen libertad de establecer los precios de las prendas a nivel local, ya que stos quedan determinados por los jefes de producto en la sede central. Los precios que se establecen para el mercado espaol se anotan en una etiqueta fijada a la prenda en la fbrica central de La Corua. Los clientes experimentados de Zara saben que sin en un momento dado ven una prenda que les guste, deben comprarla en el momento, porque probablemente no la encontrarn en su prxima visita. Cerca del 75% de la mercanca de la tienda se cambia totalmente cada 3 4 semanas. Adems, los compradores tambin saben que deben visitar la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos estilos. Zara planificaba muy cuidadosamente el aspecto de sus tiendas y escaparates. El diseo de los escaparates se haca en la sede central donde un equipo de diseadores de escaparates determinaba todos los aspectos relativos a la iluminacin, distribucin de prendas en la tienda, el efecto de da y de noche, con diferentes condiciones climatolgicas, etc. Una vez finalizados los diseos de los escaparates con todo tipo de detalle, stos eran enviados a las tiendas en todo el mundo. Tambin la ubicacin de las prendas era muy relevante para Zara. Cuando llegaban los nuevos envos, todos los productos iban codificados para determinar exactamente el lugar de la tienda donde se deban colocar. Se ubicaban por colores en vez de por tipo de prendas para que los clientes estuvieran mas tiempo en la tienda combinando prendas. Todas las tiendas de Zara se localizaban en sitios donde hubiera un trfico de peatones muy elevado de manera que los

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

16 DIRECCIN DE OPERACIONES

escaparates en grandes ventanales ejercan de gancho para atraer a los clientes. Zara crea que la tienda era el mayor y ms potente reclamo publicitario. La compaa inverta muy poco (slo el 0,3%) en anunciar el lanzamiento de nuevas tiendas. La mayora de las tiendas eran propiedad de Zara.

7. Conclusiones
Ninguna de las ideas aplicadas por Zara es particularmente nueva o radical. Cada una por s sola podra mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cualquier empresa. Pero juntas, crean una poderosa fuerza, ya que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa est organizada en base a una comunicacin directa, rpida, y fluida entre todos los actores que participan en la cadena de suministro, es ms fcil establecer un ritmo constante. Y cuando la empresa focaliza sus inversiones en mejorar la capacidad de respuesta, se vuelve ms fcil mantener este ritmo. Los altos directivos de Zara parecen comprender intuitivamente la relacin no lineal entre la utilizacin de la capacidad, la variabilidad de la demanda, y capacidad de respuesta. Esta relacin se demuestra mediante "la teora de colas", donde a medida que la capacidad de utilizacin se incrementa desde los niveles ms bajos, los tiempos de espera aumentan exponencialmente. Pero en algn momento, a medida que el sistema utiliza ms de la capacidad disponible, los tiempos de espera se aceleran rpidamente. Dado que la demanda es cada vez ms variable, esta aceleracin se inicia en los niveles ms bajos de utilizacin de la capacidad.
Largo

Tiempo de Espera

Corto

20%

Va May ria or bil ida d

30% 40%

50%

60%

70%

80%

Capacidad de Utilizacin Figura 8

Tal vez el ms profundo secreto del xito de Zara es su capacidad para mantener un entorno que optimiza el apoyo de toda la cadena de suministro en lugar de cada paso. Asumir las implicaciones de este enfoque es un gran reto. Pocos pueden imaginar que el envo de un camin medio vaco en

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es

17 DIRECCIN DE OPERACIONES

toda Europa, el pago del transporte areo dos veces por semana para enviar abrigos en perchas a Japn, o el funcionamiento de fbricas a un solo turno sean prcticas de gestin eficientes. Pero esta es exactamente la mayor aportacin. Zara ha sabido mantener el rumbo y se ha resistido a establecer medidas que mejoren las operaciones locales en detrimento de la eficiencia global de su sistema. En Zara tienen bien aprendida la leccin que Amancio Ortega aprendi hace casi 30 aos: Toca las fbricas y los clientes con las dos manos. Haz todo lo posible para que una ayude a la otra y no quites el ojo al producto hasta que est vendido.

8. Referencias
Ferdows. K.J., A.D. Machuca and M. Lewis, 2004. Rapid Fire Fulfillment. Harvard Business Review. November. Ferdows. K.J., A.D. Machuca and M. Lewis (2003) "Zara," CIBER Case Colection, Indiana University. p.7. Ghemawat. P. and Nueno J.L., 2003. Zara: Fast Fashion. Harvard Business School Case 9703-497, p.10. The Future of Fasl Fashion. The Economist, 18 June 2005, p.63. www.inditex.com. www.zara.com.

EOI Escuela de Organizacin Industrial

http://www.eoi.es