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Tableau de Bord Cas BDL

Tableau de Bord Cas BDL

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BANQUE D’ALGERIE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES


DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES



Thème :













Présenté par : Promoteur:
M. KIROUANI Anis M. KECHROUD Bachir








Octobre 2008
10
ème
Promotion

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE
DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
(Cas de la BDL)






















A ma chère et tendre mère  
Dieu est pitié de son âme 
Ainsi que tout ma famille  
pour leur présence et leur soutient  
 







































REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont d’abord à
notre encadreur M. Kecheroud
pour ses conseils et sa sympathie.

Nous voudrions aussi remercier
M. Aitikhlef ainsi que le personnel
de la DCG de la BDL pour leur
aide si appréciable.

Nous tenons à exprimer notre
gratitude à l’ensemble des
personnes qui ont contribué de
prés ou de loin à ce travail.






Anis






















Le sommaire


Introduction

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD
SECTION 1 : définition, caractéristiques et outils du tableau de bord
SECTION 2 : place du tableau de bord dans le pilotage de la performance

CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD
SECTION 1 : conditions préalables de mise en place d’un tableau de bord
SECTION 2 : élaboration et conception d’un tableau de bord

CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD
SECTION 1 : organisation du système de tableau de bord
SECTION 2 : l’utilisation et l’exploitation du tableau de bord

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE
SECTION 1 : présentation de la banque de développement local et de la direction du contrôle
de gestion
SECTION 2 : proposition d’un système de tableau de bord pour la BDL

Conclusion
 
Bibliographie  
Liste des figures et graphiques 
Liste des tableaux  
Liste des annexes 
Annexes  



Introduction

L’évoluton de l’actvité bancaire, durant la fin des années 80, s’est traduite à l’échelle
internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la déréglementation
des marchés, la désintermédiation et la mondialisation des activités bancaires ont
déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et acharnée dont les
conséquences, sur la situation financière des banques, ont été néfastes.
Ainsi, les banques, fortement touchées au plus profond de leurs activités traditionnelles
par la prolifération de la finance directe conjuguée à l’impératif de rentabilité et de
compétitivité, vont désormais devoir préserver leur leadership dans un monde de plus
en plus incertain combiné à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et
de rentabilité.
Dans cet environnement mouvant et incertain, il s’avère vital de disposer d’un système
de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les
objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle.
Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse informationnelle à
ces exigences, d'abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l'ensemble des
indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de
l'information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée :
riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les
gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations
anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en
connaissance de cause.
Dans notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des mutations de
cette dernière décennie. En effet, l’Algérie est passée d’une économie planifiée à une
économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts
considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur,
hostile et exigeant.
 
INTRODUCTION 

 
Le système bancaire algérien, en raison du rôle directeur qu’il joue dans le financement 
de  son  économie,  n’a  pas  échappé  à  cette  réalité.  Il  a  fait  l’objet  de  réformes 
importantes et  notamment,  à  travers  la  promulgaton  de  la  loi  88‐01  relatve  à 
l’autonomie  des  entreprises  publiques  économiques  et  de  la  loi  90‐10  relatve  à  la 
monnaie  et  au  crédit  corrigée  par  l’ordonnance  03‐11.  Ces  réformes  ont  conduit  les 
banques  d’une  situation  de  passivité  absolue  dans  leur  gestion,  à  une  situation  où 
l’apparition  de  la  concurrence  les  a  mises  dans  l’obligation  de  reprendre  en  main  leur
gestion  :  Nécessité  d’adopter  les  nouvelles  techniques  du  management  afin  d’être 
compétitives et de répondre à leurs ambitions et à celles de leurs actionnaires. 
Vingt ans après le début de ces réformes, les banques  algériennes n’ont pas  encore été 
capables  de  s’adapter  à  ces  bouleversements.  Leurs  outils  de  gestion  sont  encore  à  un 
état  embryonnaire,  elles  n’arrivent  toujours  pas  à  les  utiliser  convenablement  pour 
anticiper  le  futur.  Même  si  le  tableau  de  bord  s’est  imposé  de  force  comme  l’outil 
adéquat  et  le  plus  important  de  pilotage  et  de  management,  il  ne  joue  pas  pleinement 
son rôle puis qu’il est souvent confondu avec des états de reporting.    
Malgré la création par toutes les banques d’une structure de contrôle de gestion chargée 
de l’élaboration des outils d’aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines 
d’entre elles restent toujours dans le déclin.   
Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante 
assez  représentative  des  attentes  insatisfaites  des  banques  en  matière  de  pilotage. 
Jusqu'à  ces  dernières  décennies,  la  question  de  disposer  d’outil  d'aide  au  pilotage  était 
en  effet  moins  présente.  Lorsque  le  contexte  était  stable  et  la  concurrence 
particulièrement  faible,  rechercher  l'amélioration  continue  de  la  productivité  par  la 
diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de 
bord  de  cette  époque,  se  limités  à  des  mesures  exclusivement  économiques  et 
productivistes, étaient tout à fait adaptés.  
Dans le contexte actuel, pour garantir une réelle rentabilité de la banque, il ne suffit plus 
de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et 
il  ne  permet  pas  d’agir  au  moment  voulu.  Il  est  donc  essentiel  de  suivre  le  progrès 
continu  selon  les  axes  choisis  par  l'équipe  de  direction  lors  de  l'élaboration  de  la 
stratégie.  
L’objet  de  notre  mémoire  est  de  répondre  aux  préoccupations  de  la  Banque  de 
Développement  Local,  notre  banque  de  parrainage,  en  matière  d’amélioration  continue 
de  sa  conception  du  tableau  de  bord,  de  son  exploitation  et  du  pilotage  de  son  activité 
 
INTRODUCTION 

 
pour une meilleure rentabilité. Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles 
de  remédier  aux  insuffisances  constatées  sur  place  par  une  réponse  à  la  problématique 
suivante :  
« Quel est la démarche qui permet la construction d’un tableau de bord entreprenant, et 
qui garantie une réactivité en temps adéquat? » 
Pour  répondre  à  cette  question  nous  sommes  amenés  à  poser  les  interrogations 
suivantes : 
• Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au   
sein de la banque ? 
• Quel  doit  être  le  contenu  d'un  tableau  de  bord  permettant  de  mieux  gérer  son 
organisation ? et comment identifier les indicateurs les plus pertinents ? 
• Comment  assurer  au  tableau  de  bord  une  exploitation  efficace  et  une  réactivité 
permettant de disposer d’une information pertinente en temps utile ? 
• Est‐ce  que  le  système  de  tableau  de  bord  de  la  Banque  de  Développement  Local 
répond  aux  principes  théoriques  de  conception ?  et  quels  compléments  devons 
nous intégrer à ce système ?   
Notre objectif n’est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de l’organisation 
mais nous tentons de penser à améliorer celui existant à travers une analyse assurant la 
réactivité en continu.   
Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes : 
• Le  tableau  de  bord  est  un  outil  de  gestion  qui  permet  de  se  faire  une  opinion 
claire sur la situation de l’organisme. 
• Un tableau de bord n’est jamais figé il incombe des améliorations à la lumières de 
l’évolution de l’environnement interne et externe de l’organisation  
Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante : 
Tout  d’abord,  nous  nous  sommes  intéressés  au  contexte  général  de  notre  travail,  celui 
du  contrôle  de  gestion.  Pour  cela  notre  chapitre  préliminaire  exposera  la  définition  du 
contrôle  de  gestion,  expliquera  son  processus  et  enfin  développera  ses  outils,  et 
notamment le tableau de bord.  
 
INTRODUCTION 

 
Le premier chapitre intitulé « les concepts généraux du tableau de bord » aura à définir 
le  tableau  de  bord,  à  déterminer  ses  caractéristiques  et  ses  formes  de  présentation. 
Ensuite,  nous  situerons  sa  place  dans  le  pilotage  de  la  performance  et  nous  exposerons 
ses dérives et ses limites.  
Le  deuxième  chapitre  «   la  mise  en  œuvre  et  l’élaboration  du  tableau  de  bord »  sera 
consacrée  à  la  présentation  des  préalables  à  la  mise  en  place  de  cet  outil  ainsi  que  les 
étapes de son élaboration. 
Le  troisième  chapitre  « l’exploitation  du  tableau  de  bord »  aura  à  orienter  l’utilisateur 
vers  une  exploitation  optimale  en  abordant  l’organisation  d’un  système  de  tableau  de 
bord, informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument. 
Enfin, le quatrième chapitre « le cas pratique » renferme l’essentiel de notre travail. Il se 
veut une analyse critique et objective du système de tableau de bord existant au sein de 
la BDL, et une proposition de quelques compléments pour ce système.  
 
 
 
 

Chapitre préliminaire
 
Le contrôle de gestion
 
L’évolution  de  la  sphère  économique  et  la  mutation  qu’a  connu  l’environnement 
bancaire avec la déréglementation et l’ouverture du marché public au secteur privé, ont 
fait  naitre  un  climat  concurrentiel  ardu  et  ont  obligé  les  banques  à  conjuguer  avec  un 
autre élément : la concurrence.  
De  l’envie  de  lutter  contre  ce  nouvel  intrant,  est  apparu  avec  les  années  puis  s’est 
développé le contrôle de gestion. 
Le  contrôle  de  gestion  répond  à  une  préoccupation  majeure  qui  est  la  maîtrise  de  la 
gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la 
convergence  des  objectifs  de  chaque  responsable  opérationnel  avec  ceux  de 
l'organisation. 
De  même,  le  suivi  des  réalisations,  l'aide  à  la  décision  et  l'adoption  de  mesures 
correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion. 
Dans ce présent chapitre, nous allons tenter d’exposer le concept de contrôle de gestion 
en suivant quelques points semblants nécessaires : 
1. Définition du contrôle de gestion  
2. Le processus du contrôle de gestion 
3. L’articulation du contrôle de gestion  
4. Les missions du contrôle de gestion  
5. Les outils du contrôle de gestion  
 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 

 
Historiquement,  le  contrôle  de  gestion  est  apparu  dans  les  grandes  entreprises 
industrielles aux Etats‐Unis, dans les années 30 répondant à la double exigence : 
• Maintenir  et  développer  les  préoccupations  d’efficacité  économique  auprès  des 
premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ; 
• Assurer la cohérence et la coordination de structures devenues décentralisées en 
matière de responsabilités. 
Le  processus  du  contrôle  de  gestion  bancaire  n’est  pas  encore  perçu  de  façon  précise 
dans les établissements bancaires et financiers tant au niveau de ses missions que de ses 
outls.  En  effet,  son  introducton  n’est  intervenue  qu’à  la  fin  des  années  70,  cela 
s’explique par : 
• La complexité de l’activité bancaire par rapport à la sphère industrielle ; 
• L’encadrement réglementaire qui à longtemps limité la concurrence. 
Ce retard a été vite résorbé par la suite, vu que le secteur bancaire a évolué et a subi des 
mutations qui ont fait du contrôle de gestion bancaire un processus indispensable. Il est 
assimilé dans certains cas au système nerveux.  
1. DEFINITION : 
Contrôler  signifie  vérifier,  surveiller  dans  le  but  de  sanctionner.  Cependant  l’action  de 
contrôler  a  pour  objectif  de  vérifier  et/ou  de  suivre  que  ce  qui  était  prévu  a  été  réalisé 
dans  les  conditions  posées  au  préalable.  La  signification  se  rapproche  du  terme  anglo‐
saxon « to control » signifiant « maitriser », « piloter la performance ». 
Beaucoup  d’auteurs  ont  essayé  de  définir  le  « contrôle  de  gestion »,  mais  la  définition 
énoncée par Anthony R.N au début des années 60 reste la plus répondue : Le contrôle de 
gestion  est  « un  processus  par  lequel  les  dirigeants  de  l’entreprise  s’assurent  que  les 
ressources  sont  utilisées  de  façon  efficace  et  efficiente  pour  atteindre  les  objectifs 
fixés»
1

De  cette  définition  trois  caractéristiques  ou  composantes  du  contrôle  de  gestion  sont 
mises en évidence : 
• Le contrôle de gestion est un processus et non une action isolée ; 
• La participation active des responsables et leur rôle central; 
• Ce processus vise la réalisation d’un objectif. 
2. LE PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION : 
Le  contrôle  de  gestion  est  un  processus  d’aide  à  la  décision  et  au  pilotage,      il  suit  une 
démarche qui se décompose en quatre cycles : 
                                                           
1
 M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Geston Bancaire Et Financier, 4
ème
 édition, Revue Banque, Paris, 
2006, P 31 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 

 
2.1. Définition d’un référentiel : 
Ce  référentiel  peut  être  les  objectifs  stratégiques  ou  les  résultats  atteints  par  d’autres 
entités en interne ou en externe (le Benchmarking
1
). 
2.2. La mesure des résultats : 
Faire en sorte que les ressources soit consommées de manière à atteindre les objectifs. 
2.3. L’analyse des écarts : 
Confronter  les  résultats  obtenus  avec  ceux  planifiés  et  donner  une  signification  aux 
différences qui découlent. 
2.4. La prise de décisions correctives : 
Une fois les écarts analysés, et les imperfections détectées des décisions sont prises pour 
ramener les entités à leurs objectifs initiaux. 
3. LA DYNAMIQUE DU PROCESSUS : l’articulation des Trois Pôles : 
Le  contrôle  de  gestion  vise  un  objectif,  mais  repose  sur  deux  autres  éléments :  les 
ressources et les résultats. 
3.1. Les objectifs : 
La  détermination  d’objectifs  à  un  an  est  le  point  de  départ  du  processus.  Ces  objectifs 
doivent  correspondre  au  plan  de  développement  et  aux  finalités  déterminées  à  long 
terme. 
Cependant,  ces  finalités  qui  ont  un  caractère  global  (croissance,  rentabilité, 
pérennité,…etc.),  doivent  être  déclinées  de  manière  fine  au  niveau  des  divisions, 
département et services. 
3.2. Les moyens (les ressources) : 
Les  moyens  matériels,  techniques,  humains  et  financiers  doivent  être  mis  en  place 
durant l’année pour pouvoir atteindre les objectifs. 
 La relation entre moyens et objectifs doit être la pertinence c’est à dire que les moyens 
utilisés doivent être les outils nécessaires pour atteindre les objectifs. 
3.3. Les résultats : 
Les  résultats  sont  la  conséquence  des  actions  prises  pour  réaliser  les  objectifs  fixés 
compte tenu des moyens alloués.  
                                                           
1
 Le benchmarking est le processus qui consiste à adapter les « meilleures pratiques » des organisations les plus
performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation une fois qu’un travail approfondi de
mesure de ses propres performances et de celles des entités de référence est effectué.
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 

 
Le  résultat  doit  être  réalisé  avec  efficacité  et  efficience.  L’efficacité  étant  la  capacité 
d’une  firme  à  atteindre  des  résultats  conformes  aux  objectifs  et  l’efficience  étant 
l’obtention des résultats à moindre coût. 
Donc, les notions d’objectifs, de moyens et de résultats permettent de rendre compte de 
la dynamique d’un processus de contrôle de gestion. 
                                                                     Objectifs 
 
                                           Pertinence                               Efficacité 
 
                                Ressources                                                   Résultats                   
                Efficience 
Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion
1
 
4. LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion a pour missions : 
4.1. Organiser un système d’information oriente vers la décision : 
Piloter  une organisation,  c’est  à  la  fois  fixer  les  objectifs,  se  doter  de  moyens  et  prévoir 
les  régulations  assurant  l’adéquation  objectifs/moyens.  Le  pilotage  s’appuie  sur  le 
système  d’information  de  gestion  et  sur  des  outils  comme  la  gestion  budgétaire,  la 
gestion prévisionnelle et le contrôle des risques. 
Le système d’information prend en fonction des besoins des acteurs de l’organisation les 
formes suivantes : 
• système d’information stratégique pour les décideurs ;  
• système d’information pour les responsables opérationnels ;  
• système d’information pour les opérationnels. 
4.2. Garantir la médiation entre stratégie et opérations : 
Les  instruments  du  contrôle  de  gestion  doivent  assurer  la  liaison  entre  la  stratégie  et  la 
gestion  des  opérations,  autrement  dit,  assurer  la  relation  entre  la  direction  générale  et 
les opérationnels exerçant les opérations de banque. 
Donc le contrôle de gestion, au‐delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, facilite 
également la coordination des décisions. 
                                                           
1
 H. LOINING, Y. PESQUEUX, Le Contrôle De Gestion organisaton et mise en oeuvre,2
ème
 édition, Dunod, Paris, 
2003,P 6 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 

 
De  manière  générale,  le  contrôle  de  gestion  contribue  à  accroître  la  convergence  des 
buts  :  il  conduit  à  plus  de  transparence  et  à  plus  de  rationalité.  En  effet,  le  fait  de  fixer 
des objectifs aux différents niveaux opérationnels permet d’indiquer clairement le devoir 
des acteurs. Ainsi chaque responsable se trouve obligé de se doter d’un plan d’action qui 
constitue un engagement de sa part. 
4.3. maitriser l’activité et améliorer la performance : 
Le  contrôle  de  gestion  vise  la  maîtrise  des  activités  dans  le  but  de  rechercher  le 
maximum de gain, de productivité et d’efficacité. 
La rentabilité, qui constitue l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit, fait 
apparaître  la  contribution  aux  résultats  d’une  banque,  d’une  entité  (par  l’analyse  de 
rentabilité  par  centre  de  profit),  d’un  produit  (c’est  l’analyse  par  produit),  d’un  client 
(c’est  l’analyse  par  client  ou  segment  de  clients)  afin  d’arrêter  la  stratégie  à  moyen 
terme. 
Pour  assurer  la  rentabilité  et  la  compétitivité  de  la  banque  à  long  terme,  le  contrôle  de 
gestion  doit  étendre  son  action  vers  un  pilotage  fin  des  différents  leviers  de 
performance.  Ceci  se  traduit  par  la  qualité  de  la  productivité,  l’innovation  et  la  bonne 
maîtrise des risques. 
5. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : 
Le  contrôle  de  gestion  utilise  plusieurs  outils  dans  son  analyse,  le  choix  de  ces  outils 
dépend  de  la  qualification  du  contrôleur  et  de  l’information  disponible  à  son  niveau. 
Nous allons voir brièvement, dans ce chapitre, les outils suivants : 
• La gestion prévisionnelle ; 
• La mesure de la rentabilité ; 
• Les tableaux de bord. 
5.1. La mesure de la rentabilité : 
La  mesure  de  la  rentabilité  est  l’un  des  rôles  majeurs  assignés  au  contrôle  de  gestion 
dans la banque et les établissements financiers. La rentabilité est un concept qui conduit 
à  comparer  un  résultat  à  des  moyens  mis  en  œuvre.  Le  résultat  peut  être  celui  dégagé 
par l’une des composantes de l’activité d’une banque (par centre de profit, par produit, 
par  client…).  Chacune  de  ces  composantes  constitue  un  axe  de  mesure  de  la  rentabilité 
par le contrôle de gestion. 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 
10 
 
 
                                                                             Banque  
                                                      
                    Client                                    Centre de profit                                   Produit  
 
 
Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière
1

La démarche à suivre pour mesurer analytiquement la rentabilité, consiste à déterminer 
les revenus générés par l’élément retenu, puis à calculer l’ensemble des coûts induis par 
celui‐ci. 
Le  rôle  du  contrôle  de  gestion  dans  cette  démarche  analytique  se  situe  à  plusieurs 
niveaux, à savoir : 
• Le  choix  des  méthodes  de  détermination  des  revenus  et  affectation  des  charges 
relatives à un axe d’analyse retenu ; 
• Le  choix  d’une  méthode  de  comptabilité  analytique  appropriée  pour  mesurer  les 
coûts et pour facturer les échanges internes des entités de la banque ; 
• La détermination des normes et conventions à utiliser, telles que le choix des clés 
de répartition des charges indirectes.  
5.2. La gestion prévisionnelle : 
Compte tenu de la concurrence intensifiée dans l’environnement incertain et risqué de la 
banque,  les  dirigeants  doivent  mener  une  réflexion  sur  leurs  buts,  l’avenir  de  leur 
organisation et l’environnement où elle vie. 
Pour  protéger  la  banque  des  turbulences  et  pour  arriver  à  une  meilleure  allocation  des 
ressources,  la  banque  doit  établir  un  plan  stratégique  qui  se  défini  comme  :  «  le 
processus  permettant  d’identifier  les  changements  visant  à  renouveler  l’offre 
commerciale, adapter les modes d’organisation et les systèmes d’information ainsi que 
les processus de production et de management de l’entreprise. 
2
» 
La  gestion  budgétaire  comprend  aussi  un  suivi  afin  de  vérifier  que  les  réalisations  sont 
bien  conformes  aux  objectifs,  dans  le  cas  contraire,  il  y  a  lieu  de  chercher  la  cause  des 
écarts. 
Il  faut  également  insister  sur  le  fait  que  la  planification  doit  être  basée  sur  des  études 
prévisionnelles  et  non  pas  sur  des  constatations  passées.  De  plus,  la  réussite  de  la 
                                                           
1
 M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Geston Bancaire Et Financier, 4
ème
 édition, Revue Banque, Paris, 
2006, P93 
2
 P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P.25.
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 
11 
 
procédure  budgétaire  nécessite  l’existence  d’un  système  d’information  et  d’une 
comptabilité bancaire tenue à jour. 
5.3. Les tableaux de bord : 
Les  tableaux  de  bord  sont  conçus  par  les  contrôleurs  de  gestion  afin  de  répondre  aux 
besoins  d’informations  légères,  rapides  et  transversales  aux  différents  niveaux 
hiérarchiques. 
Les tableaux de bord sont alimentés par le système d’information de gestion dans le but 
de  suivre,  les  résultats  et  de  faire  une  analyse  des  points  clés  qui  conditionnent 
l’obtention de la rentabilité. Le tableau de bord peut être défini comme « un  document 
synthétique  rassemblant  différents  indicateurs  sur  des  points  clés  de  la  gestion  et 
destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action 
1
». 
La  mise  en  place  d’un  tableau  de  bord  de  gestion  permet  avec  la  procédure  de 
planification et de budgétisation, de déployer la stratégie dans les grandes organisations. 
Nous procéderons à une étude détaillée le long de notre mémoire. 
6. LES AUTRES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :  
Une panoplie d’instrument de suivi de la réalisation des objectifs est disponible dans une 
banque, nous définirons les principaux outils ci‐après : 
6.1. Le système d’information comptable : 
6.1.1. La comptabilité générale : 
La  comptabilité  est  une  représentation  de  la  situation  de  la  banque  et  de  sa  situation  à 
un moment données. 
Elle  rend  compte  des  résultats  d’une  période  (Tableau  de  Comptes  de  Résultats)  et  la 
situation  du  patrimoine  en  fin  de  période  (Bilan).  Elle  a  la  particularité  d’être  confuse 
pour  les  opérationnels,  exhaustive  et  complexe  puisqu‘elle  est  tenue  par  la  législation 
économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais régulière et sincère. 
6.1.2. La comptabilité analytique : 
Elle  analyse  les  résultats  et  fait  apparaitre  les  éléments  constitutifs  de  contrôle  de 
rendement et rentabilité pour la gestion, elle détaille les comptes et met en évidence les 
performances  internes,  aussi  des  bases  pour  établir  les  prévisions  des  charges  et  des 
produits. 
 La  comptabilité  analytique,  comme  la  comptabilité  générale,  publie  ses  comptes  très 
tardivement. 
 
                                                           
1
 P. BOISSELIER, Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P 70
 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 
12 
 
6.2. Le système de reporting : 
6.2.1. Les données statistiques : 
L’analyse  des  données  été  permise  grâce  au  développement  de  logiciels  et  tableurs  de 
gestion (Excel, SPSS), ces derniers permettent de traiter une masse d’information et d’en 
ressortir des indicateurs clés.  
Des programmes informatiques sont utiles dans ce sens pour compléter et alimenter les 
tableaux de bord. Actuellement ils tendent à être utilisés par tous les établissements de 
crédit. 
6.2.2. Le reporting : 
Le  reporting  peut  être  défini  comme : « le  tronc  commun  d’informations  économiques, 
financières  et  de  gestion  qui  relie  les  entités  décentralisées  à  leur  centre  de 
coordination.
1
 » 
Le  reporting  représente  un  autre  niveau  d’agrégation  de  l’information  de  gestion,  il 
permet  à  la  direction  le  suivi  centralisé  des  résultats,  l’analyse  et  la  coordination  des 
actions correctives.  
Il contient des informations comptables et financières. C’est un instrument de contrôle à 
posteriori  car  il  rend  compte  de  l’activité  déléguée,  il  aide  le  responsable  à  suivre  la 
réalisation des objectifs. 
6.3. Le Management Instrument System MIS : 
Le Management Information Système ou le système d’information de gestion a été défini 
par  M.Walker  KENNERON  comme  étant : « une  méthode  organisée  de  fourniture 
d’informations concernant le passé, le présent et le futur, et relative au fonctionnement 
de  l’entreprise  comme  à  son  environnement.    Il  permet  la  planification,  le  contrôle  et 
l’exercice  des  activités  opérationnelles  au  sein  d’une  organisation,  en  fournissant  aux 
décideurs  une  information  homogène,  correspondant  à  l’horizon  auquel  ils 
s’intéressent.
2
 » 
• Ces informations portent sur l’ensemble des activités de la banque ; 
• L’homogénéité  de  ces  informations  car  elles  proviennent  d’une  « banque  de 
données »  unique  contenant  des  informations  relatives  à  l’environnement  interne  et 
externe de la banque ; 
• La rapidité de la fourniture des données est l’une des principales caractéristiques 
du  MIS.  Grâce  à  l’informatique,  le  MIS  répond,  en  un  temps  record,    aux  besoins  des 
gestionnaires ; 
 
                                                           
1
 P.L.  BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F.  GIRAUD, LEVRILLE, V.  ANGER,  Le Contrôlé De Gestion 
Et Management ; Montchrestien ; 4
ème
 édition ; Paris ; 1997, P364 
2
 J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE, Principe Et Mise En Place Du Tableau De Bord De Gestion, Edition 
Dalmas, 6
ème
 éditon,  Paris,  1990, p 13. 
 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion 
13 
 
 
 
 
Conclusion
 
 
 
A  travers  cette  présentation  du  contrôle  de  gestion  et  de  ses  outils,  il  nous  paraît 
évident,  à  l’heure  actuelle,  que  nulle  banque  ou  établissement  de  crédit  ne  peut  s’en 
passer vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités. 
Nous  avons  constaté  également  que  le  contrôle  de  gestion  est  plus  difficile  à  introduire 
dans  la  banque  que  dans  les  entreprises  industrielles  et  commerciales,  en  raison  de  la 
nature même de l’activité bancaire.  
Nous avons montré que le processus du contrôle de gestion s’appuie sur le dialogue et la 
communication : en effet il permet à chaque responsable de négocier ses objectifs et de 
rendre  compte  de  sa  gestion  au  niveau  hiérarchique  supérieur.  Mais  aussi  il  met  à  la 
disposition  des  responsables  des  instruments  de  gestion  permettant  le  pilotage  des 
centres de responsabilité. Il s’agit de : 
• La mesure de la performance pour évaluer l’efficacité de la gestion ; 
• La  mise  au  point  d’un  système  de  pilotage  orienté  vers  la  prise  de  décisions  à 
savoir, les tableaux de bord. C’est sur cet instrument que porte notre présent travail. 
 



Chapitre 1
 
Les concepts généraux du tableau de bord
 
 
La  complexité  du  métier  de  la  banq²ue  oblige  les  dirigeants  à  maitriser  la  gestion  par  la 
maitrise  de  l’information.  Celle‐ci,  quelle  soit  interne  ou  externe,  est  devenue  un 
élément  primordial  de  réussite.  Cependant,  de  même  que  la  rareté  de  l’information 
représente  une  entrave  à  l’évolution  de  la  banque,  son  abondance  peut  constituer  un 
handicape pour la prise de décision rapide et adéquate. 
Afin  de  remédier  à  ce  problème,  il  faut  mettre  en  place  un  outil  qui  permet  de 
synthétiser  les  informations  les  plus  importantes  et  de  les  présenter  sous  une  forme 
parlante pour faciliter la prise de décision. Cet outil est le tableau de bord.  
Le tableau de bord reste pour beaucoup personnes une réalité abstraite, réduit à la seule 
fonction  financière  et  non  à  une  fonction  de  pilotage  au  quotidien,  ce  qui  raréfie  son 
extension et tente les dirigeants à se passer de cet instrument qui demeure aujourd’hui 
le  seul  outil  efficace  de  réflexion  et  de  détection  des  dysfonctionnements  s’il  est  bien 
mené. 
Nous  allons  traiter,  dans  ce  chapitre,  des  différents  aspects  permettant  une 
familiarisation avec le tableau de bord, en abordant deux sections complémentaires : 
SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord 
SECTION 2 : Place Du Tableau De Bord Dans Le Pilotage De La Performance 
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
15 
 
SECTION 1 : DEFINITION, CARACTERISTIQUES ET OUTILS DU TABLEAU 
DE BORD 
 
1. DEFINITION : 
Le  tableau  de  bord  est  un  outil  de  pilotage  destiné  à  un  responsable,  regroupant  des 
informations pertinentes dans  un  nombre restreint d’indicateurs synthétiques, il permet 
à  son  utilisateur  de  contrôler  son  système  par  les  écarts  ressortant  et  les  tendances 
enregistrées dans un souci de prise de décision et d’aide à la prévision pour agir. 
De cette définition quelques remarques peuvent être déduites : 
• Le  tableau  de  bord  est  un  outil  de  pilotage,  sa  présentation  synoptique  permet 
d’avoir  une  vision  d’ensemble  favorable  à  la  définition  des  actions  et  à  la  prise  de 
décisions ; 
• Le  tableau  de  bord  est  personnalisé,  destiné  à  un  responsable  défini  qui  à  une 
mission à suivre et des objectifs à atteindre ;  
• Le tableau de bord repose sur l’information qui représente son moteur ; 
• Le  tableau  de  bord  contient  un  nombre  limité  d’indicateurs  offrant  ainsi  la 
possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'état de marche 
du système ; 
• Le  tableau  de  bord  à  la  vocation  de  contrôler,  il  permet  de  maitriser  l’activité  et 
de suivre les performances ;  
• Grâce au tableau de bord, le gestionnaire est en mesure de déceler les tendances, 
porter des corrections, élaborer des plan d’actions et créer un  climat animé. 
Mais  nous  devons  lever  quelques  remarques,  pour  ne  pas  s’éloigner  de  la  définition  du 
tableau de bord : 
• Le  tableau  de  bord  n’est  pas  un  outil  de  sanction :  le  dialogue,  la  réflexion  et  le 
travail en groupe forment la base d’un bon tableau de bord ; 
• Le tableau de bord n’est pas un outil figé : il est conçu dans un système mutant, il 
doit pouvoir évoluer et s’adapter aux conditions du nouvel environnement ; 
• Le  tableau  de  bord  n’est  pas  un  outil  neutre :  il  reflète  les  choix  et  la  réalité  tels 
conçus par son utilisateur ; 
2. CARACTERISTIQUES DU TABLEAU DE BORD : 
Pour  avoir  un  tableau  de  bord  répondant  aux  besoins  de  son  concepteur  et  être  en 
mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être 
au service du responsable.  
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
16 
 
2.1. La conformité à la règle des trois « U » : 
• Le  tableau  de  bord  est  Utile :  il  permet  au  responsable  d’évaluer  une  situation, 
dans la perspective de décider des actions à entreprendre ; 
• Le  tableau  de  bord  est  Utilisable :  le  responsable  doit  être  en  mesure  d’extraire 
une information exploitable, à travers un support synthétique ; 
• Le tableau de bord est Utilisé : à travers la dimension d’animation, il peut devenir 
un véritable outil au service du management d’une structure. 
2.2. L’anticipation des événements :  
Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre 
dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la 
détection  des  anomalies.  Cela  permet  d’agir  sur  les  défaillances  avant  l’obtention  du 
résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification. 
2.3. La simplicité des indicateurs : 
Un  indicateur  compliqué  présente  un  risque  de  coût  d’obtention  élevé,  une  édition 
tardive et une interprétation délicate. 
2.4. Une animation interne : 
Les  commentaires  qui  enrichissent  le  tableau  de  bord  ne  doivent  émaner  d’un  seul 
contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur 
ne  détient  pas  la  totalité  de  l’information  et  les  actions  correctives  imposées  peuvent 
provoquer  des réactions négatives. 
2.5. Une présentation adéquate :   
La  présentation  détermine  la  réceptivité  de  l’utilisateur,  les  informations  doivent  être 
aisées à lire et facilement interprétables. 
2.6. Un contenu synoptique et agrégé :  
C’est  un  critère  indispensable  pour  que  le  tableau  de  bord  soit  efficace.  Les  données  y 
figurant  doivent  être  choisies  judicieusement  car  un  important  nombre  d’indicateurs 
peut  cacher  une  information  essentielle  et  ne permet  pas  de  détecter  les  défaillances  à 
corriger. 
2.7. La rapidité de production et de transmission : 
Les  indicateurs  ne  sont  pas  forcément  exacts,  une  rapidité  de  diffusion  l’emporte  sur  la 
précision pour assurer la pertinence de la décision.  
2.8. La vivacité et le dynamisme : 
Il doit intégrer les trois dimensions suivantes :  
• La  réflexion :  les  alertes  conduisent  le  responsable  à  ce  questionner  pour  mieux 
comprendre le système qu‘il gère : 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
17 
 
• La  décision :  le  responsable  dispose  d’information  pour  définir  les  adéquations 
souhaitables et mobilise les ressources afin de les réaliser ; 
• L’action :  le  responsable  est  en  mesure  de  déclencher  et  de  mener  les  projets 
d’adéquation en impliquant activement son équipe. 
3. LES OUTILS DU TABLEAU DE BORD : 
3.1. Les valeurs brutes et les écarts : 
Les  valeurs  brutes    permettent  d’avoir  une  idée  réaliste  du  résultat  de  l’action,  du  fait 
qu’elles  mesurent  les  grandeurs  sur  lesquelles  le  responsable  travail.  Quant  aux  écarts, 
ils  mettent  en  évidence  les  éventuelles  dérives  par  rapport  aux  prévisions.  Cependant, 
pour  conduire  l’action,  les  différents  responsables  ne  doivent  pas  être  submergés 
d’indicateurs,  seuls  les  valeurs  brutes  et  les  écarts  se  rapportant  aux  points  clés  de 
l’activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour accélérer l’analyse. 
3.2. Les ratios : 
La  présentation  d’indicateurs  sous  forme  de  ratios  facilite  les  comparaisons  pour  une 
appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer 
les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative 
que  dans  la  mesure  où  leur  évolution  dans  le  temps  et  dans  l’espace  est  mise  en 
évidence. 
Cependant  le  recours  aux  ratios  risque  de  faire  perdre  de  vue  au  responsable  les 
objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants absolus. 
3.3. Les tableaux : 
Les  tableaux  fournissent  des  données  détaillées  et  laissent  la  possibilité  à  l’utilisateur 
d’effectuer  des  calculs  complémentaires ;  mais  leur  capacité  à  donner  une  vue 
d’ensemble est inversement proportionnelle à leur densité. 
De  manière  générale,  le  tableau  de  bord  comporte  quatre  zones  qui  feront  résumer  et 
traduire la situation de la banque : 
• La  zone  « paramètres  économiques » :  composée  des  différents  indicateurs 
retenus au moment de la conception et semblant importants aux vus des décideurs ;  
• La  zone  « résultats  réels » :  ces  résultats  peuvent  être  présentés  par  période 
et/ou  cumulés.  Ils  concernent  les  informations  relatives  à  l’activité  monétaires, 
quantitatives  et  qualitatives.  A  coté  de  ces  informations  sur  l’activité,  figurent  souvent 
des éléments de performances financières du centre de responsabilité ;  
• La zone « objectifs » : apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour 
la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les 
résultats ; 
• La  zone  « écarts » : ils  sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux 
du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
18 
 
Tableau de bord du centre 
  Résultats  Objectifs    Ecarts 
Rubrique 1 
• Indicateur A 
• Indicateur B 
     
•  
•  
•  
Ru r b ique 2 
 
 
Tableau 1.1 : la maquette  ’un tableau de bord type
1
 
3.4. Les graphiques
  rapidement  et  directement  les  évolutions,  et  mieux 
 le
 
urbes :  elles  permettent    de  visualiser  l’évolution  de  l’indicateur  dans  le 
ées  relatives 
                                                           
Zone « paramètres 
 
d
 : 
Leur  intérêt  est  de  visualiser
appréhender s changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils ne 
permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.  
• Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries
de valeurs ; 
• Les  co
temps ; ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ; 
• Le  camembert :  c’est  le  meilleur  outil  pour  présenter  des  donn
(pourcentages). 
 
 
 
 
 
 
 
1
 C. ALAZARD, S. SEPARI, Contrôle De Geston Manuel et Applicatons, DUNOD, Paris, 2007, P 640 
économiques »  
Zone « objectifs »  Zone « écarts »
Zone « résultats»
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
19 
 
 
0
5
10
trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4
agence A
agence B
agence C
 
Chiffre d'Affaire
1er trim.
2e trim.
3e trim.
4e trim.
0
2
4
6
8
10
12
14
agence C
agence B
agnce A
Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques 
3.5. Les clignotants : 
Ils  correspondent  à  des  signaux  visuels  faisant  ressortir  un  écart  significatif  après  la 
composition de la valeur de l’indicateur avec un seuil‐limite ou une norme de référence. 
Le  fait  qu’ils  s’allument  témoigne  d’une  anomalie,  d’une  dégradation  ou  d’un  écart  par 
rapport  à  l’objectif.  Tant  qu’ils  ne  se  déclenchent  pas,  le  fonctionnement  est  supposé 
correct  et  la  performance  bonne.  Ils  permettent  de  concentrer  l’action  sur  l’urgence  et 
l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être : 
• Une coloration de la valeur à l’écran pour avertir d’un écart significatif 
• Un  cadran  ou  une  barre  graduée  qui  donne  la  position  relative  par  rapport  à  la 
normalité et la zone à éviter 
• Une alarme sonore 
• Les pictogrammes 
☺ © ® ` · ª · - · O O 
Figure 1.2 : exemple de pictogrammes 
 
3.6. Les multimédias : 
Image,  voix.  Ils  autorisent  une  perception  plus  riche  de  la  situation,  mais  ils  limitent  la 
part d’interprétation de l’utilisateur.  
 
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
20 
 
SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE 

1. LA NECESSITE DU PILOTAGE PAR LE TABLEAU DE BORD : 
1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels : 
Le tableau de bord prend de plus en plus d’importance dans la gestion de la banque, vu 
qu’il satisfait des défaillances auxquels les autres outils n’y répondent pas.  
• Par rapport aux autres outils de contrôle de gestion et de suivi : 
o Le tableau de bord présente des informations financières et internes à l’instar des 
outils de comptabilité mais également des informations externes et quantitatives ; 
o La  comptabilité  est  un  outil  destiné  à  tous  alors  que  le  tableau  de  bord  est 
personnalisé ; 
o Le  tableau  de  bord  est  conçu  dans  la  vitesse  et  pour  une  lecture  rapide,  la 
comptabilité  est  établie  avec  précaution  ce  qui  rend  sa  diffusion  tardive  et  son  analyse 
lente ; 
o La présentation des tableaux de bord est plus attrayante et facilite la lecture des 
données  qui  permettent  d’agir,  alors  que  les  outils  comptables  incluent  des  données 
exhaustives en détail ; 
o Le  tableau  de  bord  est  évolutif  et  léger  tandis  que  les  outils  comptables  sont 
difficiles à évoluer. 
• Par rapport au reporting : 
o Le  reporting  se  focalise  sur  le  degré  de  réalisation  des  objectifs,  alors  que  le 
tableau de bord suit la manière dont ceux‐ci sont réalisés ; 
o Tous  deux  synthétisent  des  informations :  l’un  est  destiné  aux  supérieurs 
hiérarchiques  pour  une    vérification,  l’autre,  propres  à  un  responsable,  est  tourné, 
essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage ; 
o Le reporting ne contient que de l’information financière et il n’y a pas de sélection 
d’information,  alors  que  le  tableau  de  bord  repose  sur  une  sélection  des  informations 
(qualitatives,  quantitatives  ou  physiques)  pour  ne  retenir  qu’un  nombre  limité 
d’indicateurs (environs 10) ; 
o Lors  de  l’élaboration  d’un  reporting  en  procède  toujours  à  la  consolidation  de 
l’information pour les supérieurs, en tableau de bord seules quelques informations sont 
consolidées  pour le niveau hiérarchique supérieur   
o Le  reporting  est  un  outil  de  contrôle,  a  posteriori,  des  responsabilités  déléguées, 
le tableau de bord sert à suivre les actions, à les corriger et à anticiper d’autres actions ; 
o Le  tableau  de  bord  peut  être  d’une  périodicité  quotidienne,  hebdomadaire  ou 
mensuelle  selon  les  besoins  du  dirigeant  et  de  l’activité  suivie,  le  reporting est  de 
périodicité mensuelle. 
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
21 
 
• Par rapport au Management Information System MIS : 
o Le  tableau  de  bord  fournit  des  informations  au  nombre  limité  se  rapportant 
uniquement à l’activité qui est à la charge du manager. Par contre, le MIS est plutôt une 
banque de données contenant tout type d’information concernant toutes les activités de 
la banque ; 
o La mise en place du MIS est une tâche assez complexe qui nécessite des moyens 
importants et des délais de réalisation assez long alors que la mise en place d’un système 
de tableau de bord ne nécessite pas autant de moyen, ni de temps ; 
o Le but essentiel du MIS est de répondre, rapidement, à n’importe quelle question 
que  peut  lui  poser  le  gestionnaire.  Il  est  orienté  vers  la  recherche  d’une  information 
fiable, exhaustive, actuelle et de qualité. Par contre, dans le tableau de bord,  la quête du 
responsable  n’est  pas  l’exhaustivité  mais  plutôt  la  pertinence  de  l’information  et  sa 
capacité à refléter l’état du système qu’il dirige. 
1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires : 
o Il contient l’information indispensable à la gestion : qu’elle soit constatation d’état 
de la situation pour la décision ou de suivi de réalisation ; 
o Il  permet  au  gestionnaire  de  cerner  la  complexité  liée  à  l’interaction  des 
composantes externes et internes de l’entité ; 
o Il représente un outil d’aide aux opérationnels en produisant des informations aux 
responsables de tous  niveaux dans une optique d’autocontrôle. 
1.3. Un outil assistant du décideur : 
Le  tableau  de  bord  a  acquit  une  place  importante  auprès  des  décideurs  vu  qu’il  leur 
facilite plusieurs fonctions : 
o Il  devient  un  accompagnateur  quotidien  personnalisé,  faisant  partie  intégrante 
dans le travail du décideur ; 
o Le  tableau  de  bord  est  un  instrument  personnel,  il  permet  de  mieux  concevoir 
l’information,  de  lui  accorder  l’importance  qu’elle  mérite,  car  chacune  perçue 
différemment chez les décideurs, cela revient aux objectifs poursuivis. 
1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque : 
Il reflète la performance selon les objectifs préétablis, cette mesure des réalisations par 
rapport  à  un  étalon  de  référence  fait  ressortir  un  écart  exprimé  en  termes  absolus  ou 
relatifs (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à lui pour répondre à la 
fonction d’autocontrôle et juger de sa performance. 
La notion de performance induit à la fois l’efficacité et l’efficience, donc la réalisation de 
l’objectif à moindre coût. 
Il  faut  mettre  en  évidence  que  l’échange  intergroupe  d’une  même  unité  ou  d’unités 
différentes  est  un  point  majeur  pour  l’évaluation  de  la  performance  globale  de  la 
banque.  
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
22 
 
1.5. Un système qui donne l’alerte : 
Le  tableau  de  bord  permet  de  faire  ressortir  les  écarts  significatifs  ou  exceptionnels,  et 
autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est 
conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon moment. 
1.6. Un outil de dialogue et d’animation : 
o Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées : 
• Entre  le  gestionnaire  du  centre  de  responsabilité  et  ses  supérieurs 
hiérarchiques :  
Lors  des  comités  de  direction,  chaque  gestionnaire  rend  compte  des  résultats  atteints, 
les  commente  et  explique  les  causes  des  écarts.  Il  expose,  également,  les  mesures  
correctives  qu’il  a  adoptées  et  présente  les  résultats  qui  en  découleront.  De  sa  part,  la 
Direction  Générale  doit  veiller  à  la  cohérence  entre  les  actions  des  différents 
responsables en les orientant et peut même réviser les objectifs initiaux si elle juge qu’ils 
n’ont pas été bien définis. 
• Au sein de l’équipe :  
Le  tableau  de  bord  favorise  la  cohésion ;  il  focalise  l’attention  sur  les  facteurs  clés  de  la 
gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions  des membres 
de  l’équipe  et  l’établissement  d’un  lien  entre  les  efforts  de  chaque  membre  pour 
atteindre  l’objectif fixé. 
Le tableau de bord crée une culture de collaboration grâce à la confrontation des points 
de  vus.  En  outre,  il  situe  l’activité  du  point  de  vu  importance  et  contribution  dans 
l’ensemble. 
1.7. Un outil de motivation et de réactivité : 
Une entreprise est réactive si le personnel est engagé, pour qu’il le soit il faut le motiver. 
Ce sujet constitue une réelle préoccupation des managers, le tableau de bord vient pour 
y répondre. 
Pour  garder  une  réactivité  il  faut  tenir  des  réunions  entre  les  opérationnels  et  leurs 
responsables.  Les  idées  seront  confrontées  et  des  décisions  communes  seront  prises  et 
même des moyens supplémentaires peuvent être sollicités. 
Enfin, pour être conscient de l’importance d’un tableau de bord adapté à son activité, le 
responsable peut imaginer une gestion sans un tableau de bord adéquat, ceci clarifie les 
résultats négatifs liés à son absence. 
2. LES DERIVES CONSTATEES SUR LES TABLEAUX DE BORD : 
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des banques et des entreprises, parmi 
elles, nous citons: 
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
23 
 
2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel : 
Chaque  décideur  a  ses  propres  inquiétudes,  ses  propres  objectifs  et  sa  manière 
personnelle  d’aborder  le  pilotage,  c’est  en  fonction  de  ses  éléments,  qu’il  portera  son 
attention  sur  telle  ou  telle  information,  et  estimera  tel  indicateur  plus  pertinent  qu’un 
autre. C’est pour ces raisons que le tableau de bord est un instrument personnel destiné 
à  un  seul  responsable  et  ne  peut  être  utilisé  par  plusieurs  personnes  qui  suivent  des 
objectifs  différents  et  pilotent  des  activités  diverses.  Mais  dans  la  pratique,  le  tableau  
bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé par tous 
les services et à tous les niveaux hiérarchiques. 
2.2. Un tableau de bord  qui n’est pas purement financier : 
Il  ne  peut  exister  qu’un  seul  type  de  tableau  de  bord  qui  véhicule  particulièrement  des 
informations  financières  issues  du  système  comptable.  Ce  tableau  de  bord  est 
standardisé est répond à la fonction de reporting plus qu’à celle de tableau de bord. 
2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’informations : 
Ce fait va se répercuter négativement sur la pertinence des indicateurs, qui doit assurer 
la  conduite  du  système  dans  de  bonnes  conditions.  Le  tableau  de  bord  doit  avoir  un 
contenu  synoptique  et  agrégé,  cette  qualité  est  indispensable  à  la  réussite  de  son 
efficacité.  
Quelques  managers  privilégient  l’exhaustivité  de  l’information  au  détriment  de  sa 
pertinence, ils utilisent un tableau de bord encyclopédique. Ce dernier est surchargé de 
données  financières  et  non  financières  et  ne  permet  par  conséquent,  la  focalisation  de 
l’attention sur les facteurs essentiels pour la gestion. 
2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires : 
Le  tableau  de  bord  est,  parfois,  conçu  sans  la  collaboration  de  toutes  les  parties 
concernées et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs 
non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant 
pas partie de l’équipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer 
comme  un  outil  de  contrôle,  au  sens  de    surveillance‐sanction,  au  lieu  de  le  considérer 
comme un instrument de pilotage. 
2.5. Un  tableau  de  bord  qui  est  considéré  comme  reporting  ou  qui  est  assimilé  à  un 
système d’information opérationnel : 
• Comme il a été présenté précédemment, le tableau de bord et le reporting n’ont 
pas le même champ d’application dans la banque ; 
• Le système d’information opérationnel a pour mission de diffuser les informations 
pour faire fonctionner le service. 
2.6. Un tableau de bord qui est statique : 
Une  des  caractéristiques  du  tableau  de  bord  est  qu’il  ne  doit  pas  être  un  outil  statique, 
mais plutôt, un outil dynamique sensé traduire l’état du système piloté et devant refléter 
le comportement de la banque. Cette dernière, subit une partie des changements de son 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
24 
 
environnement. Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son 
activité  aux  nouvelles  contraintes  et  c’est  au  tableau  de  bord  d’exprimer  ces 
changements.  Mais  généralement  le  tableau  de  bord  reste  figé  pendant  des  années  ne 
faisant  l’objet  d’aucun  changement  ou  amélioration  et  ne  représente  plus  l’état  du 
système,  pire  encore,  il  donne  une  vision  erronée  de  celui‐ci  provoquant,  ainsi,  des 
erreurs en termes d’appréciation des situations et de prise de décisions. 
2.7. Un  tableau  de  bord  n’est  pas  un  outil  de  contrôle  au  sens  surveillance  et 
sanction : 
Le  tableau  de  bord  est  utilisé  dans  plusieurs  cas,  uniquement,  pour  contrôler  l’activité 
des subalternes au lieu qu’il soit orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et 
la prise de décision. La fonction reporting est alors prépondérante au détriment de celle 
d’aide au pilotage. 
3. LIMITES DU TABLEAU DE BORD : 
3.1. La perte de précision : 
Dans  les  structures  pyramidales,  les  centres  de  responsabilité  sont  situés  dans  la  partie 
haute, ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque. 
Avant  d’arriver  au  centre  de  décision,  l’information  du  terrain  subit  une  série 
d’agrégations  successives  effectuées  par  chaque  niveau  hiérarchique  de  la  pyramide. 
Ainsi,  le  décideur    dispose  d’une  information  globale,  dépourvue  de  détails,  présentée 
généralement sous forme  de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée 
et n’est pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision 
dépassant le simple constat. 
De  même,  en  descendant  la  pyramide,  les  décisions  stratégiques  risquent  d’être 
déformées  ou  mal  interprétées  par  les  intermédiaires,  et  arriver  à  destination  porteuse 
d’une autre idée. 
3.2. La mesure en temps différé : 
En  général,  le  décideur  se  trouve  en  décalage  avec  le  rythme  d’évolution  du  système : 
Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la 
banque  et  au  contrôle  d’activité  de  type  reporting,  et  que  la  publication  des  résultats 
s’effectue périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas 
d’évolutions imprévues. 
3.3. L’incomplétude de la mesure : 
Le système de tableau de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, il 
est  souvent  basé  sur  les  systèmes  comptables  et  financiers,  et  de  nombreuses 
informations  essentielles  pour  le  pilotage  des  entités  ne  sont  pas  traitées  par  ces 
systèmes  (informations  qualitatives  telle  la  satisfaction  des  clients,  information  sur 
l’environnement  de  la  banque  et  ses  concurrents  pour  appliquer  des  méthodes  tel  le 
benchmarking …etc.). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de 
la banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
25 
 
et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce 
retard peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives adéquats n’ont pas été 
prises à temps. 
3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information : 
Chaque  responsable  a  ses  propres  préoccupations  et  ses  propres  objectifs ;  ceux‐ci  ne 
sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience, 
et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires. 
Une  information  pertinente  universelle  n’existe  pas.  Et  partir  d’une  présentation 
standard de l’information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un 
tableau  de  bord  doit  être  personnalisé,  c'est‐à‐dire  adapté  aux  objectifs  poursuivis,  à  la 
personnalité et aux attentes du responsable concerné. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord
26 
 
 
 
 
Conclusion
 
 
 
Dans  la  première  partie  de  se  chapitre  nous  avons  défini  le  tableau  de  bord  de  gestion 
comme  étant  l’outil  privilégié  d’un  système  de  contrôle.  Nous  avons  détaillé  ses 
caractéristiques et ses formes de présentation. 
Dans  la  deuxième  section  nous  avons  essayé  d’abord  de  mettre  la  lumière  sur  les 
différences qui existent entre le tableau de bord d’une part et la comptabilité générale, 
le  reporting  et  le  Management  Information  System  d’autre  part.  Ensuite  nous  avons 
essayé  de présenter les fonctions du tableau de bord.  
Mais  nous  devons    mettre    l’accent  sur  certaines  pratiques  souvent  appelées  « tableau 
de bord », qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux. 
• Le  tableau  de  bord  financier :  C’est  un  outil,  essentiellement  de  contrôle  et  de 
constatation  a  posteriori.  Il  est  fondé  sur  des  données  principalement  financières  et 
alimenté, uniquement, par le circuit d’informations comptables. 
• Le  tableau  de  bord  puzzle :  il  fait  référence  à  la  situation  où  il  existe  une 
multitude  de  tableaux  de  bord  au  sein  de  la  banque.  Ces  tableaux  de  bord  sont  conçus 
par  les  entités  intéressées,  elles‐mêmes,  pour  des  fins  de  pilotage  de  leurs  activités  et 
revêtent un caractère très opérationnel.  
• Le tableau de bord de suivi budgétaire : ce type de tableau de bord contient des 
informations assez détaillées destinées au suivi d’une seule dimension de la performance 
du centre de responsabilité, à savoir les coûts.  
• Le  tableau  de  bord  encyclopédique :  c’est  un  tableau  de  bord  surchargé 
d’informations  pour  les  managers.  Il  contient  un  grand  nombre  d’indicateurs  financiers 
et  non  financiers  destinés  à  fournir  aux  responsables  le  plus  d’informations  sur  le 
système qu’ils dirigent.  
Dans le chapitre  suivant, nous allons  présenter la démarche à suivre  pour construire  un 
tableau de bord.  
 



Chapitre 2
 
La mise en œuvre et l’élaboration du
tableau de bord
 
Dans le chapitre précédent nous avons présenté les points essentiels du tableau de bord, 
constaté  que  c’est  un  outil  de  pilotage  de  la  performance  et  prouvé  qu’il  était 
indispensable à la gestion de la banque.  
Mais  un  tableau  de  bord  efficace  est  un  tableau  conçu  dans  les  meilleures  conditions, 
pour cela son élaboration doit suivre une méthodologie très rigoureuse et répondre à un 
certain nombre de règles. 
Cependant,  la  mise  en  place  du  tableau  de  bord  au  sein  d’une  banque  nécessite  un 
certain nombre de préalables, pour assurer sa cohérence avec le système, à savoir : 
• Définition  d’une  structure  organisationnelle  qui  permet  de  cibler  le  responsable 
concerné ; 
• Déterminer les objectifs de la banque ; 
• Déterminer la périodicité du tableau de bord. 
Pour ce faire, ce chapitre sera organisé en deux sections : 
SECTION 1 : Conditions Préalables De Mise En Place D’un Tableau De Bord 
SECTION 2 : Elaboration Et Conception D’un Tableau De Bord 
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
28

SECTION  1 :  CONDITIONS  PREALABLES  DE  MISE  EN  PLACE  D’UN 
TABLEAU DE BORD 
 
1. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE : 
Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite 
d’arrêter  la  liste  des  gestionnaires,  du  pouvoir  qui  leur  a  été  délégué,  des  moyens  qui 
leur sont alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une 
structure d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord.  
L’organisation  de  la  banque  peut  être  faite  selon  des  approches  complémentaires  mais 
différentes, les plus répondus sont : 
• Approche par l’organigramme ; 
• Approche par les centres de responsabilité. 
1.1. Approche par l’organigramme : 
L’organigramme  peut  être  défini  comme  étant  une  représentation  schématique  de 
l’organisation  faisant  ressortir  les  différentes  activités  de  celle‐ci  et  les  rapports 
existants. On distingue, en général, deux types d’organigrammes dans les banques :  
1.1.1. L’organigramme hiérarchique : 
C’est  une  représentation  de  la  structure  d’une  organisation  qui  met  en  évidence  ses 
divers organes ainsi que leurs rapports respectifs.  
Il  doit  dons  préciser  chaque  département  de  la  banque  et  spécifier  toute  liaison  qui  les 
relie. 
L’organigramme hiérarchique permet de : 
o Isoler  les  responsabilités :  il  autorise  l’identification  de  chaque  responsable  et 
preneur  de  décision,  la  spécification  des  champs  d’action  de  toute  parie  et  détaille  les 
niveaux de responsabilités. 
Cette  étape  est  indispensable  pour  la  mise  en  place  d’un  système  de  pilotage  car  le 
tableau  de  bord  est  destiné  à  un  responsable  bien  spécifique  en  fonction  des  pouvoir 
dont il jouit. 
o Déceler  les  données  à  identifier :  il  est  indispensable  de  faire  la  distinction  entre 
information  pertinente  à  intégrer  dans  le  tableau  de  bord  et  information  inutile  à 
supprimer. 
La détection des données est nécessaire et l’organigramme hiérarchique doit permettre 
de déterminer l’information pertinente et qui concerne chaque responsable. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
29

o Déterminer  les  centres  de  profit  et  de  responsabilité :  l’organigramme 
hiérarchique  donne  le  fonctionnement  de  la  banque,  détermine  plus  clairement  ses 
centres qui ont pour tâche de combiner les notions frais, recettes et responsabilités. 
 En  réalité,  l’organigramme  hiérarchique  induit  une  lenteur  dans  la  transmission  de 
l’information d’un niveau à un autre et ne facilité pas les initiatives prises par les niveaux 
inférieurs qui doivent s’attacher aux décisions des supérieurs.  
1.1.2. L’organigramme fonctionnel : 
L’organisation  fonctionnelle  met  l’accent  sur  les  fonctions  de  la  banque  plutôt  que  sur 
son organisation.  
Les  fonctions  de  la  banque  diffèrent  de  celles  des  firmes  industrielles,  selon 
D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque : 
o La  fonction  d’exploitation :  exercée,  principalement,  par  les  agences,  elle  a  pour 
mission de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation client‐
banque ; 
o La  fonction  de  production :  l’objectif  assigné  à  cette  fonction  est  le  traitement 
administratif  des  opérations  initiées  par  l’exploitation.  Cela  englobe  la  tenue  des 
comptes  clients,  l’exécution  matérielle  des  opérations  relevant  de  l’exploitation, 
l’exécution des ordres de bourses, …etc ; 
o La  fonction  d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois 
secteurs : 
a. L’assistance idées A : études, marketing ; 
b. L’assistance moyens B: gestion personnel, entretien des immeubles, …etc ; 
c. L’assistance technique C : contentieux, trésorerie, …etc. 
Cette  organisation  permet  d’accroître  les  compétences  et  favorise  l’esprit  d’initiative. 
Mais,  elle  induit  une  dilution  des  responsabilités  et  rend  plus  difficile  la  résolution  de 
problèmes qui relèvent de plusieurs fonctions. 
 
 
 
 
 
 
 
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
30

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Direction générale 
Direction centrale 
Direction régionale 
Agences 
                    Assistance                             Production                                     Exploitation 
Les fonctions de la banque 
A B  C 
Les niveaux
hiérarchiques 
Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel

1.2. Approche  par les centres de responsabilité : 
Afin  de  maintenir  la  réactivité  et  améliorer  la  performance  organisationnelle,  la 
décentralisation  du  pouvoir  est  devenue  une  nécessité.  Cette  décentralisation  s’opère 
par  l’identification  de  centres  de  responsabilité  dotés  d’une  marge  de  manœuvre.  Ce 
n’est  qu’après  la  détermination  de  cette  dernière  que  les  outils  du  contrôle  de  gestion 
peuvent assurer leur fonction. 
Selon  ROUACH.M  et  NAULLEAU.G,  un  centre  de  responsabilité  est « une  entité  de 
gestion disposant : 
• D’une  allocation  de  ressources  et  des  niveaux  d’objectifs  dans  le  cadre  du  plan 
opérationnel et du budget ; 
• D’un  système  de  pilotage  de  sa  gestion  lui  permettant  de  rendre  compte 
(reporting,  tableau  de  bord)  de  l’utilisation  de  ses  ressources  et  de  l’état  de  ses 
réalisations par rapport à ses objectifs propres » 
Dans  le  domaine  bancaire,  les  praticiens  distinguent  trois  familles  de  centres  selon  le 
niveau de délégation accordé  sur les flux financiers : centres de coût, centre de revenus 
et centre de profits.  
                                                           
1
 S. De COUSERGUES, Geston De La Banque, Dunod, 3
ème
 éditon, Paris, 1998, p120. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
31

Le tableau suivant présente chaque type de centre et les flux financiers délégués par ces 
centres : 
Flux financiers délégués  Types de centres 
Coûts  Revenus/ niveau 
d’activité 
Tarification / marges 
”       Centre de coût 
”   ”     Centre de revenus
”   ”   ”   Centre de profit 
Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité
1
 
1.2.1. Les centres de coûts : 
C’est  une  entité  qui  n’engendre  que  des  coûts.  Sa  délégation  porte  sur  les  charges 
engagées  pour  la  mise  à  disposition  d’un  produit  ou  d’une  prestation  et  sur  les  charges 
de fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau 
de ses charges, d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses 
de  manière  à  réaliser  ses  engagements.  Selon  les  missions  et  les  indicateurs  de 
performance, nous distinguons trois catégories de centres de coûts : 
o Les  centres  opérationnels :  appelés,  également,  centre  de  coûts  productifs, 
réalisent  des  prestations  répétitives  dont  le  mode  opératoire  est  formalisé.  Le 
responsable  d’un  centre  opérationnel  a  pour  mission  d’agencer  les  ressources  de  la 
manière  la  plus  efficiente  pour  réaliser  le  niveau  d’activité  défini  par  les  centres 
utilisateurs. 
Au  niveau  de  la  banque,  les  centres  opérationnels  correspondent  aux  centres  de 
traitement  des  chèques,  d’ordre  de  bourses,  d’opérations  sur  titres,  de  gestion  des 
dossiers de crédits, etc. 
La  principale  caractéristique  de  ces  centres  est  qu’ils  permettent  d’identifier  et  de 
mesurer, aisément, les prestations fournies, ce qui offre la possibilité de mettre en place 
un  système  de  facturation  interne  des  prestations  fournies  par  les  centres  de  coûts 
opérationnels pour le compte des centres destinataires.  
o Les  centres  de  support :  l’éventail  des  activités  des  centres  de  support,  souvent 
identifiés  comme  centre  de  services  généraux,  est  diversifié  et  les  modes  opératoires 
sont,  généralement,  complexes.  Les  prestations  fournies  ne  sont  pas  répétitives  car  ils 
                                                           
1
 M. ROUACH ; G. NAULLEAU, Controle De Gestion Bancaire Et Financier, Banque éditeur, 4
ème
 édition, Paris, 
2006, P 39. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
32

répondent  à  des  demandes  ponctuelles  ou  spécifiques  des  centres  destinataires.  Ces 
centres  correspondent  aux  services  du  type :  études  et  développement,  informatique, 
maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,… etc. 
La  mission  du  responsable  du  centre  est  de  s’assurer,  en  permanence,  de  la  pertinence 
de ses activités et leur cadrage dans le budget de fonctionnement.  
o Les  centres  de  structure :  ce  sont  des  entités  de  coûts  exclusifs.  Ils  assurent  des 
missions générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations 
qu’ils  fournissent  ne  sont  ni  répétitives,  ni  systématiquement  identifiables.  Ce  sont  des 
activités  de  Direction  Générale,  d’Audit,  de  Contrôle  de  Gestion,  de  Gestion  des 
ressources  humaines,…  etc.  Par  rapport  aux  centres  de  coûts  opérationnels  et  de 
support,  les  prestations  des  centres  de  structure  ne  dépendent  pas  des  demandes  des 
centres  destinataires ;  c’est  plutôt  les  responsables  des  centres  de  structure  et,  en 
particulier, la Direction Générale, qui statuent sur l’opportunité des missions poursuivies 
par les autres centres. 
1.2.2. Les centres de revenus : 
La  délégation  porte  sur  les  charges  et  le  niveau  d’activité.  Le  responsable  du  centre  n’a 
pas  de  délégation  pour  la  négociation  des  conditions  de  commercialisation  (tarification 
et les conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant 
le  budget  de  fonctionnement.  Il  s’agit  d’agences  n’ayant  pas  de  délégation  sur  les 
conditions de négociation commerciale. 
1.2.3. Les centres de profit  
La  délégation  accordée  au  centre  de  profit  comporte  un  élément  supplémentaire  par 
rapport au centre de revenu qui est les conditions de négociation commerciale telles : le 
prix, conditions de paiement, …etc. Le responsable du centre a pour mission de dégager 
une  marge  ou  un  niveau  de  profitabilité  en  s’assurant  de  l’utilisation  efficiente  des 
ressources  allouées  au  centre.  Il  aura  à  arbitrer  entre  des  niveaux  de  capacité d’activité 
et des niveaux de charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et 
aux services de gestion de trésorerie. Leur résultat s’exprime en termes de rentabilité. 
 
 
 
 
 
 
 
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
33

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Direction Générale 
(a) 
Communication 
(b) 
Contrôle de 
Gestion (b) 
Inspection (b) 
Ressources 
Humaines (b) 
Gestion Actif‐
Passif (b) 
Agence A (d) 
Agence B (d) 
Marché des 
Particuliers (b) 
D. du Réseau (b) 
D. de l’Exploitation
(a) 
D. des 
Engagements (a) 
Traitement des 
Opération sur 
Titres (c)
D. des Marchés de 
Capitaux (a) 
Contrôle de 
Gestion 
D. Administration 
(a) 
A : centre de structure 
B : centre de support 
D : centre de profit 
C : centre opérationnel 
D. Marketing (a) 
Marché des 
Professionnels (b) 
Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque
1
 
2. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA BANQUE : 
Objectif signifie accéder à une finalité. Une décision n’est objectif que si elle est réfléchie 
et  choisie  en  termes  précis.  Décider  de  faire  mieux    ne  devient  un  objectif  acceptable 
qu’à partir du moment où on peut dire de combien, avec quoi et quand.  
 
 
                                                           
1
 S. DE COUSSERGUE, Geston De La Banque, Dunod, 3
ème
 éditon, Paris, 1998, p122. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
34

2.1. Les types de décisions : 
• Les  décisions  opératoires : ce sont les décisions prises par les opérationnels pour 
assurer  le  bon  déroulement  de  leur  tâche,  ces  décisions  sont  appelées  des 
microdécisions ; 
• Les  décisions  managériales :  elle  nécessite  une  intervention  plus  importante  est 
l’implication du décideur, elle comporte plus de risque que la première. nous distinguons 
de types : 
o Les  décisions  de  coordination :  elles  jouent  le  rôle  d’encadrement    des  décisions 
opératoires et sont de nature journalière ; 
o Les  décisions  d’exception :  elles  interviennent  de  manière  imprévisible  pour 
répondre à des besoins ponctuelles et sont sans incidence sur l’ensemble stratégique ;  
• Les décisions stratégiques : elle implique le décideur et conditionnent l’avenir de 
la  banque.  Elles  ont  souvent  un  horizon  d’actions  plus  large  que  les  deux  types 
précédents ; 
2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif : 
• Borné : un   objectif doit s’exprimer dans une  dimension  de temps finie, l’objectif 
local à une durée de réalisation inférieure à celle de l’objectif global ;  
• Mesurable  :  un    objectif  doit  s’exprimer  en  une  unité  mesurable,  il  n’y  a  aucune 
obligation  dans  le  choix  de  l’unité,  il  revient  aux  décideurs  de  choisirent  celle  qui 
correspond le mieux à l’objectif et qui garantie le bon contrôle de la performance ; 
• Accessible  :  les  acteurs  disposent  des  moyens  nécessaires,  un  objectif  ne  peut 
être choisi si les moyens de son obtention ne peuvent être réunis, même si sa pertinence 
et sa nécessité sont prouvées ; 
• Réaliste  :  la  méthode  d’accès  est  réaliste,  il  faut  que  les  actions  successives 
envisagées soient réalistes, il ne suffit de supposer des théories sur la mise en place sans 
s’assure sur la méthode d’accès ; 
• Fédérateur  :  un  objectif  recueille  l’adhésion  des  décideurs,  le  choix  d’un  objectif 
doit  réunir  les  décideurs,  et  être  compris  de  tous  car  l’efficacité  globale  en  est 
directement conséquente ;   
• Constructif  :  un  objectif  local  contribue  à  l’objectif  global,  chaque  objectif  local 
doit  converger  vers  l’objectif  global.  Le  but  est  d’aller  dans  le  sens  de  la  finalité  de  la 
banque ; 
2.3. La sélection de l’objectif : 
La  présence  de  tous  les  acteurs  concernés  à  la  réunion  de  travail  est  primordiale,  car  le 
choix des objectifs se déroule dans une dimension participative.  

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
35

Selon  la  méthode  de  M.  A.  FERNANDZ  présentée  dans  son  ouvrage,  les  participants 
proposent  une  liste  d’objectifs  potentiels,  ces  derniers  sont  ventilés  dans  une  grille  qui 
permet de vérifier et trier les objectifs.  
Pour  chaque  objectif,  chaque  critère  (présenté  ci‐dessus)  sera  noté  de  0  à  3,  cete 
échelle  est  choisie  pour  éviter  la  position  de  refuge  du  ni  oui,  ni  non.  La  notation  peut 
suivre  deux    façons  différentes :  soit  une  note  commune  est  attribuée,  soit,  chaque 
participant  note  selon  son  sentiment,  puis  toutes  les  notes  sont  additionnées  par 
critères. Pour ce second cas la métrique et la durée seront étudiées en commun.   
3. LE SYSTEME D’INFORMATION : 
Toute  organisation  dispose  d'un  système  d'information  d'une  forme  ou  d'une  autre.  Un 
grand  nombre  d'entre  elles  peuvent  considérer  qu'un  système  élémentaire  leur  suffit  − 
par  exemple  un  système  de  comptabilité  manuel  qui  produit  des  rapports  avec  un 
décalage de trois mois.  
À  quoi  bon  consacrer  une  somme  énorme  d'efforts  et  d'argent  pour  améliorer  un 
système d'information ?  
Parce  que,  pour  fonctionner  de  manière  efficace  et  économique,  une  institution  doit 
disposer d'informations de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources que 
ses  informations  seront  bonnes.  Dans  un  environnement  concurrentiel,  l'institution  qui 
détient de meilleures informations dispose d'un net avantage. 
3.1. L’information : 
3.1.1. Définition de l’information : 
Toute organisation gère quatre catégories de ressources : 
• Le personnel ; 
• Les biens matériels de l’entreprise ; 
• Les ressources financières ; 
• L’information. 
L’information  est  une  ressource  stratégique.  Elle  permet  l’harmonisation  entre  les 
différents services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités. 
Selon  DAVIS,  « l’information  représente  les  données  transformées  sous  une  forme 
significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle(ou perçue) pour ses 
décisions et ses actions. » 
De cette définition, nous relevons deux points essentiels : 
• Une  donnée  ne  devient  information  que  si  elle  a  une  signification  pour  la 
personne qui la consulte ; 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
36

• La  signification  des  données  change  d’une  personne  à  une  autre :  elle  peut  être 
nulle  ou  avoir  une  grande  importance ;  cela  implique  que  la  valeur  de  l’information  est 
relative, selon l’intérêt que lui porte chaque individu. 
3.1.2. Les caractères de l’information : 
Quand  nous  évoquons  l’information,  nous  ne  pouvons  faire  abstraction  des  quatre 
caractères qui la distinguent : 
• Un  caractère  de  forme :  il  s’agit  de  la  quantité,  la  compréhension,  la  pertinence, 
la fiabilité ; 
• Un  caractère  de  délai :  la  data  d’obtention  de  l’information,  la  durée  de  vie,  la 
vitesse d’accès à cette information ; 
• Un  caractère  de  lieu :  le  mode  technique  d’utilisation,  les  conditions  juridique 
d’accès ; 
• Un caractère de contenu : ce sont :  
o Le contenu sélectif : ce que nous retenons de l’information ; 
o Le contenu structurel : la décomposition ou la construction ; 
o Le contenu métrique : le degré de précision. 
3.1.3. Caractéristiques de l’information : 
L’information est d’autant plus importante et utile à un gestionnaire si elle répond à un 
certain nombre de caractéristiques : 
• Précise :  elle  se  rapporte  sur  les  segments  stratégiques  et  vise  à  répondre  à  un 
besoin d’action précis, elle doit éviter tout mal entendu ; 
• Fiable  et  de  qualité :  l’information  doit  être  fiable  pour  une  bonne  prise  de 
décision et sa qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ; 
• Actuelle  et  ponctuelle :  l’intérêt  d’une  information  est  limité  dans  le  temps ;  ne 
pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ; 
• Complète :  elle  doit  fournir  tous  les  éléments  nécessaires  pour  une  prise  de 
décision fondée ; 
• Pertinente :  sa  pertinence  dépend  du  degré  de  son  adaptabilité  au  problème 
posé. Il faut qu’elle contienne les éléments permettant de résoudre le problème ; 
• Accessible :  l’accessibilité  ne  se  limite  pas,  uniquement,  à  la  possibilité 
d’obtention  de  l’information,  mais  également,  la  possibilité  de  son  traitement  en  cas 
d’abondance. 
3.2. Le système d’information : 
3.2.1. Définition du système d’information : 
Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées 
pour saisir  des données brutes, les transformer  en information utilisable et transmettre 
cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
37

Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne 
sert  pas  uniquement  à  effectuer  des  calculs.  La  gestion  de  l'information  a  pour  but 
essentiel  et  primordial  de  permettre  à  diverses  personnes  de  communiquer  au  sujet 
d'événements qui touchent au travail de leur organisation. 
Nous distinguons dans la définition d'un système d'information de gestion entre données 
et informations. Les données sont des faits qui n'ont pas encore été traités et dont on ne 
peut, à ce stade, tirer aucun enseignement. 
3.2.2. Les fonctions du système d’information : 
• La  connexion :  il  permet  de  prévoir  l’information  circulante,  cela  relève  d’une 
mise en place de réseaux de communication. Ces canaux doivent être suffisants, variés et 
ouverts à toute saisie opérationnelle à tout instant ; 
• Entrée, acquisition et mémorisation des données : cela correspond à la saisie des 
données,  l’enregistrement  sur  des  bases  et  en  mémoires,  le  stockage  de  l’information 
doit se faire e façon organisée pour faciliter l’utilisation des données ; 
• Le  filtrage  et  traitement :  le  filtrage  a  un  caractère  subjectif  car  il  répond  à  la 
demande  du  récepteur,  le  système  procède  à  un  classement  des  données  selon  la 
spécification  décidées  ultérieurement,  mais  cette  compression  ne  doit  pas  induire  une 
perte de données.  
Le système d’information procède à un traitement des données, il s’agit d’opérations de 
calcul, comparaison et récupération ; 
• Diffusion  et  sortie :  grâce  à  la  mémorisation,  le  stockage  et  le  traitement, 
l’information est communiquée par plusieurs moyens. 
Pour que l’émission soit significative et communicante pour son récepteur, l’organisation 
doit disposer de canaux d’émission externes et interne accessibles. 
3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information : 
Après traitement et stockage des données, le système d’information permet d’alimenter 
le  tableau de  bord  en  données  nécessaires,  mais  pour  réaliser  sa mission,  il  faut  que  ce 
fournisseur d’informations soit fiable et qu’il   réponde à des critères de qualité :  
• Synthétique et complet : disposer d’une masse importante d’informations ne fera 
que noyer le gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela, 
le  système  d’information  doit  présenter  des  informations  synthétiques  et  en  nombre 
réduit  mais  qui  permettent  de  donner  une  idée  claire  et  globale  de  l’activité  de  l’entité 
de gestion ; 
• Cohérent :  d’un  côté,  le  système  d’information  doit  présenter  des  informations 
cohérentes  et  de  l’autre  côté,  il  doit  épouser  le  type  d’organisation  de  l’entreprise  en 
s’adaptant à sa taille, sa nature et sa structure ; 
• Indispensable  à  chaque  échelon  de  responsabilité :  il  ne  doit  fournir  aux 
responsables des différents niveaux de la ligne hiérarchique que les informations qui leur 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
38

sont  utiles  et  indispensables  pour  la  gestion  de  leurs  unités  et  la  prise  de  décision 
appropriée ;     
• Fournisseur  de  données  rapides  et  fiables :  nous  avons  vu  que  la  valeur  de 
l’information  est  relative.  D’un  côté,  elle  est  limitée  dans  le  temps,   ce  qui  fait  que    le 
système  d’information  doit  fournir  les  informations,  rapidement,  et  de  l’autre  côté,  elle 
doit être fiable pour minimiser le risque d’erreurs ou l’annuler ; 
• Evolutif  et  contrôlé :  il  doit  suivre  l’évolution  de  l’organisation  et  s’adapter  aux 
changements  qui  l’affectent  tout  au  long  de  son  existence.  Il  doit  être,  également, 
contrôlé par le suivi des éléments suivants : 
o La  pertinence :  est‐  ce  qu’il  répond  aux  besoins  de  l’organisation  en  matière 
d’information ? 
o Adéquation du système aux besoins ; 
o Fiabilité des informations fournies et minimisation de la marge d’erreur ; 
o Efficacité : selon le rapport qualité du système / coût. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
39

SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD 
 
1. LES PRINCIPES DE CONCEPTION : 
1.1. Une cohérence avec l’organigramme : 
Un principe important à prendre en considération lors de la conception d’un tableau de 
bord, est la conformité à l’organigramme de l’organisation. 
Cela  induit  un  mécanisme  de  délégation  de  pouvoir  qui  fait  que  chaque  responsable  se 
voit  déléguer,  par  le  niveau  hiérarchique  supérieur,  un  pouvoir  associé  d’objectifs 
négociés  et,  délègue  lui‐même  au  niveau  inférieur,  une  partie  de  son  pouvoir.  Cela 
engendre trois flux de communication : 
• Un  flux  descendant  venant  du  niveau  hiérarchique  supérieur  vers  le  niveau 
inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés; 
• Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ; 
• Un  flux  ascendant  venant  du  niveau  inférieur  pour  rendre  compte  au  niveau 
supérieur. 
En  épousant  la  structure  de  la  banque,  le  système  de  tableaux  de  bord  aura  une 
cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où: 
o Chaque responsable aura son tableau de bord ; 
o Chaque  tableau  de  bord  aura  une  ligne  de  totalisation  des  résultats  qui  devrait 
figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ; 
o Chaque  tableau  de  bord  d’un  même  niveau  hiérarchique  doit  avoir  la  même 
structure pour permettre l’agrégation des données ; 
o L’empilage  des  informations  des  tableaux  de  bord  devra  respecter  la  ligne 
hiérarchique. 
1.2. Un contenu synoptique et agrégé : 
Le  tableau  de  bord  se  veut  un  outil  d’agrégation  synoptique.  Néanmoins,  ces  deux 
qualités  ne  sont  pas  faciles  à  satisfaire.  Agrégation  signifie  automatiquement  synthèse, 
mais  une  synthèse  trop  simplifiée  ne  pourra  pas  rendre  compte  au  responsable  des 
fluctuations  réelles,  et  une  synthèse  trop  importante  ou  trop  riche  le  submergera  de 
détails inutiles. 
En  outre,  parmi  la  panoplie  d’informations  dont  dispose  le  responsable,  il  faut 
sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et, déterminer les 
indicateurs  pertinents  par  rapport  au  champ  d’action  et  à  la  nature  de  la  délégation  du 
destinataire de l’outil. 
En  fin,  les  informations  portées  dans  un  tableaux  de  bord  doivent  être  agrégées  pour 
facilité la remontée de l’information à un niveau hiérarchique supérieur, et être exploiter 
dans la construction d’un autre indicateur à un échelon supérieur. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
40

Les tableaux de bord doivent être idéalement construits en observant le principe gigogne 
d’emboitement. 
1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission : 
La  construction  de  tableau  de  bord  avec  une  information  de  qualité  n’est  pas  tout,  il 
s’agit de conjuguer avec des paramètres, d’adaptation au changement et de rapidité de 
l’obtention de l’information et de sa diffusion.  
Les  Anglo‐saxons  utilisent  le  terme  « Flash »  pour  désigner  cette  information  présentée 
dans  le  tableau  de  bord,  faisant  référence  à  la  rapidité  de  son  édition  et  de  sa  
transmission.  
Mais,  l’obtention  des  informations  requises,  dans  les  délais,  n’est  pas  un  pré‐requis ; 
alors réagir en temps opportun aux déviations de trajectoires et revenir sur la réalisation 
des  objectifs  est  basé  sur  une  information  disponible  au  détriment  d’une  information 
précise.  Pour  palier  à  ce  problème  il  est,  par  conséquent,  impératif  de  développer  les 
méthodes d’estimation et de prévision. 
2. Les Etapes De Conception : 
La conception d'un tableau de bord obéit à une méthodologie constituée de cinq étapes 
principales agencées comme suit : 
• L'établissement de l'organigramme de gestion ; 
• L’identification des variables d’action ; 
• Le choix des indicateurs pertinents ; 
• La collecte des informations ; 
• La mise en forme des tableaux de bord. 
2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion : 
Dans  la  construction  d’un  tableau  de  bord,  la  première  étape  est  l’établissement  de 
l’organigramme  de  gestion  qui  permet  d'établir  la  matrice  des  responsabilités. 
L’attribution  des  responsabilités  passe  par  une  réflexion,  pour  chaque  variable d’action, 
sur qui a le plus de maitrise et de pouvoir dans cette organisation.  
Dans  cette  phase,  suivant  une  démarche  interactive,  le  contrôleur  de  gestion  doit 
connaitre  et  rencontrer  tous  les  responsables  de  la  banque    dans  le  but  d'identifier  qui 
fait  quoi,  les  attributions  de  chacun,  les  moyens  d'action  ainsi  que  les  éventuelles 
délégations  d'autorité  successives  sans  omettre  la  délimitation  de  leur  pouvoir,  afin 
d’identifier les missions et les objectifs de chaque responsable.  
A  ce  sujet,  il  convient  d'insister  sur  un  danger:  la  mise  en  place  de  tableaux  de  bord 
risque  d'être  rejetée,  si  elle  n'est  pas    cohérente  avec  la  structure  en  place.  A  cet  effet, 
leur  cartographie  doit  épouser  l'organisation  existante  de  la  banque  et  s'adapter  aux 
changements qu'elle subit et non l’inverse. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
41

En revanche, La construction et le fonctionnement du système de tableaux de bord sont 
susceptibles  de  mettre  en  évidence  des  défauts  d'organisation  de  tout  ordre:  domaines 
d'activité  non  couverts  ou  au  contraire,  recouvrement  d'un  domaine  par  plusieurs 
centres.  Ces  défauts  donneront  naissance  à  des  décisions  de  modification  qui  seront 
canalisées et échelonnées de manière supportable par la banque. 
2.2. L’identification des variables d’action : 
Il  s'agit  de  la  phase  la  plus  délicate  dans  la  démarche  de  construction  des  tableaux  de 
bord. Le but de cette étape  est de définir les points clés que tout manager doit suivre de 
prés car leur évolution conditionne l'atteinte des objectifs. 
Ces variables d’action obéissent à deux caractéristiques : 
o Elles  sont  nécessairement  peu  nombreuses  pour  que  l’attention  et  l’action  du 
manager  soient  focalisées    sur  les  quelques  causes  qui  produisent  l'effet    le  plus 
important de manière à optimiser les résultats obtenus ; 
o Elles doivent être maitrisables pour le responsable, il doit être en mesure d’influer 
sur ces variables, lorsque ces points clés de gestion hors du champ du responsable, ils ne 
constituent plus de variables d’action. Ces variables d’action ont un caractère causal par 
rapport à l’objectif et se situent en amont de celui‐ci. 
Pour identifier ces variables d’action, il faut que le responsable se focalise sur celles qui 
présentent une forte volatilité ou une variation minime conditionnent le résultat.  
La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à: 
o Concentrer  l'attention  des  responsables  sur  l'essentiel  tout  en  conservant  la 
possibilité  de  détailler  chaque  élément  grâce  au  principe  gigogne  que  nous  détaillerons 
dans le chapitre III ; 
o Constituer des bases de références pour la réflexion et la décision; 
o Guider  la  construction  matérielle  des  tableaux  de  bord    et  qui  sera  ordonnée  en 
fonction des points clés ; 
2.3. Le choix des indicateurs pertinents : 
La réflexion, sur l'organigramme de gestion et les variables d’action, structure en amont 
le  choix  des  indicateurs  car,  elle  permet  de  mieux  cibler  les  informations  importantes 
pour  une  entité  donnée.  Nous  allons  présenter  dans  ce    qui  suit  la  définition  d'un 
indicateur, les critères de sa qualité, la typologie des indicateurs ainsi que la méthode de 
sélection des indicateurs. 
2.3.1. Définition : 
Un  indicateur  peut  être  défini  comme  « une  information,  ou  un  regroupement 
d’informations,  précis,  utile,  pertinent  pour  le  gestionnaire,  contribuant  à 
l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. » 
Nous distinguons de cette définition deux sortes d’indicateurs :  

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
42

o Les indicateurs simples qui sont le produit de l’observation ; 
o Les  indicateurs  composées  qui  sont  le  résultat  d’un  calcul,  ou  constitués  par  un 
rapprochement de plusieurs éléments. 
La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif 
ou  d'un  plan  d'actions.  Il  convient  cependant,  de  rappeler,  dès  maintenant,  qu'un 
indicateur est  toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la réalité dont 
il essaye de rendre compte est souvent, plus complexe. 
2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur : 
Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent être: 
• Fiable  et  fidèle :  il  est  fiable  lorsqu’il  donne  toujours  la  même  indication  s’il  est 
placé ou utilisé dans les mêmes conditions. Il est dit fidèle s’il reflète la réalité cela sous 
entend  qu’une  variation  minime  du  phénomène  se  traduit  par  le  même  variation  de 
l’indicateur ;   
• Clairs  et  simples  et  facilement  interprétable :  il  est  destiné  aux  responsables 
concernés, certaines formules complexes risques d’être mal interprétées ou rejetées s’ils 
ne sont pas compris par leurs utilisateurs.  
Il  est  parfois  préférable  de  remplacer  un  indicateur  complexe  par  plusieurs  indicateurs 
simples, il est plus synthétique mais lus difficile à interpréter ; 
• Pertinents : ils répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la 
stratégie de la banque car, le tableau de bord est orienté vers le suivi et la réalisation des 
objectifs et non le constat à posteriori, ses indicateurs doivent permettre de pendre des 
décisions correctives en cas de dérive et saisir des opportunités en temps voulu ; 
• Prospectifs  :  ils  alertent  les  décideurs  sur  l'émergence  d'un  problème  avant  que 
les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester. 
Les  indicateurs  retenus  dans  le  tableau  de  bord  doivent  être  modifiés  en  fonction  des 
problèmes et des plans à suivre ;   
• Accessibles  :  l'obtention  de  l'information  et  son  traitement  doivent  se  faire  à  un 
coût raisonnable et dans une durée acceptable ; 
• Ponctuels  :  ils  doivent  être  disponibles  au  moment  opportun.  Cela  dépend  en 
premier  lieu  de  la  performance  du  système  d'information  mis  en  place  au  niveau  de  la 
banque ; 
• Personnalisés et motivants : le choix des indicateurs doit se faire en concertation 
avec  les  responsables  concernés.  Il  est  important  que  ceux‐ci  s'approprient  les 
indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision ; 
• Lisible  en  nombre  réduit :  l’indicateur  doit  être  présenté  sous  une  forme  simple, 
facile  à  interpréter    mais  aussi  lisible.  On  entend  par  cela,  qu’une  évolution  ou  une 
dégradation soit mise en évidence très facilement. 
Il est recommandé généralement de doter le tableau de bord d’une dizaine d’indicateur 
pour éviter une surcharge en information ; 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
43

2.3.3. La typologie des indicateurs : 
Le contrôle de gestion à classé les indicateurs selon leur fonction, nous y distinguons : 
• Indicateur de résultat/ indicateur de progression : 
Un    indicateur  de  résultat  mesure,  à  posteriori,  le  résultat  final  de  l'action.  Il  permet  de 
constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression 
ou  de  suivi  jalonne  l'action,  en  mesure  la  progression  et  permet  de  réagir  avant  que  le 
résultat  ne  soit  consommé.  Il  révèle  les  évolutions  tendancielles  dans  les  processus  et 
fournit une capacité d'anticipation et de réaction à temps. 
• Indicateur de pilotage/indicateur de reporting : 
Un  indicateur  de  pilotage  sert  à  la  propre  gouverne  de  l'acteur  qui  le  suit  pour  l'aider  à 
piloter  son  activité.  Il  guide  l'action  en  cours,  et  ne  remonte  pas  nécessairement  aux 
niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre l'action en cours (indicateur 
de  suivi)  ou  à  contrôler  régulièrement  les  résultats  obtenus  (indicateur  de  résultat). 
Quant à l'indicateur de reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau 
hiérarchique  supérieur  de  la  performance  réalisée,  et  du  degré  d'atteinte  des  objectifs. 
C'est un outil de constat à posteriori. 
• Indicateur financier/ indicateur non financier : 
Certains  indicateurs  sont  élaborés  à  partir  de  données  comptables  et  financières. 
D'autres  par  contre,  sont  tirés  de  données  physico‐opérationnelles,  par  exemple:  le 
nombre  de  comptes  ouverts,  segmentation  de  la  clientèle,  etc.  Les  données  présentent 
l'avantage  de  se  situer  plus  prés  de  l'action  que  le  résultat  financier.  Il  n'est  donc,  pas 
toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité 
physique,  peuvent  être  connus  plutôt,  ce  qui  accélère  le  déclenchement    d'actions 
correctives. 
• Indicateur synthétique/ indicateur ciblé : 
Certains  indicateurs  sont  construits  à  partir  d’une  multitude  de  données  pour 
représenter,  de  façon  globale,  une  situation.  A  contrario,  les  indicateurs  ciblés  se 
focalisent  sur  des  aspects  bien  précis  de  la  performance  tels :  le  nombre  de  dossiers 
d’importation non apurés. 
2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents : 
La  collaboration  de  l’utilisateur  du  tableau  de  bord  et  le  chargé  de  sa  conception  est 
indispensable  dans  la  sélection  des  indicateurs,  il  faut  que  le  contrôleur  de  gestion 
participe  dès  le  début  pour  assurer  une  cohérence  du  système  et  garantir  une  bonne 
appréciation. 
La  sélection  des  indicateurs  obéit  à  une  règle  se  rapportant  à  la  limitation  du  nombre 
d'indicateurs  retenus.  En  effet,  les  travaux  de  G.A.Miller  (1963) 1  en  matière  de 
traitement de l'information démontrent qu'un homme aux capacités cognitives normales 
ne  peut  percevoir  simultanément  qu'un  nombre  limité  de  choses  (7+  2).  Cependant,  le 
chiffre généralement admis est de l'ordre de la dizaine. 
Les indicateurs du tableau de bord doivent : 
                                                           
1
 J.Y SAULO, Le Tableau De Bord Du Décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 22. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
44

o Répondre aux besoins d’information de chaque responsable selon sa fonction ; 
o Pouvoir être agréger facilement à tous niveau ; 
o Etre adapter à chaque service en respectent son organisation. 
Selon  M.  Gervais,  la  sélection  des  indicateurs  se  fait  au  travers  d'une  démarche 
présenter dans le schéma suivant : 
  Missions du centre de responsabilité 
 
 
Définition des points clés 
 
 
Recherche d’indicateurs ou 
informations permettent de cerner les 
points clés 
 
 
 
 
Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs
1
 
Choix des indicateurs les plus 
représentatifs
Dans  son  livre,  Michel  GERVAIS  a  déterminé  quatre  méthodologies  de  recherche  des 
indicateurs  de  gestion :  l’approche  système,  la  méthode  des  cartes  cognitives, 
l’apprentissage progressif des indicateurs et l’approche suivi de plan d’action. 
Celle  qui  est  la  plus  fréquente  et  adaptée  au  cas  de  la  banque  reste  la  première 
méthode. Nous allons tenter de la présenter : 
Tout  système  utilise  des  moyens  et  des  ressources    pour  obtenir  un  résultat.  Il  est 
influencé de l’extérieur par la réalisation des activités latérales et par l’environnement.  
Cette  approche  consiste  à  placer  des  indicateurs  aux  quatre  niveaux  repérés  (résultat, 
moyens  utilisés,  activités  latérales,  environnement)  pour  garder  la  maîtrise  de 
l’ensemble.   
o Un indicateur de résultat mesure (en volume et en valeur) le niveau de réalisation 
de la mission de chaque responsable ; 
o Un  indicateur  d’utilisation  des  moyens    peut  être  la  productivité  (rapport  entre 
les moyens utilisés et le nombre d’unité produites) ou la capacité de production (la part 
de la capacité de production effectivement utilisée) ; 
o Un  indicateur  de  convergence  est  bâti  avec  des  informations  concernant  les 
activités complémentaires ; 
o Un  indicateur  d’environnement  a  trait  aux  facteurs  externes  à  la  banque,  qui 
peuvent influencer le comportement des responsables. 
                                                           
1
 M. GERVAIS, Contrôle De Geston, 8
ème
 éditon, Economica, Paris, 2005, P 639 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
45

Nous pouvons représenter cette méthode par un schéma récapitulatif 
Activité 
Activités 
latérales 
(3) 
Environnement 
(4) 
Réalisation 
de la mission 
ou résultat 
(1) 
Moyens et
ressources 
(2) 
= Indicateur à mettre en place 
Sorties Entrée
Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système
1
 
 
2.4. Le choix d’un référentiel : 
Après  le  choix  des  indicateurs,  il  faut  ensuite  prévoir  leurs  références.  Un  indicateur 
chiffré  sans  une  base  de  comparaison  ne  sert  en  effet  à  rien,  car  il  est  impossible  de 
l’interpréter.  Un  chiffre  doit  toujours  être  accompagné  d’un  autre  qui  permet  au 
destinataire du tableau de bord de savoir si la situation est bonne ou non. 
Plusieurs sources de références peuvent être choisies parmi lesquelles on cite : 
• Le budget ou l’objectif fixé :  
C’est  la  meilleure  des  références  lorsque  le  budget  est  bien  fait,  car  il  indique  la  cible  à 
atteindre  compte  tenu  du  contexte  particulier  de  la  période  concernée  et  des  moyens 
dégagés. 
• Une  valeur passée :  
Deux références peuvent être prises : le résultat de la période passée (P‐1) ou celui de la 
période  correspondante  de  l’année  précédente  (NP‐1).ce  dernier  est  le  plus 
fréquemment retenu parce qu’il permet de supprimer l’effet de saisonnalité.   
• La concurrence ou la moyenne du marché :  
Car  la  compétitivité  de  la  banque  ne  réside  pas  dans  la  performance  absolue  de  la 
banque telle qu’on peut la lire dans le budget, mais dans sa performance relative.  
L’importance  de  cette  étape  ne  réside  pas  seulement  dans  la  pertinence  des  chiffres 
utilisés, mais encore dans le volume d’informations convoyé.  
2.5. La collecte des informations : 
Une  fois  les  indicateurs  retenus,  il  est  préférable  de  choisir  les  indicateurs  à  partir  des 
objectifs  et  l’approche  logique  de  l’analyse  de  l’activité,  sans  se  référer  immédiatement 
                                                           
1
M. GERVAIS, le contrôle de geston, 8
ème 
éditon, Economica, Paris, 2005, P 642.
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
46

aux  ressources  d’information.  En  choisissant  l’information  avant  l’indicateur,  le 
gestionnaire  se  trouve  entrain  de  formuler  des  indicateurs  à  partir  de  l’information 
requise,  ceci  va  traduire  des  indicateurs  hétérogènes  qui  ne  permettent  pas  le  suivi  de 
réalisation des missions et dont la synthèse serait impossible.  
Il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité informationnelle. Cela nous mène à définir, 
pour chaque indicateur:  
o Les sources d'information qui permettent de l'obtenir; 
o Le délai de production et sa fréquence; 
o L'algorithme  de  calcul  (la  formule  permettant  de  le  calculer  à  partir  de  données 
brutes, si nécessaire). 
Afin de collecter l'information nécessaire, il faut : 
En premier  lieu, en établir la liste. Le chargé du projet « tableau de  bord » doit dresser, 
dans un premier temps, l'inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs. 
En  deuxième  lieu,    les  responsables  des  services  concernés  doivent  vérifier  l'existence 
des données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité. 
En  troisième  lieu,  le  maître  d'œuvre  et  les  responsables  doivent  trouver  des  solutions 
pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes. 
En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel seront  
précisés la façon  de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et 
les sources de ces informations.  
2.6. La mise en forme des tableaux de bord : 
Cette  dernière  étape  de  la  construction  du  tableau  de  bord  consiste  en  la  présentation 
du document et la mise en perspective de l'information fournies sous une forme visuelle 
agréable  (graphique,  pictogramme).  Le  tableau  de  bord  ne  peut  être  conçu  comme  un 
instrument  standard,  sa  présentation  dépend  des  préoccupations  des  utilisateurs,  ces 
dernier ont des indépendances concernant : 
o Le choix des indicateurs ; 
o Les règles de constructions ; 
o La périodicité de révision ; 
Les  modalités  de  présentations  peuvent  porter  sur  la  forme  (la  présentation)  ou  sue  le 
contenu(le fond). Elles permettent, à son utilisateur, de les décoder plus facilement et de 
réagir plus vite. 
2.6.1. Personnaliser la présentation : 
La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son utilisateur et de 
ses préférences. Pour cela, il peut choisir: 
• La forme de présentation des indicateurs : tout décideur peut choisir la forme de 
présentation  qu'il  juge  la  plus  adéquate ;  là  où  certains  préfèrent  disposer  de  tableaux, 
d'autres préfèrent les graphiques ; 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
47

• Les caractéristiques des indicateurs : à savoir, la périodicité, le niveau de détail et 
la  base  de  comparaison  (avec  des  normes,  l’objectif  de  la  période  ou  le  réalisé  de  la 
période précédente); 
• Le  support  de  présentation  :  les  possibilités  offertes  actuellement,  par  l'outil 
informatique  permettent  d'avoir  des  tableaux  de  bord  sur  écran  et  fonctionnant  en 
temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier. 
2.6.2. Personnaliser le contenu : 
La  personnalisation  du  contenu  dépend  du  mode  de  gestion  employé  dans  la  banque, 
des  préoccupations  du  responsable  et  des  données  disponibles.  Afin  de  trouver  un 
équilibre  entre  ces  différents  aspects,  P.  Voyer
1
  distingue  entre  04  groupes 
d’indicateurs : 
• Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous les 
membres de l'établissement; 
• Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires; 
• Les  indicateurs  locaux  concernant,  en  particulier,  l'unité  du  responsable  et  qui 
représentent les objectifs à atteindre; 
• Les  indicateurs  individuels  choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il 
peut s'agir d'indicateurs développés par lui‐même et pour lesquels il possède des sources 
spécifiques d'informations. 
3. LA CONDUITE DU PROJET TABLEAU DE BORD : 
Une fois l’élaboration du tableau de bord est faite il y a lieu de lancer son  projet, de le 
mettre en œuvre et de l’intégrer dans le système dans un souci de le rendre fonctionnel.  
Le  projet  tableau  de  bord  réunis  des  éléments  qui  feront  son  succès  en  les  mettant  en 
cohérence : 
o La technologie ; 
o La structure de l’entreprise (le facteur organisationnel) ; 
o L’ensemble du personnel (le facteur humain). 
La  conduite  du  projet  adhère  à  des  étapes  précises  et  détaillés  qui  favorisent  la 
collaboration d’une équipe, et il se réalise selon le plan suivant :  
• Le lancement ; 
• Le test ; 
• L’utilisation et le suivi. 
 
 
 
                                                           
1
Gervais.M, Contrôle de geston, Economica, 8
ème
 éditon, Paris, 2005, p664. 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
48

3.1. Le lancement : 
Cette  étape  débute  par  l’initiation  du  projet,  cette  initiation  émane  de  la  Direction 
Générale  qui  identifiera  les  enjeux  et  fixera  les  objectifs  attendus  par  le  système 
(pilotage, motivation, contrôle).  
Le lancement nécessite la constitution d’une équipe qui sera composée, en général, d’un 
contrôleur  de  gestion  ou  consultant,  d’un  informaticien  et  des  principaux  cadres  et 
responsables qui utiliseront les tableaux de bord.  
Au cours de cette étape, le « maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter 
et qui relèvera de : 
o La définition des objectifs et de l’intérêt de l’outil dans la gestion de la banque ; 
o Les ressources et les moyens à mettre en œuvre ; 
o Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord ; 
o Les analyses à mener, à savoir, les délais prévisibles et la part de chacun dans ces 
analyses ; 
o Les  modalités  d’utilisation  de  l’outil  au  niveau  des  différents  centres  de 
responsabilité identifiés au niveau de la banque ; 
La  communication  au  sein  de  l’équipe  lors  des  ateliers  de  travail  permet  d’enrichir  le 
projet grâce aux entretiens et débats constructifs,  qui augmentent  la compréhension et 
l’acceptation future de l’outil. 
3.2. Le test : 
Avant de généraliser l’utilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il y lieu de 
passer par une étape de test qui permettra : 
o D’améliorer le fond et la forme des tableaux de bord; 
o De vérifier qu’il n’y a pas de problèmes pour leur alimentation en informations; 
o De se garantir de la fiabilité de l’outil face au suivi de l’activité ;  
o De s’assurer que les principes de conception de l’outil ont bien été respectés. 
o D’améliorer  la  présentation  du  document  selon  l’appréciation  et  les  suggestions 
des personnes impliquées ; 
Ce test peut se faire soit par une simulation réaliser à partir de données antérieures dont 
les  résultats  des  actions  sont  connus,  soit  par  l’utilisation  de  données  récentes  mais  en 
introduisant des valeurs approximatives. 
Cependant,  ce  projet  peut  être  retardé  à  cause  de  quelques  raisons,  un  manque  de 
responsabilité des opérateurs, le tableau de bord qui n’est pas utilisé pour le dialogue de 
gestion ou même un tableau de bord qui n’évolue pas.  
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
49

3.3. L’utilisation et le suivi : 
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une chose facile 
pour  les  différents  responsables  de  la  banque.  Plusieurs  problèmes  peuvent  se  poser, 
spécialement les premières semaines de l’intégration des tableaux de bord, et constituer 
un obstacle pour la poursuite du projet. 
Pour  suivre  le  projet,  il  ya  lieu  de  sélectionner  des  indicateurs  pour  le  tableau  de  bord, 
par  exemple,  la  fréquence  de  parution,  le  pourcentage  de  managers  utilisant  le  tableau 
de bord de leur activité, le pourcentage de nouveaux indicateurs introduits. 
Afin  de  valider  le  tableau  de  bord,  il  revient  au  contrôleur  de  gestion  de  s’assurer  de  la 
pertinence des indicateurs et de la capacité des utilisateurs à élaborer des plans d’action. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
50

 
 
 
Conclusion
 
 
 
Le  but  recherché  par  ce  chapitre  est  la  conception  d’un  tableau  de  bord  servant  au 
pilotage de gestion et à la prévision.  
Nous  avons  montré  que  l’élaboration  du  tableau  de  bord  exige  un  travail  important 
portant sur la mise au point d’indicateurs pertinents et sur la présentation des données. 
La structure organisationnelle, la détermination des objectifs de la banque et le système 
d’information  sont  des  préalables  nécessaires    pour  la  mise  en  œuvre  de  l’outil  tableau 
de bord. Ses points ont été détaillés dans la première section. 
Dans  la  deuxième  section  nous  avons  d’abord  expliqué  les  principes  de  conception  du 
tableau de bord qui sont : 
• La cohérence avec l’organigramme de la banque ; 
• un contenue synoptique et agrégé ; 
• la rapidité d’élaboration et de transmission.  
Ensuite, nous avons cité et expliqué les étapes de conception du tableau de bord, et qui 
doivent  être  suivi  rigoureusement  pour  mettre  en  œuvre  un  outil  qui  contribue  à 
l’amélioration de la gestion de la banque. 
La conception du tableau de bord n’est pas tout son exploitation est aussi importante. Le 
prochain chapitre est consacré à l’exploitation du tableau de bord pour le pilotage. 
 


Chapitre 3
 
L’exploitation du tableau de bord
 
 
L’achèvement  des  étapes  de  construction,  qui  demandent  une  forte  implication  des 
responsables, n’indique  pas la fin du projet tableau de bord. Ces étapes sont suivies par 
un long processus d’exploitation.   
Le  processus  d’exploitation  consiste  à  intégrer  le  système  dans  l’organisation,  de  créer 
une réactivité autour de lui, de le préparer pour l’action, d’optimiser son exploitation et 
d’animer  son  utilisation  par  des  dialogues  et  des  réunions  périodiques  entre  les 
différents responsables.  
Cependant, il n’est pas facile d’intégrer un ensemble de tableaux de bord destinés à des 
responsables  de  niveaux  hiérarchiques  différents  en  un  système  cohérent  et  efficace. 
Pour  cette  raison,  il  est  nécessaire  d’analyser  le  processus  délégataire  et  la  logique 
d’emboîtement  des  tableaux  de  bord,  de  mettre  en  place  un  système  garantissant 
l’alimentation  en  information  de  gestion  et  d’éviter  d’éventuels  risques  liés  à  son 
implantation. 
Pour répondre à  ses éléments ce troisième chapitre sera présenté comme suit : 
SECTION UNE : Organisation Du Système De Tableau De Bord 
SECTION DEUX : L’utilisation Et L’exploitation Du Tableau De Bord 
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
52 
 
SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD 
 
1. LES PRINCIPES DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD :   
La  méthode  de  conception  des  tableaux  de  bord  préconisée  lors  du  chapitre  précédent 
sera  complétée  dans  ce  chapitre  par  le  respect  de  la  continuité  du  contrôle  et  la 
présentation  de  la  dimension  organisationnelle  à  travers  l'analyse  de  la  délégation  des 
responsabilités et l'exposition de la logique d'"emboîtement" des tableaux de bord. 
1.1. La continuité du contrôle : 
La  fonction  de  contrôle  doit  être  exercée  de  manière  continue,  un  suivi  régulier  et  au 
plus près de l’activité doit être établi, ceci va conduire à porter des corrections au temps 
opportun avant la réalisation d’écarts importants.  
Dans  la  pratique,  assurer  la  continuité  du  contrôle  nécessite  la  mise  en  place  d’un 
système  d’information  puissant  qui  produit  des  données  précises,  rapidement  et 
fréquemment.  
1.2. La délégation de pouvoir : 
La  délégation  consiste  à  faire  descendre  le  pouvoir  de  décision  à  un  niveau  plus  proche 
de  l’action.  Cette  étape  est  le  prolongement  de  la  phase  d’élaboration  du  tableau  de 
bord d’un responsable. 
Il  y  a  lieu  d’analyser  les  objectifs  et  les  variables  d'action  du  niveau  hiérarchique 
supérieur (n+1) et de ses subalternes (n‐1). Cete étape d’atributon des responsabilités 
se  fait  au  terme  d'une  réflexion  pour  déterminer,  à  l'intérieur  de  l'organisation,  le 
responsable apte à maîtriser la variable d'action et qui a le pouvoir d'agir sur elle. 
A  cet  effet,  une  analyse  est  faite  par  le  responsable  afin  de  déléguer  ses  pouvoirs  a  ses 
collaborateurs.  Cette  délégation  de  pouvoir  répond  à  un  emboitement  des  objectifs  et 
des  variables  d’action  de  chaque  niveau :  les  variables  d'action  du  niveau  (n)  se 
transforment en objectif pour le niveau (n‐1). 
Néanmoins,  la  réussite  du  procédé  d’emboîtement  des  objectifs  et  des  variables 
d‘actions  est  conditionnée  par  l’adhésion  des  membres  de  l’organisation  à  sa  logique. 
Pour cela, il faut que la démarche  de délégation ait un caractère participatif s’appuyant 
sur  un  processus  itératif,  qui  permet  d’enrichir  les  objectifs  et  variables  d’action  du 
niveau hiérarchique supérieur. Pour cela, deux principales démarches sont observées : 
• 1
ère
 démarche :  
La Direction Générale expose ses hypothèses et ses grandes lignes d’objectifs et variables 
d’action  généraux,  pour  que  chaque  responsable  réfléchisse  à  sa  contribution  dans  ce 
cadre.  Cela  donne  lieu  à  une  « cascade »  ou  à  un  « flux  descendant »  où  les  objectifs 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
53 
 
énoncés par la Direction Générale sont déclinés par ses collaborateurs, puis par le niveau 
(n‐2) et ainsi de suite. Certes, la cohérence sera assurée mais le débat sera moins riche et 
l’adhésion moins certaine. 
• 2
éme 
démarche :  
Elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables d’élaborer leurs 
objectifs et variables d’action puis engager un débat entre les différents niveaux afin de 
confronter  « leurs  points  de  vue »  à  celui  de  leurs  supérieurs  hiérarchiques  et  leurs 
équipes. 
1.3. Principe gigogne : 
Le  « principe  gigogne »  consiste  à  regrouper  les  différents  tableaux  de  bord  sous  une 
forme  pyramidale  calquée  sur  l’organigramme.  L’adoption  de  ce  principe  permet 
d’assurer la cohérence de l’ensemble des tableaux de bord. 
Le  tableau  de  bord  ne  peut  remonter  toute  l’information  à  la  Direction  Générale.  Par 
conséquent une synthèse des tableaux de bord d’un niveau hiérarchique donné alimente 
le tableau de bord du niveau supérieur. En effet, étant un outil de pilotage, le tableau de 
bord  contient  des  indicateurs  correspondant  aux  objectifs,  variables  d’actions  et  plans 
d’action du responsable auquel il est destiné, ainsi qu’une synthèse des tableaux de bord 
des échelons hiérarchiques inférieurs.   
 
 
 
 
Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord
1
 
Les indicateurs de ce tableau résultent, généralement, de deux types d’informations : 
o Les  informations  synthétiques  ou  agrégées  que  l’on  retrouve  dans  le  tableau  de 
bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs de suivi 
de  la  réalisation  des  objectifs)  ou  après  agrégation  d’informations  comparables 
provenant  d’autres  responsables  telle  la  somme  du  nombre  de  comptes  ouverts  ou  de 
dossiers contentieux ; 
o Les informations de pilotage spécifiques au centre de responsabilité, exemple : le 
taux  de  recouvrement  pour  un  directeur  d’agence  ne  sera  pas  transmis  à  la  Direction 
Générale que s’il y a un dérapage important.  
                                                           
1
 H. LONING, Le Contrôle De Geston Organisaton Et Mise En Œuvre, 2
ème
 éditon, Dunod, Paris, 2003, P 92 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
54 
 
Toutefois, la conception gigogne du tableau de bord suppose :  
o L’utilisation  d’unités  de  mesure  communes  ou  additives  pour  passer  d’un  niveau 
inférieur  au  niveau  supérieur.  Les  informations  en  valeur  et  si  possible  en  quantité  
doivent  pouvoir  s’agréger  dans  des  indicateurs  synthétiques  comme  les  indicateurs  de 
coûts ; 
o Le  choix  de  la  périodicité  de  publication  qui  autorise  des  regroupements 
cohérents et une mise à jour simultanée. 
2. La composition du système de tableaux de bord : 
Dans  son  organisation  générale,  le  tableau  de  bord  de  la  banque  se  distingue  par  deux 
niveaux : 
o Le  premier  niveau  est  celui  des  agents  opérationnels,  il  concerne  le  tableau  de 
bord décentralisé ; 
o Le second niveau agrège et analyse le résultat du premier niveau, il est destiné à 
la Direction Générale et se situe dans un niveau central : 
2.1. Les tableaux de bord décentralisés : 
« Le  tableau  de  bord  décentralisé  est  défini  comme  un  outil  d’aide  au  pilotage  des 
entités  décentralisées.  Il  suit,  par  des  indicateurs,  un  nombre  limité  de  points  clés  de 
gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités 
stratégiques  de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion 
de  l’entité,  par  la  comparaison  immédiate  qu’il  permet  entre  les  résultats  obtenus,  et 
des cibles, ou des références. »
1
 
2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé : 
La  mission  principale  d’un  tableau  de  bord  décentralisé  est  de  permettre  aux 
responsables opérationnels la gestion des enjeux stratégiques dont ils ont la maitrise, en 
leur  fournissant,  à  intervalles  rapprochés,  une  information  significative  sur  un  nombre 
restreint, mais prioritaire, de points clés de gestion de leurs opérations. Ces points clés, 
dans  une  banque,  concernent  la  profitabilité,  le  niveau  d’activité,  la  productivité,  la 
qualité de service et la sécurité des opérations.   
L’information significative mentionnée dans le tableau de bord décentralisée est donnée 
par  des  indicateurs.  Afin  que  ces  derniers  soient  efficaces  il  est  impératif  qu’ils 
respectent trois critères essentiels : 
o Ils doivent être en nombre réduit et traduire les priorités de gestion ; 
                                                           
1
 M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4
ème
 édition, Revue Banque édition, 
Paris, 2006, P 238. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
55 
 
o Ils  doivent  être  compris,  acceptés  et  sous  le  contrôle  effectif  du  responsable  de 
l’entité décentralisée ; 
o Ils  doivent  orienter  les  responsables  vers  la  performance  (possibilité  de 
comparaison par rapport à un référentiel). 
Selon leur construction les indicateurs peuvent être configurés suivant deux formes : 
• La forme de mesure : 
o Mesure  en  valeur  d’activité :  nombre  mensuel  de  crédits  aux  particuliers 
accordés, nombre de comptes épargnes ouverts, etc. 
o Mesure  de  consommation  des  ressources :  coût  de  personnel,  coût  d’utilisation 
de matériel informatique, etc. 
o Mesure  de  tendance :  lorsque  l’indicateur  établit  une  comparaison  avec  des 
données historiques ; 
o Mesure  de  performance :  lorsque  l’indicateur  compare  un  résultat  avec  un 
objectif.  
• La forme d’indice : 
Un indice ne transmet pas une information sur les valeurs. Il sert de critère de jugement 
sur le niveau d’une performance. 
La performance mesurée par un indice appréhende l’efficacité de l’action opérationnelle 
(résultat  obtenu),  sans  considération  des    moyens  mis  en  œuvre  pour  l’atteindre. 
L’efficience  de  ses  actions  est  appréhendée  par  des  ratios  (par  la  mise  en  relation  du 
résultat obtenu avec une consommation des ressources). 
2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs : 
Le  contrôle  de  gestion  joue  un  rôle  capital  lors  de  l’élaboration  des  tableaux  de  bord.  Il 
aide au choix des indicateurs, à la mise au point des modalités de calcul et d’analyse et à 
la présentation des informations. Son rôle s’étend, également, à s’assurer de la mise en 
cohérence des choix faits par les entités décentralisées avec la stratégie et les impératifs 
de  management  de  la  banque.  A  ce  niveau,  le  contrôle  de  gestion  effectue  un  double 
mouvement qui fait du tableau de bord décentralisé un instrument de déploiement de la 
stratégie : 
• Un  mouvement  descendant  d’aide  à  la  décentralisation  par  la  mise  en  place 
d’instruments de pilotage locaux ; 
• Un  mouvement  ascendant  de  mise  en  cohérence  des  instruments  de  pilotage 
décentralisés  entre  eux  et  les  enjeux  stratégiques  permettant  les  comparaisons  et 
l’agrégation d’une partie des informations produites par les centres décentralisés. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
56 
 
La décision concernant les opérations stratégiques qui émane de la Direction Générale se 
décline en objectifs et en priorités pour les entités opérationnelles. Ce processus s’inscrit 
dans  le  cadre  de  planification/  budgétisation  et  dans  le  respect  d’une  cohérence  forte 
entre  les  axes  de  développement  stratégique  choisis,  qui  sera  assuré  par  le  suivi  des 
facteurs clés de succès et l’ensemble d’indicateurs. 
La  figure  3.2  ci‐après  représente  l’articulation  entre  axes  stratégiques,  facteurs  clés  de 
succès et indicateurs. 
 
PLAN STRATEGIQUE 
PLAN OPERATIONNEL 
BUDGET 
OBJECTIFS ET 
RESSOURCES 
INDICATEURS  INDICATEURS 
TABLEAU DE 
BORD
ACTIVITE PERFORMANCE PERFORMANCE ACTIVITE
FACTEURS CLES DE SUCCES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs
1
 
Suivant    cette  articulation,  le  tableau  de  bord  décentralisé  contient  deux  types 
d’indicateurs : 
o Des indicateurs qui portent sur le suivi de la réalisation des objectifs arrêtés dans 
le  processus  annuel  de  planification/  budgétisation  et  qui  se  déclinent  des  choix 
stratégiques de la Direction Générale ; 
o Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs clés de succès. 
2.2. Le tableau de bord de la direction générale : 
Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des résultats 
permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et une coordination 
                                                           
1
 M. ROUAH, G. NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, 4
ème
 édition, Banque Editeur, Paris, 
2006,P 243. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
57 
 
des éventuelles actions correctives décidées  par la Direction Générale. C’est un outil de 
suivi  des  performances  économiques  des  différents  métiers  de  l’établissement  vis‐à‐vis 
des orientations stratégiques retenues. 
Il  est  le  support  de  l’analyse  permanente  des  conditions  de  formation  du  Produit  Net 
Bancaire,  des  différents  niveaux  de  marge  ainsi  que  des  principaux  générateurs  de 
coûts :  personnel,  frais  généraux  et  informatique.  C’est  à  ce  niveau  que  les  calculs  de 
rentabilité peuvent être effectués. 
Les  entités  décentralisées  effectuent  des  calculs  d’encours,  de  marges  brutes  ou  de 
marges  standards,  mais  rarement  en  termes  de  marges  nettes  réelles,  pour  des  raisons 
de  segmentation  des  responsabilités,  qui  ne  donne  pas  aux  agences  les  responsabilités 
de  manœuvre  des  coûts  de  ressources,  et  de  disponibilité  de  l’information,  qui  n’existe 
qu’au niveau central. 
Les  informations  seront  transmises  à  la  Direction  Générale  pour  le  calcul  de  la 
rentabilité.  
La  totalité  des  éléments  du  tableau  de  bord  central  ne  sont  pas  obtenus 
systématiquement    des  tableaux  de  bord  décentralisés  par  simple  agrégation,  certaines 
informations nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul.  
Alors, les indicateurs du tableau de bord central qui ont une connotation économique et 
financière sont calculés par la Direction du Contrôle de Gestion. 
3. le tableau de bord et le système d’information : 
Une fois la conception du tableau de bord est terminée il faut le mettre en œuvre dans 
un  système  d’information.  Ce  système  aura  pour  mission  d’organiser  et  de  regrouper 
l’information,  de  former  une  architecture  informatique  nécessaire  à  la  création  d’un 
langage commun dans la banque, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et 
de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l’efficacité 
du système d’information dépend de deux impératifs, à savoir : 
• La  définition  d’un  langage  commun :  qui  permet  de  résoudre  les  problèmes  de 
cohérence  et  de  fiabilité  des  données  et  ceux  de  compréhension  et  de  communication 
entre les niveaux hiérarchiques ;  
• La  mise  en  œuvre  d’une  base  d’informations  partagée :  ce  qui  permet  de 
regrouper  l’information  de  la  banque,  de  l’organiser,  de  garantir  sa  qualité  et  sa 
disponibilité pour être consultée et utilisée par le personnel de la banque. 
La technologie actuelle laisse envisager une plus grande liberté d’action pour la collecte 
de données. Ceci est du à la performance des machines, le déploiement des réseaux  et 
la capacité de stockage dans les bases de données. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
58 
 
3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord : 
L’automatisation des tableaux de bord ne présente d’intérêt que lorsqu’elle s’effectue de 
façon  simple,  au  travers  d’une  organisation  souple  et  légère.  Plusieurs  évolutions 
récentes  incitent  à  une  nouvelle  conception  du  mode  de  fonctionnement  des  tableaux 
de bord : 
o Les systèmes de comptabilité générale et analytique sont tenus en temps réel ; 
o Ils  sont  structurés  en  véritables  bases  de  données  desquelles  des  informations 
peuvent être extraites facilement ; 
o Les  tableurs  et  les  gestionnaires  de  bases  de  données  se  sont  généralisés  et 
offrent pour un coût d’acquisition faible des fonctionnalités intéressantes. 
3.2. Les bases d’informations décisionnelles : 
Dans  une  entité,  les  données  sont  stockées  et  gérées  grâce  aux  différents  systèmes. 
L’efficacité  de  ces  systèmes  informatiques  est  nécessaire  à  la  mise  en  œuvre  des 
tableaux de bord. 
En  plus  de  la  gestion  des  données,  ses  systèmes  ont  des  exigences  en  matière    de 
capacité  de  stockage,  de  la  rapidité  d’accès  et  la  garantie  d’intégrité  et  la  sécurité  des 
transactions effectuées.  
3.2.1. Le DATA WAREHOUSE : 
(Littérairement    « entrepôt  de  données »).  Le  Data  warehouse  « désigne  une  ou 
plusieurs  bases  de  données  décisionnelles  allant  collecter  des  informations  dans 
l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la disposition du management 
à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation… »
1

Le Data warehouse a les caractéristiques suivantes : 
o Les données stockées sont organisées par thème ; 
o Les  données  qui  se  réfèrent  à  un  même  objet    seront  stockées  sous  le  même 
format, même si leur provenance diffère ;  
o Les  données  sont  historiées :  le  système  conserve  toutes  les  modifications  au  fil 
des mises à jour et permet de cette façon de tracer les tendances ; 
o Les  données  sont  horodatées :  pour  la  cohérence  du  contexte,  les  données  sont 
enregistrées  en  « clichés ».  Le  décideur  peut  visualiser  un  contexte  complet  à  une  date 
donnée. 
Le Data warehouse a deux grandes fonctionnalités :  
                                                           
1
 C. MENDOZA et alii, Tableau de bord pour manager, ed. Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 2000, P 284. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
59 
 
• Il  permet  d’extraire  les  données  de  façon  régulière  et  fréquente,  les  classer,  les 
qualifier et les mettre en cohérence ; 
• L’information  qu’il  contient  est  généralement  multidimensionnelle :  la 
présentation se fait généralement par des tableaux croisés, ce qui permet d’analyser les 
informations  selon  plusieurs  axes  et  choisir  le  détail  de  l’information  selon  le  besoin  de 
l’utilisateur. 
Données 
externes 
 
 
 
 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse
1
 
 
3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP) : 
« Les ERP ou « Entreprise Resource Planning » sont des progiciels intégrés qui prennent 
en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l’entreprise, incluant 
la  gestion  des  ressources  humaines,  la  gestion  comptable  et  financière,  la  gestion 
administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production 
et la gestion de la logistique »
2

Les  ERP  avaient  pour  objectif  initial  la  gestion  des  informations  concernant  les  taches 
opérationnelles. Dans ses systèmes intégrés les informations sont communiquées quelle 
que soit leur origine. Donc le Data warehouse au cœur du système. 
                                                           
1
 MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, p 141 
2
 Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de geston, Dunod, Paris, 2000, p140. 
 
Comptabilité 
Postes 
clients
Production 
Système 
d’information 
Stock 
Commercial 
Tableaux de 
bord 
Gestion des 
activités 
Données 
opérationnelles 
Module 
Interface
Data 
warehouse 
+
 
 
 
Tableaux de 
bord  
 
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
60 
 
L’importance des ERP est qu’ils permettent : 
o De disposer d’une information fiable et cohérente ; 
o L’homogénéisation  des  procédures dans  la  banque,  ce  qui  facilite  les 
comparaisons entre unités et la consolidation des données ; 
o De réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet 
de  faire  des  vérifications  intermédiaires  pendant  le  mois,  ce  qui  réduit  le  temps  de 
vérification lors de la clôture ; 
o Au  le  tableau  de  bord  d’être  en  prise  directe  avec  toutes  les  informations 
opérationnelles obtenues par la base de données centrale intégrée à ces systèmes.  
o De partager les données gérées de façon décentralisée selon les autorisations des 
utilisateurs.  
Données 
Gestion des 
ressources 
humaines 
Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP
1
 
                                                           
1
.MENDOZA. Cet a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p143.
Gestion de 
trésorerie 
Comptabilité 
Gestion des 
risques 
Messagerie électronique  Outils 
bureautiques 
Reporting / Tableaux de bord
Postes clients 
Gestion 
des crédits
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
61 
 
3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion : 
Ce  sont  des  outils  qui  permettent  l’accès  aux  bases  de  données  et  l’extraction  des 
informations  nécessaires  à  la  conduite  de  la  banque  ou  de  l’unité  de  gestion.  Le 
contrôleur  de  gestion  dispose  de  deux  outils :  les  tableurs  et  l’Entreprise  Information 
System (EIS). 
3.3.1. Les tableurs : 
Ils  représentent  l’outil  familier  du  contrôleur  de  gestion.  Ils  se  caractérisent  par  leur 
facilité  d’utilisation,  leur  rapidité  de  mise  en  œuvre,  leur  adaptabilité  aux  multiples 
projets,  leurs  coûts  d’utilisation  peu  onéreux  et  l’accès  qu’ils  donnent  à  des 
représentations de données claires. 
Les tableurs permettent de présenter les données sous forme de tableaux croisés ou de 
graphiques. Ils intègrent, en outre, des fonctions de simulation et d’analyse statistique. 
Néanmoins, ils présentent certaines limites telles : 
o L’alimentation automatique n’est pas assurée, nécessitant souvent des ressaisies ; 
o Une incapacité de traitement en volumes importants ; 
o Une  représentation  limitée  en  cellules  et  une  modélisation  pauvre  (tableaux  à 
deux dimensions) ; 
o  Une  organisation  complexe  en  cas  de  tableau  de  bord  à  grande  échelle  (une 
gestion de tableaux multiples). 
3.3.2. L’entreprise information system (EIS) : 
 « Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du 
manager  afin  que  ce  dernier  en  tire  le  meilleur  parti.  Le  responsable  peut,  ainsi,  se 
concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans des données 
secondaires foisonnantes »
1
 
L’EIS  se  présente  sous  la  forme  d’un  outil  d’investigation  dynamique  et  interactif, 
structuré  en  hyper  cube  (n  dimensions),  récupérant  les  informations  dans  des  bases  de 
données. 
L’EIS se compose de cinq applications :  
o Un  gestionnaire  de  documents qui  remplit  quatre  fonctions :  la  gestion 
automatique  des  mises  à  jour,  la  récupération,  l’organisation    et  la  mise  en  valeur  de 
l’information ; 
                                                                                                                                                                                         
 
1
Gervais. M, Contrôle de geston, 8
ème
 édition, Economica, 2005, p666. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
62 
 
o Une application permettant des recherches approfondies, de détailler les chiffres, 
de  réaliser  des  calculs  et  des  simulations  simples  et  de  gérer  les  axes  d’analyse 
prédéfinis ; 
o Une messagerie électronique qui permet d’accompagner les tableaux et données 
transmis par des commentaires ; 
o Un  interfaçage  permanent  avec  des  serveurs  d’information  externes.  Ce  qui 
permet aux utilisateurs de consulter plusieurs banques de données en même temps ; 
o Un  calendrier  électronique  qui  assure  la  fonction  d’agenda  et  garde  trace  des 
documents importants. 
L’EIS  est  souvent  utilisé  comme  un  système  de  reporting  financier  pour  la  Direction 
Générale et comme un outil orienté vers le pilotage pour la direction opérationnelle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
63 
 
SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD 
 
La mise en place d’un système de tableaux de bord au niveau d’une banque n’a d’intérêt 
que  dans  la  mesure  où  l’outil  est  réellement  utilisé  par  ses  destinataires.  Pour  que  le 
tableau  de  bord  soit  utilisable,  il  faut  qu’il  soit  en  cohérence  avec  les  objectifs  de  la 
banque tout en respectant le système déjà existant.   
L’appropriation du tableau de bord se fait généralement en trois étapes : 
o D’abord  l’utilisateur  s’habitue  à  l’outil.  Durant  cette  étape  il  stabilise  le  dispositif 
de collecte et d’intégration des données ; 
o Ensuite, il sera capable d’agir à partir des informations fournies par le tableau de 
bord. L’interprétation des résultats sera de plus en plus facile pour lui ; 
o Enfin, il maîtrisera l’outil, ce qui lui permettra d’envisager des évolutions 
1. INTEGRATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD : 
L’intégration  du  tableau  de  bord  dans  la  structure  implique  des  formes  multiples  de 
changements.  Ces  changements  vont  concerner  l’organisation,  la  culture  du  groupe,  la 
responsabilisation du personnel et une plus grande focalisation sur l’objectif.  
1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord : 
Réussir  l’implantation  des  tableaux  de  bord  est  conditionné  par  l’implication  et 
l’adhésion  des  équipes  au  projet,    par  leur  capacité  à  comprendre  le  but  de  leur 
utilisation ainsi que leur volonté de faire d’eux un vrai instrument de pilotage et d’aide à 
la décision. 
Un  responsable  qui  dispose  d’un  tableau  de  bord  doit  savoir  l’utiliser  d’une  façon 
optimale.  Il  s’agit  d’évaluer  sa  capacité  à  comprendre  et  analyser    les  informations 
produites  par  le  tableau  de  bord,  et  sa  capacité  à  prendre  des  décisions  et  engager  les 
actions correctives. 
P.GILBERT  a  mis  en  place  une  matrice  qui  met  en  relation  la  capacité  des  acteurs  à 
engager  des  plans  d’actions  correctives  et  leur  capacité  à  analyser  les  informations 
produites par le tableau de bord : 
 
 
 
 
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A  B
D C 
Capacité  des  acteurs  à 
analyser  les  informations 
produites  par  le  tableau 
de bord 
Capacité  des  acteurs  à 
engager  des  plans  d’action 
correctifs 
Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord
1
 
• Cas de A : une capacité faible à analyser les informations et le décideur n’engage 
pas  des  plans  d’actions  correctifs.  Dans  ce  cas  le  tableau  de  bord  est  seulement  lu  puis 
archivé. Cette situation peut correspondre à la mise en œuvre du tableau de bord car le 
personnel  n’a  pas  saisi  la  fonction  du  tableau  de  bord.  Le  contrôleur  de  gestion  doit 
participer et faire expliquer à ce responsable la signification des indicateurs d’une part et 
l’inciter à prendre des décisions d’autre part. 
• Cas  de  B :  la  capacité  du  décideur  à  analyser  les  informations  produites  par  le 
tableau  de  bord  est  forte,  mais  celui‐ci  n’engage  pas  des  actions  correctives.  Pour 
remédier  à  cela  il  est  conseillé  de  rédiger  des  comptes  rendus  écrits  des  réunions 
d’exploitation  de  tableau  de  bord  dans  lesquels  doivent  figurer  les  plans  d’actions  pris 
par chaque responsable identifié. 
• Cas  de  C :  c’est  la  situation  inverse  du  cas  B.  Le  responsable  à  une  capacité 
d’analyse  faible    mais  il  à  tendance  à  mettre  au  point  des  plans  d’action  correctifs 
rapidement  ce  qui  provoque  des  confusions  entre  les  responsables.  Nous  conseillons 
                                                           
1
 P.GILBERT, contrôle de geston dans les organisatons publiques, Editon d’organisaton, Paris, 1998, 
P 202ed. D’organisaton, paris, 1998, P202. 
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
65 
 
dans ce cas d’introduire une personne extérieure neutre qui oriente plutôt la discussion 
vers l’analyse des indicateurs. 
• Cas de D : les responsables ont une capacité d’analyse forte et engagent des plans 
d’actions  correctifs.  Ce  cas  représente  la  situation  idéale.  Les  responsables  ont  une 
culture très développée de gestion et arbitrent le mieux en ajustant entre deux capacités 
(d’analyser, d’engager des plans d’action).   
1.2. Créer une culture de chiffres : 
L’objectif  est  de  créer  une  culture  de  partage  et  de  dialogue  autour  de  la  matière 
chiffrée.  Il  importe  d’intégrer  le  groupe  dans  le  suivi  de  l’objectifs,  de  confronter  les 
points de vue, de travailler les causes et les solutions. 
Quelques subalternes ignorent la signification des  mesures prises  par leur supérieur, de 
même  ils  ne  connaissent  pas  le  sens  qu’elles  leur  collectent  et  communiquent  et  le 
résultat  qu’ils  auront  à  partager.  L’information  aura  plutôt  l’effet  de  communiqué 
extérieur. 
Pour évoluer vers cette culture, le responsable peut : 
o Confier  le  suivi  des  chiffres  aux  opérationnels,  responsabiliser  les  agents  dans  la 
collecte et traitement des données ; 
o Faire élaborer des états de synthèse sur des situations actuelles ;  
o Faire commenter les résultats par les opérateurs après la collecte des chiffres. 
Le  langage  du  chiffre  nécessite  un  apprentissage,  c’est  la  raison  pour  laquelle  le 
responsable  doit  accompagner,  assister  son  groupe,  généraliser  le  dialogue  et 
responsabiliser chacun des acteurs. 
1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord : 
La  mise  en  commun  des  données  de  l’établissement  facilite  un  décroisement  total  et 
l’échange d’information pour une prise de décision plus efficace. 
L’information qui porte ou non une signification locale peut suite à une agrégation avec 
d’autres agrégations donner naissance à une information de toute autre signification. 
Le  tableau  de  bord  peut  comporter  un  indicateur  qui  utilise  d’autres  indicateurs 
provenant  de  tableau  de  bord  d’un  autre  agent  pour  bâtir  une  information  encore  plus 
pertinente.  Le  concept  de  valorisation  de  l’information  est  donc  très  important  pour  la 
réussite du tableau de bord.  
1.4. L’importance du feed‐back : 
Le  contrôle  par  le  tableau  de  bord  n’est  efficace  que  s’il  déclenche  un  processus  de  la 
rétroaction « le feed‐back » 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
66 
 
Comme  le  présente  la  Figure  3.4,  il  s’agit  de  comparer  entre  l’état  ateint  et  l’objectf 
préétabli.  Cela  va  permettre  de  mesurer  le  besoin  et  d’orienter  la  gestion  vers 
d’éventuelles actions correctives et inciter ainsi, à se rapprocher de son objectif. 
Cette illustration typique du processus de rétroaction est appelée du contrôle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objectif 
Etat atteint
Comparaison  
Actions  
 
Révision de l’objectif 
Rétroaction (feed‐back)
Figure 3.6 : Le modèle réactif
1
 
2. LES RISQUES LIES A L’IMPLANTATION DE  TABLEAU DE BORD : 
L’implantation  du  tableau  de  bord  est  confrontée  à  plusieurs  risques  qui  peuvent 
affecter la véritable mission de cet outil, à savoir : 
2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord : 
Il  arrive  que  l’utilisateur  du  tableau  de  bord  manipule  les  informations  contenues  dans 
celui‐ci,  pour ne pas présenter d’écarts significatifs entre réalisation et objectif ou pour 
montrer  à  la  hiérarchie  une  performance  irréelle.  Cela  se  fait  soit  en  sous‐estimant  les 
objectifs  alors  que  les  ressources  allouées  permettent  d’atteindre  des  niveaux  plus 
importants, soit en disposant de ressources supplémentaires non officielles et donc, non 
prises  en  compte  lors  de  l’établissement  des  budgets.  Ces  ressources  supplémentaires 
constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises performances. 
Certains  responsables  améliorent  leurs  performances  en  jouant  avec  la  définition  des 
indicateurs  ou  les  dates  de  bouclage  du  tableau  de  bord  en  déplaçant  artificiellement 
                                                           
1
 H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982, P 190 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
67 
 
certaines  informations.  Par  exemples :  les  dépenses  ou  produits  courus  seront 
considérés comme des produits réalisés et dépenses engagées. 
2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs : 
Les  informations  contenues  dans  un  tableau  de  bord  doivent  être  comprises  et 
acceptées  par  les  utilisateurs.  L’expérience  montre  qu’un  tableau  de  bord  mal  installé 
par des indicateurs et des documents d’analyse imposés peut être perçu comme un outil 
de surveillance destiné à la hiérarchie en vue de sanctionner. 
2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables : 
Parfois,  pour  donner  une  bonne  image  de  l’évolution  de  l’activité  vers  la  réalisation  de 
l’objectif,  les  responsables  affectent  des  ressources  à  des  activités  pour  lesquelles  la 
consommation  n’est  pas  enregistrée,  ou  ils  sous  estiment  le  potentiel  commercial  de  la 
banque, ce qui remet en cause le processus budgétisation‐planification.   
2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord : 
C'est‐à‐dire la focalisation de l’attention et des efforts des responsables sur la réalisation 
de  bonnes  performances  pour  les  indicateurs  retenus,  même  si  cela  peut  engendrer  la 
négligence  des  objectifs  à  moyen  et  long  terme  qui  ne  sont  pas  appréhendés  par  les 
indicateurs. Le tableau de bord ne doit pas être une fin en soi.  
3. UTILISATION DU TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION : 
L’utilisation  du tableau de bord pour l’action est un enchaînement logique d’étapes qui 
commence  par  la  constatation,  l’analyse  et  l’interprétation  des  écarts  significatifs,  la 
définition des actions correctives,  la préparation du dialogue entre les différents niveaux 
hiérarchiques et enfin faire évoluer le tableau de bord. Mais avant tout, il est nécessaire 
de prendre en considération deux éléments importants, en l’occurrence, la périodicité et 
les délais d’éditions. 
3.1. La périodicité : 
Très proche de l’activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n’empêche 
qu’en pratque, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois
1
.  
Il  est  possible  que  les  périodicités  ne  soient  pas  les  mêmes  aux  différents  niveaux 
hiérarchiques.  Certains  responsables  ont  besoin  d’informations  plus  fréquemment  que 
d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur 
agrégation pour établir le tableau de bord de l’établissement.  
 
                                                           
1
 LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditons d’Organisaton, Paris, 1998, p.119 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
68 
 
3.2. Les délais d’édition : 
Réagir  au  bon  moment  dépend  de  la  rapidité  d’obtention  de  l’information.  Du  fait,  les 
délais  d’édition  des  tableaux  de  bord  doivent  être  les  plus  courts  que  possible.  Cela 
dépend du délai d’obtention des données et de leur traitement ; car, il se peut qu’une ou 
plusieurs informations  manquent  pour compléter le tableau de  bord et l’éditer dans les 
délais.  Dans  ce  cas  de  figure,  il  faut  privilégier  la  rapidité  d’édition  à  la  précision  et 
développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d’estimation.  
3.3. L’exploitation des tableaux de bord : 
L’utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d’un outil 
n’est appréciée que de part l’utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de 
cet  outil  doit  prendre  le  temps  de  l’exploiter  afin  d’orienter  ses  décisions.  Ceci  nous 
renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que « la réactivité ne s’improvise pas, 
elle  s’appuie  sur  des  techniques  d’analyse,  des  simulations  et  du  calcul  économique 
ponctuel. Elle requiert une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin, 
la capacité de convaincre pour que les décisions soient appliquées. »
1
.  
Voici,  présenter  succinctement,  les  différentes  étapes  qui  forment  l’exploitation  du 
tableau de bord. 
3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes : 
Il  est  plus  intéressant  pour  les  managers  de  pratiquer  une  gestion  par  exception.  Cela 
consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque indicateur. La finalité, étant 
de  ne  faire  apparaître  dans  le  tableau  de  bord,  que  les  valeurs  qui  dépassent  ces  seuils 
pour focaliser l’attention et l’analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs.  
Le responsable devra s’interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si : 
o Elles  sont  internes  (absentéisme,  qualification,  insuffisance  du  personnel)  ou 
externes  (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.) ; 
o Les  dérives  défavorables  sont  rattrapables  (les  mesures  déjà  prises  ou  à 
entreprendre  conduiront  à  récupérer  le  manque  à  gagner  constaté),  ou  irrattrapables 
(l’écart ne pourra pas être compensé) ; 
o Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient 
donc  d’exploiter  au  maximum  toutes  les  opportunités),  ou  exceptionnels  (il  est 
vraisemblable  qu’on  ne  retrouvera  plus  ces  conditions,  mais  on  peut  toujours  tirer  des 
leçons pour le futur). 
 
                                                           
1
 LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditons d’Organisaton, Paris, 1998, p128 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
69 
 
3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats : 
Interpréter  les  résultats  requiert  d’adopter  une  attitude  de  questionnement  et 
d’ouverture, l’interprète doit faire comprendre une situation à quelqu’un qui ne connait 
pas  le  contexte  sans  déformer  le  sens.  Il  s’agit  de  restituer  un  niveau  de  lecture  qui 
explique concrètement le fonctionnement du système dans le but de décider d’envisager 
des actions de régulation. 
Le  responsable  utilisateur  du  tableau  de  bord  doit  mettre  en  relation  les  résultats  des 
indicateurs avec les informations de références (objectifs ou données précédentes). 
Par exemple, si l’indicateur de nombre de livrets ouverts dans l’agence par jour diminue 
(un indicateur de suivi), il peut être causé par une mauvaise qualité d’accueil à l’agence, 
la  manager  doit  décider  d’engager  une  action  corrective  afin  d’atteindre  le  nombre 
ancien ou l’objectif prédéfini. 
Le  responsable  doit  formaliser  ses  interprétations  non  seulement  pour  informer  son 
entourage, la hiérarchie mais aussi pour garder une trace pour lui‐même.   
3.3.3. Définir les actions correctives : 
Le but de la mise en place du tableau de bord est de décider, mettre en œuvre et suivre 
les  actions  pour  améliorer  le  fonctionnement  du  système.  L’analyse  des  données  de 
tableau de  bord donne au responsable une vision plus distanciée sur les éléments  de la 
problématique. 
Définir  les  actions  correctives  suppose  d’adapter  la  même  attitude :  ouvrir  sa  réflexion 
pour  évaluer  la  pertinence  qu’il  y  a  à  agir  et  innover  pour  proposer  des  voies  de 
traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables. 
Définir  les  actions  correctives  est  une  phase  importante  en  termes  de  management 
d’équipe.  Le  responsable  ne  doit  pas  négliger  les  points  de  vue  de  l’équipe.  Il  n’est  pas 
obligé  de  définir  tout  seul  les  actions  utiles  pour  améliorer  le  fonctionnement  du 
système.   
3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques : 
Le  tableau  de  bord  joue,  également,  le  rôle  d’instrument  de  dialogue  et  de 
communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le dialogue 
entre les délégants et délégataires.  
Pour  parvenir  à  ce  résultat,  il  est  indispensable  d’asseoir  le  tableau  de  bord  d’une 
« trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de l’analyse des chaînes 
causes/effets. 
Généralement, une trame de dialogue doit contenir : 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
70 
 
o De  brèves  indications  sur  les  causes  des  écarts,  les  évènements  internes  et 
externes  qui  ont  affecté  la  gestion  et  leur  impact  sur  les  résultats  constatés  et  les 
résultats futurs ; 
o Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des 
propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs.  
La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau 
n+1 pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases. 
3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques : 
L’efficacité d’un système de tableaux de bord dépend de l’effet des mesures correctives 
entreprises.  Avant  de  prendre  de  telles  mesures,  il  faut  instaurer  un  dialogue  entre  le 
manager  (DG  et  PDG)  et  les  autres  décideurs  qui  composent  son  équipe.  Il  existe  deux 
moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue : 
• Echange de documents : 
Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un document 
qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats obtenus, les causes 
des  éventuels  écarts  (qu’ils  soient  avantageux  ou  désavantageux)  et  les  propositions 
d’actions  correctives.  De  son  côté,  le  manager  du  niveau  supérieur  aura  à  formaliser, 
dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destinées 
à fournir au manager initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre. 
• Les réunions : 
L’échange  de  documents  ne  peut  suffire  pour  faire  du  tableau  de  bord  un  outil  de 
dialogue  et    d’aide  au  pilotage.  Il  est  impératif  d’organiser  des  réunions  périodiques  en 
sus  de  celles  existantes  pour  que  chaque  manager  puisse  présenter  les  résultats  qu’il  a 
obtenus  et  les  commenter,  exposer  les  problèmes  qu’il  a  rencontrés  et  présenter  ses 
projets.  Cela  renforce  la  collaboration  entre  les  managers  et  instaure  l’esprit 
d’appartenance à l’entreprise. 
3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord : 
L’utilité d’un tableau de bord est un résultat de son adéquation avec le contexte, qui se 
traduit  par  une  veille  permanente  destinée  à  adapter  le  dispositif  aux  évolutions  de 
l’environnement. L’utilisateur du tableau de bord doit donc faire évoluer son tableau de 
bord pour lui conserver tout caractère opérationnel. 
L’évolution du tableau de bord porte sur le fond (la révision des modules de calcul, rajout 
ou  suppression  d’un  indicateur)  ou  sur  la  forme  en  cas  ou  le  responsable  constate  une 
mauvaise lisibilité de la présentation des informations. 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
71 
 
Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de l’évolution du tableau de bord : 
o La  réorientation de la stratégie de la banque ; 
o La volonté de cerner temporairement un phénomène déjà sous contrôle ou d’un 
domaine nouveau ; 
o Le  changement  dans  une  des  composantes  existantes :  c’est  le  cas  de  la 
disparition  d’une  donnée  due  à  la  modification  du  système  d’information.  La  solution 
peut  être  la  recherche  de  moyens  palliatifs  pour  obtenir  cette  information  ou  le 
changement de la règle de calcul. 
Il n’y a pas de règle stricte quant à la fréquence d’actualisation, bien qu’il soit remarqué  
que  le  cadrage  sur  la  stratégie  entraîne  une  révision  annuelle  du  tableau  de  bord. 
L’attitude  la  plus  adapté  est  celle  de  la  veille  permanente  assortie  d’une  réflexion 
critique sur l’utilité de faire (ou non) évoluer le dispositif.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord
72 
 
 
 
 
Conclusion
 
 
 
Tout  au  long  de  ce  chapitre,  nous  avons  cherché  à  montrer  comment  effectuer  le 
passage de la construction d’un tableau de bord à la mise en place d’un système dans la 
banque.  
De ce chapitre nous avons constaté ce qui suit : 
• Le  tableau  de  bord  doit  évoluer  dans  un  système  qui  présente  des  niveaux 
hiérarchiques, une délégation de pouvoirs et un but de réalisation des objectifs.  
• La  qualité  du  tableau  de  bord  est  fortement  liée  à  la  capacité  du  système 
d’information. Il ne saurait exister de tableau de bord juste sans l’existence d’un système 
d’information performant.  
• L’organisation  d’une  réactivité  autour  du  tableau  de  bord.  Ce  point  a  tendance  à 
être négligé par la majorité des gestionnaires après la création de la maquette tableau de 
bord. 
• L’importance  de  l’appropriation  de  l’outil  par  les  responsables  de  la  banque  et 
que  chacun  le  considère  comme  un  instrument  d’aide  au  pilotage  qui  lui  permettra  de 
maîtriser la gestion de son activité. 
Nous  avons  montré  dans  les  trois  premiers  chapitres  de  notre  recherche  la  théorie  qui 
caractérise le tableau de bord. Il est temps désormais de les mettre en application par la 
réalisation d’un projet tableau de bord.  
Nous allons présenter un quatrième chapitre dans le quel nous essayerons de répondre 
aux  exigences  de  la  Banque  de  Développement  Local  en  ce  qui  concerne  son  réseau 
d’exploitation.   
 



Chapitre 4
 
Le cas pratique
 
 
Nous essayerons, à travers ce chapitre, avec l’aide des notions théoriques et l’expérience 
acquise durant les quatre mois de notre stage, de décrire le système de pilotage existant 
au  niveau  de  la  BDL,  d’examiner  son  fonctionnement,  de  connaître  ses  insuffisances  et 
nous apporterons des propositions améliorations. 
Pour  répondre  à  ces  préoccupations,  nous  avons  structuré  notre  cas  pratique  comme 
suit : 
SECTION  1 :  Présentation  de  la  Banque  de  Développement  Local  et  de  la  Direction  du       
Contrôle de Gestion 
SECTION 2 : Proposition D’un Système De Tableau De Bord Pour la BDL 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
74 
 
SECTION  1 :  PRESENTATION  DE  LA  BANQUE  DE  DEVELOPPEMENT 
LOCAL ET DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION 
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL 
 
1. HISTORIQUE : 
Issue  de  la  restructuration  du  Crédit  Populaire,  la  Banque  de  Développement  Local  été 
créée  par  le  décret  n°  85‐85  du  30  avril  1985  sous  la  forme  de  la  société  natonale  de 
banque pour prendre en charge principalement le portefeuille des entreprises publiques 
locales.  
Son siège social est établi à Staouèli (wilaya d’Alger). A sa création, la BDL a hérité d'une 
parte du CPA en restructuraton, d'un siège social, de 39 agences et du transfert de 700 
agents. Elle a également hérité, en 1986, des actvités et des biens des Caisses de Crédits 
Municipaux d'Alger, Oran, Constantine et Annaba (prêts sur gages).  
En  effet,  elle  est  la  seule  banque  qui  prend  en  charge  l’activité  du  prêt  sur  gage  (OR), 
ainsi parmi les agences que compte la BDL, six (06) sont spécialisées dans cette activité. 
La  BDL  sera  transformée  dans  le  cadre  de  l’autonomie  des  entreprises  publiques,  en 
société  par  actons  le  20  février  1989  avec  un  capital  social  détenu  exclusivement  par 
l’Etat. 
A  l’instar  des  autres  Banques  Publiques  Algériennes,  la  BDL  est  une  banque  universelle 
comprenant la mise à disposition et la gestion des moyens de paiements, la collecte des 
fonds  du  public ainsi que l’octroi de crédit. Mais elle s’est impliquée d’avantage dans le 
financement de la petite et moyenne entreprise. 
Actuellement, la BDL dispose d’un réseau de 146 agences à travers le territoire natonal, 
regroupées  en  16  Directions  Régionales  (Groupes  d’Exploitations).  Le  capital  social  est 
passé successivement de  500 millions de dinars à sa création, à 720 millions de dinars en 
1994,  à  1 440  millions  en  1995    puis  à  13  390  million  de  dinars  en  2004.  Le  portefeuille 
partcipaton  de  la  BDL  compte  18  filiales,  dont  une  partcipaton  à  l’étranger,  pour  une 
valeur globale de 1 793 millions de dinars.  
2. OBJET ET MISSIONS : 
La BDL a spécialement pour missions et ce conformément aux statuts et lois en vigueur, 
ce qui suit : 
• contribuer  au  financement  des  activités  d’exploitation  et  d’investissement  des 
(PME/PMI) ; 
• financer des projets à caractère économique des collectivités ; 
• participer à la collecte de l’épargne ; 
• traiter toutes les opérations ayant trait aux prêts sur gages. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
75 
 
• consentir  à  toute  personne  physique  ou  morale  selon  les  conditions  et  formes 
autorisées : 
o des prêts et avances sur effets publics ; 
o des crédits à court, moyen et long terme ; 
• Effectuer  et  recevoir  tous  paiements  en  espèces  ou  par  chèques,  virements  et 
domiciliation ; 
• Etablir  des  mises  à  disposition,  des  lettres  de  crédit  et  autres  opérations  de 
banque ; 
3. LES CHIFFRES CLES DE LA BDL : 
Les efforts  considérables entrepris pour positionner la BDL sur son marché et améliorer 
son  image  lui  ont  permis  de  s’organiser  de  manière  plus  efficace,  d’enregistrer  une 
croissance  de  ses  principaux  indicateurs  de  gestion,  d’assainir  sa  comptabilité,  de 
renforcer davantage ses contrôles, de moderniser son réseau et de former son personnel 
sur les nouvelles problématiques auxquelles fait face la Banque. 
• La masse bilantielle : 
Au  31/12/2007,  le  total  bilan  de  la  BDL  a  connu  une  hausse  de  plus  14  %  par  rapport  à 
l’année 2006, pour ateindre le montant de 258 128 millions de dinars.  
• La rentabilité des fonds propres : 
La  rentabilité  des  fonds  propres  est  en  légère  amélioraton,  en  comparaison  à  2006  et 
2005,  puisqu’elle  est  de  l’ordre  de  3.37  %.  Cela  est  du  à  l’augmentaton  des  fonds 
propres de 11 298 millions de dinars en 2006 à 14 878 millions de dinars en 2007 d’une 
part, et d’autre part une hausse de plus de 100 % du résultat de l’exercice.  
• Les ressources : 
S’agissant  des  ressources,  la  BDL  a  marqué  une  croissance des  ses  ressources  dinars  et 
devises de la clientèle : 
o Environ  18  %  des  ressources  dinars  comparatvement  à  2006,  pour  ateindre  un 
volume total de 183 421 millions de dinars à fin 2007 ;  
o Environ  4%  des  ressources  devises  comparatvement  à  2006,  pour  ateindre  un 
volume total de 18 015 millions de dinars à fin 2007 ;  
• Les emplois : 
Une  augmentation  de  près  de  18  %  des  emplois,  toute  nature  confondue,  générée  par 
une  croissance  des  crédits  directs  bruts  à  hauteur  de  14  %.  Ce  qui  amène  les  crédits 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
76 
 
directs  à  un  volume  de  115 481  millions  de  dinars  et  le  total  des  emplois  à  153 426 
millions de dinars.  
• Le produit net bancaire PNB :  
Une progression de 10 % du produit net bancaire par rapport à l’année précédente, pour 
s’établir  à  7 646  millions  de  dinars.  Cete  amélioraton  du  PNB  s’explique  par  une 
augmentaton  du  niveau  du  chiffre  d’affaire  réalisé  en  2007  dépassant  6  %  et  une 
régression des charges d’exploitation bancaire.  
• L’effectif : 
A la fin de l’exercice 2007, l’effectf global de la BDL a ateint un total de 4 158 agents, en 
diminuton de 0.41 % par rapport à l’exercice 2006, où la BDL comptait 4 175 agents, soit 
un écart de 17 agents. 
L’effectf  da  la  Banque  se  concentre  au  niveau  du  réseau  d’Exploitaton,  avec  3 117 
agents,  représentant  75  %  de  l’effectf  global  et  1 041  agents  affectés  aux  Directons 
Centrales. 
• Ratio de solvabilité : 
Le ratio de solvabilité de la Banque est de 12,34 %, il reste acceptable et il n’est pas trop 
changeant en comparaison avec les années précédentes.  
• Ratio de liquidité :  
Le  rato  de liquidité  est  de  75  %,  il  est  en  dessous  de  la  norme  mais  il  se  rapproche  des 
100 %, a vue de l’année 2006 ou il était de l’ordre des 45 %.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
77 
 
SOUS‐SECTION  2 :  PRESENTATION  DE  LA  DIRECTION  DU  CONTROLE  DE 
GESTION 
 
1. LES MISSIONS : 
• Elle étudie les propositions budgétaires des centres de responsabilité, formalise la 
consolidation  des  prévisions  budgétaires  de  la  banque  et  notifie  les  autorisations  de 
dépenses  à  l’ensemble  des  structures  de  la  banque  après  approbation  de  la  Direction 
Générale.  
• Elle  évalue,  analyse  et  suit  les  réalisations  budgétaires  et  établit  des  comptes‐ 
rendus périodiques.  
• Elle  propose  des  ajustements  en  cours  d’exercice  en  cas  de  dépassement 
probable des cotes budgétaires fixées.  
• Elle  élabore  les  instruments  de  contrôle  de  gestion  (tableaux  de  bord,  outils  de 
pilotage) qu’elle soumet périodiquement à la Direction Générale.  
• Elle  exploite  les  rapports  d’activité  périodiques  des  Directions  de  Groupes 
d’Exploitation  (DGE)  et  des  structures  centrales  et  établit  les  rapports  de  gestion  et 
contribue à l’élaboration des plans d’action de la banque.  
2. LES RELATIONS : 
• La D.C.G est rattachée hiérarchiquement au Secrétaire Général S.G  
• Elle  entretient  des  relations  fonctionnelles  avec  les  Directions  Centrales  et  du 
Réseau pour ce qui a trait à la définition des objectifs et l’élaboration des plans annuels 
et des rapports d’activité qui s’y rattachent.  
• Elle  contribue  activement,  avec  l’ensemble  des  structures  de  la  banque  et 
particulièrement  avec  la  Direction  de  l’Informatique,  au  développement  du  schéma 
directeur en organisation et informatique de la banque.  
3. ORGANISATION ET ATTRIBUTIONS : 
La  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  comprend  deux  (2)  départements  et  un  service 
administratif :  
o Le Département Prévision et Contrôle Budgétaire  
o Le Département Contrôle de Gestion  
o Le Service Gestion Administrative  
 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
78 
 
3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire : 
3.1.1. Attributions du Département : 
Le Département « Prévisions et Contrôle budgétaire » a pour missions :  
• D’établir  la  note  d’orientation  générale  définie  par  la  banque  en  matière  de 
prévision budgétaire à l’ensemble des structures de la banque.  
• La fixation de plannings des travaux des avant‐projets des budgets des structures 
de la banque.  
• L’étude des avant‐projets de budgets avec les structures concernées.  
• L'élaboration du budget de fonctionnement et d’investissement de la banque.  
• La  notification  budgétaire  aux  structures  concernées  après  approbation  du 
budget par la banque.  
• Le  suivi  des  réalisations  budgétaires  (fonctionnement  et  investissement)  de 
l’ensemble des structures de la banque.  
• L’analyse  et  le  contrôle  périodique  des  réalisations  budgétaires  par  rapport  aux 
notifications.  
• L’étude des demandes de rallonges budgétaires des structures de la banque.  
• La  notification  des  rallonges  budgétaires  aux  structures  concernées  après  son 
approbation par la banque.  
3.1.2. Organisation du Département : 
Le Département « Prévision et Contrôle Budgétaire » est organisé en deux (02) services :  
o Le Service Prévision Budgétaire  
o Le Service Contrôle Budgétaire  
3.1.2.1. Le Service Prévision Budgétaire : 
Le Service « Prévision Budgétaire » est chargé :  
• D’étudier  les  avant‐projets  de  budgets  en  collaboration  avec  les  structures 
concernées.  
• De consolider et présenter les budgets prévisionnels à la Direction Générale pour 
d’éventuels ajustements conformément à la politique de dépenses définie par la Banque.  
• De veiller à la collecte des informations nécessaires à la prévision budgétaire (prix 
unitaires, données conjoncturelles, tendances économiques …).  
• De formaliser les notifications des cotes budgétaires après approbation.  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
79 
 
• De  transmettre  les  notifications  budgétaires  à  l’ensemble  des  structures  de  la 
Banque.  
• De  mettre  à  la  disposition  du  service  contrôle  budgétaire  le  recueil  des 
notifications afin d’en assurer le suivi.  
• De  mettre  à  la  disposition  du  service  contrôle  budgétaire  le  recueil  des 
notifications afin d’en assurer le suivi.  
• De  collaborer  avec  les  autres  services  de  la  DOCG  ainsi  que  les  structures 
concernées pour la définition des objectifs des plans annuels.  
3.1.2.2. Le Service Contrôle Budgétaire : 
Le Service « Contrôle Budgétaire » est chargé :  
• De mettre en place des outils de suivi périodique, des dépenses engagées par les 
structures de la Banque  
• De  suivre  périodiquement  les  réalisations  budgétaires  par  rapport  aux 
notifications des cotes budgétaires allouées aux structures de la banque.  
• D’analyser  les  réalisations  budgétaires  et  établir  les  rapports  de  réalisation 
périodiques à la Direction Générale  
• D’intervenir  auprès  des  structures  pour  toute  action  visant  la  rationalisation  des 
dépenses.  
• De  collaborer  avec  les  services  du  Département  Contrôle  de  Gestion  dans 
l’analyse  de  la  structure  des  coûts  des  centres  de  responsabilité  (Structures  Centrales, 
DGE, Agences).  
• De proposer, au service prévision budgétaire, des ajustements en cours d’exercice 
en cas de dépassement et/ou de non réalisation des cotes budgétaires fixées.  
3.2. Le Département Contrôle de Gestion : 
3.2.1.  Attributions du Département : 
Le Département « Contrôle de Gestion » a pour mission :  
• La mise en place des instruments de contrôle de gestion, de pilotage et d’analyse 
permettant de maîtriser les coûts et la rentabilité.  
• L’élaboration  et  la  mise  en  place  de  tableaux  de  bord  reprenant  les  principaux 
indicateurs d’activité et constituant une aide à la prise de décision.  
• La participation à la définition des objectifs commerciaux et des plans d’action de 
la banque.  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
80 
 
• La contribution à la définition de la politique de développement à moyen terme, 
en relation avec les structures centrales et de réseaux et en préciser les voies et moyens 
en adéquation avec les objectifs arrêtés par la banque.  
3.2.2. Organisation du Département : 
Le Département « Contrôle de Geston » est organisé en deux (02) services :  
o Le Service Analyse et Suivi des Performances  
o Le Service Elaboration et Suivi des reporting  
3.2.2.1. Le Service Analyse et Suivi des Performances : 
Le Service « Analyse et Suivi des Performances » est chargé :  
• De  concevoir  et  mettre  en  œuvre  les  outils  d’analyse  des  résultats  et  des 
performances.  
• D’analyser  les  coûts  et  les  produits  par  zone  géographique,  par  agence  et  par 
secteur d’activité.  
• De mesurer la rentabilité par centre de profit (DGE/ Agence…).  
• D’analyser les résultats obtenus en fonction des moyens et des objectifs arrêtés.  
• D’exploiter  les  tableaux  de  bords  au  niveau  de  la  banque  (Agences,  DGE, 
Directions Centrales).  
• De  participer  à  la  définition  des  différents  paramètres  qui  contribuent  à  la 
détermination  des  coûts  de  revient  et  de  facturation  des  prestations  fournies  par  la 
Banque.  
• D’effectuer des analyses prévisionnelles des centres de responsabilité.  
• D’établir des rapports périodiques retraçant les réalisations des centres de profits 
en matière d’indicateurs d’activité et de performance.  
3.2.2.2. Le Service Elaboration et Suivi des reporting : 
Le Service « Elaboration et Suivi des reporting » est chargé :  
• De  la  conception  et  la  mise  en  œuvre  des  tableaux  de  bords  au  niveau  de  la 
banque (Agences, DGE, Directions Centrales).  
• De veiller à la cohérence des reporting utilisés au sein de la Banque.  
• D’assister les structures de la Banque dans la conception et la mise en œuvre des 
reporting (réglementaires et internes).  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
81 
 
• D’élaborer  les  plans  annuels  et  pluriannuels  de  la  banque  à  partir  des  objectifs 
fixés et des plans d’actions des structures.  
• De suivre la réalisation des actions inscrites dans les plans annuels et pluriannuels 
de la banque.  
• D’élaborer le rapport de gestion de la banque et le rapport d’activité de l’exercice 
et d’autres travaux liés aux domaines d'activité de la Direction.  
• De  déterminer  avec  les  structures  concernées  les  paramètres  de  gestion  des 
différentes activités de la banque.  
• D’assurer  la  communication  des  rapports  d’activité  de  la  banque  après  leurs 
approbations par l’AGO.  
3.3. Le Service Gestion Administrative : 
Le Service « Gestion Administrative » est chargé :  
• De  la  gestion  administrative  du  personnel  de  la  Direction,  du  suivi  du  plan  de 
formation et du respect de la discipline.  
• De l’élaboration et du suivi du budget de la Direction.  
• De la gestion de l’économat.  
• De  l’arrêté  de  la  journée  comptable,  du  suivi  et  de  la  mise  à  jour  des  fichiers 
d’inventaires physiques du matériel et du mobilier de la Direction, en conformité avec les 
imputations comptables aux comptes appropriés.  
• Des  rapprochements  périodiques  des  inventaires  physiques  du  mobilier  et  du 
matériel avec les structures concernées (DMM ‐ DPPGA ‐ DI).  








 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
82 
 
SECTION 2 : PROPOSITION  D’UN  SYSTEME  DE  TABLEAU  DE  BORD  POUR 
LA BDL 
 
Nous ne pouvons nous lancer dans la proposition dans tableau de bord sans présenter 
l’outil déjà mis en place par les équipes de notre banque de parrainage.  
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL 
Nous ne pouvons pas présenter le tableau de bord de la BDL sans parler de son système 
d’exploitation.  
1. LE SYSTEME D’EXPLOITATION DE LA BDL : 
Le système d’exploitation de la BDL est un système développer en interne qui traite des 
principales opérations des la banques, mais il ne couvre pas la totalité de l’activité.  
Les  systèmes  le  plus  utilisés  à  la  banque  ne  permettent  pas  aux  nouveaux  matériels 
informatiques  actuellement  disponibles  sur  le  marché  d’être  pleinement  exploités,  car 
ces  nouveaux  systèmes  connaissent  des  problèmes  d’incompatibilité  avec  les  anciennes 
applications qui techniquement ne peuvent jamais dépasser la limite de gestion imposée 
pour la mémoire conventionnelle. 
Encore les liaisons entre les différentes structures de la BDL sont assurées par le biais des 
lignes  spécialisées  du  type  « X.25 »  ou  bien  les  lignes  analogiques  (RTC)  pour  assurer  le 
transfert de données des serveurs des agences et des groupes d’exploitation vers le site 
central.  Cependant,  aucune  liaison  n’est  assurée  entre  les  DGE  et  leurs  agences 
rattachées  pour  le  transfert  des  données.  L’architecture  adoptée  étant :  Agence        Site 
central et DGE    Site central. 
Par  ailleurs,  le  routage  de  données  peut  être  interrompu  pour  des  raisons  techniques 
indépendantes  de  la  volonté  de  la  banque,  étant  donné  que  la  gestion  et  le  dépannage 
sont  du  ressort  des  postes  et  télécommunication,  fournisseur  exclusif  des  services  de 
liaison. 
Également,  la  difficulté  de  production  de  l’information  réside  aussi  dans  le  retard  de 
traitement des données au niveau des agences, dû souvent à des raisons techniques, ce 
qui  implique  que  l’arrêté  comptable  quotidien  de  l’agence  ne  s’effectue  qu’avec  du 
retard et voir dans certains cas le lendemain, ce qui a forcement un effet « Papillon » sur 
le reste des traitements centraux. 
La  BDL  s’est  lancé  en  2008  dans  l’acquisiton  d’un  prologiciel  bancaire  qui  englobera 
l’ensemble des opérations d’exploitation. 
2. PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL : 
Actuellement,  à  la  BDL,  nous  trouvons  un  système  constitué  de  trois  types  de  tableaux 
destinés à trois niveaux hiérarchiques différents.  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
83 
 
o Le tableau de bord de la Direction Générale ; 
o Le tableau de bord de la Direction de Groupe d’Exploitation ;  
o Le tableau de bord agence ; 
2.1. Le tableau de bord de la direction générale : 
Le  tableau  de  bord  de  la  Direction  Générale  est  un  document  constitué  de  tableaux,  de 
graphiques  et  de  ratios.  Ils  représentent  les  résultats  du  mois  de  l’année  en  cours,  du 
mois de l’année précédente et l’évolution entre les deux périodes. Ce document reflète 
certains aspects de la banque qui rendent compte de l’état réel de celle‐ci. 
Les tableaux de bord existants reprennent des indicateurs : d’activité et de performance, 
de  productivité,  des  ressources/emplois,  des  créances  non  performantes  et  enfin  de 
suivis des objectifs commerciaux.  
Pour  des  raisons  de  volume,  dans  tout  ce  qui  suit,  nous  présentons  les  indicateurs  les 
plus pertinents et la dernière ligne du tableau : Total.  
2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance (annexe 03) : 
Les  indicateurs  d’activité  et  de  performance  sont  présentés  sous  forme  de  tableaux.  En 
lignes nous trouvons les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs 
des indicateurs pour le mois de décembre 2006, décembre 2007 et l’évoluton entre les 
deux périodes. Les indicateurs présentés dans ce tableau sont : 
• Intérêts sur clientèle  
• Commissions sur clientèle  
• Produit d’Exploitation Bancaire 
• Charges d’Exploitation Bancaire  
• Charges d’Exploitation Générales 
• Frais de personnel  
• Services  
• Effectifs actifs 
Comme  nous  l’avons  dis  précédemment,  le  tableau  de  bord  doit  reprendre  de 
l’information  pertinente.  Certains  de  ces  indicateurs  sont  déjà  compris  dans  d’autres 
présentés séparément. A titre d’exemple, les intérêts sur clientèle, les commissions et les 
services font partie du PEB. Alors ces chiffres devraient apparaitre en annexes.  
Si  le  banquier,  par  ces  indicateurs,  veut  mettre  l’accent  sur  le  volume  d’activité,  il  a 
d’autres  indicateurs  tel  que :  les  ouvertures  de  comptes  et  le  nombre  de  crédits 
accordés. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
84 
 
• Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) : 
A  la  BDL,  cet  indicateur  est  présenté  sous  la  forme  d’un  tableau  et  calculer  suivant  la 
formule répondue dans le métier.  
Le mode de calcul de cet indicateur est le suivant : 
+ Intérêts et produits assimilés sur les institutions financières 
+ Intérêts et produits assimilés sur la clientèle 
+ Intérêts et produits assimilés sur les obligations et autres titres à revenu fixe 
+ Commissions perçues sur les institutions financières 
+ Commissions perçues sur la clientèle 
+ Autres produit d’exploitation Bancaire 
= Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) 
                Unité : Milliers de DZD 
Produits d’exploitation bancaire 
Décembre  2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
6 849 842 7 208 699 + 5 %
Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire. 
Le  niveau  de  Produit  d’Exploitation  Bancaire  a  connu  une  amélioraton  de  5  %.  Ceci  est 
dû à la hausse des intérêts reçus de la clientèle et des commissions perçue. Toute fois cet 
indicateur  ne  nous  permet  pas  d’apprécier  l’importance  de  cette  évolution,  puisque  le 
niveau  d’évolution  du  secteur  et  l’amélioration  de  la  banque  par  rapport  à  ses 
performances passées ne figurent pas.  
• Les Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) : 
Au niveau de la BDL cet indicateur est calculé en adéquation avec la formule de base, de 
la manière suivante : 
 
 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
85 
 
+ Charges sur intérêts et produits assimilés payés aux institutions financières 
+ Charges sur intérêts et produits assimilés payés à la clientèle 
+ Charges sur intérêts et produits assimilés payés sur les obligations et autres titres à 
revenu fixe  
+ Commissions payés aux institutions financières 
+ Autres charges d’exploitation bancaire  
= Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) 
Aussi il est présenté comme suit : 
                   Unité : Milliers de DZD 
Charges d’Exploitation Bancaire 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
1 856 797  1 941 646 + 5 %
Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire 
Les  Charges  d’Exploitation  Bancaires  sont  largement  couvertes  par  le  PEB.  Elles  ne 
représentent  que  27  %  de  ce  dernier,  ce  qui  va  se  répercuter  favorablement  sur  le 
Produit Net Bancaire.  
Cependant  cet  indicateur  peut  être  évité,  étant  donné  qu’il  est  une  composante  de 
Produit Net Bancaire, et que ce dernier sera présenté plus bas dans un autre tableau.  
• Les frais de personnel : 
Nous  avons  dit  dans  la  partie  théorique  que  la  gestion  du  personnel  est  une  des 
attributions de la direction Générale de la banque.  Il est alors évident de retrouver, dans 
ce tableau de bord, l’évolution du personnel et les frais qu’il génère, ces deux indicateurs 
sont présentés de la manière suivante : 
                               Unité : Milliers de DZD 
Les frais de personnel 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
1 189 346 1 199 135 + 1 %
Tableau 4.3 : Les frais de personnel 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
86 
 
• Effectif actif : 
Effectif actif 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
2 583 2 332 - 8 %
Tableau 4.4 : le personnel de la BDL. 
2.1.2. Les indicateurs de productivité (annexe 04) : 
Les indicateurs de productivité sont présentés sous forme de tableaux et de graphiques : 
le tableau contient en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les 
valeurs des indicateurs de productvité pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 
et l’évolution enregistrée entre ses deux mois.  
Les indicateurs présentés sont : 
• Produit Net Bancaire 
• Résultat Brut d’Exploitation 
• Coefficient d’Exploitation 
• Commissions/Produit d’Exploitation Bancaire 
• Intérêts/Produit d’Exploitation Bancaire 
• Produit Net Bancaire/Agent 
• Frais de personnel/Agent 
• Revenu moyen/Agent 
• Commissions/Frais de personnel 
Les  graphiques  représentent  les  évolutions  du  Produit  Net  Bancaire,  Résultat  Brut 
d’Exploitation et Coefficient d’Exploitation par DGE. 
• Produit Net Bancaire (PNB) : 
Le  PNB  représente  le  niveau  de  profit  généré  par  l’activité  bancaire  des  agences.  Au 
niveau de la BDL, cet indicateur se calcul de la manière suivante : 
+ Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) 
‐ Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) 
= Produit Net Bancaire (PNB) 
Cet indicateur est présenté sous forme de tableau et d’histogramme.  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
87 
 
               Unité : Milliers de DZD 
PNB 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
4 993 045 5 267 053 + 5 %
Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation. 
 
‐4%
2%
‐12%
5%
19%
6%
6%
227%
‐2%
5%
14%
11%
3%
3%
4%
‐2%
‐50%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
déc‐06 déc‐07 evo.06/07
Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE  
La  présentation  sous  forme  d’histogramme  donne  une  meilleure  vision  sur  les 
performances de certaines DGE.  
Cependant une évolution du PNB sur une période plus longue est aussi appréciable car il 
permettra une comparaison par rapport à plusieurs exercices.  
• Le coefficient d’exploitation : 
Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur le niveau des 
charges consommées pour générer le niveau d’activité obtenu (PNB). 
Le coefficient d’exploitation (CE) est calculé à la BDL selon la formule théorique suivante : 
CE = Charges d’exploitation Générales/ Produit net Bancaire 
 
Coefficient d’exploitation 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
34 % 33 % - 5 %
 
 
 
Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation.       
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
88 
 
 
0%
0%
12%
‐7%
‐15%
‐3%
0%
‐68%
3%
‐8%
‐12% ‐12%
13%
‐9%
0%
7%
‐80%
‐70%
‐60%
‐50%
‐40%
‐30%
‐20%
‐10%
0%
10%
20%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
déc‐06 déc‐07 evo.06/07
Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE  
Cet  indicateur  doit  respecter  la  norme  de  30%  imposé  par  le  rapport  DGT
1
  mais  cette 
référence  est  absente  de  ce  document.  Ci  cela  était  fait,  le  Coefficient  d’Exploitation 
indiquera deux informations susceptibles d’intéresser le gestionnaire.  
Le Coefficient d’Exploitation seul est suffisant, la présence du RBE est facultatif puisqu’il 
est une autre forme de présentation.  
Toute fois, présenter les deux indicateurs : commissions/PEB et les intérêts/PEB n’est pas 
indispensable,  il  est  vrai  que  le  premier  doit  satsfaire  la  norme  des  15%  mais  le 
présenter  sans  cette  référence  revient  à  alourdir  le  tableau.  Le  deuxième  indicateur  est 
déductible du premier.  
Les quatre derniers indicateurs de ce tableau sont en rapport direct avec la performance 
du personnel. 
Présenter  le  revenu  moyen/agent  revient  à  présenter  le  PNB/agent :  la  productivité  du 
personnel, alors il est indispensable, pour des raisons de légèreté, de s’en passer. 
Les  frais  de  personnel/agent  est  un  indicateur  subsidiaire  puisque  plus  haut  nous  avons 
déjà parlé des deux composantes de ce ration. 
Commissions/frais  de  personnel :  ce  ratio  représente  la  part  de  commissions  dans  les 
frais  du  personnel.  Il  peut  être  remplacé  par  un  autre  indicateur  général :  frais  de 
personnel/PNB (ce  ratio  représente  le  niveau  de  frais  de  personnel  indispensable  pour 
produire du chiffre d’affaire).  
2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois (annexe 05) : 
Les  indicateurs  des  ressources/emplois  sont  présentés  sous  forme  de  tableaux  et  de 
graphiques :  
Deux  tableaux  sont  utiles  pour  présenter  la  situation  des  ressources/emplois.  Ils 
contiennent en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs 
                                                           
1
 Direction Générale du Trésor  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
89 
 
des  indicateurs  pour  le  mois  de  Décembre  2006,  Décembre  2007  et  l’évoluton 
enregistrée pendant cette période.  
Nous  trouvons  également  dans  ce  document  des  graphiques  qui  illustrent  les  tableaux : 
deux  histogrammes  montrent  l’évolution  des  ressources  et  des  emplois  entre  les  deux 
années.  
• Ressources en dinars : 
Le premier tableau reprend la situation des ressources. Les indicateurs qui le remplissent 
sont la nature des ressources, c'est‐à‐dire : 
• Ressources à vue 
• Ressources rémunérées 
• Ressources à terme 
• Autres ressources                                    
   Unité : Milliers de DZD 
 
Ressources DZD 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
152 918 658 180 773 070 + 18 %
  
 
 
Tableau 4.7 : ressources en dinars 
 
0%
0%
12%
‐7%
‐15%
‐3%
0%
‐68%
3%
‐8%
‐12%
‐12%
13%
‐9%
0%
7%
‐80%
‐70%
‐60%
‐50%
‐40%
‐30%
‐20%
‐10%
0%
10%
20%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
déc‐06 déc‐07 evo.06/07
Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE  
• Emplois directs : 
Le  second  tableau  reprend  la  situation  des  emplois.  Il  est  renseigné  par  la nature  des 
emplois. Ces derniers représentent les indicateurs, c'est‐à‐dire : 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
90 
 
• Crédits d'exploitation 
• Crédits d'investissement 
• Crédits immobiliers 
• Crédits consommation 
• Prêts sur gages                            
   Unité : Milliers de DZD 
 
Total Crédits Directs 
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
81 977 512 91 902 560 + 12 %
 
 
 
 
Tableau 4.8 : emplois  directs 
 
16%
3%
2%
13%
10%
10%
33%
35%
8%
2%
13%
11%
24%
‐4%
26%
17%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
14,000,000
‐10%
‐5%
0%
5%
0
2,000,000
4,000,000
déc‐06 déc‐07 evo.06/07
Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE  
A  coté  de  ces  deux  tableaux,  deux  autres  tableaux  font  partie  de  ce  document.  L’un 
montre la composition les ressources par nature en pourcentage, l’autre la composition 
des  emplois.  Deux  camemberts  viennent  s’ajouter  pour  mettre  en  évidence  la 
composition des ressources et des emplois. 
Ces  tableaux  ne  devraient  figurer  qu’en  annexes  du  document,  puisque  dans  le  tableau 
de  bord  nous  avons  déjà  fais  référence  à  ces  points,  que  se  soit  par  le  biais  des 
indicateurs  de  performance dans  le  tableau  présent  :  les  intérêts  perçus  et  versés  aux 
clients, ou par les indicateurs d’activité dans les suggestions énoncées : les ouvertures de 
comptes, les crédits accordés.    
2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes (annexe 06) : 
Le  document  tableau  de  bord  des  créances  non  performantes  est  constitué  de  cinq 
tableaux contenant en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
91 
 
valeurs  des  indicateurs  pour  le  mois  de  Décembre  2006,  Décembre  2007  et  l’évoluton 
enregistrée pendant cette période.  
 
• la situation des créances non performantes : 
Ce  tableau  reprend  la  nature  des  créances  non  performantes,  le  total  de  ces  créances 
ainsi que les montants des crédits directs et les crédits directs bruts.  
Nous retiendrons de ce tableau le total des créances non performantes            
                   Unité : Milliers de DZD  
Total des créances :  
IAR
2
 + litigieuses + contentieuses  
Décembre 2006  Décembre 2007  Evoluton 2006/2007 
17 597 524 20 044 267 -14 %
 
 
 
 
 
Tableau 4.9 : total des créances non performantes 
Une  dégradaton  de  14  %  des  créances  est  à  déplorer,  cela  est  dû  à  une  hausse  des 
crédits accordés de 15 %. Cet indicateur est à prendre en considération car toute banque 
est dans l’obligation de suivre ses créances dans le but de les recouvrées.  
• Le niveau des créances non performantes : 
Cet  indicateur  se  présente  sous  forme  de  ratio  qui  donne  une  indication  sur  la  part  des 
créances non performantes dans le volume des crédits directs bruts. 
Ce ratio se calcule à la BDL de la manière suivante :  
Niveau global des créances non performantes 
= Total des créances non performantes / Total des crédits directs bruts 
 
Niveau global des Créances non Performantes  
Décembre 2006 Décembre 2007 Evoluton 2006/2007 
18.27 % 18.11 % - 1 %
 
 
 
 
Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes 
                                                           
2
 IAR : Impayées Aux Remboursements 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
92 
 
Le niveau global des créances non performantes reste pour la BDL à un niveau stable. Cet 
indicateur  permet  d’apprécier  le  portefeuille  crédit  de  la  banque,  mais  il  doit  être 
présenté  sous  forme  graphique  pour  analyser  l’évolution  et  déceler  les  anomalies  liées 
au temps.  
Les  trois  derniers  tableaux  montrent  le  détail  des  créances  non  performantes :  les 
créances  impayées  aux  remboursements,  les  créances  contentieuses  et  les  créances 
litigieuses. Ceux la sont à garder en l’état et présentés en annexes.  
2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux (annexe 07) : 
C’est un document constitué de trois tableaux 
•  Les ressources clientèle : 
Ce tableau est présenté comme suit :  
                     Unité : Millier de DZD 
Intitulées
Stock
31/12/2006
Stock
31/12/2007
Flux Net
Objectif 2007
en flux
Taux de
Réalisation
Taux
Évolution
Comptes chèques
Comptes courants
Livrets d’épargne
Ressources à Vue 112 578 443 130 394 360 17 815 917 16 870 000 105,6% 15,83%
Bons de Caisse
Dépôts à termes
Ressources à Terme 15 758 222 19 343 530 3 585 308 3 245 000 110,5% 22,75%
Total Ressources 128 336 665 149 737 890 21 401 225 20 115 000 106,4% 16,68%
Tableau 4.11 : ressources clientèle 
• Les emplois clientèle : 
Ce tableau est présenté comme suit :    
                 Unité : Millier de DZD  
Intitulées
Encours en
Portefeuille au
31/12/2006
Encours en
Portefeuille au
31/12/2007
Nombre de
Dossiers
mobilisé
Montant des
Crédits
mobilisé
Objectif 2007
en flux
Taux de
Réalisation
Crédits Exploitation
Crédits Investissement
Promotion Immobilière
Crédits aux Entreprises 25 722 628 33 505 467 2 616 28 748 777 26 483 000 108,56%
Crédits Immobiliers
Crédit consommation
Crédits aux Particuliers 18 856 998 20 724 231 9 315 4 578 071 4 692 200 97,57%
Crédits Spécifiques Ansej
Crédits Spécifiques Cnac
Crédits Spécifiques Angem
Crédits Spécifiques 5 867 254 9 051 050 3 241 4 652 766 4 040 100 115,16%
Total Crédits 50 446 880 63 280 748 15 172 37 979 615 35 215 300 107,85%
Tableau 4.12 : emplois clientèle 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
93 
 
• Les autres objectifs commerciaux : 
Les indicateurs contenus dans ce tableau sont : 
    Unité : Millier de DZD 
Intitulées
Objectif 2007 en
flux
Réalisation au
31/12/2007
Taux de
Réalisation
Nombre de domiciliations Import
Nombre de domiciliation Export
Nombre de Crédoc ouvert
Cautions
Avals
Nombre de comptes à ouvrir
Dont comptes commerciaux
Nombre de TPE placés
Nombre de cartes placées
Nombre de dossiers recouvrés
Recouvrement des créances
Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux 
 
Ces  trois  tableaux  ne  devraient  pas  exister  sous  la  forme  de  tableaux  de  bord  distincts, 
mais plutôt exploités comme de simples références à coté des autres indicateurs.    
2.2. Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE) : 
Le  tableau  de  bord  de  la  DGE  est  un  document  similaire  à  celui  du  tableau  de  bord 
direction générale, il est constitué des cinq volets : 
• Tableau de bord des indicateurs de performances et d’activité ; 
• Le tableau de bord des indicateurs de productivité ; 
• Le tableau de bord des indicateurs des ressources/emplois ; 
• Le tableau de bord des indicateurs de créances non performantes ; 
• Le tableau de bord des suivis des objectifs. 
Les  tableaux  renfermés  dans  ce  document  contiennent  en  lignes  les  agences  du  réseau 
de la banque, et en colonnes les valeurs des indicateurs pour le mois de Décembre 2006, 
Décembre 2007 et l’évoluton enregistrée pendant cete période. 
2.3. Le tableau de bord agence : 
Le  tableau  de  bord  agence  BDL  est  un  document  de  trois  pages,  il  est  présenté  sous 
forme  d’un  tableau  et  il  regroupe  un  nombre  important  d’indicateurs.  Les  différents 
indicateurs de ce tableau sont fractionnés en quatre familles : 
• Activité crédit : il présente les différents types de crédits qu’accorde la BDL. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
94 
 
• Activité commerce extérieur.  
• Démarches commerciales. 
• Operations de recouvrement. 
Ce  document  sert  à  rendre  des  comptes  au  DGE,  il  est  assimilé  à  un  état  de  reporting 
plus qu’à un tableau de bord pour le pilotage. 
Le  directeur  de  l’agence  remplit  la  colonne  qui  correspond  à  son  agence  et  renvoi  ce 
document  à  la  Direction    de  groupe  d’exploitation.  Ce  document  n’est  pas  sous  la 
compétence de la DCG.   
Le tableau de bord agence est partiellement opérationnel, car ce n’est pas la totalité des 
agences qui le renseignent et la majorité des DGE ne la transmettent pas à la DCG dans 
les délais requis.  
Un  tableau  récapitulatif,  ne  retenant  que  les  indicateurs  essentiels  que  prend  en 
considération la DCG de la BDL, sera présenté en annexes de ce mémoire (annexe 08). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
95 
 
 
 
SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A BDL  
Avant  de  pouvoir  corriger  et  proposer  un  tableau  de  bord,  nous  devons  évaluer  l’outil 
déjà existant puis ressortir les attributions de chaque poste hiérarchique et enfin vient le 
tableau de bord final.  
1. EVALUATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD DE LA BDL : 
La présentation du système de tableau de bord de la BDL nous a permis de conduire les 
analyses suivantes : 
1.1. Analyse de la structuration et de l’élaboration : 
• Le tableau de bord BDL est structuré suivant l’organigramme de la banque, c'est‐
à‐dire  que  nous  distinguons  trois  tableaux  répondant  à  trois  niveaux  hiérarchiques : 
Direction Centrale, DGE et agence.  
Mais  cala  n’empêche  pas  de percevoir  des  confusions,  car  nous  relevons  une 
ressemblance  et  une  redondance  d’information,  notamment  entre  le  tableau  de  bord 
central et le tableau de bord DGE.   
Les  prérogatives  de  chaque  responsable  doivent  être  connu  et  défini  avant  même 
d’élaborer le tableau.  
• Les  objectifs  de  la  banque  sont  arrêtés  par  la  direction  générale  et  imposés  aux 
différents  directeurs  du  réseau  d’exploitation.  C’est  à  ces  derniers  qu’incombe  de 
répartir  les  objectifs  globaux  et  de  les  décliner  en  objectifs  spécifiques,  au  cours  des 
réunions  de  travail,  selon  les  moyens  dont  ils  disposent  en  en  fonction  des  chiffre 
réalisés antérieurement.  
Pour définir les objectifs des études de marché, par ceux qui y sont le plus proches c'est‐
à‐dire les opérationnels, et une anticipation du futur sont nécessaires, nous ne pouvons 
imposer des résultats arbitrairement sur la base d’un perfectionnement uniquement.  
• Le tableau de bord actuel de la BDL est statique, il ne prend pas en considération 
les changements stratégiques et les nouveau objectifs. Depuis sa création il y a  quelques 
années  il  n’a  pas  connu  d’évolution.  Nous  préconisons  aux  contrôleurs  de  gestion  de 
revoir périodiquement les variables d’action pour être en adéquation avec la politique de 
la banque. 
• La  BDL  dispose  d’un  système  d’information  comptable,  c'est‐à‐dire  il  enregistre 
les  opérations  par  des  écritures  de  débit/crédit.  Au  niveau  de  cette  direction,  un 
programme  informatique  en  interne  a  été  développé  afin  d’aider  les  contrôleurs  de 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
96 
 
gestion  à  accéder  rapidement  à  l’information  utile  et  limiter  les  calculs.  Elle  se  base  sur 
les données comptables issues de la Direction de la Comptabilité mais aussi celles venant 
des  structures  clés  de  la  Banque  (la  trésorerie,  la  direction  des  crédits,  la  direction  du 
réseau  d’exploitation  et  la  direction  du  commerce  extérieur).  Grâce  à  ce  module  les 
données  sont  archivées  et  mises  à  jour  en  permanence.    Mais  cela  reste  manuel  et  un 
risque opérationnel n’est donc pas à écarter.    
Un système d’information de traitement de masse est désirable afin d’enrichir le travail 
de la DCG par d’information de qualité et d’actualité.  
Egalement, il est impératif de créer un système qui collecte l’information en temps réel, 
à  travers  des  canaux  de  communication,  de  toute  l’activité  de  la  banque  et  notamment 
du réseau d’exploitation. 
• Le tableau de bord de la Direction Générale n’obéit pas au principe gigogne car il 
ne  reprend  pas  tous  les  tableaux  de  bord  de  la  banque.  Il  ne  présente  que  les  chiffres 
consolidés  des  différentes  DGE,  il  omet  d’exposer  les  chiffres  des  différentes  Directions 
Centrales. Aussi le tableau de bord agence semble être détaché de celui de la DGE ou de 
la Direction Générale. 
Alors c’est à la DCG que revient le devoir de collecter et de centraliser les informations et 
ensuite  de  les  regrouper  de  manière  à  enrichir  le  tableau  de  bord  central  et  de  donner 
une vue complète et réaliste aux destinataires.  
• Le système tableau de bord actuel satisfait les besoins du Directeur Général. Il est 
orienté  à  la  hiérarchie  supérieure  plus  qu’il  n’est  une  référence  de  prise  de  décision 
locale.  L’initiative  au  sein  des  agences  n’est  pas  ressentit  car  les  tableaux  de  bord 
agences  semblent  être  destinés  pour  rendre  compte  à  la  direction  de  Groupe 
d’exploitation et non pas à la prise de décision au niveau de l’agence. Nous pouvons les 
qualifiés d’état de reporting. 
La cellule contrôle de gestion doit être en mesure de rendre au tableau de bord agence 
sa vocation. Elle doit le développer et le l’élaborer suivant la méthodologie énoncée dans 
les trois premiers chapitres.   
1.2. Analyse des composantes : 
• Une  des  attributions  du  tableau  de  bord  est  qu’il  doit  reprendre  le  moins  de 
donnée  avec  une  grande  pertinence  de  l’information.  Le  tableau  de  bord  de  la  BDL 
présente beaucoup d’indicateurs et certains d’entre eux figurent de différentes manières 
sur  différent  tableau.  Cette  redondance  d’information  devrait  être  évitée  par  un  choix 
plus sélectif des indicateurs. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
97 
 
• Les  indicateurs  du  tableau  de  bord  sont  en  nombre  très  important,  certains 
d’entre  eux  peuvent  être  évités  puisqu’ils  sont  de  manière  directe  ou  indirecte 
incorporer dans les autres, et la précision qu’ils apportent n’est pas pertinente.    
• Une  absence  de  référentiels  est  constatée  dans  les  tableaux  de  bord  du  réseau 
d’exploitation  de  la  BDL,  ils  présentent  uniquement  une  confrontation  temporelle.  La 
BDL  ne  se  met  pas  dans  une  mentalité  de  concurrence  si  elle  ne  se  compare  pas  aux 
entités extérieures.  
Du  moment  où  la  BDL  évolue  dans  un  environnement  concurrentiel,  elle  doit  être 
capable  de  se  doter  de  chiffres  concernant  ses  concurrents  directs  par  le  biais  de  la 
Banque  d’Algérie  ou  d’autre  moyens :  certaines  banques  publient  des  revues 
fréquemment.   
Le  tableau  de  bord  sur  lequel  travail  la  BDL  n’intègre  pas  des  indicateurs  externes  et 
l’impact  de  certaines  décisions  de  l’environnement  économique  sur  les  résultats  de  la 
Banque n’est pas pris en considération. Tel que la limitation des crédits accordés.  
La  Banque  d’Algérie  a  tendance  à  imposer  des  seuils  en  matière  de  crédit  et  de 
refinancement.  Alors  ces  limitations  doivent  être  présentes  dans  le  tableau  de  bord 
central  et  actualisées  à  chaque  fois  que  cela  est  ressenti.  Cela  concerne  plus 
particulièrement la Direction de trésorerie plus particulièrement.  
• Le  tableau  de  bord  de  la  BDL  laisse  ses  indicateurs  fluctuaient  sans  définir 
d’indices  de  contrôle,  hors  certains  de  ses  indicateurs,  tel  que  le  coefficient 
d’exploitation, ne doivent fluctuer en dessous ou en dessus de seuils d’acceptation. Alors 
la  révision  de  ce  point  est  indispensable,  et  une  comparaison  par  rapport  à  l’année 
précédente n’est pas obligatoire si l’élément externe est négligé.  
1.3. Analyse du support de présentation : 
• Le  tableau  de  bord  de  la  BDL  est  mensuel.  Cela  a  le  mérite  d’être  régulier  et 
permet de voir l’évolution dans  un laps de temps  constant, mais un dysfonctionnement 
se produisant durant cette période ne sera détecté et analysé qu’à la fin du mois, et des 
conséquences  fâcheuses  pourraient  persistées.  Cela  est  dû  partiellement  au  support  de 
présentation. 
Le fait de présenter le document sur support papier prend du temps, il faux prendre en 
considération les délais d’impression et de transmissions.  
La  BDL  devrait  développer  un  système  d’information  relié  aux  différentes  structures, 
avec  des  niveaux  de  confidentialité  et  d’accès,  qui  prend  en  charge  la  mise  à  jour 
quotidienne des chiffres. Celui‐ci devrait être capable de produire des tableaux de bord à 
la demande et alerter des écarts inattendus dés leur survenue. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
98 
 
• Le  document  tableau  de  bord  est  volumineux,  il  est  composé  de  cinq  volets  et 
consttué de 15 tableaux et le nombre d’indicateurs est important. Chaque actvité de la 
banque  est  présentée  dans  un  tableau  distinct,  le  contrôleur  de  gestion  devrait 
développer un tableau unique résumant la situation de la Banque et mettre en annexes 
des  tableaux  complémentaires  en  cas  de  dysfonctionnement  apparent,  ou  pour  des 
besoins de détails supplémentaire.   
2. PROPOSITION  D’UN  SYSTEME  DE  TABLEAU  DE  BORD  POUR  LE  RESEAU 
D’EXPLOITATION DE LA BDL : 
La  construction  d’un  système  de  tableaux  de  bord  est  un  travail  qui  nécessite  de  la 
réflexion,  du  temps  et  des  moyens  humains  et  financiers.  La  durée  de  notre  stage  au 
niveau  de  la  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  n’était  pas  suffisante  pour  aller  plus  loin 
dans  notre  travail,  nous  nous  sommes  limités  à  la  réviser  et  remédier  aux  lacunes  que 
nous avons constatées. C’est pour cela que nous n’avons pas testé ce projet et que nous 
ne sommes pas passés à l’étape de son évaluation. 
Le système tableau de bord est situé à trois niveaux, à savoir : 
• Le tableau de bord agence ; 
• Le tableau de bord DGE ; 
• Le tableau de bord Direction Centrale.  
2.1. Le tableau de bord agence : 
L’agence  constitue  la  structure  d’exploitation  de  base  de  la  banque. Elle  représente  le 
point de vente des produits et services bancaires et assure le lien entre la banque et sa 
clientèle. 
Nous  distinguons  à  la  BDL,  en  fonction  du  volume  d’activité,  quatre  catégories 
d’agences :  
• Agence Principale "AP" Agence Principale. 
• Agence catégorie "A" ou 1ère  catégorie. 
• Agence catégorie "B" ou  2eme  catégorie. 
• Agence catégorie "C" ou  3eme  catégorie. 
Ces  quatre  catégories  se  rejoignent  dans  la  fonction  de  gestion.  Un  tableau  de  bord 
décentralisé identique résumera les points clés de gestion.  
L’élaboration d’un tableaux de bord agence nécessitera la détermination des objectifs et 
des  missions  des  agences.  Concernant  les    objectifs,  c’est  la  déclinaison  des  priorités 
stratégiques  de  la  Direction  Générale.  Dans  ce  sens,  il  est  important  de  cerner  ces 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
99 
 
orientations stratégiques pour parvenir, par la suite, à identifier les variables d’action sur 
la base desquelles seront choisis les indicateurs. 
Pour  toute  agence  les  points  essentiels  à  retenir,  et  qui  seront  nos  variables  d’action 
pour  la  gestion  des  agences  BDL,  peuvent  être  résumés  dans  les  critères suivants :  le 
volume  d’activité,  la  productivité,  la  rentabilité,    les  recouvrements  et  la  qualité  de 
services.  
2.1.1 Les indicateurs d’activité : 
Afin  de  suivre  le  développement  commercial  de  l’agence,  nous  proposons  dans  cette 
catégorie les indicateurs suivants :  
• Ouvertures de comptes : 
« Les ouvertures de comptes » est un élément principal d’appréciation de l’activité d’une 
agence  bancaire.  Cet  indicateur  permet  de  connaître  le  nombre  et  le  montant  de 
comptes clientèle. Il peut être présenté sous forme d’un tableau. 
La  valeur  de  cet  indicateur  doit  être  comparée  par  rapport  à  une  norme.  Cette  norme 
pourrait être une valeur passée ou la moyenne du secteur par exemple.  
Pour  plus  de  détail  cet  indicateur  sera  ventilé  par  catégorie  de  comptes  dans  une 
annexe.  
• Crédits accordés : 
« Les  crédits  accordés »  est  un  indicateur  important  pour  l’appréciation  de  l’activité 
d’une agence. Il permet de connaître le nombre et le montant des crédits accordés. 
La  valeur  de  cet  indicateur  doit  être  comparée  à  une  norme.  Une  valeur  passée  ou  la 
moyenne du secteur pourraient être cette norme. 
Dans une annexe, le montant des crédits accordés sera éclaté par catégorie de crédit.  
2.1.2 Les indicateurs de productivité : 
• PNB agence  par agent : 
Ce ratio permet d’évaluer la capacité du personnel à générer du chiffre d’affaires 
•  Frais de personnel/ PNB : 
Ce ratio représente le niveau de frais de personnel supporté par l’agence pour produire 
un niveau déterminé de Produit Net Bancaire (PNB). 
2.1.3 Les indicateurs de rentabilité : 
L’objectif  principal  de  toute  agence  est  d’être  rentable.  Parmi  les  ratios  de  rentabilité 
nous avons :  
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
100 
 
• Ratio de profitabilité (Résultat net / PNB) : 
Ce  ratio reste  le  plus  significatif.  Il  permet  d’apprécier  la capacité  de  l’agence  à générer 
du profit en tenant compte des caractéristiques de son activité (le volume de l’activité, le 
niveau des charges, les conditions de négociation commerciale). 
• Coefficient d’exploitation : 
Le coefficient d’exploitation est un ratio qui  mesure le niveau des charges consommées 
pour  générer    le  niveau  réalisé  du  Produit  Net  Bancaire.  Ce  ratio  ne  doit  pas  être 
supérieur à 30 % (hors amortssements et provisions).  
2.1.4 Les indicateurs de recouvrement : 
• Le montant des engagements : 
Cet  indicateur  permet  de  voir  si  l’agence  respecte  les  plafonds  des  autorisations  qui  lui 
ont  été  consenties.  A  ce  niveau,  il  y  a  lieu  de  préciser  que  l’agence  est  limitée  par  trois 
plafonds : une limitation par client, par type de crédit et par total des engagements. Ces 
limites peuvent être considérées comme des normes ou des références. 
Cet indicateur ne figurera sur la page de garde du tableau de bord du directeur d’agence 
que  si  la  limite  de  l’autorisation  est  dépassée.  Pour  les  dépassements  par  client  et  par 
type  de  crédit,  nous  pouvons  envisager  le  renvoi  d’un  message  d’alerte  sur  la  page  de 
garde, et le détail des dépassements sera présenté en annexes. 
• Créances non performantes : 
Le suivi du risque crédit est crucial dans l’activité bancaire dans la mesure où son niveau 
affecte  la  rentabilité  de  la  banque.  Cet  indicateur  renseigne  sur  la  part  des  clients  « à 
problème »  par  rapport  à  l’ensemble  du  portefeuille  des  engagements  gérés  par 
l’agence.  Il  renseigne  également  sur  un  autre  point,  à  savoir  le  niveau  des  provisions  à 
constituer  comme  couverture  contre  le  risque  de  perte  du  capital.  Cet  indicateur se 
présente sous forme d’un ratio qui se calcule par la formule suivante:  
Montant créances non performantes * 100 / total des engagements  
Pour  faire  apparaître  son  évolution  dans  le  temps,  nous  suggérons  de  présenter  les 
valeurs  de  plusieurs  mois  de  l’année  en  cours  sous  forme  de  courbe  ou  de  comparer  la 
valeur du mois en cours avec celle du mois correspondant de l’année précédente. 
• Taux d’impayés : 
Le  taux  d’impayés,  tout  comme  le  ratio  précédent,  permet  d’apprécier  la  qualité  des 
engagements de l’agence mais aussi d’évaluer l’efficacité du service engagement dans le 
recouvrement des créances non régulières. 
Il se présente sous forme de ratio et se calcule suivant la formule suivante : 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
101 
 
  Taux d’impayé = le montant échu non recouvré / Le montant total exigible  
Pour bien appréhender la situation, le taux d’impayé du mois peut être comparé, d’une 
part, à un seuil de tolérance déterminé par la Direction Générale de la Banque, et d’autre 
part, au taux du ou des mois précédents pour avoir une idée de l’évolution du taux. 
2.1.5 Les indicateurs de qualité de service : 
• Le délai  moyen de traitement des dossiers de crédits : 
Cet  indicateur  renseigne  sur  l’efficacité  du  personnel  en  matière  de  traitement  de 
dossiers  clients  pour  qui  le  délai  est  un  critère  d’appréciation  de  la  qualité  de  service 
offert par la banque.  Aussi sur la base de ce critère, le client peut décider de maintenir 
sa relation ou de l’interrompre. 
Pour  déterminer  le  délai  moyen  de  traitement  des  demandes,  il  faut  estimer  le  temps 
entre la date de dépôt de la demande et la date de transmission du dossier au directeur 
d’agence ou au réseau selon les seuils arrêtés par les procédures. 
Le délai  moyen de traitement des dossiers de crédits= 
Nombre de dossiers traités dans un délai Di*Di/Nombre de dossiers traités durant le mois 
• Nombre de comptes clôturés : 
Renseigne sur la satisfaction de la clientèle et sur l’évolution de la part de marché. 
• Le nombre de réclamations : 
Cet indicateur donne, au directeur d’agence, une idée sur la satisfaction des clients tant 
sur l’accueil, la rapidité de réponse aux demandes et sur l’adéquation des produits de la 
banque aux attentes de sa clientèle.  
Pour  établir  cet  indicateur,  il  faut  mettre  à  la  disposition  des  clients  un  registre  de 
doléances qui sera soumis à l’appréciation du directeur d’agence quotidiennement.  
2.2. Le tableau de bord DGE : 
La  Direction  du  Groupe  d’Exploitation  constitue  un  organe  décentralisé  de  décision, 
d’animation,  d’assistance,  de  coordination  et  de  contrôle  des  agences  relevant  de  sa 
compétence territoriale. Elle a pour principales missions : 
• D’assurer, en étroite collaboration avec les structures centrales, la mise en œuvre 
de programme d’action et la fixation d’objectifs de production que doivent atteindre ses 
agences de rattachement ; 
• D’assister les agences en matière de recouvrement et de contentieux pour toutes 
opérations dépassant leurs compétences ou attributions. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
102 
 
• De  décider,  dans  les  limites  des  pouvoirs  qui  lui  sont  conférés,  de  l’octroi  des 
crédits. 
Considérant  ces  missions,  le  tableau  de  bord  du  Groupe  d’Exploitation  doit  retenir  les 
mêmes indicateurs que ceux des tableaux de bord agence contrairement au cas actuel. Il 
constituera un premier niveau d’agrégation.  
2.3. Le tableau de bord Direction Générale : 
Les informations que l’on doit retrouver dans le tableau de bord de la Direction Générale 
sont, principalement, constituées d’une synthèse des informations opérationnelles, d’un 
suivi  de  la  rentabilité  et  de  certaines  données  rendant  compte  de  l’évolution  de 
l’entreprise dans son environnement. Les indicateurs retenus concernent : 
2.3.1 Les indicateurs de volume d’activité : 
C’est  le  résultat  de  l’agrégation  des  indicateurs  d’activité  des  différentes  DGE.  A  ces 
indicateurs  seront  ajoutés  le  niveau  des  ressources  et  le  taux  de  transformation  ou  de 
réemplois : le  coefficient  d’engagement  de  la  banque  envers  les  clients (Encours  des 
crédits/ Encours des dépôts). 
2.3.2 Les indicateurs de productivité : 
La  productivité  est  appréciée  à  travers  les  indicateurs  suivants  et  qui  seront  présentés 
sous forme graphique, à savoir : 
• Le  total  des  charges/  Encours  moyen  des  crédits :  cet  indicateur  exprime  le 
niveau général des charges consommées par la banque pour générer le niveau d’activité 
obtenu ; 
• La productivité du personnel :(PNB/Effectif total) ; 
• Encours  moyen  des  crédits/Effectif  total :  cet  indicateur  permet  d’évaluer 
l’encours moyen généré par salarié. 
2.3.3 Les indicateurs de suivi central des risques de crédit : 
• L’indicateur du suivi du risque clientèle : (Encours des créances non performants 
/ Encours global de crédit) 
• La banque doit veiller au respect de deux limitations de risque :  
o Par client : la banque doit veiller à tout moment que le montant du risque 
encourus sur un même bénéficiaire n’excède pas 25 % de ses fonds propres ; 
o Par  Groupe  de  clients :  le  montant  total  des  risques  encourus  sur  les 
bénéficiaires  dont  les  risques  dépassent  pour  chacun  d’eux  15%  des  fonds  propres  nets 
n’excède pas dix fois ces fonds propres. 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
103 
 
Cet  indicateur  ne  figurera  sur  la  page  de  garde  du  tableau  de  bord  de  la    Directeur 
Générale  que  si  la  limite  de  l’autorisation  est  dépassée.  Nous  pouvons  envisager  le 
renvoi  d’un  message  d’alerte  sur  la  page  de  garde,  et  le  détail  des  dépassements  sera 
présenté en annexes. 
• Le ratio de couverture des actifs compromis (Encours des provisions/ Encours des 
créances non performantes). 
2.3.4 Les indicateurs de rentabilité : 
La rentabilité de la banque est perçue à travers trois indicateurs, à savoir :  
• Les indicateurs de profitabilité 
o Le résultat net global/ PNB total : présentation graphique de l’indicateur. 
o Le  ratio  de  marge  nette  globale :  (Résultat  net/  Total  bilan) présenté  en 
graphique;  celui‐ci  mesure  la  capacité  de  la  banque  à  réaliser  un  résultat,  compte  tenu 
des  frais  généraux  et  des  provisions.  Aussi  cet  indicateur  peut  être  assimilé  au  ratio  de 
rentabilité des actifs. 
• La rentabilité des fonds propres (Résultat net/ Fonds propres) 
2.3.5 Les indicateurs généraux : 
• L’effectif bancaire : 
Comme  il  a  été  cité  auparavant  la  gestion  du  personnel  est  une  des  attributions  de  la 
direction  Générale  de  la  banque.    Ce  qui  explique  l’existence  de  cet  indicateur  dans  le 
tableau de bord central. 
Ces deux indicateurs seront présentés en graphique pour montrer leur évolution.  
• Les indicateurs d’environnement : 
Il  est  vital  pour  toute  banque  de  suivre  l’évolution  de  l’environnement  dans  lequel  elle 
évolue. Pour cela, nous avons arrêté les indicateurs suivants : 
La part de marché de la banque en matière de collecte des dépôts et de distribution des 
crédits  (le  nombre  de  clients  domicilié  à  la  banque*  100/  le  nombre  total  des  clients 
recensés par le système bancaire). Présentation de l’indicateur en histogramme. 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique
104 
 
 
 
 
Conclusion
 
 
 
Dans  ce  chapitre,  nous  avons  essayé,  de  concrétiser  les  différentes  notions  théoriques 
exposées dans les chapitres précédents. Nous nous sommes attelés à l’élaboration d‘un 
tableau de bord.  Ce dernier vient compléter et corriger celui déjà existant à la BDL.  
Ainsi  l’étude  que  nous  avons  menée,  nous  a  permis  de  conclure  que  l’élaboration  d’un 
système  de  tableau  de  bord  n’est  pas  une  tache  facile ;  elle  demande  beaucoup  de 
réflexion, du temps et une connaissance précise de l’activité.  
Notre  travail  se  compose  de  trois  étapes  essentielles ;  d’abord,  nous  avons  présenté  le 
tableau de bord sur lequel travail les différents niveaux hiérarchiques de la BDL, ensuite 
nous l’avons soumis à des critiques. Les insuffisances du tableau de bord étaient relevées 
par rapport aux points décrits dans la partie théorique. Certes,  le tableau de bord de la 
BDL ne répond pas à toutes les bases théoriques exposées, mais il présente un point de 
départ  appréciable  pour  la  mise  en  place  d'un  système  de  tableaux  de  bord  efficace  et 
performant.  Enfin  nous  nous  sommes  essayés  à  développer  un  tableau  de  bord  plus 
proche de la théorie que celui existant.  
Il  est  vrai  que  les  compléments  que  nous  avons  proposés  ne  sont  pas  parfaits,  mais  ils 
représentent  un  début  de  perfectionnent.    Et  nous  relevons  que  faute  du  temps,  nous 
n’avons pas pu tester le projet et passer à l’étape de son évaluation. 
 


Conclusion

Pendant  la  période  socialiste,  le  pilotage  des  établissements  bancaires  algériens  ne 
nécessitait  pas  un  suivi  rigoureux  et  des  analyses  très  poussées.  Aujourd’hui  la  donne  a 
changé, pour survivre dans un environnement économique très difficile, donc forcément 
sélectif,  il  faut  absolument  identifier  ses  atouts  concurrentiels,  anticiper  les  besoins  de 
ses  clients  et  leur  proposer  les  produits  adéquats.  Cela  se  manifeste  dans  le  long  terme 
par l’adoption d’une stratégie gagnante qui sera traduite, à court terme, par un dispositif 
destiné à détecter au plus vite les éventuelles dérives par rapport au plan de marche fixé, 
pour éviter les catastrophes, c’est là un des rôle clés du contrôle de gestion. 
Cependant,  les  outils  modernes  de  gestion  et  de  contrôle  reposent  sur  l’implantation 
d’un  système  d’information.  Sa  matière  première :  l’information,  est  un  élément 
primordial  pour  sa  réussite.  Elle  représente  un  avantage  comparatif  si  elle  est  fiable, 
pertinente et guide l’utilisateur vers une meilleure prise de décision. 
En  plus,  transformer  la  donnée  en  une  information  claire  et  compréhensible  est  encore 
aujourd’hui un défi. Et pourtant la création de documents présentant des indicateurs de 
performance de la banque et une activité quotidienne. C'est dans ce cadre que s'inscrit le 
tableau de bord. 
Le tableau de bord est un outil de gestion à court terme, il constitue un support, à la fois, 
léger, rapide et dynamique. Il facilite à son destinataire la compréhension de la situation 
en  présentant  une  idée  globale  de  l'état  de  système  géré  et  en  ressortant  les    dérives 
susceptibles  d'entraver sa bonne marche. 
Néanmoins, disposer  de tableau de bord  n'a  d'intérêt que dans la mesure où l'outil est, 
effectivement exploité par les gestionnaires. 
Aussi,  le  tableau  de  bord,  lorsqu'il  est  bien  compris,  introduit  un  nouvel  esprit  de 
management  caractérisé  par  :  le  respect  des  faits,  la  recherche  permanente  de 
l’efficacité,  la  décentralisation  des  pouvoirs  et  la  participation  lors  de  la  prise  des 
décisions.
 
CONCLUSION 
106 
 
Toutefois,  réussir  le  projet  d'implantation  des  tableaux  de  bord  dans  une  organisation, 
notamment la banque, est une tâche ardue car il existe plusieurs problèmes qui peuvent 
entraver la bonne marche du projet. 
Au terme de notre étude, nous  pouvons  dire que le tableau de bord est in outil orienté 
vers  le  pilotage  et  la  prise  de  décision,  il  se  focalise  sur  les  points  clés  de  la  gestion  et 
associe  des  indicateurs  financiers  et  non  financiers.  Il  induit  une  analyse  dynamique  et 
suscite des réponses, un retour d’informations et des débats afin d’amener le manager à 
se prononcer et à prendre une décision pertinente. 
La  réussite  de  la  construction  d’un  tableau  de  bord  au  niveau  de  la  banque  est 
conditionnée par les facteurs de succès suivant : 
• identifier  les  objectifs  stratégiques  qui  vont  guider  la  réflexion  et  mettre,  en 
évidence, les points clés de performance ; 
• choisir  des  indicateurs  de  décisions  en  commençant  par  recueillir  et  définir  les 
besoins des gestionnaires ; 
• avoir une définition précise et commune de l’information ; 
• impliquer, fortement, la Direction Générale ; 
• favoriser, dés le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système ; 
• s’adapter,  facilement,  aux  nouvelles  orientations  stratégiques  et  aux  nouveaux 
projets. 
Il est tout autant important, pour la réussite de l’implantation des tableaux de bord dans 
la  banque,  que  chaque  responsable  s’approprie  l’outil  et  le  considère  comme  un 
instrument  d’aide  au  pilotage  qui  lui  permet  de  maîtriser  la  gestion  de  son  activité.  De 
même il ne pourrait avoir de bonne exploitation sans :  
• la  présence  des  niveaux  hiérarchiques,  d’une  délégation  de  pouvoirs  et  d’une 
volonté de réalisation des objectifs ; 
• l’existence d’un système d’information performant ; 
• l’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord. 
Lors  de  notre  stage  à  la  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  de  la  BDL,  nous  avons  pu 
constater quelques problèmes qui concernent le projet tableau de bord de cette banque, 
à savoir :  
 
CONCLUSION 
107 
 
• La  construction  de  tableau  de  bord  sans  la  collaboration  de  leurs  destinataires. 
Dans  l’élaboration  des  tableaux  de  bord  la  BDL  se  base  sur  les  circulaire  des  différentes 
structures ; 
• L'établissement de documents volumineux et l’utilisation massive d’indicateurs ; 
• Le  système  d'information  utilisé  au  niveau  de  la  banque  n’est  pas  généralisé  à 
l’ensemble des méters. L’actvité est couverte à environ 70% ; 
• Il est vrai qu’au niveau de la Direction Générale, cet outil est utilisé à des fins  de 
gestion. Mais au niveau des DGE, il est considéré comme un instrument supplémentaire 
de surveillance. 
De  ce  fait,  nous  avons  en  premier  lieu  constaté  les  insuffisances  de  l’outil  tableau  de 
bord existant en procédant à une évaluation se basant sur la théorie déroulée.  
Par  la  suite,  en  étudiant  l’activité  des  différents  niveaux  hiérarchiques,  à  savoir :  la 
Direction  Générale,  la  Direction  du  Groupe  d’Exploitation  et  enfin  de  l’Agence,  nous 
avons essayé de sélectionner les indicateurs les plus pertinents qui permettent de cerner 
l’ensemble de l’activité.  
Au  terme  de  notre  travail  de  recherche,  nous  devons  emmètre  quelques 
recommandations pour garantir le succès de notre tableau de bord :  
• Faire évoluer le tableau de bord à chaque fois que les orientations stratégiques ou 
les objectifs changent ; 
• Faire  participer  l’ensemble  des  concernés  dans  l’élaboration  du  tableau  de  bord 
et dans l’interprétation des résultats ; 
• Fiabiliser  le  système  d’information,  rendre  l’obtention  de  l’information  rapide  et 
faire évoluer les moyens de communication surtout avec les agences. Ceci correspond à 
un investissement d’élaboration d’un réseau interne qui lie les différentes structures de 
la banque.  
 
 
La bibliographie
 
• Les ouvrages
o M. ROUACH, G. NAULLEAU ; Le contrôle de gestion bancaire et financier ; 4ème
édition ; Revue Banque ; Paris ; 2006
o H. LOINING, Y. PESQUEUX ; Le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre ;
2ème édition, Dunod ; Paris ; 2003
o FERNANDEZ ; Les nouveaux tableaux de bord des décideurs ; 2ème édition ; Edition
d’organisation ; Paris ; 2000
o FERNANDEZ ; L’essentiel du tableau de bord ; Edition d’organisation ; Paris ; 2005
o D. BOIX, B.FMINIER ; Manager d’équipe le tableau de bord facile ; Edition
d’organisation, Paris ;2006
o P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris,
1999,
o P.L. BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, LEVRILLE,
V. ANGER ; Le contrôlé de gestion et management ; 4ème édition ; Montchrestien ;
Paris ; 1997
o J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE ; Principe et mise en place du tableau de
bord de gestion, Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990
o ALAZARD, S. SEPARI ; Contrôle de gestion manuel et applications, Dunod, Paris, 2007
o S. De COUSERGUES ; Gestion de la banque ; 3ème édition ; Dunod ; Paris ; 1998
o M. GERVAIS ; Contrôle D=de gestion ; 8ème édition ; Economica ; Paris ; 2005
o MENDOZA et alii ; Tableau de bord pour manager ; Groupe Revue Fiduciaire ; Paris ;
2000
o X. Bouin, F.X .Simon ; Les nouveaux visages du contrôle de gestion ; Dunod ; Paris ;
2000
o P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation,
Paris, 1998, P 202ed. D’organisation, paris, 1998
o H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982
o LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation,
Paris, 1998
• Les textes officiels et décisions réglementaires internes :
o Le décret N°85-85 du 30 avril 1985 relative à la création de la BDL.
o La circulaire N° 29/2005 portant organigramme de la direction de l'organisation et du
contrôle de gestion (D.O.C.G).
o La circulaire N° 027/2001 portant MISSIONS ET ORGANISATION DES AGENCES.
o La circulaire N° 021/2001 portant ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DU
GROUPE D’EXPLOITATION
• Mémoires :
o BERKANI. M, Elaboration et exploitation du tableau de bord au sein de la Banque (Cas
de la CNEP-Banque), Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2004.
o TOUMI. K, Conception et exploitation des tableaux de bord (Cas de la CNEP-Banque),
Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2003
 


La liste des figures et graphiques

Page

• Liste de figures  
 
Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion……………………………………………………………………...8 
Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière…………………10 
Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques………………………………………………….19 
Figure 1.2 : exemple de pictogrammes ………………………………………………………………………………19 
Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel………………………………………………………………………………30 
Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque……….33 
Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs………………………………………………………….44 
Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système………………………………………..45 
Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord…………………………………………………………….53 
Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs………………….56 
Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse…………………………………………………………………..59 
Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP …………………………………………………………………………………..61 
Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord………………………..64 
Figure 3.6 : Le modèle réactif……………………………………………………………………………………………..66 
 
• Liste des graphiques  
 
Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE…………………………………………………………………………87 
Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE……………………………………….88 
Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE……………………………………………………………..89 
Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE………………………………………………………..90 
  
 
 
 

La liste des tableaux
 
 
 
 
Page 
 
Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type…………………………………………………………18 
Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité……31 
Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire……………………………………………………………………84 
Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire…………………………………………………………….. 85 
Tableau 4.3 : Les frais de personnel……………………………………………………………………………………85 
Tableau 4.4 : le personnel de la BDL…………………………………………………………………………………..86 
Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation……………………………………………………………………………..87 
Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation…………………………………………………………………………..87 
Tableau 4.7 : ressources en dinars……………………………………………………………………………………..89 
Tableau 4.8 : emplois  directs…………………………………………………………………………………………….90 
Tableau 4.9 : total des créances non performantes……………………………………………………………91 
Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes…………………………………………….91 
Tableau 4.11 : ressources clientèle…………………………………………………………………………………….92 
Tableau 4.12 : emplois clientèle…………………………………………………………………………………………92 
Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux………………………………………………………………..93 
 
 
 
 
 
 
 
    
 
 
 
 


La liste des annexes
 
 
 
 
 
Annexe 01 : L’organigramme de la Banque de Développement Local
Annexe 02 : L’organigramme de la Direction du Contrôle de Gestion
Annexe 03 : Les indicateurs d’activité et de performance
Annexe 04 : Les indicateurs de productivité
Annexe 05 : Indicateurs des Ressources/ Emplois
Annexe 06 : Indicateurs des Créances non performantes
Annexe 07 : Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux
Annexe 08 : Le tableau de bord agence
Annexe 01 : Organigramme de la Banque de Développement Local
 
Président Directeur Général      PDG 
 
 
Inspection Générale   Direction des inspections 
régionales  
Cabinet 
 
 
Secrétariat général   Président Directeur Général      PDG 
Président Directeur Général      PDG
 
 
   
Direction de l’audit interne 
Direction du contrôle 
permanant
Direction du contrôle de 
gestion
Direction des l’affaires 
juridiques et contentieuse
Direction du contrôle des 
engagements
Direction de l’organisation et 
des études
Département documentation 
Cellule de gestion des 
participations
Division engagement/crédit
Direction de financement 
des entreprises
Direction des financements 
particuliers
Direction du commerce 
extérieur
Direction du recouvrement 
Division d’exploitation   Direction des inspections 
régionales IR
Direction commerciale d 
et du réseau
Direction des moyens de 
paiements
Direction du groupe 
d’exploitation
Agence locale 
Direction des inspections 
régionales IR
Division financière et 
comptable
Division système 
d’information
Division personnel et moyen  
Direction centrale de la 
comptabilité
Direction de la gestion de la 
trésorerie et des marchés
Cellule régionale 
informatique
Direction télécom et sécurité 
informatique
Direction des traitements 
informatiques
Division personnel et moyen   Direction de développement 
informatique
Division personnel et moyen  
Division personnel et moyen  
Division personnel et moyen  
Division personnel et moyen  
Annexe 02 : Organigramme le La Direction du Contrôle de Gestion

















DIRECTEUR
S Se er rv vi ic ce e E El la ab bo or ra at ti io on n e et t
S Su ui iv vi i d de es s R Re ep po or rt ti in ng g

S Se er rv vi ic ce e A An na al ly ys se e e et t
S Su ui iv vi i d de es s
P Pe er rf fo or rm ma an nc ce es s
Département Contrôle de Gestion
Secrétariat

S Se er rv vi ic ce e C Co on nt tr rô ôl le e
B Bu ud dg gé ét ta ai ir re e

S Se er rv vi ic ce e C Co on nt tr rô ôl le e
B Bu ud dg gé ét ta ai ir re e
Département Contrôle de
Gestion
Service Gestion
Administrative
Relations hiérarchiques
Relations fonctionnelles
- -
Annexe 03
CONSOLIDE BANQUE
INDICATEURS D'ACTIVITE & DE PERFORMANCE
En Milliers de DZD
AGENCE
Intérêts sur clientèle Commissions sur clientèle Produits d'exploitation Bancaire
Charges d'exploitation
Bancaires
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
ALGER 832 605,799 602,346 -1% 259,683 260,687 0% 869,830 870,847 0% 272,776 296,223 9%
ORAN 833 389,116 421,602 8% 140,392 113,315 -19% 534,599 537,197 0% 149,648 145,428 -3%
MOSTAGANEM 834 293,067 281,147 -4% 89,222 95,364 7% 383,534 378,134 -1% 204,096 220,587 8%
CONSTANTINE 835 239,439 259,993 9% 102,211 89,860 -12% 342,708 351,419 3% 69,765 64,336 -8%
BATNA 836 245,847 252,796 3% 106,775 149,376 40% 354,289 406,331 15% 73,886 71,978 -3%
ANNABA 837 272,109 290,857 7% 73,556 80,337 9% 348,242 373,331 7% 84,796 93,177 10%
CHLEF 838 355,082 378,017 6% 129,935 133,904 3% 485,457 515,366 6% 100,668 108,620 8%
TIZI-OUZOU 839 249,216 343,679 38% 110,288 160,385 45% 362,052 508,340 40% 311,567 343,279 10%
TLEMCEN 840 TLEMCEN 840 232 232,440 440 , 228 077 - 228 077 2% 2% 55 778 55,778 57 470 57,470 3% 3% 288 288,964 964 , 287 483 - 287 483 1% 1% 80 822 84 320 4% 80,822 84,320 4%
S-E-G 841 195,067 201,920 4% 65,128 68,247 5% 260,846 270,946 4% 43,537 42,219 -3%
BECHAR 842 70,577 78,451 11% 20,578 26,802 30% 91,270 105,342 15% 2,733 4,049 48%
GHARDAIA 843 192,173 202,713 5% 70,679 88,137 25% 264,148 293,208 11% 19,805 21,946 11%
BEJAIA 844 323,756 335,627 4% 168,070 167,108 -1% 493,438 505,003 2% 140,957 142,460 1%
BLIDA 845 740,748 783,930 6% 163,839 137,309 -16% 905,595 926,554 2% 171,654 168,694 -2%
BOUMERDES 846 342,336 364,134 6% 110,891 111,448 1% 454,151 477,862 5% 63,784 70,914 11%
SETIF 847 313,382 296,110 -6% 95,994 102,739 7% 410,718 401,336 -2% 66,302 63,415 -4%
Total 5,060,152 5,321,398 5% 1,763,019 1,842,488 5% 6,849,842 7,208,699 5% 1,856,797 1,941,646 5%
AGENCE
Charges d'exploitation Générales Frais du personnel Services Effectifs actifs
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
ALGER 832 202,117 195,749 -3% 137,688 132,589 -4% 45,811 44,834 -2% 303 266 -12%
ORAN 833 127,061 128,897 1% 91,257 91,813 1% 24,248 25,665 6% 191 178 -7%
MOSTAGANEM 834 104,596 101,721 -3% 74,356 75,922 2% 21,746 17,638 -19% 161 151 -6%
CONSTANTINE 835 120,173 118,379 -1% 78,973 77,892 -1% 33,482 32,859 -2% 180 167 -7%
BATNA 836 132,467 134,267 1% 97,427 97,446 0% 27,229 28,136 3% 205 182 -11%
ANNABA 837 97,092 100,283 3% 69,392 72,104 4% 20,157 20,117 0% 154 146 -5%
CHLEF 838 88,654 95,327 8% 58,267 60,786 4% 20,058 23,881 19% 123 121 -2%
TIZI-OUZOU 839 111,124 116,469 5% 80,364 82,554 3% 22,925 23,166 1% 174 158 -9%
TLEMCEN 840 81,344 80,852 -1% 57,337 57,875 1% 17,593 16,778 -5% 111 108 -3%
S-E-G 841 87,214 85,338 -2% 63,282 61,774 -2% 18,104 17,733 -2% 134 123 -8%
BECHAR 842 46,202 46,287 0% 34,049 34,246 1% 9,936 9,540 -4% 66 62 -6%
GHARDAIA 843 122,544 118,425 -3% 85,966 85,332 -1% 30,322 26,454 -13% 167 155 -7%
BEJAIA 844 83,992 96,863 15% 54,562 58,648 7% 18,983 27,626 46% 119 119 0%
BLIDA 845 158,369 147,986 -7% 107,294 105,014 -2% 31,866 23,627 -26% 246 212 -14%
BOUMERDES 846 64,225 63,780 -1% 37,283 39,236 5% 17,473 14,659 -16% 80 73 -9%
SETIF 847 94,111 96,749 3% 61,849 65,902 7% 23,562 22,404 -5% 124 111 -10%
Total 1,721,282 1,727,372 0% 1,189,346 1,199,135 1% 383,497 375,116 -2% 2,538 2,332 -8%
Intérêts/PEB
Annexe 04
Indicateurs de productivité
AGENCE
PNB RBE Coefficient d'exploitation commissions/PEB
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
ALGER 832 597,054 574,624 -4% 394,937 378,875 -4% 34% 34% 1% 30% 30% 0% 70% 69% -1%
ORAN 833 384,951 391,770 2% 257,890 262,873 2% 33% 33% 0% 26% 21% -20% 73% 78% 8%
MOSTAGANEM 834 179,438 157,546 -12% 74,842 55,825 -25% 58% 65% 11% 23% 25% 8% 76% 74% -3%
CONSTANTINE 835 272,943 287,083 5% 152,770 168,705 10% 44% 41% -6% 30% 26% -14% 70% 74% 6%
BATNA 836 280,403 334,354 19% 147,936 200,086 35% 47% 40% -15% 30% 37% 22% 69% 62% -10%
ANNABA 837 263,446 280,154 6% 166,354 179,871 8% 37% 36% -3% 21% 22% 2% 78% 78% 0%
CHLEF 838 384,789 406,746 6% 296,134 311,419 5% 23% 23% 2% 27% 26% -3% 73% 73% 0%
TIZI-OUZOU 839 50,485 165,060 227% -60,639 48,591 180% 220% 71% -68% 30% 32% 4% 69% 68% -2%
TLEMCEN 840 208,142 203,163 -2% 126,798 122,311 -4% 39% 40% 2% 19% 20% 4% 80% 79% -1%
S-E-G 841 217,309 228,727 5% 130,096 143,389 10% 40% 37% -7% 25% 25% 1% 75% 75% 0%
BECHAR 842 BECHAR 842 88 88,538 538 101, 101 293 14% 293 14 42 % 4 336 2,336 55 006 55,006 30% 30% 52% 52% 46% 46% -12% 12% 23% 23% 25% 25% 13% 13% 77% 74% 4% 77% 74% -4%
GHARDAIA 843 244,344 271,262 11% 121,800 152,836 25% 50% 44% -13% 27% 30% 12% 73% 69% -5%
BEJAIA 844 352,481 362,542 3% 268,488 265,679 -1% 24% 27% 12% 34% 33% -3% 66% 66% 1%
BLIDA 845 733,941 757,860 3% 575,572 609,874 6% 22% 20% -10% 18% 15% -18% 82% 85% 3%
BOUMERDES 846 390,366 406,948 4% 326,141 343,168 5% 16% 16% -5% 24% 23% -4% 75% 76% 1%
SETIF 847 344,416 337,921 -2% 250,305 241,172 -4% 27% 29% 5% 23% 26% 10% 76% 74% -3%
Total 4,993,045 5,267,053 5% 3,271,762 3,539,681 8% 34% 33% -5% 26% 26% -1% 74% 74% 0%
AGENCE
PNB/Agent Frais pers/Agent Revenu moyen/Agent Commissions/Frais du personnel
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
ALGER 832 1,970 2160 10% 454 498 10% 2,856 3,244 14% 189% 197% 4%
ORAN 833 2,015 2201 9% 478 516 8% 2,772 3,005 8% 154% 123% -20%
MOSTAGANEM 834 1,115 1043 -6% 462 503 9% 2,374 2,493 5% 120% 126% 5%
CONSTANTINE 835 1,516 1719 13% 439 466 6% 1,898 2,095 10% 129% 115% -11%
BATNA 836 1,368 1837 34% 475 535 13% 1,720 2,210 28% 110% 153% 40%
ANNABA 837 1,711 1919 12% 451 494 10% 2,245 2,542 13% 106% 111% 5%
CHLEF 838 3,128 3362 7% 474 502 6% 3,943 4,231 7% 223% 220% -1%
TIZI-OUZOU 839 290 1045 260% 462 522 13% 2,066 3,190 54% 137% 194% 42%
TLEMCEN 840 1,875 1881 0% 517 536 4% 2,597 2,644 2% 97% 99% 2%
S-E-G 841 1,622 1860 15% 472 502 6% 1,942 2,196 13% 103% 110% 7%
BECHAR 842 1,341 1634 22% 516 552 7% 1,381 1,698 23% 60% 78% 29%
GHARDAIA 843 1,463 1750 20% 515 551 7% 1,574 1,876 19% 82% 103% 26%
BEJAIA 844 2,962 3047 3% 459 493 7% 4,133 4,225 2% 308% 285% -8%
BLIDA 845 2,983 3575 20% 436 495 14% 3,677 4,345 18% 153% 131% -14%
BOUMERDES 846 4,880 5575 14% 466 537 15% 5,665 6,515 15% 297% 284% -5%
SETIF 847 2,778 3044 10% 499 594 19% 3,301 3,593 9% 155% 156% 0%
Total 1,967 2,259 15% 469 514 10% 2,688 3,072 14% 148% 154% 4%
Normes ( Conformément aux exigences du contrat de performance DGT) :
* Le ratio: Commissions/Produits Bancaires (PB) doit être supérieur à 15%
** Le ratio: Coefficient d'exploitation doit être inférieur à 30% (Charges d'exploitation générales/PNB)
-4%
2%
-12%
5%
19%
6%
6%
227%
-2%
5%
14%
11%
3%
3%
4%
-2%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
Evolution du PNB par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٦
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٧
evo.06/07
-4%
2%
-25%
10%
35%
8% 5%
180%
-4%
10%
30%
25%
-1%
6%
5%
-4%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
-100,000
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
Evolution du RBE par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٦
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٧
evo.06/07
34% 33%
58%
44%
47%
37%
23%
220%
39%
40%
52%
50%
24% 22%
16%
27%
34% 33%
65%
41% 40%
36%
23% 71%
40% 37%
46%
44%
27%
20% 16%
29%
-100%
0%
100%
200%
300%
Evolution du coefficient d'exploitation par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٦ ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٧
-300%
-200%
Autres Ressources 
Crédits Consommation
Annexe 05
Situation des Ressources/ Emplois : Evolution Décembre ( 2006 / 2007 ) - CONSOLIDE BANQUE
Ressources en Dinars Milliers de Dinars
CODE DGE
Ressources DZD Ressources à Vue  Ressources à Vue Rémunerées Ressources à Terme
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
832 ALGER 27,290,136 33,308,952 22% 11,503,160 12,906,658 12% 7,163,146 7,762,781 8% 5,136,264 7,869,721 53% 3,487,567 4,769,792 37%
833 ORAN 10,913,437 12,872,496 18% 3,857,186 5,162,185 34% 4,172,605 4,426,177 6% 1,192,150 1,337,620 12% 1,691,495 1,946,514 15%
834 MOSTAGA 12,789,724 16,298,317 27% 2,933,859 3,744,118 28% 7,565,442 8,749,090 16% 954,121 1,246,870 31% 1,336,303 2,558,239 91%
835 CONSTAN 6,404,726 7,461,436 16% 2,777,393 3,322,580 20% 2,000,613 2,295,498 15% 438,490 489,500 12% 1,188,230 1,353,858 14%
836 BATNA 7,814,111 10,183,615 30% 3,105,027 4,084,146 32% 2,082,046 2,442,383 17% 904,958 1,029,358 14% 1,722,080 2,627,728 53%
837 ANNABA 8,120,148 9,506,729 17% 3,230,691 3,714,122 15% 3,086,732 3,575,999 16% 485,640 388,400 -20% 1,317,085 1,828,208 39%
838 CHLEF 7,885,920 9,473,655 20% 1,928,323 2,575,012 34% 3,382,181 3,854,558 14% 809,125 938,760 16% 1,766,291 2,105,324 19%
839 TIZI-OUZO 17,435,084 20,452,488 17% 3,498,878 3,865,265 10% 11,652,388 13,706,951 18% 834,718 1,020,050 22% 1,449,100 1,860,223 28%
840 TLEMCEN 5,648,721 6,905,945 22% 1,649,800 2,224,769 35% 2,696,475 3,140,454 16% 513,230 467,320 -9% 789,215 1,073,402 36%
841 S-E-G 4,477,218 5,737,783 28% 1,653,329 2,393,824 45% 1,153,625 1,329,565 15% 514,900 582,450 13% 1,155,363 1,431,945 24%
842 BECHAR 1,692,973 2,189,130 29% 1,149,278 1,647,307 43% 111,100 158,380 43% 10,000 10,000 0% 422,596 373,442 -12%
843 GHARDAIA 5,588,889 6,484,673 16% 3,622,883 4,057,433 12% 718,829 784,001 9% 80,980 72,140 -11% 1,166,197 1,571,099 35%
844 BEJAIA 10,605,647 10,760,984 1% 2,937,672 2,948,447 0% 4,948,058 5,485,451 11% 678,907 689,697 2% 2,041,010 1,637,390 -20%
845 BLIDA 12,360,377 13,305,174 8% 4,039,808 4,410,246 9% 5,008,102 5,552,192 11% 1,943,510 1,575,250 -19% 1,368,956 1,767,486 29%
846 BOUMERD 7,801,421 8,371,205 7% 3,020,740 2,915,361 -3% 1,771,465 2,112,957 19% 1,029,350 1,210,970 18% 1,979,866 2,131,917 8%
847 SETIF 6,090,126 7,460,486 23% 2,030,794 2,690,901 33% 2,126,813 2,355,034 11% 231,880 415,425 79% 1,700,639 1,999,125 18%
Total 152,918,658 180,773,070 18% 52,938,822 62,662,374 18% 59,639,621 67,731,473 14% 15,758,222 19,343,530 23% 24,581,993 31,035,692 26%
Emplois Directs (Encours Directs)
CODE DGE
Total Crédits Directs Crédits dʹExploitation Crédits dʹInvestissement Crédits Immobliers
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07 ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
832 ALGER 10,314,125 11,977,676 16% 3,575,737 3,967,688 11% 4,167,384 5,587,521 34% 1,471,217 1,511,289 3% 120,155 31,001 -74%
833 ORAN 8,405,424 8,656,366 3% 2,148,702 1,506,904 -30% 3,306,814 3,822,526 16% 1,770,152 2,128,530 20% 56,945 88,404 55%
834 MOSTAGA 4,256,272 4,350,230 2% 1,029,572 742,495 -28% 1,412,938 1,559,063 10% 1,770,241 2,015,683 14% 43,521 32,989 -24%
835 CONSTAN 5,316,985 6,019,637 13% 636,933 1,241,841 95% 1,848,657 1,739,153 -6% 2,078,220 2,312,208 11% 67,562 169,778 151%
836 BATNA 3,699,846 4,058,711 10% 1,227,920 982,646 -20% 953,621 1,395,189 46% 1,289,935 1,504,829 17% 228,371 176,047 -23%
837 ANNABA 4,884,747 5,370,349 10% 804,364 1,018,028 27% 1,482,783 1,680,733 13% 1,999,724 2,164,855 8% 84,437 132,235 57%
838 CHLEF 4,803,963 6,391,387 33% 2,141,755 2,346,523 10% 1,257,661 2,429,258 93% 1,207,754 1,460,890 21% 189,389 140,701 -26%
839 TIZI-OUZO 4,225,631 5,695,066 35% 1,329,674 1,464,912 10% 2,409,867 3,668,149 52% 463,881 548,282 18% 22,210 13,724 -38%
840 TLEMCEN 2,949,184 3,184,638 8% 1,552,647 1,600,842 3% 614,452 698,480 14% 757,638 849,685 12% 24,447 35,630 46%
841 S-E-G 3,181,108 3,232,900 2% 1,016,041 669,044 -34% 1,454,834 1,793,373 23% 667,150 707,411 6% 43,082 63,072 46%
842 BECHAR 1,497,180 1,694,262 13% 123,260 97,061 -21% 923,742 1,111,513 20% 438,048 480,021 10% 12,130 5,666 -53%
843 GHARDAIA 3,117,302 3,464,699 11% 1,079,616 869,400 -19% 1,430,998 1,986,992 39% 549,947 579,699 5% 56,740 28,609 -50%
844 BEJAIA 4,231,779 5,242,668 24% 1,473,493 1,731,072 17% 2,297,557 2,979,639 30% 452,845 527,277 16% 7,884 4,679 -41%
845 BLIDA 12,115,575 11,630,744 -4% 4,903,209 4,707,819 -4% 5,917,915 5,645,130 -5% 1,179,958 1,208,955 2% 114,494 68,840 -40%
846 BOUMERD 4,467,835 5,645,966 26% 1,804,899 2,454,764 36% 2,048,925 2,600,971 27% 613,277 588,186 -4% 734 2,045 179%
847 SETIF 4,510,556 5,287,259 17% 959,280 1,639,140 71% 2,461,421 2,543,802 3% 1,069,429 1,080,552 1% 20,426 23,766 16%
Total 81,977,512 91,902,560 12% 25,807,103 27,040,179 5% 33,989,569 41,241,493 21% 17,779,415 19,668,351 11% 1,092,527 1,017,186 -7%
Prêts sur gâges
CODE DGE
Ressources DZD Ressources DZD
Total Crédits 
Directs
Total Cr
Direc
٠٧-ﺮﺒﻤ
édits 
ts
ﺴﻳد
Rée
(em
Taux de 
mplois       
pl/ress)
Taux de 
Réemplois       
(empl/ress ) 
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧-ﺮﺒﻤﺴﻳد evo.06/07
832 ALGER 27,290,136 33,308,952 10,314,125 11,977,676 36% 38% 979,631 880,177 -10.15%
833 ORAN 10,913,437 12,872,496 8,405,424 8,656,366 67% 77% 1,122,810 1,110,002 -1.14%
834 MOSTAGA 12,789,724 16,298,317 4,256,272 4,350,230 27% 33% 0.00%
835 CONSTAN 6,404,726 7,461,436 5,316,985 6,019,637 81% 83% 685,613 556,659 -18.81%
836 BATNA 7,814,111 10,183,615 3,699,846 4,058,711 40% 47% 0.00%
837 ANNABA 8,120,148 9,506,729 4,884,747 5,370,349 56% 60% 513,439 374,497 -27.06%
838 CHLEF 7,885,920 9,473,655 4,803,963 6,391,387 67% 61% 7,405 14,016 89.28%
839 TIZI-OUZO 17,435,084 20,452,488 4,225,631 5,695,066 28% 24% 0.00%
840 TLEMCEN 5,648,721 6,905,945 2,949,184 3,184,638 46% 52% 0.00%
841 S-E-G 4,477,218 5,737,783 3,181,108 3,232,900 56% 71% 0.00%
842 BECHAR 1,692,973 2,189,130 1,497,180 1,694,262 77% 88% 0.00%
843 GHARDAIA 5,588,889 6,484,673 3,117,302 3,464,699 53% 56% 0.00%
844 BEJAIA 10,605,647 10,760,984 4,231,779 5,242,668 49% 40% 0.00%
845 BLIDA 12,360,377 13,305,174 12,115,575 11,630,744 87% 98% 0.00%
846 BOUMERD 7,801,421 8,371,205 4,467,835 5,645,966 67% 57% 0.00%
847 SETIF 6,090,126 7,460,486 4,510,556 5,287,259 71% 74% 0.00%
Total 152,918,658 180,773,070 81,977,512 91,902,560 51% 54% 3,308,898 2,935,351 -11.29%
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
832 833 834 835 836 837 838 839 840 841 842 843 844 845 846 847
Milliers
Evolution des Ressources Décembre 2006-2007
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٦ ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٧
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
832 833 834 835 836 837 838 839 840 841 842 843 844 845 846 847
Milliers
Evolution des Emplois Décembre 2006-2007
ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٦ ﺮﺒﻤﺴﻳد - ٠٧
-ﺮﺒﻤﺴﻳد
35%
39%
10%
16%
Structure des Ressources - Décembre 06
Ressources à Vue
Ressources Rémunerée
35%
37%
11%
17%
Structure des Ressources - Décembre 07
Ressources à Vue
Ressources Rémunerée
-ﺮﺒﻤﺴﻳد
essou ces é u e ée
Ressources àTerme
Structure des Ressources en Dinars au niveau Banque
Ressource
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧
Mont
s
ant % Montant %
Ressour  à ces  Vu 52,938,822 35% 62,662,374 35%
Ressour   ces Rém 59,639,621 39% 67,731,473 37%
Ressour   ces àTer 15,758,222 10% 19,343,530 11%
Autr   es Ressourc 24,581,993 16% 31,035,692 17%
Total 152,918,658 100% 180,773,070 100%
Structure des Emplois en Dinars au niveau Banque
Emplois
٠٦-ﺮﺒﻤﺴﻳد ٠٧
Montant % Montant %
Cré s dʹ dit Exploi 25,807,103 31% 27,040,179 29%
Cré s dʹ v dit In est 33,989,569 41% 41,241,493 45%
Cré s  dit Immobl 17,779,415 22% 19,668,351 21%
Cré s  ns dit Co om 1,092,527 1% 1,017,186 1%
Prêts  r  su gâges 3,308,898 4% 2,935,351 3%
Total 81,977,512 100% 91,902,560 100%
Autres Ressources
Ressources Rémunerée
Ressources àTerme
Autres Ressources
32%
41%
22%
1%
4%
Structure des Emplois - Décembre 06
Crédits d'Exploitation
Crédits d'Investissement
Crédits Immobliers
Crédits Consommation
Prêts sur gâges
30%
45%
21%
1%
3%
Structure des Emplois - Décembre 07
Crédits d'Exploitation
Crédits d'Investissement
Crédits Immobliers
Crédits Consommation
Prêts sur gâges
, ,
rects Crédits Directs Brut
, , , , , , , ,
Niveau global des Créances non
Performantes
(C)
Annexe 06
BDL/DOCG
La Situation des créances non performantes
Impayés aux Remboursements et les Créances Litigieuses et Contentieuses
Réseau BDL Unité en Milliers de Dinars
Réseau BDL Impayés Aux Remboursements (A)
Créances Douteuses/Litigieuses (B) Créances Contentieuses (C)
Total des créances
IAR+Litigieuses+Contentieuses
Crédits Di
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 128,480 287,000 123% 334,910 331,874 -1% 2,236,195 2,215,800 -1% 2,699,585 2,834,673 5% 9,334,493 11,246,878 20% 12,034,078 14,081,552 17%
Oran 141,583 98,156 -31% 159,137 195,681 23% 742,023 776,106 5% 1,042,743 1,069,942 3% 7,282,614 7,909,571 9% 8,325,357 8,979,513 8%
Mostag 119,325 139,711 17% 270,411 439,539 63% 982,966 1,075,314 9% 1,372,702 1,654,563 21% 4,256,272 4,439,059 4% 5,628,974 6,093,622 8%
Constant 107,004 56,828 -47% 196,139 297,735 52% 357,481 501,012 40% 660,624 855,575 30% 4,631,372 5,658,566 22% 5,291,996 6,514,141 23%
Batna 63,772 120,925 90% 228,561 233,837 2% 750,315 750,854 0% 1,042,648 1,105,616 6% 3,699,846 4,193,535 13% 4,742,494 5,299,150 12%
Annaba 44,605 113,079 154% 285,996 101,305 -65% 166,897 392 096 135% 497,498 606,480 22% 4 371,308 , , 5,311,688 22% 4,868,806 5,918,168 22% , , , , , ,
Chlef 158,842 175,628 11% 328,025 119,748 -63% 259,777 518,800 100% 746,644 814,176 9% 4,796,559 6,496,108 35% 5,543,202 7,310,285 32%
Tizi-ouzo 31,574 78,785 150% 10,077 16,441 63% 193,390 193,892 0% 235,041 289,118 23% 4,225,631 5,669,155 34% 4,460,673 5,958,273 34%
Tlemcen 36,325 46,444 28% 12,537 25,258 101% 292,097 286,021 -2% 340,959 357,723 5% 2,989,231 3,088,422 3% 3,330,190 3,446,144 3%
S-E-G 125,893 168,128 34% 42,053 62,775 49% 255,065 327,541 28% 423,011 558,444 32% 3,181,108 3,267,626 3% 3,604,118 3,826,070 6%
Bechar 53,057 135,502 155% 28,368 29,611 4% 320,171 343,413 7% 401,596 508,527 27% 1,497,180 1,726,107 15% 1,898,776 2,234,634 18%
Ghardaia 252,325 363,893 44% 30,147 75,280 150% 241,118 251,246 4% 523,591 690,419 32% 3,117,302 3,502,065 12% 3,640,893 4,192,484 15%
Béjaia 82,910 67,481 -19% 111,478 113,836 2% 65,163 64,617 -1% 259,550 245,934 -5% 4,231,779 5,239,281 24% 4,491,329 5,485,216 22%
Blida 342,901 283,078 -17% 541,058 714,854 32% 4,923,250 5,680,069 15% 5,807,209 6,678,001 15% 12,115,575 11,871,239 -2% 17,922,784 18,549,240 3%
Boumerdes 254,666 86,778 -66% 181,028 156,962 -13% 411,769 715,338 74% 847,463 959,079 13% 4,467,835 5,682,654 27% 5,315,297 6,641,733 25%
Setif 310,183 442,818 43% 169,575 163,317 -4% 216,902 209,862 -3% 696,661 815,997 17% 4,510,556 5,330,376 18% 5,207,217 6,146,374 18%
Total 2,253,446 2,664,233 18% 2,929,499 3,078,053 5% 12,414,578 14,301,980 15% 17,597,524 20,044,267 14% 78,708,660 90,632,331 15% 96,306,184 110,676,597 15%
Le niveau des créances non performantes
Réseau BDL
Taux des I
Rembour
mpayés Aux
sements (A)
T
Dou
aux des Créances
teuses/Litigieuses (B)
Taux des Créances Contentieuses
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 1.07% 2.04% 91% 2.78% 2.36% -15% 18.58% 15.74% -15% 22.43% 20.13% -10%
Oran 1.70% 1.09% -36% 1.91% 2.18% 14% 8.91% 8.64% -3% 12.52% 11.92% -5%
Mostag 2.12% 2.29% 8% 4.80% 7.21% 50% 17.46% 17.65% 1% 24.39% 27.15% 11%
Constant 2.02% 0.87% -57% 3.71% 4.57% 23% 6.76% 7.69% 14% 12.48% 13.13% 5%
Batna 1.34% 2.28% 70% 4.82% 4.41% -8% 15.82% 14.17% -10% 21.99% 20.86% -5%
Annaba 0.92% 1.91% 109% 5.87% 1.71% -71% 3.43% 6.63% 93% 10.22% 10.25% 0%
Chlef 2.87% 2.40% -16% 5.92% 1.64% -72% 4.69% 7.10% 51% 13.47% 11.14% -17%
Tizi-ouzo 0.71% 1.32% 87% 0.23% 0.28% 22% 4.34% 3.25% -25% 5.27% 4.85% -8%
Tlemcen 1.09% 1.35% 24% 0.38% 0.73% 95% 8.77% 8.30% -5% 10.24% 10.38% 1%
S-E-G 3.49% 4.39% 26% 1.17% 1.64% 41% 7.08% 8.56% 21% 11.74% 14.60% 24%
Bechar 2.79% 6.06% 117% 1.49% 1.33% -11% 16.86% 15.37% -9% 21.15% 22.76% 8%
Ghardaia 6.93% 8.68% 25% 0.83% 1.80% 117% 6.62% 5.99% -10% 14.38% 16.47% 15%
Béjaia 1.85% 1.23% -33% 2.48% 2.08% -16% 1.45% 1.18% -19% 5.78% 4.48% -22%
Blida 1.91% 1.53% -20% 3.02% 3.85% 28% 27.47% 30.62% 11% 32.40% 36.00% 11%
Boumerdes 4.79% 1.31% -73% 3.41% 2.36% -31% 7.75% 10.77% 39% 15.94% 14.44% -9%
Setif 5.96% 7.20% 21% 3.26% 2.66% -18% 4.17% 3.41% -18% 13.38% 13.28% -1%
Total 2.34% 2.41% 3% 3.04% 2.78% -9% 12.89% 12.92% 0% 18.27% 18.11% -1%
#
it CNAC IAR sur crédit Micro-Entrep.
s
ENTS Unité en Milliers de Dinars
r crédits spécifiques GL : "272"-"273"
0 0 # /0!
Total Impayés aux Remboursements
Le détail des impayés aux remboursements & des créances litigieuses et contentieuse
A - IMPAYES AUX REMBOURSEM
Réseau BD
IAR sur Chèques ou Effets escomptés GL : "260"-"282" IAR sur crédits aux particuliers GL : "270"-"271" IAR su
L
Effet/Chèq escomptés non payés
IAR "282" IAR sur crédit consom. IAR sur crédit immob. IAR sur créd
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 0 1,195 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 47,358 33,093 -30% 11,402 9,829 -14% 135 5,204 3763.52% 25,819 63,072 144%
Oran 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 2,114 5,953 182% 18,806 29,515 57% 0 588 #DIV/0! 21,579 19,595 -9%
Mostag 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 11,486 15,277 33% 27,974 45,503 63% 0 296 #DIV/0! 10,327 33,162 221%
Constant 0 0 #DIV/0! 10 0 -100% 33,787 5,094 -85% 38,193 10,478 -73% 100 1,696 1596.18% 8,826 25,218 186%
Batna 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 27,037 36,508 35% 20,151 24,706 23% 1,753 5,859 234.16% 6,564 32,102 389%
Annaba 0 1,186 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 4,543 3,635 -20% 11,514 13,673 19% 103 1,798 1640.06% 4,836 18,382 280%
Chlef 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 41,386 15,657 -62% 25,247 33,174 31% 20 92 362.98% 73,406 100,309 37%
Tizi-ouzo 0 0 #DIV/0! 8 0 -100% 1,740 1,753 1% 3,064 3,144 3% 462 4,610 898.84% 18,343 31,364 71%
Tlemcen 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 874 2,569 194% 2,086 5,845 180% 62 983 1482.51% 2,450 4,507 84%
S-E-G 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 20,533 11,963 -42% 13,927 6,138 -56% 0 621 #DIV/0! 5,282 13,968 164%
Bechar 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 1,534 2 -100% 3,675 1,626 -56% 0 917 #DIV/0! 1,397 16,886 1109%
Ghardaia Ghardaia 8, 8,535 535 8,535 8,535 0% 0% 0 0 DIV/0! DIV 1,167 1,167 4, 4,245 245 264% 264% 2,892 2,892 7,924 7,924 174% 174% 110 110 766 593.62% 2,258 13,689 506% 766 593.62% 2,258 13,689 506%
Béjaia 2,287 6,818 198% 0 0 #DIV/0! 507 464 -9% 242 390 61% 0 802 #DIV/0! 5,027 25,097 399%
Blida 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 9,722 21,954 126% 5,970 14,140 137% 0 588 #DIV/0! 3,868 22,635 485%
Boumerdes 192,932 0 -100% 0 0 #DIV/0! 78 272 247% 7,034 11,015 57% 0 1,064 #DIV/0! 31,550 58,087 84%
Setif 118,864 157,348 32% 0 0 #DIV/0! 161 306 90% 3,632 4,896 35% 0 0 #DIV/0! 2,627 15,045 473%
Total 322,618 175,081 -46% 19 0 -100% 204,029 158,745 -22% 195,809 221,995 13% 2,745 25,884 843% 224,160 493,119 120%
Réseau BD
IAR sur crédits aux entreprises GL : "274"-"275"-"276"-"277"
IAR sur crédit LT aux Etp L IAR sur crédit au secteur PRV IAR sur crédit secteur PB IAR sur crédit prom immob.
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 43,767 139,598 219% 0 35,010 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 128,480 287,000 123%
Oran 99,084 42,505 -57% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 141,583 98,156 -31%
Mostag 69,538 45,472 -35% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 119,325 139,711 17%
Constant 26,088 14,343 -45% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 107,004 56,828 -47%
Batna 8,266 21,750 163% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 63,772 120,925 90%
Annaba 23,608 74,119 214% 0 0 #DIV/0! 0 286 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 44,605 113,079 154%
Chlef 18,783 26,396 41% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 158,842 175,628 11%
Tizi-ouzo 7,957 37,914 377% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 31,574 78,785 150%
Tlemcen 28,421 32,539 14% 2,432 0 -100% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 36,325 46,444 28%
S-E-G 84,573 135,437 60% 1,579 0 -100% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 125,893 168,128 34%
Bechar 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 46,450 116,072 150% 53,057 135,502 155%
Ghardaia 110,713 71,094 -36% 126,650 257,641 103% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 252,325 363,893 44%
Béjaia 74,454 33,518 -55% 392 392 0% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 82,910 67,481 -19%
Blida 202,820 223,761 10% 0 0 #DIV/0! 120,521 0 -100% 0 0 #DIV/0! 342,901 283,078 -17%
Boumerdes 23,071 16,340 -29% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 254,666 86,778 -66%
Setif 166,900 245,374 47% 0 1,850 #DIV/0! 18,000 18,000 0% 0 0 #DIV/0! 310,183 442,818 43%
Total 988,043 1,160,159 17% 131,053 294,893 125% 138,521 18,286 -87% 46,450 116,072 150% 2,253,446 2,664,233 18%
IEUSES
Total créances douteuses litigieuses
0 2 # /0!
SES
Total Créances Contentieuses
euses c/c PB
B - CREANCES DOUTEUSES LITIG Unité en Milliers de Dinars
Réseau BD
Créances douteuses et litigieuses GL : "280"-"281"-"283"-"284"
Créances litig Empl. jeune L Créances litig c/c PRV Créances litig cpt/chq Créances litig Adm/Collect
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 85,026 78,289 -8% 94,048 106,327 13% 0 1,620 #DIV/0! 155,836 145,637 -7% 334,910 331,874 -1%
Oran 82,532 118,542 44% 9,300 12,541 35% 0 0 -100% 67,304 64,598 -4% 159,137 195,681 23%
Mostag 82,478 194,058 135% 43,858 43,861 0% 128,299 171,676 34% 15,776 29,944 90% 270,411 439,539 63%
Constant 94,414 69,834 -26% 22,094 96,278 336% 0 13,500 #DIV/0! 79,630 118,123 48% 196,139 297,735 52%
Batna 133,846 128,052 -4% 23,927 34,500 44% 0 575 #DIV/0! 70,787 70,710 0% 228,561 233,837 2%
Annaba 254,307 12,474 -95% 13,977 16,644 19% 5,665 52,369 824% 12,047 19,817 64% 285,996 101,305 -65%
Chlef 147,129 47,833 -67% 3,054 37,186 1118% 0 0 #DIV/0! 177,841 34,729 -80% 328,025 119,748 -63%
Tizi-ouzo 2,494 7,736 210% 4,146 4,295 4% 0 0 #DIV/0! 3,436 4,411 28% 10,077 16,441 63%
Tlemcen 4,290 1,514 -65% 3,713 7,403 99% 0 8,058 #DIV/0! 4,534 8,284 83% 12,537 25,258 101%
S-E-G 17,584 22,494 28% 6,285 24,009 282% 0 0 #DIV/0! 18,185 16,272 -11% 42,053 62,775 49%
Bechar 26 66 151% 22,293 20,563 -8% 0 0 #DIV/0! 6,049 8,982 48% 28,368 29,611 4%
Ghardaia 11,617 32,579 180% 13,265 23,894 80% 0 0 #DIV/0! 5,265 18,807 257% 30,147 75,280 150%
Béjaia 26,645 31,578 19% 4,473 8,656 93% 0 0 #DIV/0! 80,359 73,602 -8% 111,478 113,836 2%
Blida Blida 261 261,085 085 419 853 419,853 61% 61% 109 109,942 942 135 184 135,184 23% 23% 0 2,910 # 910 DIV/0! DIV 170 031 170,031 156 908 156,908 8% 541 058 714 854 32% -8% 541,058 714,854 32%
Boumerdes 52,349 43,420 -17% 27,355 26,071 -5% 13,665 0 -100% 87,660 87,471 0% 181,028 156,962 -13%
Setif 124,577 117,858 -5% 26,899 30,758 14% 1,842 0 -100% 16,257 14,701 -10% 169,575 163,317 -4%
Total 1,380,401 1,326,180 -4% 428,631 628,170 47% 149,470 250,708 68% 970,997 872,995 -10% 2,929,499 3,078,053 5%
C - CREANCES CONTENTIEU
Réseau BD
Créances contentieuses GL : "285"-"286"-"287"-"288"-"289"
ue Créances contenti L Créances cont / empl. jeune Créances cont/créd. bonif Créances content. c/c PRV Créances content/compte chèq
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 197,600 209,926 6% 277 277 0% 2,016,145 1,981,508 -2% 22,172 24,088 9% 0 0 #DIV/0! 2,236,195 2,215,800 -1%
Oran 43,960 52,251 19% 0 0 #DIV/0! 694,781 717,041 3% 3,281 6,814 108% 0 0 #DIV/0! 742,023 776,106 5%
Mostag 195,262 182,077 -7% 2,839 8,072 184% 772,327 867,855 12% 12,538 17,309 38% 0 0 #DIV/0! 982,966 1,075,314 9%
Constant 108,144 107,348 -1% 0 0 #DIV/0! 242,112 385,997 59% 7,225 7,667 6% 0 0 #DIV/0! 357,481 501,012 40%
Batna 236,588 232,412 -2% 4,208 4,172 -1% 495,343 500,087 1% 14,176 14,182 0% 0 0 #DIV/0! 750,315 750,854 0%
Annaba 44,747 44,603 0% 0 0 #DIV/0! 83,041 308,924 272% 39,109 38,569 -1% 0 0 #DIV/0! 166,897 392,096 135%
Chlef 134,785 295,293 119% 3,558 3,558 0% 114,980 210,727 83% 6,454 9,221 43% 0 0 #DIV/0! 259,777 518,800 100%
Tizi-ouzo 26,387 29,824 13% 0 0 #DIV/0! 158,883 155,970 -2% 8,120 8,097 0% 0 0 #DIV/0! 193,390 193,892 0%
Tlemcen 68,032 65,772 -3% 0 0 #DIV/0! 223,465 218,787 -2% 599 1,462 144% 0 0 #DIV/0! 292,097 286,021 -2%
S-E-G 91,600 97,516 6% 0 0 #DIV/0! 158,723 223,729 41% 4,742 6,296 33% 0 0 #DIV/0! 255,065 327,541 28%
Bechar 56,947 56,866 0% 66 66 0% 252,782 275,321 9% 10,377 11,161 8% 0 0 #DIV/0! 320,171 343,413 7%
Ghardaia 52,730 52,900 0% 0 0 #DIV/0! 183,333 190,794 4% 5,056 7,552 49% 0 0 #DIV/0! 241,118 251,246 4%
Béjaia 15,249 14,748 -3% 71 71 0% 49,694 49,650 0% 149 149 0% 0 0 #DIV/0! 65,163 64,617 -1%
Blida 189,415 220,990 17% 0 0 #DIV/0! 4,707,631 5,429,695 15% 26,204 29,384 12% 0 0 #DIV/0! 4,923,250 5,680,069 15%
Boumerdes 131,502 124,550 -5% 0 0 #DIV/0! 266,166 576,702 117% 14,101 14,086 0% 0 0 #DIV/0! 411,769 715,338 74%
Setif 82,546 80,574 -2% 0 0 #DIV/0! 119,548 114,480 -4% 14,807 14,807 0% 0 0 #DIV/0! 216,902 209,862 -3%
Total 1,675,494 1,867,652 11% 11,019 16,215 47% 10,538,954 12,207,269 16% 189,111 210,845 11% 0 0 #DIV/0! 12,414,578 14,301,980 15%
I P t f P t f
j
Annexe 07
BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL
Direction d'Organisation et de Contrôle de Gestion
Departement Contrôle de Gestion
Suivi des Objectifs commerciaux 2007
CONSOLIDE BANQUE
Ressources clientèle
Intitulées Stock 31/12/2006 Stock 31/12/2007 Flux Net
Objectif 2007 en
flux
Taux de
Réalisation
Taux Évolution
Comptes chèques 16,483,297 17,779,875 1,296,578 3,838,500 33.8% 7.87%
Comptes courants 36,455,525 44,883,012 8,427,487 8,286,000 101.7% 23.12%
Livrets d’épargne 59,639,621 67,731,473 8,091,852 4,745,500 170.5% 13.57%
Ressources à Vue 112,578,443 130,394,360 17,815,917 16,870,000 105.6% 15.83%
Bons de Caisse 9,033,542 9,647,077 613,534 1,943,500 31.6% 6.79%
Dépôts à termes 6,724,680 9,696,454 2,971,774 1,301,500 228.3% 44.19%
Ressources à Terme 15,758,222 19,343,530 3,585,308 3,245,000 110.5% 22.75%
Total Ressources 128,336,665 149,737,890 21,401,225 20,115,000 106.4% 16.68%
Emplois clientèle
I tit lé ntitulées
Encours en
P t f ill or e euille au
31/12/2006
Encours en
P t f ill or e euille au
31/12/2007
Nombre de
D i Dossiers
mobilisé
Montant des
Crédits mobilisé
Objectif 2007 en
flux
Taux de
Réalisation
Crédits Exploitation 1,144,816 3,636,354 1,966 12,269,067 7,735,000 158.62%
Crédits Investissement 23,826,922 27,530,734 639 14,194,269 12,921,000 109.85%
Promotion Immobilière 750,890 2,338,379 11 2,285,441 5,827,000 39.22%
Crédits aux Entreprises 25,722,628 33,505,467 2,616 28,748,777 26,483,000 108.56%
Crédits Immobiliers 17,842,492 19,702,682 5,403 3,861,589 4,567,500 84.54%
Crédit consommation 1,014,506 1,021,549 3,912 716,482 124,700 574.56%
Crédits aux Particuliers 18,856,998 20,724,231 9,315 4,578,071 4,692,200 97.57%
Crédits Spécifiques Ansej 5,151,395 7,612,673 2,270 3,662,624 2,250,600 162.74%
Crédits Spécifiques Cnac 715,859 1,359,737 665 916,260 1,388,800 65.97%
Crédits Spécifiques Angem 0 78,639 306 73,882 400,700 18.44%
Crédits Spécifiques 5,867,254 9,051,050 3,241 4,652,766 4,040,100 115.16%
Total Crédits 50,446,880 63,280,748 15,172 37,979,615 35,215,300 107.85%
Autres objectifs commerciaux
Intitulées
Objectif 2007 en
flux
Réalisation au
31/12/2007
Taux de
Réalisation
Nbre de domiciliations Import 8,202 9,162 111.70%
Nbre de domiciliation Export 559 330 59.03%
Nbre de Crédoc ouvert 1,617 628 38.84%
Cautions 7,648,800 12,535,831 163.89%
Avals 2,068,000 3,040,959 147.05%
Nombre de comptes à ouvrir 33,189 42,592 128.33%
Dont comptes commerciaux 7,660 9,602 125.35%
Nombre de TPE placés 1,000 302 30.20%
Nombre de cartes placées 30,000 8,562 28.54%
Nbr de dossiers recouvreés 4,087 9,766 238.95%
Recouvrement des créances 1,260,001 1,708,843 135.62%
Annexe 08

Groupe d’Exploitation de …….. ….. Agence
01
Agence
02
Agence
03
Agence
04
Agence
05
total

ACTIVITE CREDIT

I) Crédits aux entreprises
I-1) Crédits d’exploitation
Nombre de dossiers autorisés pendent le mois

Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

Dont le montant est supérieur à dix millions.

I-2) Crédit d’investissement
Nombre de dossiers autorisés pendent le mois

Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

Dont le montant est supérieur à dix millions.

II) Crédits aux particuliers
II-1) Crédits immobiliers
Nombre de dossiers autorisés pendent le mois

Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

II-2) Crédits à la consommation
Nombre de dossiers autorisés pendent le mois

Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

III) Crédits spécifiques
III-1) Crédits à la micro entreprise
Nombre de dossiers autorisés pendent le mois

Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

III-2) Crédits « dispositif CNAC »


Nombre de dossiers autorisés pendent le mois

Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois


ACTIVITE COMMERCE
EXTERIEUR


Nombre de domiciliations import

Nombre de domiciliations export

Nombre de crédits documentaires ouverts

Montant de crédits documentaires ouverts


DEMARCHES COMMERCIALES

Nombre de clients visités durant le mois

Nombre de comptes ouverts

Nombre de comptes clôturés

Nombres de cartes placées

Nombre de TPE placés


Opérations de recouvrement

Nombre de dossiers recouvrés

Montant des recouvrements

Nombre de dossiers enrôlés

Nombre de décisions de justices rendues

Nombres de décisions de justices exécutées

LA TABLE DES MATIERES
 
 
Page 
 
Sommaire 
 
Introduction......................................................................................................................................…...1 
 
CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION  
 
Introduction………………………………………………………………………………………………………………………………………5 
1. Définition ……………………………………………….…………………………………………………………………………….6 
2. Le processus du contrôle de gestion…….……………………………………………………………………………….6 
2.1. Définition d’un référentiel………………………………………………………………………………………..7 
2.2. La mesure des résultats…………………………………………………………………………………………….7  
2.3. L’analyse des écarts………………………………………………………………………………………………….7 
2.4. La prise de décisions correctves……………………………………………………………………………….7 
3. La dynamique du processus : L’articulation des trois pôles……………………………………………………7 
3.1. Les objectfs………………………………………………………………………………………………………………7 
3.2. Les moyens (les ressources)………………………………………………………………………………………7 
3.3. Les résultats………………………………………………………………………………………………………………7    
4. Les missions du contrôle de gestion………………………………………………………………………………………8  
4.1. Organiser Un Système D’information Orienté Vers La Décision………………………………..8 
4.2. Garantir La Médiation Entre Stratégie Et Opérations………………………………………………..8 
4.3. Maîtriser L’activité Et Améliorer La Performance……………………………………………………..9 
5. Les outils du contrôle de gestion…………………………………………………………………………………………..9 
5.1. La Mesure De La Rentabilité……………………………………………………………………………………..9 
5.2. La Gestion Prévisionnelle………………………………………………………………………………………..10 
5.3. Les Tableaux De Bord………………………………………………………………………………………………11 
6. Les autres outils du contrôle de gestion ……………………………………………………………………………..11 
6.1. Le système d’information comptable……………………………………………………………………..11 
6.1.1. La Comptabilité Générale…………………………………………………………………………..11 
6.1.2. La Comptabilité Analytique…………………………………………………………………………11 
6.2. Le système de reporting………………………………………………………………………………………….12 
6.2.1. Les Données Statistiques……………………………………………………………………………12 
6.2.2. Le Reporting……………………………………………………………………………………………….12 
6.3. Le Management Instrument System MIS………………………………………………………………..12 
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….13 
 
CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD 
 
Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….14  
SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord 
1. Définition …………………………………………………………………………………………………………………………..15 
2. Caractéristiques Du Tableau De Bord………………………………………………………………………………….15 
2.1. La Conformité A La Règle Des Trois « U » ……………………………………………………………….16 
2.2. L’anticipation Des Evénements ………………………………………………………………………………16 
2.3. La Simplicité Des Indicateurs ………………………………………………………………………………….16 
2.4. Une Animation Interne……………………………………………………………………………………………16 
2.5. Une Présentation Adéquate…………………………………………………………………………………..16   
2.6. Un Contenu Synoptique Et Agrégé…………………………………………………………………………16  
2.7. La Rapidité De Production Et De Transmission ……………………………………………………….16 
2.8. La Rapidité De Production Et De Transmission………………………………………………………..16 
3. Les Outils Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………….17 
3.1. Les Valeurs Brutes Et Les Ecarts………………………………………………………………………………17 
3.2. Les Ratios………………………………………………………………………………………………………………..17 
3.3. Les Tableaux …………………………………………………………………………………………………………..17 
3.4. Les Graphiques………………………………………………………………………………………………………18   
3.5. Les Clignotants ……………………………………………………………………………………………………….19 
3.6. Les Multimédias …………………………………………………………………………………………………….19 
SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 
1. La Nécessité Du Pilotage Par Le Tableau De Bord ……………………………………………………………….20 
1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels………………………….20 
1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires……………………………………………………..21 
1.3. Un outil assistant du décideur ………………………………………………………………………………..21 
1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque……………………21  
1.5. Un système qui donne l’alerte ……………………………………………………………………………….22 
1.6. Un outil de dialogue et d’animation ……………………………………………………………………….22 
1.7. Un outil de motivation et de réactivité…………………………………………………………………..22  
2. Les Dérives constatées sur les tableaux de bord …………………………………………………………………23 
2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel……………………………………………………………23 
2.2. Un tableau de bord  qui n’est pas purement financier…………………………………………….23 
2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’informaton……………………………………………….23 
2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires……………….23 
2.5. Un  tableau  de  bord  qui  est  considéré  comme  reporting  ou  qui  est  assimilé  à  un 
système d’information opérationnel……………………………………………………………………….23 
2.6. Un tableau de bord qui est statique ……………………………………………………………………….24 
2.7. Un tableau de bord n’est pas un outil de contrôle au sens surveillance et sanction..24 
3. Les Limites Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………..24 
3.1. La perte de précision ……………………………………………………………………………………………..24 
3.2. La mesure en temps déféré…………………………………………………………………………………….24 
3.3. L’incomplétude de la mesure………………………………………………………………………………….24 
3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information……25 
Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………26 
 
CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD 
 
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………27 
SECTION 1 : CONDITIONS PREALABLES DE MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD 
1. La structure organisationnelle ………………………………………………………………………………...........… 28 
1.1. Approche par l’organigramme………………………………………………………………………………..28  
1.1.1. L’organigramme hiérarchique ……………………………………………………………………28 
1.1.2. L’organigramme fonctionnel………………………………………………………………………29 
1.2. Approche  Par Les Centres De Responsabilités…….………………………………………………….30 
1.2.1. Les centres de coûts ………………………………………………………………………………….31 
1.2.2. Les centres de revenus ………………………………………………………………………………32 
1.2.3. Les centres de profit ………………………………………………………………………………….32 
2. La détermination des objectifs de la banque……………………………………………………………………….33 
2.1. Les types de décisions……………………………………………………………………………………………34 
2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif……………………………………………………………………34 
2.3. La sélection de l’objectif…………………………………………………………………………………………34 
3. Le système d’information……………………………………………………………………………………………………35 
3.1. L’information ………………………………………………………………………………………………………..35 
3.1.1. Définition de l’information…………………………………………………………………………35 
3.1.2. Les caractères de l’information…………………………………………………………………..36 
3.1.3. Caractéristiques de l’information ………………………………………………………………36 
3.2. Le système d’information ………………………………………………………………………………………36 
3.2.1. Définition du système d’information …………………………………………………………36 
3.2.2. Les fonctions du système d’information……………………………………………………..37 
3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information …………………………………………….37 
SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD 
1. Les principes de conception ……………………………………………………………………………………………….39 
1.1. Une cohérence avec l’organigramme………………………………………………………………………39 
1.2. Un contenu synoptique et agrégé…………………………………………………………………………..39 
1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission ………………………………………………………….40 
2. Les étapes de conception…………………………………………………………………………………………………….40 
2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion ………………………………………………………40 
2.2. L’identification des variables d’action……………………………………………………………………..41 
2.3. Le choix des indicateurs pertinents………………………………………………………………………...41 
2.3.1. Définition …………………………………………………………………………………………………..42 
2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur………………………………………………………..42 
2.3.3. La typologie des indicateurs……………………………………………………………………….43 
2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents……………………………………….43 
2.4. Le choix d’un référentiel …………………………………………………………………………………………45 
2.5. La collecte des informations……………………………………………………………………………………46 
2.6. La mise en forme des tableaux de bord…..………………………………………………………………46 
2.6.1. Personnaliser la présentation……………………………………………………………………..47 
2.6.2. Personnaliser le contenu…………………………………………………………………………….47 
3. La conduite du projet tableau de bord…………………………………………………………………………………47 
3.1. Le lancement………………………………………………………………………………………………………….48  
3.2. Le test…………………………………………………………………………………………………………………….48 
3.3. L’utilisation et le suivi …………………………………………………………………………………………….49 
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….50 
 
CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD 
 
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………51 
SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD 
1. Les principes de mise en place d'un système de tableaux de bord…………………..………………… 52  
1.1. La continuité du contrôle ……………………………………………………………………………………….52 
1.2. La délégation de pouvoir…………………………………………………………………………………………52 
1.3. Principe gigogne……………………………………………………………………………………………………..53 
2. La composition du système de tableaux de bord………………………………………………………………..54 
2.1. Les tableaux de bord décentralisés ………………………………………………………………………..54 
2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé………………………………………..54 
2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs…………55 
2.2. Le tableau de bord de la direction générale…………………………………………………………….57 
3. le tableau de bord et le système d’information………………………………………………………………….57  
3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord …………………………………………….58 
3.2. Les bases d’information décisionnelle ……………………………………………………………………58 
3.2.1. Le DATA WAREHOUSE ……………………………………………………………………………….58 
3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP)..60 
3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion ………………………………………………………………..61 
3.3.1. Les tableurs ……………………………………………………………………………………………….61 
3.3.2. L’entreprise information system (EIS)………………………………………………………..62  
SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD 
1. Intégration du système tableau de bord……………………………………………………………………………..63 
1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord………………………………….……………………….63  
1.2. Créer une culture de chiffres…………………………………………………………………………………..65 
1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord………………………………………………………………………65 
1.4. L’importance du feed‐back……………………………………………………………………………………..65 
2. Les risques liés à l’implantation de  tableau de bord…………………………………………………………..66  
2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord…………………..66  
2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs …………………………………………67 
2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables ……………………………………………67 
2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord ……………………...67 
3. Utilisation du tableau de bord pour l’action………………………………………………………………………..67 
3.1. La périodicité…………………………………………………………………………………………………………67  
3.2. Les délais d’édition …………………………………………………………………………………………………68 
3.3. L’exploitation des tableaux de bord ……………………………………………………………………….68 
3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes…………………………68  
3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats ………………………………69 
3.3.3. Définir les actions correctives ……………………………………………………………………69 
3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques………….69  
3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques …………………..70 
3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord………………………………………………………………..70  
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….72 
  
CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE 
 
Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….73  
SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DIRECTION DU 
CONTROLE DE GESTION 
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL 
1. Historique……………………………………………………………………………………………………………………………74   
2. Objet et missions………………………………………………………………………………………………………………..74  
3. Les chiffres clés de la BDL……………………………………………………………………………………………………75  
SOUS‐SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION 
1. Les missions…………………………………………………………………………………………………………………………77 
2. Les relations ……………………………………………………………………………………………………………………….77 
3. Organisation et attributions ……………………………………………………………………………………………….77 
3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire ……………………………………………….78 
3.1.1. Attributions du Département …………………………………………………………………….78 
3.1.2. Organisation du Département……………………………………………………………………78  
3.2. Le Département Contrôle de Gestion …………………………………………………………………….79 
3.2.1.  Attributions du Département…………………………………………………………………….79  
3.2.2. Organisation du Département ……………………………………………………………………80 
3.3. Le Service Gestion Administrative ………………………………………………………………………….81 
SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR LA BDL 
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL 
1. Le système d’exploitaton de la BDL…………………………………………………………………………………….82 
2. Présentaton du tableau de bord de la BDL………………………………………………………………………….82 
2.1. Le tableau de bord de la direction générale……………………………………………………………83  
2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance …………………………………………….83 
2.1.2. Les indicateurs de productivité………………………………………………………………….86  
2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois …………………………………………………………88 
2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes ……………………………………………..90 
2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux ……………………………………….92 
2.2. Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE)…………………………93 
2.3. Le tableau de bord agence ……………………………………………………………………………………..93 
SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A LA BDL  
1. Evaluation du système tableau de bord de la BDL ………………………………………………………………95 
1.1. Analyse de la structuraton et de l’élaboraton……………………………………………………….95 
1.2. Analyse des composantes……………………………………………………………………………………….96 
1.3. Analyse du support de présentaton……………………………………………………………………….97 
2. Proposition d’un système de tableau de bord pour le réseau d’exploitation de la BDL………..98 
2.1. Le tableau de bord agence………………………………………………………………………………………98 
2.1.1. Les indicateurs d’activité…………………………………………………………………………….99 
2.1.2. Les indicateurs de productivité ………………………………………………………………….99 
2.1.3. Les indicateurs de rentabilité ……………………………………………………………………99 
2.1.4. Les indicateurs de recouvrement …………………………………………………………….100 
2.1.5. Les indicateurs de qualité de service…………………………………………………………101 
2.2. Le tableau de bord DGE ……………………………………………………………………………………….101 
2.3. Le tableau de bord Direction Générale …………………………………………………………………102 
2.3.1. Les indicateurs de volume d’activité…………………………………………………………102 
2.3.2. Les indicateurs de productivité…………………………………………………………………102 
2.3.3. Les indicateurs de suivi central des risques de crédit………………………………..102 
2.3.4. Les indicateurs de rentabilité……………………………………………………………………103 
2.3.5. Les indicateurs généraux………………………………………………………………………….103 
Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………………………….104 
 
Conclusion.…………….………………………………………………………………………………………………………………………105 
 
Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………108 
Liste de figures et graphiques………………………………………………………………………………………………………..110 
Liste de tableaux……………………………………………………………………………………………………………………………111 
Liste des annexes…………………………………………………………………………………………………………………………..112 
Annexes…………………………………………………………………………………………………………………………………………113 

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