“Organización X” 1

“DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
Estudio de caso de una organización policial”

Por: Mgter. Luis Ángel Di Nucci2

Septiembre de 2008

1
Colocación piedra fundamental del Palacio de Policía. Colección FLorian Paucke
2
El autor es Magíster en Gestión Pública (Facultad de Ciencia Política – Universidad Nacional de Rosario)
y Magíster en Sociedad, Género y Política (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales y PRIGEPP-
Buenos Aires)
 “Organización X” 2

INTRODUCCION

El mundo ha sufrido transcendentes cambios en los últimos años en los aspectos

geopolíticos, económicos, financieros y básicamente tecnológicos. Esas profundas
modificaciones se suceden sin solución de continuidad, razón por la cual se vive en una
constante mutación y aggiornamiento a las nuevas exigencias, por lo cual quien no está
al día con los avances de la ciencia, de la tecnología, de los procesos estructurales, de
las prácticas organizacionales, etc. queda relegado de mayores posibilidades de
desarrollo, crecimiento y competitividad.

Las exigencias consecuentes a la globalización de los mercados, que definen al

período actual como de economía sin fronteras, presenta como signo visible una
impiadosa competencia; competencia que no es privativa del sector privado sino que
también se extiende al sector estatal y se torna en desventajosa cuando compiten entre
ambos sectores en vez de complementarse.

El “Estado de bienestar” con el correr de estas últimas décadas ha modificado su

accionar y muchas tareas que le eran propias fueron delegadas o concesionadas a
privados o terceros por entenderse que escapaban de su competencia o eran mejor
atendidas o logradas por otros sectores. En este sentido el Estado en su afán de
descentralización de funciones y desconcentración de recursos lleva a cabo sus
procesos reformista acorde a las últimas tendencias globalizadotas para modernizar su
gestión. Lo mismo acontece con las Jurisdicciones del Poder Ejecutivo, del Poder
Judicial, del Poder Legislativo y no está exenta la Institución Policial en la cual siempre
ha persistido el espíritu de conservar para sí funciones irremplazables por otros
sectores.

Factiblemente el desempeño tenaz en el marco de las funciones propias de los

Áreas/Departamentos/Divisiones/Secciones Policiales, conduce de forma conjunta al
mejoramiento continuo de la gestión gubernativa en el estricto sentido policial. En función
de ello planteamos un estudio de caso de una organización policial para corroborar su
“re-acomodamiento” (o no) a los modernos desafíos de la primera década del siglo XXI.

OBJETO DE ESTUDIO
 “Organización X” 3

Observamos que las organizaciones policiales no distan en su esencia de otras

organizaciones aunque poseen características propias. Se basan en los mismos principios
que otras organizaciones públicas y están sujetas a las decisiones políticas de los
gobiernos de turno. Por ello las instituciones policiales municipales, provinciales y
nacionales (federales) no están exentas de los principios de reforma estatales:
descentralización organizativa; centralización de la información; portavoz único para
trasladar la labor policial a la opinión pública; organización orientada a la resolución de
problemas; la población define las prioridades de la policía y la policía ayuda a la
población a resolver sus problemas y prevenirlos3, etc.

La parte empírica de este trabajo consiste en analizar a través de la metodología

diagnóstica la valoración de la organización en cuanto al cumplimiento de sus misiones y
funciones, y la cuantificación del valor pronóstico en cuanto a su actualización. La
organización seleccionada como objeto de estudio se denominará “Organización X”, el
relevamiento de la información corresponde al año 2007 y tiene como misión primordial el
“planeamiento, organización, control y coordinación de los asuntos relacionados con el
apoyo logístico a todas las dependencias de la Policía”4

Construido el objeto de estudio, lo situamos en la actualidad, y observamos su

relación con su entorno a efectos de determinar su permeabilidad a circunstancias de
índole diversa5 .

BREVE DESCRIPCION METODOLOGICA

Para el abordaje de nuestra investigación hemos optado por una propuesta

metodológica consistente en una triple aproximación al objeto de estudio –una
aproximación normativa, una cuantitativa y una cualitativa– de manera tal que su
interconexión sistémica nos posibilite obtener un detallado análisis de contenido6.

3
VIDAL DELGADO, Rafael (2003): Los principios básicos de la nueva organización policial, Belt Ibérica
SA. Versión on line en http://www.belt.es/expertos/experto.asp?id=1350
4
Reglamento Orgánico. Título 1. Capítulo 1 “Misión y Dependencia”
5
El análisis pormenorizado de cada circunstancia política y administrativa excede a este trabajo pero
deben tenerse en cuenta pues ellas se complementan entre sí.
6
DI NUCCI Luis (2008): “Del problema, hipótesis y trama conceptual” en Las Ansias del Poder, Tesis de
Maestría, Facultad de Ciencia Políticas y RRII, Universidad Nacional de Rosario, Capítulo 1, p. 24
 “Organización X” 4

Este diagnóstico se realizó sobre la base de la información relevada de los

integrantes de una Sección Policial con la cooperación de la misma institución, cuya
información sirvió para elaborar el presente trabajo. Otros informes que nutrieron el
diagnóstico fueron: la cultura organizacional, la formación policial, la auto-percepción de
los funcionarios policiales sobre sus funciones y el conjunto des normas que regulan la
función policial, entre otros.

DE LO PROCEDIMENTAL
Nuestro procedimiento consistió en una primera fase exploratoria con la confección
de un diagnóstico previo de la Organización X a efectos de detectar las principales
variables a investigar. Asimismo realizamos una revisión de fuentes documentales
(legajos personales, informes, expedientes), y de la normativa de creación y otras de
aplicación en la organización. Utilizamos la técnica de entrevista focalizada, con el Jefe,
Subjefe y quienes hacían las funciones de Jefes de Sección, y el resto de oficiales y
suboficiales, a partir de un marco conceptual que fue complementándose desde el
enfoque clínico. Como expresa Aguilar al respecto del enfoque clínico de la cultura y el
aprendizaje organizacional de Schein7 permite justificar el método de obtención de datos
para este trabajo, que ofrece un contrapeso al enfoque puramente etnográfico, partiendo
de la premisa de que el clínico aprecia cosas distintas de las que puede apreciar el
etnógrafo, y los clientes tienen una motivación real para proporcionar información lo que
garantiza su participación en términos de mayor compromiso que si solamente se
prestaran a ser estudiados8.

METODOLOGIAS DE DIAGNOSTICO
En la segunda fase del estudio de caso empleamos una metodología mixta (ver
Hernández9) para complementar la información e interpretación de resultados, y
utilizamos diferentes técnicas de recopilación:
• Revisión de la normativa de la Organización X

7
SCHEIN, Edgar (1985 b): Organizational culture and leadership . E.U.A.: Jossey Bass
8
AGUILAR, Andrea (2006): Ob. Cit.
9
HERNÁNDEZ, Roberto (2003): Metodología de la Investigación. (3ª. Ed.) Mc Graw Hill, México
 “Organización X” 5

• Reuniones con el personal para analizar el funcionamiento y los problemas más

relevantes, así como también se le solicitó la respuesta a una serie de planillas
(encuestas) confeccionadas al efecto.
• Estudios comparativos entre la estructura organizacional en vigencia y la real a
efectos de realizar una adecuación normativa
• Seguimiento de expedientes a los fines de conocer los circuitos administrativos y
sus respectivas tramitaciones, demoras, caducidad, etc.

Definimos el marco conceptual, las “unidades de observación y análisis” -como

aquellas áreas que son vitales para el funcionamiento y razón de existencia de la
organización- y las técnicas de recolección de datos (Cuadro Nº 1). La información
recopilada fue interpretada a partir de un proceso de segmentación, acorde con las
jerarquías policiales y las funciones de cada sección del interior de la organización10. Para
el análisis de las variables organizacionales, utilizamos diferentes metodologías en función
de cada parámetro en particular de manera de realizarlo con la mayor objetividad posible.

Cuadro Nº 1. Pautas metodológicas

PAUTAS OBSERVACION
METODOLOGICAS
Marco El plantear un trabajo que a priori es novedoso desde un enfoque que
conceptual conjuga la sociología organizaciones con el comportamiento de la
Institución Policial, resulta particularmente desafiante por la primicia de
los temas planteados y la ausencia de una teoría unificadora que, aunque
pase por sucesivos cambios de paradigmas esperados en las ciencias
política y sociales, otorgue una sólida base para ordenar, planificar, actuar
sobre los hechos estudiados.

Unidades de En la investigación cualitativa la elección de casos y la cantidad y tipo de

observación y observaciones son producto de una lógica que relaciona rígidamente los
análisis. conceptos y la teoría que se persigue demostrar o construir11 (Anderson,
2005). Estas unidades hacen alusiones a personas o grupos dentro de las
organizaciones. Consecuentemente en este estudio hallamos unidades
que pueden calificarse como de mayor importancia que conforman -en
particular- tanto los elementos del universo o unidades elementales de
observación como también de análisis. Otras unidades que pueden
encuadrarse solamente como unidades de análisis12 con cierta graduación
10
AGUILAR, Andrea (2006): El Diagnóstico de “la” cultura organizacional o las culturas de la cultura.
Global Media Journal, otoño año/Vol. 3, Nº 006, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey, Monterrey, México
11
ANDERSON Jeanine (2005): Seminario “Taller de Tesis”. Hipertexto. Programa Regional de Políticas
Públicas y Género. Buenos Aires. Agosto-octubre de 2005.
12
HERNÁNDEZ, Roberto (1991): Metodología de la Investigación, Ed Mc Graw Hill. Bogota Colombia.
 “Organización X” 6

con relación al contexto propio y al margen de importancia e influencia

sobre la unidad más destacada.

Técnicas de Consultados los documentos de la Institución en estudio procedimos a

recolección de agruparlos en relación al Área que aportó la documentación: a)
información Intendencia; b) Ayudantía; c) Control de Gestión; D) Secretaría; e)
Secciones específicas.
Confeccionamos las encuestas sobre la impresión del personal de sus
respectivos destinos y de la Organización X en general.
Realizamos entrevistas dirigidas que fueron planteadas en función de las
jerarquías, de los roles desempeñados, etc.

Como ya expresamos para la primera etapa prediagnóstica utilizamos el modelo

metodológico del Triángulo de Integrado (Gráfico Nº 1), consiste en concordar y engranar
de manera sistemática y rigurosa los tres elementos del modelo que buscan medir
adecuadamente cada una de las variables (considerando cómo va a ser medida y en que
grupo particular).

Gráfico Nº 1: Modelo del Triángulo Integrado (creado por Loo, 2002)

Con este modelo observamos como es el Desarrollo Organizacional, para lograr la

mejora a largo plazo de los procesos de resolución de problemas y renovación
organizacional. Describimos las actividades de los oficiales y suboficiales en cada una de
sus áreas para observar su intervención en la obtención de las metas de trabajo
relacionadas con el desarrollo organizacional. Destacamos los puntos fuertes, débiles y
las áreas cruciales de mejora, analizando: Visión/Misión/Propósitos/Estrategia y planes,
 “Organización X” 7

Cultura y valores organizacionales, Estructura, Políticas, Procesos, Delegación y toma de

decisiones, Sistemas de información y Comunicación.

En el Gráfico Nº 2, bosquejamos nuestro modelo conceptual partiendo del

escenario real cuya forma de representación visual no es determinista ni concuerda en el
tiempo con las secuencias gráficas, es decir que es sólo utilizable para definir los temas
centrales de estudio. El grado de importancia que las variables poseen dentro del
esquema general lo sintetizamos con la utilización cromática. Identificamos con matices
de un mismo color a aquellos escenarios que tienen distintas jerarquías de influencia en
los conjuntos de análisis siendo los de mayor intensidad los más trascendentales para
nuestro estudio. Por otra parte, la disimilitud y grosor entre los conectores (flechas)
conllevan la incidencia directa o indirecta en las variables de estudio que darán los
resultados del DO.
Gráfico Nº. 2. Modelo Visual de Diagnóstico.

Estructura Normativa
Normativa
RR HH Servicios

Medición ENTORNO

Control Comunicación

SISTEMAS

Comportamiento Organizacional

Aspectos característicos de
la Organización Resultados del
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL

SISTEMAS
 “Organización X” 8

También con fines diagnósticos hemos realizado el análisis de diversos aspectos

que definimos como subsistemas, en los cuales empleamos diferentes metodologías:
Gráfico Nº 3. Enfoque sistémico de la organización
m
Si a
st
e
co o
ESTRUCTURAL “X m DE PERSONAL
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TELEOLOGICO
org c
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“X”
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La organización “X” como

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Sistema

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NORMATIVO

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o

CONTROL COMUNICACIÓN
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m
“

Si o
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a

Una vez obtenida la información de las diversas fuentes procedimos a su

procesamiento; confeccionamos la estructura real y elaboramos diagramas de flujo de
información, de manera de justificar las relaciones causa-efecto entre las diversas
variables intervinientes de la manera más precisa posible. Nuestra metodología nos
posibilitó la confrontación de las diferentes opiniones: la versión de la Superioridad de la
Organización X (Jefe y Subjefe), la versión de los Jefes de Áreas y la versión de los
cuadros de oficiales y suboficiales. Finalmente realizamos la exégesis y hermenéutica de
las normativas y reglamentaciones vigentes y de toda la documental aportada a este
informe.

Cuadro Nº 2. Aspectos sistémicos, muestras y metodología empleada

ASPECTOS RESUMEN MUESTRAS METODOLOGIA
ORGANIZACIONAL Jefe y Subjefe; Oficiales de las Entrevistas
Áreas respectivas
NORMATIVO Oficiales y Suboficiales Análisis pormenorizado y
 “Organización X” 9

comparativo
TELEOLOGICO Oficiales y Suboficiales Cuestionario. Entrevistas

RECURSOS HUMANOS Jefe y Subjefe; Oficiales de las Entrevistas. Observaciones

(liderazgo) Áreas respectivas
DE CONTROL Jefe y Subjefe; Oficiales de las Entrevistas, observaciones
Áreas respectivas
COMUNICACIONAL Jefe y Subjefe; Oficiales de las Cuestionario de diagnóstico
Áreas respectivas

Valdettaro afirma que una investigación de esta naturaleza comienza en un marco

teórico y concluye en la confirmación o modificación de la teoría existente 13 o realiza
propuestas teóricas nuevas sustentando la formalidad de una nueva teoría. Para este
caso nos cuestionamos: ¿cuál es la teoría que debemos seguir o tomar como modelo si la
temática no fue anteriormente explorada? Ruth Sautu introduce la idea de “jerarquías” y
señala que algunas teorías tienen pretensiones de universalidad y aplicación a situaciones
generales, mientras que otras son componentes o derivaciones de las primeras14. Pero
este documento, al no continuar con los lineamientos precisos de un autor determinado o
de una teoría en particular, apela a cuestiones socio-políticas que podrían ser de
adaptación para el caso en estudio.

Procedimos a definir a 7 variables: perfil de la organización, normativa, clima

organizacional, comunicación interna, liderazgo, motivación laboral y actividades de
capacitación, con sus respectivos indicadores, y posteriormente realizamos una selección
muestral entre el personal de la organización.
Cuadro Nº 3. Relación de variables e indicadores
VARIABLES INDICADORES
PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN • Creación y evolución de la organización X
• Estructura orgánica según normativa
• Estructura orgánica real
NORMATIVA ORGANIZACIONAL • Reglamento de creación
• Nivel de conocimiento del Reglamento
• Normativas internas
• Procedimientos de la contraloría interna

13
VALDETTARO, Sandra (2005): Seminario “Metodologías Cualitativas Aplicadas”, Facultad de Ciencia Política y
Relaciones Internacionales, Universidad Nacional de Rosario, 29 de septiembre de 2005.
14
SAUTU, Ruth (1998): “Acerca de qué es y no es investigación científica”, en WAINERMAN, Catalina y SAUTU, Ruth
(comp.): La trastienda de la investigación, 2da. Edición, Editorial de Belgrano, Buenos Aires, pp. 181-197.

CLIMA ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN INTERNA
LIDERAZGO
MOTIVACIÓN LABORAL
ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
ASPECTO INSTITUCIONAL
Refiere a los componentes estratégicos, sociales y culturales, de la organización para sí
misma y su relación con el entorno.
Resumen
Estudio del comportamiento de la organización y su interacción con diversos actores
Cuadro Nº 4. Elementos considerados del aspecto institucional
COMPONENTES DEL
“Organización X” 10
• Grado de aplicación
• Relaciones interpersonales
• Relaciones intergrupales
• Relaciones intersecciones
• Relaciones de poder y autoridad
Nivel de satisfacción con respecto a:
- Manejo administrativo
- Horarios / tiempos de descanso
- Salarios / prestaciones
- Oportunidades de ascenso
- Espacios físicos
• Relaciones interpersonales
• Relaciones entre grupos
• Relaciones de autoridad
• Competencia
• Relevancia de la información
• Características de los medios utilizados
• Características del tipo de información
• Factibilidad de retroalimentación
• Percepción de oficiales y suboficiales personal con relación a
los Ascensos y Juntas Calificadoras
• Exenciones, franquicias y castigos
• Apreciaciones sobre el trato por parte de los superiores
• Conformidad (o no) con la asignación de funciones
• Sueldos
• Horas extras y adicionales
• Estímulos
• Otros factores
• Participación de Oficiales y Suboficiales en Programas de
capacitación.
• Apreciaciones sobre la Escuela/Instituto de formación policial
• Asistencia a cursos, jornadas, seminarios, congresos y otras de
capacitación teórico-prácticas
 “Organización X” 11

COMPORTAMIENTO CARCTERÍSTICA ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONAL
Clima y cultura de la El personal es el motor y el • Conocimiento de lo que el personal
organización freno en cualquier actividad policial ve, siente y espera de la
pública o privada, tanto que las organización para encarar los procesos
personas deben sentirse de mejora en la gestión
comprometidas en la creación
• Utilización del aporte y el apoyo de su
de valor por ello es importante
capital humano
conocer su visión, expectativas,
miedos, incertidumbres, • Implementación de una metodología
motivaciones etc. que sea adecuada y acorde a los fines
organizacionales.

Política La comunicación es un • Mejoramiento de los canales

elemento crucial en cualquier comunicacionales internos
comunicacional
organización, pues de ella • Puesta en funcionamiento de canales
depende el éxito o el fracaso de comunicacionales externos
cualquier emprendimiento. No
solo hay que evaluar y definir el
contenido de la información a
transmitir, sino los medios que
se utilizarán para llegar a las
personas, dentro y fuera de la
organización.

Gestión de Recursos Esta gestión está directamente • Desarrollo de proyectos propios

vinculada con la estructura • Incorporación de personal capacitado
Humanos
orgánico-funcional, pues los para áreas sustantivas
recursos humanos son quienes • Incorporación de personal del
colaborarán en la
escalafón general
instrumentación de las medidas
que se estimen necesarias en
relación con misiones y
funciones y definición e
implementación de políticas.

Desarrollo de trabajo en Transformar al personal en • Análisis y diagnóstico de cada

equipos comprometidos con la
equipos visión del Departamento, su
estrategia y sus objetivos,
implica seguir una secuencia
lógica de pasos, entre otros, de
las tramitaciones
administrativas.
situación.
• Elaboración de planes de acción,
donde se podrá poner énfasis en la
capacitación, comunicación, definición
de roles, expectativas etc.
• Determinación de acciones de
seguimiento, reuniones de trabajo
periódicas para la evaluación de los
avances del equipo y la fijación de
nuevas metas.
 “Organización X” 12

Manejo de los procesos El cambio es parte de los • Sustentación de fuerzas a favor y en

desafíos habituales y
de Cambio
permanentes de la función
pública en general y de la
Policía en particular.
contra
• Gestión de los RRHH mínimos y
necesarios para correcto
funcionamiento
• Creación de una visión compartida
• Determinación del estado situacional
de proyectos y su ejecución
• La evaluación del proceso e
indicadores

El medioambiente • Reconocimiento de los actuales

Relaciones con el
organizacional influye sobre la
entorno institución y viceversa. Los
persistentes cambios en el
entorno y de los actores
externos que tienen relación
con la Organización en estudio
resultan vitales para determinar
los destinos institucionales.
actores externos más importantes:
proveedores y clientes
• Determinación de un plan de
incorporación de otros actores
• Exploración de las innovaciones
tecnológicas del medioambiente
organizacional

ASPECTO ORGANIZACIONAL
Reseña el ordenamiento y sistematización de proyectos estratégicos y de los procesos
productivos, administrativos, financieros y de administración de RR HH
Resumen
Aggiormaniento que debe estructurar los procesos al interior de la Organización X
Cuadro Nº 5. Elementos considerados del aspecto organizacional
ORGANIGRAMAS OBSERVACIONES
Formal Análisis de cada organigrama
Real (según diagnóstico)

Organigramas: confeccionamos un organigrama real en función de las observaciones y se

coteja con el aprobado por la Ley Policial/Reglamento Propio. Se observa que la
estructura (muy variable por la incorporación y traslados/jubilaciones del personal) está
compuesta actualmente por 67 oficiales y suboficiales con misiones y funciones
desactualizadas y faltas de conexidad con la realidad.

ASPECTO NORMATIVO
Es el conjunto de reglas de creación y funcionamiento de la organización
Resumen
Se analizan las leyes y decretos que instituyeron a la Organización X
 “Organización X” 13

Cuadro Nº 6. Elementos considerados del aspecto normativo

Temática Observación
LEYES Ley de la Policía Analizada en su contexto y específicamente en
los concerniente a la organización en estudio
REGLAMENTO Estructura Organización X Analizada en el aspecto estructural, funcional
y orgánico

ASPECTO FUNCIONAL
Representa todos los servicios prestados, las funciones que realiza y los proyectos y
programas que implementa la organización.
Resumen
Se reseñan los logros en función de los objetivos de la organización
Cuadro Nº 7. Elementos considerados del aspecto funcional
Políticas Actividades Tipo de destinatarios Observaciones
Control de Implementación de Hacia el interior de la Impacto alto
Gestión programas organización
Hacia el exterior de la Impacto medio
organización
Asesoramiento Consultas, reuniones Unidades en que se Impacto bajo
planificadas o no, divide la Policía
entrevistas
Plana Mayor
Ejecución Ejemplo: tramitaciones de Toda la Policía Impacto alto
Certificados de adquisición Provincial
y patentamiento de
automóviles, motos , etc.

ASPECTO RECURSOS HUMANOS

Refiere a la cantidad de agentes asignados a la organización, puestos de trabajo,
funciones desarrolladas y relaciones entre el personal de conducción y subalternos
Resumen
Observación de todo lo concerniente con la planta de personal

Cuadro Nº 8. Elementos considerados del aspecto RRHH

PLANTA DE SISTEMA DE REVISTA CARACTERISTICAS
PERSONAL
Cantidad Miscelánea de personal de Reducción drástica de la planta de
diferentes escalafones RRHH en los últimos 10 años

Funciones Personal técnico, Mayormente todos los RRHH tienen

 “Organización X” 14

administrativo y de servicios asignadas funciones y las cumplen

con diferentes solvencia

Capacitación Personal de todos los Personal con y sin capacitación

escalafones específica

Desenvolvimiento Oficiales y suboficiales en

diferentes roles

De acuerdo a lo observado, el personal tiene claridad respecto de las líneas jerárquicas de

mando, lo que se trasluce en un funcionamiento organizado, y genera dependencia
respecto de la conducción.

ASPECTO DE CONTROL
Es una herramienta que permite tener actualizada la información verificando los procesos
que la misma lleva a delante y posibilitar controles sobre el grado de cumplimiento de las
misiones y funciones de la organización.
Resumen
Verificación de los resultados de la gestión
Cuadro Nº 9. Elementos considerados del aspecto de control
MEDICIONES OBJETIVOS

Desempeño y auditorias Aumentar capacidad de diagnostico

Desviaciones Poseer un sistema de alarma

Control de Procesos Considerar a la organización como un sistema en

permanente evolución, comprobando de gastos e
ingresos
Trámites administrativos Optimizar los tiempos de gestión administrativa

En el modelo de gestión tradicional, los estándares de desempeño permanecen

inalterables por mucho tiempo, pero los actuales cambios de las condiciones del entorno
obligan a elevar la capacidad de diagnóstico para entender el comportamiento de los
procesos, actuar sobre ellos y lograr un estándar de desempeño mejor, que a su vez se
convierte en estímulo para alcanzar otro superior. Se analiza con esta medición si la
Organización X esta preparada para asumir nuevas tareas.
 “Organización X” 15

LOS RESULTADOS
El relevamiento diagnóstico nos condujo a constatar una gran cantidad de
información y de situaciones, “acerca de los múltiples factores que se combinan desde el
interior de la corporación y que tienen que ver con prácticas arraigadas” 15; impedimentos
materiales en algunas áreas de cumplir con las funciones asignadas estatutariamente;
situaciones contrastantes entre los pensamientos de quienes están al frente de la
organización y las autoridades superiores y/o políticas.
Cuadro Nº 11. Resultados de diagnóstico
ASPECTO EVALUADO RESULTADOS
Institucional • La percepción que poseen los integrantes de la organización
sobre la misma revela un grado notorio de preocupación por la
persistencia de ella.
• Carencia de una política de marketing institucional
• Inexistencia de planes institucionales que involucren áreas
particulares

Organizacional • Misiones y funciones que podrían corresponder a otras áreas

• Funciones otras inadecuadas o que excederían las
competencias de la Organización X
• Superposición de actividades entre áreas
• Creación y supresión de áreas para un mejor funcionamiento
administrativo

Normativo • La normativa aplicable consiste en una escasa cantidad de

leyes y decretos propios de la organización, aunque si esta
sujeto a toda la normativa de la Institución policial
• Se encuentra un vacío normativo en cuanto a las actuales
funciones que presta la Organización X

Funcional • Se evidencia claridad respecto de los objetivos y políticas

organizacionales
• Se ha asumido un rol de implementación de diversos
programas con repercusiones positivas para toda la policía a
pesar de la falta de coordinación de tareas

Recursos Humanos • La cultura organizacional no se ve beneficiada en este sistema

de “premios y castigos”
• La conformación de la planta es heterogénea y no ha recibido
capacitación adecuada.

De control • No hay una metodología uniforme para las auditorias.

• No hay una normalización efectiva de los programas
descriptivos generales

15
Cfr. AGUILAR, Andrea (2006): Ob. Cit
 “Organización X” 16

Destacamos que las funciones generales desarrolladas por el personal de la

Organización X es –y fue- consecuencia del entorno en la cual ella se desenvuelve y se ha
desenvuelto en la última década, más allá de las decisiones gubernamentales a las que ha
estado sujeta. Mientras que hace 10 -15 años “se podría trabajar con comodidad” –en
opinión de los Suboficiales que hace más de una década que cumplen funciones en la
organización-, el cambió drástico y continuo impuesto por la aparición de las computadoras
personales, los motores a inyección, las pinturas tricapas, los encendidos electrónicos, etc.
produjeron e impusieron innovaciones dentro de la organización que brega por estar a la
altura de esas transformaciones tecnológicas. Más, en muchos aspectos, el
desenvolvimiento organizacional no acompañó/a esas evoluciones lo que se
tradujo/traduce en una constante y progresiva desactualización del personal en materia de
capacitación, y de las maquinarias y equipamiento que no se ajustan a los requerimientos
coyunturales de la actualidad y quedan obsoletos.

CONCLUSIONES
Confusión e inseguridad son las características diarias en las que el mundo está
inmerso. Recesión, vertiginosas caídas en las Bolsas del mundo, perdidas de millones de
puestos laborales, generan inseguridad en el futuro cercano. Estructuras multivariadas y
escenarios cambiantes son parte de las reglas de juego vigentes de la evolución de las
organizaciones. Actualmente no alcanza sólo con una visión reduccionista para
comprender la dinámica del cambio en una organización, así como tampoco es suficiente
sólo con el pensamiento sistémico para enfrentar adecuadamente la imprevisibilidad. Se
requiere capacidad para convivir con la innovación y para tolerar el caos; este es el
camino para orientar los pasos para acompañar exitosamente los procesos de cambio
organizacional en el siglo XXI16. Éste es el universo en el que está inmersa la
Organización X.

Hallamos, sin proponérnoslo, un perfil organizacional que pone de manifiesto la

complejidad de la cultura, en su sentido amplio, y el impacto que tiene dentro de un
sistema que ambiciona ser formal. Pero es imperioso que la Organización X logre los
cometidos institucionales que han dado su origen y razón de ser, con el consiguiente

16
PETRELLA, Carlos (2007): Complejidad e incertidumbre en el cambio organizacional de cara al siglo XXI. Univ. Tec.
Nacional, versión on line www.frcu.utn.edu.ar/deptos/depto_3/34JAIIO/34JAIIO/ssi/SSI_15.pdf
 “Organización X” 17

apoyo que debe brindar a todas las dependencias policiales. Para ello necesita
urgentemente una revisión de su normativa en cuanto a misiones y funciones que
resultan inadecuadas, desactualizadas y que desde hace décadas vienen siendo
trasferidas a otras jurisdicciones policiales o no tienen asidero que continúen como tales.

En el mismo sentido, las sucesivas reformas administrativas estatales condujeron a

un reacomodamiento estructural, lo que no se tradujo en la creación y supresión de áreas
significativas para la vida institucional. Esto a su vez produjo que, en determinadas
secciones, la organización no contara dentro su dotación de personal a quienes poseyeran
o hubieran adquirido neo competencias para hacer frente a las demandas coyunturales.
Paralelamente, se va reduciendo notablemente la cantidad de recursos humanos -en
oportunidades incluye a quienes son los partícipes de la transformación-, sin que se
manifieste un interés explícito por revertir esta situación. Su reflejo en la estructura
orgánica es notorio porque ella no concuerda en un 85% con la estructura virtual/real. No
hemos hallado expedientes ni tramitaciones de los últimos 15 años con propuestas para
corregir estos desfasajes por lo que inducimos que hubo (y hay) una falta de preocupación
de quienes sucesivamente estuvieron (están) al frente de la Organización X por
determinadas cuestiones institucionales de esta naturaleza.

Detectamos una verdadera cultura en el interior de la organización policial

vinculada a los grupos que poseen sus intereses y valores propios, la que nos obliga a
reflexionar sobre la manera en que van construyendo los modelos mentales que
respaldan ese tipo de cultura organizacional. Como expresa Aguilar “la evidencia de que
existen o co-existen distintos modelos mentales bajo la capa superficial de una “cultura
organizacional” -o algo que pretende serlo-, nos obliga a reconocer como punto de
partida del diseño de estrategias, la construcción de una visión compartida, una imagen
de futuro anclada en metas, valores, objetivos, y una misión capaz –por su legitimidad y
consenso- de unir a la gente en torno a una identidad y una aspiración común”17.

Los diferentes enfoques que tienen el Personal de Conducción, de los Jefes de

Áreas y del cuadro de Oficiales y Suboficiales en general sobre lo que es y lo que debería
ser la Organización X en función de sus propias convicciones y conocimientos, refleja la
17
Cfr. AGUILAR, Andrea (2006): Ob. Cit
 “Organización X” 18

dificultad de obtener una visión compartida de su lugar de trabajo, lo que ocasiona un

constante “resquemor” y desagrado con el desarrollo institucional porque es personal
subalterno debe obedecer por estricto Reglamento Policial las órdenes de sus superiores,
aunque éstas le resulten desacertadas. Ello trae aparejado un progresivo desgano de la
mano de obra calificada al observar que transcurren los años y no hay cambios
sustantivos o acciones que reflejen la preocupación para “volver a ser lo que éramos”; es
decir, las actitudes por mostrar una imagen que circunscriba el compromiso legítimo de
los actores involucrados en vez de un mero cumplimiento de mandatos superiores.

Desde el punto de vista de la investigación nuestra técnica diagnóstica condujo al

planteo de varios cuestionamientos, destacando aquel que refiere a la existencia de una
valoración cuali-cuantitativa (de la más alta esfera policial y ministerio que tiene a su
cargo a la Policía) sobre las actividades que realiza la organización y su proyección hacia
el exterior. Desde el punto de vista científico utilizamos utilizó una metodología que
acercó por vez primera a su personal18 con una realidad que durante años intentaron
modificar y abrió un debate interno sobre la persistencia de las fuentes de trabajo y los
temores de ser reasignados a otras unidades policiales.

En particular, consideramos que ni aún logrando las transformaciones primordiales y

sustantivas en los próximos meses esto aseguraría una supervivencia de algunas áreas de
la organización, por cuanto no pueden cumplir con las funciones específicas por la falta de
equipos, maquinarias y herramientas más modernas cuyo costo de adquisición/renovación
de equipos y maquinarias y herramientas escaparía a los presupuestos asignados a la
repartición. Actualmente la resolución de algunos problemas está a cargo de empresas
privadas que poseen los equipos y tecnología adecuados, es decir las labores que debería
realizar la organización son derivadas a terceros.

En síntesis: las dificultades organizacionales planteadas en este documento

deberían ser resueltas con mecanismos que admitan su comprensión desde el raciocinio
de la complejidad institucional interna y su interrelación con el entorno, con la finalidad
de comenzar la gestación de, al menos, algún proceso planificador integrado que logre
abordarlas. De no ser así la continuidad institucional no está asegurada.
18
“Nunca en 25 años que estoy acá nadie nos consultó sobre lo que pensamos y deseamos para la
Institución” (opinión vertida por un Suboficial en las encuestas que realizamos)
 “Organización X” 19

Mgter. Luis Ángel Di Nucci

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