Teora de la contingencia

1. 2. 3. 4. 5. 6. Resumen Evolucin Histrica de la Teora Contingencial Caractersticas de la teora contingencial Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Fuentes Consultadas

Resumen: Desde la creacin de las teoras sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependa de su organizacin interna. Desde la teora clsicahasta la teora burocrtica, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructuray personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepcin rgida y apartada del entorno que las rodea. A partir de la teora estructuralista se empieza a observar a la organizacin como un sistema abierto en relacin con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prcticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin de modelos ms aplicables a la realidad laboral como la teora situacional o contingencial. Palabras Claves: Teoras Organizacionales, Teora Contingencial o Situacional. Introduccin Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definan su eficacia dependiendo de la organizacininterna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los tericos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo,humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno. A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista como un sistema abierto que interacta con su medio ambiente. De hecho, ya lateora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que sta est en constante intercambio de energa con su entorno; sunaturaleza es orgnica, por lo que poseen una estructura jerrquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelos ms prcticos como la teora situacional. La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante ofuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas previas. Evolucin Histrica de la Teora Contingencial

La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional. Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar elproceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito. Caractersticas de la teora contingencial

A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrioentre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyointercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin

Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin. Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin. El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos decomunicacin. El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos,

1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin ms efectiva. Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos
Variable Macroorganizacin Microorganizacin Nivel de la organizacin que afecta Lnea media y staff directivos

Antigedad 1.- La estructura suele ser 1.- Cuanto ms antigua ms un reflejo tanto de la formalizado es su poca de la creacin como comportamiento de la propia empresa 2.-Cuanto ms antigua es la organizacin ms compleja es su estructura (mayor especializacin, diferenciacin y procesos) Tamao 1.-Cuanto ms grande sea 1.- Cuanto ms grande es la la organizacin, mayor organizacin ms formalizado ser las unidades es su comportamiento organizativas medias 1.- Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms burocrtico (normalizada) ser la estructura de autoridad y su base operativa 2.-Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico, ms compleja ser su estructura funcional y tendrn mayor presencia de mecanismo de coordinacin Poder 1.- Cuanto mayor es el control externo ms formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas Propiedad 1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 1.- Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones 2.-Cuanto ms normalizadas estn las tareas y los flujos de trabajo, mayores sern los incrementos de las relaciones informales

Lnea media y staff directivos

Tecnologa

Base Operativa

1.-la existencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales

A toda la organizacin

Alta Direccin

2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, ms aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinacin Cultura 1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura 1.-Los cambios culturales, como la modaimponen determinadas pautas de conducta 2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organizacin Entorno 1.- Mientras mas dinmico es el entorno la estructura tiende a ser mas orgnica o requiere de menos formalizacin 2.-Cuanto ms complejo es el entorno mas descentralizada suele ser su estructura 3.- Mientras ms diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacintemporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin de la estructura 1.- Cuanto ms diversos son los Alta Direccin y en la factores del entorno, las estructura de decisin relaciones se hacen mas informales y se suele incorporar la direccin por objetivos 2.-Mientras ms dinmico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por polticas Direccin intermedia y la base operativa de la organizacin

FUENTES CONSULTADAS

Bueno Campos, E. (1996). Organizacin de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirmide. Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigacin. (6ed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial. Chiavenato, A.(2000). Introduccin a la teora general de la administracin. (5taed.). Mxico: Mc Graw Hill. Chun, CH. (1999). La Organizacin Inteligente. (1aed.).Mxico: Oxford University Press.

Davenport, T. (1997). Ecologa de la informacin. (1aed.). Mxico: Oxford University Press. Dvila, C. (1992). Teoras organizacionales y administracin. Enfoque crtico (1aed.). Bogota: McGraw Hill. Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.) Mxico: McGraw-Hill. Goldhaber, G. (1991). Comunicacin Organizacional. (5aed.). Mxico: Diana. Hall, R. (1973). Organizaciones: estructura y proceso. (2aed.). Mxico: Editorial Prentice Hall Internacional. Hall, R. (1996). Organizaciones: estructura, procesos y resultados.(6taed.). Mxico: Editorial Prentice Hall Internacional. Kenyon, B. (1989). La organizacin adaptable: anticipacin y manejo de la crisis. (1aed.). Mxico: Trillas. Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). (12aed.). Administracin, una perspectiva global. Mxico: Mc. Graw Hill. Sampieri, R. y Fernndez, C. (1998). Metodologa de la Investigacin. (2ed.). Mxico: Mc. Graw Hill. Serna, H. (1996). Planeacin y Gestin Estratgica. (4aed.) Bogota: RAM editores. Soldevilla, E. (1972). Teora y tcnica de la organizacin empresarial. (1aed.) Barcelona: Editorial Hispano Europea. PGINAS WEB: Kan. (2003, 07 de Diciembre).Teora Contingencial. Recuperado en Diciembre 17, 2005, de:http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFpZZAEXtKZzRkH.ph.com

Lic Heisbell Espinoza Licenciada en Archivologa Componente Docente Andragogico Maestra de Comunicacin Organizacional (cursando actualmente). 18/04/2006

Teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Demandas ambientales 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta
industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria?. 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industria?.

Diferenciacin 1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cun

importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?. 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos). 3. Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cunta interaccin es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas?Cmo se miden?.

Integracin 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una
necesita de la otra en cierto grado); trmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?. 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos 1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin
(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y rehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones?.

Contrato empleado-gerencia 1.Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo
adecuado?. 2.Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y

recompensa justamente por su labor)?. Resumen Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando mayor se la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el

complejo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficiente mecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya de manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada. La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagnicas, cunto ms se diferencia la organizacin tanto mayor ser la integracin que se necesite. El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto ms eficiente tenda a ser la organizacin. Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizacin y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre empleados y la organizacin, representada por la gerencia. TEORAS NORMATIVAS A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa

son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978). PERFILES DE LIKERT Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes: Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora. Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones). Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de polticas se toman en grupos, por consenso). El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado Perfil de las caractersticas organizacionales, que comprende seis secciones: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la denominacin de Estudio de organizaciones). Los miembros de la organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay veces en el que el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una I en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas. Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar en la derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4. Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los sistemas 3, 2 o1?. Los tericos de la contingencia por supuesto que dirn que no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Lickert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quiz el ms sistemtico de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, as como en el flujo de trabajo y en la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm

por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowrs (1970). Tambin se utiliz un enfoque del sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos ndices, incluso en los de eficacia de operacin, costos y quejas. En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, Perfil de caractersticas organizacionales, y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin (que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el uso del mtodo de cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil. MTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado por Balke y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa. Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton (1968) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indic la comunicacin, el 62% mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas

dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisin que se practica en la organizacin se derivan los problemas de comunicacin. Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta del mismo, as como el estilo o enfoque de la supervisin o de la administracin. Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo estratgico organizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para la organizacin. Antes de ofrecer una explicacin ms detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo. Fundamentados en un primer trabajo de investigacin acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del lder reciban distintas denominaciones como iniciacin y consideracin de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socio emocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones ms apegadas a la comprensin de los gerentes: produccin y personas. Sin embargo, hicieron an ms; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptuar las dos principales funciones en un continuo una para el grado de inters de los gerentes por la produccin y la otra para su inters por las personas- y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma grfica. Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo ms que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciacin y consideracin de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (produccin y personas) son interdependientes y representan actitudes, ms que comportamientos. Subrayan que el liderzgo no es posible sin que haya tantas tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con ms detalle el modelo de Blake y Mouton. Todo gerente sentir cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin en cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentar cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de las funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dos

preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder. Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y las personas; 1 representa un inters mnimo y 9 indica un gran inters. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar slo las cuatro posiciones ms o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrcula, y el estilo intermedio posicin 5,5del centro de la misma. La figura 5,3 ilustra la cuadrcula gerencial. Figura 5.3 El Grid gerencial

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1,9 GERENCIA DEL CLUB CAMPESTRE La cuidadosa atencin a las necesidades de Las personas de contar con relaciones satisfactorias lleva un ambiente y un ritmo de trabajo placenteros y amistosos.

9,9 GERENCIA DE EQUIPO La realizacin del trabajo es por personas comprometidas; la interdependencia, debida a que algo comn est en juego en los propsitos de la organizacin lleva relaciones de confianza y respeto

6 5 4

5,5 GERENCIA DE HOMBRE ORGANIZACIN La marcha adecuada de la organizacin es posible al equilibrar en un nivel satisfactorio la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de las personas 1,1 GERENCIA EMPOBRECIDA 9,1 La eficiencia en las

E R S O N A S

La dedicacin de un esfuerzo mnimo en hacer el trabajo necesario alcanza a ser justo la adecuada para mantenerse como miembro de la organizacin 2 1 3 4 5

operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo 6 7 8 9

Baja

Inters por la produccin

Alta Fuente: La Figura del Grid gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The key to Leadership Excellence, de Roberts R. Blake y Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, pg. 12 Reimpresin autorizada. Blake y Mounton describen los cinco estilos como sigue: 9,1. En el ngulo inferior derecho de la cuadrcula est representando un mximo inters (9) por la produccin, aunado a (1) mnimo por las personas. E l gerente que acta de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la produccin al mximo ejerciendo el poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisin. 1,9. Ah, el mnimo inters (1) por la produccin va apareado con el mximo (9) por las personas. Se dispensa atencin primordial al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados. 1,1. En el ngulo inferior izquierdo est representado el mnimo tanto por la produccin por las personas (1,1). Este gerente solo hace lo mnimo necesario para seguir dentro de la organizacin. 5,5. Esta es la teora del punto intermedio o del Ir pasando para seguir adelante, dos suposiciones que se ponen de manifiest o por la conformidad con el estado actual. 9,9. El inters por la produccin y las personas queda integrado en un alto nivel... Este es el enfoque de equipo. Est orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participacin, la

comprensin, la entrega y la resolucin de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pg. 12.). Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicacin de la organizacin surgen de la naturaleza de la supervisin. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripcin del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio indito de un colega, Barry Render, encontr, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N=400). Segn Blake y Mouton, ese estilo es burocrtico y mecnico y, por ende, menos eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicacin se originan de esa supervisin menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todava ms deficientes y son causas de problemas similares, cuando no peores de comunicacin. Si se pone en prctica constantemente, el estilo 9,9 asegura menos problemas de comunicacin. Por tanto, ensear a los gerentes la adopcin del estilo 9,9 conducir a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional. Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana en el que los participantes evalan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben tambin retro informacin de sus estilos, aportada por sus compaeros de grupo. La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se procede a una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organizacin, empezando por el equipo de mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarqua hasta incluir a los dems. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa . De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso. La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organizacin. As, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relacin ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la accin para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relacin ideal. La fase 4 es de desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeacin estratgica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organizacin estratgica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial mas alto. Este equipo practica lo que Blake

y Mounton llaman la lgica estricta de negocios puesto que: 1)especifica los objetivos financieros mnimos y ptimos; 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro; 3)define mercados para penetracin; 4)crea una estructura interna para resultados sinrgicos; 5)delinea polticas que habrn de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del modelo. La fase 5 es la ejecucin del modelo estratgico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron mas tarde gerencia de transicin, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organizacin sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organizacin comienza a operar cada vez mas dentro de los procedimientos y polticas del modelo ideal. La fase 6 es una critica sistemtica. Durante esta fase final, se evala la labor de cambio y se identifican los llamados factores rmora (factores rmora son barreras especificas que siguen existiendo y que ahora es preciso eliminar). As, las fases 1,2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicacin que se oponen a la eficacia de la organizacin, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeacin. Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mounton comienzan a tratar una organizacin con fines de diagnstico es trminos iguales a los de los otros modelos de diagnstico que hemos examinado. Blake y Mounton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones mas o menos grandes que ya no estn relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicacin y la planeacin que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid ser lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuanto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cuales son las barreras que ahora se atacaran. Blake y Mounton nunca lo establecen ,pero evidentemente suponen que a menos que la organizacin aprenda a comunicar con mayor eficacia (practica gerencia 9.9) y a planear de modo mas lgico y sistemtico (a construir un modelo estratgico ideal y comenzar a ponerlo en practica), su gerencia jams ser capaz de tratar de manera ptima con los factores especficos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrcula de DO lleva a los factores especficos. Blake y Mounton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise(1972), como Instrumento de fase 6. La obra se basa en su modelo de diagnstico Corporate Excellence Rubric y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuacin y los resultados de la empresa). El libro de Blake y Mounton (1968B) tiene mas de 400 pginas de preguntas y

escalas diversas, la fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurada y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque esta bastante estructurada, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situacin.
Palabras claves: Desarrollo organizacional

OTROS ARTCULOS DE INTERS

Teora de la contingencia

INTRODUCCIN En esta evaluacin, concerniente a ala unidad IV referente a la aplicacin de la teora de la contingencia analizaremos adems del origen, la organizacin y sus niveles y la apreciacin critica de la teora de la contingencia. La teora de la contingencia pretende mas que nada ubicar principios relacionados con las actividades situacionales, en ocasin de buscar principios universales aplicables a cualquier situacin. El origen de esta teora se manifiesta en 1965 gracias a Joan Woorward con su obra Theory and Practice, convirtindose en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. Dentro del origen de la teora de la contingencia revisaremos aspectos importantsimos tales como el anlisis de la aplicacin de los principios administrativos clsicos en los distintos rubros empresariales en que se clasificaron las muestras; alto desempeo, desempeo promedio y desempeo bajo. La complejidad como produccin unitaria, grandes lotes, son ejemplo notorio referente a la tecnologa. As como el grado de autonoma y dependencia lo son de la interdependencia. La creatividad y el tamao de la organizacin son elementos relevantes para la teora de la contingencia. El ambiente, la organizacin y sus niveles (nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional) son tambin temas de estudio para esta unidad. Entre los alcances y limitaciones de la teora de la contingencia es posible observar la adaptacin que es requisito indispensable para su aplicacin y el administrador solo puede aplicarla si domina completamente las bases de la teora general de la administracin.

APLICACIN DE LA TEORA DE LA CONTINGENCIA Teora de la Contingencia Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin. Origen En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La investigacin se enfoco al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleada. Tecnologa

Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Tamao de la Organizacin Las empresas pequeas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad. Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las tareas se multiplican. Ambiente La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.

Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas. Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

Nivel Institucional Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. Tambin llamado nivel estratgico. Nivel Intermedio Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulacin interna. Se encarga de las seleccin y capacitacin de los recursos. Tambin llamado nivel tctico. Nivel Intermedio En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin de servicios de la organizacin. Llamado nivel tcnico. Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especifico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador. No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa. CONCLUSIN La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues ineludiblemente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequea no debe desgastarse en la edificacin de una organizacin compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. La definicin de los niveles de la organizacin es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio. El mejoramiento del marco terico se dar en el contexto del ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organizacin.

2.5. DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas

que estn

en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos especficos de diseo de la organizacin. Estas dimensiones

describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y los rasgos fsicos lo hacen con la gente. Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organizacin incluyendo el tamao, la tecnologa, el ambiente externo y metas. Describen el marco organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales pueden causar confusin porque representan tanto a la organizacin como al ambiente.

Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organizacin. Para comprender y evaluar las organizaciones se

deben examinar tanto las dimensiones estructurales como las contextuales.

Metas y estrategia

Ambiente Tamao

Estructura:

1. Formalizacin 2. Especializacin 3. Estandarizacin 4. Jerarqua de autoridad 5. Complejidad 6. Centralizacin 7. Profesionalismo 8. Proporcin de personal Cultura Tecnologa

Figura: 1.3. Dimensiones estructurales y contextuales de una organizacin. interactuantes del diseo

DIMENSIONES ESTRUCTURALES:

1. Formalizacin: representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripcin de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. 2. Especializacin: es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. Si la especializacin es extensa, cada empleado desarrolla solamente una gama limitada de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especializacin algunas veces se refiere a la divisin del trabajo. 3. Estandarizacin: es la medida en la que se desempean actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada como McDonalds el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las ubicaciones. 4. Jerarqua de autoridad: describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador (gerente). La jerarqua es indicada por las lneas verticales en un organigrama. La jerarqua es relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el tramo de control son amplios, la jerarqua de autoridad ser ms corta.

5. Complejidad: se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el nmero de niveles jerrquicos. La complejidad horizontal es el nmero de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de unidades geogrficas. 6. Centralizacin: se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, seleccin de suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo. 7. Profesionalismo: es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organizacin. El profesionalismo es generalmente medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual podra ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez en una compaa de construccin. 8. Proporciones de personal: se refiere a la designacin de personas a varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen razones

administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una proporcin de personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

1. Tamao: es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales. 2. Tecnologa organizacional: es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para trasformar los insumos organizacionales en productos. La lnea de ensamblaje, el saln de clases de una universidad y una refinera de petrleo son tecnologas aunque difieren entre s. 3. El entorno: incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones. 4. Las metas y estrategia de la organizacin: definen el propsito y tcnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que

la compaa est tratando de lograr (misin, visin). Una estrategia es el plan de accin que incluye el medio ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin. Las metas y estrategias definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores. 5. La cultura de la organizacin: es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y proporcionan el elemento adhesivo para mantener unidos a los miembros de la organizacin. La cultura de la organizacin no est escrita pero puede ser observada por sus historias, relatos, ceremonias, ropa y disposicin fsica de la oficina.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son interdependientes. Por Ejemplo una organizacin de tamao grande, con una tecnologa Rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organizacin que tiene una mayor formalizacin, especializacin y centralizacin altas.

Estas dimensiones proveen las bases para la medida y anlisis de las caractersticas que no puede percibir el observador casual y revelan una informacin significativa sobre una organizacin. Por ejemplo,

consideremos las dimensiones de W.L Gore & Associates en comparacin con las de Wal-Mart y una agencia de beneficencia.

Solo pon la fuente del libro sale!!!

FUENTES:

LIBRO: Teora y diseo Organizacional 6ta Edicin Richard L. Daft Pags: 15-19

LIC EN ADMINISTRACION

VIII SEMESTRE

RESUMEN DE LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

NOMBRE: HUMBERTO LEONEL YAM CAUICH.

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la gente. Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y Contextuales.

Dimensiones Estructurales

Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones.

Dimensiones Estructurales

1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin 2. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. 3. Estandarizacin Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. 4. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador 5. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la

organizacin. 6. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin 7. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. 8. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y departamentos.

Dimensiones contextuales

Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo

DIMENCIONES CONTEXTUALES

1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de empleados. 2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en salidas. 3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. 4. La estrategia y objetivos de la organizacin definen el propsito y tcnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. 5. La cultura de la organizacin es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son interdependientes.

NIVELES DE ANLISIS EN LAS ORGANIZACIONES Cuatro niveles de anlisis normalmente se establecen en el estudio de las organizaciones.

* El ser humano individual es el bloque bsico de las organizaciones. * El siguiente nivel, es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo. * El siguiente nivel de anlisis es la organizacin en su totalidad. Una organizacin es un conjunto de grupos o departamentos que interactan entre s. * Las organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel, el cual es el conjunto inter organizacional y comunidad

El conjunto inter organizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la organizacin en mencin interacta.

La teora de las organizaciones se enfoca a nivel de la organizacin en cuanto

a lo que tiene relacin a los grupos y medio ambiente.

El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones porque se enfoca en los individuos dentro de la organizacin como elementos relevantes de anlisis , examina conceptos tales como motivacin, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organizacin

La teora de las organizaciones el es macro examen de las organizaciones porque analiza toda la organizacin como una sola unidad

El campo de estudio de la teora de las organizaciones, concierne parcialmente con la gerencia operativa, porque a ste nivel de supervisin tiene que ver con empleados que operan mquinas, escriben cartas o venden productos. La teora de las organizaciones concierne a la parte macro de la organizacin y sus principales departamentos.

DISEO ORGANIZACIONAL
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y

servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes. El CEO coordina y dirige todo el sistema. DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico

de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). DIMENSIONES EN EL DISEO DE UNA ORGANIZACIN El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las caractersticas especficas del diseo organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y caractersticas fsicas describen a una persona. Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organizacin incluyendo el tamao, la tecnologa, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseo organizacional interactan entre s y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organizacin. DIMENSIONES ESTRUCTURALES 1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones, regulaciones y manual de polticas. La formalizacin a menudo es medida contando el nmero de pginas de la documentacin sealada anteriormente que existe en la organizacin. Las universidades de tamao grande tienden a tener alta formalizacin ya que existen reglamentacin para estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeo negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal. 2. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especializacin algunas veces se refiere a la divisin del trabajo. 3. Estandarizacin Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada como McDonalds el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades. 4. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador. La jerarqua es indicado por las lneas verticales en un organigrama. La jerarqua es relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarqua de

autoridad es baja. 5. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el nmero de niveles jerrquicos. La complejidad horizontal es el nmero de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de unidades geogrficas. 6. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, seleccin de suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo. 7. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organizacin. El profesionalismo es generalmente medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual podra ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez en una compaa de construccin. 8. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razn de personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin. DIMENSIONES CONTEXTUALES 1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales. 2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en salidas. La lnea de ensamblaje, el saln de clases de una universidad y una refinera de petrleo son tecnologas aunque difieren entre s. 3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones. 4. La estrategia y objetivos de la organizacin definen el propsito y tcnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compaa est tratando de lograr (misin, visin). Una estrategia es el plan de accin que incluye el medio ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.

5. La cultura de la organizacin es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la organizacin. La cultura de la organizacin no est escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario. Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son interdependientes. Por Ejemplo una organizacin de tamao grande, con una tecnologa rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organizacin que tiene una mayor formalizacin, especializacin y centralizacin. Estas dimensiones proveen las bases para la medida y anlisis de las caractersticas de una organizacin y ellos revelan informacin importante en la misma. NIVELES DE ANLISIS EN LAS ORGANIZACIONES Que es lo que difiere de un curso de teora de las organizaciones a un curso de comportamiento organizacional o administracin general. La respuesta est en el concepto llamado nivel de anlisis. En la teora de sistemas, cada sistema est compuesto de subsistemas que interactan entre s. Para analizar las organizaciones hay que establecer niveles de anlisis. Cuatro niveles de anlisis normalmente se establecen en el estudio de las organizaciones como es mostrado en la figura. El ser humano individual es el bloque bsico de las organizaciones. El siguiente nivel, es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo. El siguiente nivel de anlisis es la organizacin en su totalidad. Una organizacin es un conjunto de grupos o departamentos que interactan entre s. Las organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel, el cual es el conjunto inter organizacional y comunidad. El conjunto inter organizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la organizacin en mencin interacta. Otras organizaciones de la comunidad son partes importantes del medio ambiente de la organizacin. La teora de las organizaciones se enfoca a nivel de la organizacin en cuanto a lo que tiene relacin a los grupos y medio ambiente. Para explicar la organizacin uno debera no solamente mirar sus caractersticas sino tambin a las caractersticas del medio ambiente, los departamentos y grupos que conforman la organizacin. La teora de las organizaciones es distinta del comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones porque se enfoca en los individuos dentro de la organizacin como elementos relevantes de anlisis. El comportamiento organizacional examina conceptos tales como motivacin, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organizacin. El comportamiento organizacional es la sociologa de las organizaciones y la psicologa industrial es la psicologa de la organizacin. La teora de las organizaciones el es macro examen de las organizaciones porque analiza toda la organizacin como una sola unidad. Un nuevo campo de estudios de las organizaciones es llamada mesoteora que concierne con la integracin del micro y macro nivel de anlisis. Individuos y grupos afectan a la organizacin y sta a su vez afecta a los individuos. Para prosperar en las organizaciones, los administradores y empleados

necesitan entender simultneamente los mltiples niveles de anlisis. Por ejemplo, la investigacin puede demostrar que la diversidad de los empleados mejora la innovacin. Para facilitar al innovacin, los administradores necesitan entender como la estructura y el contexto de la organizacin (teora de las organizaciones) estn relacionadas con las interacciones de la diversidad de los empleados (comportamiento organizacional) para potenciar la innovacin porque tanto las macro y micro variables intervienen en la innovacin. La teora de las organizaciones es directamente relevante para la gerencia alta y media y parcialmente relevante para la gerencia operativa. Los administradores de la alta gerencia son responsables de toda la organizacin y deben establecer objetivos y desarrollar estrategias, interpretar el medio ambiente externo y decidir el diseo de la estructura. La gerencia media concierne con los departamentos y debe establecer como los departamentos se relacionan con el resto de la organizacin. La gerencia media debe disear sus departamentos para acoplar el trabajo de la unidad y tratar con asuntos de poder y poltica, conflictos intergrupales y de informacin y sistemas de control los cuales son parte de la teora de las organizaciones. El campo de estudio de la teora de las organizaciones, concierne parcialmente con la gerencia operativa, porque a ste nivel de supervisin tiene que ver con empleados que operan mquinas, escriben cartas o venden productos. La teora de las organizaciones concierne a la parte macro de la organizacin y sus principales departamentos. Ambiente Externo El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macro ambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones. El entorno de tarea incluye sectores con los cuales la organizacin interacta en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo general, el entorno de tarea comprende el sector industrial, el de materia prima y de mercado, y quiz el de recursos humanos e internacional En el contexto internacional tenemos diferentes sectores que afectan directamente a una organizacin como son: A. El sector industrial que engloba a los competidores, tamao de la industria y competitividad, industrias relacionadas. B. El sector de M.P. : servicios de proveedores, fabricantes, bienes races. C. El sector de R.H.: mercado laboral, agencias de empleo, universidades, escuelas de capacitacin, empleados en otras compaas, sindicalizacin. D. Sector de Recursos Financieros: mercados de valores, bancos, ahorros, prestamos, inversionistas privados. E. Sector de Mercado: consumidores, clientes, usuarios potenciales de productos y

servicios. F. Sector tecnolgico: tcnicas de produccin, computadoras cientficas, tecnologa de informacin, comercio electrnico. G. Sector econmico: recesin, tasa de desempleo, tasa de inflacin, tasa de inversin, economa, crecimiento. H. Sector gubernamental: ciudad, estado, leyes, regulaciones federales, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos polticos. I. Sector sociocultural: edad, valores, creencias, educacin, religin, tica laboral, movimientos ecolgicos, y de consumidores. J. Sector internacional: competencia y adquisicin por parte de empresas extranjeras, ingreso a mercados internacionales, costumbres extranjeras, regulaciones, tasa de cambio. Entorno de tarea Incluye sectores con los cuales la organizacin interacta en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Entorno general Involucra sectores que quiz no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede incluir: Sector gubernamental. Sociocultural Econmico Tecnolgico Recursos financieros Contexto internacional El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones. El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se est volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global. Dominio Ambiental El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de

diferentes dimensiones, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento d la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organizacin. La incertidumbre del entorno pertenece en principio a esos sectores con los que la organizacin trata de manera habitual y cotidiana. Efecto desconocido de las interacciones entre los actores sociales y el medio ambiente. Existen dos grandes fuentes de incertidumbre. Por una parte, las consecuencias para el medio ambiente de las decisiones de los actores sociales y por otra las consecuencias para los actores sociales de las transformaciones ambientales. Modelo para evaluar la incertidumbre del entorno

ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin y enlaces sobre los lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) 3.- Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles) 4.- Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo 5.- Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin 6.- Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable. La incertidumbre ambiental, segn Lawrence y Lorsch, se apoya en las siguientes premisas: 1. Falta de claridad de la informacin, relacionada con el desarrollo de acontecimientos que ocurren en diversos sectores ambientales. 2. Falta de claridad en las relaciones causa efecto entre los acontecimientos de cada sector del ambiente externo y su repercusin sobre la organizacin.

3. Apreciacin del intervalo de retroaccin, o sea la mejor estimacin acerca del plazo en el cual la empresa recibe la informacin acerca de los resultados de las acciones tomadas por la misma, provocadas o en respuesta a cambios en cada sector respectivo. En la medida que el decisor tenga una percepcin clara acerca de la informacin de los factores y elementos ambientales le resultar ms sencilla la comprensin de las relaciones de causa y efecto. Y, complementariamente, cuando el intervalo de retroaccin es corto aumentar el grado de certidumbre ambiental. Algunos autores sealan que la incertidumbre no es una dimensin del ambiente, sino que, bsicamente es un atributo del decisor, ya que un mismo ambiente puede ser percibido de distintas formas por diferentes decisores. La incertidumbre se vincula con el cambio y la complejidad, los ambientes inestables y complejos evidencian incertidumbre. Un alto grado de incertidumbre incrementa el riesgo de las decisiones y complica las estimaciones de los flujos de fondos futuros. As, por ejemplo las operaciones de la Bolsa de Valores estn vinculadas con una diversidad de factores, de difcil pronstico. UNIDAD II: EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que

enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin. Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de

relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos: Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL. Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota.

3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. EMPRESAS DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA MIXTAS El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en

clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas rodantes. Grupo III: Produccin de proceso contino. En la produccin de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que

proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin.

21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. INNOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeos y crea mas desafos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compaas contemporneas estn experimentando cambios radicales en todas las reas de sus operaciones. Muchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de estructuras horizontales con equipos autnomos que mejoran la comunicacin y la colaboracin, la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las barreras de tiempo y espacio a travs de la tecnologa de la informacin y los negocios electrnicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Adems, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de compaas como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasin para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS Cambio tecnolgico. Integracin econmica internacional Madurez de mercados en los planes desarrollados Cada del consumismo y de los regmenes socialistas MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional

MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA Cambio Estructural Cambio estratgico Cambio cultural Admn. Del conocimiento, planeacin de los recursos empresariales. Programas de calidad Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. Organizacin horizontal, equipos, redes Nuevas tecnologas, productos Nuevos procesos de negocio Negocios electrnicos (e-business) Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Los sistemas de la tecnologa de la informacin en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de una organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos. En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compaa y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo Qu pasara si? Construir una base de datos en una corporacin grande es una empresa colosal que implica

la definicin de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la informacin, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes, INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas. TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo. Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de una organizacin cuando asi lo requiere la iniciacin de ideas nuevas. Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de ola innovacin esta asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas tcnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la produccin eficiente. Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tcnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequea compaa dentro de una gran compaa. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporacin grande. Espritu emprendedor corporativo: el espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que produzcan un nmero de innovaciones ms alto que el promedio. El espritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero tambin intenta liberar la energa creativa de todos

los empleados en la organizacin. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espritu emprendedor.

2.6. RELACIN ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA.