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ENSAYO DE LIDERAZGO Para empezar este ensayo sobre liderazgo y gerencia comencemos por definir liderazgo este trmino

tiene una infinidad de definiciones pero profundizando podemos decir: Que el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. Es por esta razn que el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Pero cuando pasamos a las actividades administrativas una persona quizs sea un gerente eficaz buen administrador justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder. Otras personas tal vez sean lderes con habilidad para desatar el entusiasmo pero carente de las habilidades administrativas. El lder tiene que convencer y conmover; esto quiere decir que no basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder sino que tenga capacidad de actuar. Ahora operativamente el liderazgo en las organizaciones no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "como un grupos de personas se integran y organizan sus actividades hacia la obtencin de unos objetivo especficos, pero el movimiento del grupo genera ciertas necesidades y tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder, es por esto, que para organizarse y actuar, los integrantes de un grupo eligen a un lder. La gerencia es otro trmino que pose mltiples definiciones significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. http://lapizarra.activoforo.com/t9-ensayo-de-liderazgo ENSAYO. LIDERAZGO Actualmente vivimos en una poca donde vemos en todos lados y gracias a los medios de comunicacin un bombardeo de imgenes, presentaciones, situaciones en donde son presentadas a grandes y peculiares personalidades, las cuales se o son nombradas como lderes, sin embargo, muchas veces se incurre en nombrar a lder a quien no lo es, esto se logra con concepciones equivocadas o incluso desactualizadas. El liderazgo puede contemplarse como una metodologa donde se busca conducir a las personas para el objetivo que el lder contempla, sin embargo debe enfocarse como una forma de ayuda o gua que busca que las personas se conduzcan por un mismo camino para un mismo fin. Pero que es un lder? En lo personal un lder no es a quien siguen muchos, ni aquel que se impone ante un grupo de personas, ni ejerce fuerza ante el mismo; es aquel que logra influir e inspirarlas a que acten de manera voluntaria, tomando en cuenta a su grupo de trabajo, teniendo a la vez el carcter de miembro. Por tal motivo considero que un lder aunque sea l quien dicte las reglas y caminos a seguir, no creo que deba ser llamado o clasificado como lder totalmente autocrtico, ya que el ser autocrtico se refiere a que una sola persona gobierne, mande, decida por cuenta propia. El hecho que el lder logre que las personas acten voluntariamente significa que no establecer alguna clase de coercin, por ello el lder debe ser capaz de lograr que se encaminen a un mismo fin, aqu se incluye otra parte de la direccin que es la motivacin, por lo cual dira que liderar significa motivar, ya que esta ultima forma parte del influir. John P. Kotter, el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. 2) Lograr una red cooperativa de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. Existe una enorme diferencia entre ser lder y ser un jefe, este ultimo debe cumplir y buscar que las personas de su alrededor hagan lo requerido; un lder debe primeramente haber recorrido el camino que desea que sus liderados recorran.

Un jefe es un superior slo porque su carg as lo determina, pero un lder es un gua capaz de influir en su equipo para mejorar los resultados de forma positiva. Ahora bien algunas personas consideran que los lder nacen, y si, es cierto, solo que un verdadero lder es aquel que logra explotar su potencial. Debe ser dedicado, apasionado por lo que hace, tener afinidad con su grupo, empata, credibilidad, aptitudes para establecer objetivos, disposicin para dejar el poder, conservar el equipo adecuado, tenacidad, coraje, en fin. La clave, no slo de ser lder o pretenderlo es creer es creer en algo, es creer en ser capaz de soar, ser capaz de imaginarlo, creer en algo firmemente La importancia del liderazgo radica sobre todo para el trabajo y desarrollo de los equipos en las organizaciones, por ello las empresas buscan a personas lderes que logren cumplir los objetivos de las mismas, logrando al mismo tiempo la satisfaccin de cada uno de los trabajadores. Por ello desde que somos estudiantes debemos optar por la explotacin de las habilidades, cualidades y dems aptitudes que constituye el liderazgo, para poder ejercerlo sobre todo a nivel laboral. Motivar el liderazgo al compartir experiencias y fomentar la participacin y el compromiso social, son formas de cmo los docentes pueden formar futuros lderes. http://www.slideshare.net/nataly161/ensayo-2652912

DEFINICIN: Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el ttulo de lderes. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". INFLUENCIA: As decimos que liderazgo en resumida cuenta es la capacidad que tiene una persona para comandar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin. APLICACION: Un lder tiene muchas aplicaciones en cualquier parte de alguna empresa u organizacin debido a que cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. Y esto hace que el lder sea el resultado de las necesidades de un grupo. IMPORTANCIA: El lder tiene importancia en todo grupo u organizacin ya que l es el que dirige y gua a todos sus colaboradores para as llegar a la meta establecida. Es de suma importancia para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un buen y efectivo liderazgo. ANALISIS Bsicamente el liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo en el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencias o institucional. El liderazgo es de mucha importancia en todo grupo, debido a que en el grupo no pueden mandar todos los integrantes, es as que sale un solo individuo que es llamado lder, con l al mando es el que toma las decisiones del grupo y as logra l y sus colaboradores llegar a resolver un problema o simplemente a la meta establecida en la empresa u organizacin. Es de mucha importancia destacar que un lder necesita de un grupo para ser lder y as promover el liderazgo y siempre tener en cuenta que para ser un buen lder es importante tener buenas relaciones con su subordinados, tener conocimiento de lo que hace y

las decisiones que toma para que sean las correctas y obviamente esto se ver afectado por el trabajo en equipo que fomente un buen lder. ENSAYO Liderazgo viene de la palabra lder que significa "aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo". De este significado decimos que el liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. El lder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. CARACTERISTICAS DE UN LIDER La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio (Dessler 1979). Para que un lder sea un lder efectivo debe tener algunas caractersticas como las son: dedicacin, pasin, credibilidad, actitudes extraordinarias, tenacidad, coraje, comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin entre otras muchas. Dentro del liderazgo contamos con tres tipos del mismo, que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella. Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Y segn la relacin entre el lder y sus seguidores: Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismtico El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. EL PROCESO DE LIDERAZGO Las personas se pueden dividir en tres grupos: Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin. Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su propio inters real. Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel. DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y UN LIDER JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo. http://www.monografias.com

Ensayo sobre Liderazgo


BASES PARA EL LIDERAZGO:
Al intentar formar a las nuevas generaciones, hay elementos del liderazgo que manejamos con habitualidad, cosas que sabemos y las hacemos con naturalidad y las enseamos a travs del ejemplo, pero a veces es necesario sacarlas de contexto y explicarlas puntualmente. Ejercitarse en algunos elementos esenciales del comportamiento es una experiencia muy positiva. Veremos aqu una de las bases para nuestro desarrollo.

El compromiso:
Adquirir un compromiso es una forma de tomar accin. Por lo tanto quien se comprometa crear una nueva realidad, generar sucesos o cosas que no existan al momento de contraerlo. Los individuos realizamos compromisos en forma permanente, veremos que en forma natural e inconsciente, estamos todo el tiempo tomando compromisos. A partir del momento en que se toma un compromiso, la persona est afirmando que ser responsable de alterar el futuro. Si esa persona no lo manifiesta verbalmente, el compromiso no existe, lo que indica que esta accin solo existe en el campo lingstico y solo ser tenido en cuenta una vez expresado. Quien adopte un compromiso habr elegido modificar el futuro.

QUEREMOS COMPROMETERNOS?
El hombre (genricamente) est preparado y acostumbrado a perpetuar el estado de las cosas. Esto significa que tiene una propensin natural a la comodidad, a no alterar su entorno, a que todo siga siendo como hasta ese momento.

Esta forma de actuar no tiene resultados efectivos, no modifica la realidad. Para modificar la realidad hay que comprometerse. Podemos elegir vivir nuestras vidas de acuerdo a nuestros compromisos o vivirla por inercia. En el primer caso lo que hagamos cambiar la realidad (abriendo un nuevo negocio, buscando un mejor trabajo, inventando una mquina, etc.) estaremos comprometidos a que suceda algo nuevo. En el segundo seremos lo que dispongan los dems (dependeremos de los cambios de poltica o economa) o sea que nos adaptaremos a cambios en los cuales no hemos tomado intervencin de ningn tipo, como la oveja que sigue al rebao. La clave de nuestro progreso estar en la capacidad de tomar nuevos compromisos, y crear algo que no exista previamente. Para que el compromiso sea efectivo y creble requiere de una pieza fundamental, un plazo. Esto es: un espacio temporal determinado entre el momento de manifestar la promesa y el momento de cumplirla. En un equipo, este plazo y lo que suceda en su transcurso estar lleno de incertidumbres y de imprevistos, ellos pueden afectar la capacidad de sus integrantes en cumplir o no con sus compromisos, de realizar o no lo que dijeron que iban a hacer y all se pone en juego la efectividad, tanto individual como del equipo. En caso de incumplimiento, el equipo perder confianza en el comprometido y eso har que ese equipo no pueda coordinar acciones en forma efectiva. El compromiso se torna en un fenmeno esencial para la coordinacin de acciones entre los seres humanos. El autor Jorge Pinotti hace esta reflexin "Todos los humanos se comprometen, incluso aquellos que niegan comprometerse estn comprometindose a no comprometerse", este juego de palabras nos demuestra que el compromiso existe en todos los factores de la vida humana. Nietzsche deca que el hombre es un animal que hace promesas. La definicin jurdica dice que una persona es: un ente susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. De ese modo puede interpretarse que: persona es aquel que puede prometer y recibir promesas. Sin compromiso no podramos coordinar acciones, no tendramos organizaciones, no existiran las empresas, clubes, familias y no seran posibles hechos cotidianos tales como citarnos con un amigo o tomar un tren. Si una persona o un equipo va a tener un futuro ms all de lo predecible por su historia, ms all de lo que permita la inercia, ser porque se comprometi. Nada va a ser transformado sin compromiso, al menos, nada con lo que tengamos algo que ver. El concepto de compromiso tiene una connotacin tica, todos creemos que est mal no cumplir con la palabra empeada. Desde esta escucha tica del compromiso y dentro de nuestra "comodidad" nos es frecuente limitarnos a contraer solo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir. Es fcil comprometernos a hacer aquello que nos es frecuente o que tenemos la seguridad de cumplir. Porque tenemos temor a ser sancionados de incumplimiento es que solo hacemos "compromisos razonables". Solo nos comprometemos a lo que nuestro "sentido comn" nos permite. El sentido comn es inercia, esa que no debemos seguir si pretendemos cambiar el porvenir. Si seguimos nuestra inercia del sentido comn, tendremos un futuro igual al pasado, en definitiva ms de lo mismo. Esta escucha del compromiso nos limita de hacer cosas extraordinarias, mejores o evolutivas. Para avanzar hacia un futuro mejor o al menos diferente, habra que tomar compromisos superiores a los que nos creemos capaces de afrontar, como nica forma de cambiar la realidad actual.

COMPROMISOS IRRAZONABLES

Para explicar lo antedicho solemos tomar el ejemplo de George Bernard Shaw, quien deca: "El hombre razonable se adapta al mundo, el irrazonable insiste en que el mundo se adapte a l. De ah que el progreso dependa del hombre irrazonable". Para lograr transformar lo que sea, tenemos que hacer compromisos irrazonables. Si solo nos comprometemos con lo que creemos razonable, nos estamos comprometiendo a vivir segn la inercia cultural, y no estamos asumiendo el compromiso de transformar las cosas. Comprometerse con lo razonable es "cmodo", aprendemos lo ya aprendido, nos comprometemos siempre y cuando tengamos ganas, tiempo o sea de nuestra "conveniencia" y nada agregamos al crecimiento personal o colectivo. Para crear un futuro extraordinario es necesario comprometerse ms all de nuestra conveniencia, es necesario declarar compromisos irrazonables. Ser irrazonable no es un defecto, es actuar de tal manera de trascender el sentido comn. Toda transformacin empez con alguien que se comprometi ms all del sentido comn. Las personas comprometidas con lo irrazonable son las que han viajado a la luna o las que se disponen a trabajar para erradicar la poliomielitis del mundo. Su nivel de compromiso manifiesta que tan importante es algo para una persona y para saber si podemos confiar en ella observemos sus acciones y no sus palabras.

QU HACEMOS CON EL EQUIPO?


Un equipo sin la facultad de mantener sus compromisos es un equipo que no tiene conciencia operativa en el mundo. El compromiso es un tema sobre el que hay que trabajar dentro del equipo. Es posible generar un contexto para que cuando un integrante diga "si" sea "si". Veamos los siguientes puntos.

1- Si declaro que voy a generar algo y luego no lo cumplo, vulnero la confianza del grupo.
2- Si yo hago un pedido y jams le hago un seguimiento, ni siquiera pregunto si lo hicieron o no, la prxima vez que yo haga un pedido es posible que nadie lo vaya a cumplir. 3- Si alguien se compromete conmigo y no cumple, y no pasa nada o no le reclamo su compromiso, esa persona seguir incumpliendo interminablemente.

La solucin:
Al finalizar el tratamiento de un proyecto, hay que hacer las siguientes preguntas y contestarlas todas: Qu hay que hacer?, Para qu?, Quin lo har?, Cundo lo har?, Dnde? Cmo? En qu plazo? Hay que generar claridad en el pedido, generar el compromiso, generar condiciones de satisfaccin. Estas preguntas al finalizar un tema, aumentan la efectividad del equipo, nadie se retira de la reunin sin estar en claro quin, qu, para qu y cundo. Todo incumplimiento mina los cimientos del grupo. Si una persona tom un compromiso y no lo cumple, provocar daos. La consecuencia inmediata ser la prdida de confianza en ella y finalmente se perder la integridad del grupo. Para que una persona, una familia o un grupo operen en forma efectiva, es necesario que sus integrantes tengan cierta capacidad para compartir su informacin sin retaceos y una decidida vocacin a no buscar conflictos. Si queremos funcionar solamente por inercia, es posible que seamos grandes amigos dentro del equipo, pero no vamos a ser muy efectivos. Si en cambio queremos funcionar solamente "haciendo" y no podemos coordinar nuestras acciones, tampoco vamos a ir muy lejos. Debemos caminar sobre ambas piernas para poder avanzar en tiempos tan cambiantes. El xito lo constituirn la habilidad y la efectividad del grupo en el tiempo. Si una persona no prueba comenzar a comprometerse, nunca va a aprender. Sin compromiso y actividad no hay aprendizaje.

Para ello hay que ser valiente y comprometerse a cosas superiores a lo que nos dice el sentido comn. Comprometerse y cumplir, como forma de generar credibilidad en los dems, y sobre todo, para poder creer en nosotros mismos. Todo compromiso debe implicar un desafo, de lo contrario no servir a nuestro desarrollo. Poder cumplir con ese desafo aumentar nuestra autoestima y nos preparar para cosas mayores y mejores. Compromiso y cumplimiento, siempre.

Omar N. Campos Vicepresidente de ROTA LATINO CICO - RC Lans - General Paz Distrito 4910, Buenos Aires - Argentina Presidente Comit Distrital de Publicaciones Bibliografa: Rafael Echeverra/ Martin Heidegger/ Jorge Pinotti/ Humberto Maturana/Friedrich Nietzsche/George B. Shaw www.gua-i.com.py/rotaract/liderazgo.doc

ENSAYO SOBRE LIDERAZGO


El liderazgo es algo que cada uno tiene desde cuando uno nace ya que si una persona es lder de su propia vida y si quiere es lder de los dems pero dependiendo de qu clase de lder quiere ser porque puede ser lder negativo o positivo dependiendo del pensamiento de cada uno tenga. Las personas tenemos el poder de convencer a las dems personas ya que cada uno tiene un poder para controlar y hacer que las otras personas haga lo que uno quiera con el convencimiento de un lder verdadero. Un lder puede ayudar a una sociedad para bien o la puede terminar de hundir dependiendo de la clase de lder que es si es malo o bueno como en todos lados hay personas buenas y hay malas como todo.

http://eduard11-3.lacoctelera.net/post/2009/07/22/ensayo-sobre-liderazgo
Teora del LIDERAZGO - UN ENSAYO Ral Cadena Cepeda.

Un buen tema de reflexin: como influir en el destino comunitario, dentro del mbito del trabajo, la poltica, la familia o en la vida social. Si apreciamos el comportamiento de las colectividades, ya sean grupos de animales o de humanos, caemos en cuenta que ese comportamiento esta siempre regido por sus lderes naturales. Tambin caeremos en cuenta que en ocasiones nos toca nosotros actuar como lderes y a veces desempeamos bien el papel, y otras lo hacemos mal. Es importante analizar este fenmeno, para sacar el mejor provecho de la situacin. Es un hecho notable que los grupos, an siendo similares y contando con material humano semejante, se comportan de manera diferente. En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compaerismo, el trabajo es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario. En otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano. Qu hace la diferencia? Cul es la variable que modifica y regula la accin colectiva? Esta variable es la influencia del lder, el cual norma consciente o inconscientemente el comportamiento de los dems. Debe notarse que en una comunidad, el lder no es necesariamente el jefe, aunque esto sea lo ms deseable. Observando cuidadosamente este tema, caemos rpidamente en cuenta que no es lo mismo ser el jefe que ser el lder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos en seguida: Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes: * El poder * La costumbre * La investidura Y las que identifican al lder son: * La autoridad moral (a travs de una causa comn). * El poder del convencimiento (al resto de la comunidad y a l mismo) de la validez e importancia de la causa. * El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos. Cuando las cualidades del lder son atributo del jefe, el xito de la misin est asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.

Una noticia que le en un peridico hace tiempo me servir para ilustrar lo anterior: Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios das. Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa. De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron. En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando. El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin,

pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. Sin embargo el pastor pierde totalmente el liderazgo cuando los accidentados llegan a un camino. (Ya no era necesario).

Esto nos indica que todos los liderazgos son temporales y su permanencia est limitada por la dependencia del grupo al lder. Si consideramos el caso afortunado, en el que tanto la jefatura formal como el liderazgo recaen en la misma persona, encontraremos que en ella se dan las siguientes caractersticas: - Investidura: Monarca, jefe de estado, presidente del consejo, director, maestro, padre, etc. - Poder: Econmico (el sueldo), Coersivo (la polica, conscripcin, exmenes, auditoras, etc.). - Autoridad moral (a travs de una causa): La raza, el cielo, la patria, la salud, la cultura, el deporte, promover la ecologa, la liberacin femenina, actividad partidista, etc. - El poder del convencimiento: Empleando la elocuencia; a veces mediante eslogan no racional, postulados dogmticos y en otras ocasiones (las menos) usando la lgica. - El conocimiento y habilidad para lograr el objetivo: Este aspecto es el ms variable de todos, pues implica el conocimiento, destreza y voluntad del lder en la consecucin del fin comn. Habiendo definido las caractersticas del liderazgo, debemos a continuacin considerar las relaciones entre el lder y su grupo. Las siguientes condiciones son indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su comunidad: 1.- Tener brjula: Es necesario que el gua conozca el derrotero a seguir. No hay peor lder que aquel que es errtico, que cambia las ordenes constantemente, que no es consistente en sus acciones, o que se deja influir por las opiniones de los dems, que se altera por el temor o por sus propias pasiones. Recordemos que el pastor de la historia estaba bien orientado y nunca titube en el rumbo a seguir. 2.- Tener ejrcito: Nunca en la historia de la humanidad, algn lder ha ganado una batalla peleando solo. Para lograrlo requiere de su ejrcito, y para que este funcione necesita una estructura de mandos, (Almirantes, Generales, Brigadieres, Oficiales, Clases y Soldados). La mejor manera de destruir tu propio ejrcito es ignorar la estructura de mandos. Interferir en la esfera de accin de los subalternos es nefasto para la accin de grupo. El General no debe comunicarse directamente con la tropa, pues eso desmoraliza y anula a los oficiales, propiciando la indisciplina y la insubordinacin. Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable. Por otra parte nunca debes permitir que un subalterno trate con tus iguales o con tu jefe. Esto propicia la confusin en el sistema de mandos y anula toda accin efectiva. Recuerda que el liderazgo es una condicin personal y como tal, no es compartible. 3.- Fomentar la lealtad: La nica manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos. Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a pesar de las diferencias de partido, sexo, religin, raza y cultura). Compromiso que debe ser similar de los subordinados con su jefe. Este compromiso de apoyo y proteccin genera el espritu de grupo. Espritu que se ve reforzado por la existencia de una causa comn. Un caso tpico de este efecto lo observamos en el comportamiento de los Ejrcitos Alemn e italiano durante la 2da. Guerra Mundial. En el primero de los casos, los oficiales y soldados se presentaban en el frente de combates juntos, coman en los mismos cuarteles y viajaban en los mismos vehculos. La disciplina y la dedicacin a la causa eran excelentes. En el caso del Ejrcito Italiano, los oficiales reciban un trato privilegiado y poco se exponan a la metralla, creando una marcada distincin entre stos y la tropa. Los resultados fueron lamentables.

4.- Reglas claras: Una psima costumbre, que anula toda accin de grupo, es cambiar las reglas del juego o simplemente no definirlas. El lder desde el primer instante, debe fijar los lmites de accin de sus subordinados, especificar claramente que espera de cada quin y cules son las acciones delictivas y sus penas. Debe tambin indicar cules son los mecanismos de ascenso dentro de la corporacin. Cuando no se marcan las reglas, los subordinados dedican demasiado tiempo a especular o imaginar las intenciones del gua, resultando la accin del grupo en una serie incoherente de movimientos nerviosos e ineficientes. Los subordinados deben saber que avanzarn o retrocedern, sern premiados o castigados por sus propias acciones y que nunca depende de caerle bien al jefe o de adularlo para progresar en la organizacin. Deben saber que son amos de su propio destino y que la relacin causa- efecto es similar para todo el mundo. Es importante mencionar que el lder no es el dueo de la corporacin, sino solo una parte de ella y que debe ser el primero en sujetarse a las reglas del juego. 5.- Delimitar funciones y responsabilidades "Los comits deben estar formados siempre y sin excepcin por una sola persona". La mejor manera de frenar la buena marcha de una empresa es mediante la creacin de comits. Generalmente los comits tienden a: * diluir la responsabilidad * enmascarar la ineptitud * postergar las decisiones. * fomentar la ineficiencia. Esta costumbre de crear comits, trae aparejado el vicio del abuso de juntas y reuniones. Esto cansa a los colaboradores y se desperdicia el tiempo miserablemente en escuchar muchos temas intranscendentes y ajenos a la causa comn. Recordemos que el tesoro ms valioso del ser humano, es su propio tiempo. Que si alguien te roba tu tiempo, te est robando parte de ti mismo. Una de las cualidades del lder, es la de no desperdiciar su tiempo, ni el de sus subalternos. Me viene a la memoria una ancdota que aconteci en el ao de 1927, cuando Charles Lindberg cruz el Atlntico solo, en un avin monoplaza, en vuelo sin escalas Nueva York - Pars. La noticia se transmiti por la radio de todo el mundo. Pronto le informaron de la hazaa al Presidente de los Estados Unidos; Calvin Coolidge, quien respondi: "No veo nada extraordinario en que un hombre cruce el Atlntico. Un hombre solo puede hacer cualquier cosa". "Avsenme cuando un comit halla cruzado el ocano" (Esto no sucede todava). 6.- Delegar responsabilidades Es comn ver como algunos funcionarios se atiborran de trabajo, no tienen tiempo para sus actividades personales mientras que otros parecen que tienen das de 48 horas y adems de cumplir sus compromisos de trabajo, les sobra el tiempo para actividades extracurriculares. Esto se debe a que hay quienes saben delegar y quines no. El delegar funciones a los subalternos, es requisito para el xito de cualquier misin y requiere de los siguientes: * Delimitar la esfera de accin de las acciones a ejecutarse. * Otorgar autoridad en proporcin a las obligaciones delegadas. * Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y cuando esto ltimo se logre. * Aceptar los errores que se cometan en el perodo de aprendizaje, o los que se den como parte de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado.

Estos errores son un precio muy bajo a pagar a cambio del inmenso aumento de la productividad que se da al operar en base a resultados. Los errores son necesarios, indispensables para adquirir la madurez y el adiestramiento, pero el lder debe estar atento para no permitir errores que pongan en peligro el xito de la misin Por ltimo, es conveniente reconocer los mritos de cada cual. El aceptar los xitos de los subalternos y darlos a conocer, reforzar su autoestima y el espritu de trabajo. 7- Saber distinguir al enemigo. Esto parece sencillo, pero no lo es. A veces el enemigo no est afuera de la organizacin, y poderlo distinguir no es cosa fcil, por lo que el lder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organizacin, especialmente despus de terminar su mandato. Por qu hizo eso fulano, si lo apoy, siempre lo ayud? Esta es una pregunta comn, al trmino de una administracin. Eso es inevitable, pues es muy difcil diferenciar desde arriba al adulador, del buen colaborador. Adems, los envidiosos son generalmente cobardes, quienes esperan mostrar su mezquindad cuando ya no hay peligro. No olvidemos por otra parte, que la adulacin es un gran negocio y que es ms agradable or elogios y buenos augurios, que criticas honestas "Cuando dos hombres siempre opinan lo mismo, uno sobra" 8- Saber consultar. Un ejecutivo tiene un problema de carcter eminentemente tcnico. Forma un comit con sus inmediatos colaboradores y les consulta el asunto. Como stos no estn capacitados ni bien documentados, le dan una solucin eminentemente descabellada. El directivo se da cuenta de la situacin, pero se siente entrampado. Si no acepta la solucin propuesta, los miembros del comit se sentirn ofendidos. Si acepta la propuesta, se cometer un grave error. Nunca pidas consejo a los ignorantes. Cien idiotas no encuentran la verdad ms rpido que un puado de gente preparada". Esto no quiere decir que el lder se aleje de consultar, solo que debe hacerlo solo cuando no conoce la solucin y a las personas indicadas. Existe tambin el vicio del jefe " todlogo" que se siente capacitado para decidir sobre cualquier tema, an en aquellos que se alejan de su esfera de conocimiento. Es un error comn en aquellos que el puesto les ha hecho perder la cabeza, o quienes no pueden con su propio ego, vicio que debe ser evitado a toda costa. 9.- Sentido de la proporcin

El sentido de la proporcin es vital para que el lder pueda ganar las guerras aunque pierda las batallas, permitindole ser selectivo en sus objetivos. Reaccionar ante un problema menor, como una taza de caf derramada, errores de ortografa en un reporte, llegadas tarde del personal, etc., con la misma intensidad de la que amerita un problema mayor : Explosin atmica, invasin extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de Hacienda, etc.; manifiesta inestabilidad emocional. El jefe debe tener una escala de estmulo-respuesta, racional. En este mbito de accin, estn las rencillas y rencores personales, los cuales generalmente provienen de pequeas disputas o conflictos menores que deben pasarse por alto El lder no debe guardar rencor para nadie. El rencor es la fuerza ms intensa que mina nuestras energas. Rumiar los resentimientos slo nos hace perder el tiempo, desgastarnos y confundirnos. Por otra parte, generalmente llega el momento en que debemos hacer causa comn con nuestros enemigos, y muchas veces stos se convierten en fieles aliados. Se comenta que el General Eisenhower cuando reciba una ofensa de alguien, escriba su nombre en un papel, lo tiraba al cesto de la basura y deca: "El asunto est olvidado". Dentro de este sentido de la proporcin, se incluye el justo concepto de uno mismo. No hay cosa ms cmica que el pequeo burcrata con nfulas de grandeza, o el cacique perdonavidas, que nos hace recordar a los dictadores de las naciones pobres, con uniformes de almirantes y ejrcitos raquticos y famlicos. Es comn ver perder la cabeza a algunos jefes, lo cual nulifica su capacidad de liderazgo. Debe recordarse que las atenciones y las adulaciones que recibe el jefe no estn dirigidas a su persona, sino al puesto que ocupa, y que en el momento que lo abandone, estas lisonjas terminarn de inmediato. (Aquinas deca: "Cuando yo era rico era Don Toms, ahora que soy pobre, soy Toms, noms). 10.- Autoridad Moral Esta es la condicin ms importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del lder se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones. Esta consistencia es vital, hace confiable al lder y le permite en casos extremos apartarse del cdigo de valores de la mayora. Durante la edad media se consideraba correcto que el cdigo moral de los monarcas fuese diferente al de los siervos. Dado ese reconocimiento, el lder no perda figura ante la comunidad, que aceptaba del monarca los comportamientos ms licenciosos. Por otra parte, hemos notado como algunos lderes espirituales, se desacreditan al comprobarse incompatibilidad entre sus predicas y sus acciones. Debe tenerse en cuenta que adems de esa consistencia es indispensable una congruencia con la doctrina de la causa. Los lderes pueden permitirse debilidades humanas, pero nunca errores de dogma. Llamo errores de dogma a las diferencias con la filosofa de la causa.

En las sociedades modernas, los jefes de estado deben defender la democracia (aunque no estn convencidos de ella), los lderes agrarios: (Los beneficios del ejido y del esquema colectivista). Aunque la realidad y el sentido comn nos indique el fracaso de algunos de estos sistemas. El dictador cubano: Ha sostenido su mxima " Soy y seguir siendo marxista hasta el ltimo da de mi vida, Sept. 1959". Aunque se observe ahora, la agona de ese sistema poltico econmico. El lder empresarial: Debe defender la libertad de empresa y los beneficios del corporativismo. Y el lder religioso: La infalibilidad de su doctrina. Aunque esto vaya en contra del sentido comn y de toda lgica. A nivel ms cercano a nosotros, tenemos que recordar que para mantener la influencia moral, debemos sostener nuestro cdigo de tica, mismo que se basa en nuestra propia escala de valores. En este tpico debemos dejar siempre clara nuestra postura tica, definir nuestra escala de valores y especificar en qu cosas no estamos dispuestos a transigir. Tambin debemos dejar claros los postulados de nuestros principios, aunque estos ltimos no se finquen en anlisis racionales. 11.- Sabidura Esta virtud es la ms difcil de lograr, y a pesar de que el hombre vaya paulatinamente adquirindola en base a sus experiencias y descalabros, nunca se llega a obtener plenamente. Sin embargo existen algunos aspectos que son relevantes y fciles de apreciar en la conducta de los lderes: Respeto: La mejor manera de destruir la buena relacin entre el jefe y el subordinado es el abuso del poder, que se manifiesta por reprimendas en pblico, burlas o cualquier otra accin que desacredite la personalidad del subordinado ante sus colegas o ante l mismo. Quien quiera mandar en base al escarnio se encontrar solo al poco tiempo, recordemos que "el honor vale ms que la vida". Bondad: El buen lder manifiesta bondad a todos sus subalternos, pues est convencido de la utilidad de estos ltimos y conoce sus virtudes y llega a apreciarlos como compaeros del mismo barco. Tratar de mandar en base al terror es la peor de las estrategias. Orgullo: Esta cualidad del ser humano, ha sido definida tradicionalmente de modo ambiguo, pues a veces se le considera un defecto de carcter y otras, una virtud. Debemos dejar claro, que en algunos casos, el orgullo forma parte de un sentimiento noble, que emana de la autoestima y la evaluacin racional y equilibrada de uno mismo. En este caso, el orgullo se confunde con la bsqueda de la perfeccin y la defensa del honor, por lo que debe considerarse como una virtud.

Sin embargo en muchos casos, el orgullo se finca en conceptos sin fundamento, en la sensacin de superioridad sobre los dems, en la evaluacin errnea de nuestra propia fuerza y capacidad o en una simple vanidad, nacida de la visin distorsionada de nuestro ego. En este caso, el orgullo es un vicio difcil de erradicar y es uno de los ms nefastos componentes del carcter de algunos lderes, quienes toman decisiones equivocadas y que hunden al grupo y destruyen la posibilidad de xito de la causa, para sanar un orgullo herido o satisfacer un ego insaciable. En este caso tpico, se incluyen muchos estadistas que iniciaron grandes guerras, solo con el afn de satisfacer su orgullo distorsionado. El lder debe echar por la borda esta vanidad pueril y perdonar y olvidar las ofensas y burlas de sus subalternos, sus enemigos o de quienes lo rodean, dando as una imagen de confianza, tranquilidad y magnanimidad. Sobre ese tpico traigo a la memoria el caso del General Zacaras Taylor, Comandante del Ejrcito Norteamericano durante la guerra contra Mxico en 1846 (y futuro Presidente de U.S.A.). Estando en campaa, el general descansaba afuera de su tienda. Como es sabido por todos, el General Taylor era gordo desaliado y de aspecto desagradable. En esa ocasin lleg un despacho de guerra, el oficial que lo portaba, se dirigi a Taylor y le pregunt "Oye viejo, donde est la tienda del General?". (Tomando al General por algn caballerango). El General le indic cortsmente a donde deba dirigirse. Al poco tiempo regres el oficial muy apenado a disculparse con el General, pero ste le respondi: No te preocupes, frecuentemente me confunden con algn mozo, pero ten cuidado de dirigirte as con alguno de mis oficiales, pues seguramente te retara a duelo ". Valor: El lder debe ser el primero en afrontar los riesgos de las empresas. Esto hace que sus seguidores se sientan protegidos y alentados. La autoestima del lder es un elemento indispensable para afrontar los peligros. Visin Universal: Frecuentemente los lderes pierden la visin que distingue al medio de los fines. Despus de trabajar arduamente por un objetivo confunden el fin con los medios y pretenden eternizarse en causas obsoletas y caducas. Este caso se presenta como tpico en las acciones partidistas zelotas, mismas que se perpetan independiente de los fines que se persiguen. Sucede lo mismo con clubes de servicio y las causas de filantropa que olvidan al hombre como objeto filial y se concentran en los procedimientos, reuniones y asambleas, ajenas en todo a la causa inicial. Es importante reconocer que una vez logrado el objetivo o cumplido el plazo del mandato, desaparece la necesidad del gua y es el momento de despedirse graciosamente y buscar nuevos horizontes, recordemos que: "El hombre de valor puede a veces ocupar puestos de importancia, pero no gana nada cuando los toma, ni pierde nada cuando los deja".

12- El aspecto psicolgico del lder


El tema de la diferencia de las personalidades entre el lder y el administrador: No podemos pasar por alto, el hecho de que el liderazgo es consecuencia de una actitud interior difcilmente replicable, y que forma parte integral de la personalidad del individuo. Profundizar sobre este aspecto. Atila el huno, Julio Cesar, Alejandro el Magno y Pancho Villa (Doroteo Arango), no necesitaron de ningn curso de liderazgo para mover multitudes en pos de una causa, que en su momento se antojaba totalmente descabellada. Y por otra parte, incontables jefes de estado se sumen en el ms gris anonimato, al carecer de las virtudes ms elementales para motivar a sus conciudadanos. Y esto, a pesar de que seguramente han sido adiestrados en las tcnicas y estrategias de liderazgo. Recordemos que la toma de decisiones de las personas, est fincada en dos diferentes marcos psicolgicos. Por una parte, estn aquellos que emplean un marco exterior de evaluacin. Para tomar decisiones se apoyan en la opinin de quienes los rodean. En el caso de dirigir una empresa, dedican gran cantidad de tiempo y energa en consultar asesores y especialistas; en asistir a juntas de consejo, y en dar seguimiento a las normas y reglamentos. Estas personas, pueden ser enrgicas y eficientes, pero requieren de un marco exterior de retroalimentacin, que les asegure que el rumbo que aplican a la institucin es el adecuado. Son excelentes administradores, pero no tienen capacidad innovadora. Y su actuacin como lderes es nula. Por otro lado, tenemos a los lderes natos. Estos actan de acuerdo a un marco interior de referencia. Siempre estn seguros de sus acciones. No solicitan opiniones para evaluar su comportamiento. Y desde luego no requieren retroalimentacin para redefinir el rumbo.

Estos diferentes modos de actuar, son inalterables, y dependen de la personalidad del individuo, misma que quiz es gentica, o se define durante la infancia o la adolescencia. Por lo tanto, creo que debemos ser modestos en nuestras expectativas de resultados de los cursos de liderazgo. Algo muy similar ocurre con los cursos de tica y valores. La honestidad no se puede aprender, sino que forma parte del bagaje cultural y familiar. Los frutos de estos estudios, se manifiestan en el perfeccionamiento de las habilidades naturales. Por ello pueden ser muy provechosos. Pero esperar que la madre Teresa de Calcuta se convierta en lder de una carga de caballera, es algo que excede cualquier expectativa racional.

Sin embargo hay un asunto muy importante que puede ser tratado en estas reuniones cibernticas. Y los resultados de su anlisis seguramente arrojarn frutos importantes para el buen actuar de una institucin. Me refiero a permitir el efecto innovador dentro de una organizacin, Y esto s es producto del estudio y anlisis de la teora del liderazgo. Y para ello debemos estudiar a las instituciones como fomentadoras o inhibidoras de la accin del liderazgo. Esto es debido a que a pesar a que exista madera de lderes entre los directivos de una institucin, en muchas ocasiones estas cualidades son desperdiciadas, puesto que la agrupacin impide las acciones elementales para la generacin de nuevas ideas y de alternativas de mejora. Es conocimiento comn, que dentro del gobierno no se generan inventos. Que sus departamentos son ineficientes en la implementacin de alternativas. Tenemos como claro ejemplo a la NASA, que se ha mostrado ineficaz para competir en la astronutica con el mucho ms dinmico sector privado. Y creo que an sin ser magos, podremos hallar algn rea en nuestro gobierno, donde no se den las

condiciones ptimas para la eficiencia. Cuando una organizacin est dirigida a la normatividad, a los programas de estandarizacin, donde auditoras de todo tipo consumen el tiempo de los funcionarios; No hay cabida a las acciones de la innovacin y el cambio, y la organizacin se estanca y envejece. Tengamos en cuenta que el arquetipo del lder, es el inventor. Y requisito elemental para esta actividad, es contar con el espacio necesario para experimentar, tomar acciones de prueba y error, y finalmente encontrar una opcin nueva y ms eficiente para los problemas de la organizacin. Esto tiene un precio. Hay que permitir cierto grado de libertad para experimentar. Se deben adjudicar los recursos y el tiempo necesario y fomentar las ideas innovadoras. Lo que por supuesto, est vetado en las instituciones enfocadas a la norma. Y ya que hablamos de este asunto, es importante que para que la generacin de mejoras sea sustentable, se requiere que los actores de las mismas, disfruten en alguna forma de sus beneficios. De otra manera no existir el inters en los integrantes de la asociacin en mantener una permanente accin de innovacin. 13.- Confianza y Seguridad en uno mismo: Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la seguridad en nuestras acciones, sin tener que buscar el consenso y la aprobacin de los dems. Existen durante la vida de los hombres, tiempos difciles, cuando se deben sostener posturas firmes a pesar de la opinin generalizada en sentido contrario. Es en ese momento, que se requiere de la fuerza de voluntad y de carcter decidido, condiciones que solo nacen de la autoestima y del conocimiento de la fuerza del espritu. Sin lderes de esa naturaleza, nunca se hubiese descubierto el nuevo mundo ni se hubiesen logrado las hazaas y avances de los tiempos modernos. Esa virtud viril solo nace del pleno conocimiento de nuestra posicin en el universo y la aceptacin del lugar y circunstancias que la divina providencia nos ha fijado. Tener la fuerza moral de decir no al establecimiento, de romper las ataduras de la costumbre y la tradicin y aceptar nuestras propias decisiones, sin doblegarnos ante las gratuitas opiniones y los augurios de quienes nos rodean, requiere coraje. Ese coraje, forma parte de la esencia del lder y se enraza en lo ms profundo de su espritu, integrndose con su misma fuerza instintiva. El valor de buscar el conocimiento, sin recurrir a la autoridad y al dogma, sino a travs del raciocinio y la experimentacin. El poder negar errores pasados, aun en contra de la tradicin y la opinin mayoritaria, forma parte esencial de las virtudes del lder. El valor de poder comunicarse con uno mismo y con Dios, sin tener que recurrir a intermediarios, es el don de los privilegiados, el genio del innovador, que puede estar en contacto con el inmenso ocano de la verdad, pues Dios solo manifiesta su designio a los valientes. BIBLIOGRAFA: * Ralph Waldo Emerson "Self Reliance" * Henry David Thoreau "On duty of Civil Disobidience" * Bertrand Russell: "On search of happines" * Ayn Rand "Philosophy, who needs it?" * Sun Tzu "El arte de la guerra" * J. Eisenhower "U.S. war with Mxico" * Aristteles "tica" * Helmut Heiber "Habla el Fhrer"

* Warren Bennis "On becoming a leader" * Ayn Rand "Atlas shrugged" * Shirer "Ghandi"

http://www.rcadena.net/liderazgo.htm

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Liderazgo, motivacin y coordinacin de reas de proyecto. Ensayo Asignatura: Recursos Humanos

INTRODUCCIN. Detrs del enfoque que brindar este ensayo se encuentran pensamientos, vivencias, observaciones, fundamentos tericos y empricos; los cuales se articularn de manera que sean de ayuda a quienes deseen desarrollarse dentro de reas de diseo y proyecto. Por el criterio tentativo del trabajo monogrfico, el mismo se presentar con una estructura, ensamblada desde lo particular a lo general. Se partir de un marco hipottico en cuestiones de tamao, reglas y normativas del rea de diseo y proyecto. Dentro de esta rea, la existencia de una autoridad formal la cual ejerza la funcin de lder, tambin forma parte de la condicin inicial de anlisis, ya que la no existencia o la disputa de esta funcin inhibiran de raz todo este trabajo. Claro est que los lineamientos que se expondrn tienen como objetivo principal brindar al lder de la capacidad de detectar, interpretar y guiar las circunstancias inestables que se presentan dentro de su organizacin, hacia un nuevo punto de equilibrio. Con stos se vislumbra que la envestidura del lder est en vilo constante y de sus actitudes y comportamientos hacia el grupo, objetivos y frontera permeable, depender el xito del conjunto. No obstante es preciso destacar que la sensibilidad hacia el medio en el cual se desempea debe de ser una virtud innata del lder, sin embargo se tratar de reforzar sta con tcnicas de comprensin, fundamentos tericos, conclusiones empricas derivadas de estudios de psicologa de grupo y observaciones personales captadas de en un marco real. La importancia que significa integrar los conceptos de liderazgo, motivacin y coordinacin de los recursos humanos en un trabajo monogrfico, est justificada por la necesidad actual de poseer en forma continua de la mxima disponibilidad de recursos competentes que posea el grupo humano. La potencialidad competente no se asume ya por la agregacin individual de sus componentes (lo cual lo demostraremos) sino como una funcin cercana al producto de estos. DESCRIPCIN DEL MARCO. REA DE PROYECTOS. El mbito de estudio se concentrar en aquel sector o sectores de Empresas de servicios, donde se integre las funciones de desarrollo y diseo de soluciones, no descartando la funcin de investigacin, siempre que sta se articule claramente con las actividades antes declaradas. El entorno que significa la funcin cientfica-experimental no ser abordado por este trabajo, pues sus procesos metdicos y analticos hacia resultados veraces distan en gran medida del perfil al que apunta este trabajo. Estas reas de anlisis pueden formar parte del servicio bsico de la empresa o un servicio complementario necesario para la consecucin de las razones sociales que posea la institucin. Con lo antedicho podemos concluir que se tratarn reas de empresas dedicadas al servicio de:

Arquitectura en cualquiera de sus especializaciones. Ingeniera en Caminos. Ingeniera Mecnica. Diseo Grfico. Publicidad. Respecto al tamao (plantilla de personal) del rea, al cual de ahora en ms denominaremos departamento, deber tener un dimensin y perodo de coexistencia tal que permita ser gestionado y liderado por un solo individuo. Especial inters tendr aquel departamento donde el tamao sea tal que permita la conformacin de pequeos grupos para el logro de objetivos predeterminados. El lapso temporal de accin, de esos pequeos grupos, puede ser extenso o de disolucin inmediata luego de alcanzar su meta. En referencia a las fronteras permeables comentadas, se explicitan con el objeto de establecer niveles de jerarqua en el accionar de sus integrantes. De manera que bajo el concepto de servidor-cliente interno todos son clientes de todos y a su vez sus servidores, sin embargo dentro de la frontera permeable se encontrarn niveles de incumbencia (o implicancia) superiores a los que habr con el exterior (sea este interior o exterior a la empresa). Vale la aclaracin. En los diferentes escenarios puntuales tangibles que se presentan, se establecen formal o informalmente la diferenciacin de los niveles externo e interno, en base a la incumbencia que demuestran sus componentes. Esta diferenciacin, que como exprese se refiere a un escenario puntual, define un historial que desencadenar en la determinacin de la frontera permeable circunstancial. Por lo tanto se debe de intuir que se trata de una frontera de carcter variable. Las hipotticas normativas, que deben de estar vigentes dentro del departamento, no significa la enunciacin de las mismas a lo largo de este ensayo, sino el supuesto de que stas fueron creadas dentro de un progreso racional de los recursos, o sea no fueron impuestas autoritariamente, ni bajo un sistema espontneo desprovisto de coherencia. Complementariamente no se debe considerar que estas normativas significan el estadio de optimo reglamentario. CONCEPTO DE GRUPO. Conlleva una tarea demasiado ardua estudiar los distintos concepciones que se le otorga, en mbito de la sociologa, a la palabra grupo pues la amplitud del estudio al cual pertenezca presiona sobre los valores a otorgarle al termino. Me fue por lo tanto difcil abrazar en un todo, desde la concepcin etimolgica y su traduccin al castellano (ver anexo) hasta una definicin propia, que coherencia le otorgue a este vocablo. Deseaba yo una definicin sencilla semejante al nivel que estoy expresando por lo cual llegue a las palabras que la doctora Bettina Gtz-Marchand integr bajo un consenso mnimo y que dice: un grupo existe cuando existen unas relaciones incipientes entre las personas y en principio es posible la interaccin entre ellas Otras definiciones comentan la existencia de un sistema de normas comunes, adems expresan el seguimiento de un objetivo comn y el conocimiento de los roles que desarrollan sus integrantes dentro del mismo. Estas tres ltimas caractersticas las creo muy ciertas y muy vlidas pero las veo ms tiles que se observen como caractersticas posibles y no como requisitos indispensables. Sera vlido decir que en un grupo todos sus integrantes conocen exactamente el rol que cumplen? o el rol que creen ellos representar, es el que le otorgan sus compaeros?, y no me refiero a la actividad rutinaria que desarrolle sino al perfil psicolgico. O por ejemplo las normas son siempre las mismas o ciertas veces parece que no existieran?, adems hay campos en que las normas no pueden penetrar y son los valores los que determinan las caractersticas de las relaciones.

La que me es muy dificultosa separar del concepto de grupo es la idea de un objetivo comn, ya que personalmente la creo indispensable y fundadora de las dems facciones, sin embargo existen grupos en donde sus componentes poco creen en objetivos comunes y fcilmente se afanan en sus metas, apartndose, quebrando los valores y corrompiendo el entorno que conforma el grupo. Por esta razn que es de existencia demostrable es que continuo con la postura de mantener estas tres caractersticas (un sistema de normas; objetivos comunes y roles especficos) por fuera de la definicin con la intencin de evitar el enviciamiento del trmino. ESTRUCTURA DE GRUPO Y TAREAS A REALIZAR. Las tareas complejas a menudo se realizan de un modo ms eficiente en equipo, es decir, en grupos en los que todos pueden comunicarse con los dems en una situacin de igualdad. Para determinadas tareas, sin embargo, parece ms conveniente, pudiendo ser incluso de inters vital una estructura centralizada, por ejemplo, en una situacin de pnico. Bavelas (1950) y despus Leavitt (1951) estudiaron por primera vez los efectos de diferentes redes de comunicacin. Leavitt estudio grupos de cinco personas cuya centralidad iba aumentado desde el crculo a la rueda, desde un carcter relativamente perifrico hasta una distancia media respecto de los dems miembros del grupo. Pegar Figura: Crculo; Cadena; Y; Rueda. Leavitt, que empleo tareas sencillas consistentes en la identificacin de smbolos, resume sus resultados como sigue: El circulo es activo, sin lderes, desorganizado, impredecible, pero sus miembros estn satisfechos. La rueda, en el extremo opuesto, es menos activa, tiene un lder claramente definido, est bien organizada y de un modo estable, es menos imprevisible, pero la mayora de sus miembros estn insatisfechos (Leavitt 1951: 46). La estructura del grupo ejerce, por lo tanto, una considerable influencia sobre el rendimiento y la satisfaccin. Ambas magnitudes no convergeran necesariamente. Shaw (1964) demostr que el tipo de tarea y la centralidad estn en interaccin. En estructuras centralizadas las tareas sencillas son realizadas con mayor rapidez y con menos errores. En las estructuras descentralizadas sucede lo mismo con problemas ms complejos. Shaw introduce dos conceptos capaces de explicar estos resultados. La independencia alude al grado de libertad con que un individuo acta dentro del grupo. En estas estructuras centralizadas las personas que ocupan posiciones marginales solo poseen la libertad de accin limitada (baja independencia), mientras las que ocupan las posiciones centrales poseen relativamente mucha libertad (alta independencia). En estructuras descentralizadas todas las posiciones disponen aproximadamente de las misma libertad (independencia media). Cuanto mayor es la autonoma ms satisfechos se encuentran los miembros. La saturacin alude a la totalidad de exigencias planteadas al individuo que ocupa una determinada posicin. Tales exigencias dependen del nmero de canales conectados a dicha posicin y se halla en estrecha relacin con el numero de informaciones que en ella se han de manejar. La inferioridad de las estructuras centralizadas cuando se trata de realizar tareas complejas se debe a la fcil saturacin de la posicin central, la cual ha de coordinar relativamente mucha informacin procedente de diversos canales. Adems, la realizacin de tareas complejas requiere unas motivaciones de autonoma y rendimiento que (debido a la elevada dependencia) no son satisfechas en las posiciones perifricas, pudiendo estas a ofrecer resistencia y a demandar informacin de la posicin central de manera que aumente la saturacin. En estructuras descentralizadas es distinto. En ellas ninguna posicin est saturada y todos pueden satisfacer la motivacin suscitada por la tarea. Pero cuando se trata de tareas sencillas (en las estructuras centralizadas), la persona central no se ve sobrecargada y las que ocupan las posiciones perifricas se hallan mejor dispuestas a aceptar los dictados de aqulla pues no hay que satisfacer ninguna motivacin inherente a la tarea. Las estructuras descentralizadas son menos eficaces para resolver tareas sencillas ya que la informacin que ha de ser coordinada no fluye rpidamente hacia una persona central no saturada, sino que ha de pasar por varios canales. De todos modos, debido a la mayor independencia, la satisfaccin es mayor en las estructuras descentralizadas. Las limitaciones de los canales de comunicacin pierden importancia cuando los participantes disponen de un plazo para organizarse antes de iniciar la resolucin de los problemas. Los resultados obtenidos por las investigaciones sobre redes de comunicacin no pueden ser trasladados sean ms a los grupos en estado natural, los cuales por lo general poseen una historia comn, lo que les permite organizarse a pesar de las limitaciones en la comunicacin.

RENDIMIENTO DEL GRUPO. Es el grupo ms eficaz que el individuo? Esta pregunta, tan interesante desde un punto de vista terico y prctico, hasta ahora no ha sido contestada con claridad. Nos hemos acostumbrado tanto a ver las ventajas del grupo que podramos perder de vista sus peligros. Janis (1972) despus de analizar una serie de decisiones de poltica exterior norteamericana llego a la siguiente conclusin: El camino que llevo a los Estados Unidos desde Pearl Harbor a Vietnam esta pavimentado con espritu de grupo, un esfuerzo crispado por lograr un pensamiento conforme que suprima toda opinin desviante. El excesivo pensamiento de grupo, la supresin de toda informacin critica y dudosa y la indignacin ante la posibilidad de tener en cuenta dicha informacin llevo, por ejemplo, a la imprudente, cuando no aventurera, invasin de Cuba con la aprobacin de Kennedy. Ejemplos como este y los resultados discrepantes de las investigaciones plantean la cuestin no de si los grupos son eficaces, sino en qu condiciones lo son. As, una vez el grupo supera al individuo a la hora de resolver problemas mientras que en otras no existe diferencia entre el rendimiento del grupo y el individuo, es decir, el rendimiento de aquel no es mayor que el del mas capaz de sus miembros. Otras veces el individuo supera al grupo. En las prcticas de brainstorming se puso de relieve que el grupo tenda a reducir el nmero y la variedad de ideas en mayor medida que un grupo ficticio; probablemente debido a la perturbacin producida por los procesos de comparacin y valoracin. El que el grupo sea ms eficaz que el individuo depende de al menos del tipo de tarea, de la estructura y organizacin del grupo y de los procesos de interaccin que tienen lugar en l. En lugar de seguir ofreciendo resultados aislados contradictorios (vase al respecto Kelley y Thibaut 1969; Moscovici y Paicheler 1976) expondremos un plan de investigacin. Hackman y Morris parten del supuesto de que existen tres variables que influyen en el proceso de interaccin y por lo tanto, en el rendimiento, pero a su vez son influidas por dicho proceso de interaccin. Tales variables son: el esfuerzo que los miembros aportan a la tarea, la estrategia colectiva que el grupo aplica a su ejecucin y los conocimientos y habilidades de cada miembro. Estas variables pueden presentar algunos aspectos problemticos. El esfuerzo de los miembros puede verse reducido por las dificultades de coordinacin (por ejemplo al tirar juntos de una cuerda) o por una prdida de la motivacin por la falta de apoyo. Los grupos tienden a no discutir su estrategia, aun cuando ello sea necesario. El proceso de evolucin y utilizacin de las habilidades no es ptimo. El rendimiento habitual de los grupos es ms bajo que el que sera de esperar de las cualidades de sus miembros. Los autores proponen (1) influir en la estrategia introduciendo cambios en las formas de comportamiento, (2) aumentar el esfuerzo segn el tipo de tarea y (3) mejorar la utilizacin de los conocimientos y habilidades a trabes de la estructura del grupo. (1) Para transformar las normas ineficaces es preciso que sean conocidas, es decir, es necesario que haya feedback. La transformacin puede lograrse a trabes de consejeros externos. Para abordar el problema de estrategias errores es recomendable mantener una discusin antes de iniciar la ejecucin de la tarea. Dado que no existe una estrategia universalmente valida es importante adquirir capacidad y flexibilidad para pasar de una a otra. (2) Los grupos influyen en los rendimientos de sus miembros en el sentido de un mayor o menor esfuerzo. El nivel de esfuerzo depende de las siguientes variables: el grado de diversidad de las habilidades necesarias, la uniformidad e importancia de la tarea y la autonoma y el feedback en la resolucin de problemas. (3) Los miembros de un grupo casi siempre saben que poseen diferentes habilidades, pero casi nunca saben que hacer con ellas. Hackman y Morris recomiendan programas de larga duracin para desarrollar tales habilidades. PEQUEA RESEA SOBRE LAS MOTIVACIONES. LA TEORA DE MASLOW Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la psicologa, fue Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas. Su teora consta de dos partes:

recen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades. Jerarqua de necesidades: Fisiolgicas: alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc. De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc. Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona. Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores. As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay ninguna conexin de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexin que permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a travs de sus acciones. Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta insatisfaccin de necesidades inferiores. LA TEORA DE HEZBERG Es con la teora de Hezberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Hezberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivacin: n tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc. logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc. Hezberg, considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al nivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Esta posicin de Hezberg permite ser soporte de la mayora de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo. Hezberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va ms al mbito empresarial (organizacin) y no a la motivacin general, como elemento impulsor de las acciones humanas. MC GREGOR: TEORIA X Y TEORIA Y Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise, reconoce que, en el ncleo de cualquier teora acerca de cmo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que nos determina el tema de la motivacin humana. Considera dos teoras: , en la que afirma la existencia de un cuerpo de teora generalmente aceptada que sirve de base a una nueva concepcin de la direccin. Teora cuya plataforma se encuentra en las teoras de la

motivacin estudiadas en el contexto de los problemas empresariales (productividad, control, satisfaccin, etc.), considerndose as el paradigma psicosociolgico de la empresa. Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo incentivos (estmulos externos) y se auto motiva por los resultados intrnsecos a su accin. , opuesta a la Y y corresponde a una concepcin de direccin propia de un paradigma mecanicista de la empresa. Mc Gregor, distingue dos factores de motivacin: ctores de higiene de Hezberg. Pueden ser controlados desde fuera del individuo: constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de alguien, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su accin. os con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfaccin de necesidades superiores de la persona consiguindola a travs de su propio esfuerzo. El sentido del logro, el aprendizaje, la satisfaccin li gada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos. LOS LMITES DEL MODELO PSICOSOCIOLGICO. En este modelo, se incluyen ideas sobre la motivacin que responden a una imagen del hombre reducido a sus propiedades fsicas y psicolgicas. Sin embargo, estas ideas estn llenas de ambigedades e imprecisiones debidas a dos limitaciones: humanos ce de base antropolgica. Todas estas teoras nos permiten avanzar hacia un nuevo concepto de las organizaciones humanas (modelo antropolgico o humanista). Con este modelo humanista se explicarn fenmenos como la identificacin de las personas con la empresa, el desarrollo de la lealtad hacia las organizaciones, relaciones entre autoridad y liderazgo, etc. TEORA ANTROPOLGICA DE LA MOTIVACIN Segn Mc Gregor, la motivacin es producida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del individuo y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial. Sin embargo, en qu consiste esa fuerza potencial? Vemos que la accin de una persona puede llegar a tener diferentes resultados y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que acta y en consecuencia, motivos suficientes para realizar la accin o bien pueden no ser buscados directamente. En este ltimo caso, hablaremos de la nocin de Correccin de un plan de accin. As, diremos que un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparicin de un problema ms grave que el resuelto por la aplicacin del plan. Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser sintetizados en tres categoras distintas entre s e irreducibles. Resultados extrnsecos: la propia interaccin Resultados internos: aprendizaje del agente activo Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interaccin.

Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interaccin, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en prctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras interacciones. Un plan de accin debe reunir tres caractersticas: accin es el grado de satisfaccin logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrnsecos producidos por el plan para el agente activo. en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfaccin que pueda alcanzar el agente a travs de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecucin del plan. Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecucin del plan. Existen tres tipos de motivos para la accin personal: producen por las interacciones decisor. personas con las que se interacciona. Esta simplificacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental entre motivos y el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el anlisis de la relacin entre los motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la motivacin humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier accin estn presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formacin del impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos. Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos generales de la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades del ser humano: materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfaccin est ligada a las sensaciones de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor. cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin depende de la medida en que, a travs del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno. certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas. Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su satisfaccin significa que la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones. CONFLICTOS MOTIVACIONALES Y SU RELACIN CON EL APRENDIZAJE. En el momento de tomar una decisin, las personas se encuentran a menudo con los llamados conflictos motivacionales o conflictos intermotivacionales. (El deber de elegir entre dos acciones, que poseen

atractivos alternativos segn sus diferentes puntos de vistas). La eleccin de alternativas, supondr un coste de oportunidad, es decir, un sacrificio respecto al logro de los motivos extrnsecos y/o intrnsecos que podran conseguirse a travs de la eleccin de otras alternativas distintas. LA ORGANIZACIN COMO INSTITUCIN. Una organizacin humana es una realidad antropolgica, o sea, una agrupacin de personas que comparten una meta comn. Esta es una afirmacin a la que retornar posteriormente y la cual considero de primordial importancia para la gestin y gua de grupos laborales. Es el estudio de estas organizaciones lo que genera imgenes simplificadas para poder analizarlas y de las que en ciertos casos se abusa. De estos malos hbitos trataremos de alejarnos observando solo lo que stos modelos pueden proveernos; no ms. Prescindiendo de los niveles inferiores de clasificacin, existen tres grupos de teoras o modelos para explicar el funcionamiento de las organizaciones:

Modelos antropolgicos (la organizacin como institucin). La orientacin de los estos modelos ha ido avanzando (desde los mecanicistas a los antropolgicos) en amplitud e interconexin de los tres enigmas fundamentales, que se presentan seguidamente: Como planificar la accin conjunta.

MODELOS MECANICISTAS (SISTEMA TCNICO). Un sistema tcnico es una organizacin donde su planificacin est orientada a la coordinacin de tareas con el fin nico de la produccin de un bien o servicio. La visual que se posee es la de una maquinaria que debe brindar al exterior aquello para la cual fue creada, con el mximo de rentabilidad. Internamente las actividades son articuladas estableciendo vnculos formales y estructuras de control, de donde se especifica la retribucin monetaria de cada uno de los engranajes (trabajadores) en base a la funcin especfica que realizan. Ajeno a este modelo se encuentra el conocimiento de la motivacin del personal afectado en las tareas y los incentivos se reducen a posibilitar a los trabajadores ascender en los niveles de valores que marca el plan de actividades coordinadas. Los sistemas de informacin internos estn regulados y tan solo se busca transmitir la informacin necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo. A este tipo se informacin se la conoce formal, aquella que difiera de esta se la nombra por contrapartida informal. A este tipo de informacin no reglada no se da importancia alguna y aun ms, se la combate. La gran dificultad que posee este modelo desde el punto de vista de la gestin empresarial, es la resistencia a los cambios, pues la indiferencia hacia la motivacin del personal no puede ms que contraer una mnima implicancia de stos en sus labores y una inexistencia de inters con los objetivos de produccin. Por lo tanto todo cambio es considerado desde la ptica del trabajador como una actividad por la cual no va a recibir ninguna contraprestacin por parte de la organizacin. MODELOS ORGNICOS. Un organismo trata de explicar la coordinacin de acciones para la satisfaccin de motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que actualmente sienten las personas que componen la organizacin. Por supuesto un organismo incluye un sistema tcnico de manera que las tareas sean coordinadas de manera lgica y en funcin del objeto; lo que sucede con este modelo es que va ms all de esos objetivos.

La comunicacin informal toma mayor importancia y es el canal principal de satisfaccin de las necesidades actuales, destacndose en esta postura que los medios de conformar este estado superan las formas de incentivos remunerativos. Se observa a la organizacin como un organismo social, franqueando el enfoque de maquinaria que daba el modelo precedente, y donde las relaciones informales en diferentes direcciones y sentidos favorecen voluptuosamente el estado de motivacin de sus integrantes. La existencia aceptada de este tipo de comunicacin permite tambin poner en juego las herramientas cognitivas de quienes se interrelacionan, que demuestran una mayor motivacin al posicionarlos en negociaciones dentro del proceso de definicin del propsito. MODELOS ANTROPOLGICOS. Analiza la coordinacin de acciones de personas para la satisfaccin de necesidades reales de los miembros de la organizacin. Abarca y supera los modelos anteriores, adosando a las satisfacciones actuales el concepto de satisfacciones futuras. El enfoque de institucin lo hace aun ms sistmico buscando la compaginacin de los propsitos de la organizacin y de los individuos que participan de ella. Con este lineamiento se introduce una cuestin temporal en lo que respecta a la motivacin de los integrantes, ya que la incidencia de contemplar sus objetivos personales, afecta la motivacin futura. En este modelo que se intenta satisfacer la motivacin potencial hace como prioritario la satisfaccin de las satisfacciones actuales. Sin embargo estas ltimas pueden estar en cierto modo eclipsadas y generar una incomodidad por la bsqueda de las futuras, pues significara enfrentarse a problemas particulares y personales propios de las circunstancias que se est desafiando, el logro de las ltimas recompensar la reduccin momentnea de satisfacciones actuales del pasado. Como en el modelo precedente la informacin informal tomaba la mxima importancia en este los valores que identifican a los individuos absorbe la prioridad y su coincidencia con la cultura de la organizacin determinaran el enriquecimiento compartido del conjunto. Dado que lo que mueve directamente a las personas a pertenecer a una organizacin es la satisfaccin de las motivaciones actuales, esa incomodidad a que nos referamos no puede significar tal sacrificio que la falta de satisfaccin de motivaciones actuales aleje a las personas de la organizacin. Por eso decimos que hay mnimo de satisfaccin actual que es necesario para que la organizacin opere. Sin l, las buenas intenciones de la institucin no podran llevarse a la prctica, por ser excesivamente incmodo lo que ofrece como punto de partida... CAMBIOS Y LIDERAZGO. En la introduccin se ha destacado la necesidad de incorporar indefectiblemente la figura del lder como elemento basal del anlisis. Esta restriccin inicial no hace ms que guiarnos hacia la justificacin inmediata de esta postura. En actualidad de las instituciones y porque no decir el hombre en su totalidad se encuentra en un estado dinmico de cambio y adaptacin. No viene al caso compenetrarnos en la razn de porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cuales pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos. Para buscarla me atrevo a citar una vivencia personal. Cursando la carrera de Ingeniera Civil en la Universidad de Nacional de Rosario (Argentina), tuve la posibilidad de estar presente en la disertacin de un Consejero Docente, donde expres los lineamientos que se utilizaron para la realizacin del plan de estudios (de la carrera) que yo estaba cursando. Las razones son mas escuetas que las lneas que utilice para llegar hasta esta instancia, el catedrtico deca: en los tiempos en que las tecnologas cambian de ao a ao, poco sentido tiene brindarle al alumnado una descripcin extensa de las tecnologas de hoy, pues cuando les llegue el momento de utilizarlas obsoletas sern. Es ptimo por lo tanto retrotraernos a la enseanza de las ciencias bsicas como la Matemtica, Fsica, Fsica Aplicada, Qumica, Resistencia de Materiales, etctera;....pues sern estas ciencias las que le posibilitarn la comprensin de las tecnologas de hoy y del porvenir. La lgica que se expone es muy sencilla y es vlida ms all de tratarse en forma particular, pues sigue siendo lo mismo que al comienzo: aprender a aprehender.

Esta postura de carcter acadmico puede volcarse sobre las organizaciones, instndolas a la filosofa del conocimiento del aprehender. Es cierto que esta postura muy difcil sera de implementar en una organizacin con un modelo mecanicista, pero en ms que fcilmente acuable en una institucin que se oriente por el modelo antropolgico, ya predispuesto a pensar a futuro. Es cierto este paralelismo porque no hay concepcin coherente (actual) que aleje los destinos del hombre de los de las empresas, creadas por estos y para su satisfaccin. La unidad que nos convoca es la humanidad y la conformacin de su futuro. Pero no solo con predisposicin se llega a la otra orilla, sino con un conjunto de aptitudes y actitudes liberadas en el momento apropiado, con las mximas motivaciones posibles y con una estrategia inicial concebida. Si acaso uno cree que con todo esto el xito est asegurado, se equivoca, las posibilidades de naufragio siguen existiendo. El entorno y nuestra accin sobre el entorno pueden cambiar sea como consecuencia de nuestro propio accionar o por el sentido contrario, provocando un nuevo estadio. Nuevo estadio diferente al planteado en la estrategia inicial, pero aun lo bastante cercano como para ser superado. La reaccin con acciones coordinadas y las mximas competencias de los involucrados sern posibles si se detecta el cambio del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta a tiempo. Es pues la necesidad de existencia dentro de esa entidad de una virtud abierta a observar y tomar decisiones. Decisiones rpidas, osadas y atrevidas pueden llegar a ser buenas, pero como tener la certeza de su cumplimentacin, si nos es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete lo solicitado? En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de materializacin de una toma de decisin es a travs de la gestin del conocimiento y el liderazgo. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO. La autoridad formal genera una posicin que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales que traspasa las fronteras permeables y las cuales son ms slidas que las de cualquier integrante del entorno interior. Esta informacin le permite tomar decisiones y definir las prioridades de la unidad o departamento. En el grfico (extrado de la Obra Liderazgo, ver Bibliografa) siguiente se transcribe diez funciones que describe el accionar de esta autoridad directiva. FUNCIONES INTERPERSONALES. Las relaciones interpersonales que realiza el directivo de la unidad de diseo y proyectos, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carcter externo a la unidad pueden ser a su vez con componentes de la misma organizacin o con agentes ajenos, tal como proveedores o representante de servicios y que depende del tamao de la unidad la ponderacin en tiempo que la cabeza visible deber disponer a estas obligaciones de carcter rutinario. Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinters por no estar claramente identificada. Sus alcances deben visualizarse como participes del sistema de gestin de proveedores; la competencia que demuestre el encargado, visionando las oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un lder lo hara, conllevar en una disminucin de los costes directos de desarrollo, produccin o montaje. O sea ya no solo cuenta tomar como responsabilidad las relaciones interpersonales (las rutinarias)) que como cabeza visible requiere, sino que debe actuar con una postura de liderazgo y enlace dentro y fuera de su frontera permeable. El liderazgo ser una caracterstica que seguir remarcando en el transcurso del ensayo, por lo que me volcar a la funcin de enlace; la que significa generar y asegurar los canales de gestin de proveedores o cual otro sea. Si estos canales ya estn instaurados solo debera controlar el avance, en caso contrario el xito redundar en gran medida del enlace que establezca ste a travs de comunicacin informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa. Enlace significa el establecimiento de comunicacin informal a travs de un vocabulario comn, que conlleve a la formacin de vnculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

Sin embargo aun mayores son sus responsabilidades como cabeza visible dentro de la organizacin, pues es el portavoz del estado de actividad y/o saturacin de su unidad, de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y del bienestar de su personal en cuestin de motivacin y formacin. Adems si el departamento de diseo y proyectos es el rea clave de la organizacin, pues de ella depende el servicio bsico, significar tambin que gran parte de las estrategias partirn desde ste sector de la empresa o estarn vinculadas de alguna manera. El enlace que permita la comunicacin horizontal favorecer rotundamente el avance de los planes previstos. El hecho de que existan polticas y estrategias significa para un directivo, una funcin ms de gestin que de liderazgo y por lo tanto se debe observar sus diferencias. Las caractersticas de gestin significan, actividades de anlisis sistemtico, programacin y control de estrategias de mejoras; mientras que las caractersticas de lder se orientan hacia la generacin de decisiones aceptables por sus subordinados y la organizacin en general con un mximo de motivacin. Significa acciones que se fundan en los comportamientos y actitudes de ste, orientados a la satisfaccin futura de las necesidades de la institucin. El estudio del comportamiento y las posibilidades de influencia por parte de grupos minoritarios activos, fueron estudiados por Serge Moscovici y aqu transcribiremos parte de sus conclusiones. FUNCIONES DE INFORMACIN. Por la posicin que ocupa el directivo de la unidad tiene acceso formal y fcil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su funcin de enlace le revelan informacin que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su organizacin) por lo que desarrolla una poderosa base de datos de informacin. Como detector, el directivo est explorando continuamente su entorno en busca de informacin, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe informacin que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Recordemos que buena parte de la informacin recogida por l en funcin detectora le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulacin. En su funcin de propagador, el directivo pasa parte de la informacin privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendra acceso a la misma, estableciendo jerarquas de necesidades y objetivos. Como portavoz tiene la funcin que le adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia ante persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de su organizacin. FUNCIONES DE DECISIN. La informacin no es un fin en si misma; es el elemento inicial bsico para la toma de decisiones. El directivo desempea el papel principal en el sistema de decisin de su unidad. Solo l, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vas de actuacin; y slo l, como centro nervioso, dispone de toda la informacin actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Como promotor, el directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo est siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de desarrollo que l mismo puede supervisar o delegar en un subordinado (quizs reservndose la aprobacin de la propuesta final). La funcin de resolucin de problemas nos presenta a un directivo que ha de reaccionar, quiralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control y est obligado a actuar porque las presiones de la situacin son tan grandes que es imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que ninguna organizacin est tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder prever todas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no slo porque los directivos incapaces ignoran la situacin hasta que alcanza condiciones crticas, sino tambin porque los buenos directivos no pueden prever todas las consecuencias de sus actos.

La tercera funcin decisoria es la distribucin de recursos. Al directivo le corresponde la responsabilidad de qu distribuir y a quien. El directivo es tambin el responsable de disear la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. Por otro lado, como responsable de la distribucin de recursos, es quien autoriza la ejecucin de decisiones importantes. Como condicin, los directivos tienen que asegurarse que la decisin resultar aceptable para las personas influyentes y de que los recursos no se dispersen demasiado. Tienen que comprender los costes y ventajas as como la viabilidad de cada propuesta. Tambin deben considerar cuestiones de oportunidad y amenazas. La ltima de las funciones decisorias es la de negociador. Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya que slo tiene la autoridad necesaria para comprometer en tiempo real los recursos de su unidad, y solo l dispone de la informacin que las negociaciones importantes exigen. DIRECCIN VS. LIDERAZGO. Tomar para este apartado como fundamento terico dos modelos a los cuales la psicosociologa los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y respaldo. El modelo actualmente ms aceptado, enseado y popularizado por los manuales puede denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales formales e informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y proporciona a cada uno, previamente a la interaccin social, un papel, un status y un recurso psicolgico. Tambin denominada teora del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por funcin el asegurar su inclusin en el sistema o ambiente social, como consecuencia, ya que las condiciones estn dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa la definicin casi absoluta del normal (conformista) y el desviante. La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmar por un proceso de influencia que tiene por objeto la reduccin de las desviaciones, la estabilizacin de las relaciones entre individuos y de los intercambios con el exterior. Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la existencia de posturas contradictorias generan circunstancias psquicamente incomoda, a la cual el individuo trata de reducir su disonancia cognitiva aproximando y adaptando su opinin a la del grupo o entorno social. El mtodo gentico propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y producidos por los que participan en l reforzando sus normas y tendencias y los que le oponen resistencia. Los papeles, los status sociales y los recursos psicolgicos slo resultan activos y adquieren significacin en la interaccin social. La adaptacin de los individuos o grupos al sistema social, no es ms que la contrapartida adaptacin del sistema a los individuos o grupos. La influencia social acta para conservar o modificar esta organizacin social, bien sea a favor de un a parte mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su objetivo, transformar su condicin de acuerdo con los recursos y valores. La innovacin tiene valor imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad. A la innovacin hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la existencia social que presupone la generacin de conflictos cuya solucin depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas de control. Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el gentico, cabe afirmar que uno considera la realidad social como dada y el otro como construida, el primero subraya la dependencia de los individuo respecto al grupo y su movilidad hacia ste, mientras que el segundo subraya la independencia de los individuo respecto al grupo y la interaccin en el seno del grupo; aquel estudia los fenmenos del punto de vista del equilibrio, ste desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para

el uno, individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que para el otro intentan crecer, es decir, buscan y tienden a variar su condicin y transformarse a s mismos o incluso crear nuevas formas de pensar y de obrar. Se convocan ambas teoras o modelo de manera de dar los perfiles tpicos y dicotmicos a los cuales muchos creen no se puede acceder desde extremos opuestos. O sea una creencia que para que exista uno, indefectiblemente el otro no deba de estar presente y no se postula la condicin de una coexistencia. Se desea presentar ambos perfiles en forma de modelos contrapuestos, lo cual lo son, pero eso no significa que un individuo solo deba fundarse para su actuacin en una de ellas. Desde luego que llegar a la demostracin de la probabilidad de que ambas visiones se compartan en la estructura mental de los individuos y se implementen alternativamente, requerira de un estudio terico-emprico ms exhaustivo del que podr abordar en esta oportunidad. Lo dejo como algo planteado a verificacin pero lo acepto como una postura y la adopto como virtud a desarrollar especialmente para aquellos que estoy estudiando en profundidad. Entonces sera ptimo equilibrar la correlacin de ambos perfiles, permitiendo adoptar posturas alternativas en relacin a las acciones a las que se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones en metodologas y soluciones tcnicas, que generarn desequilibrios a las formas actuales de abordarlos; lo cual significara estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales para la comunicacin tanto interior como exteriormente, significara actuar acorde al modelo fundado en el equilibrio. Dentro del mbito directivo empresarial existen dos posturas muy claras que se reflejan en la actuacin de los mandos superiores. Una es la postura ms demostrativa del poder conservador, donde se busca establecer cadenas burocrticas largas para inhibir los cambios. Este criterio es caracterstico las gestiones directivas, las cuales se observan en empresas de carcter familiar y por lo cual las hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de negociacin y toma de decisiones, cuando el estadio no es normado, es minimizando los conflictos y transformando la disputa de un gana-pierde en un gana-gana. Acercando las posturas que se estn evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero demostrando ante alguna de stas la falta de audacia e implicancia en la toma de decisin. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una postura que cuadrara ciertamente con el modelo funcionalista. Me introduje en este ejemplo, el cual lo he captado de la obra Liderazgo (ver bibliografa), pues respalda la postura funcionalista que yo le adhiero, evitndome quedar hurfano de ejemplos. En su contraparte se encuentra la postura de liderazgo, donde una visin ms amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una concepcin sistmica en el cual se implanta su organizacin le posibilita afrontar y provocar estadios de conflictos y toma de decisiones donde existe aun el gana-pierde. Son grandes los riegos segn las variables que poseen los exponentes de las soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente de recursos para la toma de decisin que las funciones del mando superior deben de reflejar la descripcin antes abordada, especialmente las decisorias. Nuevamente se observar que lo que estoy expresando es para acoplar la identidad del lder al perfil que muestra en este caso el modelo gentico o basado en el conflicto. Me permito un pequeo resumen de la sistematizacin que estoy usando para desembocar en los comportamientos esperados en autoridad del departamento de diseo y proyecto. Pase de presentar dos modelos contrapuestos y plantee la circunstancia de complementacin, luego present dos perfiles de directivo de mando superior expuesto en una obra de consulta y lo asocie a ambas teoras. SISTEMAS DE LIDERAZGO. Citar en este apartado las conclusiones extradas de un estudio sobre altos directivos y sus sistemas de liderazgo; realizado por Farkas y Wetlaufer entre los aos 1996 y 1997. La investigacin cont fundamentalmente por la materializacin de 160 entrevistas a destacados directores ejecutivos de todo el mundo, la mayora de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas de sectores tan diversos como la minera, la informtica y los refrescos.

Con el trmino sistema de liderazgo se pone nfasis en la filosofa y polticas empresariales que se implementan o se pone ms atencin para generar una dinmica tal que crear el mayor valor aadido posible. A su vez se vislumbra que tipos de personas y comportamientos valora ms el directivo y que decisiones toma personalmente o delega. En palabras de Farkas y Wetlaufer: Descubrimos que en las empr esas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje acorde a su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre con las necesidades de la organizacin y la situacin empresarial que tiene entre manos. Me adelanto a las conclusiones globales que el ensayo debe de brindar, as lo hago para permitir al lector la suave sedimentacin de lo que para m es de real importancia, lo cual ha quedado reflejado en el prrafo precedente. La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas ms poderosas que debe de desarrollar un lder. probar y disear la implantacin de una estrategia a largo plazo. Supervisar todas las reas de la corporacin permite la capacidad nica de determinar la distribucin de los recursos y la orientacin mas optima de la empresa. Este dedica aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la organizacin, en contraposicin a cuestiones internas como contratacin o sistemas de control. Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades. comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a su organizacin, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que en consecuencia, muestran comportamientos al estilo de la empresa. mayora de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los conocimientos especializados. Con frecuencia se centran en disear programas, sistemas y procedimientos, tales como polticas de programacin y planes de formacin. Suelen contratar personas que posean los conocimientos especializados, pero tambin buscan candidatos con mentes flexibles y con deseos de aprendizaje. su organizacin es creando, comunicando y supervisando un conjunto explcito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles. Cree que el xito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la antigedad dentro de la organizacin y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la empresa. fundamental es crear un entorno de reinvencin continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusin. Dedica aproximadamente el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicacin para motivar a los miembros de su organizacin para que adopten el gestalt del cambio. Gran parte de su tiempo pasa reunindose con muy distintos tipos de personas con inters en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los diferentes niveles. La antigedad importa poco al agente del cambio: la pasin, la energa y la apertura hacia un nuevo y reinventado maana, les importa mucho ms. Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior del cual estoy analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro del departamento de diseo se acerque o tienda hacia alguno de los mismos. Ms all de que esto se concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para leer cul es la filosofa reinante en la organizacin, en un tiempo determinado y de esta manera saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las directrices y potenciando las polticas, de acuerdo a lo que uno crea sea ms beneficioso al rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura o desvinculacin a los objetivos globales de la empresa. EL ESTILO DE COMPORTAMIENTO COMO FACTOR DE INFLUENCIA. Fuera de una condicin de poder, en donde la motivacin de la persona o el grupo al cual se est dirigiendo poco importa, la dependencia no es la causa que provoca la influencia, ms bien se puede

concluir que es el proceso de innovacin el que la induce, por lo que no se puede tomar como variable independiente y generadora de un estado de influencia particular. Por ejemplo, la necesidad de seguir los consejos de los expertos en lo que concierne a la utilizacin del video o ordenador es posterior a la decisin de utilizar el video o el ordenador. La mayora dira que se encuentra totalmente influido por esos especialistas y justificara en la dependencia la razn de esta circunstancia, sin embargo es en este caso donde el estilo de comportamiento es la genera la movilidad de las personas. Cito a Moscovici para que me respalde con sus posturas. El estilo de comportamiento es un concepto nuevo y, sin embargo, familiar. Hace referencia a la organizacin de los comportamientos y las opiniones, al desenvolvimiento y a la intensidad de su expresin; en una palabra, a la retrica del comportamiento y de la opinin. Los comportamientos en s mismos, como los sonidos de una lengua tomados individualmente, no poseen significacin propia. Solo combinados segn las intenciones del individuo, o segn la interpretacin de aquellos a los que va dirigido, pueden tener significado y suscitar una reaccin. Abordaremos a continuacin algunos puntos ms concretos del estilo de comportamiento. La persona o el grupo que adopta uno de los estilos deben, si quieren que el estilo sea reconocido e identificado socialmente, cumplir las tres condiciones siguientes: utilizan. La certeza se manifiesta en el tono afirmativo, confiado; por ejemplo, la intencin de no hacer concesiones se expresa en la firmeza del comportamiento adecuado. nto por parte del receptor. interaccin; en otros trminos, asegurar que las palabras no cambien de significado en el curso de la interaccin. Hay cinco estilos de comportamiento que podemos describir objetivamente: a) el esfuerzo; b) la autonoma; c) la consistencia; d) la rigidez; e) la equidad. EL ESFUERZO. Las investigaciones sobre disonancia cognoscitiva (FESTINGER, 1957; BREHM Y COHEN, 1962) han puesto de relieve el papel que cumple el esfuerzo psicolgico desplegado para justificar o cambiar el comportamiento. Si un individuo se sacrifica mucho para llevar a buen trmino algn plan concreto, los dems sacarn dos conclusiones: 1) que pone una gran confianza en la eleccin que ha hecho; 2) que posee una gran capacidad de autorefuerzo. En general cabe afirmar que influirn en los procesos sociales cuando se ponga de manifiesto que el individuo implicado esta guiado por una libre opcin y que el fin buscado se le tiene tal estima que se es capaz de incurrir en sacrificios personales. LA AUTONOMA. La autonoma es un valor que, cuando se manifiesta, suscita reacciones positivas. En primer lugar una independencia de juicio y de actitud que refleja la determinacin de obrar segn los propios principios. Interviene tambin la objetividad, es decir, la capacidad de tener en cuenta todos los factores pertinentes y extraer de ellos las conclusiones de modo riguroso, sin dejarse desviar por intereses subjetivos. El extremismo puede tambin ser un elemento de autonoma en la medida en que implica una actitud consistente e intransigente. Un individuo que parece profesar opiniones y juicios autnomos y no dominadores ni particularmente inclinados al compromiso ser considerado, y probablemente tratado, como defensor de un modelo o de un conjunto especial de valores. Dar, en consecuencia, la impresin de ser dueo de su propio comportamiento. Lo poco que sabemos de la comunicacin indirecta y de la causalidad social muestra que este individuo (o subgrupo) no solo se har escuchar, sino que ejercer un poder sobre los otros individuos que carecen de ese grado de autonoma, al igual que el que implica esfuerzo psicolgico, no se percibe como un comportamiento que tenga por meta influir a otros.

En un grupo, los individuos desconfan siempre de las intenciones manipuladoras. No se atribuyen ni cabe atribuir tales intenciones a un individuo cuya integridad y ausencia de reservas se juzgan evidentes. Otra manera de ilustrar el efecto de la autonoma y la objetividad es dada por la visin que posee la sociedad, en el aspecto que supone que los individuos tienen intereses y motivos ocultos. Se atribuyen sus juicios y sus opiniones a razones externas (pertenencia a una clase, atmsfera familiar, etc.) o internas (celos, ambicin, etc.). En consecuencia, se supone tambin que el comportamiento no es nunca verdaderamente libre, ni su contenido ni en sus fines. Sin embargo, cabe predecir sin riesgo de equivocarse que cuando una persona parece obrar independientemente de los agentes externos o de las fuerzas interiores, su reaccin ser aceptada con facilidad por la mayora de los individuos. El extremismo no es un tema de estudio preferido, y solo se ha abordado como comportamiento desviante. La teora del equilibrio supone incluso que existe una actitud sistemtica antiextremista. Escribe TAYLOR (1969): Si la persona focal comunica con otra persona a propsito de un problema o de un tema, la persona focal o su interlocutor puede afirmar su posicin de modo moderado o de modo extremo. Se admite que la gente prefiere por lo general una comunicacin que utilice trminos moderados a una comunicacin hecha con trminos enrgicos. Es una actitud preconcebida contra el extremismo. Esto implica que una comunicacin moderada viniendo de la persona focal o de otra persona, tiene ms posibilidades de inducir a un cambio de actitud o de sentimiento que una comunicacin hecha en trminos enrgicos. Pese a este postulado, los pocos estudios disponibles ofrecen una imagen menos negativa de las posibilidades que tiene un extremista de ejercer influencia, dado su carcter de desviante o desequilibrante. Estudios recientes de EISINGER y MILLS (1968) intentaron mostrar que, si un individuo emisor es del mismo campo que sus oyentes, ser considerado ms sincero que un emisor del campo opuesto, por la razn aparentemente evidente que ser ms popular. Los autores postularon asimismo que un emisor de mensaje extremista sera menos popular y considerado menos sincero que un emisor moderado. Sin embargo, los resultados muestran, por lo general, que los individuos extremistas suscitan reacciones ms favorables que los moderados. Los autores no haban previsto este desenlace, que comentan as: Es posible que la mayor simpata por el portavoz del mismo campo se viera contrarrestada por la constatacin de que el portavoz del campo opuesto afronta una mayor desaprobacin social. En otros trminos, la posicin del extremista se encuentra reforzada por e l valor de que hace gala afrontando riesgos y, cuando se le compara con un moderado de un mismo partido, se le otorga la preferencia porque se juzga ms sincero, ms competente, ms simptico y ms digno de confianza. LA CONSISTENCIA. La consistencia (en sociologa se asocia a firmeza) en el comportamiento se interpreta como una seal de certeza, como afirmacin de la voluntad de atenerse inquebrantablemente a un punto de vista dado y como reflejo del compromiso por una opcin coherente e inflexible. La fuerza de esta fuente de influencia no puede atribuirse ni a una diferencia de aptitud ni a una forma explcita de dependencia. Es cierto que la consistencia en el comportamiento engloba numerosas formas de comportamiento, desde la obstinada repeticin de una formula, pasando por el hecho de evitar los comportamientos contradictorios, hasta la elaboracin de un sistema de prueba lgica. Cuando dos personas se encuentran, el nico modo que tienen de comunicarse y de adoptar comportamientos mutuamente satisfactorios es extraer algunos rasgos dominantes de la masa de las impresiones rutinarias: intenciones, aptitudes, sentimientos, etc. Se produce un proceso de inferencia (deducir; establecer consecuencias) concerniente a las particularidades del o los interlocutores. Si llevamos la reflexin en este sentido, resulta claro que la consistencia cumple un papel decisivo en el proceso de adquisicin y organizacin de la informacin proveniente del entorno. Este papel corresponde o bien a una consistencia interna, intraindividual (consistencia en el tiempo y en las modalidades, segn terminologa de HEIDER), o bien a una consistencia interindividual, social (consenso). Ambas formas de consistencia se traducen en una reduccin de las variabilidades de las respuestas. En resumen, est claro por qu la consistencia en el comportamiento ejerce influencia. De una parte expresa, o bien una muy firme conviccin en circunstancias en que las opiniones son habitualmente menos seguras, o bien una solucin de recambio vlida a opiniones dominantes. De otra parte, un

individuo que sigue un comportamiento consistente no solo parece muy seguro de si mismo, sino que garantiza tambin que un acuerdo con l llevar un consenso slido y duradero. La consistencia responde adems al deseo general de adoptar opiniones o juicios relativamente claros y simples y de definir sin ambigedad las realidades a las que un individuo debe ordinariamente hacer frente. Puede parecer que requiera demasiada atencin y constituir un punto de conexin para tendencias de grupos latentes. LA RIGIDEZ. Las experiencias realizadas sobre el estilo de comportamiento han suscitado nuevos problemas. Uno de estos problemas es embarazoso: cmo se expresa la consistencia? Por la repeticin o adopcin de un modelo de comportamiento? Ms exactamente el que se plantea proviene que el comportamiento rgido puede ser una causa de la influencia, pero puede ser a veces un obstculo. En primer lugar, la antipata nace de los comportamientos que carecen, frente a las reacciones ajenas, de finura, flexibilidad y sensibilidad. En segundo lugar, el comportamiento rgido es sntoma de conflicto, de negativa de aceptar un compromiso o a hacer concesiones y de una voluntad de imponer el propio punto de vista a toda costa. Tal rigidez puede atribuirse a veces a la incapacidad de un individuo o de un grupo para apreciar ciertos aspectos de la realidad o para abandonar los puntos de vista limitados que se ha impuesto. Sin embargo, no olvidemos que el comportamiento rgido puede ser simple resultado de una situacin en la que la concesin y el compromiso son en realidad imposibles. Es positivo aclarar que las situaciones de rigidez no son solo en funcin del comportamiento de las minoras, sino tambin funcin del modo como los otros, a su vez, llegan a categorizar el comportamiento rgido. Es decir, la rigidez no se sita slo a nivel del comportamiento de la persona o del grupo, sino tambin de la percepcin del observador. A razn una experiencia realizada por RICATEAU (1971), se puede concluir que habr menos posibilidad de que una mayora acepte las concepciones de una minora si su interaccin se percibe de modo dogmtico, es decir con una tendencia a juzgar el comportamiento de otros individuos segn un nmero reducido de categoras (escalas, tal como: activo/pasivo, realista/romntico, etc.), situacin en la cual el comportamiento constante de la minora se considerar como rgido. Al contrario, el mismo comportamiento ejercer una innegable influencia sobre una mayora menos dogmtica (o sea: tendencia a juzgar el comportamiento de otros individuos segn un amplio nmero de categoras). Un estudio de NEMETH (1974) ha demostrado que un comportamiento menos dogmtico, ms flexible, puede ser ms eficaz mediante la adopcin de un modelo en sus respuestas que por la repeticin de stas. Citando por ltimo las experiencias realizadas por KIESLER y PALLAK (1975) en las cuales definen que al tiempo que existe un lmite en la rigidez, hay tambin un lmite en la flexibilidad, a saber, que no puede aparecer como una concesin o una sumisin a la mayora. Esta afirmacin, sin embargo es ambigua. En realidad habra que decir que si un individuo o un grupo desea establecer una distancia entre l y otro individuo u otro grupo, o hacerle tomar una posicin extrema opuesta a la suya, debe de adoptar un estilo rgido de comportamiento. Correlativamente, si un individuo o un grupo desea determinar una convergencia con otro individuo o un grupo, entonces es vlida la afirmacin terica: un estilo de comportamiento menos rgido ejercer ms influencia a condicin de que se mantenga una cierta distancia entre las dos partes del grupo -mayoritaria y minoritaria- y de que la flexibilidad no parezca ser la consecuencia de una sumisin a la presin externa. Esto es evidentemente difcil de realizar, aunque deseable a todas luces. LA EQUIDAD. Cul es la consecuencia de un comportamiento rgido, monoltico, repetitivo, cuando dos personas o grupos, se encuentran frente a frente? Como hemos visto, se llega al fracaso de la comunicacin, a ignorar los intereses, los puntos de vista de la otra persona o grupo. Se trata de un problema serio porque cada agente social, aunque piense cambiar en algn sentido, espera tambin ser capaz de operar un cambio en los dems. Las personas pueden muy bien estar dispuestas a reconocer que a veces se equivocan, pero no que se equivocan siempre. Se puede desear que los dems tengan razn, pero es duro tener que creer que la razn esta siempre en la otra parte.

Pero qu estilo de comportamiento escapa a esta sospecha de rigidez? Existe uno, que se ha calificado como estado de equidad por dos razones. La primera que este estilo presenta una cierta solidez, un cierto carcter relevante que permite ver con facilidad la posicin del agente individual o colectivo en el campo de la accin social. Desde este punto de vista, este estilo es prximo a la consistencia e interpretado como tal. La segunda razn es que el estilo de equidad expresa una preocupacin por tener en cuenta la postura de los otros. En la interaccin con los dems, produce el efecto de un deseo de reciprocidad y de interdependencia, de una voluntad de entablar un dilogo autntico. El individuo o el grupo se presentan como una mente abierta; puede, en cierta medida sufrir una influencia y puede tambin influir en los dems. La ausencia de acuerdo con ellos no engendra, en este individuo o grupo, ni animosidad ni sentido de fracaso, y no excluye otros contactos. No intenta forzar, aunque expresa claramente sus preferencias, sus convicciones y sus opiniones. La equidad significa simultneamente la expresin de un punto de vista particular y la preocupacin por la reciprocidad de la expresin de las opiniones. Por experiencias de larga data se conoce que la influencia social es directamente proporcional a las diferencias de las posiciones hasta un cierto punto optimo de divergencia, tras de lo cual disminuye. Se mostr tambin, de diferentes modos, que un desviante extremista ejerce una influencia muy fuerte o muy dbil, mientras que un desviante moderado tiene un efecto ms uniforme sobre el conjunto de la poblacin. Todo estos hallazgos coinciden con la idea de que, comportndose de modo dogmtico, una minora influye en las opiniones de aquellos cuyas convicciones eran ms o menos las mismas que las suyas, pero confirma a los otros en sus posiciones iniciales. Por otra parte, una minora equitativa modifica no solo las opiniones de aquellos que estaban ya bien dispuestos hacia ellos, sino que tambin de los que le eran inicialmente contrarios. MUGNY ha indicado muchas veces que los dos estilos de comportamiento rgido y equitativo ofrecen el mismo grado de consistencia y que el sujeto es consciente de ello. Es solo la dinmica de los estilos lo que los diferencia, lo que les confiere significaciones distintas y determina relaciones diversas con la audiencia mayoritaria. Extrapolando ms, cabe decir que dentro de su propio grupo, si se trata de una minora, es ms conveniente el estilo de comportamiento dogmtico. El estilo equitativo slo resulta importante en caso de contactos entre mayora y minora o con otro grupo. Cabe decir que el primer estilo es compatible con las relaciones intragrupos y el segundo estilo con relaciones intergrupos. En suma, dentro de un grupo la rigidez es eficaz: salvo algunas excepciones, cuanto ms rgido es el estilo, mayor influencia ejercer. En las relaciones externas, en cambio, el estilo equitativo, igualmente firme y consistente, debe utilizarse a fin de influir en el entorno social. Dicho de otro modo, no es posible comportase de la misma forma dentro que fuera de un grupo. Es algo que los estudiantes y a veces los participantes en la interaccin social no siempre han tenido en cuenta. Pero, a fin de que el comportamiento interno y el comportamiento externo sean diferentes, hay que distinguir entre los entornos sociales interno y externo a nivel de la organizacin y de las capacidades. En este sentido, un grupo se asemeja a un organismo vivo. Las relaciones entre los grupos estn determinadas en gran parte por el xito o el fracaso al establecer esta distincin y por el hecho de que los grupos afectados posean o no un medio social interno. Dando un paso ms, observamos el siguiente modelo de desarrollo: al principio un grupo minoritario desviante, se comporta de modo rgido lo que le permite consolidarse al abrigo de una unidad firme. Es su fase de diferenciacin. Despus de una cierta evolucin, es capaz de desarrollar un comportamiento ms flexible que deriva del que su medio ambiente interno est constituido y separado de su entorno exterior. Su nuevo estilo equitativo le permite mantener su consistencia aun cerrando alianzas, tener en cuenta puntos de vista opuestos al suyo, establecer compromisos, en una palabra, ampliar su esfera de influencia, sin correr por ello el riesgo de deshacerse o perder consistencia. Si lo ha logrado, se le impone la exigencia de tener cada vez ms en la cuenta la diversidad del ambiente exterior, de ser cada vez ms flexible y menos consistente, es decir, sometido a las necesidades de su medio ambiente interno. Hasta que deje de ser minoritario o realmente desviante, actuando cada vez menos por innovacin que por conformidad. A esta altura del razonamiento sera posible que se indague respecto por ejemplo a Cul es el mejor estilo de comportamiento? Cul es el ms eficaz? Estas preguntas delatan un modo de abordar el

problema que sera mgico y no cientfico. No existe un arma ltima ni un mtodo infalible de influencia. Todo depende de las circunstancias, de los estados internos de la minora o de la mayora y de sus relaciones con el medio ambiente social. CONCLUSIONES. SENSIBILIDAD, RESPONSABILIDAD Y SERVICIO. Como en un vuelo rasante hemos visualizado desde cerca, pero a gran velocidad, caractersticas funcionales y de estilos de comportamientos, como as tambin esquemas de sistemas de organizacin, motivacin y dinmicas de grupo. Cabe ahora alejar nuestro punto de observacin aunque sin desacelerar el ritmo, tal cual se contemplan las lejanas montaas desde la comodidad vertiginosa de un tren, lo que hace que stas puedan ser descriptas en su totalidad vinculada al entorno, no obstante con escasa posibilidad de estudio reductivo. Ms all de todo, la funcin primordial del lder es ser el mximo de los servidores, el detector de las anomalas o necesidades internas, el propagador de una cultura de crecimiento y motivacin a travs de los logros individuales vinculados con la organizacin; el lder debe de estar concentrado en el clima de su departamento y su entorno, debe de ser sensible y conocedor de las variaciones de las expectativas de su personal, ser acorde con lo que se espera de l y crecer conjuntamente con el resto. Debe de manejar de la forma ms racional, pero sin llegar a la innaturalidad, los procesos de comunicacin de carcter informal (los que dentro de su entorno destellan continuamente), pues en esos procesos es donde se podr reconocer y aprender cuales son los logros y aprehendizajes trascendentales (aprehendizaje que se da en el interlocutor posteriormente a la comunicacin) que se suscitan en el personal a su cargo de manera de estar en continuo conocimiento de las expectativas de stos. Luego, para llegar a reconocer el estado de satisfaccin o insatisfaccin que posee un determinado individuo de una organizacin en estadio temporal determinado, es preciso comenzar por estadios firmes y conceptualmente vlidos. Retrotraigamos el estudio y posicionmoslo en la etapa de seleccin de personal. Lo que se desea es orientar a la conformacin del perfil de un individuo, en base a consideraciones superiores a las obtenibles mediante la visual subjetiva de un solo entrevistador. Por lo cual se propone la realizacin de entrevistas con ms de un entrevistador y la aplicacin de test de aptitud e inters del individuo previo a la introduccin a la organizacin. Es en este momento de mxima presin donde el individuo muestra sus facetas ms ntimas. Las mismas lo pueden conducir a la demostracin subyacente de su capacidad competente, cognitiva y espontneamente motivada. Tambin es posible comprender las posturas de aquellos individuos que reaccionarn restrictivamente al test. Sin embargo es de comprobarse que la admisin de un nuevo personal a cartera del departamento puede ser indiferente a las posturas que esta persona all demostrado en la realizacin del test en cuestin. No se trata ste departamento de un rea comercial o contable-financiera donde la personalidad del potencial trabajador no debe desentonar con los perfiles personales existentes ya en el departamento. No, se trata del rea de diseo y proyectos, donde la complementacin de los perfiles individuales en funcin de estilos diferentes son mas valorables, pues no significa de condicin inicial una contraposicin, sino que la diversidad que se puede lograr con el acceso de diferentes estilos personales, conlleva a una riqueza superior. Me extiendo en el tema pero supongo determinante brindarlo a esta altura del ensayo, pues es la dinmica de grupo antes citada la que conjuga y necesita de mentes dispares, de acciones discordantes, que en un origen pueden haber partido de circunstancias de conflicto pero que una gestin de liderazgo fundado en la teora gentica sabr potenciar, controlar y dirigir hacia las metas y objetivos ya determinados en etapas superiores de anlisis sistmico. La conflictividad como citaba Moscovicci viene gua por las potencialidades de las minoras activas, las cuales se encuadran generalmente en marcos sociales anmicas (sin normas), en oposicin a la ortodoxia, y generando en el andar en sus vidas sus propias verdades. Son pues estas mentes promulgadoras del cambio las que pueden generar esas disyuntivas antes mencionadas y contrapuestas a las normas ortodoxas del sistema de gestin reinante en el departamento. Como se ha mencionado precedentemente, en el ttulo Liderazgo vs. direccin, la identificacin de estos perfiles o individuos desviantes es de fundamental importancia para la consecucin de las razones empresariales, sociales e individuales que se intenten y persigan dentro de este organismo, por un lado

para saber orientarlos y contenerlos en los momentos indicados y fundamentalmente para apoyar en stos las polticas del cambio y de la mejora permanente. Es bien reconocer que la superposicin de personalidades desviantes, indiferentemente a que sus posturas sean semejantes o no, puede provocar en el departamento a coordinar demasiadas circunstancias de conflicto y tensin, dificultndose a su vez la dinmica y enlace de las tareas emprendidas, truncndose en demasa y asumiendo demasiados riesgos ante la realizacin de los objetivos en curso. Basadas las razones por las cuales creo conveniente incorporar personas desviantes, supongo a su vez que qued en evidencia que el buen conocimiento o perfil de las personas que conformaran el departamento de proyecto es de fundamental importancia. En caso de que no se haya percibido la razn, convoco ms de mis palabras; la piedra basal es la necesidad de una gestin coherente de los recursos humanos y eso no puede existir sin un conocimiento por lo menos cercano de las personalidades que conforman la organizacin. Entonces la propuesta de fundar de la forma ms objetiva posible los perfiles de las incorporaciones al rea de proyectos se integrara dentro de un sistema de gestin de seleccin de personal, guiado y dirigido desde la misma rea de proyectos, pues es sta la que conoce las necesidades de actuales de recursos humanos y la que mejor podr inspeccionar a los potenciales trabajadores en el momento de la entrevista. Cerrando aqu la idea: debe de estar presente en la entrevista el lder del rea de proyectos y otra persona la cual ser la ms cercana en las futuras tareas que emprender el potencial trabajador. Paralelamente, y como comente prrafos arriba, se propondr la realizacin de tests de aptitud e inters, con el objetivo de mediante instrumentos alternativos brindar mayores herramientas para la comprensin de las personas que componen la organizacin y comprender los posibles cambios que se vislumbre con el paso del tiempo. Lo que debe quedar muy claro es que estos tests no deben ser determinantes para la seleccin de la persona a incorporar, sino que los propongo como metodologa de revisin, de verificacin, de construccin del perfil de la persona posteriormente a la incorporacin. Significa una metodologa de respaldo y direccionamiento que debe de utilizar el jefe del rea para contrastar, balancear, cristalizar y solidificar lo que sus propios criterios formaron a cerca del personal bajo su responsabilidad. Pues es por lo tanto prudencial que los informes que desprendan los tests lleguen a las manos del directivo del departamento con un tiempo de retraso que no supere los tres meses. El tiempo propuesto coincidira en este caso con el perodo de prueba del personal. El test de aptitud debe de servir para comprobar con cierta probabilidad la capacidad de aprendizaje y de formacin y para determinar el potencial del candidato para llegar a conocer un campo de actividad y de obligaciones especfico. Es de inters ofrece ciertas pruebas que denoten la existencia de preferencias hacia determinadas ocupaciones, lo que se podra relacionar con la motivacin a realizar, o no las tareas que son comunes a la actividad del departamento. No quiero extenderme mucho mas, ya que lo que se quiere con stos es brindar de una herramienta de gestin de los recursos humanos y no de una simple metodologa de seleccin, que de por si es mucho ms complejo e importante de lo que he expresado hasta el momento. Para continuar en el mbito de la comprensin del entorno y en lo que respecta fundamentalmente al ambiente reinante en el rea es prudente la realizacin peridica de anlisis del clima laboral. Si bien es un concepto que intuitivamente desprende una clara idea de lo que se trata, convoco aqu su descripcin. Se trata de un constructo, lo cual significa que es algo creado por el hombre para calificar y evaluar una realidad social difcil de enmarcar objetivamente. Existen dos visiones fundamentales: El individuo percibe e interpreta el clima como un atributo de la organizacin, que tiene una existencia objetiva. subjetivo.

Pues la breve resea no vale ms que para una introduccin, la cual quedar hurfana de un desarrollo elaborado y solo transmito la importancia de su realizacin y anlisis para continuar con la lnea de gestin que estoy describiendo. En el anexo se podr encontrar el test Clima social: TRABAJO, compuesto por el cuestionario, los cuadros de respuesta y correccin, el cuadro de baremos y finalmente los conceptos que incorpora este test. Concluyo as lo que se refiere a la comprensin, conocimiento, reconocimiento y gestin del entorno, conformado preferentemente por el personal a cargo. Obviamente el entorno es ms que los recursos humanos en juego y sus competencias, pero son gran parte de ste. Ya se ha dicho, y es que estos recursos traen con sigo mucho ms de lo que ellos mismos son uno independiente del otro. El interpretarlos nos dar ms herramientas de las que originariamente habamos previsto. Finalmente me reduzco a la circunstancia planteadas en la dicotmica forma de actuacin ante el conflicto (direccin vs. liderazgo), pues deseo resplandecer la postura del conflicto solo en aquellos marcos en los cuales pueda ser resguardado por parte del lder la actuacin de los que se implican en la negociacin. Como se ha dicho, las circunstancias de conflicto estn en concordancia con momentos de cambios y brindar la posibilidad de desarrollarse a los mismos significa abrir la puerta de la mejora. En lo que hay que caer en cuenta es que los cambios no tienen porque siempre ir en la direccin de la mejora, justamente los funcionalistas piensan lo contrario, sino que puede ser un paso hacia el caos. El gran lder debe de ser adems un gran gestor, porque debe de articular las vas para el control y previsin de las circunstancia caticas, tal cual lo hara un escrupuloso analista de sistemas y adems, aunque parezca contrapuesto, fomentar las circunstancias de temblor y destierre de manera de infligir en la innovacin como as tambin en la creacin de nuevos estadios y metodologas que se orienten hacia la mejora, la eficacia y eficiencia. Nada ms me falta agradecer al formidable socilogo que es Serge Moscovici, aunque ni yo lo conozca personalmente ni l alguna vez pueda llegar a leer estas lneas, pues las lecturas de sus obras brindaron una luz a las descomedidas ideas que se alternan en mi mente. El desviante en un instrumento de cambio y mejora; su gua, direccionamiento, ayuda, respaldo, control e incentivo son las claves del xito de todo sistema que tiene como objetivo final satisfacer al hombre en el momento actual, pero fundamentalmente en el futuro. ANEXO. Definicin de Grupo. Su concepcin etimolgica. De raz germnica que significa terrn. Luego tomado por las lenguas romnicas, adoptado por el italiano como gruppo y por el francs como groupe y donde su significado abarca varias figuras y un puado de dinero respectivamente. Adam Ferguson (1723-1816) se arriesga con un par de traducciones, en una primera dice: los hombres han de ser considerados en masas, como en todo tiempo han existido; en una segunda: el gnero humano ha de ser contemplado en grupo, como siempre ha existido. CITAS. Roosevelt te llamaba y te peda que dieras tu versin de un asunto complicado, y cuando volvas despus de par de das de duro trabajo y le presentabas el bocado jugoso que habas descubierto en algn rincn, te encontrabas con que ya lo saba y que adems, estaba enterado de algo ms que tu ignorabas. Nunca te deca de donde haba sacado su informacin, pero una vez que habas pasado por esta situacin una o dos veces, tenas mucho cuidado a la hora de buscar tu informacin Henry Mintsberg pgina 17, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review. Coordinar es un desafo de comunicacin ms que un problema de diseo. Henry Mintsberg pgina 48, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review. Los procesos de gestin deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible. Henry Mintsberg pgina 51, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review.

Los buenos lideres motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre ar ticulan la visin de la organizacin de forma que acente los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajador sea importante para esas personas. Los lderes tambin implican a las personas en las decisiones sobre la forma de llevar a cabo la visin de la organizacin. Eso les da sensacin de control. Otra importante tcnica de motivacin consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en prctica la visin, ofrecindoles formacin, informacin y sirvindoles de modelo, con lo que ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. ....Los buenos lideres aprecian y recompensan el xito,...., hacen sentir que pertenecen a una organizacin que se preocupa por ellos. Henry Mintsberg pgina 51, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review. Como dijo el filsofo pragmtico Willian James, Las teoras son instrumentos, no respuestas a enigmas, en las que podemos apoyarnos. Henry Mintsberg pgina 218, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review. El viejo adagio de que la informacin es poder muchas veces induce a acaparar conocimiento, de esta manera creen algunos que se hacen indispensables. Pero el poder no es una consecuencia del conocimiento guardado, sino del conocimiento distribuido. Esta idea debe reflejarla el sistema de valores de una empresa y tambin su sistema de remuneracin. Bill Gates pgina 279, del libro Los Negocios en la Era Digital. Descartar una teora es despreciar la inversin que hemos hecho en aprenderla. Lee Q. Bolman pgina 31, del libro Organizacin y Liderazgo. La accin humana siempre se dirige hacia algn objetivo, solo tiene sentido actuar si nos lleva a una situacin distinta a la de partida. Jos Ignacio Velaz Rivas pgina 34, del libro Motivos y Motivacin en la Empresa.

BIBLIOGRAFA. Organizacin y Liderazgo Autor: Lee Q. Bolman - Terrence E. Deal Editorial: Adison Wesley Motivos y Motivacin en la Empresa Autor: Jos Ignacio Velaz Rivas Editorial: Diaz de Santos LIDERAZGO. Harvard Business Review Edicin 1999 Editorial: Deusto Introduccin a la Sociologa de Grupos Autor: Bernhard Schfers Editorial: Hender Fundamentos de la Direccin de Empresas Autor: Juan Antonio Prez Lpez Editorial: Rialp Psicologa de las minoras activas Autor: Serge Moscovici Editorial: Morata Los Negocios en la Era Digital Autor: Bill Gates Editorial: Plaza y Janes Manual de Psicologa de la Organizacin Autor: Ansfried Weinert Editorial: Herder Damin C. Botto 5 Autoridad formal y posicin Funciones interpersonales: Cabeza visible Lder Enlace Funciones informacin: Detector

Propagador portavoz Funciones decisorias: Promotor Resol. Problemas Distribuidor Negociador AGENTE REACTIVO AGENTE ACTIVO accin reaccin FUNCIONES DEL DIRECTIVO