Presentacin A continuacin encontrara un estudio de anlisis de casos de diferentes organizaciones, donde se han implementado los conceptos aprendidos en la clase

diseo organizacional y como estas organizaciones por medio de sus lideres ponen al descubierto que un fracaso de algunas empresas ocurren cuando no se tiene los cuadros a nivel estratgico del personal idneo que identifique las tendencias globales y apliquen esos cambios y diseos estructurales al mejoramiento de la productividad y por ende al logro de los objetivos de las organizaciones, con el consiguiente mejoramiento y desarrollo de su recurso humano. CASO # 1 PARA EL ANALISIS CAMBIOS Y MAS CAMBIOS EN AOL- TIME WARNER Cuando Amrica Online y time Warner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y tecnologas de informacin global de 97 millones de dlares, AOL- Time Warner, Bob Pittaman quedo a cargo de la administracin del proceso de diseo y cambio organizacional. La tarea de Rittman? Hallar la mejor manera de combinar las personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear ms productos y servicios, como la televisin por internet y video a la carta, para los clientes y, por ende aumentar las ganancias. El reto de Pittaman era encontrar una manera de hacer que todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, si no que tambin pensaran en maneras de utilizar mejor los extensos recursos de la empresa en toda la organizacin. Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time pensaran en como podran utilizar su presencia en internet de AOL para aumentar la circulacin e ingresos por publicidad de su revista. Tambin necesitaban que los gerentes de AOL pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las redes de time Warner y obtener clientes de cable que se registraran para los servicios de internet de AOL. Se puso a Pittman a cargo de seta vital tarea por sus xitos pasados en la administracin del cambio total en la organizacin AOL en un tiempo en el que compraba muchas pequeas empresas punto.com y expanda su rango de oferta de productos. Pittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de obtener lo que quiere que se haga por medio de la persuasin en vez de rdenes, y por formar un equipo entre los gerentes de diferentes partes de una organizacin, haciendo de la colaboracin, en vez de la competencia, el valor principal en la cultura de AOL. Al mismo tiempo el xito de Pittman se debi a su preocupacin por lo ms importante: la administracin de los costos. Su acceso en la jerarqua de AOL se debi en gran parte a sus grandes habilidades operativas y a que reconoce las maneras de disear y cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introduccin de nuevos productos al mercado.

Pittman consigui esto al descentralizar la autoridad a los gerentes y al establecer objetivos desafiantes para cada gerente y para cada parte de la empresa. Un objetivo era aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al 15 por ciento y obtener un ahorro de costos de ms de 1 mil millones de dlares el primer ao. Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman estableci objetivos de ingresos y de ahorro de costos para sus altos directivos, ellos a su vez establecieron objetivos para sus subordinados y as sucesivamente en toda la organizacin. Pittaman tambin coordino juntas en las que participaban miles de gerentes de diferentes partes de todos los niveles de la empresa que se reunan semanalmente para analizar, decidir y prever como podran crear productos y servicios nuevos y valiosos que los clientes quisieran. Se llevaron a cabo un sin numero de juntas para decidir que curso de accin o metas establecer para la nueva empresa. Un obstculo in mediato que enfrento fue que las empresas anteriormente separadas tenan estructuras y culturas muy diferentes. La antigua Time Werner haba sido de naturaleza muy jerrquica, era burocrtica y la toma de decisiones era lenta. Por lo otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de la industria de internet y TI. Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rpidamente. Pittman, quien era de AOL decidi que el modelo de organizacin de AOL era el que seria mas exitoso en la nueva empresa. Creo equipos de gerentes de AOL y de Time Warner pero hizo responsables a los de AOL a tomar la iniciativa, desarrollando una cultura organizacional que pusiera rpidamente nuevos productos en el mercado. Y como ocurri, todos los grandes esfuerzos de Pittman por cambiar la empresa no fueron suficientes despus de la gran implosin de precio de acciones de las empresas punto.com y la recesin de principios de la dcada de 2000. Preguntas para anlisis 1.- QU TIPO DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES ENFRENTO BOB PITTMAN AL ADMINISTRAR LA NUEVA EMPRESA RESULTADO DE LA FUSIN? Estructura y cultura de la organizacin relativamente deferente El tipo de autoridad que tenia, la toma de decisiones eran muy diferentes Tipos de ambiente en las que se desenvolva el personal as como la misma empresa. 2.- QUE PASOS TOMO PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS Descentralizar la autoridad de los gerentes de ambas empresas Trato de crear una cultura organizacional que pusiera rpidamente nuevos productos en el mercado. Hiso equipos de trabajo con los gerentes de ambas empresas.

3.- DE QUE MANERAS UNA SEPARACIN ENTRE TIME WARNER Y AOL PODRA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD DE AMBAS. POR QU PODRA SER MEJOR MANTENERLAS JUNTAS? R: Casos #2 de Anlisis Control Centralizado de Procter & Gamble En 1995, los altos directivos de Procter & Gamble examinaron larga y duramente las operaciones globales de la gigantesca empresa y decidieron que podran aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales si cambiaban si cambiaban el nivel en que se tomaban las decisiones en la organizacin.

Hasta 1995, los gerentes de cada divisin de Procter &Gamble en cada pas del mundo en el que operaban, eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la divisin britnica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones francesa y Alemana. Adems, incluso dentro de Gran Bretaa, la divisin de jabones y detergentes operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble con sus divisiones de productos de cuidados de la salud y belleza. Los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones global altamente descentralizada dara como resultado la perdida de las posibles ganancias que se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de divisin en diferentes pases (Divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo pas o regiones del mundo. Por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble fue pionero en un nuevo tipo de estructura organizacional. Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro reas principales: Amrica del Norte, Europa, Medio Oriente y frica, y Asia, y encada rea crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual sera el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa regin del mundo. Este enfoque fue algo que Procter & Gamble no haba intentado nunca. Es responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada rea compartan informacin y conocimiento para que la autoridad se

centralice a nivel de rea del mundo. Cada uno de estos nuevos altos ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter &Gamble, centralizando mas la autoridad. En otro cambio para centralizar mas la

autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que operaban en la misma rea y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente de la divisin de jabones y detergentes del Reino Unido tomo el control de las operaciones de jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, Espaa y Portugal y se convirti en el responsable de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar ms rpidamente en Europa. Procter & Gamble est encantado con su nuevo equilibrio entre autoridad centralizada y descentralizada, porque sus altos directivos sienten que hacen un mejor uso de los recursos organizacionales para cumplir con las necesidades de los clientes. Creen que esta lista para convertirse en la empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en Estados Unidos, y en 1996 la empresa logra dos record: uno en ganancias de operacin y otro en ventas globales. PREGUNTAS PARA ANLISIS. 1. POR QUE PROCTER & GAMBLE CAMBIO AL CONTROL CENTRALIZADO? Procter & Gamble consideraron que podran aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales, si cambiaban la forma o nivel en que se tomaban las decisiones en la organizacin, los gerentes de cada divisin de Procter & Gamble en cada pas del mundo en que operaban, eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, por que los gerentes de la divisin britnica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones francesa y Alemana. 2. CUANDO PUEDEN DARSE CUENTA LOS GERENTES DE QUE HAN IDO DEMASIADO LEJOS Y HAN CENTRALIZADO DEMASIADO EL CONTROL? los directivos de Procter & Gamble, examinan la forma descentralizada en que se venan tomando las decisiones, y producto de este anlisis, los altos

directivos creyeron que esta toma de decisiones de forma descentralizada dara como resultado posibles ganancias que se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de divisin en diferentes pases (Divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo pas o regiones del mundo, por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble deciden cambiar su estructura organizacional, Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro reas principales: Amrica del Norte, Europa, Medio Oriente y frica, y Asia, y encada rea crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual sera el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa regin del mundo. Siendo responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada rea compartan informacin y conocimiento para que la autoridad se centralice a nivel de rea del mundo. Y as cada ejecutivos le reporta directamente al presidente de Procter &Gamble, y la autoridad ser ms centralizado. CASO # 3 DE ANLISIS EL TOQUE MGICO DE SONY
Los ingenieros de productos de Sony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y diversificada organizacin que emplea a ms de 100,000 personas alrededor del mundo, la empresa contina siendo lder en innovacin en la industria de electrnicos de consumo Por qu? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados. Primero, una poltica de "autopromocin" permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con ms de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organizacin. Sony deliberadamente da nfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniera. La "Manera Sony" da nfasis a la comunicacin entre grupos para fomentar la innovacin y el cambio. Cuenta con un departamento de investigacin Corporativa lleno de personas en funciones de integracin que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su

responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los dems estn haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al ao, el departamento de investigacin corporativa organiza un "evento especial" interno de tres das, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Adems, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen xitos. Sin embargo. Sony es prctico cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos. La alta direccin procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si interviene cuando ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando Sony apost fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollos de productos. Sin embargo, una vez ms. Sony toma una visin lateral de la manera en que funciona una organizacin, y su cadena de mando vertical est orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun as, provechar al mximo los recursos.

PREGUNTAS PARA ANLISIS

1.

C0M0 DISEA SONY SU ESTRUCTURA PARA INCREMENTAR LA

VELOCIDAD DE LA INNOVACIN DE PRODUCTOS ?

R.-Sony tiene una estructura flexible y descentralizada, permite que los empleados el personal, los ingenieros, aporten ideas de innovacin para los productos. Y sobre todo los grupos tomas sus decisiones sobre los productos que la empresa ofrece a los consumidores, la empresa cuando se trata de recursos para proyectos exitosos toma la postura de lnea de mando centralizada. Podemos determinar que Sony tiene un nivel de diseo de tipo matricial, ya que combina diferentes tipos de estructuras para aprovechar al mximo los recursos, la participacin de sus empleados en la creacin de nuevos productos innovadores.

Utilizando con frecuencia grupos de trabajo con os empleados para aprovechar puntos fuerte y compensar debilidades.

2.

COMO PODRA SONY UTILIZAR LOS NUEVOS TIPOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN PARA AYUDAR A QUE SU JERARQUA DE AUTORIDAD FUNCIONE MEJOR?

R.- La empresa Sony ayuda a mejorar la eficiencia de diferentes procesos, como los de la produccin, ventas, administracin etc. Reducir costos y elevar su competitividad ya que las tecnologas de informacin acortan distancias y rompen barreras. Por ejemplo por medio de computadoras interconectadas se crea una intranet, para poderse comunicar con sus empleados de una manera rpida y eficiente, con el fin de que la informacin llegue rpido, oportuna y precisa, para que los empleados puedan desempear sus tareas asignadas en los tiempos establecidos adems de ayudar a mejorar y coordinar las tareas y funciones a nivel estratgico, funcional y operativo.