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ISCAE - 4ime Anne - Contrle de Gestion Cours de A.

Bendriouch, PES
LE SYSTEME BUDGETAIRE:
UN OUTIL INDISPENSABLE A LA MISE EN OEUVRE DU CONTROLE DE GESTION

les principales conceptions du budget Plusieurs dfinitions ont t avances pour le concept de systme budgtaire; citons-en quelques-unes: Le systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle court terme, comprenant budget , ( au sens strict), et contrle GUERNY et GUIRIEC Gestion prvisionnelle , Delmas Cest une mthode de gestion des entreprises base sur: 1) - Les principes rationnels dorganisation; prparation, excution, et contrle. 2) - Lutilisation dun langage commun, permettant la comparaison de tous les lments introduits: ce langage commun est lunit montaire. 3) - Le partage des responsabilits de chaque action mene. La gestion budgtaire est donc une mthode qui tend adapter les moyens aux fins poursuivies, tout en sassurant priori de ladhsion des responsables aux objectifs de lentreprise. Cest un moyen de coordonner les efforts, et dviter le gaspillage de temps et des moyens. Elle permet de simuler la gestion de lentreprise en valuant priori les consquences des dcisions que lon projette de prendre. Cest un systme qui permet de replacer systmatiquement les dcisions quotidiennes dans le sens de la ralisation des objectifs fixs chaque anne, dont les budgets constitue un chiffrage. Faire de la gestion budgtaire, cest se faire du souci avant davoir dpens largent. Dans la pratique, on peut rencontrer 4 conceptions diffrentes des budgets: 1- le budget "compte d'exploitation prvisionnel". Quand on labore un budget pour la prochaine priode, on tablit presque toujours les tats de synthse correspondants, notamment le compte d'exploitation prvisionnel et le bilan prvisionnel. Ces tats prvisionnels de synthse sont importants, mais ne doivent pas constituer l'objectif primordial et exclusif du systme budgtaire. Dans le cas contraire, le budget se trouverait vid de son rle qui est celui de contrler la gestion.

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2- Le budget impos ou allou, globalement et par fonction. Cette conception se rencontre dans le cas o l'organisation traverserait une priode de turbulences, ou souffre de manque de moyens financiers. Elle est aussi pratiqu dans les organisations ayant une gestion de type bureaucratique. 3- Le budget base zro. Comme son nom l'indique, il s'agit de prparer les budgets en repartant zro, autrement dit en faisant comme si l'entreprise venait d'tre cre. Cette pratique constitue une thrapeutique chirurgicale qui permet de dgraisser et de rorganiser l'organigramme de gestion. On y a recours exceptionnellement, quand on ne trouve pas d'autres moyens pour inflchir la croissance continue et inluctable des cots. 4- Le budget contrat par centre de responsabilit. Cette conception est celle qui se marie le mieux avec les principes modernes du management. Les budgets sont ici prpars sur la base des objectifs fixs, dont ils constituent un chiffrage. Ils sont arrts d'un commun accords entre la direction et les diffrents responsables aprs ngociation dans le cadre de runions plnires auxquelles participent tous les hauts cadres de l'organisation pour dfendre leurs budgets. C'est cette dernire conception que nous retiendrons dans les dveloppements qui suivent. Les principaux budgets: Il ya quatre catgories principales de budgets: 1. les budgets dexploitation ou de fonctionnement (ventes, achats, frais de personnel, frais financiers, frais gnraux) 2. les budgets dinvestissement (investissements investissements techniques, investissements investissements financiers) 3. le budget de TVA 4. le budget de trsorerie. Chaque catgorie de budgets fait lobjet dune prparation part, pour tenir compte de la spcificit de chaque budget. En principe les budgets dinvestissement exigent en gnral des moyens financiers importants, et un temps qui dpasse parfois lanne pour leur ralisation. Pour les budgets dinvestissement il faut donc raisonner sur 3 5 ans, et planifier aussi bien les engagements que les dpenses effectives, ainsi que les moyens financiers ncessires. La prparation des budgets: commerciaux, administratifs,

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Les budgets constituent un chiffrages des moyens ncessaires pour raliser les objectifs gnraux de lentreprise. Ces derniers sont frquemment exprims sous quatre aspects fondamentaux: - lexpansion de lEntreprise; sous forme daccroissement des ventes par famille de produits, ou de crations de nouveaux produits, de croissance de part de march, etc. - la rentabilit, sous forme de bnfice brut par famille de produits, ou de bnfice net pour lensemble de lentreprise. On utilise galement le cash flow, qui permet dvaluer la capacit de lentreprise autofinancer son dveloppement. Le taux de rentabilit sexprime soit en pourcentage du chiffre daffaires prvu, soit en pourcentage des capitaux investis. - la prennit, sous forme de ratios dquilibre financier pour viter les situations de cessation de paiement, et la disparition de lentreprise. - lautonomie ou lindpendance, sous forme de ratios de structure financire pour viter la perte de contrle de la socit. Dans la pratique, les budgets sont prpars sur la base des objectifs gnraux, gnralement selon le processus suivant: 1) Elaboration dhypothses de ventes optimistes, pessimistes et moyennes, dlimitant la zone o se fixera lobjectif prcis de vente. a) - quantits vendre b) - fixation des prix de vente. 2) - chiffrage du cot des moyens qui permettraient de soutenir ces hypothses: a) - Dtermination des quantits produire (tenir compte du stock des produits finis). b) - Cot des moyens de production: achats, main-d'uvre, frais de fabrication, frais relatifs aux machines et aux btiments. c) - Cot des moyens de distribution: (reprsentants, publicit, catalogues, services commerciaux, dpts). d) - Cot des Services Gnraux ( administratifs, Etudes, etc...). 3) - calcul du bnfice prvisionnel dans les hypothses optimiste, pessimiste et moyenne. 4) - Confrontation de ce bnfice avec le seuil de rentabilit et avec lobjectif de rentabilit souhait.

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On rappelle que le seuil de rentabilit est gale aux ventes qui ne laissent ni bnfice ni perte. Il est gal aux frais fixes diviss par la marge unitaire sur cot variable.

5) - Rajustements et dcisions fixant: a) entre les prvisions de vente optimiste, pessimiste et moyenne, le niveau de lobjectif dfinitif. b) le cot prvisionnel dfinitif des moyens et le bnfice prvu. Les points 1 5 constituent les budgets dexploitation. 6) - Simultanment la prvision des moyens a pu montrer que des immobilisations (machines, btiments, camions, brevets, etc...), devaient tre acquises, et les moyens financiers correspondants devaient tre trouvs. Lensemble de ces moyens permanents acqurir et des moyens financiers correspondants est regroup dans le budget dinvestissements et de financement, ce qui permet d'actualiser le plan de financement. 7)- La prparation du budget de TVA. Celui-ci est obligatoirement prpar mensuellement, ou au moins trimestriellement pour les entreprises qui versent la TVA au percepteur tous les trimestres. Ce budget fait ressortir la TVA collecte sur les ventes, la TVA dductible subie au niveau des charges et des investissements, et la TVA nette par diffrence. Le cumul mensuel (ou trimestriel) de la TVA nette fait ressortir soit une TVA payer, soit une TVA rcuprable. 8) - Les budgets dexploitation, dinvestissements et de TVA, se traduisent par des encaissements et dcaissements. La synthse des flux financiers gnrs par ces budgets est effectu dans le cadre du budget de trsorerie. Celui-ci comprend trois niveaux: - le budget - plan de trsorerie: tabli globalement au niveau de lanne. Cest lanne la plus rcente du plan de financement, dont on dtaille les recettes et dpenses pour lanne budgtaire venir. - le budget mensuel de trsorerie: cest la synthse des recettes et dpenses pas mensuel et horizon annuel. - le budget de trsorerie par banque et en date de valeur: cest le dtail des recettes et dpenses pas journalier et horizon mensuel, par banque et en date de valeur. La synthse des budgets:

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La synthse des budgets est faite simultanment selon deux optiques complmentaires: 1. une synthse faite par le contrleur de gestion par centre de responsabilit, indispensable pour contrler les budgets. Cette synthse est faite sous forme dun rapport, qui fera lobjet dun suivi mensuel. C'est cette synthse qui sert de base au contrle budgtaire. 2. une synthse faite par le directeur financier, indispensable pour sassurer que les objectifs globaux de croissance, rentabilit, quilibre et structure financire seront priori atteint travers lexcution des budgets. Cette synthse est faite sous forme dtats financiers prvisionnels tels que: le compte dexploitation prvisionnel, le bilan prvisionnel et la situation prvisionnelle de trsorerie. Le contrle des budgets: Le contrle budgtaire est la phase de comparaison des ralisations aux budgets. Cest le moyen de contrler la gestion par les chiffres. Frquemment (mois, trimestre), la ralisation est compare lavancement du budget pour la mme priode et les rsultats de cette confrontation rassembls dans des tableaux de bord rsumant pour chaque responsable, les points cls de sa gestion exprims en norme prvue et en chiffres rels. Les carts sont calculs et analyss Des runions de suivi budgtaire groupent les intresss et leur chef hirarchique pour discuter des causes des carts et du plan des actions correctives possibles. L'objectif du contrle budgtaire n'est pas de vrifier si les prvisions concident avec les ralisations; dailleurs une absence dcart est gnralement suspecte. Contrle ne signifie donc pas contrle dans le sens policier ni dans le sens inspection , vrification . Le mot contrle est pris dans le sens du mot anglo-saxon control , cest - dire Matrise , que nous avons dj rencontr l'occasion de la dfinition du concept de contrle de gestion. Exemple : Contrle du ballon. Une activit est dite sous contrle, lorsque son droulement est orient et constamment ajust de faon atteindre un objectif prvu avec une marge derreur prdtermine . Dans le cas d'une entreprise, les trois lments dun contrle budgtaire sont donc: a) - les objectifs: La politique dfinie par la Direction pour la priode venir (gnralement lanne) en termes gnraux qualitatifs, permettra de dterminer les objectifs atteindre qui seront exprims en lment

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quantitatifs, et chiffrs souvent en units montaires. Les objectifs gnraux sont ensuite dcomposs en sous-objectifs particuliers. - Exemples dobjectifs gnraux : taux dexpansion, taux de rentabilit, ratios dautonomie financire atteindre. - Exemples dobjectifs particuliers: sont dfinis pour chaque catgorie dactivit de lentreprise: quantits vendre, prix unitaire de vente, et suivant chaque fonction (commerciale, technique administrative, du personnel): quota de vente, tarif de vente, plafond de remise, taux demploi des machines, prix dachat des matires premires, rendement du personnel, etc... b) - Dispositif de mesure: ce sont la comptabilit analytique et les Statistiques: elles prsentent les ralisations dans le cadre dfini pour les objectifs et font apparatre les ECARTS avec les objectifs fixs chaque responsable. c) - Actions correctives: lanalyse des causes des carts permet de situer les causes et de mettre au point par responsable les actions mener pour redresser la situation et parvenir lobjectif fix.

Conclusion: Ce systme de gestion libre la Direction et les chelons suprieurs des proccupations quotidiennes quils auront pu dlguer aux niveaux dexcution et contrler laide de la rfrence du budget. La Direction de l entreprise se trouve avoir lesprit ainsi disponible pour soccuper des tches de direction et de supervision, et penser aux problmes de lavenir moyen et long terme.

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