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"AO DE LA CONSOLIDACIN ECONMICA Y SOCIAL DEL PER"

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL II

TEMA:

COACHING

INTEGRANTES: ALVA FERNANDEZ JAURI LLOQQUE MORAN KARINA ELIZABETH MOSQUEIRA PAREJA KEVIN NICOLAS OLIVARES RODRIGUEZ PATRICIA

PROFESORA:

MARIA DEL ROCIO VERNE VELACHOAGA

CICLO Y AULA:

III - 403

TURNO:

MAANA

2010

INTRODUCCION
Se expone una breve introduccin de los antecedentes que propiciaron la investigacin, la importancia de la misma, la formulacin del problema y el objeto de estudio.

El Coaching se empieza a desarrollar en las universidades de EE.UU. en el mbito del entrenamiento deportivo de lite, hace ms de 25 aos. Eran tcnicas para ayudar a los deportistas a ir hasta el lmite de sus posibilidades, o incluso ms all. De aqu evolucion al entrenamiento de directivos y personal, incorporando la mayutica socrtica, y recogiendo influencias de la psicologa.

Esta tcnica de entrenamiento aplicada a las empresas le ha devuelto a KFC hasta 6 veces en un ao un ingreso superior a su coste; en distintas partes del mundo.

Por esta razn, consideramos importante la aplicacin del Coaching en dicha empresa, ya que segn los testimonios de alta gerencia produce en la empresa gran rentabilidad y competitividad. Lo ms importante es que se logra el objetivo principal de la empresa, que es crear lazos fuertes de identidad con la cultura de KFC.

Se espera con este estudio, dar un ejemplo prctico, dentro del contexto en el que se trabaj.

Adems los resultados de este estudio se pueden constituir un aporte para las carreras referentes a la Administracin y sus especializaciones que brinda la universidad ya que es un referente investigativo y prctico.

FORMULACIN DEL PROBLEMA


Con base en los aspectos sealados en el apartado anterior, se plantea el siguiente problema de investigacin.

Cmo aplica el Coaching KFC, en el rea de saln; especficamente en la atencin al cliente?

1.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar la aplicacin del Coaching en la empresa KFC a) Conocer la parte terica del Coaching. b) Cmo influye el Coaching en KFC

1.2 OBJETIVO ESPECFICO Durante el proceso de Coaching en KFC, se desprenden tambin otros aspectos claves que con la aplicacin de esta tcnica estn mejorando. stos son: Personalidad.- se tiene en cuenta la conducta, pensamientos, sentimientos y emociones, en los trabajadores.

Aprendizaje.- se da, debido a que se es necesario adquirir capacidades, conocimientos, habilidades o actitudes producto de la experiencia o la prctica, desde cuando se es miembro inexperto a ms. Comunicacin.-se da como proceso bilateral, a travs del cual se transmite pensamientos, sentimientos, un deseo, una orden; por medio de palabras, gestos, mmicas u otras seales que hace posible la comprensin de los mensajes. Motivacin.- en KFC se da proceso que gua, orienta y conduce e impulsa la conducta de los empleados hacia determinados objetivos.

Equipo.- se pone continuo nfasis en la transformacin de grupo a equipo de trabajo desde el momento en el que se empieza a laborar. Liderazgo.- se desarrolla su capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Toma de decisiones.- se da de manera continua, planeada, dialogada dando soluciones que lleven a un resultado esperado. Cultura organizacional.- se cuida que el personal se sienta identificado con KFC, que mantengan un sistema de significados compartidos por todos los miembros que la distingan de otros.

1.3 JUSTIFICACIN Se realiza este trabajo porque se quieres brindar una manera prctica de conocer, estudiar y evaluar la tcnica de Couching, en una empresa que lo desarrollar de manera continua, actual y eficiente. De manera que brindamos un ejemplo prctico de la aplicacin de Couching, con el fin de apoyar a los estudios ya realizados.

EL COACHING
2.1 MARCO TERICO

Antecedentes.
Origen del trmino coach

El Coaching nace hace casi 30 aos en EE.UU. para apoyar a deportistas de lite. Dada la gran similitud entre el deporte y el mundo empresarial se pasa a este campo e incorpora nuevas influencias de la Terapia Breve, la Programacin Neuro Lingstica, etc. Hay muchos autores modernos que siguen desarrollando esta materia. Ahora mismo se est produciendo una autntica eclosin de Coaches, que prestan servicio, cursos, masters, de empresas privadas y universidades Creadores del Coaching

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs, situada a unos 70 kilmetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empez a hacer muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin para dichos viajes. Adems, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. As comenz a hablarse del kocsi szekr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia. De esta forma, el trmino kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al espaol como coche. En serbocroata, se dice kocsikzik para designar la accin de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen hngaro. Designaba un vehculo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche.

De la ciudad Kocs, se form la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.). Es as como la palabra coach, derivado de coche, cumpla la funcin de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, tambin transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde estn, adonde quieren llegar. La nica distincin, dentro de esta analoga, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el conductor (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso. Si bien esta analoga, propia del trmino coach desde sus orgenes e incluso de la prctica misma del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cmo se consolid nuestra profesin. Es por ello que a continuacin describo sintticamente las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching El Coaching Co-activo Autora: Laura Whitworth Se trata de una completa obra dirigida a profesionales que gestionen equipos y coaches que busquen trabajar desde una nueva perspectiva con sus clientes, adems de mejorar sus habilidades y su estilo de comunicacin. Para ello, Laura Whitworth y sus coautores, pioneros en el sector con su modelo de coaching coactivo, han recopilado muestras de conversaciones de coaching, un amplio conjunto de ejemplos y las mejores prcticas. El resultado: un modelo de coaching que genera fuertes relaciones de colaboracin para transformar la vida profesional y personal. El coaching Co-Activo es la filosofa de CTI (The Coaches Training Institute) y est basada en los siguientes principios, diferencindola de otros tipos de coaching:

1. El cliente es naturalmente creativo, lleno de recursos y completo Qu sientes cuando estando atascado/a o indeciso/a alguien te dice lo que "tienes que" o "debes" hacer? La mayor parte de las veces cuando alguien nos aconseja en momentos difciles, nos sentimos criticados. El coach co-activo, cree firmemente que el cliente es el experto en su vida, que es creativo y lleno de recursos y no le dirn lo que "debe" o "tiene que" hacer, si no que le ayudaran a que, utilizando su creatividad, sus recursos, sus conocimientos, sus sentimientos, sus ganas y sus sueos, decida por s mismo que quiere hacer. 2. La agenda de las sesiones viene del cliente. El que lleva la batuta es el cliente, es l o ella quien decide lo que quiere trabajar, y juntos encontramos el cmo. Una metfora significativa en el coaching co-activo dice que coach y cliente mantienen en cada sesin una "danza en el momento". Danzar implica creatividad, flexibilidad, intuicin, movimiento, equilibrio y diversin. El coach "danza" con su cliente en vez de adherirse a un plan preconcebido pero manteniendo siempre la agenda, es decir los objetivos, del cliente.

3. El coach trabaja con todos los aspectos de la vida del cliente. Cuando ests agobiado en el trabajo, en qu afecta a tu vida personal? Cuando tienes problemas de salud, en qu afecta a tu trabajo? Cuando tienes problemas en casa, en qu afecta a tu rendimiento? Todo est conectado y cada aspecto particular de tu vida afecta a tu vida en general. El coach co-activo no hace coaching al problema si no al cliente, tomando en consideracin todos los aspectos de la vida del mismo, y se compromete por

entero a ayudarle a conseguir una vida ms plena. Es el cliente el que define qu significa "una vida plena", segn sus valores y anhelos. 4. La relacin entre coach y cliente es una alianza diseada por ambos. En el coaching co-activo el coach define con su cliente la forma de trabajar juntos. Basndose en sus compromisos y expectativas, establecen una alianza que forma los cimientos del proceso de coaching. El Arte del Coaching de Negocios Autor: Rafael Echeverra Tambin es autor del El Bho de Minerva y Ontologa del Lenguaje (The Art Of Business Coaching) Bajo la consigna de "transformase o morir", Echeverra ofrece a las organizaciones la posibilidad de mejorar su desempeo mediante la formacin de directivos, gerentes y personal clave. El fin que persigue este investigador es ensear una nueva forma de hacer empresa, orientada a la optimacin de los procesos de negocios y la generacin de valor. Para este socilogo, graduado en la Universidad Catlica de Chile, el coaching permite sustituir la figura poco efectiva del gerente capataz por la de un gerente estimulador, capacitador, disolvente de obstculos, que surge como fuente de energa y que logra proyectar a su equipo de trabajo hacia niveles de rendimiento superiores. En su opinin, los requerimientos actuales del mercado exigen a las empresas desempeos que sobrepasan la capacidad del personal, por lo que se hace necesario reorientar la estrategia laboral en funcin de lograr el desarrollo de nuevas competencias.

Un verdadero coach, segn Echeverra, debe estar en capacidad de "escuchar mejor las oportunidades y las dificultades de la empresa; ser ms efectivo al coordinar acciones; desarrollar estndares de impecabilidad; ser capaz de generar en su equipo mayores niveles de compromiso con la misin de la empresa; crear ambientes de aprendizaje para la excelencia; manejar adecuadamente los conflictos y aprender a relacionarse desde una nueva base tica, personal y empresarial". Cambiar el sentido de sacrificio que tiene el trabajo para convertirlo en un espacio de creatividad, es una de las promesas. Para cumplirla, echa mano de la palabra como fuente generadora de cambios. Su tcnica, dice, posee "una base conceptual muy rigurosa". COACHING GERENCIAL Segn Nowack y Wimer, consultores y autores norteamericanos. Existen varios mtodos para actualizar o mejorar las competencias de los Gerentes, tales como master, cursos de capacitacin, seminarios entre otros; pero que cuando ellos tienen problemas de desempeo que no estn vinculados con habilidades tcnicas sino con habilidades gerenciales puntuales, ninguno de los mtodos antes citados los pone tan en contacto con sus debilidades como el proceso de Coaching.

El Coaching Gerencial y sus objetivos

El Coaching Gerencial es una forma de intervencin profesional orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, y conocimientos para y habilidades funcionales, a los

comportamentales

conceptuales)

responder

exitosamente

requerimientos de su organizacin y de su entorno en general. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el

cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos sealar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo personal y profesional a travs del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealizacin.

Modalidades del Coaching Gerencial

Se pueden observar bsicamente dos modalidades diferentes del Coaching Gerencial. El primero donde el Coach es externo. Aqu un Consultor, un profesional externo y con formacin en el tema oficia como Coach del Gerente. Una vez acordado un contrato se inicia un proceso de 3 meses hasta 2 aos de Coaching. La contratacin del Coach externo puede correr a cuenta de la organizacin, quien busca dar un apoyo puntual al desarrollo de uno o varios de sus Gerentes, o bien puede correr a cuenta del propio Gerente, quin busca a nivel personal un apoyo profesional a su rol.

La segunda modalidad se presenta cuando el Coach es interno. Aqu el Gerente, con formacin en el tema y suficientemente entrenado para el rol oficia como Coach de sus ejecutivos y colaboradores. Esta modalidad responde a un programa institucionalizado en la organizacin, donde el Gerente asume el rol de Coach e inicia un proceso de Coaching con algunos de sus colaboradores inmediatos. Este programa usualmente se enmarca dentro de lo que se denomina desarrollo ejecutivo y en su primera fase se inicia usualmente con una evaluacin del desempeo, feedback 360 o relevamiento de necesidades de los gerentes en trminos de competencias requeridas en la organizacin para el logro de tales o cuales objetivos estratgicos; a lo cual sigue un proceso de Coaching

para

dichos

Gerentes.

En su segunda fase, se realiza una formacin profesional a los que en la primera fase fueron Coacheados para convertirse ellos a su vez en Coach de sus principales ejecutivos; as se institucionaliza en la organizacin la funcin del Gerente como Coach. La primera fase del programa generalmente se realiza con un Coach externo, as como la capacitacin en la segunda fase, luego la ejecucin, el mantenimiento y con ellos el know how ya queda como capital de la organizacin.

Beneficios de un buen Coaching Gerencial

Segn la experiencia acumulada por el Coach mexicano Renato Gazmuri, los beneficios de un proceso de Coaching Gerencial abarcan el mbito organizacional, profesional y personal (familiar). Algunos de los beneficios que cita Gazmuri son: Desarrolla las capacidades y habilidades e incrementa los conocimientos Produce una retroalimentacin de alta calidad Mejora el desempeo y la productividad Mejora el comportamiento y la actitud de todo el rea Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados Mejora la calidad de vida de todos los involucrados Libera tiempo al Gerente Coach Produce ms ideas creativas Posibles barreras al Coaching Gerencial

Algunas de las posibles barreras, reales o no, extradas de la experiencia emprica, segn Gazmuri, que explican el rechazo de algunas empresas y / o

Gerentes para no aplicar y / o participar de un proceso de Coaching Gerencial son la falta de tiempo, la falta de recursos y las presiones de corto plazo para el logro de las metas. Tambin la excusa de que falta capacidad y habilidad entre los ejecutivos de los niveles medio y bajo. El temor de perder el control y la prdida de poder de la alta administracin, as como la rgida cultura tradicional de cada institucin son otras de las posibles barreras al Coaching. Por su parte, Julio Olalla Mayor resume que muchas, el Coaching encuentra resistencia, que obedecen por lo general a 3 razones: (1) demanda de tiempo, (2) induce al desafo personal de enfrentarse con los propios sentimientos o miedos y (3) genera redistribucin de poder.

Elementos esenciales para el xito del Coaching gerencial

En primer lugar contar con un Coach integro, excelentemente preparado. Otra condicin fundamental es que el cliente este deseoso de trabajar con el Coach para, con su ayuda, extraer y poder utilizar todas sus potencialidades; en tal sentido, el proceso de Coaching debe ser iniciado slo y exclusivamente si el cliente tiene el deseo y la voluntad de realizarlo. La disciplina en el desarrollo del proceso (frecuencia, horario, tareas), una estrecha comunicacin entre Coach y Coacheado, definicin clara de los objetivos e indicadores de logros, un alto grado de confianza y confidencialidad son condiciones importantes durante el proceso. Por ltimo, el respaldo de los directores o de la alta Gerencia a los Coacheados y la confianza en las bondades del mtodo del Coaching ofrecen el marco ideal para el xito de todo Coaching Gerencial.

2.2 MARCO CONCEPTUAL Los compromisos del Coache El Coache tambin tiene que comprometerse a realizar determinadas tareas y adoptar una actitud colaborativa con el coach. Estos 10 puntos resumen su compromiso: 1. Ser plenamente sincero con mi coach en los asuntos y los datos relativos al ejercicio de la actividad de coaching que me presta.

2. Facilitar que mi coach conozca mis procedimientos de actuacin en todos los mbitos relativos a la relacin de coaching, y tambin las motivaciones que me impulsan a actuar.

3. Mantendr una absoluta confidencialidad y reserva sobre los datos e indicaciones que mi coach me d.

4. Comunicar a mi coach con sinceridad cualquier progreso o cambio que observe, tanto en mi comportamiento como en mi interaccin con el entorno en el que me muevo.

5. Mantendr la puntualidad da y hora en las entrevistas, como un rasgo distintivo de mi compromiso con mi evolucin y progreso.

6. Asumir las consecuencias de mis propias decisiones, sean buenas o malas, aunque en la elaboracin de las mismas hubiera participado mi coach.

7. Me esforzar para poner en marcha nuevos procedimientos de actuacin, cuando as se acuerde, har los ejercicios y entrenamientos que se me recomienden para conseguir nuevos hbitos.

8. Agradecer sinceramente las indicaciones que mi coach me haga, aunque contraren mis criterios, especialmente en lo tocante a funcin espejo de ste.

9. No tratar de ejercer el coaching con mis colaboradores hasta haber terminado mi propio proceso, y haber obtenido la formacin adecuada para poder hacerlo con garantas.

10. Cumplir en tiempo y forma con la contraprestacin econmica acordada con mi coach. Tiempo de Duracin Un proceso normal de Coaching Directivo dura entre 7 y 10 meses, y consta de 7 a 10 entrevistas personales separadas lgicamente un mes, aunque se puede reducir el tiempo entre entrevistas y por tanto el tiempo total.

En el caso de una empresa con varios coachees, las entrevista pueden realizarse en algn despacho de la misma habilitado para este fin, en ningn caso se pueden hacer en el mismo sitio que el Coache trabaja, en presencia de otras personas, con ruidos, interrupciones.

Si los desea, consltenos su caso a travs del apartado contacto. Lo estudiaremos sin ningn compromiso para Usted, y le haremos un proyecto personalizado con un presupuesto. El Directivo afectado por el Coaching

La prctica del coaching supone para el directivo de empresa, aprovechar toda su capacidad para llevar al mximo su desarrollo profesional, y conseguir los objetivos que sea capaz de plantearse. Coaching y la Empresa La prctica del Coaching en la empresa se est demostrando como un elemento clave de cara a su rentabilidad, crecimiento y competitividad. Un alto directivo o empresario no puede conocer todas las opciones y tomar todas las decisiones en su empresa o departamento, tiene que delegar y compartir el riesgo y las opciones, por tanto para l es clave "integrar" a sus directivos y trabajadores en la empresa, que tomen partido por ella, que la defiendan como si fuese suya, que pongan en su trabajo toda su capacidad. Sobre esto hay que decir que es francamente difcil, y que afortunadamente, se hace bien muchas veces. Cuestiones como estas: Integrar los objetivos de los trabajadores en los de la empresa. Adecuar el marco competencial del individuo a los perfiles de los puestos de trabajo. Delegar de forma ptima y conseguir que los dems tambin lo hagan. Graduar los sistemas de control de forma ptima. Regular y resolver conflictos y tensiones. Obtener informacin fiable, planificar y programar. Tomar decisiones clave para el futuro de la empresa.

Formar y entrenar.

Momentos de aplicar Coaching El coaching se debe aplicar cuando:


Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

Caractersticas del Coaching. Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD

COMPARTIDA:

Tanto

el

coach

como

el

subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes

comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

4. FORMA ESPECFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no

garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. El Coach No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orientan al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Valores Son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas; desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. El desempeo superior: los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: 1.- Gerenciando y Liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. 2.-Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Caractersticas del Coach Segn Hendriks Et las caractersticas citadas son: CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an,

comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegrese que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc. PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas

viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto. Funciones del Coach Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenador de equipos. Acompaamientos de vendedores en el campo. Consulto del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador. Conducta del Coach Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Por ejemplo: ATENCION se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad.

INDAGAR herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente informacin para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos. REFLEJAR una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora contina del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. Cualidades de un Coach efectivo Positivo: Su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento ptimo.

Entusiasta: Su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva en cada encuentro.

Confiable: El coach confa en que sus empleados pueden realizar la labor asignada correctamente.

Directo: Utiliza comunicacin efectiva, la cual es especifica y concreta.

Orientado a la meta: Fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.

Experto: Atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.

Observador: Es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos.

Respetuoso: Trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.

Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno.

Claro: Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.

Seguro: Mantiene siempre una presencia fuerte.

DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES Existe, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular, nico. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo.

El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser

adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

Hoy en da las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma y responder instantneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia internacional.

Las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

GERENTES Ven su posicin como el de dirigir y controlar la performance (lo que se percibe, lo que se ve) de su gente, para obtener resultados predecibles. Tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos Tratan de motiva a la gente Son responsables por la gente que dirigen

COACHES Ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa Los coaches insisten en que la gente se motiva a si misma Demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando Los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos

Obtienen el poder de la autoridad de su cargo

Piensan que es lo que anda mal y porqu suceden las cosas

Estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que"est faltando" Miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad Hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos Usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes Proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos Confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta Trabajan para coachean la gente que

Miran el futuro basados en sus mejores predicciones Determinan qu puede hacer el equipo. Solucionan problemas frente a los lmites y obstculos Se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo Usan premiso y castigos para controlar conductas Piensan que la gente trabaja para ellos Les puede gustar o no la gente que conducen Buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden Mantienen y defienden la cultura organizacional existente

Aman a la gente que coachean les gusten o no Buscan los resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente Crean una nueva cultura

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1 TIPO DE ESTUDIO: El trabajo de investigacin se ha desarrollado a travs de estudios de tipo exploratorio; que tiene por objetivo, la formulacin de un problema para posibilitar una investigacin ms precisa. Permitindonos adecuar el marco terico a una empresa especifica que lo desarrolle.

Para esta investigacin nos basamos de una manera terica en autores principales que desarrollaron de manera amplia la explicacin y anlisis de la tcnica Coaching y en la parte prctica se aplic a la empresa KFC.

Se busca entonces, descubrir como el Coaching es una tcnica o herramienta que ayuda a los empleados a mejorar su desempeo laboral y personal, potenciando as a KFC. A continuacin veremos como el Coaching se desarrolla en KFC.

Para los de KFC es una tcnica o forma de entrenamiento al personal. En el cual ayuda a la rentabilidad, crecimiento y competitividad de la empresa. Por eso se considera clave "integrar" a los gerentes y trabajadores en KFC, con el fin de poner en su trabajo toda su capacidad.

El coaching se aplica cuando: se necesita corregir algo defectuoso que se ve en el trabajo del empleado y cuando se desea potenciar algo que ya se va haciendo bien.

Quien tiene la misin directa para el desarrollo del coaching es el Entrenador. En KFC desarrollaron un sistema EDSA, que pone a prueba la tcnica coaching, la cual tiene 4 elementos clave:
Recibir al cliente con una sonrisa y amabilidad. Sugerir lo que puede pedir. Escuchar atentamente su pedido.

Atenderlo de manera rpida y eficiente.

Otro ejemplo es tambin el Entrenador de turno, que es un delegado por rea, (en este caso atencin al pblico), est al lado del miembro inexperto por 30 das escuchando, viendo, corrigiendo y animando el cmo hace su trabajo de manera que se aproveche toda su capacidad para llevar al mximo su desarrollo

profesional, y conseguir los objetivos que sea capaz de plantearse l mismo y el rea.

En KFC reciben asesoramiento de coaching, los miembros inexpertos, expertos, entrenadores de turno y finalmente el entrenador general que han tenido capacitacin paulatina mediante el rendimiento de su evaluacin de desempeo, exmenes y sobre todo su afiliacin con la tienda. Los que dan esta capacitacin son los de Asistente de Back Up, el Gerente de tienda con el apoyo del Asistente junior. Tambin viene personal de fuera.

El coaching esta incluido dentro de las estrategias de la organizacin y dentro de la empresa. Entonces lo que busca KFC es una buena atencin al cliente ya que para ellos el cliente siempre tiene la razn.

El proceso de coaching tiene un tiempo de duracin de la siguiente manera: Entra el personal nuevo ya sea en cualquiera de las dos reas limpieza o atencin al cliente y produccin (cocina) se le llama inexperto y se le tiene a prueba un mes y se le capacita mediante pruebas tericas y practicas, es acompaado por su entrenador de turno arduamente ya que el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. Luego tiene a un miembro experto que ayuda ms de cerca meses despus, y esto sucede ms cuando ingresa nuevo personal y el entrenador de turno debe velar por el inexperto nuevo, el inexperto nuevo anterior ya es experto y apoyado a su vez por en miembro experto fomentndose mucho el trabajo en equipo y la solidez de ste. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza, se hace y se ve aplicando aqu el coaching; adems se da tambin cuando en el rea se ve una

retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

El coaching entonces es caracterizado por el positivismo, confianza y la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

El proceso del coaching se mide de acuerdo a encuestas que se hace anual o semestralmente o tambin mediante el cambio positivo que tiene el empleado. Existen algunas Ventajas y desventajas en KFC en la aplicacin del coaching y son:

Ventajas: Innovar en el liderazgo. Metodologa planificada. Un sistema integral, por ser continuo, da a da, que ayuda al desarrollo de los talentos individuales del empleado, conectado con la del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Mejora resultados para el equipo.

Desventajas: Tener esta forma de entrenamiento como nica y no abrirnos a ms posibilidades que se ofrezcan. Sistematizar todo, no teniendo en cuenta muchas veces la experiencia.

En KFC consideran que las caractersticas que deben de tener las personas encargadas para realizar coach son: Los entrenadores deben creer en las personas y saber interactuar con ellas. Los entrenadores comparten un compromiso hacia el desempeo superior. Los entrenadores deben de tener claridad en su comunicacin. Los entrenadores deben apoyar al equipo con informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. Los entrenadores deben otorgar reconocimiento. Los entrenadores deben velar por las metas comunes. Los entrenadores deben permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Los entrenadores deben ser respetuosos.

3.2 VARIABLES E INDICADORES: En el coaching se puede ver que existe la aplicacin de lo que es las EMOCIONES, en el cual la aplicacin de esta hace que el coacheado (empleado) cambie lo que es la conducta expresiva, es decir que cambien la forma en el cual antes tomaban expresiones que no iban de acuerdo con su actitud, pero aplicando el coaching va moldeando su comportamiento. Tambin vemos aqu la Inteligencia

emocional ya que hace que las emociones de los empleados sean mejor orientadas y as se pueda mejorar resultados, porque se va logrando una

automotivacin, autorregulacin y autoconocimiento que poco a poco el coacheado ve en s mismo.

Se ve tambin una PERCEPCION porque en esta ocasin el empleado capta e interpreta lo que est haciendo el coach o entrenador para que as el pueda aplicarlo en su rea de labores y tambin aplicarlo en los dems dependiendo el grado de nivel en que se est.

Se puede ver lo que es la ACTITUD, porque el coacheado ve a travs de sus experiencias el mejoramiento que recibe a travs del coach el como va resolviendo problemas mediante la experiencia y as lograr una satisfaccin laboral.

La MOTIVACION es uno de los factores que se visualiza en KFC, ya que se ve la motivacin hacia los trabajadores en cuanto a las relaciones interpersonales y a su crecimiento en el rea laboral y un reforzamiento hacia lo que es su rea de labores.

3.3 MUESTRA: TIPO DE MUESTRA Y TIPO DE SELECCIN: Se ha tomado una muestra de 10 empleados, la seleccin que se aplic fue de tipo aleatoria, basndonos en 3 reas de la empresa KFC las cuales son: Delivery, Counter (atencin al cliente) y Caja. La edad de los empleados est entre los 18 y

25 aos en el cual la mayor parte de ellos son mujeres; refirindonos en el rea de atencin al cliente. En algunos casos los empleados tienen estudios universitarios como tambin estudios tcnicos.

Evaluamos al rea de atencin al cliente ya que son los que se relacionan directamente con el cliente, el rea de Delivery y la seccin caja. Se escoge estas reas de trabajo porque aqu es donde ms resalta el coaching en las tiendas de KFC.

3.4 TECNICAS PARA LA RECOPILACIN DE DATOS: La tcnica que hemos aplicado para la recoleccin de datos ha sido una entrevista al gerente de la tienda KFC y encuestas para los empleados.

3.4.1 ENTREVISTA ESTRUCTURADA O CUESTIONARIO

ENCUESTA PARA EL GERENTE

1. Cul es el organigrama de trabajo de la tienda? 2. Qu es para usted el coaching? 3. En qu situaciones aplica el coaching usted? 4. Cul es el desarrollo del coaching que aplican? 5. Est integrado el proceso del coaching dentro de un programa de desarrollo directivo? 6. Reciben asesoramiento sobre coaching algn miembro de la empresa? 7. Estn alineados los objetivos del coaching con la estrategia de la organizacin y los valores de la empresa? 8. Considera que el coach debe ser interno o externo? 9. La tienda cuenta con coaches internos capacitados? 10. Cunto debera durar el proceso de coaching? 11. Cmo miden la eficiencia del proceso de coaching? 12. Qu ventaja o desventaja se obtuvieron al aplicar el coaching? 13. Con qu caractersticas debe contar la o las personas encargadas de realizar el coach?

ENCUESTA A LOS TRABAJADORES Considerando que el coaching es una herramienta muy utilizada hoy en da por empresas lderes como KFC, solicitamos nos brinde su apoyo en la resolucin de la siguiente encuesta con el objetivo de conocer cmo se aplica dicha herramienta en su empresa: 1.- Cunto tiempo lleva usted trabajando en su rea? __________________________________________________________________ 2.- Qu percepcin tiene sobre la tcnica del coaching que se aplica en su empresa? BUENA REGULAR MALA

3.- Usted recibe alguna capacitacin previa o informacin o aviso sobre la tcnica coaching a utilizar? SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA

4.- Qu actitud usted toma ante la aplicacin de la tcnica? BUENA REGULAR MALA

5.- La tcnica coaching le ha permitido adaptarse con mayor estabilidad, socializar de manera ms confiable, ser ms consciente en su trabajo planificado y ordenado, cordial en sus relaciones con los dems y el jefe; en su rea laboral? ADAPTACIN SOCIABILIDAD CONCIENCIA CORDIALIDAD SI SI SI SI NO NO NO NO REGULAR REGULAR REGULAR REGULAR

6.- Considera que luego finalizada la aplicacin del coaching usted se siente? MEJOR IGUAL PEOR

7.- Influye en su actitud (sentimientos, creencias o comportamiento) el coaching que se est aplicando? SI NO

8.- Obtiene una satisfaccin laboral despus de haberse aplicado el coaching? SI NO

9.- Con el coaching mejor algunas cosas como por ejm Responsabilidad? Nombre otras _______________________________________________________________ 10.- Qu caractersticas considera que debe tener su lder o responsable de trabajadores? _______________________________________________________________ 11.- Usted se siente interesado, atrado por la nueva tcnica a aplicar? EN GRAN MEDIDA MUY POCO CASI NUNCA NUNCA

RESULTADOS
4.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS ENCUESTA PARA EL GERENTE

1. Cul es el organigrama de trabajo de la tienda?


GERENTE DE TIENDA

ASISTENTE BACK UP

ASISTENTE JUNIOR

ENTRENADOR DE TURNO

MIEMBRO DE EQUIPO EXPERTO

MIEMBRO DE EQUIPO INEXPERTO

2. Qu es para usted el coaching? Para nosotros es una tcnica o forma de entrenamiento a nuestro personal. La prctica del Coaching en FKC lo hace un elemento clave de cara a que ayuda a la rentabilidad, crecimiento y competitividad de la empresa. Por esto consideramos clave "integrar" a los gerentes y trabajadores en KFC, para que tomen partido por ella, que la defiendan como si fuese suya, con el fin de poner en su trabajo toda su capacidad.

3. En qu situaciones aplica el coaching usted? Podramos definir dos momentos claves: Cuando necesitamos corregir algo defectuoso que se ve en el trabajo del

empleado, y cuando se desea potenciar algo que ya se va haciendo bien.

4. Cul es el desarrollo del coaching que aplican? Quien tiene la misin directa de desarrollar coaching es el ENTRENADOR. Por ejemplo te hablare de cmo se aplica el coaching en nuestro sistema EDSA. EDSA en un sistema que nosotros definimos como los 4 momentos de la verdad que constan en: 1. Recibir al cliente con una sonrisa y amabilidad 2. Sugerir lo que puede pedir. 3. Escuchar atentamente su pedido. 4. Atenderlo de manera rpida y eficiente.

El entrenador de turno (que sale del miembro de equipo experto); es un delegado por rea, en este caso atencin al pblico, del entrenador general, est al lado del miembro inexperto por 30 das escuchando, viendo, corrigiendo y animando el cmo hace su trabajo de manera que se aproveche toda su capacidad para llevar al mximo su desarrollo profesional, y conseguir los objetivos que sea capaz de plantearse l mismo y el rea.

5. Est integrado el proceso del coaching dentro de un programa de desarrollo directivo? Por supuesto, la forma de cmo se dar, quin lo hace y en qu momentos y la evaluacin posterior parte de la motivacin de la gerencia de tienda; adems cada rea lo matiza deacuerdo a sus necesidades de mejora y sin perder los valores de la tienda o de la empresa en general.

6. Reciben asesoramiento sobre coaching algn miembro de la empresa? S, los gerentes de tienda son administradores cursando la carrera o ya terminada, as que somos conocedores del tema y los entrenadores que han partido desde ser miembros inexpertos, expertos, entrenadores de turno y finalmente entrenadores han tenido capacitacin paulatina mediante el rendimiento de su evaluacin de desempeo, exmenes y sobre todo su afiliacin con la tienda.

Por lo general esta capacitacin lo dan ASISTENTE BACK UP, GERENTE DE TIENDA con apoyo del ASISTENTE JUNIOR, aunque no mucho porque ms ve la por el trabajo del personal.

7. Estn alineados los objetivos del coaching con la estrategia de la organizacin y los valores de la empresa? S, ya lo explique antes. Pero para ampliarte ms la respuesta te puedo decir que para nosotros el cliente siempre tiene la razn; por eso cuando se aplica coaching en el mejoramiento a la atencin al cliente. El entrenador que acompaa este proceso al miembro inexperto, despus de un mes, lo pone adems al cuidado de un miembro experto, con el fin de reforzar el proceso. Lo que se busca desde KFC es: Integrar los objetivos de los trabajadores en KFC. Acoplar ms el marco competencial del empleado a los perfiles del puestos de trabajo. Delegar de forma ptima y conseguir que los dems tambin lo hagan. Graduar los sistemas de control de forma ptima. Regular y resolver conflictos y tensiones. Obtener informacin fiable, planificar y programar. Tomar decisiones clave para el futuro de KFC. Formar y entrenar para poder ser ms competitivos cada da.

KFC tiene como objetivo principal satisfacer en su totalidad a sus clientes, seguir siendo el lder en pollo frito en el mercado, contribuir en el mantenimiento del medio ambiente.

Preocuparnos por las nuevas tendencias que adoptan sus clientes como por ejemplo la comida saludable, ahora esta creando ms recetas que contengan hortalizas y dems ingredientes que no contengan mayor porcentaje de grasas.

8. Considera que el coach debe ser interno o externo? Pensamos que de ambas partes; podemos traer entrenadores de fuera que nos traen innovaciones, adems que consideramos bueno que el personal escuche a otras personas tambin; pero siempre conversando antes con ellos acerca de la filosofa de la empresa y de cmo est actualmente. Tambin consideramos bueno que el entrenador sea de dentro de la empresa, es decir nosotros mismos que estamos facultados para hacerlo gracias a las capacitaciones que nos da la empresa.

9. La tienda cuenta con coaches internos capacitados? S. 10. Cunto debera durar el proceso de coaching? Nosotros trabajamos de la siguiente manera cuando entra el personal nuevo ya sea en cualquiera de nuestras dos reas, me refiero a saln, (limpieza o atencin al cliente), produccin (cocina) se le llama inexperto y se le tiene a prueba un mes y se le capacita mediante pruebas tericas y practicas. Es acompaado por su entrenador de turno arduamente ya que el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. Luego tiene a un miembro experto que ayuda ms de cerca meses despus, y esto sucede ms cuando ingresa nuevo personal y el entrenador de turno debe velar por el inexperto nuevo, el inexperto nuevo anterior ya es experto y apoyado a su vez por en miembro experto fomentndose mucho el trabajo en equipo y la solidez de ste. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza, se hace y se ve aplicando aqu el coaching; adems se da tambin cuando en el rea se ve una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. El coaching entonces es caracterizado por el positivismo, confianza y la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

Podemos decir que el coaching por lo general dura un mes aunque lo vemos como proceso continuo porque estamos atentos al ritmo de cada persona, sin dejar que

sea eficiente y se haga lento. Se puede decir que tambin utiliza como herramienta del coaching la entrevista y dilogo personal. Hablamos del proceso de 10 a 11 meses o menos segn sea la persona empleada.

11. Cmo miden la eficiencia del proceso de coaching? Lo medimos deacuerdo a encuestas anuales o semestrales, depende de la tienda. Mediante el cambio positivo que se da en el empleado, porque es visible ms su identidad y progreso profesional, de esta manera asciende profesionalmente.

12. Qu ventaja o desventaja se obtuvieron al aplicar el coaching? Ventajas: Nos permite novedad en conceptos, sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: Innovar en el liderazgo. Metodologa planificada. Un sistema integral, por ser continuo, da a da, que ayuda al desarrollo de los talentos individuales del empleado, conectado con la del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Mejora resultados para el equipo.

Desventajas: Tener esta forma de entrenamiento como nica y no abrirnos a ms posibilidades que se ofrezcan. Sistematizar todo, no teniendo en cuenta muchas veces la experiencia.

13. Con qu caractersticas deben contar la o las personas encargadas de realizar el coach? Los entrenadores deben creen en las personas y saber interactuar con ellas. Los entrenadores comparten un compromiso hacia el desempeo superior. Los entrenadores deben de tener claridad en su comunicacin. Los entrenadores deben apoyar al equipo con informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. Los entrenadores deben otorgar reconocimiento. Los entrenadores deben velar por las metas comunes. Los entrenadores deben permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Los entrenadores deben ser respetuosos.

4.2 ANLISIS DE RESULTADOS 1. Cunto tiempo lleva usted trabajando en su rea?

PERIODO LABORAL
Menos de 1 ao Ms de 1 ao

40% 60%

El 60% de los empleados de la tienda de KFC lleva laborando en ella ms de un ao debido a que en KFC le otorgan la oportunidad de poder ascender de cargo, de acuerdo al desempeo que muestre en ella.

2. Qu percepcin tiene sobre la tcnica del Coaching que se aplica en su empresa?

PERCEPCION DE LOS EMPLEADOS 0% 40%


Bueno

60%

Regular Malo

La mayora de los empleados han tenido una percepcin positiva sobre la tcnica del Coaching que se aplica en KFC, ya que han ido mejorando en sus actividades laborales.

3. Usted recibe alguna capacitacin previa o informacin o aviso sobre la tcnica coaching a utilizar? PERIODO DE CAPACITACIONES PREVIAS 0% 50% 50%

Siempre Casi Siempre Nunca

El 50% de los empleados dice que siempre se les capacita, esto es debido a que estos empleados son nuevos y con son inexpertos, necesitan que se les capacite ms que a los empleados expertos.

4. Qu actitud usted toma ante la aplicacin de la tcnica?

ACTITUD TOMADA ANTE LA TECNICA DEL COACHING 0% 20%


Buena Regular

80%

Mala

El 80% de los empleados muestran una actitud y aceptacin positiva ante la aplicacin de la tcnica del Coaching, ya que los empleados sienten que los entrenadores no solo se preocupan para que desempeen bien su trabajo sino que se preocupan por su realizacin personal.

5. La tcnica coaching le ha permitido adaptarse con mayor estabilidad, socializar de manera ms confiable, ser ms consciente en su trabajo planificado y ordenado, cordial en sus relaciones con los dems y el jefe; en su rea laboral?
12 10 8 6 4 2 0

Si Regular No

Los empleados han mostrado una respuesta favorable ante la aplicacin del coaching, esto lo podemos notar en que ellos se han adaptado a la cultura organizacional con gran facilidad, se han integrado rpidamente a los grupos de trabajo, saben cul es su labor y que pueden hacer para mejorar la atencin, han demostrado amabilidad con los clientes.

6. Considera que luego finalizada la aplicacin del Coaching usted se siente? COMO SE SIENTE FINALIZADAO EL COACHING 0% 40% 60%
Mejor Igual Peor

La mayor parte de los empleados se sienten mejor porque gracias a esta tcnica ellos realizan mejor su trabajo ya que los entrenadores estn constantemente con ellos, ayudndolos, animndolos para que su desempeo mejore.

7. Influye en su actitud (sentimientos, creencias o comportamiento) el Coaching que se est aplicando?

INFLUENCIA DEL COACHING EN LA ACTITUD DEL EMPLEADO


20% Si No 80%

En el grfico se puede observar que el coaching influye en la actitud de los empleados de manera que ellos se sienten identificados con KFC ya que los entrenadores los motivan, loa ayudan y esto hace que ellos se sientan comprometidos con la empresa.

8. Obtiene una satisfaccin laboral despus de haberse aplicado el coaching?

SATISFACCION LABORAL AL APLICAR EL COACHING


0%

Si No
100%

Todos los empleados se sienten bien trabajando en KFC, ya que no se les presiona, cuentan con capacitaciones para mejorar su trabajo, para lograr ascender de cargo, laboran en un bue ambiente laboral que les ayuda ha desenvolverse eficientemente. 9. Con el coaching mejor algunas cosas como por ejm

Responsabilidad? Nombre otras Con respecto a esta pregunta, se ha obtenido que todos los empleados han mejorado en algunas actitudes, pero tambin se han ido identificando cada da ms con KFC. Los empleados mejoraron en lo que es puntualidad,

responsabilidad, seguridad en s mismo, iniciativa y sobre todo logran adaptarse a la cultura de la empresa con gran facilidad. 10. Qu caractersticas considera que debe tener su lder o responsable de trabajadores? Con respecto a esta pregunta, los empleados consideran que su lder debe ser carismtico, amigable, emptico, que inspire confianza, que sea dinmico, que sea dedicado con su labor, creativo, tolerante con los empleados nuevos, justo al tomar decisiones.

11. Usted se siente interesado, atrado por la nueva tcnica a aplicar?

INTERES DEL EMPLEADO HACIA LA TECNICA DEL COACHING


0% 18% En Gran Medida Muy Poco Casi Nunca

46%

36%

La mayora de los empleados se sienten atrados en gran medida por la tcnica del Coaching, ya que les ha ayudado a mejorar su desempeo en la empresa pero para algunos es una tcnica nueva ya que son nuevos en KFC y les parece interesante.

CONCLUSIONES

Cada integrante de nuestro equipo despus de haber analizado, discutido y elaborado en grupo cada uno de los puntos exponemos:

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten, porque as lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilizacin hacia el xito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados. El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante ste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrn como resultado un desempeo continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. El Coaching hace cambiar la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados especficos. En finalmente los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, cmo mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, cmo creer en s mismo y cmo sobreponerse a los fracasos.

El Coaching es un sistema integral que trata de cmo se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial.

BIBLIOGRAFA

Perry, Zeus Skiffngton Suzanne. Gua completa de Coaching en el trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Ao 2002. Espaa. Pg.233

http://xaviermaymo.wordpress.com/2009/01/02/coaching-efectivo/

http://ar.hsmglobal.com/notas/53273-como-ser-un-coach-efectivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching

http://garabuyo.es/index.php?option=com_content&task=view&id=1&Itemid=2

http://www.coach-personal.es/documentos/

http://mandlercoaching.com

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